できない経営者が口にする勘違いフレーズを紹介します。いずれも、経営者自身は「正しいことを言っている」と思っていますが、実際には、経営の本質を理解していないことを裏付けるような発言です。勘違いフレーズの裏には様々な問題が隠れています。そして、このようなリーダーに共通して欠けている重要なスキルは「自己認識」です。
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はじめに
えー、このサイトに度々お越しいただき、お付き合い頂いている方々は既にお分かりかもしれませんが、私は自分に厳しく、他人にもやや厳しいです（やや？笑）。
大きな権限を持っているのに、その役目を全うしない人たちにはさらに厳しいです。そして、特に厳しいのは、経営者に対してです。
実際、私は、えらそうにしているだけでリーダーとして機能していない経営者たちに関する批判的な記事をさんざん書いてきました。
繰り返し書く理由は、その被害を被る人たちの数があまりにも多いからです。機能しない組織のリーダーは、組織で働く何百、何千という従業員、そしてその家族の人生にネガティブな影響を与え、社会全体に与えるインパクトを無視できないからです。
しかも、日本ではそのようなリーダーに面と向かって対峙できる従業員はほとんどいません。日本全体に蔓延する事なかれ主義、年功主義、同調主義に加えて、リーダー自身が、高圧的な態度で接し、子分たちを囲んで、反対意見を阻むなど、種々の予防線を張って巧みに従業員を抑え込んでいるからです。だからこそ、声を上げられる人間が声を上げなければなりません。
今回は、そのようなできない経営者が口にしがちな「あるあるフレーズ」を8つ紹介します。
いずれも、経営者自身は「正しいことを言っている」と思っていますが、実際には彼らの利己心や、経営の本質を理解していないことを裏付けるような発言です。勘違いフレーズの裏には隠れた経営者の意図があります。隠れた意図の背景には、企業が抱える問題が隠れています。
それではさっそく見ていきましょう。
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「経営者の視点で考えなさい」
「経営者になったつもりで考えなさい。」以前勤めていた会社の社長がこう言うのを、私は実際に何度も聞いたことがあります。
その度に私はこう思ったものです。
「自分こそ、若い時に感じたり、思ったことを思い出せよ。若い頃を思い出して、下の人間の立場に立って自分が出した指示を考えてみろよ。そうすれば自分の間違いに気付くだろう。こんなんじゃ下の人間はついてこないと分かるだろうし、そんなことを末端の人間に言っても効果がないと分かるだろう」
経営者としての権限もポジションも給料ももらっていないのに、そしてその経験もないのに、なぜ一般従業員が経営者目線で考えなければならないのか？
なぜ、経営者自身は若い頃の経験があるのに、その視点を生かさないのか？
なぜ、経営者としての職務をまっとうしていないのに、ズケズケと経営者のように考えろと言うことができるのか？
社長は若かりし時に、組織の末端で仕事をした経験があります。一方で、末端の人間は組織の上に立って仕事をした経験がありません。この違いは決定的です。経験がないものに対して、その立場に立った「想像」をして業務に取り組むことを求めるのではなく、経営者自身が、若きし頃を思い出し、相手の立場に立って考えるべきでしょう。
「経営者になったつもりで考えなさい」と言われた従業員が真に受けて返答した場合はどうなるでしょう？
「はい、それでは経営者目線で言いますけど、これとこれは機能してないので、こう変えないとダメです」とか「では私が経営を引き受けますので、いったん退いて頂けますか？」と言ったらどうなるでしょうか？
「経営を知らないくせに、エラそうなことを言うな！」と怒り出すかもしれませんね。
「経営者の視点で考えなさい」という発言の根底に隠れているのは、責任を下の人間に押し付けようとする動機です。押さえつけておきながら、与えている権限以上のものを従業員に要求する卑怯さです。
同様の勘違い発言に「うちの社員は当事者意識が足りない」とか「主体性が感じられない」などがあります。これも、背景には、意思決定権や十分な情報を与えず、主体性を奪っているのは自分なのに、社員に責任転嫁する意図があります。
そして、このような経営者こそが、様々な広い視点で物事を見ることを忘れているのです。
何よりもまず、多くの経営者が顧客目線で物事を考えることを忘れています。顧客第一と言いながら、何年も顧客の声を直接聞いていません。顧客よりも自分が偉いとすら思っています。テレビ広告では「子どもたちの未来のために」と宣伝しながら、子どもたちのために本当に何をすべきか、子ども目線で考えたことなど一度もありません。
従業員にとやかく言う前に自分自身を見つめ直してください。そもそも、あなた自身が経営者としてふさわしくないので、経営者である自身がまず気持ちを入れ替えて、献身的に経営に打ち込んでください。
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「人がいない」
人はいますよ。経営者が従業員の潜在能力を生かしていないのです。会社の中を歩いてみて下さい。大したことない仕事しかせず、ただ座って時が過ぎるのを待っているような従業員がまだたくさんいますよ。あるいは、あなたの曖昧な指示のおかげで、仕事を押し付け合ったり、けん制し合ったりしている部署がありますよ。
明らかに優秀な人材もたくさんいるじゃないですか。なぜ彼らに権限を与えて、どんどん仕事を任せてやらせないのですか？彼らに大きな仕事を任せて株を上げられては困るので、押さえつけているのはあなたですよね。できる人間は押さえつける一方で、やる気のない人間に権限を与えて、ため息をついているのはなぜですか？
「俺がいないと、この会社は回らない。」これもよく聞くあるあるフレーズですが、むしろ、従業員の多くは、そんなあなたにこそ早く退いてもらいたいと思っているのです。いち早く権限委譲を進めて、引退してください。あなたが人材を無駄遣いしたり、従業員に膨大な時間を無為に過ごさせたり、優秀な人材を眠らせたりしているのです。
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「なぜそれを先に言わなかった？」
このフレーズもよく聞きますね。
言おうとしてましたよ。何度も。言おうとしていたのに、それを話そうとする度にいつも遮って聞く耳をもたなかったのは社長の方じゃないですか。
一方的に話しまくるだけで、人の話を聞こうとしない経営者のなんと多いことかと思います。威圧的な態度で、部下から声が上がりにくい雰囲気を作っておきながら、いざとなると部下のせいにして、自分が相談しづらい空気を作ったことは棚に上げるのです。
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「今の若い人たちは。。私が若い頃は。。」
若い従業員たちを「今の若い人たちは」と否定し、自分世代の価値観を正当化する経営者は少なくありません。しかし、若い人たちの価値観を否定することは、従業員を否定するだけでなく、顧客を否定することでもあります。なぜなら、顧客にもそのような若い世代が含まれるからです。
「俺が若い頃は」もよく聞くフレーズですが、成功体験を、時代や環境が違う相手にそのまま当てはめようとするのはやめてください。
ま、これは経営者に限らず、多くの人が陥る現象ですね。そもそも、時代を問わず、年配の人たちは若い世代を批判したがります。社長も若かりし頃は、親世代から批判されたはずです。
時代が移り変わっているにも関わらず、自分世代の価値観のみを正当化する。どの世代でも、自分の世代を正当化しがちなのは、人間が持つ確証バイアスであり、自己正当化バイアスのためです。
「昔はもっと厳しい環境でやっていた」と言う経営者は、実は昔を正当化しているのではなく、自分が活躍した時代だけを正当化しているんですよね。それより前の時代を肯定しているわけではないのです。問題を世代論に帰着させて、マネジメントの問題をぼかしているのです。
こんな経営者に限って「君たちのためを思って言っているんだぞ」なんてフレーズも発しがちで、 相手が求めていない説教や押しつけを、身勝手な善意で正当化しようとします。
本当に必要なのは、環境・市場・人材・技術・時代が変われば、経営方法も変える必要があるという考え方です。これはリーダーだけの問題ではありません。私たち誰もが、自分には時に生産的でない考えをもたらす思考の癖があることを理解する必要があります。
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「できない理由ではなく、どうすればできるかを考えろ」
なぜできない理由を考えてはならないのでしょうか？
できない理由を考えることは、できるようになるための正当なプロセスではないでしょうか？
確かに、できない理由をならべて言い訳ばかりする従業員はいます。しかし、できない理由の中には、問題の本質が隠されていることも多いものです。
私は、超アグレッシブな経営者の下で働いたことがありますが、彼らは平気で「明日までにやれ」とか「いますぐやれ」と言います。しかし、他にも仕事があるし、他部署や取引先との調整もあるので、明日までにやるのは明らかに無理です。
そんな経営者は、社員の仕事の実情をまったく把握していません。しかし、社員がノーと言える雰囲気はまったくありません。そのため、ただでさえ忙しいのに貴重な時間をわざわざ削って、社長が満足するような体裁だけ整える非生産的な作業をおこなうのです。
ニデック（旧日本電産）の創業者の永守重信前社長がこのようなタイプの社長ですね。かつては日本を代表する経営者として知られた永守氏ですが、このようなタイプは長く経営の座に鎮座すると、暴君になる可能性があります。休むことなく働き続けて自分を省みる機会も持たず、次第に社会の常識からずれていき独断的になる、長くトップの座に君臨し続ける弊害です。誰もがトップに君臨し続けると彼やプーチンのような独裁者になる可能性があります。自分の極端な視点だけですべてを判断するようになるのです。
そして「数字がつくれないのは、気合いが足りないからだ」と、精神論や根性論に結びつけたり、外的要因が明らかなのにも関わらず、成果が出ない原因を社員に結びつけて責任を押し付けるようになるのです。
ですから、どんなに優秀に見える経営者であっても、企業のトップの任期には期限を設け、ある期間が過ぎたら退場してもらう必要があります。
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「予算を守ることが経営だ」
これも以前勤めていた会社の経営者が言っていたことです。
「予算遵守とは、予算の下振れだけでなく、過度な上振れも抑えなければならない。つまり、期首予算通りに年度を締めるのが経営者の役割だ」というのが経営者の説明でしたが、聞くたびに違和感を覚えたものです。
予算策定時には想定していなかったことが期中に起きることはほぼ毎年ありますよね。誰も予測していなかった戦争が勃発したり、政府の貿易政策や経済政策に大きな変更があったり、逆に会社に追い風となる事象が起きることもあります。それでも期首通りの予算を達成することが本来の経営なのでしょうか？
この目まぐるしく変化する時代に、予算遵守そのものを目的にして、期中の環境変化を無視しています。本当に必要な考え方は、予算は計画と意思決定の指標や道具であり、必要に応じて見直し、柔軟性を持って成果とリスクを管理することでしょう。
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「風通しの良い組織にしよう」
これも実際に私が良く聞くフレーズです。しかし、その度に「そんなあなたがいるから、いつまでたっても風通しが良くならないんですよ」って言い返したくなります。
積極的な意見を求める一方で、会議で反対意見をいうものなら、たしなめられたり、嫌な顔をされます。
積極性や革新的なアイデアを求めると同時に、協調性のある規範に沿った行動をとるように暗に指示するから、従業員は受け取るメッセージの矛盾に困惑し、結局どうすればよいのかよく分からないからとりあえず黙っておくという選択をするのです。
第一「風通しの良い組織にしよう」と言ったきりで、具体的な方策が続きません。「風通しの良い組織にしよう」と言うだけで、それが実現するとでも思っているのでしょうか？
社長自身が社長室に引きこもっていて、一部の人たちとだけ会話していて、下の人間はその顔を見ることも、声を聞くこともほとんどありません。ごくたまに執務室に降りてきたと思えば、従業員の仕事について聞いて回るのではなく、事務職の女の子と無駄話をしています。
あるいは「もっと会議を増やそう」と的外れな指示を出して、目的不明の会議が増えて、ますます本来やるべきことをやる時間が削られていきます。情報共有の障害や部署間にある壁は、会議を増やせば取り除かれるとでも思っているのでしょうか？
会議よりも、情報を共有してください。従業員にもっと情報を共有してくれれば、より主体的に仕事に向き合えますが、必要な情報が落ちてこない上に、よく分からない指示ばかり降ってくるから、ピントがずれた成果しか返ってこないんです。
「積極的にチャレンジしよう」も、具体的な方策に繋がらないあるあるフレーズですね。その言葉を真に受けて何かをやろうとすると、「そういう意味じゃないんだよ」とか「当社でやる必然性が感じられない」とか言われて否定されるだけです。
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「PDCAを回しなさい」
さいごに紹介するのは、私がかつて勤めていた会社の社長が繰り返し従業員に語っていた言葉です。社報にもよく記載されていました。これまで紹介したフレーズとは異なり、この指示自体には何の問題もありません。むしろ完全に正しいです。企業はあらゆる階層や段階でPDCAを回すべきです。
問題なのは、驚くことに、私はその社長自身がPDCAを回すところを見たことがないことです。自分ではやるつもりもないのに、それらしいことを言っておきたいだけだったからです。
その社長が就任してから、私が所属し、それまで何とか業績を繋いでいた海外事業部は徐々に回らなくなり始めました。なぜなら、社長の犬のような仕事のできない事業部長が長く放置されたからです。
その事業部長は、決断すべき時に決断せず、すべてを後回しにするだけでなく、最悪な決断をして状況を悪化させ、火が回り始めると、懸命に火消しに走って、火消しに一生懸命対応することで会社に努力をアピールするようなタイプの人間でした。積極的な事業展開を決して好まず、超保守的な社長と馬が合いました。
しかし、それによって、多くの海外事業部員が非生産的な労力を強いられるような状況となり、本来する必要のなかった火消し業務や後処理業務に忙殺されるようになり、優秀な人材も将来の事業展開を悲観し、見切りをつけて去っていきました。
予算未達どころか、事業部の存続にかかわるような数多くの問題が発生しました。私は、多くの改善提案をしました。しかし、提案は存在しなかったかのように無視されました。
そして、期末の業績落着見込みの会議で、社長はこう言い放ったのです。
「今年の海外事業はうまくいかなかった。いったん気持ちをリセットして、また来期一から頑張ろう」
私はびっくりしました。何が失敗の原因だったかを一切振り返ることなく、ただ頑張るだけでうまくいくのでしょうか？PDCAを回さなければならなかったんじゃないでしょうか？
この社長は、業界に広く知られるほど優秀なエンジニアでした。しかし、組織を束ねて前に進めるようなリーダーとしての資質はありませんでした。むしろ、いつも土壇場で弱腰になり責任から逃げていました。
最終的には、その社長は、会社を業界大手に売却する主導的な役割を果たしました。会社は業界のパイオニア的な存在として長い歴史がありましたが、大手の数ある子会社の1社になり下がることになりました。
その社長は会社の売却を従業員に説明する際にこう言いました。
「私たちは井の中の蛙だった。事業環境は急速に変化していたが、私たちはそれに気づくことができなかった。もはや自力で遅れを取り戻すことはできず、大手の傘下となり支援を得ることなく勝ち残ることはできないと判断した」
何を言ってるんだと思いました。事業環境が急速に変化していることは従業員の誰もが理解していました。隔週で発行され各部署で回覧される業界誌の特集を読むだけでも簡単に分かるほど明らかでした。インターネットでちょっと調べるだけでも分かるほどの業界全体の大きな変化でした。
社長を含めた経営者が井の中の蛙だったのです。彼らは怖くて外の世界の現実を直視することができなかったのです。井戸の外で何が起きているかうっすら感じ取っていたにも関わらず、怖くてその正体を知ることも、新しい行動を起こすこともできなかったのです。
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さいごに
今回は、できない経営者が発する勘違いフレーズを8つ紹介しましたが、まだまだ、経営者が発する勘違いフレーズは数多く存在します。次のようなフレーズです。
- 「オープンで自由な組織風土を目指す」→ 実際は社長に都合のいい意見だけが通る
- 「失敗を恐れるな」→ 失敗した社員が真っ先に責められる
- 「任せるから自由にやりなさい」→ 権限も予算も情報も与えないから、やりたくてもできない
- 「変化を恐れるな」→ 口だけで、自分自身が考え方やスタイルを変えようとしていない
このようなリーダーに共通して欠けている最も重要なスキルは「自己認識」です。
自分自身の本来の傾向や、他者からどう見られているか、そして自分の行動が他人にどのような影響を与えているかを認識していなければ、組織を正しい方向に引っ張り、変化を起こすことは不可能です。
経営者は、自分自身と向き合う時間を意図的に確保する必要があります。
そして、その際、次のような問いを立ててみてください。
「自分は何を達成しようとしているのか？」
「自分はどのような言動や指示を従業員にしているか？」
「その中で、自分が行動に起こしていないものはないか？」
必要なのは、ビジョンを明確にし、書き出すことです。
「どこへ向かおうとしているのか？」
「どうやってそこへ到達するのか？」
「何が到達を阻んでいるのか？」
「到達を阻んでいることに対して、従業員ではなく、自分がすべきことは何なのか？」
特に最後の問いに対する答えは、多くの場合、人間関係や周囲への影響力に関わるものです。これはリーダーが組織にもたらす大きな追い風とも大きな障害となり得ます。
また、自分の強みと弱みを書き出すことも重要です。他人を観察し、自分も身につけたいと思う強みを見つけたり、逆にリーダーシップに疑問を抱かせるような他人の行動について考えたりしてみましょう。そして、自分の行動も同様の影響を与えていないか振り返ってみてください。
「自分は本当は何を望んでいるのか？」自分自身の内面を理解するのです。
本当の自分を知ることなく、自分と向き合っているとうそぶく経営者は少なくありません。多くの経営者は知っているふりをしているだけです。残念ながら、多くの経営者が表面的に自分と向き合っているだけで、本当の自分自身と向き合うことはできていません。真の自分を知ってしまうことが怖いから、逃げているのです。
自分自身に謙虚になり、相手の話に耳を傾ける姿勢を持たない限り、自分では気づいていない自分の姿を知ることはできません。変化への第一歩は『気づき』です。
しかし、皮肉なことに、経営者はその『気づき』を避けてきたからこそ、組織の階段を最後まで上り詰めることができたという裏腹の関係もあります。誠実で真摯に仕事に取り組むリーダーシップがある人物は多くの場合、企業の頂点には立つことができません。多くの場合、トップに立つべきでない人間がトップにたどり着いてしまうのです。
世の中に存在するのは、その程度の会社ばかりだからです。本当に素晴らしい経営者が引っ張る素晴らしい企業は数えるほどしか存在しないのです。
自分自身に対して完全に誠実でなければ、偉大なものを生み出すことはできない。
～ジェームズ・ラッセル・ローウェルNo one can produce great things who is not thoroughly sincere in dealing with himself.
～ James Russell Lowell
