Self-transforming leader:リーダーは自らを知り、自らを変える

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歴史上のリーダーや偉大な経営者の中で、自分はソファーに座ったまま、あるいは机から離れることなく、周囲の人たちをけしかけるだけで、大きな変革を成功させた人はいるでしょうか? 多くのリーダーは自分が機能し…

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エゴにかられリーダーとなり、エゴにかられリーダーとして失敗する

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自信と野心はリーダーに登りつめるための素質の1つです。しかし、それらは組織の階段を登るにつれて、リーダーとして持つべきではない過信、慢心へと変わっていきます。つまり、エゴは「リーダー」になるために必要…

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なぜ階層構造が悪者にされるのか?なぜフラットな組織がもてはやされるのか?

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昨今、階層構造という言葉にはネガティブなイメージがつきまとっていますが、必ずしも階層組織が悪いのではありません。対局としてもてはやされることの多いフラットな組織にも一長一短があります。階層組織が機能し…

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Value added:自分の付加価値と相手の付加価値と社会の付加価値

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ビジネスでは付加価値を生み出すことの重要性が強調されますが、その付加価値を間違って主観的に判断してしまうことも多いです。ゲーム理論で付加価値とは「自分が参加することで生まれる価値」です。さらに、付加価…

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ホラクラシーの限界と「階層組織が悪く、フラットな組織が良い」という幻想

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企業にはイノベーティブな発想が求められ、従来からの階層組織に対して新しいフラットな組織の優位性が叫ばれています。しかし、階層組織が機能しないからフラットな組織が正しいという考えは間違えています。ホラク…

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パーパスとパッション。情熱に溢れているのに失敗するのは、目的が欠けているから

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「情熱を追求せよ」、「情熱をもって打ち込めるものを探しなさい」と言われます。しかし、私たちは、情熱をもっているのに、いや、情熱があるがために失敗するのです。目的がないからです。情熱は「もの」や「こと」…

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モラルは考えるのか、感じるのか? 意識と無意識とトロッコ問題

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モラルには意識と無意識が影響します。みなさんには、道徳的に何かおかしい、何かが間違っていると強く感じても、なぜそれが悪いのか理由をうまく説明できない経験がないでしょうか?はっきりと説明できないのは、モ…

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ネゴシエーション(交渉)はゲーム。真剣になりすぎず、相手と議論したり、口論もしない。

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交渉の専門家ハーブ・コーエン(Herb Cohen)は、ネゴシエーション(交渉)はゲームだと言います。相手と議論したり口論せず、何が本当の望みなのか、相手の頭の中にあるものと自分の頭の中にあるものを理…

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書籍紹介「Getting to Yes:ハーバード流交渉術」~互いの本意を実現する交渉の方法

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私たちは他人との交渉で、ついポジション争いをしかけ強く主張し、交渉相手と対立する関係に陥ってしまいます。お互いが本来望む利益にたどり着くためには、交渉相手をパートナーとして考え、お互いの本意を明らかに…

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Moral Disengagement:私たちが平然と道徳から逸脱できる仕組み

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普段は道徳的な基準に沿って行動する人たちでさえ、道徳に反する行動をとっているのにもかかわらず、罪の意識も感じず、平然と自己意識を保てる場合があります。それを「道徳からの逸脱(Moral Disenga…

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ロジカル・ファラシー Logical Fallacy:私たちの論理の誤り

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私たちは毎日、議論に参加したり、他の人たちの議論を聞いたりしています。議論は「前提」と「結論」で構成されますが、相手の前提や論理の誤りを特に疑うことなく、知らず知らずのうちに相手の思うように導かれてし…

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デミングのマネジメント論:深遠なる知識のシステムSystem of Profound Knowledge

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統計的な生産管理手法で日本の製造業に大きな影響を及ぼしたデミングですが、そのマネジメント論も秀逸です。組織が変化を受け入れ進化するためには、①システムに対する理解、②ばらつきに関する知識、③知識の理論…

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悪いリーダーシップの例と良い例(クロネコヤマト変革のリーダー)との対比

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世の中には組織のリーダーシップに関する多くの理論、書籍や記事、その他情報があふれています。なぜこれほど多くの情報が存在するかというと、真のリーダーが少なく、多くの組織でリーダーが機能していないからです…

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ローカス・オブ・コントロールと、間違った帰属をもたらすバイアス

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自分が人生をコントロールできると信じ、成功も失敗も自分の責任だと思う人は、コントロールできないと思う人より、主体性、自律性、達成志向が強く、結果としてより良い生活を送ることができる傾向があります。ただ…

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意思決定の仕組み:私たちのアテンションの限界と、組織の弊害

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私たちは個人も組織も社会レベルでも、新しい課題への対応のための意思決定が求められています。しかし、私たちは認知処理能力の限界のため、「完全に合理的」な意思決定を行うことはできません。そのため、「十分に…

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適応型リーダーシップと変革型リーダーシップ:Adaptive leader & Transformational leader

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様々なリーダーシップ理論の中から、変革のリーダーシップモデルを2つ取り上げて紹介します。1つ目の「適応型リーダーシップ」は、環境の変化に適応して自らを変化させるリーダー、2つ目の「変革型リーダーシップ…

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リーダーの神話:「経営者は孤独」ではなく「できない経営者が孤独を感じる」だけ

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「経営者は孤独だ」と言われます。確かに責任は大きく、従業員の望まない決断を下さなければならない時もあるでしょう。しかし、孤独なリーダーはそもそもリーダーとして機能していません。強い信念がなく、不安や負…

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書籍紹介:シリコンバレーの伝説ナバル・ラビカントの富と幸せのガイド

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今回は、シリコンバレーの伝説的な起業家であり投資家であるナバル・ラビカント(Naval Ravikant)の言葉をまとめた自己啓発的な書籍を紹介します。ナバルは他人のルールに従う必要はなく、自分にとっ…

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リーダーシップのレベル・ステージ Level of leadership

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残念ながら、真のリーダーシップを持つ組織や社会のリーダーはとても少ないですが、それでは、実際あなたやあなたの会社の上司はどの程度のリーダーシップのレベルにあるのでしょうか?今回は、その目安となる3つの…

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ゴール設定の落とし穴。ゴールを設定するメリットとデメリット

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個人でも仕事でも何かしようとする時に私たちはゴール(目標)を立てます。ゴールは私たちに方向性を示し、意識をフォーカスさせますが、落とし穴もあります。①ゴールの先にあるべき「なぜ?」が明確でない、②ゴー…

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変革の書籍紹介「謙虚なコンサルティング」:今後求められるコンサルタントとは?

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社会や組織の問題はマニュアルやツールで解決できるものではなくなってきました。従来型の「診断型・問題解決型コンサルティング」は機能しなくなってきています。問題が複雑になるにつれて必要になるのは、好奇心、…

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エンパシーとコンパッション:2つの本当の違い。そして人はどうあるべきか。

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組織のリーダーに必要な素質、さらにはより良い社会のために人として必要な感情に挙げられるのが、エンパシーとコンパッションです。しかし、この2つの言葉、混同されたり、誤って紹介されていることが多々あります…

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難しい会話 Difficult Conversations:恐ろしく難しい人への対応

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前回、前々回と、難しい会話の対処方法を紹介してきました。今回はそれでも会話を築く事ができない「恐ろしく難しい人」への対処方法を紹介します。ポイントは、相手を変えようとする意識を捨て、相手を理解する事に…

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難しい会話 Difficult Conversations:建設的な対話へのちょっとしたコツ

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難しい会話を建設的な対話に変えるコツを紹介します。「わたしメッセージ(I-message)」や「はい、そして(Yes, and)」メッセージを使う、そして、相手への興味、理解、貢献、信頼を前提とする真…

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難しい会話 Difficult Conversations:学びに変える方法と、難しくなる前に対処する方法

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「顧客や上司に反対意見をする」、「情報を共有しない同僚を注意する」、「ルールを守らない部下の仕事を変える」、、、難しい会話は状況を変えて私たちをチャレンジします。ポイントは2つです。相手を理解し学ぼう…

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バリューとは?行動指針とは?:正しい行動と大きな成果を生み出す方法

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バリューや行動指針は従業員が共通して持つべき組織の価値観です。正しく作成されたバリューや行動指針は、組織文化の根底をなし、あるべき文化の醸成を助けます。一方、強い意志やコミットメントがなく、一部の人だ…

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コンフリクト(意見の対立)の5つのタイプ:コンフリクトは「解決」でなく「転換」する

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コンフリクトは「意見の対立」という意味で、否定的な印象を与えるかもしれませんが、人と人との関係や、組織の成長に欠かせません。意見の対立を表面的に「解決」するのではなく、その背景を理解し、成長に「転換」…

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リーダーとリーダーシップ。権力のダークサイド

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地位や役職に伴う構造的な力である権力は、そのポジションに就く人間誰もが獲得する力です。権力には、強力なダークサイドのパワーが存在します。そして、大きな負の影響を組織にもたらします。例えば、自信過剰にな…

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セルフコーチング(CTFAR) 望む結果から、行動→感情→思考を変えていく

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感情は、周囲の状況や他人の行動によって生まれるのでなく、それを自分がどう捉えるかによって生まれます。つまり感情は自分が選択しています。自分が望む結果は、その結果を実現するためにどう行動するか、その行動…

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変革の書籍紹介:「The Five Dysfunctions of a Team:あなたのチームは機能していますか?」

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機能しないチームには5つの特徴があります。(1)信頼の欠如、(2)対立への恐れ、(3)コミットメントの欠如、(4)責任の欠如、(5)結果に焦点がない、の5つです。 ~ ~ ~ ~ ~ 前回「効果的に機…

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機能するチームの作り方:メンバーは必要最小限の人数で構成する

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チームをうまくまとめる秘訣は色々紹介されています。しかし、その前段階であるチームの最初の立ち上げ方に配慮がなく、後になって取り返しがつかなくなる例は少なくありません。目的と必要なスキルを明確にした上で…

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パーパス、ビジョン、ミッション:それぞれの意義と違い

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会社の理念を示すものに、パーパス・ビジョン・ミッションがあります。パーパスは、「会社は何のために存在するのか?」という会社のそもそもの存在意義、ビジョンは、会社がどこに向かうのか、目的とする未来の姿で…

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パーパス・ドリブン:会社は何のために存在するのか?

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企業が存続し成長を続けるためには、強い目的と信念、意志を持って社会課題に正面から取り組み、顧客や従業員、社会から共感される存在であること、パーパス・ドリブンな(目的に導かれる)会社である必要が増してい…

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リーダー、マネージャー、コーチ:求められる3つの役割

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同じことをひたすら繰り返して成長できた時代は既に過ぎ去り、先が見えない状況で成果を出していくために、会社の経営層、上級管理職から中間管理職、更にはプロジェクトマネージャー等のマネージャークラスには、よ…

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昭和型経営をアジャイル型経営へ変える手段:チェンジマネジメント

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経営改革が叫ばれています。「なんで変わらないんだ!」上手く進まない場合がほとんどです。人は現状を変えようとしません。現状に大きな支障がなければそれを変えたくないんです、守りたいんです。現状維持は人間の…

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