組織の階段を昇りつめるスキルとその後必要なスキルの違い。リーダーのパラドックス
組織の階段を昇りつめるスキルと、昇りつめた後に組織を束ねるスキルは異なります。むしろ、組織を昇りつめるための優れたスキルが、昇りつめた後に足かせになることさえあります。例えば、組織を昇りつめるためには…
失敗してもいいから、やってみよう Screw It, Let’s Do It
ヴァージン・グループの創設者、リチャード・ブランソンの書籍を紹介します。「失敗してもいいから、何でもやってみよう」「楽しいことにチャレンジしよう！」「経験がなくても、物事を進めながら学ぼう！」「リスク…
できない上司を管理する方法（後編）How to manage bad boss
ダメ上司や悪い上司は世の中に五万といます。しかし、不満や文句を垂れているだけでは何も進みません。そのポジションまで上り詰めたからにはどんな上司にも必ず何らかの強みがあります。その上司の強みを活かすので…
できない上司を管理する方法（前編）How to manage bad boss
真のリーダーシップを発揮して組織を次のレベルに引き上げられるリーダーはごくわずかです。ほとんどの組織のリーダーにはその能力がなく、下の従業員たちに責任と問題を押し付けます。多くの人たちは能力のないリー…
書籍紹介：間違った木に吠える Barking Up the Wrong Tree
人生で一番大切なことは「アライメント」です。成功は、自分が何者であるかと、自分自身が決めた目的との整合性です。そのための第一歩は「自分を知ること」です。その上で、どのような環境に自分を置き、どのような…
書籍紹介：組織変革の科学 Science of Organizational Change
専門知識、合理的思考、適格なアドバイスなど、いくら優れた知識や能力を持っていようが、それを行動に移せるかは別問題です。それらと掛け合わせて変化を生み出すための「特別なソース」が必要なのですが、そのソー…
従業員エンゲージメントの根本的な間違いと、世界最低レベルの日本
従業員のエンゲージメントを高めることが求められていますが機能していません。そもそもエンゲージメントについて深く考えておらず、捉え方が曖昧です。また、実は経営者自身のエンゲージメントも低く、従業員に必要…
新しいスキルを習得するための４つのステージ：4 stages of competence
スキルがない状態から、新しくスキルを習得する４つのプロセスを紹介します。最初の段階では、私たちは、自分にそのスキルが必要だとさえ気づいていません。①自分の能力のなさに気づくこと、②スキルを習得しようと…
The Paradoxes of Leadership：リーダーシップのパラドックス
変革のリーダーは、相反する戦略のどちらかを選ぶのではなく、一見相反するような異なる戦略を並行させることができます。１つの物事に対して、様々な見方ができるだけでなく、複数の対立する見方を同時にすることが…
Self-transforming leader：リーダーは自らを知り、自らを変える
歴史上のリーダーや偉大な経営者の中で、自分はソファーに座ったまま、あるいは机から離れることなく、周囲の人たちをけしかけるだけで、大きな変革を成功させた人はいるでしょうか？ 多くのリーダーは自分が機能し…
エゴにかられリーダーとなり、エゴにかられリーダーとして失敗する
自信と野心は組織のリーダーに登りつめるために必要な素質です。しかし、それらは組織の階段を登るにつれて、リーダーが持つべきではない過信、慢心へと変わっていきます。つまり、エゴは「リーダー」になるために必…
デミングのマネジメント論：深遠なる知識のシステムSystem of Profound Knowledge
統計的な生産管理手法で日本の製造業に大きな影響を及ぼしたデミングですが、そのマネジメント論も秀逸です。組織が変化を受け入れ進化するためには、①システムに対する理解、②ばらつきに関する知識、③知識の理論…
悪いリーダーシップの例と良い例（クロネコヤマト変革のリーダー）との対比
世の中には組織のリーダーシップに関する多くの理論、書籍や記事、その他情報があふれています。なぜこれほど多くの情報が存在するかというと、真のリーダーが少なく、多くの組織でリーダーが機能していないからです…
適応型リーダーシップと変革型リーダーシップ：Adaptive leader & Transformational leader
様々なリーダーシップ理論の中から、変革のリーダーシップモデルを２つ取り上げて紹介します。１つ目の「適応型リーダーシップ」は、環境の変化に適応して自らを変化させるリーダー、２つ目の「変革型リーダーシップ…
リーダーの神話：「経営者は孤独」ではなく「できない経営者が孤独を感じる」だけ
「経営者は孤独だ」と言われます。確かに責任は大きく、従業員の望まない決断を下さなければならない時もあるでしょう。しかし、孤独なリーダーはそもそもリーダーとして機能していません。強い信念がなく、不安や負…
リーダーシップのレベル・ステージ Level of leadership
残念ながら、真のリーダーシップを持つ組織や社会のリーダーはとても少ないですが、それでは、実際あなたやあなたの会社の上司はどの程度のリーダーシップのレベルにあるのでしょうか？今回は、その目安となる３つの…
エンパシーとコンパッション：２つの本当の意味と、人はどちらを持つべきか？
組織のリーダーに必要な素質、さらにはより良い社会の実現のために必要な感情として挙げられるのが、エンパシーとコンパッションです。しかし、この２つの言葉は、混同されたり、誤って紹介されていることが多々あり…
認知的不協和って何？ パーパスで個人や組織の矛盾を乗り越え成長につなげよう
私たちの脳は矛盾する情報を嫌います。脳は、頭の中に既にある信念と反する新しい情報に不快感を引き起こします。この状態を認知的不協和と言います。しかし一方では、人が成長するには認知的不協和を乗り越えていか…
コンフリクト（意見の対立）の５つのタイプ：コンフリクトは「解決」でなく「転換」する
コンフリクトは「意見の対立」という意味で、否定的な印象を与えるかもしれませんが、人と人との関係や、組織の成長に欠かせません。意見の対立を表面的に「解決」するのではなく、その背景を理解し、成長に「転換」…
変革に必要なファーストフォロワー：グダグダ会議はフォロワーと仕込みで変えて行く
変革にはリーダーと共にフォロワーも必要です。フォロワーは、ちょっと変わり者な変革のリーダーを支持しサポートしてくれる存在で、この１人か２人のフォロワーの存在が変革の成功の命運を分けます。フォロワーには…
DXだけでは足りない建設業界の真の課題：その２
「いわゆるDX」だけでは他業界から引き離された建設業界の生産性は上がりません。こびりついた慣習とプロセスの見直し、そして古い企業文化の変化、つまり「モノの見方・考え方」のフレームを変えなければ、DXの…
リーダーとリーダーシップ。権力のダークサイド
地位や役職に伴う構造的な力である権力は、そのポジションに就く人間誰もが獲得する力です。権力には、強力なダークサイドのパワーが存在します。そして、大きな負の影響を組織にもたらします。例えば、自信過剰にな…
変革に必要なリーダーとファーストフォロワー。イノベーター理論
変革にはリーダーが必要ですが、リーダーだけでも実現はしません。他の大勢に先駆けて、変革の取り組みを支持するファーストフォロワー（最初のフォロワー）が加わる事で、最初は突飛にも見える取り組みにも信憑性が…
変革の書籍紹介：「カモメになったペンギン」～ ジョン・コッターの変革の8段階のプロセス
「カモメになったペンギン（原題：Our Iceberg is Melting）」は、組織変革の代表的なモデルであるジョン・コッターの「変革の8段階のプロセス」を南極の氷山に住むペンギンたちの寓話を通し…
アビリーンのパラドックス：誰も望まない集団決定がなされる例
「グループシンク（集団思考）」は、影響力の強い人の意見がグループを支配し集団合意が形成されてしまう事例ですが、反対にグループが誰も望んでいない集団決定をしてしまう事もあります。これをアビリーンへのドラ…
「グループシンク：集団思考」の防止法
グループシンクは、大多数と異なる意見を述べてグループから孤立又は除外される事への恐怖のため、例え不合理であっても、グループに同調するような意見や行動を取る事です。会社、学校、政府、行政、皆さんの周りの…
変革の書籍紹介：インフルエンサー：行動変化を生み出す影響力
核心的な行動を探し出しましょう。てこの原理で小さな力を大きな力に変えるように、ちょっとした行動で大きな変化をもたらす、問題・課題の核心をつく行動です。それは実は簡単に見つかったり、あまりにも当り前だっ…
リーダー、マネージャー、コーチ：求められる３つの役割
同じことをひたすら繰り返して成長できた時代は既に過ぎ去り、先が見えない状況で成果を出していくために、会社の経営層、上級管理職から中間管理職、更にはプロジェクトマネージャー等のマネージャークラスには、よ…