人が長期的なモチベーションやパフォーマンスを上げるためには、内発的動機が必要です。報酬などの外発的動機は最低限の動機付けにしかならず、また短期的な効果しかありません。内発的動機に導かれるためには、自分と向き合い、自分の価値観、目的を明らかにすることです。
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外発的動機とは？ 内発的動機とは？
「外発的動機付け」とは、報酬を得たい、見返りが欲しい、注目を浴びたい、みんなから評価されたい、または逆に、懲罰や嫌な思いを避けたいという理由から生まれる行動の動機付けのことです。
「内発的動機付け」とは、自分がやりたいと思い、楽しさ、喜び、やりがいを感じるからこそ、ある行動に取り組むことです。例として「新しいチャレンジや探求、自分の能力の向上、学習、他人や社会への貢献」などが挙げられます。内発的に動機付けられた行動は、報酬や外部評価を求めるものではなく、それ自身のために行う活動であり、行動そのものが報酬になります。
外発的動機は、短期的には行動を促進することができます。しかし長期的なモチベーションの維持には効果がありません。にもかかわらず、多くの会社では、外発的動機に頼った従業員の管理、つまり、報酬で従業員を評価することがいまだ主流です。
「でも内発的動機だけでは仕事はできないでしょ！」「給料がないと生活できないでしょ！」という意見はごもっともです。
フレデリック・ハーズバーグ（Frederick Herzberg）は、マネジメントの教科書的理論でもある二要因理論（Hygiene theory, Motivation-hygiene theory, Dual-factor theory)で有名ですが、従業員の満足度に影響を与えるものとして、①衛生要因（Hygiene factors）と②動機要因（Motivators）の２つの要素を挙げています。
外発的動機は衛生要因（Hygiene factors）に当たり、積極的に満足感を与えるものではありませんが、足りないと不満をもたらします。つまり、衛生要因は会社が従業員に仕事をさせる上で最低限必要な条件です。もし勤め先から「来月から給与出ないけど頑張って働いてね」と言われても、働き続けられないですよね？
衛生要因（外発的動機）が最低条件である一方、パフォーマンス、コミットメント、情熱を高めるのは、衛生要因ではなく、動機要因（Motivators）＝内発的動機なのです。
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外発的動機の負の影響
外発的動機付けが常に動機付けに役に立たないと言っているのではありません。
外発的動機づけは、ある状況においては有益です。例えば、やりたくない仕事を消化する必要がある場合、ルーチン作業の効率を上げる場合、興味のない活動に関心を持ってもらいたい場合などに役立ちます。
更に、新しいスキルや知識の習得によって、内発的に活動するきっかけになるかもしれないという期待を込めて利用することもできます。
しかし、外発的動機付けの難しさは、雇用者が望むするようには、報酬や賞罰と望ましい行動や結果を結び付けられないという点です。
例えば、旧来型の報酬制度で、仕事の成果によらず、出社して会社に８時間いるだけで報酬が約束される場合は、一生懸命仕事をしなくても、とりあえず毎日会社に来て仕事をしているフリをしておけばいいやという考えが生まれます。
外発的動機付けを報酬を与える側が望む通り設計するのはとても困難で、常に抜け道や意図せぬマイナスの効果が存在し、そのため報酬制度の議論は決定打がなく永遠に繰り返されるのです。
(1) 外発的動機は内発的動機を低減させる
さらに困ったこととして、外発的動機付けは内発的動機を低減させることさえあります。
人がすでにやりがいのあるものと見なして自発的におこなっている活動に外発的動機を付け加える場合です。
例えば、内発的動機からボランティアや無償の人助けをおこなう人に「報酬」を提示すると嫌がられることがありますよね？
善意や利他的な思いからやっているのに、それを外発的動機である報酬と結び付けられて、金銭的な価値に置き換えられるのを嫌うからです。
「すでに内的報酬を得ている行動に対して、過剰な外的報酬を与えることは、内発的動機を低下させる」ということは研究でも証明されており、「過剰正当化効果（overjustification effect）」または「モチベーションのクラウドアウト（Motivation crowding theory）」として知られています。
その他にも外発的動機には、以下に示すような負の影響があります。
(2) 不正や自己利益を助長する
自分の地位や報酬を維持したり上げたりすることに注力して、全体の利益を犠牲にすることです。メディアで大きく報道されるような企業の不祥事のみならず、会社の目的に反し、自己保身や自己利益に走る従業員はどの組織にもいるでしょう。
(3) 短期的な視点を生む
報酬は大概、短期的な結果に対して与えられます。まだ見えない10年後の成果への貢献に対して今月の報酬が設定されることはありません。そのため、報酬は私たちの意思決定の焦点を短期的な効果に偏らせ、長期的な効果は軽視するのです。
(4) 視野を狭くする。創造的な思考を妨げる
報酬によって、短期的視点、報酬への最短ルートに目が向き、その結果、視野が狭くなります。そして、創造的で自由な発想が妨げられます。このことも多くの研究によって証明されているものです。
(5) 上げた報酬は上げ続けなければならない
報酬はいったん与えられると、それが当り前＝スタンダード、デフォルトになります。
つまり、報酬が下がるのが論外であるだけでなく、一生懸命頑張っても報酬が据え置きで上がらないと不満に思います。さらなる動機付けにするためには報酬を上げ続けなければなりません。
私たちの脳はそのように機能しているのです。これを心理学上、馴化（Habituation）と言います。
馴化とは、ある刺激がくり返し提示されると、その刺激に対する反応が徐々に少なくなっていく現象（慣れ）です。
快楽適応（hedonic treadmill, hedonic adaptation）も同様の傾向を表す言葉です。
ポジティブなことに対してもネガティブなことに対しても、大きな出来事や人生の変化があっても、人間はすぐに比較的安定したレベルの幸福感に戻る傾向があります。この理論によると、人は報酬が上がると、期待や欲求も連動して上昇し、結果として幸福感は永久に得ることができません。
私たちの脳にドーパミンを生み出した「期待」はすぐに馴化し、さらにドーパミンを生み出し続けるには、期待を高め続ける必要があるのです。そのため繰り返しになりますが、報酬は長期的な動機付けのためには向いていないのです。
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内発的動機
ここまで見てきたように、外発的報酬は、特に短期的には、行動を促進することはできます。しかし長期的なモチベーションにするにはほとんど効果がありません。
それに対して、内発的動機づけは、無限に湧き出る泉のようなものです。行動を起こす原動力となります。私たちは、その行動そのものをやりたいからこそ、その行動をするのです。その意味で、内発的に動機づけられた行動は私たちのアイデンティティと一体化しているのです。
アメリカ人の作家のダニエル・ピンク（Daniel H Pink）はその著書 「Drive：（邦訳）モチベーション 3.0」の中で、内発的動機付けのアプローチには、次の３つの本質的な要素があると説明しています。
① 自律性（自主性）：自分の人生を自分で決めたいという欲求。
② 成長（習熟）：重要なことをもっと知りたい、もっとうまくなりたいという衝動。
③ 目的：自分よりも大きなもののために何かをしたいという切なる願い。
また、ペンシルベニア大学心理学教授アンジェラ・ダックワース（Angela Duckworth）は著書「Grid：（邦訳）やり抜く力」の中で、① 興味、② 練習、③ 目的、④ 希望の４つの要素を挙げていますが、その主張のアプローチの根底にあるのは基本的に内発的動機に導かれることの重要性に帰着します。
実は、これらの内発的動機の研究や書籍のベースとも言えるものが、1985年、アメリカの心理学者エドワード・デシとリチャード・ライアン共著の「Self-Determination and Intrinsic Motivation in Human Behavior(1)」で、内発的動機と外発的動機を体系的に紹介し認められたものです。
デシとライアンは、「自己決定理論（SDT：self-determination theory）」として理論を発展させ、内発的動機に必要なのは、「①自律性、②有能性、③関係性」であるとしました(2)(3)。
つまり、デシとライアン以降、使われる言葉の違いはあるものの、根底にあるのは、自分がやりたいと思うこと、楽しさや喜び、やりがいを感じることに取り組むことこそが大切で、それ自体が報酬であり長期的な動機につながるという点です。
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内発的動機に導かれるためには？
では、内発的動機に導かれて、仕事をし、生活を送るためにはどうすればよいのでしょうか？
前回紹介した「Power of Full Engagement：フルエンゲージメントの力：（邦題）メンタル・タフネス 成功と幸せのための４つのエネルギー管理術） 」では、この内発的動機の源は「価値観」であり、私たち一人一人が自身の「価値観」に向き合う必要があると説明しています。
コアとなる個人の価値観には、幸せ、調和、勇気、楽しさ、思いやり、公正さ、正直さ、寛容さ、家族、友情、創造性、自由、親切さ、誠実さ、、、などがあります。
自分が最も重要と思う価値観、外的要因に関わらず自分が体現したいと思う価値観を定義するのです。それが行動の土台となり柱になります。
そして、その価値観を行動に移すためのステートメントを作成するのです。例えば、「寛容さ」がコアとなる価値観の場合、ステートメントは、
「私は寛容さを自分の価値観として体現します。人にエネルギーを与えます。見返りは期待しません。自分より私が大切に思う人たちを優先させます」
といったものになります。（ここではさらっと書いてますが、簡単にたどり着くことはできません。自己と繰り返し繰り返し向き合わなければなりません。）
自分の価値観を体現することが自分の目的であれば、プライベートの生活のみならず、どうしても給与以上の価値を見出せないつまらない会社の仕事においても、
「部下を導く、困っている同僚を助ける、顧客に寄り添う、いたわりを持って他人と接する」
など、個人の価値観に基づいた目的、内発的動機に導かれた行動を見出すことができます。
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参考文献
(1) Richard M. Ryan, Edward L. Deci, “Intrinsic motivation and self-determination in human behavior“, New York, NY: Plenum, 1985
(2) Richard M. Ryan, Edward L. Deci, “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being“, American Psychologist. 55 (1): 68–78. 2000.
(3) “Self-determination theory“, wikipedia
(4) Kendra Cherry, medically reviewed by Steven Gans, “Differences of Extrinsic and Intrinsic Motivation“, verywellmind.com, 2020/1/15.
(5) Di Domenico, Stefano I, and Richard M Ryan. “The Emerging Neuroscience of Intrinsic Motivation: A New Frontier in Self-Determination Research” Frontiers in human neuroscience vol. 11 145., 2017/3/24
(6) David Burkus, reviewed by Jessica Schrader, “Extrinsic vs. Intrinsic Motivation at Work What’s the real difference?“, Psychology Today, 2020/4/11.
(7) Evelyn Marinoff, “Why Intrinsic Motivation Is So Powerful (And How to Find It)”, Lifehack, 2021/4/19.
(8) Pierre-Yves Oudeyer, Frédéric Kaplan, “How can we define intrinsic motivation ?“, the 8th International Conference on Epigenetic Robotics: Modeling Cognitive Development in Robotic Systems, 2008
