なぜ個人と組織は自己防御するのか ～ defensive behavior ～ 組織編
人が防御機能を備えているように、組織も、脅威、恥、不安を感じないように防御機能を備えています。知っていることを実行し、知らないことは議論さえしないようにする防御機能です。これによって、組織は暗黙の統制…
認知的不協和って何？ パーパスで個人や組織の矛盾を乗り越え成長につなげよう
私たちの脳は矛盾する情報を嫌います。脳は、頭の中に既にある信念と反する新しい情報に不快感を引き起こします。この状態を認知的不協和と言います。しかし一方では、人が成長するには認知的不協和を乗り越えていか…
コンフリクト（意見の対立）の５つのタイプ：コンフリクトは「解決」でなく「転換」する
コンフリクトは「意見の対立」という意味で、否定的な印象を与えるかもしれませんが、人と人との関係や、組織の成長に欠かせません。意見の対立を表面的に「解決」するのではなく、その背景を理解し、成長に「転換」…
リーダーとリーダーシップ。権力のダークサイド
地位や役職に伴う構造的な力である権力は、そのポジションに就く人間誰もが獲得する力です。権力には、強力なダークサイドのパワーが存在します。そして、大きな負の影響を組織にもたらします。例えば、自信過剰にな…
組織文化の変革その３：ネットフリックスのカルチャーデック
10年に渡り、組織文化を徹底的に議論追求し築き上げてきたネットフリックス社は、「スタートアップが最初から取り組んだから実現できた企業文化なのでは？」という質問にこう答えています。「古い会社や大きい会社…
組織文化の変革その２：失敗例と正しい手順
社内システムや組織構造を変えただけでは組織は変わりません。組織文化の変革が必要です。組織文化とリーダーシップは他の組織属性に対して強力な磁力をもっているので、これらの変革なしでは、他の改革もすぐ元の姿…
組織文化の変革その１：組織文化とリーダーシップ、組織属性との強力な磁力
組織改革や新しいビジネスモデルの開発には、組織文化の変革が必要です。そのためにはまず組織文化のタイプを知る必要があります。組織を支配する文化のタイプと、リーダーシップ、価値観、効率性、管理手法は、それ…
変革に必要なリーダーとファーストフォロワー。イノベーター理論
変革にはリーダーが必要ですが、リーダーだけでも実現はしません。他の大勢に先駆けて、変革の取り組みを支持するファーストフォロワー（最初のフォロワー）が加わる事で、最初は突飛にも見える取り組みにも信憑性が…
変革の書籍紹介：「The Five Dysfunctions of a Team：あなたのチームは機能していますか？」
機能しないチームには５つの特徴があります。(1)信頼の欠如、(2)対立への恐れ、(3)コミットメントの欠如、(4)責任の欠如、(5)結果に焦点がない、の５つです。 ～ ～ ～ ～ ～ 前回「効果的に機…
機能するチームの作り方：メンバーは必要最小限の人数で構成する
チームをうまくまとめる秘訣は色々紹介されています。しかし、その前段階であるチームの最初の立ち上げ方に配慮がなく、後になって取り返しがつかなくなる例は少なくありません。目的と必要なスキルを明確にした上で…
変革を自己への原点回帰で達成する：創業時のチャレンジ精神を思い出せ
変革は時に以前の状態に戻ろうというメッセージで達成されます。創業時は、情熱にあふれ、チャレンジ精神にあふれていたものの、年月を経て失敗を許さない保守的な姿に変わってしまう企業は多いです。そのような会社…
組織に不満がある場合、従業員が取る選択肢は？①立ち去る②声を上げる③忍耐④無関心⑤行動する
会社や上司の文句を繰り返していても、あなたに会社や上司を変える権限がない限り残念ながら変わる事はありません。しかし、あなたが小さくてもチームや部下を持っているのならば、あなたが既に持つ権限内で、自分の…
変革の書籍紹介：「カモメになったペンギン」～ ジョン・コッターの変革の8段階のプロセス
「カモメになったペンギン（原題：Our Iceberg is Melting）」は、組織変革の代表的なモデルであるジョン・コッターの「変革の8段階のプロセス」を南極の氷山に住むペンギンたちの寓話を通し…
アビリーンのパラドックス：誰も望まない集団決定がなされる例
「グループシンク（集団思考）」は、影響力の強い人の意見がグループを支配し集団合意が形成されてしまう事例ですが、反対にグループが誰も望んでいない集団決定をしてしまう事もあります。これをアビリーンへのドラ…
「グループシンク：集団思考」の防止法
グループシンクは、大多数と異なる意見を述べてグループから孤立又は除外される事への恐怖のため、例え不合理であっても、グループに同調するような意見や行動を取る事です。会社、学校、政府、行政、皆さんの周りの…
変革の書籍紹介：インフルエンサー：行動変化を生み出す影響力
核心的な行動を探し出しましょう。てこの原理で小さな力を大きな力に変えるように、ちょっとした行動で大きな変化をもたらす、問題・課題の核心をつく行動です。それは実は簡単に見つかったり、あまりにも当り前だっ…
パーパス、ビジョン、ミッション：それぞれの意義と違い
会社の理念を示すものに、パーパス・ビジョン・ミッションがあります。パーパスは、「会社は何のために存在するのか？」という会社のそもそもの存在意義、ビジョンは、会社がどこに向かうのか、目的とする未来の姿で…
パーパス・ドリブン：会社は何のために存在するのか？
企業が存続し成長を続けるためには、強い目的と信念、意志を持って社会課題に正面から取り組み、顧客や従業員、社会から共感される存在であること、パーパス・ドリブンな（目的に導かれる）会社である必要が増してい…
リーダー、マネージャー、コーチ：求められる３つの役割
同じことをひたすら繰り返して成長できた時代は既に過ぎ去り、先が見えない状況で成果を出していくために、会社の経営層、上級管理職から中間管理職、更にはプロジェクトマネージャー等のマネージャークラスには、よ…
変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その２
前回、人は「Uncertainty：不確実さ」を嫌う事、不確実さは人に「恐れ」をもたらし、様々な障害を起こし得ることを説明しました。今回は不確実さや、未知への不安に対処する5つのステップを紹介します。…
変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その１
変化や変革の取り組みに心や体が付いて行かず、なかなか一歩が踏み出せないのは「Uncertainty：不確実さ」、つまり情報がない、先が見通せない、コントロールできない事が大きく影響しています。「Unc…
チェンジマネジメント事例：働き方改革
2019年の調査によると企業の働き方改革の取り組みの約9割は失敗しているそうです。チェンジマネジメントの視点からなぜ多くの企業で働き方改革がうまく行かないのか検証します。 ～ ～ ～ ～ ～ チェンジ…
変化・変革のステークホルダー・エンゲージメント
変革におけるステークホルダー対応は、「Manage of Stakeholders（ステークホルダーの管理）」ではなく、「Manage for Stakeholders（ステークホルダーのための管理）…
建設DXは、技術課題でなく経営課題
前回、DXは技術課題でなく経営課題と説明しました。今回は建設業のDX関連の取り組みを紹介します。建設分野でのDXは「建設DX」と言われますが、建設DXもまたDXと同様に技術課題でなく経営課題です、しつ…
デジタルトランスフォーメーション(DX)とチェンジマネジメント：DXは技術でなく経営課題
デジタル・トランスフォーメーション(DX)は、取り組みを進めている企業と、上手く進められない企業の格差が広がりつつあります。DXを単なるIT導入の技術課題ではなく経営課題と捉え、企業⽂化・組織改革とし…
変革は、固まった状態や思考を「解凍」し、変化後「凍結」して定着させる
変革の「解凍➡変化➡凍結（Unfreeze ➡ Change ➡ Freeze）モデル」は、既成概念を「溶かして」変化させ、新しい状態を「凍結して」固めて定着させる1947年のモデルです。最近聞かれる…
変化・変革は、終わりで始まり、始まりで終わる
変化・変革が始まると、元々あった「状態、物事、やり方」が終わりを告げます。変化・変革が終わりに近づくと、別の新しい「状態、物事、やり方」が始まります。変革は元の状態の終わりと新しい状態の始まりを繋げる…
組織改革は「Minimum Viable Change（MVC）」で実現する
組織改革は大きな変革です。未知の環境に踏み出す旅のようで、道中では予期せぬ事態が起きたり、妨害に遭ったりします。つまり、最初に全てを計画して進める事はできません。スタートアップ手法の「Minimum …
組織改革マネジメント（OCM）のレディネス評価：その２
組織改革マネジメント（OCM：Organizational Change Management）のレディネス評価の3要素のうち、③キャパシティ（能力）について紹介するとともに、レディネス評価を実施する…
組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価
組織改革マネジメント（OCM）では、改革の目的を明確にした後、組織のレディネス評価を行います。レディネス評価は、①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点について、組織の…
パーパスやビジョンを達成した後、会社の姿、文化、従業員の行動はどう見えますか？
会社の理念（パーパス、ビジョン、ミッション）や目標の達成の先には、会社の文化や従業員の行動の変化が見えるはずです。目標を達成した先にある会社の姿はどのように見えますか？その文化はどのようなもので、そこ…
Organizational Change Management、組織改革、リーン/アジャイルのクロスオーバー
組織改革、OCM（Organizational Change Management）、リーン・アジャイル型経営、それぞれ出発地点は違いますが、いずれも目的とする所は同じです。 ～ ～ ～ ～ ～ チェ…
変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する：その２
「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」、世の中の変革がいかにこの手順を飛ばしてやっているか、そして散々な結果に終わっているか、枚挙にいとまがありません。ほとんどが「変革＝チェンジ」をマネージ…
変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する
変革は、まずなぜ変革が必要かを「認知」して、変革のメリット・デメリットを「比較」し、メリットを確認した上で「やってもいい」から、「やりたい」という参加欲求までつながらないと成功しません。 ～ ～ ～ …
昭和型経営をアジャイル型経営へ変える手段：チェンジマネジメント
経営改革が叫ばれています。「なんで変わらないんだ！」上手く進まない場合がほとんどです。人は現状を変えようとしません。現状に大きな支障がなければそれを変えたくないんです、守りたいんです。現状維持は人間の…
昭和型経営からアジャイル型経営へ：経営層の意識改革
失われた30年間の平成を挟んでもなお昭和型経営から抜けられない企業は多いです。正解を誰も知らない予測困難なVUCA時代に突入しアジャイル型経営を取り入れた自律的組織への転換が急務です。 何年も。。どこ…
海外事業のビジョン・ミッション
あなたの会社にビジョン・ミッションはありますね。それは会社の海外事業にも当てはまりますか？海外事業のビジョン・ミッションは何ですか？ ～ ～ ～ ～ ～ 海外進出のきっかけは色々あると思いますが、以下…