外発的動機と内発的動機 － 自己の価値観と目的に向き合い、内発的動機に導かれる
人が長期的なモチベーションやパフォーマンスを上げるためには、内発的動機が必要です。報酬などの外発的動機は最低限の動機付けにしかならず、また短期的な効果しかありません。内発的動機に導かれるためには、自分…
変革の書籍紹介：フルエンゲージメントの力 Power of Full Engagement
私たちはパフォーマンスやエンゲージメントを上げるため、様々な管理をしようとしますが、重要なのは、何よりも「エネルギー」を管理することです。そのエネルギーには「身体、感情、思考、信念」の４つの種類があり…
変わらない日本の建設会社。変わらないマインドセットと行動
国内市場の飽和に加え、建設DX、脱炭素対応で待ったなしの建設産業ですが、一方で従来のやり方や思考から抜けられず、多くの建設会社は必要な変化を生み出せていません。この大きな原因は国内工事の進め方と、全員…
変革の書籍紹介「謙虚なコンサルティング」：今後求められるコンサルタントとは？
社会や組織の問題はマニュアルやツールで解決できるものではなくなってきました。従来型の「診断型・問題解決型コンサルティング」は機能しなくなってきています。問題が複雑になるにつれて必要になるのは、好奇心、…
変革のケーススタディ：チェンジ・グリッド「拒絶 ➡ 抵抗 ➡ 探求 ➡ コミットメント」
ケーススタディ（製造販売会社A社の事例）と共に、人が変わっていくためにはどのようなプロセスを踏む必要があるのか、個人の変化は「拒絶 ➡ 抵抗 ➡ 探求 ➡ コミットメント」であるという「スコットとジャ…
なぜルールでは社会や組織の文化や規範を変えられないのか？
例えば、長時間労働のように、法律や規則などルールを作っても変わらない社会や組織の仕組みがあります。原因は、ルールの効果が十分でない事、長時間労働の見方を完全に変えていない事、定時で帰るなど新しい行動（…
カフェでおしゃべりを深化させるように問題を解決しよう：ワールド・カフェ
カフェには、時間の流れを少しゆっくりにするような、落ち着いて話ができる雰囲気がありますね。そのカフェの雰囲気を会議などに利用して、参加者をリラックスさせ、対話を促す仕組みがワールド・カフェです。 はじ…
リベレイティング・ストラクチャーで会議や打合を楽しくする
会議、委員会、プレゼン、報告会、ブレインストーミング、オープンディスカッション、、、従来からのスタイルのミーティングの多くは、本来あるべき目的を達成していません。形式的すぎて自由がないか、緩すぎてまと…
バリューとは？行動指針とは？：正しい行動と大きな成果を生み出す方法
バリューや行動指針は従業員が共通して持つべき組織の価値観です。正しく作成されたバリューや行動指針は、組織文化の根底をなし、あるべき文化の醸成を助けます。一方、強い意志やコミットメントがなく、一部の人だ…
変わらない組織のフレーズ50選：矛盾する組織のメッセージ
新しい提案がされる度、「人がいない」「予算がない」「今忙しい」など、何かにつけて取り合えず否定する組織は多いです。そのような変わらない会社でよく聞かれるフレーズを大量に（笑）紹介します。 ～ ～ ～ …
なぜ個人と組織は自己防御するのか ～ defensive behavior ～ 組織編
人が防御機能を備えているように、組織も、脅威、恥、不安を感じないように防御機能を備えています。知っていることを実行し、知らないことは議論さえしないようにする防御機能です。これによって、組織は暗黙の統制…
認知的不協和って何？ パーパスで個人や組織の矛盾を乗り越え成長につなげよう
私たちの脳は矛盾する情報を嫌います。脳は、頭の中に既にある信念と反する新しい情報に不快感を引き起こします。この状態を認知的不協和と言います。しかし一方では、人が成長するには認知的不協和を乗り越えていか…
コンフリクト（意見の対立）の５つのタイプ：コンフリクトは「解決」でなく「転換」する
コンフリクトは「意見の対立」という意味で、否定的な印象を与えるかもしれませんが、人と人との関係や、組織の成長に欠かせません。意見の対立を表面的に「解決」するのではなく、その背景を理解し、成長に「転換」…
何が企業の成長を阻むのか？学びと変化を妨げる５つの要素
学びと変化。これが出来なければ、誰も正解を知らない不確実な時代に、企業として成長できないだけでなく、もはや存続する事すら危うい時代になりました。しかし、言うは易く行うは難し、過去の習慣や考え方、システ…
リーダーとリーダーシップ。権力のダークサイド
地位や役職に伴う構造的な力である権力は、そのポジションに就く人間誰もが獲得する力です。権力には、強力なダークサイドのパワーが存在します。そして、大きな負の影響を組織にもたらします。例えば、自信過剰にな…
組織文化の変革その３：ネットフリックスのカルチャーデック
10年に渡り、組織文化を徹底的に議論追求し築き上げてきたネットフリックス社は、「スタートアップが最初から取り組んだから実現できた企業文化なのでは？」という質問にこう答えています。「古い会社や大きい会社…
組織文化の変革その２：失敗例と正しい手順
社内システムや組織構造を変えただけでは組織は変わりません。組織文化の変革が必要です。組織文化とリーダーシップは他の組織属性に対して強力な磁力をもっているので、これらの変革なしでは、他の改革もすぐ元の姿…
組織文化の変革その１：組織文化とリーダーシップ、組織属性との強力な磁力
組織改革や新しいビジネスモデルの開発には、企業の文化の変革を伴います。企業文化を変えるには、組織文化のタイプを知る必要があります。組織文化のタイプと、リーダーシップ、価値観、効率性、管理手法は、それぞ…
変革に必要なリーダーとファーストフォロワー。イノベーター理論
変革にはリーダーが必要ですが、リーダーだけでも実現はしません。他の大勢に先駆けて、変革の取り組みを支持するファーストフォロワー（最初のフォロワー）が加わる事で、最初は突飛にも見える取り組みにも信憑性が…
変革の書籍紹介：「The Five Dysfunctions of a Team：あなたのチームは機能していますか？」
機能しないチームには５つの特徴があります。(1)信頼の欠如、(2)対立への恐れ、(3)コミットメントの欠如、(4)責任の欠如、(5)結果に焦点がない、の５つです。 ～ ～ ～ ～ ～ 前回「効果的に機…
機能するチームの作り方：メンバーは必要最小限の人数で構成する
チームをうまくまとめる秘訣は色々紹介されています。しかし、その前段階であるチームの最初の立ち上げ方に配慮がなく、後になって取り返しがつかなくなる例は少なくありません。目的と必要なスキルを明確にした上で…
変革を自己への原点回帰で達成する：創業時のチャレンジ精神を思い出せ
変革は時に以前の状態に戻ろうというメッセージで達成されます。創業時は、情熱にあふれ、チャレンジ精神にあふれていたものの、年月を経て失敗を許さない保守的な姿に変わってしまう企業は多いです。そのような会社…
組織に不満がある場合、従業員が取る選択肢は？①立ち去る②声を上げる③忍耐④無関心⑤行動する
会社や上司の文句を繰り返していても、あなたに会社や上司を変える権限がない限り残念ながら変わる事はありません。しかし、あなたが小さくてもチームや部下を持っているのならば、あなたが既に持つ権限内で、自分の…
変革の書籍紹介：「カモメになったペンギン」～ ジョン・コッターの変革の8段階のプロセス
「カモメになったペンギン（原題：Our Iceberg is Melting）」は、組織変革の代表的なモデルであるジョン・コッターの「変革の8段階のプロセス」を南極の氷山に住むペンギンたちの寓話を通し…
アビリーンのパラドックス：誰も望まない集団決定がなされる例
「グループシンク（集団思考）」は、影響力の強い人の意見がグループを支配し集団合意が形成されてしまう事例ですが、反対にグループが誰も望んでいない集団決定をしてしまう事もあります。これをアビリーンへのドラ…
「グループシンク：集団思考」の防止法
グループシンクは、大多数と異なる意見を述べてグループから孤立したり除外される恐怖のため、例え不合理であっても、グループに同調するような意見や行動を取ることです。会社、学校、政府、行政、皆さんの周りのあ…
変革の書籍紹介：インフルエンサー：行動変化を生み出す影響力
核心的な行動を探し出しましょう。てこの原理で小さな力を大きな力に変えるように、ちょっとした行動で大きな変化をもたらす、問題・課題の核心をつく行動です。それは実は簡単に見つかったり、あまりにも当り前だっ…
パーパス、ビジョン、ミッション：それぞれの意義と違い
会社の理念を示すものに、パーパス・ビジョン・ミッションがあります。パーパスは、「会社は何のために存在するのか？」という会社の存在意義、ビジョンは、会社がどこに向かうのか、目的とする未来の姿です。ミッシ…
パーパス・ドリブン：会社は何のために存在するのか？
企業が存続し成長を続けるためには、強い目的と信念、意志を持って社会課題に正面から取り組み、顧客や従業員、社会から共感される存在であること、パーパス・ドリブンな（目的に導かれる）会社である必要が増してい…
リーダー、マネージャー、コーチ：求められる３つの役割
同じことをひたすら繰り返して成長できた時代は既に過ぎ去り、先が見えない状況で成果を出していくために、会社の経営層、上級管理職から中間管理職、更にはプロジェクトマネージャー等のマネージャークラスには、よ…
変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その２
前回、人は「Uncertainty：不確実さ」を嫌う事、不確実さは人に「恐れ」をもたらし、様々な障害を起こし得ることを説明しました。今回は不確実さや、未知への不安に対処する5つのステップを紹介します。…
変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その１
変化や変革の取り組みに心や体が付いて行かず、なかなか一歩が踏み出せないのは「Uncertainty：不確実さ」、つまり情報がない、先が見通せない、コントロールできない事が大きく影響しています。「Unc…
チェンジマネジメント事例：働き方改革
2019年の調査によると企業の働き方改革の取り組みの約9割は失敗しているそうです。チェンジマネジメントの視点からなぜ多くの企業で働き方改革がうまく行かないのか検証します。 ～ ～ ～ ～ ～ チェンジ…
変化・変革のステークホルダー・エンゲージメント
変革におけるステークホルダー対応は、「Manage of Stakeholders（ステークホルダーの管理）」ではなく、「Manage for Stakeholders（ステークホルダーのための管理）…
建設DXは、技術課題でなく経営課題
前回、DXは技術課題でなく経営課題と説明しました。今回は建設業のDX関連の取り組みを紹介します。建設分野でのDXは「建設DX」と言われますが、建設DXもまたDXと同様に技術課題でなく経営課題です、しつ…
デジタルトランスフォーメーション(DX)とチェンジマネジメント：DXは技術でなく経営課題
デジタル・トランスフォーメーション(DX)は、取り組みを進めている企業と、上手く進められない企業の格差が広がりつつあります。DXを単なるIT導入の技術課題ではなく経営課題と捉え、企業⽂化・組織改革とし…
変革は、固まった状態や思考を「解凍」し、変化後「凍結」して定着させる
変革の「解凍➡変化➡凍結（Unfreeze ➡ Change ➡ Freeze）モデル」は、既成概念を「溶かして」変化させ、新しい状態を「凍結して」固めて定着させる1947年のモデルです。最近聞かれる…
変化・変革は、終わりで始まり、始まりで終わる
変化・変革が始まると、元々あった「状態、物事、やり方」が終わりを告げます。変化・変革が終わりに近づくと、別の新しい「状態、物事、やり方」が始まります。変革は元の状態の終わりと新しい状態の始まりを繋げる…
組織改革は「Minimum Viable Change（MVC）」で実現する
組織改革は大きな変革です。未知の環境に踏み出す旅のようで、道中では予期せぬ事態が起きたり、妨害に遭ったりします。つまり、最初に全てを計画して進める事はできません。スタートアップ手法の「Minimum …
組織改革マネジメント（OCM）のレディネス評価その２：キャパシティ評価
組織改革マネジメント（OCM：Organizational Change Management）のレディネス評価の3要素のうち、③キャパシティ（能力）について紹介するとともに、レディネス評価を実施する…
組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価その１：組織文化の評価
組織改革マネジメント（OCM）では、改革の目的を明確にした後、組織のレディネス評価を行います。レディネス評価は、①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点について、組織の…
パーパスやビジョンを達成した後、会社の姿、文化、従業員の行動はどう見えますか？
会社の理念（パーパス、ビジョン、ミッション）や目標の達成の先には、会社の文化や従業員の行動の変化が見えるはずです。目標を達成した先にある会社の姿はどのように見えますか？その文化はどのようなもので、そこ…