組織の階段を昇りつめるスキルとその後必要なスキルの違い。リーダーのパラドックス
組織の階段を昇りつめるスキルと、昇りつめた後に組織を束ねるスキルは異なります。むしろ、組織を昇りつめるための優れたスキルが、昇りつめた後に足かせになることさえあります。例えば、組織を昇りつめるためには…
問題トークと解決トーク：Problem Talk vs Solution Talk
世の中で交わされる会話には大きく「問題トーク」と「解決トーク」の２種類のプラットフォームがあります。問題トークとは、その名が示す通り問題点に焦点を当て、解決トークは、私たちが望むことについて話します。…
パーキンソンの２つの法則 ①仕事は期限が来るまで増え続ける ②組織は些細な仕事ほど時間をかける
今回はイギリスの海軍史家パーキンソンの２つの法則を紹介します。１つは「仕事は期限に達するまで増え続ける」という法則で、もう１つは「組織は些細な物事ほど、不釣り合いなまでに時間と労力をかける」という法則…
社会的比較理論 Social Comparison Theory ：人と比べることの良い面と悪い面
人はよく自分と他人を比べます。私たちの思考の10%は、他人との比較で成り立っています。他人と比べて自分を評価したり、成長の目標にするなど前向きな比較をすることもありますが、自分より見劣りする人と比べて…
リスクと不確実性の違い：Risk and uncertainty
変化のスピードが早く、不確実な世の中だと言われるようになりましたが、私たちはリスクと不確実さの違いを理解しているでしょうか？リスクは潜在的な結果が分かりますが、不確実さはどんな結果が起きるか分かりませ…
相手を変えようとしても変わらない。相手の中の「２人の自分」に話し合ってもらう
他人を変えようとする人たちがいます。その人たちは変わらなければならない理由を並べて説得しようとするのですが、その理由はすでに相手が知っています。人は、知っていることを言われても、変わらないどころか、逆…
集団的無知、多元的無知：自分だけ考えが違うという勘違いを皆がすること
集団的無知、多元的無知（Pluralistic ignorance）は、集団によって共有されている無知のことで、「集団のメンバーの大多数が内心では否定しているが、他の大多数はそれを受け入れていると誤っ…
ロジカル・ファラシー Logical Fallacy：私たちの論理の誤り
私たちは毎日、議論に参加したり、他の人たちの議論を聞いたりしています。議論は「前提」と「結論」で構成されますが、相手の前提や論理の誤りを特に疑うことなく、知らず知らずのうちに相手の思うように導かれてし…
悪いリーダーシップの例と良い例（クロネコヤマト変革のリーダー）との対比
世の中には組織のリーダーシップに関する多くの理論、書籍や記事、その他情報があふれています。なぜこれほど多くの情報が存在するかというと、真のリーダーが少なく、多くの組織でリーダーが機能していないからです…
変革のケーススタディ：チェンジ・グリッド「拒絶 ➡ 抵抗 ➡ 探求 ➡ コミットメント」
ケーススタディ（製造販売会社A社の事例）と共に、人が変わっていくためにはどのようなプロセスを踏む必要があるのか、個人の変化は「拒絶 ➡ 抵抗 ➡ 探求 ➡ コミットメント」であるという「スコットとジャ…
アビリーンのパラドックス：誰も望まない集団決定がなされる例
「グループシンク（集団思考）」は、影響力の強い人の意見がグループを支配し集団合意が形成されてしまう事例ですが、反対にグループが誰も望んでいない集団決定をしてしまう事もあります。これをアビリーンへのドラ…
「グループシンク：集団思考」の防止法
グループシンクは、大多数と異なる意見を述べてグループから孤立又は除外される事への恐怖のため、例え不合理であっても、グループに同調するような意見や行動を取る事です。会社、学校、政府、行政、皆さんの周りの…
ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その２ ステークホルダーのマッピング 反対者の特定
変革のプロジェクトや取り組みを成功させるにはステークホルダーがエンゲージメントを持って関わることが必要です。今回はエンゲージメントの手順として、前回に引き続き「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピ…