変革を自己への原点回帰で達成する：創業時のチャレンジ精神を思い出せ
変革は時に以前の状態に戻ろうというメッセージで達成されます。創業時は、情熱にあふれ、チャレンジ精神にあふれていたものの、年月を経て失敗を許さない保守的な姿に変わってしまう企業は多いです。そのような会社…
チェンジコミュニケ―ションその３：ベストプラクティス
組織内のコミュニケーションに問題を感じていない従業員はいないでしょう。業務上重要な要素であるのに、他の課題に目が向き、コミュニケーション自体の問題は対処されません。それを語る企業文化がなく、スキルや知…
チェンジコミュニケーションその２：コミュニケーションプラン
チェンジコミュニケーションの基本は5W1H(Who誰が, Whenいつ, Whereどこで, What何を, Whyなぜ, Howどうやって)にWhom(誰に)を付け加えた6W1Hです。一番見落とされ…
チェンジコミュニケーションその１：コミュニケーションモデル
コミュニケーションでは、送り手の「意図」と、実際に発する「メッセージ」、そして受け手が受ける「メッセージ」と受け手の「解釈」は、外的内的なフィルター（ノイズ）を通して変わっていきます。正確なコミュニケ…
組織に不満がある場合、従業員が取る選択肢は？①立ち去る②声を上げる③忍耐④無関心⑤行動する
会社や上司の文句を繰り返していても、あなたに会社や上司を変える権限がない限り残念ながら変わる事はありません。しかし、あなたが小さくてもチームや部下を持っているのならば、あなたが既に持つ権限内で、自分の…
変革の書籍紹介：「カモメになったペンギン」～ ジョン・コッターの変革の8段階のプロセス
「カモメになったペンギン（原題：Our Iceberg is Melting）」は、組織変革の代表的なモデルであるジョン・コッターの「変革の8段階のプロセス」を南極の氷山に住むペンギンたちの寓話を通し…
アビリーンのパラドックス：誰も望まない集団決定がなされる例
「グループシンク（集団思考）」は、影響力の強い人の意見がグループを支配し集団合意が形成されてしまう事例ですが、反対にグループが誰も望んでいない集団決定をしてしまう事もあります。これをアビリーンへのドラ…
「グループシンク：集団思考」の防止法
グループシンクは、大多数と異なる意見を述べてグループから孤立又は除外される事への恐怖のため、例え不合理であっても、グループに同調するような意見や行動を取る事です。会社、学校、政府、行政、皆さんの周りの…
変革の書籍紹介：インフルエンサー：行動変化を生み出す影響力
核心的な行動を探し出しましょう。てこの原理で小さな力を大きな力に変えるように、ちょっとした行動で大きな変化をもたらす、問題・課題の核心をつく行動です。それは実は簡単に見つかったり、あまりにも当り前だっ…
変革の書籍紹介：マインドセット(Mindset) 成長型と硬直型の２種類の人たち
書籍「マインドセット」は２つのタイプの人たちを紹介します。努力、学び、成長を続けられる「成長マインドセット（Growth Mindset）」を持つ人たちと、自分の欠点を認められず、改善できず、チャレン…
変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その２
前回、人は「Uncertainty：不確実さ」を嫌う事、不確実さは人に「恐れ」をもたらし、様々な障害を起こし得ることを説明しました。今回は不確実さや、未知への不安に対処する5つのステップを紹介します。…
変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その１
変化や変革の取り組みに心や体が付いて行かず、なかなか一歩が踏み出せないのは「Uncertainty：不確実さ」、つまり情報がない、先が見通せない、コントロールできない事が大きく影響しています。「Unc…
チェンジマネジメント事例：働き方改革
2019年の調査によると企業の働き方改革の取り組みの約9割は失敗しているそうです。チェンジマネジメントの視点からなぜ多くの企業で働き方改革がうまく行かないのか検証します。 ～ ～ ～ ～ ～ チェンジ…
変革の書籍紹介：Who Moved My Cheese?
変化への対応や心構えを寓話形式で分かりやすく説いた1998年発刊の世界的ベストセラー「Who Moved My Cheese?：チーズはどこへ消えた」と、2018年発刊の続編「Out of the M…
ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その３
変革のプロジェクトや取り組みを成功させるにはステークホルダーがエンゲージメントを持って関わることが必要です。今回はエンゲージメントの手順として前回に引き続き「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピン…
ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その２ ステークホルダーのマッピング 反対者の特定
変革のプロジェクトや取り組みを成功させるにはステークホルダーがエンゲージメントを持って関わることが必要です。今回はエンゲージメントの手順として、前回に引き続き「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピ…
ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その１ ステークホルダーを特定し理解する
ステークホルダー・エンゲージメントの手順について３回に分けて紹介します。１回目は「１．ステークホルダーの特定・認識（ステークホルダーリストの作成）」と「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピング等）…
ステークホルダー・エンゲージメント事例：家のリフォーム編
前回、変革のステークホルダー対応は、ステークホルダーをマネジメント（管理）するのではなく、彼らのエンゲージメントを支援・サポートしていくのだと説明しました。今回は家のリフォームを例にとって分かりやすく…
変化・変革のステークホルダー・エンゲージメント
変革におけるステークホルダー対応は、「Manage of Stakeholders（ステークホルダーの管理）」ではなく、「Manage for Stakeholders（ステークホルダーのための管理）…
デジタルトランスフォーメーション(DX)とチェンジマネジメント：DXは技術でなく経営課題
デジタル・トランスフォーメーション(DX)は、取り組みを進めている企業と、上手く進められない企業の格差が広がりつつあります。DXを単なるIT導入の技術課題ではなく経営課題と捉え、企業⽂化・組織改革とし…
変革は、固まった状態や思考を「解凍」し、変化後「凍結」して定着させる
変革の「解凍➡変化➡凍結（Unfreeze ➡ Change ➡ Freeze）モデル」は、既成概念を「溶かして」変化させ、新しい状態を「凍結して」固めて定着させる1947年のモデルです。最近聞かれる…
組織改革は「Minimum Viable Change（MVC）」で実現する
組織改革は大きな変革です。未知の環境に踏み出す旅のようで、道中では予期せぬ事態が起きたり、妨害に遭ったりします。つまり、最初に全てを計画して進める事はできません。スタートアップ手法の「Minimum …
組織改革マネジメント（OCM）のレディネス評価：その２
組織改革マネジメント（OCM：Organizational Change Management）のレディネス評価の3要素のうち、③キャパシティ（能力）について紹介するとともに、レディネス評価を実施する…
組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価
組織改革マネジメント（OCM）では、改革の目的を明確にした後、組織のレディネス評価を行います。レディネス評価は、①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点について、組織の…
パーパスやビジョンを達成した後、会社の姿、文化、従業員の行動はどう見えますか？
会社の理念（パーパス、ビジョン、ミッション）や目標の達成の先には、会社の文化や従業員の行動の変化が見えるはずです。目標を達成した先にある会社の姿はどのように見えますか？その文化はどのようなもので、そこ…
Organizational Change Management、組織改革、リーン/アジャイルのクロスオーバー
組織改革、OCM（Organizational Change Management）、リーン・アジャイル型経営、それぞれ出発地点は違いますが、いずれも目的とする所は同じです。 ～ ～ ～ ～ ～ チェ…
変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する：その２
「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」、世の中の変革がいかにこの手順を飛ばしてやっているか、そして散々な結果に終わっているか、枚挙にいとまがありません。ほとんどが「変革＝チェンジ」をマネージ…
変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する
変革は、まずなぜ変革が必要かを「認知」して、変革のメリット・デメリットを「比較」し、メリットを確認した上で「やってもいい」から、「やりたい」という参加欲求までつながらないと成功しません。 ～ ～ ～ …
昭和型経営をアジャイル型経営へ変える手段：チェンジマネジメント
経営改革が叫ばれています。「なんで変わらないんだ！」上手く進まない場合がほとんどです。人は現状を変えようとしません。現状に大きな支障がなければそれを変えたくないんです、守りたいんです。現状維持は人間の…