あきとアウトプット

組織の５つの機能的愚かさとパラドックス stupidity paradox

akito — Sun, 14 Jun 2026 09:15:41 +0000

技術やAIの進化によって、私たちはより多くのことができるようになっていると錯覚していますが、実際には、より多くの意味のないことに対処できるようになっているだけです。このような錯覚は、組織に機能的に存在する愚かさに起因しています。

～～～～～

はじめに

今回紹介する書籍『stupidity paradox（邦訳）愚かさのパラドックス』は、現代の多くの組織が、高度な教育を受けた人材で溢れているにもかかわらず、驚くほど愚かな行動をとることを示した本です。

著者の一人のアンドレ・スパイサー（André Spicer）は、ニュージーランド人で、ロンドン大学シティ校のベイズビジネススクールの組織行動学教授です。

もう一人の著者のマッツ・アルヴェッソン（Mats Alvesson）は、スウェーデンの経営学者で、ルンド大学の経営学教授です。

本書が書かれたのは2017年と少し前になりますが、企業の愚かさは不変のようで、今の組織にも完全に通じる内容になっています。残念ながら、日本語には翻訳されていないようです。

The Stupidity Paradox : The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work [ Mats Alvesson ]

created by Rinker

～～～～～

機能的愚かさ（functional stupidity）

企業で働いたことのある皆さんなら、誰もが経験があるでしょう。
優れたアイデアがあるのにもかかわらず、明らかにうまくいかない案が採用されたり、何もせずにただただ時間がすぎていくことなどです。

著者はこのような組織に見られる現象を「機能的愚かさ（functional stupidity）」と呼んでいます。

これは、一人一人の従業員の頭が悪いことや仕事ができないことを指すものではありません。問題は知性の欠如ではなく、知性が組織的に抑圧されていることにあります。

組織は、調和や安定性の維持を最優先するために、従業員からの鋭い指摘や、批判的な意見、厳しい議論、難しい問題への対処を避ける傾向があります。

従業員には、同調主義の前提を疑うこと、権威に異議を唱えること、あるいはより広範な影響について批判的に考えることが暗に許されていません。与えられた自分の業務にのみ集中し、組織が正しいことをしているかどうかという居心地の悪い質問を投げかけるのを集団的に避けます。

著者は、「機能的愚かさ」によって、特に次の３つの重要な側面が抑圧されると述べます。

内省することの抑圧
深く物事を考えたり、前提を疑うことをやめてしまいます。
本質的な議論の抑圧
根本的な目的の達成よりも、手続きを確実に行うことに目を向けるようになります。
正しさの抑圧
権威者が支持するからという理由だけで、決定を受け入れるようになります。

「機能的愚かさ」は、対立意見を抑え、統一された意思決定をもたらし、短期的には組織の予定調和的な運営に貢献します。しかし、長いスパンでは戦略的盲目、倫理的問題、組織の脆弱性を増大させ、深刻な存続リスクを生み出す可能性があります。

著者は、「機能的愚かさ」は次の５つのカテゴリーに分類されると述べます。

リーダーシップに起因する愚かさ
構造に起因する愚かさ
物まねに起因する愚かさ
ブランドに起因する愚かさ
文化に起因する愚かさ

この５つの「機能的愚かさ」について順番に見ていきましょう。

～～～～～

1. リーダーシップに起因する愚かさ

多くの企業で、経営者や従業員に対してさまざまなリーダーシップに関するプログラムが提供されていますね。皆さんが勤める会社でもおそらくあるでしょう。

しかし、マッキンゼー社の報告書によると、調査対象となった経営幹部のうち、リーダーシップ開発の取り組みが望ましい成果を上げていると強く同意したのはわずか11%でした。他の調査では、さらに悲惨な結果も示されています。

世界中の企業がリーダーシップ研修にかける費用の合計は年間3,660億ドルを超えます。⁽¹⁾⁽²⁾

これほど巨額の投資が行われているにもかかわらず、なぜ成果は驚くほど乏しいのでしょうか？

実は、多くのプログラムは確かな研究結果に基づき、経験豊富な講師陣によって実施され、参加者も熱心です。失敗の原因は、プログラムの質そのものが悪いからではありません。

問題は、リーダーシップとは何か、そして人はどうしたら行動を変えるかについて誤った前提に基づいていることです。それは「人は、良い行動を教えられれば、それを自然に身に付け、自ら実践し、より良いリーダーになる」という前提です。

リーダーシップとは、その人の内面の奥深くにあるものや人間性そのものです。アイスブレイクや軽食、グループディスカッションを織り交ぜた、せいぜい数日間のリーダーシップ研修の付け焼き刃で真のリーダーを養うことは決してできません。

リーダーシップ研修後、学んだ知識が実践に移されることはなく、その知識さえも、研修終了後１週間もすれば忘れ去られてしまいます。職場に持ち帰った洗練された研修資料も、再び開かれることはありません。

仮に研修で耳にした、洒落たリーダーの格言のいくつかを覚えたとしても、それを部下に偉そうに語るだけで、自ら実行することはなく、うんちくに磨きがかかるだけです。

実は、企業側も研修で成果を上げようとは思っていません。ほとんどの企業におけるリーダーシップ研修は、成果ではなく体裁を整えるために存在しているのです。

人事部は人材育成に力を入れていることを示すようプレッシャーを受けています。そのため、予算を確保し、評判の良い講師を招き入れ、「リーダーシップ開発KPI完了」と済ませるだけです。フォローアップも、企業文化との連携も、ほとんどありません。

プログラムを提供する側も、その企業側のプロセスの一部になることで、何年にも渡って収益を上げ続けることができます。プログラムを提供する側から見ると、企業に対するリーダーシップ開発は、最も収益性が高いプログラムの一つです。

ただし、毎年まったく同じことをレクチャーすると飽きられるので、オーセンティシティ、アジリティ、サーバントリーダーなど、２年ごとに使い回される最新のリーダー理論を織り交ぜた内容にプログラムの一部を更新していきます。

高額な経営者向けリーダーシップ研修では、参加者は、大きな成果もなくても、高額なプログラムに参加したという事実に鼻を高くすることができます。

そこにはサービスを受ける側と提供する側の「複合研修産業」とも呼べる生態系が存在します。

リーダーは本来、改革を促し、従業員を鼓舞し、彼らの成長を支えます。多くのリーダーが理想のリーダー像を知っています。賢くて、明確なビジョンを持っていて、洞察が深く、エモーショナル・インテリジェンスが高くて、メンバーの成長を支援するリーダーです。

しかし、リーダーシップを実践することは自分の仕事ではないと思っているのです。知識として理想のリーダー像は知っているものの、それを体現するのは自分ではなく、部下だと思っています。理想のリーダー像との乖離について部下に説教することが自分の役割だと思っています。

むしろ、多くの経営者や上司は、部下の成長を抑え込み、主体的に動くのを抑制し、意見を引き出すのではなく、自分の意見を押し付けます。物事のニュアンスを無視した単純なスローガンや軽率な指示を押し付けて、従業員を振り回したり、彼らの時間を平気で無駄にしたりします。

組織の階段を最後まで上り詰める人は、官僚主義型で、人付き合いや自分をアピールすることがうまく、金と名誉が一番の関心事です。肩書や、部屋の大きさや場所、経費で落とすレストランの高級さ、与えられた特権を最大限に利用することに興味があり、リーダー同士の社交に明け暮れます。

一方で仕事では思い切ったことはせずに、短い任期を無難にやり過ごそうとします。これは、真のリーダーシップと相反するものです。

組織のリーダーの現実が、理想のリーダーが生まれるのを阻害しているのです。これがリーダーシップに起因する機能的愚かさです。

人に尽くすために組織のリーダーになろうと思っている人はほとんどおらず、そのような人が組織のリーダーになることも稀です。真のリーダーは、旧来的な官僚主義型の組織のピラミッドの頂点にたどり着くことができません。たどり着くことに関心すらないかもしれません。

真のリーダーは組織の頂点ではない場所にいるのです。真のリーダーは私たちの身の回りにいて、ごく普通の人たちのように見えます。しかし、他人の成長や社会を良くすることに生きがいを感じて、それを静かに実践しています。

多くの人は、そのような身の回りにいる真のリーダーの存在に気が付いていません。頭がよく、一流の大学を卒業し、貫禄があるといういわゆるリーダー像のイメージからかけ離れているからです。

逆に私たちがイメージするリーダー像を持つ人たちは、ピラミッドを登り切り、短期的には組織を存続させることはできますが、長期的に成長させることができません。

現代の組織のリーダーの多くは真のリーダーではありません。私たちはリーダー像を書き換える必要があります。

～～～～～

2. 構造に起因する愚かさ

組織をフラットにし、無駄なルールを減らし、目的志向の会社運営へ移行することのメリットについて長年語られています。しかし、多くの会社は、いまだ旧来的、硬直的な階層構造の上に成り立っています。

私たちは、ビジョンやパーパスを実現するために仕事をしているのではなく、会社の規則や手続きに違反しないように仕事をしています。規則や手続きが減ることはなく、むしろその数は年々増えています。

そして、そのような社内手続きを行うことが仕事だと錯覚するようになってきています。これが構造に起因する機能的愚かさです。

規則、ルール、手順化は、多くの場合、従業員がいちいち考えたり、悩んだりしなくても済むように作られます。そのため、私たちは規程集に書かれているものを、深く考えずに実行します。

これは実用面で効率的な場合もあります。何をすべきか、どのようにすべきか、なぜすべきかを考える労力から解放され、代わりに手順に集中できるからです。チェックボックスにチェックを入れるだけで済む仕事の場合、それ以外のことを考える必要はありません。

私たちの仕事は、あらゆる面でルール化され、手順化されてきました。

そのきっかけともいえるのが、「科学的管理法（Scientific management）」の提唱者であり、近代的マネジメントの創始者である工業エンジニアのフレデリック・テイラー（Frederick Taylor, 1956 – 1915）です。

科学的管理法という言葉を耳にすることは今日ではほとんどありませんが、私たちがおこなう仕事に強く影響を与えています。

彼が1899年に行った有名な「銑鉄実験」では、すでに単純な作業（鉄の塊を運び、荷車に積み込む）をさらに単純な複数の作業に分解し、工業の科学化を目指しました。

テイラーによれば、銑鉄を扱う作業員は、あまりにも愚かなので、知性が高い別の人間によって、正しく働く習慣づけをなされなければなりませんでした。技術者の任務は、愚かな人たちでも実行できるように、複雑な作業を簡単に設計し直すことでした。

しかし、ここでの皮肉は、テイラーが愚かだと考えいてた銑鉄作業員は、実際にはそれほど愚かではなかったということです。その作業員は余暇に家を建てるほどの能力があり、地元の消防署でボランティアもするほどの社会性もあったのです。

過度な細分化、単純化、規則化は、能力ある人たちを無能にしていきます。本来持っているさまざまな能力を発揮する機会を奪っていきます。

「脱スキル化」です。標準化により、個性を抑え込んで例外を排除し、限られた平凡な仕事だけをミスなくおこなうように特化させるのです。従業員は、与えられた狭い範囲外にあるさまざまな素晴らしい能力を発揮することはできません。

さらに、従業員は、恣意的な基準に準拠して、仕事をしているかどうか、絶え間ない監視に晒されます。

会計士のマイク・パワー（Michael Power）は20年以上前に「監査社会」という概念を提唱しました。企業に見られる監査の多くは表面的なものに過ぎません。つまり、作り上げたルールを遵守しているように見せかけることに主眼が置かれています。

メディア、規制当局、関連団体が、組織が規則に沿っているかどうかを注意深く監視しています。彼らはすべてが「正しく」行われているか確認します。圧力団体は「何らかの対策を講じるべきだ」と訴えます。

管理者はこれらの要求に表面的に従うために、新たな手順をさらに導入します。当局は正しい手順が表面的に遵守されていることを確認します。重要なのは、すべてのチェック項目にチェックを入れ、「形式的に正しく行った」ことを記録することです。

すべてが形式的に正しく行われるとき、会計士や監査役、弁護士は安心することができます。
しかし、このような表面的な監視が生み出すのは、表面的なコンプライアンスだけです。監視すればするほど、本来あるべき業務からは遠ざかっていきます。

コンプライアンスは、イメージ作りです。コンプライアンスとは、表面的に正しいことをしていることを示すために、文書上矛盾をなくしておくことです。

多くの企業が、文書管理が正しく行われていることを確認するために、ますます多くの時間を費やしています。何か問題が発生した場合、すべての手順が正しく実行されたという詳細な記録を用意するためにです。

組織内で、誰もが「不正」だと認識するような行為をしても、ルールに沿っていることの記録が残っていれば容認されます。正しい規則や手順を注意深く守ることで、成果は上がらないかもしれませんが、目先の責任を回避することができます。

こうした状況が生み出すのは、ますます非効率で運営コストがかさむ組織です。なんのために手続きを行うのか、その手続きの意味さえ忘れ去られることもあり、全体像は見えなくなります。ビジョンやミッションを達成することへの意欲が薄れるだけでなく、そのために企業が存在することさえ理解できなくなります。

デジタル化やAIの進化によって、私たちは、さらに多くの内部書類をさばけるようになってきています。私たちは技術の進化によって、より多くのことができるようになっていると錯覚していますが、実際は、より多くの意味のないことに対処できるようになっているだけです。

～～～～～

3. 物まねに起因する機能的愚かさ

1960～70年代にかけて、多くの世界的大企業は、互いに関連性のない多種多様な事業を所有していました。いわゆるコングロマリットですが、当時の経営者たちは、こうした異なるセクターをまたぐ事業複合体こそが、リスクを分散し、会社を運営するための最良の方法だと考えていました。

しかし、20世紀後半になると、状況は一変します。競争の激化により、複数の事業分野で事業を展開する考え方は時代遅れとなり、関連性のない非中核事業を売却し、自社の強みである「コアコンピタンス」に注力するようになります。

その理論的支柱は、元ミシガン大学ビジネススクール教授コインバトール・プラハラード（C. K. Prahalad, 1941 – 2020）と経営コンサルタントのゲイリー・ハメル（Gary Hamel, 1954 -）が提唱した「コアコンピタンス論（Core competency）」にありました。

1980年に出版されたビジネス戦略の名著であるマイケル・ポーター（Michael Porter, 1947 – ）の『Competitive Strategy（邦題）競争の戦略』によれば、企業が競争優位を築く基本戦略は、①低価格戦略、②差別化戦略、③特定市場への集中戦略のいずれかで、中途半端が最も危険だとされました。

しかし、今、市場を見ると、アマゾンのように、低価格と品揃えと利便性を同時に実現する企業や、テスラのように差別化と規模の経済を組み合わせる企業が大きく成長しています。

1990年代に流行った「ゼロベースで業務を見直せ」というマイケル・ハマー（Michael Hammer, 1948 – 2008）の「ビジネスプロセス・リエンジニアリング（BPR：Business Process Reengineering）」は、世界中のビジネスに多大な影響を与えましたが、大規模リストラや現場での混乱をもたらすことも多く、その後、小さく改善を繰り返すアジャイルなどに置き換わっています。

かつては、KPI管理の完成形としてもてはやされた「バランスト・スコアカード（BSC）」は、道具の１つに格下げされました。ドラッガーが提唱した「MBO（Management by Objectives：目標管理制度）」も、いまだ大企業の標準装備ですが、結局、多くの会社で、形だけ、数字合わせのシステムになってしまっています。

さらに続けると、従来主流であった、株主こそ企業の所有者という株主至上主義の考え方は、その後、ステークホルダー重視に変化しました。

ここに紹介してきたような経営戦略やモデルの変化は、その時代の特性に応じた変化のように見えます。しかし、注意深く見てみると、多くの企業が他の企業を真似した結果であることが分かります。

このように多くの企業が同じ経営トレンドを追うのは、ある企業の成功モデルやベスト・プラクティス、影響力のある経営学者や経済学者が提唱したモデルを経営コンサルから提案され、多くの企業が深く考えずに単に導入しているからです。

経営戦略の移り変わりには、このような流行り廃りが大きく影響しています。第３の機能的愚かさは、企業が盲目的に経営手法の流行りを追いかけることです。

なぜ、企業はこのような流行りを追うのでしょうか？

経営者にとって重要なのは、厳しい現実をあぶりだすことではなく、好ましい対外的なイメージを作り出し、企業のあるべき姿に関する期待に応えることにあるからです。そして、企業を評価する側も、流行りに素早く乗る感度の良い企業を高く評価するフィードバックループがあるからです。

経営者たちは、成功して先を行く企業を追いかけようとし、まったく違うことをして異質に見られることを避けます。企業の経営者は、それが本当に自社で機能するかどうかよりも、時代遅れとみられることを恐れてトレンドに乗った経営をするのです。

そうすることで、市場からまともな会社だと評価されます。一流のコンサルから提案されたものを取り入れさえしておけば、失敗しても安心です。実際に機能しなくても、みんなで渡っておけば、怖くありません。後で言い訳ができるようにしておけば、怖くないのです。

他社を真似するのは、それが最善策だからではなく、評判リスクを軽減することができるからです。もしあなたが皆の真似をしていたら、何か問題が起きても、あなただけが非難される可能性は低いでしょう。皆が間違っていたと指摘できるからです。

つまり、企業経営には「ファッション産業」と同じ側面があるのです。コロンビアビジネススクール教授のエリック・アブラハムソン（Eric Abrahamson Abrahamson）は、これを「経営ファッション論（Management Fashion Theory）」と呼びました。

つまり、
1. 新しい問題が現れる
2. 新しい手法（トレンド）が登場する
3. コンサルや見識者がそれを広める
4. 企業が導入する
5. 副作用が見つかる
6. 次の手法（トレンド）が登場する

という循環を繰り返すのです。もちろん、このような流行に乗らず、ぶれない経営を行う企業や、流行のフレームワークを完コピするのではなく、自社の課題に応じて必要な部分だけを取り入れる企業もあります。

しかし、多くの企業は、目先のトレンドを追うことで企業の見栄えを良くするすることに注力し、それよりも大きな視点が欠けているのです。その結果、企業が打ち出そうとするバラ色のイメージと、現実との乖離が広がっていくのです。

～～～～～

4. ブランドに起因する愚かさ

これは先ほど書いたことと重複します。組織はイメージに執着するようになり、経営の本質からかけ離れていきます。

見栄えを重視する傾向は、優れた企業が示すべきプレゼン資料のスタイルやその中で示される公式、CSR、ブランディング、ダイバーシティマネジメント、CO2排出量など、多くの基準でますます厳しく精査されるようになっており、企業のイメージを磨き上げることがさらに重要になってきています。

中身よりも外見重視です。問題解決ではなく、会社をよく見せることです。そのために、現実を歪め、耳触りの良い内部ストーリーをでっち上げます。従業員は、真の課題に真正面から立ち向かうよりも、組織のイメージを守ることに多くの時間を費やすようになります。

現代社会は、必要以上に豊かになっています。多くの分野で、私たちが必要とする量をはるかに超える過剰生産が起きています。私たちは過剰生産に合わせて過剰消費させられています。

家庭用品は数回使用されただけで捨てられ、過剰に作られた大量の食べ物が廃棄されます。必要なものが家に揃っていないと困るため、一つの商品を買うために、ガソリンを使って買い物に行かなければなりません。病院では、患者にとってメリットのない医療処置が日常的に処方されています。

しかし、この壮大な無駄遣いに「一体何をやっているんだ？」と疑問を抱く人はいません。疑問が抱かれないように、膨大な無駄を正当化する「説得の経済論」が巧みに作り上げられてきたからです。

企業がブランディングに心力するのは、必要でないものを人に欲しいと思わせるためでもあります。さらに言えば、必要でないものを買うことで、あなたは社会に貢献できますよというメッセージまで消費者に植え付けることです。

これは、多くの企業にとって重要です。このイメージ戦略が破綻すれば、人は商品やサービスを買ってくれなくなるからです。

～～～～～

5. 文化が生み出す愚かさ

組織文化は、組織を機能させる上で重要な役割を果たします。共有された文化は、集団行動を促進します。人々を連携させ、共通の目的意識を醸成し、共通のアイデンティティを創造します。

しかし、文化には欠点もあります。狭い視野や画一性を生み出し、多様な思考を阻害する可能性があります。

この意味で、強い文化は諸刃の剣と言えるでしょう。羅針盤としての役割と、精神的な拘束としての役割を同時に果たすからです。

そのため、文化には常に、ある程度の機能的な愚かさが含まれています。５番目の文化が生み出す機能的愚かさは、これまでの４つの愚かさの元となる愚かさでもあります。

事なかれ主義、集団思考、過度の楽観主義、協調圧力。結局、根本にある企業文化が、反対意見や異質なもの、危険なものを抑圧し、同調を促進するのです。

どんな文化であっても、深刻な問題が存在する場合でさえ、組織は誰もが文化に反しないように見える環境を作り出すのです。

～～～～～

さいごに

以上、組織に蔓延する５つの機能的愚かさを紹介しました。

組織は知性を抑制し、愚かさを奨励します。
では、知性ある人たちに会社のかじ取りを担わせればうまくいくのでしょうか？

知性を奨励することで、仕事の目的といったより大きな問題について考えるきっかけとなるかもしれません。また、組織の仕組みに疑問を抱くようになる可能性もあります。不当な慣習について、説明を求めるようになるかもしれません。また、急進的なアイデアを生み出し、会社を急激に成長させるかもしれません。

しかし、多くの人はその急激な変化に多少の居心地の悪さを抱くでしょう。

著者らは、機能的な愚かさを完全に組織から排除すべきだと主張しているわけではありません。なぜなら、組織はとても複雑に機能しているため、愚かさや機能不全を組織から切り離すことはできないからです。私たちは愚かさや機能不全と共に歩まなければならないのです。

大きな組織を運営していくためには、一見愚かに見える簡素化やある程度のルーチン化は不可欠です。一方で、組織には、内省や学習を推奨したり、前提に疑問を投げかけたり、不確実性や長期的な影響について議論する場を設けることができるようにすることも必要です。

著者らはそのバランスを取ることを主張しています。従順でありながら、疑問の投げかけもできることです。

著者らは、書籍の最後でクリティカルシンキングの重要性を述べるとともに、「ネガティブ・ケイパビリティ（Negative capability）」という概念を紹介しています。

「ネガティブ・ケイパビリティ」は、約200年前にイギリスのロマン主義の詩人ジョン・キーツ（John Keats, 1795 – 1821）が、弟への手紙の中で使った言葉で、「事実や理屈を焦って追い求めることなく、不確実性、謎、疑念の中に身を置く能力」と表現しました。

つまり、不確実さを認識し、そこにとどまる一方で、批判的な思考を持ち続け、新たな考えや認識の出現を可能にするのです。

組織の機能的愚かさに対しても、安易な答えに飛びついたり、表面的に解決しようとしたり、無視したりするのではなく、それらと向き合い、共に歩んでいくべきなのです。

筆者たちは、この能力が、あらゆる組織にとって不可欠だと考えています。この能力こそが、組織が時代遅れの、あるいは流行に左右される考え方に凝り固まるのを防ぎ、多くの組織をますます麻痺させている企業内の無駄な努力を回避するのに役立ちます。この能力こそが、組織が過去から重要な教訓を学び、より思慮深い行動方針を生み出すことを可能にするのです。

結局、最も健全な組織は、効率性と調和と自己認識が混在した中で、それらをバランスよく両立させているのです。

～～～～～

参考文献
(1) Chris Westfall, “Leadership Development Is A $366 Billion Industry: Here’s Why Most Programs Don’t Work“, Forbes, 2019/6/20.
(2) Jeremy, “Why Most Leadership Training Doesn’t Actually Change Anything“, The Influence Journal, 2025/6/4.

The Stupidity Paradox : The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work [ Mats Alvesson ]

created by Rinker

書籍紹介：クソどうでもいい仕事と、週４時間だけ働く超合理的な仕事

The post 組織の５つの機能的愚かさとパラドックス stupidity paradox first appeared on あきとアウトプット.

書籍紹介：スティルネス ─ 内なる静けさ Stillness Is the Key

akito — Sun, 31 May 2026 04:53:22 +0000

「人類のあらゆる問題は、人間が一人で静かに部屋に座っていることができないことから生じる。」数学者パスカルの言葉です。私たちは、つねにせわしなく動いていて、内なる平静を失っています。情報を多く持ち、忙しいことが評価される時代にあって、聞くべきことだけを聞き、落ち着いて行動する揺るぎない心を持つ必要があります。

～～～～～

はじめに

「心の平静 – 常に変わらない内なる平和」。

それは、仏教ではウペッカ（upekkha）という言葉で表現され、イスラム教ではアスラマ（aslama）、ヘブライ語ではヒシュタヴット（hishtavut）と呼ばれました。戦士アルジュナの叙事詩であるバガヴァッド・ギーターの第二巻では、サマトヴァム（samatvam）という言葉が用いられています。

ギリシャ人はエウテュミア（euthymia）とヘシュキア（hesychia）、エピクロス派はアタラクシア（ataraxia）、キリスト教はアエクアニミタス（aequanimitas）と表現しました。

英語では「スティルネス（Stillness）」、日本語では「心の平静、内なる静けさ、静寂」。

世界が目まぐるしく変化しても、揺るぎない心でいること。慌てずに行動すること。聞くべきことだけを聞くこと。外面も内面も、自在に静寂を保つこと。

道（dao）とロゴス（logos）に触れること。仏教。ストア派。エピクロス派。キリスト教。ヒンドゥー教。多くの哲学や宗教が、内なる平和と平静さを最高の善や徳とし、幸福な人生への鍵であると説いています。

広大な海と距離によって隔てられ、異なる時代に現れたのにも関わらず、ほぼすべての古の知者の知恵が一致しているのは偶然ではなく、それが真実だからです。それぞれ独自の道を歩み、同じ目的地へたどり着いたのです。にも関わらず、なぜ私たちはそれに耳を傾けようとしないのでしょうか？

深く集中し、ひらめきやインスピレーションが突然訪れた経験のある人は、静寂を知っています。何かに全力を注ぎ込み、何ひとつ残さずやり遂げたという誇りを感じた人は、静寂を知っています。

静寂とはただ静かに座っていることだけではありません。活発に動いていても静寂を保つことができます。これまでの訓練のすべてをたった一瞬のパフォーマンスに注ぎ込む人は、静寂を知っています。どんなに騒がしい環境で、どんなに忙しくしていても、高いパフォーマンスを生む人たちは、静寂を知っています。

『マルテの手記』で知られるオーストリアの詩人ライナー・マリア・リルケは、静寂を「あらゆる無作為さや漠然さが消え去った、満ち足りた、完全な状態」と表現しました。

～～～～～

なぜスティルネスを獲得するのが難しいのか？

1654年、フランスの哲学者であり数学者のパスカルは、こう言いました。

「人類のあらゆる問題は、人間が一人で静かに部屋に座っていることができないことから生じる。」

私たちの社会では、静寂がますます稀になってきています。私たちは、生まれた瞬間から忙しさを与えられて、その中で本来持つ静寂を行使することで得る力を衰えさせています。失われつつある力と繋がり直さなければなりません。

今回紹介する『Stillness Is the Key（邦題）スティルネス ─ 内なる静けさ』の著者ライアン・ホリデー（Ryan Holiday, 1987 -）は、特にストア哲学（ストイシズム）に強い影響を受けた、私のお気に入りの作家の一人です。以前も本サイトで彼の書籍『Ego is the enemy（邦題）エゴを抑える技術』を紹介しました。

本書は、私たちが潜在的に持っている静寂をいかに掘り起こし、活用するかを示し、現代社会が抱える問題解決のヒントを与えています。本書は2019年に出版されたものですが、皮肉なことに、テクノロジーの発展によって、ホリデーの助言の重要性はさらに増し、もはや警告と呼べるほど高まっています。

私たちは静寂の力を生まれつき持っています。しかし、それにアクセスするのは容易ではありません。静寂が私たちに語りかける声に、真摯に耳を傾けなければなりません。そして、その呼びかけに応えるには、忍耐力と熟練が必要です。

アメリカのコメディアンであり、俳優、脚本家でもあったギャリー・シャンドリングは、名声と富と苦闘しながら、「心を静かに保つことは、途方もない訓練である。それは、人生最大の覚悟をもって向き合わなければならないものだ」と記しています。

STILLNESS IS THE KEY [ Ryan Holiday ]

created by Rinker

スティルネス ─ 内なる静けさ [ ライアン・ホリデイ ]

created by Rinker

書籍紹介：Ego is the Enemy エゴを抑える技術

～～～～～

ペースを落とし、思考を取り戻す

スマホとSNSの普及により、私たちは四六時中、質の悪い多くの情報に晒されるようになりました。英語には「Garbage In, Garbage Out」という言葉がありますが、質の悪い情報ばかり頭に入力しているから、質の悪いアウトプットしか出力できません。

私たちは表面的なもの、他の多くの人が見ているものに惑わされたり、騙されてたりしまいます。ただでさえ表面的で受動的な考え方しかできない人たちがすでに増えているのに、アルゴリズムの強化とAIの登場により、自ら深く考えるという作業は、さらに失われていくでしょう。

私たちには、立ち止まってじっくりとものごとを観察する時間が必要です。そして、深く考える時間が必要です。私たちに必要なのは、深く考える作業をできるだけ「外注」しようとすることではなく、それを取り戻すことです。

深く考えるから、原則にたどり着くことできます。原則にたどり着くから、決断が必要な場面で深く考えなくても正しい判断ができるようになります。

野球選手もそうです。練習と試行錯誤を繰り返し、原則にたどり着きます。良い成績が出ていない時に考え過ぎるとますますスランプに入り込んでいきますが、逆に調子がいい時は、普段練習していることや注意していることを深く考えなくても、体が反応し無意識にバットが出るようになります。

人間の心は本来落ち着きがなく、規律がなければ感情的になりやすく、注意散漫で、衝動的です。ホリデーは、人生を極めることは思考を極めることから始まると言います。人や物事に対する第一印象に惑わされてはいけません。忍耐強く静かに物事を見つめれば、私たちは真実に近づくことができます。

～～～～～

入力する情報を制限する Limit Your Inputs

私たちの目や耳にはあまりにも多くの情報が押し寄せてきます。明晰な思考を保つためには、私たち一人ひとりが、重要でないものと重要なものを区別する方法を身につけることが不可欠です。

1990年代、政治科学者の間で「CNN効果」と呼ばれる現象が研究され始めました。
CNNは、24時間、報道を流し続けます。これは私たちにいつでも最前線のニュースにアクセスできるメリットを与える一方で、常にメディアにさらされることで、受動的な態度を悪化させ、報道内容を自分なりに消化する時間を奪ってしまう悪影響があります。

現代社会ではさらにエスカレートしています。ニュースを流し続けるテレビ番組だけでなく、私たちはInstagramやYoutube、Netflixに24時間アクセスできます。

1990年代は、携帯電話が普及し始めた時期ですが、いまや誰もがスマホを持つ時代です。四六時中スマホばかり見る人は少なくありません。

ホリデーは、絶え間ない情報入力は浅はかな思考を生み出すと警告します。
頭に入ってくるものを選別することで、心を守りましょう。ホリデーはブログの中で「インフォメーション・ダイエット（information diet）」という言葉を使って表現していますが、静寂には、気を散らすものを減らすこと、有害な情報や不必要な情報を取り込んでしまうことに意識的に制限をかけることが必要です。

情報の過剰摂取は、注意力の欠如を生み出す。
～ハーバート・サイモン

A wealth of information creates a poverty of attention.
～ Herbert Simon

～～～～～

頭をカラにする Empty the Mind

かつて私たちは、車窓から流れる景色を眺めながら、ぼんやり考えをめぐらせることがありました。しかし、今は電車やバスでも、多くの人の目がスマホの画面に釘付けです。外を眺めている人を見かける方が少なくなりました。

以前の記事で書いたように、脳科学の発達により、情報入力をやめて考えを巡らせることはデフォルトモードネットワークの働きを活発にして、無意識に情報を整理したり、繋げたり、深く統合して、創造的なアイデアを思いつくのに役立つことが分かっています。

スマホを永遠にスクロールしていると、質の悪い情報を絶え間なく脳に入力するだけでなく、そのような時間も奪られることになるのです。スマホやSNSやAIは、二重の弊害があるのです。

しかし、この主張は一見すると、先ほどの主張と矛盾があるように思えます。思考を取り戻せという一方で、頭をカラにしろとも言っているからです。

しかし、これは全く矛盾していません。

一方では、真に理解するためには、深く観察し、考え、学ぶ必要があります。他方では、鋭い洞察が生まれるためのスペースを作るために、時にはリラックスして、心を空っぽにする必要もあるのです。

多くの人はこの逆を行っています。つまり、質の悪い情報をコンスタントに入力し、心を空っぽにすることもなく、深く考えることもしないのです。

振付師のトワイラ・サープは、私たちに次のようなエクササイズを提案しています。
部屋に一人で座り、思考を自由にさまよわせてください。これを1分間行います。この無意識の思考のさまよいを、1日10分まで徐々に増やしていきましょう。次に、思考に意識を向け、言葉や目標が浮かび上がるかどうかを確認します。もし浮かび上がらなければ、11分、12分、13分と時間を延ばし、何か興味深いことが思い浮かぶまで続けてみてください。この心の状態が「孤独のない静けさ」です。

ホリデーは、静かに過ごす時間を持つことの他に、定期的に運動すること、散歩をすることも勧めています。精神的な明晰さは、身体的な規律に支えられます。

ニーチェ、ダーウィン、チャーチルなど、多くの偉大な思想家が、思考を深めるためにウォーキングを取り入れました。ウォーキングは心を落ち着かせ、内省を深めます。ランニングやウォーキングなど、一定のペースで同じ動作を繰り返す周期運動は、動きそのものが瞑想的な効果をもたらします。

また、静寂は美を体験することからも生まれます。自然の美しさに触れ合うこと、芸術を鑑賞することなどです。

～～～～～

日記をつける Start Journaling

ホリデーは日記をつけることも勧めています。日記を書くことで、自己分析したり、感情を処理したり、思考を整理することができます。

マルクス・アウレリウスのような歴史上の偉大な人物も、思考を磨くために日記を用いていました。

私自身もこのブログを何年も書いてきて、「書くこと」の力の大きさを身をもって体験しています。本サイトで紹介してきたような作家やブロガーも、折に触れて、書くことの重要性を伝えています。

ホリデーは彼のブログの中で毎日の日課を紹介しています。

彼は、毎朝散歩した後、二階の書斎へ行き、小さなノートを3冊取り出します。一冊目には、過ぎ去った一日について一文だけ書きます。2冊目には、昨日した運動、仕事内容、特筆すべき出来事、そして感謝していること、もっと上達したいことなどをさっと書き留めます。最後の一冊で一日の準備をします。

この一連の儀式は15分ほどで終わるものですが、作業を終える頃には、心が落ち着き、穏やかになり、創造的な仕事に取り組む準備が整うと言います。

ホリデーは本を読むことも推奨しています。哲学、歴史、文学などです。流行を追うのではなく、時代を超えた思想家たちから学びましょう。古代の知恵は、現代の混沌を乗り越える助けとなります。実際、下のYoutubeで見られるように、彼の書斎は膨大な数の書籍で囲まれており、また彼は自身が勧める本を販売する書店も運営しています。

～～～～～

十分を知る Enough

これは前回の記事でも書きました。

成功。お金。名声。地位。尊敬。
これらをどんなに手に入れても、決して満足感を与えてくれません。これらの目標を達成して、いつか成功したと思える時が来ると信じているなら、不快な驚きが待っているでしょう。

達成したようにに思えた瞬間、もっともっとと、目標はさらに一段高く上昇するのです。この繰り返しによって、決して手の届くことはないからです。

外的な成功によって満足感を得ることは決してできません。外的な成功に対する欲望には限りがないからです。満足感は内面から生まれます。現実と戦うのではなく、現実と向き合い、受け入れることから生まれます。

外的な成功の列車から降りましょう。自分が既に持っているもの、ずっと持っていたものに気づくことから始めましょう。これに気づくことができれば、どんな億万長者よりも豊かで、どんな君主よりも強くなれるのです。

共にアメリカの小説家であり、劇作家のカート・ヴォネガットとジョセフ・ヘラーは、かつてニューヨーク郊外の高級住宅街で開かれたパーティーに出席しました。
パーティーの主催者は億万長者で、そこは退屈なほどの豪邸でした。ヴォネガットは友人をからかいます。「このパーティーの主催者が、昨日一日だけで君の小説の全刊行収入を上回ったって知ったら、どんな気分だい？」

「私には彼が決して手に入れられないものがある」とヘラーは答えます。
「へ～、一体それは何だい？」とヴォネガットは尋ねます。
ヘラーは答えました。「自分にはそれで十分という認識だ」

自己改善や超効率化の先にあったもの：効率化や生産性の達人たちのその後

～～～～～

さいごに

ホリデーの主張はシンプルです。現代社会はスピード、エゴ、そして絶え間ない刺激と興奮を重んじます。しかし、知恵、創造性、幸福は静寂から生まれます。

本書は、以下のことを提唱しています。

ペースを落とすこと
取り入れる情報を取捨選択すること
オン・オフを切り替え、深い集中力を発揮すること
心身のバランスを取ること
規律ある行動を習慣づけること
自己を認識すること
そして、心の平安を得ること

これはまさに、現代社会の情報過多と心理的混乱を生き抜くための、現代版ストア派哲学の手引書です。内なる静寂の中でこそ、私たちは今この瞬間に存在し、真実を見出すことができます。この静寂の中でこそ、私たちは内なる声を聞くことができます。

もし多くの人たちが、テレビやスマホに耳を傾けるのと同じくらいの時間を、自分の内なる耳を傾けることに費やしたら、世界はどれほど違って見えるでしょうか？

もし多くの人たちが、メールの着信音やスマホの通知音に反応するのと同じくらい素早く、自分の信念の呼びかけに応えることができたら、世界はどのようになるでしょうか？

私たちは、静けさを恐れているのではなく、周りの人たちと違う行動を取って愚かに見えることや、取り残されることを恐れています。私たちは、自分を優先すること、社会をよくすることよりも、多数派に合わせ、自分を惨めにしたり、社会を悪化させる方を選びます。

私たちは、人口の99%がしていないような思考を身につけ、彼らが時間の99%を費やしているような破壊的な思考をやめなければなりません。

この本の大部分は、いかにしてより良く生きるかについて述べています。そうすることで、いかにしてより良く死ぬかについても述べています。なぜなら、これらは同じことだからです。

私たちは、自らの運命について、理性的に、そして明晰に考えることを学ばなければなりません。

生きている間に、精神的な意味と善を見出さなければなりません。そうしなければ、未来の私たちは私たち自身を早々に手放さざるを得なくなるでしょう。

STILLNESS IS THE KEY [ Ryan Holiday ]

created by Rinker

スティルネス ─ 内なる静けさ [ ライアン・ホリデイ ]

created by Rinker

The post 書籍紹介：スティルネス ─ 内なる静けさ Stillness Is the Key first appeared on あきとアウトプット.

自己改善や超効率化の先にあったもの：効率化や生産性の達人たちのその後

akito — Sat, 23 May 2026 10:39:09 +0000

生産性向上や超合理化の手法を紹介する数多くのベストセラー書籍があります。しかし、「効率化・生産性の達人」とも言われた作家たちが、その後、自己改善は罠になり得ると、主張を転換することも少なくありません。今回は、なぜ彼らは考え方を変えたのか、生産性を追いかけることの危険性について書きます。

～～～～～

はじめに

生産性を高め、多くのことを短期間でこなし、経済的な成功を手にすることを人生の目標と考えている人たちがいます。そして、実際に経済的な自由を手に入れ、手に入れたお金と時間のほとんどを自分のために費やして、欲しいものを手に入れたり、色んなところに出かけたり、おいしいものを食べたりして、人生を「謳歌」している人たちがいます。

資本主義に基づいた生活から経済は切っても切り離すことができません。お金がなければ、生きていくことができません。

しかし、このような人生は豊かなのでしょうか？
そもそも生産性を高めることが、人生で成功することに必要なのでしょうか？

今回は、生産性を追い求めてきて、後に方向を転換したり、修正した作家や事業家を紹介します。

～～～～～

１．「週４時間だけ働く」ニューリッチ、ティモシー・フェリスのその後

本サイトで以前、より多くのことをより短い時間で効率的にこなし、徹底的に仕事を合理化して、自由を手にし成功するためのノウハウを書いた本を紹介しました。

起業家、投資家、作家として成功を収めたティモシー・フェリス（Timothy Ferriss, 1977 -）2007年著のベストセラー『The 4-Hour Work Week : Escape the 9-5, Live Anywhere and Join the New Rich（邦題）「週４時間」だけ働く』です。

Bullshit Jobs A Theory [David Graeber]

created by Rinker

ブルシット・ジョブクソどうでもいい仕事の理論 [ デヴィッド・グレーバー ]

created by Rinker

そのタイトルが示すように、この本には、時間当たりのアウトプットを最大化するための考え方と方法がふんだんに盛り込まれています。最小の時間で最大の成果を生み出し、短い時間でたくさんお金を稼いで、自分のための時間を増やして、世界中の好きな場所で「ニューリッチ」として人生を楽しもうという内容です。

ティモシー・フェリスは「効率化・生産性の達人」とも言われ、彼のポッドキャストは合計5億回もダウンロードされているほど人気ですが、その後、彼は本書で示した考え方を大きく変えます。⁽¹⁾⁽²⁾

フェリスはもはや、生産性を追い求めることにフォーカスしていません。

彼はより多くのことを追い求め、自己改善を積み重ね、成功することにキャリアの大半を費やし、実際にそれを手にしてきました。しかし、十分なお金を手に入れて成功しても、問題が消え去るわけではなく、むしろ違う種類の問題が彼を悩ませるようになりました。成功を追い求める過程で、大切な人も去っていきました。長くうつ病と闘い続けることにもなりました。彼の本を読んだ読者が自殺する衝撃的な事件もおきました。

ある時、フェリスは自分の心の中の声に気づきます。

「自分は自分が作り上げた物語に人生を支配されている。どれだけお金を持っていようと、どれだけ生産的になろうと、どんなに自由に物を手に入れようが、なんのためにという目的がない限り、お金や成功は役に立たないだけでなく、むしろ問題を引き延ばすだけだ。」

彼が自己改善と呼ぶものは、実際には心の奥底にある痛みを一時的にごまかすための絆創膏に過ぎませんでした。そして、その痛みとは、誰もが経験する「自分には価値がない」という感覚でした。

著名な心理療法士でありマインドフルネスの世界的指導者でもあるタラ・ブラッハ（Tara Brach, 1953 -）は、ありのままを受容することの重要さを書いた著書『Radical Acceptance（邦題）ラディカル・アクセプタンス』の中で、この「自分には価値がない」という感覚について次のように述べています。

「自分に何か問題があると感じることは、目に見えない有毒ガスを常に吸い込んでいるようなものだ」

ラディカル・アクセプタンスネガティブな感情から抜け出す「受け入れる技術」で人生が変わる [ タラ・ブラック ]

created by Rinker

年を重ねるにつれて、フェリスは自己改善は罠になり得ると思うようになりました。
時に、治療は病気そのものよりも悪い結果を招くことがあります。これは、彼が約20年間専門家として本を執筆し、自らも自己改善し続けてきた経験から言えることです。自己改善に執着する人ほど、実際には恩恵を受けないのです。⁽³⁾

大きな問題は、自己改善に執着する人は自分しか見えていないことです。そのため、自己啓発は自己執着に陥りやすいのです。

自己改善に焦点を当てると、まずは自分自身の問題点を見つけることから始めなければならないと考えがちで、これがとても厄介になります。問題解決を重視する社会では、不安を誇張したり、妄想を誘発しがちで、常に不安を抱え、何かを追いかけ続けるようになります。そして、資本主義社会では、それを商売に結び付けようとする人たちに利用され、強化されることさえあります。

次のような仏教のたとえ話があります。

老いた師が大きな岩を指さし、弟子に尋ねます。「あそこの大きな岩が見えるか？」
「はい、見えます」と弟子は答えます。
「重いと思うか？」と師は続けます。
「はい、とても重いです」と弟子は答えます。
「それを持ち上げようとするならばね」と師は微笑みます。

これが自己改善の根底にある前提です。

何かがうまくいっていない。何かが間違っている。何かが足りない。何か修正する必要がある。それを克服すれば、すべてがうまくいく。十分努力して、自分を十分変えることができれば、きっと苦しみから解放される。

残念ながら、これは機能しません。そのような苦しみから完全に解放されることはありません。大事なのはそれを受け入れることです。持ち上げることができない岩を持ち上げようとする必要はないのです。

書籍紹介：クソどうでもいい仕事と、週４時間だけ働く超合理的な仕事

～～～～～

２．「超・自習法」スコット・ヤングの正しい生き方

作家であり、プログラマーでもあるスコット・H・ヤング（Scott H. Young）は、17歳の時から20年にも渡って彼のウェブサイトで毎週エッセイを更新しています。

2019年に出版された彼の著書『ULTRALEARNING（邦題）超・自習法：どんなスキルでも最速で習得できる9つのメソッド』は、集中して学ぶことの大切さとその方法を紹介したベストセラーで、20万部以上を売り上げ、数十カ国語に翻訳されました。

ULTRALEARNING : Master Hard Skills, Outsmart the Competition, and Accelerate Your Career [ Scott H. Young ]

created by Rinker

ULTRA LEARNING　超・自習法どんなスキルでも最速で習得できる9つのメソッド [ スコット・H・ヤング ]

created by Rinker

しかし、彼も、効率性を手にして成功することがすべてではない、人生のある分野における成功とは、単に気を散らすものが一つ減ることを意味するだけだと言います。⁽⁴⁾

お金持ちになれば、日々の出費を心配する必要はなくなります。しかし、人生のネガティブな部分の一部を取り除いてくれるだけで、ポジティブなもので満たしてくれるわけではありません。

彼は自己改善に力を入れ始めてから、健康状態が改善し、起業し、人との関わりが充実し、多くの新しいスキルも習得しました。その成果には満足していますが、驚いたことに、何かを上達させることが必ずしもすべてに役立つとは限らないことも知ります。

日々の生活は劇的には変わりませんでした。毎朝起きて、食べて、仕事をして、呼吸して、また寝る、という生活は変わりませんでした。

自己改善に意味がないということではなく、それが絶対的なものではないということです。自己改善は解決策の半分に過ぎないのです。もう半分を身につけなければ、真の成功は得られません。そのもう半分とは、目に見えない精神的な成功であり「正しい生き方」から生まれるものです。

ここで言う「正しい生き方」とは、禁欲的あるいは宗教的な生き方を意味するものではありません。単に、解決した問題を、何か良いもので満たすような生き方を指します。人生のネガティブな部分を取り除いた後、それを良いものに置き換えるようなことです。

時間の有効利用の観点から見ると、ToDoリストを作成したり、タスクをアウトソーシングしたり、先延ばしの癖を克服したりすることで、毎週数時間の余裕が生まれます。しかし、成功のもう一方の要素である「正しい生き方」がなければ、その時間的余裕は無駄なことで浪費されてしまいます。

彼自身、この問題に直面したことがあります。何年間もマルチタスクで生産性を高め、忙しい日々を過ごしていましたが、ある時初めて4ヶ月間、何の邪魔もされない時間ができました。

休暇の最初の1週間で何が起こったと思いますか？
退屈になったのです。

時間管理をマスターしてタスクを効率的に実施する方法は得ることができました。しかし、そうやって自由になった時間をどう活用すればいいのか分からなかったのです。

成功によって生じた心の穴を埋めるには、正しい生き方が不可欠です。そうでなければ、その努力は無駄になります。

自己改善は万能薬ではありません。解決できない問題もあれば、解決できたと思っても自分の力ではどうにもならない要因によって再発するものもあります。これは人生における事実であり、自己改善そのものの無力さというよりも、むしろ人生の理不尽さを物語っています。

たとえ今の生活に苦労が多いと感じていても、移行期に備えて準備しておくことです。

たくさんお金を稼いで早期退職したいと思っていても、人生が「何を中心に」進むのか計画がない人は、その目標を達成した後に思わぬ事態に直面するでしょう。

痩せたいと思っていても、その目標を達成した後に運動を続けるモチベーションが分からない人は、諦めてしまうか、やり過ぎて疲れてしまうかもしれません。

具体的には、困難の克服や自己改善のモードから、人への奉仕、熟達、創造性といったモードへ移行する必要があります。

スコット・H・ヤングは、20代前半の頃に彼を突き動かしていた、人生の様々な側面を「改善」しようとする原動力は、ほとんど消え去ったと言います。

彼は今、正しい生き方を支えるものとして、12のエリアでバランスを取った実践をおこなっています。それは、健康、生産性、お金、食べ物、読書、訪問、睡眠、内省、交際、焦点、組織、奉仕という12のエリアです。彼はこの12のエリアでの実践を開始してから、次の5つの気づきを得ました。

・習慣付けは一時的な解決策に過ぎない。変化を定着させるためには、態度や考え方そのものを変えなければならない
・大切なものの優先度を高めれば、問題はもっと簡単になる
・「なすすべがない」ことはほとんどない
・「十分であることに満足すること」の価値が過小評価されている
・人生は人に関わってもらう必要がある

～～～～～

３．カル・ニューポートの「スロー・プロダクティビティ」

カル・ニューポート（Cal Newport, 1982 -）は、アメリカ、ジョージタウン大学のコンピュータサイエンスの専任教授であり、ノンフィクション作家でもあります。

彼は、2016年出版の書籍『Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World（邦題）ディープ・ワーク』の中で、メールやSNSなど、私たちから集中力を奪うものであふれている現代の仕事環境において、認知的負荷の高い作業に集中できる能力の取得が重要だと述べました。

DEEP WORK : Rules for Focused Success in a Distracted World [ Cal Newport ]

created by Rinker

この書籍の主な主張は、集中力を養い、認知能力を限界まで高め、複雑な情報やスキルを素早く習得し、一切の邪魔が入らない状態で専門的で高度な「ディープワーク」によって質の高い成果物をより短時間で生み出して、キャリアと人生の成功を手に入れることにあります。

そのためには、ますます増えているメールや会議などの「シャローワーク」（認知的な負荷が少なく、気が散った状態で行われる浅い雑務）を最小限に抑える必要があり、そのための時間の使い方や、SNSやスマホとの付き合い方などの実用的なアドバイスをしています。

本書は、45か国語に翻訳され、２百万部以上も売れるベストセラーになりました。

しかし、カル・ニューポートは、その後、生産性から意味と深みへ考え方を進化させています。

2024年に書いた『Slow Productivity : The Lost Art of Accomplishment Without Burnout（邦題）SLOW 仕事の減らし方 ―「本当に大切なこと」に頭を使うための３つのヒント』の中で、彼は「スロー・プロダクティビティ」という考え方を唱えています。

Slow Productivity : The Lost Art of Accomplishment Without Burnout [ Cal Newport ]

created by Rinker

SLOW　仕事の減らし方「本当に大切なこと」に頭を使うための3つのヒント [ カル・ニューポート ]

created by Rinker

「スロー・プロダクティビティ」は、書籍『ディープワーク』で示した、生産性や最適化への集中、人生＝成果の最大化という考え方を進化させたものです。

現代の仕事環境は、より多くのことをより少ない時間で行うという過負荷と過密化に支配されている一方で、明確な目的のない仕事が増えています。大量の作業を効率的にこなして、仕事をしているという錯覚を生み出す「偽りの生産性」をさらに高め、私たちはますます自分を忙しそうに見せています。

「より多くの成果をより少ない時間で実現する」から「より大切で少ないことをより良く行う」

「スロー・プロダクティビティ」とは、単なる仕事の最適化や仕事量を減らすことではなく、長期的に見て有意義で持続可能な成果を中心に据えることであり、正しいことを、自然なペースで、深く掘り下げて行うことです。

そして、生産性は人生の目標ではなく、意義のある人生を送るためのツールにすぎないと、生産性そのものを再定義しています。仕事の最適化から、質、深み、そして意味への移行です。⁽⁵⁾

「スロープロダクティビティ」は「ディープワーク」の言い換えのように思われる人もいるかもしれませんが、実際には問題の異なる側面を扱っています。

「ディープワーク」＝仕事のやり方
「スロープロダクティビティ」＝何の仕事に取り組み、どれだけ時間をかけるか

ディープワークは集中力を高めるのに役立ちます。スロープロダクティビティは、何に集中すべきか、そして何を無視すべきかを知るのに役立ちます。

ディープワークが解決するものが、注意散漫、浅い仕事、集中力の欠如、ソーシャルメディアとの関わり方などである一方で、スロープロダクティビティが解決するものは、意味のない仕事や人生の断片化です。

私たちは、あまりにも多くのことに意識を向け、その結果、圧倒されたり、大切なことから気をそらしています。ほんとうに大切なものに絞って、その狭い範囲に留まり、より深く掘り下げる必要があります。

なお、彼は下のYoutubeの中で、もし10年前に書いた『ディープワーク』を今書き直すなら？というテーマで話しています。

SNSについての問題は、10年前に主にあったような友人同士の関係性などを超えて、中毒性にエスカレートしていると述べています。
AIの影響についても触れていて、AIの登場によって考える力が脅かされる危険性や、AIを使って短時間でレポートを作成することが生産性ではないなど、生産性が誤解されていることについて述べています。

～～～～～

４．生産性ジャーナリスト、オリバー・バークマンの転換

最後に紹介するオリバー・バークマン（Oliver Burkeman, 1975 – ）は、英国の作家兼ジャーナリストであり、以前はガーディアン紙の週刊コラムを執筆していました。

彼は元々生産性を高めることの重要性などを謳ったライターでしたが、反時間管理へと移行し、今は、時間管理や生産性への執着は根本的に間違っていると主張します。⁽⁶⁾

どんなに生産性を上げようが、増え続けるTo Doリストのすべてをやり遂げることは決してできません。効率性を求めることで、私たちは自分自身をより焦らせ、自らのストレスを高めています。

彼は2021年に出版された著書『Four Thousand Weeks: Time Management for Mortals（邦題）限りある時間の使い方』の中で、時間管理が私たちの人生を台無しにする理由を述べています。

Four Thousand Weeks : Time Management for Mortals [ Oliver Burkeman ]

created by Rinker

限りある時間の使い方 [ オリバー・バークマン ]

created by Rinker

人間の平均的な寿命は約80年で、週に換算すると、英語版のタイトルのように約4,000週になります。たった4,000週しかありません。生産性向上重視の現代社会は、限られた時間の最適化を解決すべき問題として捉えています。

しかし、実際は効率が上がれば上がるほど、やることがどんどん増えていくだけです。すでにメールやメッセージは、対処できないほどの数まで増加しました。生産性向上アプリやAIなどテクノロジーの進化によって、こなすべきタスクはさらに増加しています。増え続けるタスクに、「いつか、すべてを完璧にこなせる日が来る」という幻想を持ちますが、そんな日が来ることは決してありません。

根本的な問題は、より多くのタスクを片付けることと、人生の意味を見出すことを混同していることです。

私たちは、限界に直面することを避けようとします。そして、忙しさはその心理的な回避行動となります。常に何かに追われていると、気を紛らわせることができます。すべてをこなすことはできないので、先延ばしは避けられません。

「何を先延ばしにしているのか？」

私たちは、人生で最も大切なことを先延ばしして、あまり意味のないことを優先しています。

何か１つを選ぶには、他の何かを捨てる必要があります。これは避けられないことであり、有意義な人生を送るためには不可欠なことです。
真の問題は、効率化が十分でないことではなく、「可能な限り多くをやり遂げようとする」社会システムが根本的に間違っていることです。人間や時間には限界があるため、すべてをやり遂げることは決してできないのにです。

本書は、限界と戦うのではなく、限界を受け入れることを提唱しています。時間管理とは、有限性をコントロールすることではなく、それを受け入れることです。

～～～～～

さいごに

以上、４人の生産性を書いた書籍の作家と、その考え方の変化を紹介しました。ここまで読んできて４人ともスタート地点は違えども、最終的には同じような場所に到達しているのがお分かりになるでしょう。

まず、生産性を上げることは手段の１つであり、目的ではないことです。

人生は有限です。何が大切か、注意を向けることが大切であり、それを選択することが大切であり、人間関係が大切であり、今この瞬間を生きることが大切です。目的がない限り、生産性の向上が私たちを正しい方向に導くことはありません。

メール、ソーシャルメディア、際限のなく画面に現れる情報、スケジュールを埋め尽くす会議や打合せ、そのための意味のない仕事。生産性を上げて、これらの処理能力を増やしても何にもつながらないのです。

目標は時間をマスターすることではありません。限られた時間を意味のあることに使うことです。
何に注意を向けるか、それが私たちの人生になります。

私たちはよくこう言います。

「時間がない」

しかし、時間はお金のように所有できるものではありません。時間は、人生そのものが展開していく過程にすぎません。効率化でわずかながらの時間の余裕が生まれても、節約した時間はたいてい、より多くの活動で埋め尽くされてしまうだけです。

合理化によって、人生の問題を解決することはできません。やることを増やすよりも、やることの意味や目的が重要です。それがなければ、極端な場合、自己改善は自己破壊となることもあるのです。

～～～～～

参考文献
(1) Michael Touchton, “Tim Ferriss’s Recent Change of Heart Shows How Self-Improvement Can Fail You“, Medium, 2020/9/1.
(2) “Tim Ferriss: Why I Walked Away From Angel Investing After Uber & How I Accidentally Lost $150 Million“, 20VC, 2025/10/31.
(2) Tim Ferriss, “The Self-Help Trap: What 20+ Years of “Optimizing” Has Taught Me”, Tim Ferriss, 2026/3/4.
(4) Scott H. Young, “Would You Be Bored if You Had Everything?”, Scott H. Young, 2008/5.
(5) Cal Newport, “On Slow Productivity and the Anti-Busyness Revolution“, CAL NEWPORT, 2021/4/7.
(6) Oliver Burkeman, “Why time management is ruining our lives“, The Gardian, 2016/12/22.

The post 自己改善や超効率化の先にあったもの：効率化や生産性の達人たちのその後 first appeared on あきとアウトプット.

スキーマ、ヒューリスティック、バイアス：その違いと関係性

akito — Mon, 04 May 2026 07:28:09 +0000

私たちには何かを軽率に判断してしまったり、安易に決めつけてしまうことがありますね。その背景にあるスキーマ（認知の枠組み）、ヒューリスティック（思考の近道）、バイアス（判断の歪み）の違いと相互関係を整理し、私たちの判断がどのように形成されるかを体系的に解説します。

～～～～～

はじめに

私たちは毎日、膨大な情報や様々な状況の中で数えきれないくらいの選択をしながら生きています。目に入るもの、耳に入る言葉、人との会話、買い物や食べるもの、仕事上の選択。。。そのひとつひとつを、いちいち時間をかけて分析していたら、日常生活はとても成り立ちません。

そこで脳は、過去の経験をもとに物事を整理し、必要なときに深く考えることなく瞬時に判断できるようにしています。この仕組みのおかげで、私たちは複雑な世界を効率よく理解して、素早く行動を起こすことができます。しかし、一方で、その便利さゆえに生じる考え方の偏りや判断の誤りもあります。

心理学上、この仕組みを理解するうえで重要なキーワードとして、「スキーマ」「ヒューリスティック」「バイアス」があります。

一見難しそうに感じるかもしれない言葉ですが、実はどれも、私たちが日々無意識に使っているごく身近な心の働きです。今回は、この3つの違いとつながりを、日常の感覚に引き寄せながら分かりやすく整理していきます。

これらの関係を理解すると、「なぜあの人はあのような言動をするのか」だけでなく、「なぜ自分も同じことをしてしまうのか」も見えてくるでしょう。

～～～～～

スキーマとは？

スキーマ（Schema）は、人、場所、物、出来事などに関する私たちの認知的な枠組みです。

私たちの脳は、膨大な情報を整理したり分類分けして保管しています。スキーマは脳内の認知的なファイルやフォルダと考えると分かりやすいでしょう。

分類分けして整理しておくことで、新しい情報や場所や人に接した際に、それらと照らし合わせて素早く状況を理解し対応することができます。

心理学上のスキーマという概念は、スイス人の発達心理学者ジャン・ピアジェ（Jean Piaget, 1896 – 1980）によって1923年に提唱されました。ピアジェは、子どもの認知発達の段階理論を提唱し、その主要な構成要素の一つとしてスキーマを用いました。ピアジェにとって、認知発達は、子どもがより多くのスキーマを獲得し、そのニュアンスと複雑さを増していく過程と結びついています。

～～～～～

スキーマの種類

私たちは、人物、社会、出来事、役割、自分自身など、さまざまな対象に対して、スキーマを持っています。以下にその例を挙げましょう。

物に対するスキーマは、私たちが目にしたり、利用する物が何であるか、それがどのように機能するかといったスキーマです。

例えば、私たちは、建物に入ったり、部屋を移動するために、さまざまなドアを不自由なく利用することができます。ドアには押し戸、引き戸、自動ドア、回転ドアなどがあり、取っ手の形もさまざまですが、小さい頃からの経験を通して、それらの使い方に関するスキーマを持っているからです。

もし、そのようなドアの存在しない生活環境で育っていれば、このようなスキーマは身に付いていません。

少し古いですが、1980年に上映された『ブッシュマン（原題：The Gods Must Be Crazy）』という映画があります。文明と接触せずに生きてきたカラハリ砂漠のブッシュマンが、都会（ヨハネスブルグ）の文明社会の仕組みに遭遇し、困惑や騒動を巻き起こすコメディ映画です。その中で、空から落ちてきたコカ・コーラの瓶を神様からの贈り物だと思い、その所有を巡って部族内で争いが起きる印象的なシーンがあります。これはブッシュマンに、コーラのような清涼飲料に対するスキーマがないために起きたものです。

私たちは、人に対するスキーマも持っています。
例えば、研究者、営業職、スノーボーダー、芸術家などの外見や行動、性格に対して特定のイメージをもっていますね。それらはステレオタイプとも呼ばれます。人物を概ね理解するために役立ちますが、一方で間違った理解をもたらすこともあります。

社会的スキーマは、様々な社会状況でどのように振る舞うべきかを理解するのに役立ちます。例えば、親戚の家、会社のオフィス、映画館、フレンチレストラン、ファーストフード店などで、どのように振る舞うべきかを理解しています。ただし、これは国や地域によって異なることがあります。

また古い映画を引き合いに出すと（汗）、オーストラリアの荒野からニューヨークにやってきた男を描いた、1986年の映画『クロコダイル・ダンディー（Crocodile Dundee）』は、文化的なスキーマの衝突を描いたコメディでした。

イベントスキーマや行動スキーマ（スクリプトとも呼ばれます）は、特定の出来事において人が期待する一連の行動を網羅したものです。

例えば、映画を見に行く場合、事前にネットでチケットを買って良い席を選び、当日映画館に行ったら、ポップコーンとコーラを買って席に着き、スマホの音をオフにする、映画を見終わったらぞろぞろと映画館を出る、といった一連の流れをイメージできます。レストランに対しては、入店し、席に案内されるのを待つ、席について注文、食事、支払い、店を出るというスキーマを持っています。

一方で、電車やタクシーの乗り方やマナーや交通ルールは国によって異なることも多く、初めて訪れる国に着いて戸惑うことがあるのは、それらが自分が持つ行動スキーマと異なるからです。

役割スキーマは、特定の社会的役割を担う人がどのように振る舞うかという期待です。例えば、レストランのウェイターには注文をとり、料理を運んでくるだけでなく、温かく親切であることを期待します。日本では「お客様は神様」という考えが拡大解釈されて、店員に過剰な要求をしたり、横柄な態度を取る客もいましたが、今ではカスハラ対策法も制定されて、役割に対するスキーマも変化してきていますね。

店員だけでなく、様々な人たちの役割のスキーマ、さらにはその他多くのスキーマも時代と共に変化してきています。私たちは機能しなくなったスキーマはアップデートしていく必要があります。

～～～～～

ヒューリスティックとは？

今紹介したように、スキーマとは、経験から長期的に蓄積される知識の枠組みであり、脳内に保管され、世界を理解するためのテンプレ－トです。

次に紹介するヒューリスティック（Heuristic）は、素早く判断するための思考のショートカットを指します。ヒューリスティクスは「見つける、発見する」に由来する言葉で、私たちが意思決定を行う際に用いる近道のことです。

経済学者で認知心理学者のハーバート・サイモン（Herbert A. Simon, 1916 – 2001）は、1950年代にヒューリスティクスの初期モデルを提唱しました。ハーバート・サイモンは、合理的な意思決定には限界があること（限界合理性：bounded rationality）を示し、不確実性がある状況で人はどのように意思決定を行うかという問題を提起しました。

1970年代には、心理学者のエイモス・トベルスキー（Amos Tversky, 1937 – 1996）とダニエル・カーネマン（Daniel Kahneman, 1934 – 2024）がヒューリスティクスと認知バイアスを結びつけるアプローチを導入しました。

それまで主流であった経済論や意思決定論は、人間は合理的な意思決定者で、理性によって行動を決定するという考え方に基づいていましたが（rational actor model）、2人はこれに異議を唱えます。

1974年には、科学誌『サイエンス』に掲載された画期的な論文『不確実性下における判断：ヒューリスティクスとバイアス』が世界的な注目を集め、行動経済学や現代認知心理学の分野の拡大に大きく貢献しました。⁽¹⁾

この論文で、人は不確実な状況下で判断を下す際、形式的な確率論には従わず、代わりに、ヒューリスティクス（思考の近道）に頼ると主張しました。論文で紹介されている3つの主要なヒューリスティクスを見てみましょう。

1）代表性ヒューリスティクス（Representativeness）

「スティーブはとても内気で引っ込み思案で、いつも親切ですが、他人にも現実の世界にもあまり興味がありません。穏やかで几帳面な性格で、秩序と構造を重視し、細部にこだわる性格です。」

人は、スティーブが特定の職業に就いている可能性をどのように判断するでしょうか？
例えば農家、セールスマン、パイロット、図書館員、医師といった職業のリストから、可能性の高い順から低い順に、どのように並べるでしょうか？

多くの人が、スティーブは農家であるより、図書館員である可能性が高いと答えます。しかし、これは、図書館員や農家のステレオタイプを考慮しているだけで、人口において農家の方が図書館員よりはるかに多いという事実を無視しています。

代表性ヒューリスティックは、このように、確率や統計を無視し、ステレオタイプとの類似性を重視し「それっぽさ」で判断するもので、誤った判断を招く可能性があります。

2）利用可能性ヒューリスティック（Availability）

利用可能性ヒューリスティックは、人が、例をどれだけ簡単に思い浮かぶかに基づいて、頻度や確率を推定するものです。思い出しやすいものは思い出しにくいものよりもより頻繁に起こるように感じます。

例えば、鮮明な出来事や劇的な出来事、最近の出来事を過大評価し、実際よりもより高い頻繁で起きるように感じます。飛行機事故はインパクトが大きく記憶に残りやすいため、自動車事故のリスクの方がはるかに高いにもかかわらず、実際よりも飛行機の危険度を高く評価するのです。

3）アンカリング（Anchoring）

最初に高い数値を見ると、たとえ無関係であっても、その後の推定値が高くなるというヒューリスティックで、例えば、5万円という値札を見て高いなと思う一方で、10万円から値引きされて5万円にたどり着いた場合は安いなと感じます。10万円にいったん私たちの意識がアンカーされるからです。

自分の考え方を知り、それをコントロールすること：メタ認知の誤解

～～～～～

バイアスとは？

エイモス・トベルスキーとダニエル・カーネマンは、論文の中でこれらのヒューリスティックをバイアスと結び付けています。

つまり、これらはランダムに生じる間違いではなく、個人や状況を問わず人間の特性に基づいた体系的で再現性のあるエラーであり、予測可能な方向に一貫してかかる思考の傾向であると主張しました。

バイアス（cognitive bias）とは、私たちに固有の考え方のくせから結果として生じる偏りであり、理論的・合理的・客観的な結論とのズレです。

人間の直感や自信は正確ではなく、確率論や論理に反し、しばしば誤った判断をもたらしますが、バイアスは私たちの通常の思考プロセスに組み込まれているのです。

トベルスキーとカーネマンがバイアスという言葉や現象を初めて紹介したわけではありませんが、バイアスを体系的な現象として、また研究の中核的なテーマとして確立した研究者であると言えるでしょう。

バイアスに関しては、本サイトでも度々紹介してきましたので、詳細については、それらの記事をご参照下さい。

正常性バイアス、確証バイアス、突出バイアス、メディアバイアス。。コロナウイルスの様々なバイアス

ローカス・オブ・コントロールと、間違った帰属をもたらすバイアス

～～～～～

スキーマ、ヒューリスティック、バイアスの関係

では最後に、ここまで紹介したスキーマ、ヒューリスティック、バイアスが、それぞれどのように関係し合っているのかを考えてみましょう。

今説明した流れから、スキーマがヒューリスティックを引き起こし、ヒューリスティックがバイアスを引き起こす「スキーマ → ヒューリスティック → バイアス」という関係を「直感的に」捉える人が多いでしょう。一見、これは便利な簡略化のように見えますが、厳密には正しくありません。

たしかに、スキーマはしばしばヒューリスティックのベースになります。つまり、誰かの発言を聞いた瞬間に、何らかのスキーマが発動して自動的な分類分けを適用し、ヒューリスティックがそのスキーマを用いて即判断することがあります。しかし、すべてのヒューリスティックがスキーマに基づいているわけではありません。

例えば、情動ヒューリスティック（Affect heuristic）では、スキーマではなく、感情が判断のベースになります。

私たちは「なんとなく怖い、良さそう」で判断することがあります。例えば、新しい投資商品を説明する営業マンに対して「なんか怪しいからやめとこう」とか、初対面の人に対して「なんとなくこの人は信頼できそうだ」などと判断することがあります。声のトーン、表情や間の取り方、匂いや距離感、しぐさ、ペンの持ち方、箸の使い方などの微妙な要素が直感的な判断に影響することがあるのです。

また、先ほど紹介した論文のようにヒューリスティクスがバイアスにつながることがありますが、すべてのバイアスがヒューリスティクスに由来するわけでもありません。バイアスは、ヒューリスティクスだけでなく、私たちが持つ動機や期待、自己正当化、社会的圧力、記憶の歪みによっても生じます。

さらには、スキーマ、ヒューリスティック、バイアスの関係は一方向ではありません。バイアスがスキーマを書き換えることもありますし、スキーマが直接バイアスを生むこともあります。

バイアスの中にヒューリスティックが含まれ、ヒューリスティックの中にスキーマが含まれる「バイアス ⊃ ヒューリスティック ⊃ スキーマ」の関係をイメージする人もいるかもしれません。これも直感的には分かりやすいですが、正確ではありません。

スキーマは「知識構造」、ヒューリスティックはその知識やその他の手がかりを用いる「プロセス」、認知バイアスは「結果や傾向」を示すもので、それぞれ種類（カテゴリー）や機能が違います。そのため、包含関係にはならないのです。

もっと簡単に言うと、スキーマは思考を助け、ヒューリスティックは思考を加速させ、バイアスは結果の歪みとも言えるでしょうし、次のように捉えることもできます。

スキーマ：データベース
ヒューリスティック：アルゴリズム
バイアス：出力のエラー

ちょっと乱暴ですが、料理に例えるならこうなります。

スキーマ：手持ちの材料
ヒューリスティック：1分でできる超お手軽レシピ
バイアス：簡単レシピに従った結果、食べられるけど何かおかしい料理

しかし、時には次のようなこともあります。

レシピなしで料理（ヒューリスティックなし）
材料自体に欠陥あり（スキーマがバイアスに直接的に影響）

～～～～～

さいごに

今回、スキーマ、ヒューリスティック、バイアスと、その関係性について説明しました。これらはすべて、私たちが効率よく世界を理解し、素早く判断するために欠かせない仕組みです。

ただし問題は、「第一候補」を「事実」のように扱ってしまうことです。本来であれば思考のショートカットやバイアスによって生じた「たぶんこうだろう」と留めておくべき判断が、「きっとこうだ」と確信に変わったとき、そこにズレや摩擦が生まれます。これは単なる欠点ではなく、私たちが生きていくうえで避けられない思考の副作用とも言えます。

だからこそ大切なのは、他人のバイアスを指摘するだけでなく、すべてのヒューリスティックをなくそうとすることでもなく、自分の中にある「思い込みのプロセス」に気づくことです。そして、ほんのちょっとだけでも「本当にそうだろうか？」と問い直す余白を持つことです。

その小さな意識の違いが、人との関係やコミュニケーションの質を変えるだけでなく、社会をも大きく変えることがあるのです。

～～～～～

参考文献
(1) Amos Tversky, Daniel Kahneman, “Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases – Biases in judgments reveal some heuristics of thinking under uncertainty“, Science, New Series, Vol. 185, No. 4157, pp. 1124-1131., 1974/9/27.

本当に合理性は必要か、望ましい結果をもたらすのか？

ロジカル・ファラシー Logical Fallacy：私たちの論理の誤り

The post スキーマ、ヒューリスティック、バイアス：その違いと関係性 first appeared on あきとアウトプット.

書籍紹介「遺伝子：親密なる人類史 The Gene: An Intimate History」

akito — Fri, 24 Apr 2026 08:18:47 +0000

私たちはどこまで遺伝子に「決められている」のか？－書籍『The Gene（遺伝子：親密なる人類史）』を手がかりに、遺伝の仕組みから、ダーウィンとメンデルのすれ違い、優生思想の悲劇、そしてCRISPR時代の倫理までを辿り、科学と人間の関係を問い直します。

～～～～～

はじめに

今回は2016年に出版された遺伝子に関する本『The Gene : An Intimate History（邦題）遺伝子：親密なる人類史』を紹介します。

これはものすごく内容の濃い本であり、ものすごく面白い本でもあります。

遺伝子研究の変遷のみならず、遺伝や進化の仕組みを追い求めてきた古くからの歴史と物語を詳細に切れ目なくたどっていて、遺伝「史」総集版とも呼ぶべき包括的な内容になっています。その情報の量と深さには、ただただ圧倒されるほどですが、それにもましてそれらを一般読者にも分かりやすく整理しているのがこの本のすごいところです。

さらには、医学的知見を分かりやすく解説するのみでなく、研究者たちの境遇や対立、ナチによるユダヤ人虐殺の悲劇など、研究の成果やその解釈が社会に与えてきた影響に、文学的な語り口を重ねていて、純粋に読み物としてもとても面白いです。ぜひお手に取って読んでみてもらいたい本です。

著者のシッダールタ・ムカジー（Siddhartha Mukherjee, 1970 -）は、インド・ニューデリー生まれの医師で、スタンフォード大学、オックスフォード大学、ハーバード大学で学び、腫瘍学の専門医としてがん研究に従事しています。

2025年1月、LinkedIn（リンクトイン）共同創業者のリード・ホフマンらと組んで、人工知能（AI）を活用した創薬スタートアップ企業を立ち上げるなど、先端技術を用いたがん研究にも取り組んでいます。

また、がんの歴史を描いた『The Song of the Cell: An Exploration of Medicine and the New Human（邦題）癌：4000年の歴史』で2011年にピューリッツァー賞を受賞した作家でもあります。

なお、いつもの通り、私は英語版を読んでいます。日本語版との表現の違い等につきましてはご了承お願いします。

The Gene: An Intimate History GENE [ Siddhartha Mukherjee ]

created by Rinker

遺伝子：親密なる人類史（上）[ シッダールタ・ムカジー ]

created by Rinker

遺伝子：親密なる人類史（下）[ シッダールタ・ムカジー ]

created by Rinker

～～～～～

遺伝子とは何なのか？

まず、遺伝子研究に関わる興味深いストーリーのいくつかを紹介する前に、遺伝子とは何なのか、その働きを簡単に分かりやすく説明しましょう。

私たちの体と脳の機能を実施する上で中心役となるのはタンパク質です。

代謝を進める酵素、神経伝達物質の合成、ホルモンやその受容体、私たちの生理的機能や脳機能の多くにタンパク質が関わっています。

タンパク質はアミノ酸から作られます。そのタンパク質生成の設計図となるのがDNAです。
ただし、DNAの情報が直接タンパク質の合成に利用されるわけではありません。
DNAの情報がRNA（主にメッセンジャーRNA）に転写されて、RNAの情報をもとに、リボソームという装置がタンパク質を合成します。

つまり、DNAはタンパク質製造のための設計図の元データで、RNAはその作業用の写し（コピー）です。DNAは大切に保管されている原本で、実際に製造現場で使われるのがRNAです。

DNA → RNA → タンパク質

タンパク質合成は、次のようなチーム作業です。

mRNA（メッセンジャーRNA）：設計図のコピー（DNAからコピーされた情報）
リボソーム：工場・機械（実際にタンパク質を組み立てる）
tRNA：運び屋（アミノ酸を運んでくる）
アミノ酸：材料（タンパク質の部品）

DNAは、4文字のコードで書かれた2重螺旋構造のとても長い巻物のようなものです。遺伝子はDNAの一部を成します。DNAには多くの遺伝子が含まれています。つまり、遺伝子は、それよりはるかに大きなDNA分子の中にある機能的ないくつもの断片です。

DNAを取扱説明書全集とすれば、遺伝子は、その説明書の中の特定の文や段落にあたり、特定のタンパク質の生成に関する指示を担います。

DNAを1冊の料理本と捉え、その本の中に遺伝子というさまざまなレシピが含まれていると考えてもよいでしょう。

ただし、すべてのDNAが遺伝子であるわけではありません。DNAの大部分は、遺伝子のオンやオフを制御する役割を担っています。遺伝子の制御は遺伝子そのものと同じくらい重要です。膨大な設計図のどの部分をいつ使うかで結果がまったく異なるからです。

より分かりやすくするために、AIに、染色体も含めたDNAと遺伝子の関係を下のように作図してもらいました。

なお、DNAを変えることなく、環境や加齢などの要因によって遺伝子のオン・オフを切り替える後天的な制御の仕組みのことをエピジェネティクス（Epigenetics）と呼びます。

つまり、DNAという料理本には、遺伝子というレシピだけが含まれているのではなく、その他の指示書も含まれていて、生理要因や環境要因によって、何ページ目のレシピを開くかが決められるのです。

そのDNAは基本的には母親から半分、父親から半分、子どもに引き継がれます。各遺伝子についても同様で、1つは母親由来、1つは父親由来の対となる2つのコピーを持っています。

これが、目の色や身長や体質などに影響します。ただし、遺伝的効果は、単一の遺伝子の働きではなく、複数の遺伝子の組み合わせによって決まることが多く、また、身長や性格といった形質は、確率的なものでもあります。

さらには、DNAは単純に半分ずつ両親からコピーされるだけでなく、双方のDNAがシャッフルして組み換えられます。また、稀に突然変異することもあります。そのため、一卵性双生児を除いて、同じ両親から生まれた兄弟でも全く同じにはならないのです。

～～～～～

遺伝子決定論

私たちの人生は遺伝によって決められてしまうのでしょうか？

そうではありません。
私たちの意思や行動は、分子レベル（タンパク質）、細胞レベル（ニューロン）、回路レベル（脳ネットワーク）、心理・環境・社会レベルが重なった多層的な現象で、これらのシステム全体の働きとして感情や思考が生まれるからです。

遺伝子の働きには、生まれた後の環境と経験が強く影響します。

育った環境、学習や経験、社会的影響、さらにはその時のホルモンのバランスやストレス、空腹感や疲労度、満足感など、細胞の状態や環境によって、どの遺伝子がいつONになるか、DNAのどの情報を利用して、どのRNAが作られ、どのタンパク質がいつ作られるかが違ってくるのです。だから、同じDNAを持つ一卵性双生児でも生まれた後で違いが生じるのです。

これは本書の重要なメッセージでもあります。

遺伝子は間違いなく、私たちの形態や人格形成に影響を与えます。しかし、私たちを完全に決定づけ、結果を固定するものではありません。

遺伝子は文脈に依存します。

遺伝子は相互に影響し合う複雑なネットワークの一部にすぎないため、遺伝子単独で、私たちのすべてを形成したり、決定することはできません。遺伝子は絶対的な司令塔ではなく、複雑かつ相互作用的なシステムの中で機能し、状況に応じて異なる利用のされ方をします。

著者のシッダールタ・ムカジーは、遺伝子は私たちを完全に支配する「独裁者」ではないとしつつも、私たちの人生の境界線や傾向を決定する強力な「脚本家」であると述べます。具体的には、生物学的な「ハードウェア」、つまり、指の数、目の色、内臓の配置といった、基本的な身体構造は遺伝子によって厳密に制御されますが、性格や知能などは、その傾向やベースラインが遺伝子によってプリセットされているだけで、生まれた後の環境で変化します。

つまり、遺伝子は運命を決めるものではなく、影響を及ぼす要素の1つです。

この議論は、以前書いた「決定論 vs 自由意志」というテーマにもつながります。人間には自由意志があるという主張に対して、決定論者は、遺伝の影響のみならず、どの両親に生まれるか、いつどこに生まれるか、その後の経験ですら自分では決定できず、その前に起きたことに常に支配されるため、私たちには自由意志はないと主張するのです。

私たちに自由意志はあるのか？決定論と自由意志と道徳的責任

書籍紹介：Determined 行動は過去によって決められる

～～～～～

ダーウィンとメンデル：評価された知と埋もれた知

トピックスを遺伝子そのものから移しましょう。

本書を読んでいて面白いと思ったことの1つは、進化論で有名なダーウィンと、後世まで日の目を見なかったメンデルの2人の研究者の対比です。

ダーウィン（Charles Darwin, 1809 – 1882）は、1859年、進化論という革新的でセンセーショナルな理論を発表し、一気に大きな注目を集め、当時から広く議論されました。一方、同じころ、エンドウ豆の交配実験を通して、遺伝の仕組みの本質に迫っていたメンデル（Gregor Mendel, 1822 – 1884）の偉業は、1865年発表当時まったく注目されず、その後30年もの間、顧みられず、2人の理論が結びつくこともなかったのです。

興味深いのは、この2人の研究は、本来強く補完し合う関係にあったことです。もし、2つの研究がもっと早くつながっていれば、今に至るまでの進展は劇的に違っていたでしょう。

ダーウィンは「なぜ生物は変化するのか」という大きな問いにストーリーで答えようとしましたが、「どのような仕組みで進化するのか」までは説明できませんでした。一方でメンデルは、そのメカニズムを見事に捉えていました。しかし、その価値は当時理解されなかったのです。

このズレは、単に運が悪かったという話ではありません。
当時の生物学は、博物学・分類学など具体的な観察が中心で、遺伝は離散的に後世に伝わるというメンデルの発表は、あまりにも異質だったのです。さらに彼の研究は数学的かつ抽象的で、多くの生物学者にとって馴染みのないアプローチでした。

ここから得られる示唆は、科学の世界に限りません。
私たちはつい「正しいものは評価される」と考えがちですが、実際にはそう単純ではありません。新しいアイデアや概念が評価されるかどうかは、その正しさだけでなく、時代の前提や受け手の理解、伝え方、誰に伝えるかに大きく依存します。

言い換えれば、価値とは内在するものであると同時に、認識されて初めて成立するものでもあるのです。

メンデルの例は、評価されていないことと価値がないことは全く別であることを教えてくれます。ダーウィンは、神が人間を創造したと多くの人が信じていた時代に、それに反するセンセーショナルな理論を、優れた洞察によって、過度な拒否感を生むことなく見事に社会に受け入れられる物語で提示したのです。

また、ダーウィンは広い知識人のネットワークを持っていた一方で、メンデルは修道院での仕事の傍ら研究を行っていたため、そのようなネットワークがありませんでした。

この2人の対比は、私たちの時代に、社会や個々のキャリアについて考える上でも示唆的です。本質を深く掘り下げる力と、それを他者に伝わる形にする力、その両方が揃ったときに、初めてアイデアは社会と接続されるのです。革新的な発見も、タイミング、文脈、伝え方が悪ければ、見る人の目に留まらず、社会にその受け皿がなければ、後世に誰かがその重要性に気が付くまで、日の目を見ないのです。

～～～～～

研究の成果が間違って使われる例：優生思想

本書『The Gene』の中でも、ひときわ重く、そして現代にも直結するテーマが優生思想（Eugenics）です。科学が進歩するほどに、私たちには「できること」が増えていきます。しかし、「できること」がそのまま「してよいこと」を意味するわけではありません。

優生思想はもともと、「人類にとって、望ましい形質を増やし、望ましくない形質を減らす」という一見合理的な発想から生まれました。しかしその背後には、「人の価値を遺伝で測る」という危うい前提が潜んでいます。科学的な知見が不完全なまま社会制度に組み込まれたとき、科学的進歩の帰結は暴力的なものになります。

ナチス・ドイツによるユダヤ人虐殺は、その極端な例として広く知られていますが、本書が描くもう一つの側面は、より静かで、とても悲しい物語です。それは、精神疾患などを理由に「不適格」と見なされた人たちが世代を超えて後世まで施設に隔離されていった現実です。

本書では、遺伝に対する不完全な理解によって祖母・母・娘と3代にわたって、隔離された家族を紹介しています。

本来は不確実で多面的であるはずの遺伝的影響が単純化されて、家系の優劣を規定するラベルとして機能し、「この家系は劣性であり後世に残してはいけない」という決めつけに変わりました。

ここで重要なのは、問題が「科学そのもの」ではなく、その解釈と、その社会的な使われ方にあるということです。不完全な理解、過剰な一般化、極論化、そして権力者の思惑と結びついたとき、科学は容易に人を排除する道具になり得ます。

この問題は過去のものではありません。むしろ、近年ますます重要になってきています。遺伝子を理解することは、人間を理解するだけでなく、人間を操作したり、改造することに近づく営みでもあります。遺伝子編集技術の進展により、私たちは「遺伝子を操作する力」を強化しつつあります。

特定の疾患を防ぐという目的での研究成果の利用は正当でしょうが、「どこまで認めるのか」「誰がどうやってそれを決めるのか」という問いを避けて通ることはできません。

優生思想の歴史が示しているのは、仮に善意であっても、前提や枠組みを誤れば結果は悲劇になり得るという事実です。そして一度制度化された「正しさ」は、個々の声を押し潰しながら突き進んでしまうことがあることです。

だからこそ、科学の進歩と同時に、それをどう扱うかという倫理的想像力が私たち一般人にも問われます。専門家には利用可能になった技術を利用したい動機がどうしても生まれます。「どう利用するか」は専門家だけに任せることはできないのです。

～～～～～

出版以降の進展

本書が出版されたのは2016年、それからもう10年も経ったことになります。
もちろん、その10年の間にも遺伝子に対する理解と利用は進んでいます。

本書が出版されてから10年後の現在地を表すトピックをいくつか挙げましょう。

1. CRISPRと遺伝子編集の現実化

最大の変化は、CRISPR-Cas9の実用化です。「遺伝を理解する」ことを超えて「遺伝を操作すること」が現実になっただけでなく、それが研究室レベルから医療応用レベルへと技術が発展してきていることです。

特に象徴的なのは、以前本ブログでも紹介した2018年に中国の研究者が行った「ゲノム編集ベビー」事件です。繰り返しになりますが、倫理やルールが追いついていないのが問題です。

2. 遺伝子治療の実用化（希望の側面）

もちろん、ポジティブな進展もあります。遺伝子の欠陥を修復する治療が現実化し、特定の遺伝病に対する実際の治療成果が出始めています。ただし、しつこいほど繰り返しますが、ここで重要なのは「治療」と「改良」の線引きを明確にすることです。

3. ポリジェニック（多遺伝子）理解の進展

本書でも触れられているテーマですが、この10年で大きく進展しました。

身長、知能、精神疾患などは、数百〜数千の遺伝子の組み合わせで説明されることがより明確になり、「遺伝子1つで人を評価する」ことの無意味さ、優生思想的な単純化の危うさもさらに明確になってきています。

4. 遺伝技術のコモディティ化

例えば23andMeのようなサービスにより、自分の遺伝情報を手軽に知ることができるようになってきました。ただし手軽になると同時に、プライバシーの問題や、専門知識に欠けた人たちが、その結果を人としての優劣に安易につなげることへの懸念も拡大します。

5. エピジェネティクスの深化

先ほど説明したエピジェネティクスの深化も続いています。つまり、遺伝子そのものではなく、どの遺伝子が使われるかを制御する仕組みの研究が進みました。これは、遺伝は運命を決めるものではないというメッセージを、より強く裏付ける進展です。

～～～～～

さいごに

今説明したように、本書の出版から約10年が経過した現在、遺伝学は新たな段階に入っています。遺伝を理解しようとしていた時代から、遺伝に介入できるようになった時代にシフトしてきています。

CRISPRに代表される遺伝子編集技術や、実用化が進む遺伝子治療は、その象徴です。だからこそ、「何ができるか」ではなく「何をすべきか」「何が許されるか」を問うことが重要になってきています。

優生思想の悲劇の歴史が示すように、科学的知識はそれ自体では善でも悪でもありません。それをどう解釈し、どのように社会の中で用いるかが重要です。

追いついていないのは、倫理と社会的ルール作りです。これは以前書いたAIについてもそうですし、さらにさかのぼれば、すでに完全に普及しているSNSやスマホ利用に関しても同様です。

SNSやスマホの過剰利用が成長期の子供たちの脳にいかに影響を与えるか、以前も書いたようにその理解とルール作りの議論ですら、ここ数年でようやく活発になってきたという実情です。

科学の進歩は目覚ましく、私たち一般人の理解を超えるほどですが、それらの技術革新を深く考えず受動的にただ受け入れて使うのではなく、それが私たちにどのような影響を及ぼすのか、それをどのように使ったり、コントロールしていくべきなのかは、私たちも常に意識しておかなければなりません。

書籍紹介：The Anxious Generation 常にスマホとつながる不安世代

DeepMind創業者の警告：The Coming Wave 来たるAIの波に備える

The Gene: An Intimate History GENE [ Siddhartha Mukherjee ]

created by Rinker

遺伝子：親密なる人類史（上）[ シッダールタ・ムカジー ]

created by Rinker

遺伝子：親密なる人類史（下）[ シッダールタ・ムカジー ]

created by Rinker

The post 書籍紹介「遺伝子：親密なる人類史 The Gene: An Intimate History」 first appeared on あきとアウトプット.

人はなぜ記憶するのか – Why We Remember

akito — Sat, 11 Apr 2026 09:04:32 +0000

記憶に関する私たちの思い込みの多くは誤っています。例えば、記憶は、過去の出来事をそのまま記録したものではありません。思い出すたびに書き換えられていきます。今回はそのような記憶に関する様々な誤解を正していきます。

～～～～～

はじめに

出張で泊まったホテルの部屋で、夜中に急にベッドから飛び起き「あれ、ここはどこだろう？」とか「なぜ、いつもと違うベッドに寝ているんだろう？」と思った経験はありませんか？
何かをしようと思ってキッチンに入って「あれ、何しに来たんだっけ？」と立ち止まったことはありませんか？
初めて訪れた見知らぬ街で、目に入った光景に既視感を覚えることは？
家の鍵がいつも置いてある場所になく、あちこち探しまくった経験は？
（なお、私は妻から「いつも同じところに置けばいいのよ！」と言われます。汗）

～～～

今回はこれらの記憶に関する疑問に、書籍『Why We Remember（邦題）人はなぜ記憶するのか－脳と自己の科学』を紹介しながら、答えていきます。

この本の著者のチャラン・ランガナス（Charan Ranganath）は、カリフォルニア大学デービス校の神経科学センターおよび心理学部教授で、ダイナミック・メモリー・ラボのディレクターを務めています。25年以上にわたり、脳画像技術、計算モデル、記憶障害患者の研究などを通して、過去の出来事を記憶する脳のメカニズムを研究してきました。

この手の脳科学系の書籍の中ではとても読みやすいと思います。記憶という私たちの生活に直結するテーマであることや、分かりやすい事例を多用していることもその要因でしょう。その一方で内容は深く、一般の方でも「へ～」と思う部分が多々あるでしょう。ご関心がありましたら、ぜひお手に取ってみて下さい。

なお、いつも通り、私はオリジナルの英語版を読んでおり、日本語版は読んでいませんので、表現の違い等についてはご了承ください。

Why We Remember : Unlocking Memory’s Power to Hold on to What Matters [ Charan Ranganath ]

created by Rinker

人はなぜ記憶するのか脳と自己の科学 [ チャラン・ランガナス ]

created by Rinker

～～～～～

記憶に関する間違った思い込み

ランガナスは、記憶に関する私たちの一般的な思い込みの多くは誤っていると述べます。

「どうしてこんなに物忘れがひどいんだろう？」私たちはよく自問しますね。
人の名前、家族との会話、昨日の夕ご飯、さらには今何をすべきだったかでさえ忘れてしまうことがあります。

しかし、問題は記憶力にあるのではなく、そもそも私たちが記憶に対して間違った期待を抱いていることにあります。

私たちは過去のすべてを覚えるようにはできていないのです。むしろほとんどのことを覚えないようにできています。

私たちの脳の能力は限られています。
出張で泊まったホテルの部屋番号をいつまでも覚えておくのは現実的でないだけでなく、限られた機能の無駄遣いです。また、もしありとあらゆる記憶を膨大に溜め込んでしまったら、必要な時にそれを取り出すことも困難になるでしょう。

そのため、「なぜ私たちは忘れるのか？」と問うのではなく、「なぜ私たちは特定のことだけ覚えているのか？」と問うべきなのです。

では、あることだけを覚えている背景にはどのようなメカニズムがあるのでしょうか？

その答えの1つは、注意（attention）と意図（intention）です。
注意とは、脳が何を見て、何を聞き、何を考えるかを優先順位付けする方法です。私たちは常に、周囲のさまざまなものに注意を向けています。

ただし、私たちが気が付かないうちに、脳が何かに注意を向けていることもあります。ここで意図が重要になります。後から思い出せるような記憶を作るには、何かに集中して、意識的に注意を払う必要があります。そうすることで、より鮮明な記憶を構築することができるのです。

意図だけでなく、感情（emotion）も、注意と記憶形成において重要な役割を果たします。喜びや恐れといった感情は、それを引き起こした出来事と結びつき、記憶を無意識に呼び起こしやすくなります。感情を強く刺激する出来事は、ノルアドレナリンなどの化学物質が神経可塑性を促進し、より鮮明に長期記憶に刻み込まれる傾向があります。

私個人に関して言えば、過去の天気や気温などを他人よりもよく覚えています。去年やおととしの桜がどの位長く咲いていたかとか、おととしの12月は乾燥して雨が降らなかったとか、梅雨がなかったとか、私にとっては当たり前の記憶なのですが、驚くことに周囲のほとんどの人たちが覚えていません。多くの人にとって大した情報ではないため、意識が向かないのでしょう。

私は山登りやトレイルランによく出かけていて、天気に注意を払ったり、季節や風景の移り変わりを楽しんでいるので、意図的にも、感情的にも、注意が払われているのかもしれません。

また、私は景色で場所を覚えることが多いですが、私の妻は店で場所を覚えることが多いと言います。例えば「あの角にデニーズがあった」とか「その先に味の民芸があった」などです。私はランニング途中でトイレに行ったり、飲み物を買ったりするため、コンビニの場所は覚えていますが、どのようなレストランがどこにあったかはほとんど覚えていません。

～～～～～

書き換えられていく記憶

記憶に関する私たちの間違った思い込みは他にもあります。

記憶は過去の出来事をそのまま記録したものだという思い込みです。

実は、記憶は、思い出すたびに書き換えられていきます。記憶の想起は、記憶を脳の奥底から取り出すというよりも、経験を再想像することに近いからです。認知心理学の先駆者の一人であるフレデリック・バートレット（Frederic Bartlett, 1886 – 1969）は「記憶は思い出すときに生まれる」とさえ言います。

記憶の想起は、ハードディスクの読み込みでも、過去の録画再生でもないのです。リプレイするたびに新しい情報が取り入れられて、変化していくのです。

記憶は、同じ本を本棚から取り出して何度も読み直すというよりは、同じ本を何度も書き直すようなものだとも言えるでしょう。または、写真ではなく絵画のようなものとも言えます。写真は現実を写しだす一方で、絵画は書き手のその時の動機や意思や感情が反映されます。

つまり、記憶は過去を表すものだけではなく、今も表しているのです。

記憶を紡いで語り直すという行為によって、過去の出来事が歪められていくことがあります。また、私たちの記憶は、他人の記憶と干渉し合ったり、より権限がある人の圧力を受けて書き換えられていくこともあります。

その結果、起きていない出来事をまるで実際に起きたかのように覚えてしまうこともあります。そのため、記憶は信頼性に欠けることがあるのです。

例えば、「お前がやったんだろう！白状しろ！」と繰り返し圧力をかけられることで、罪を犯していないのにも関わらず、自分が罪を犯したと記憶が書き換えられる事例があります。

目撃証言も同様です。繰り返し質問されたり、誘導されたりすることで、見ていないものを見たと記憶することが可能になるのです。人間の記憶は柔軟で暗示にかかりやすい性質を持っているため、目撃証言は不正確なことがあるのです。

ただし、そのように強制的に作り出された記憶は、細部が欠落しています。つまり、書き換えられた記憶によって、自分が罪を犯したと覚えることができても、実際はやっていないため、具体的にどう犯罪を犯したのか、詳細は覚えていないのです。

これは、偽りの記憶、虚偽記憶（false memory）などと呼ばれます。

次のような分かりやすい実験があります。実験の参加者は、次のような単語を記憶するように指示されます。

FEAR, TEMPER, HATRED, FURY, HAPPY,
ENRAGE, EMOTION, RAGE, HATE, MEAN,
IRE, MAD, WRATH, CALM, FIGHT

そして、これらの単語を後で思い出すように指示されます。この中に「ANGER」という単語は含まれていませんね。しかし、多くの回答者が「ANGER」が含まれていたと答えます。

偽りの記憶が生まれる背景には、暗示、関連する情報の活性化、情報の誤認など、様々なメカニズムがあります。

～～～～～

脳は出来事をかたまりに分けて記憶する

冒頭、「キッチンに入ってきて、そもそも何のためにきたのか思い出せないという経験をしたことがみなさんにもあるでしょう」と書きました。

これは記憶障害によるものではなく、「イベント境界（event boundaries）」と呼ばれる正常な心理現象によるものです。

人間の脳は連続した体験を、そのままではなく「出来事のかたまり（イベント）」に分割して記憶します。小さく区切った方が管理しやすいからです。そして、場所や環境の変わり目を「イベントの区切り」として認識します。

部屋を移動するような場所の大きな変化は、脳が情報をリセットするきっかけとなります。そのため、部屋が変わったとか、場所が変わったなどの理由で思い出せなくなることがあるのです。

人は、出来事の最中よりも、境界線で起きた出来事の方を良く覚えている傾向があります。これは、脳の海馬（hippocampus）がイベント境界の直後に記憶を保存する仕組みになっているためと考えられています。

以前の記事で、デフォルトモードネットワーク（DMN）と呼ばれる脳領域の集合体が記憶に関わっていると書きました。

DMNは出来事を分解し、誰がそこにいたか、何がそこにあったかという部分と、出来事がどこでどのように展開したかという部分を別々に処理することができます。

レゴブロックに例えると、DMNはブロックで、海馬は説明書にあたります。DMNには記憶の原材料とも言えるブロックがあり、海馬には、特定の出来事を記憶するためにこれらのブロックをどのように組み合わせるかといういくつもの指示書があり、ブロックを組み合わせて「シーン」を構築するのです。

異なる説明書を使うことで、同じブロックでも、さまざまなシーンを再現することができます。

海馬の活動は、イベント境界でDMNと通信する際に活発になります。

デフォルトモードネットワーク：発見から20年経過して分かったこと

学生時代によく訪れた場所に何十年ぶりに訪れることで、長く思い出すこともなかったさまざまな思い出が急に蘇ってくることはありませんか？

音楽が脳に及ぼす影響に関する記事でも書きましたが、私の場合、学生時代に聞いた音楽を耳にすると、当時付き合っていて一緒に聞いていた彼女との甘酸っぱいような様々な思い出がよみがえってきます。また、ジャックフルーツなど、南国のフルーツの匂いを嗅ぐと、ベトナムでの駐在の日々やインドネシアへの出張時の思い出が蘇ってきます。

これは1つの手掛かりによって、昔の多くの出来事が引き出されるからです。

逆にこのような手がかりがないことで、記憶が埋もれてしまうことを手がかり依存性の忘却（Cue-dependent forgetting）と言います。

音楽が脳に及ぼす影響：Music and the Brain

～～～～～

過去の記憶も、未来の想像も、「シーンのシミュレーション」

このことから、将来起こりうることを想像するプロセスも、過去に起こったことを思い出すプロセスとそれほど異なるものではないことがご理解できるでしょうか？

つまり、「昨日の会議」を思い出すとき、私たちは、会議室の様子や、参加者の顔、会話の断片などのブロックを組み合わせてシーンを作ります。

「来週のプレゼン」の準備をするために来週の会議を想像するときも、同じように、会議室の様子や、参加者の顔、会話の断片などのブロックを組み合わせてシーンを作るのです。

つまり、過去の記憶の想起も、未来の想像も、脳の同じ仕組みで行われているのです。記憶が過去に対するシミュレーションである一方で、想像は未来に対するシミュレーションなのです。

よって、経験や記憶が豊かで、その組み合わせ能力に長けている人は、創造力に長ける傾向があるのです。

～～～～～

既視感について

冒頭紹介した疑問点に「初めて訪れた見知らぬ街で、目に入った光景に既視感を覚えることはありませんか？」もありました。

著者のランガナスは、記憶想起を大きく2つに分けています。

1つは「Familiarity（既知感）」で、見たことある気がするけど、どこで・いつかは思い出せないものです。もう1つは「 Recollection（想起）」で、いつ・どこで・誰とを思い出せる、文脈（コンテキスト）付きの記憶です。

既視感はこの2つがズレた状態です。脳が過去と似たパターンを検出して「Familiarity」はオンになっているのですが、それを特定のシーンに結び付けることができず「Recollection」がオフになっているのです。その結果、「初めてのはずなのに、なぜか知っている感じがする」という感覚が生まれるのです。

これは、脳のパターン認識能力が高いことの副作用とも言えます。脳は、素早く状況を理解し、危険や機会を即座に判断するために、高いパターン認識能力を持っているのです。

なお、皆さんには「喉まで出かかっているのに思い出せない」経験もありますよね。
これは「Familiarity」も「Recollection」もオンになっているのですが、出口で詰まっている状態です。「舌の先」まで来ているのでTOT現象（Tip-of-the-Tongue）とも言います。

適切な手がかりがなかったり、いつもと違う文脈で思い出そうとしているために起きることがあり、いったん考えるのをやめたり、別の手がかりを探ることで、詰まっていたルートや違うルートが開くことがあります。

～～～～～

年を重ねるにつれて変化する能力

誰もが、年を取るにつれて、物忘れをひどく感じられるでしょう。

前頭前野（prefrontal cortex）と呼ばれる脳の部位の働きによって、私たちはある事柄に注意を集中させることができます。
しかし、前頭前野は、高齢期に入ると最初に衰える領域の1つで、その結果、物忘れがひどくなるように感じます。

幸いなのは、ほとんどの高齢者にとって問題なのは記憶能力そのものの低下ではなく、注意を集中させる能力の変化が、出来事の記憶の仕方に変化をもたらしているということです。

例えば、年を取るにつれて、出会った人の名前は思い出せないのに、その出会いに関するその他の情報は鮮明に覚えている、といった経験があるかもしれません。

取るに足らないことを思い出す傾向は、年齢を重ねるにつれて強まります。数多くの研究で、高齢者は、周囲に気を散らすものが存在し注意を払う必要が求められる状況では、若年者よりも記憶力が劣ることが示されていますが、気を散らす情報を記憶することに関しては、若年者と同等、あるいは場合によってはそれ以上の能力を発揮することもあります。

～～～～～

さいごに

最後に、記事の冒頭で紹介した記憶に関する残りの疑問点に答えていきましょう。

【疑問点】出張で泊まったホテルの部屋で、夜中に急にベッドから飛び起きて「あれ、ここはどこだろう？」とか「なぜ、ここにいるんだろう？」と思った経験はありませんか？

これは、飛び起きた直後で、今いる場所や状況に関する記憶（文脈）がまだうまく呼び出せていないために起きます。つまり、記憶へのアクセスが一時的に遅れている状態です。
記憶をたどるにつれて、「昨日の午後、東京から金沢に新幹線で出張に来て、お客さんと打ち合わせと夕食を済ませた後にチェックインし、そのまま寝てしまったんだった」と一連の出来事が再構成され、ようやく状況が理解できるようになります。

なお、私は大学を卒業してから何年も経つにもかかわらず「やばい、このままでは単位不足で卒業できない！」とベッドから飛び起きることが何度かありました（笑）。これは、睡眠中に、当時の不安を伴う記憶が再活性化され、現実との区別が弱まった状態で「今の出来事」として再構成されて起きたものでしょう。幸い、もうこのようにして起きることはなくなりました（幸）。

【疑問点】家の鍵がいつも置いてある場所になく、あちこち探しまくった経験は？

これらも似た仕組みで説明できますね。私たちの記憶は出来事の流れ（エピソード）や状況（文脈）と結びついているため、手がかりがないと一時的に思い出せなくなることがあります。そのため、「仕事から帰ってきて、時計を外して、手を洗って、服を着替えて…」と出来事を順番にたどっていくと、その時の状況が再現され、「そういえば昨日は帰宅してすぐ電話がかかってきたので、ソファに座って鍵をそこに置いてしまったんだ！」と思い出せることがあります。

このように、記憶は手がかりをもとに再構成されるため、出来事をたどることで思い出しやすくなるのです。皆さんにも同じような経験があるのではないでしょうか。

～～～～

最後のさいごに、日々の記憶力を向上させるためには、意識を集中させ、その瞬間の雑念を最小限に抑えるように心がけましょう。視覚的なイメージを鮮明に思い浮かべることで、後で情報を思い出すのに役立つ記憶の手がかりを意図的に作り出すことができます。

また、記憶は「覚える」ことよりも「思い出す」ことで強化され、より強く定着します。日々の出来事を振り返ったり、振り返り学習を定着させたり、誰かに話したりすることも、記憶を育てる有効な方法です。そして、不要なことは忘れることもまた、脳にとっては情報を整理する大切な働きです。

様々な経験を積んだり、新しいことを学んだりすることは、脳を活性化させ、創造的な発想を生み出すのに役立ちます。私たちの記憶は、出来事だけでなく、そのときの状況や感情と結びついているため、体験を豊かに味わうこと自体が記憶を深めることにもつながります。

記憶とは、過去の自分だけではなく、今の自分、そしてこれからの自分を形づくるものでもあるのです。

Why We Remember : Unlocking Memory’s Power to Hold on to What Matters [ Charan Ranganath ]

created by Rinker

人はなぜ記憶するのか脳と自己の科学 [ チャラン・ランガナス ]

created by Rinker

意思決定の仕組み：私たちのアテンションの限界と、組織の弊害

The post 人はなぜ記憶するのか – Why We Remember first appeared on あきとアウトプット.

他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い（後編：そうでない人）

akito — Fri, 20 Mar 2026 13:12:33 +0000

他人をコントロールしようとしない人の方が、大きな影響力を持つ。他人へのコントロールを手放すことで、自分自身の人生をコントロールできるようになる。——このパラドックスの背景にある共感・内発的動機・自己受容・不確実性への耐性など、「コントロールしない人」のメカニズムをわかりやすく解説します。

～～～～～

はじめに

今回は、「他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い」の後編です。

前編の「コントロールしたがる人」では、他人をコントロールしようとする11のメカニズムを見ました。自己中心的な欲求、地位や承認への欲求、不確実性への恐怖、幼少期の体験など、さまざまな要因が複合的に絡み合っていましたね。

では反対に、そうした欲求やプレッシャーをあまり感じない人、他人をコントロールすることに執着のない人たちには、いったいどのような背景があるのでしょうか？

興味深いパラドックスは、他人に対するコントロール欲のない人たちの方が、コントロールしようとする人たちよりも、結果的には周囲にポジティブな影響を与えることが多いということです。強制や支配されることなく、自然と引き寄せられ、動かされていく —— そこには、コントロールとは異なる力が働いています。

心理的に安定し、内面的に成熟している人ほど、他人をコントロールする必要性を感じにくくなります。

ただし、「コントロールしない人」が皆、同じではありません。他人の自律性を尊重しているからこそ他人をコントロールしない人もいれば、疲れ果てて関わることをやめてしまった人や、そもそも他人への関心が低い人もいます。表面上の行動が同じように見えても、その背後にある動機は大きく異なります。そこには、前編と同様に、性格、価値観、人生経験など、様々な要素が絡み合っています。

今回は、そうした違いも含めながら、「他人をコントロールしようとしない人」の背景にあるものを見ていきましょう。ちょっと長くなりますが。。。（汗）

他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い（前編：コントロールしたがる人）

～～～～～

「コントロールしない人」の背景にあるもの

1. 他人のためを思い、行動する

相手の感情やニーズに自然に気持ちが向く人は、他人に配慮した関わりを取りやすく、相手をコントロールして押さえつけようとしない傾向があります。これには、共感力（empathy）とコンパッション（compassion）の高さが深く関係しています。

共感力（エンパシー）とは、「相手の靴の中に自分を置く」とよく表現されるように、痛みなどの感情を相手が感じるように感じることで、コンパッションとは、相手の痛みや苦しみを取り除くという問題解決にフォーカスした、相手を思いやる積極的な意図を含む気持ちです。

共感に関して、共感利他主義仮説（empathy-altruism hypothesis）で知られるアメリカの社会心理学者ダニエル・バトソン（Daniel Batson, 1943 – ）の研究によれば、他人の立場に立って感じることができる「共感的関心（empathic concern）」が高い人は、利己的ではなく他人のために利他的な援助行動をとる傾向が高くなります。このような共感に基づく動機は、他人をコントロールするのではなく、他者のニーズに配慮した行動を促すと考えられます。⁽¹⁾

コンパッションに関する、アメリカの社会心理学者ジェニファー・クロッカー（Jennifer Crocker）らの研究では、他人の幸福やニーズに配慮する「コンパッショネイト・ゴール（compassionate goals）」を持つ人は、対人関係において相手に対する支援的な関わりが高く、関係の質を高め、コントロール的な行動が少ないことが示されています。
一方で、他人からの評価や自己イメージを重視する「セルフイメージ・ゴール（self-image goals）」を持つ人は、他人との関係においてより支配的になったり、関係の質を損なう傾向があると報告されています。⁽²⁾⁽³⁾

さらに、心理学者のクリスティン・ネフ（Kristin Neff）らの研究では、自分自身に対して思いやりを向けるセルフ・コンパッション（self-compassion）が高い人は、対人関係においてもより思いやりが深く、他人に対して操作的・攻撃的になりにくく、建設的に関わる傾向が示されています。このような自己受容の高い人は、結果として相手のニーズや立場を尊重する傾向が高くなると考えられます。⁽⁴⁾

では、なぜある人は共感力が高く、利他的に行動できるのでしょうか。

その背景には様々な要因があります。まず、幼少期にそのような養育者のもとで育ち、「気にかけられる」経験を重ねた人は、他人への共感を発達させやすいことが示されています。⁽⁵⁾

また、このような共感は、後天的な経験だけでなく、私たちの脳の仕組みとも関係しています。神経科学の研究では、他者の行動や感情を見たときに、まるで自分のことのように鏡のように反応する「ミラーニューロン（mirror neuron）」と呼ばれる神経の働きが知られています。たとえば、誰かが悲しんでいる様子を見ると、自分も胸が苦しくなるような感覚が生まれるのは、その一例です。

こうした仕組みによって、私たちは周囲の人の感情や態度の影響を自然と受けやすくなっています。そのため、日常的に思いやりのある人と関わる機会が多いほど、他人への共感や配慮も育まれていくと考えられます。⁽⁶⁾

さらに、他者や社会全体に利益をもたらす社会的行動を表す「向社会的行動（prosocial behavior）」の研究では、他人への思いやりや協力行動が長期的に本人の幸福感や満足感と関連することが示されており、利他的な行動は自己犠牲ではなく、自身の充足につながると考えられています。⁽⁷⁾

エンパシーとコンパッション：２つの本当の意味と、人はどちらを持つべきか？

～～～～

2. 多様性への寛容さと、適度な距離を置く力

自分と異なる価値観や考え方に対して寛容な人は、他人をコントロールしようとする欲求が低い傾向があります。「自分が正しく、相手は間違っている」という思いが弱く、「人それぞれに異なる視点がある」ことを自然に受け入れられるからです。

認知的柔軟性（cognitive flexibility）が高い人は、１つの正解や方法に固執せず、状況に応じて考え方を切り替えることができます。また、知的謙虚さ（intellectual humility） —— 自分の知識や判断には限界があることを認める姿勢 —— も、この寛容さを支える重要な要素です。

寛容さの根底には、「適度な距離を置く」という意識的な選択もあります。以前このブログで紹介したデタッチメント（Detachment）の概念がまさにそれです。デタッチメントは「離れる」を意味する英語ですが、感情がないことでも無関心でもなく、相手を深く気遣いながらも、相手の感情や行動に飲み込まれない心の状態です。相手と適度な距離を置くことで、広い視野が生まれ、より冷静で合理的な判断ができるようになります。

同じく以前紹介したアメリカのポッドキャスター、メル・ロビンズの「Let Them Theory」も、この考え方と深くつながっています。「Let Them ＝相手のしたいようにさせておく」——これは受動的な諦めではなく、コントロールへの執着を意識的に手放し、自分がコントロールできることに集中するという、能動的な選択です。
「Let Them（相手のしたいようにさせておく）」の次には「Let Me（自分はどうするか）」が来ます。他者へのコントロールを手放すことで、自分自身の人生に向き合って判断できるようになるのです。

デタッチメント：Detachment 感情的に距離を置く方法

Let Them Theory：相手のことは相手に任せよう。したいようにさせておこう

～～～～

3. 安定した愛着・信頼感と、幼少期の経験

支配欲や所有欲、嫉妬が強くない人の多くは、他人との関係において安定した愛着スタイルを持っています。

前編でも触れたジョン・ボウルビィの愛着理論（Attachment theory）によれば、幼少期に一貫した愛情と安心感を与えられた子どもは、大人になっても他人を認め、意見の相違を受け入れ、人間関係において相手の独立性を尊重する傾向が高まります。その結果、安心した関係を持ちやすくなります。

安定した愛着を持つ人は、相手が自分以外の人と関わることに強い脅威を感じません。内面的に安定しており、「相手には相手の人間関係がある」ということを自然に受け入れられるため、独占的にコントロールしようとする衝動が生まれにくいのです。

幼少期の家庭環境で、「良い子にしていれば愛してあげる」という条件付きの愛情ではなく、「ありのままの自分が受け入れられる」という経験を積んだ子どもは、承認を得るために他人をコントロールする必要性を感じにくくなります。愛情は交換条件ではなく、無条件に与えられるものだという感覚が根付いているからです。

また、感情を健全に表現できるような家庭環境で育った子どもは、怒りや不安を言葉で伝えたり適切に処理する能力を自然に身につけやすく、支配的な行動で感情を発散させる必要がありません。

さらに、自分と他人の境界線が健全に保たれていることも重要です。相手を「自分の延長」として捉えるのではなく、独立した存在として尊重できるため、相手の行動や選択に過度に干渉しようとしません。

アタッチメントの４つの形・デタッチメント・ノンアタッチメント

～～～～

4. 内なる充足感と、成長志向

地位や権力への欲求が低い人は、自己価値を社会的な身分や他人との比較に依存していません。「自分が他人より上にいること」よりも「自分の役割を誠実に果たすこと」に満足を見出す傾向があります。

こうした人の行動の動機は、「外部からの報酬や評価」ではなく、「自分自身の興味・価値観・意味」に根ざしています。心理学では、これを内発的動機づけ（intrinsic motivation）と呼びます。内発的に動機づけられた人は、他者を動かすことで何かを得ようとするよりも、自分自身の行動そのものに満足を見出すため、他人に対するコントロール欲求が生まれにくいのです。

外発的動機と内発的動機　－　自己の価値観と目的に向き合い、内発的動機に導かれる

また、このような人は他人の自律性を尊重する傾向があります。エドワード・デシとリチャード・ライアンが提唱した自己決定理論（Self-determination theory）によれば、人は自律性・有能感・関係性という３つの基本的な心理的欲求を持っており、これらが満たされるときに最もよく成長します。この観点からは、過度なコントロールはこうした欲求の充足を妨げる可能性があります。

仕事のモチベーションと金銭的報酬の関係 work motivation

さらに、アメリカの心理学者キャロル・ドゥエック（Carol Dweck）が提唱した成長マインドセット（growth mindset）も、ここに深く関わっています。

成長マインドセットを持つ人は、能力や知性は努力によって伸ばせるものだと信じており、他者との比較や支配よりも、自分自身の学びと成長に関心があります。他人が自分と異なるやり方をしていても、それを脅威として感じるのではなく、異なる視点として、あるいはさらなる自己成長のためのアイデアとして受け入れやすいのです。

変革の書籍紹介：マインドセット(Mindset) 成長型と硬直型の２種類の人たち

こうした人たちは、組織の中では、権威主義的なリーダーではなく、サーバントリーダー（servant leader）やメンター、あるいは協調的なリーダーになる傾向があります。

アメリカの著名なコンサルタントであり作家のジム・コリンズ（Jim Collins）が提唱したレベル5リーダーシップ（Level 5 Leadership）も、これに近い考え方で、個人的な野心や名声よりも組織やメンバーの成功を優先し、組織の目的や他人への支援によって縁の下から人を動かすリーダーシップのスタイルです。

リーダーシップのレベル・ステージ Level of leadership

～～～～

5. 自己肯定感の内在化と自己実現の欲求

他人からの承認欲求が強くない人は、自己価値の源泉を他人の評価ではなく、自分自身の内側に持っています。このような人は、他人に認められなくても自分の価値が揺らぎにくく、他人の反応を操作して承認を得ようとする必要もありません。

アブラハム・マズロー（Abraham Maslow, 1908 – 1970）の欲求の5段階説は、人間の欲求を低次から高次へと階層的に整理したものです。生理的欲求・安全欲求・社会的欲求・承認欲求・自己実現欲求の順に並んでおり、前編で見た「他人からの承認欲求」は第4段階にあたります。

コントロール欲求が低い人は、承認欲求が満たされることを前提とせず、すでに第5段階の自己実現（self-actualization）へと移行していることが多いです。自己実現とは、自分の可能性を最大限に発揮し、なりたい自分になろうとすることです。このような人は、他者の評価よりも自分の成長・他者への貢献に価値を見出すため、他人から承認を得たり、他者をコントロールする必要性を感じません。

アルバート・バンデューラ（Albert Bandura, 1925 -2021）が提唱した自己効力感（self-efficacy）にあたる「自分はこの状況に対処できる」という信念が高い人も、同様に外部への依存性が低く、他人に対するコントロール欲求が生じにくいとされます。

マズローの欲求５段階説：「自己実現」の間違った解釈

社会的認知理論と自己効力感(Self-efficacy)：組織の視点から

～～～～

6. 感情調整能力と生理的な安定

生物学的・生理的な観点から見ると、コントロール欲求が低い人は、感情を調整する能力が高く、神経系の反応が比較的穏やかな傾向があると考えられます。

感情調整（emotion regulation）の研究では、感情をうまく調整できる人は、脅威を感じる状況でも衝動的に支配行動に走ることが少ないことが示されています。アメリカの心理学者ジェームズ・グロス（James Gross）のプロセスモデルによれば、感情調整が得意な人は状況の再評価（cognitive reappraisal）を自然に行うことができます。「これは脅威ではなく、別の見方もできる」などと考えることができ、支配によって安心を得ようとする衝動が生まれにくいとされています。

生理的な側面では、「迷走神経（vagus nerve）」と呼ばれる神経の働きも関係していると考えられます。迷走神経は、心拍や呼吸などを落ち着かせる働きを持つ副交感神経の代表的な神経で、いわば「体をリラックス状態に戻すブレーキ」のような役割を担っています。この働きが安定している人ほど、不安や緊張が高まりすぎにくく、対人場面でも落ち着いていられる傾向があります。

スティーブン・ポージェス（Stephen Porges, 1945 -）が提唱したポリヴェーガル理論（Polyvagal Theory）でも、こうした「安心しやすい状態」が共感や協調的な関わりと関連するとされています。そのため、落ち着きやすい人ほど、不安を打ち消すために他者をコントロールしようとする必要性が生じにくい可能性があります（ただし、この理論については議論もあります）。

また、神経伝達物質やホルモンの働きも無関係ではありません。たとえばセロトニンのレベルが適切に保たれている人は衝動性や攻撃性が低く、感情的に安定しやすいとされています。ストレスホルモンとして知られるコルチゾールの過剰分泌が起きにくい人は、不確実な状況に直面しても、支配によって安心を得ようとする衝動が生まれにくいと考えられます。

つまり、ストレスを感じても過剰に反応しすぎず、比較的早く平常の状態に戻れる人ほど、感情に振り回されにくく、落ち着いて行動しやすく、こうした要因が組み合わさることで、不確実な状況においても過度に支配的な行動に頼らずに対応できる可能性があります。

～～～～

7. 不確実性への耐性と、自己コントロールへの集中

コントロール欲求が低い人が示す重要な特性の一つが、不確実性への耐性の高さです。「すべてを把握・コントロールできるわけではない」という現実を、不安や脅威としてではなく、ある種の自然の摂理として受け入れられるのです。

ここで重要なのは、こうした人たちが「何もコントロールしない」のではない、という点です。心理学では、コントロールの所在をローカス・オブ・コントロール（locus of control）と呼びます。

外的統制型（external locus of control）の人は、物事の結果を運や他者など外部の力に帰属させる傾向があるのに対し、内的統制型（internal locus of control）の人は、自分の行動や選択が結果に影響を与えると信じています。

他者をコントロールしようとしない人の多くは、この内的統制型である傾向が強く、「他者や状況はコントロールできないが、自分自身の反応・行動・態度はコントロールできる」という考え方を持っています。つまり、他者へのコントロールを手放し、自分自身に対するコントロールをより深めているのです。

これは、先ほど紹介したメル・ロビンズの「Let Them（相手のしたいようにさせておく）」と「Let Me（自分はどうするか）」の関係と共通します。他者への執着を手放し、自分の行動と選択に責任を持つことが、内的統制型の生き方の本質と言えるでしょう。

「コントロールしないこと」は諦めや無関心とは異なります。「コントロールできないことがある」と認識しながらも、それに振り回されずに自分の行動に集中できる —— これはマインドフルネスでも注目されている姿勢です。

先ほど紹介したマズローとともに、ヒューマニスティック心理学の発展に大きく貢献したカール・ロジャーズ（Carl Rogers, 1902 – 1987）は、人に何かを強要するのではなく、それぞれの方法で成長させること —— 無条件の肯定的配慮（unconditional positive regard）—— をもって接することを重視しました。「そもそも、人は完全にコントロールできるものではない」という認識が根底にあり、指示するよりも理解することに重点を置くのです。

ローカス・オブ・コントロールと、間違った帰属をもたらすバイアス

～～～～

8. 安定したアイデンティティと自己受容

コントロール欲求が低い人は、自分のアイデンティティが他者との比較や支配によって定義されていません。「自分は何者か」という感覚が比較的安定しており、他者が自分の期待通りに動かなくても、自己概念が大きく揺らぐことが少ないのです。

先ほど紹介したカール・ロジャーズが提唱した無条件の自己受容（unconditional self-acceptance）の概念が、ここに関わっています。自分の弱さや失敗も含めて自己を受け入れられる人は、自尊心を守るために他人をコントロールする必要がありません。自分の非を認めることができ、謝ることができ、「自分が間違っていた」と言えるのです。

書籍紹介：On becoming a person 人が人になること：カール・ロジャーズ

～～～～

9. 文化・社会的要因と、自己理解

さらに、コントロール欲求の強さには、個人の内面だけでなく、文化や社会環境、つまり、これまでに接してきた人間関係のあり方にも大きく影響されます。

文化心理学の研究では、人は育った文化によって「人との関わり方」の前提が異なることが示されています。たとえば、西洋文化では自己主張や個人の独立性が重視される傾向がある一方で、日本を含む東アジアの文化では、他者との調和や関係性がより重視される傾向があります。

このような文化的背景の違いは、他者との関わり方にも影響します。相手との関係性や調和を重視する環境では、相手をコントロールするよりも、状況に応じて自分の行動を調整することが自然な選択となりやすいのです。

先ほども紹介したアルバート・バンデューラが提唱した社会的学習理論が示すように、人は周囲の行動を観察し、それを無意識のうちに学習します。人間関係において協調・対話・相互尊重が当たり前の、利他的・協調的な行動を示すロールモデルに囲まれた環境にいるほど、「権力は支配によって行使されるものだ」という思い込みを持ちにくくなり、コントロールに頼らない人間関係の築き方が自然と身につきやすくなるのです。

また、こうした外的な影響に加えて、自分自身の内面をどれだけ理解できているかも重要です。自分がどのような場面で不安やコントロール欲求を感じやすいのかに気づける人は、その衝動に飲み込まれるのではなく、一歩引いて別の対応を選ぶことができます。

この力は、感情的知性（emotional intelligence, EI, EQ）とも深く関係しています。ダニエル・ゴールマン（Daniel Goleman, 1946 – ）によって広く知られるこの概念は、自分や他人の感情を認識し、それを適切に調整する能力を指します。感情的知性が高い人は、自分の不安や衝動に気づきやすく、それに振り回されずに行動できるため、他者との関係においても支配ではなく、共感や対話を基盤とした関わりを選びやすいと考えられます。

つまり、コントロールしない人とは、単に「欲求が弱い人」ではなく、「その欲求に気づき、適切に扱うことができる人」でもあるのです。そしてこの力は、生まれつき決まるものではなく、経験や学習を通じて高めていくことができるものでもあります。

知能（Intelligence）とは？知能に関する５つの理論

～～～～～

注意すべきケース：健全でない「コントロールしない」タイプ

ここまで見てきた9つのメカニズムは、いずれも心理的に健全なコントロールしない人の背景にあるメカニズムです。しかし、表面上は同じように見えても、背後にある動機がまったく異なるケース、つまり、健全でないコントロールしない人があります。注意すべき2つのタイプに触れておきましょう。

(1) 無関心・回避タイプ（Detached Type）

このタイプは、一見すると他者の自律性を尊重しているように見えますが、実際には関わること自体を避けています。対立を極度に嫌う、感情的な距離を好む、人間関係を消耗するものとして感じる——といった特徴があります。

ここで注意したいのは、前述のデタッチメントとの違いです。健全なデタッチメントは、相手への思いやりを持ちながら、適度な距離を保つ状態です。シーソーのバランスが取れているように、近づきすぎも遠ざかりすぎもしていません。

一方、この無関心・回避タイプのデタッチメントでは、他者をコントロールしないのは尊重からではなく、関与そのものへの回避から来ており、距離を置くこと自体が目的化しています。

これは必ずしも病的なことではありませんが、長期的には人間関係において感情的な孤立につながる可能性があります。

(2) 燃え尽きタイプ（Burned-Out Type）

過去に何度も人に影響を与えようとして失敗した経験から、他者に関わることをあきらめてしまった人もいます。ポジティブ心理学のマーティン・セリグマンが提唱した学習性無力感（learned helplessness）に近い状態で、「どうせ人は変わらない」「何をやっても無駄だ」という思い込みが根付いています。

表面上は穏やかで「コントロールしない人」に見えることもありますが、その実態は受容ではなく、感情的な疲弊や諦めである場合があります。他者へのコントロールを手放した先に、自分自身の行動への意志も見えなくなってしまっているのです。

このタイプは、適切なサポートや環境の変化によって回復できることも多いですが、そのままにしておくと、人間関係や仕事における無気力感が深まっていく可能性があります。

～～～～～

さいごに

今回紹介した「他人をコントロールしない人」の9つのメカニズムは、大きく次の5つのカテゴリーに分類することができます。

第一に、共感やコンパッションといった心理的特性です。他者の苦しみに対する共感的関心は利他的な行動を促し、自分自身を受け入れられる人ほど、他者に対しても防衛的・支配的になりにくい傾向があります。
また、自分の感情や衝動に気づき、それを適切に扱える人ほど、他者との関係においてもコントロールではなく対話を選びやすくなります。

第二に、行動の動機や志向性です。自己決定理論が示すように、内発的に動機づけられた人は、外的な評価や支配を通じて何かを得ようとする必要が相対的に低く、自分の価値観に基づいて行動するため、他者をコントロールしようとする傾向が弱まります。

第三に、生理的・情動的な安定性です。自分の感情を適切に調整できる人は、大人になってから、脅威や不安に直面しても衝動的な反応に流されにくく、結果として他人を支配しようとする行動に至りにくいと考えられます。

第四に、発達的な背景や経験です。幼少期に「気にかけられる」「尊重される」といった経験を十分に積んだ人は、他者に対しても同様の関わり方を取りやすくなります。共感や信頼の感覚は、こうした関係性の中で育まれていきます。

そして第五に、文化や社会環境の影響です。人は周囲の行動を学習します。協調や対話を重視する環境で育った人は、支配ではなく相互尊重を前提とした関係を自然に築きやすくなります。

ここまで見てきたように、「他人をコントロールしない人」は、単に性格的におとなしい人や、欲求が弱い人、受動的な人というわけではありません。むしろ、精神的に成熟している人や、意思の強い人である場合が多くあります。自分の内面を理解し、感情や不安とうまく付き合いながら、他者と関わることができる人だと言えるでしょう。

そして重要なのは、これらの要素の多くは生まれつき固定されたものではなく、経験や学習を通じて育てていくことができるという点です。環境の選び方や日々の関わり方によって、私たちは誰でも「コントロールに頼らない関係性」に近づいていくことができるのです。

他人を変えようとするよりも、自分のあり方を整えること —— それが、結果として最も健全な人間関係を生むのです。

～～～～～

参考文献
(1) Daniel Batson, “Altruism in humans”, Oxford University Press, 2011.
(2) Crocker J, Olivier MA, Nuer N., “Self-Image Goals and Compassionate Goals: Costs and Benefits”, Self Identity, 16;8(2-3):251-269, 2009/4.
(3) Jiang T, Canevello A, Crocker J. “Compassionate goals, responsiveness, and well-being”, Curr Opin Psychol, 52:101634, 2023/8.
(4) Neff, K. D., & Beretvas, S. N., “The Role of Self-compassion in Romantic Relationships”, Self and Identity, 12(1), 78–98., 2013.
(5) Eisenberg, N., Spinrad, T. L., & Sadovsky, A., “Empathy-related responding in children”, In M. Killen & J. G. Smetana (Eds.), Handbook of moral development (pp. 517–549). Lawrence Erlbaum Associates Publishers, 2006.
(6) Marco Iacoboni, “Mirroring People: The Science of Empathy and How We Connect with Others”, 2009.
(7) Aknin LB, Barrington-Leigh CP, Dunn EW, Helliwell JF, Burns J, Biswas-Diener R, Kemeza I, Nyende P, Ashton-James CE, Norton MI., “Prosocial spending and well-being: cross-cultural evidence for a psychological universal”, J Pers Soc Psychol, 104(4):635-52., 2013/4.

他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い（前編：コントロールしたがる人）

The post 他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い（後編：そうでない人） first appeared on あきとアウトプット.

他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い（前編：コントロールしたがる人）

akito — Sun, 15 Mar 2026 11:02:35 +0000

「なぜあの人はいつも人をコントロールしようとするのだろう」そんな疑問を感じたことはありませんか？他人をコントロールしようとする行動は、実は誰もが持つ本能や不安と深く結びついています。脳科学や進化心理学をもとに、支配行動の背後にある11のメカニズムをわかりやすく説明します。

～～～～～

はじめに

なぜ私たちは他人や出来事をコントロールしようとするのでしょうか？

状況をコントロールし、望ましい結果を生み出す能力があると信じることは、個人の幸福にとって不可欠です。コントロールしているという感覚は、快適さのためだけでなく、心理的にも生物学的にも必要不可欠なものです。

一方で、エゴや自尊心、他人に対する支配欲求から、他人をコントロールしようとすることもあります。他人が自分よりも優れることを恐れ、押さえつけようとすることもあれば、権威や支配を当然とする環境で育った子どもが、知らず知らずのうちに同じような大人になっていくこともあります。

他人を支配したいという欲求は、実は心理的・進化的・社会的メカニズムに深く根ざしており、脳科学、生物学、進化心理学などを通して理解することができます。人間は社会集団の中で進化してきたため、他者への影響力を持つことは、安全の確保、食料や資源の獲得、そして生存の可能性を高めることを意味してきました。

しかし、その欲求の強さは人によって大きく異なります。なぜ一部の人たちは他人へのコントロール欲が強いのか、またコントロールできない状況に極度の不快感を覚えるのか —— 今回は、その背後にある主なメカニズムを見ていきましょう。

～～～～～

他人をコントロールしようとする仕組み

以下、合計11のメカニズムを、大きく4つのグループに分けて説明していきます。

～～～～～

グループ①：個人的な欲求・動機から来るもの

人の内面にある欲求や動機が、他者をコントロールしようとする行動の直接的な原動力となることがあります。

1. 自己中心的・利己的欲求の達成

自己中心的な人や利己的な人は、自分の利益や欲望を最優先に考え、他人の感情やニーズをあまり考慮しません。そのような人にとって、他人は目的や欲望を達成するための道具であり、他人を支配したりコントロールしようとすることは、自分の利益を最大化するための手段です。

たとえば、他人をうまく利用して自分のビジネスの利益を拡大したり、部下を不当に扱って自分が評価されるように仕向けたりします。極端な場合は、自分の要求を通すために強い圧力をかけたり、脅迫的な言動をとることもあります。

2. 価値観の浸透や社会的影響力の欲求

「自己中心的・利己的」ではなくても、自分が思い描く世界や、自分が信じるより良い社会の実現のために、他人の思考・感情・行動を変えたり、影響力を与えようとすることもあります。これは私のブログにもそのまま当てはまりますかね。。。（汗）

その背景には、倫理観や社会的責任感、公正感、そして集団内の秩序や規範に関する心理的メカニズムが関わっています。自分が信じるモラルや社会規範が正しいという強い信念がある場合、この行動は特に顕著になります。

「社会規範を守ることが集団全体にとって有益だ」と感じるとき、他人をコントロールすることは、集団の調和を保つために重要だと見なされるのです。特定の政治的立場を強く支持する人が、他人にもその立場を支持させようとするケースも、これにあたるでしょうか。

これらの行動は、自分だけの利益を追求する利己的な動機とは異なり、他人のために行動しているという側面が強い場合があります。しかし、内面の奥深いところで自己正当化や支配欲が絡んでいることもあります。私も定期的に自己を省みて、そのようにならないよう気をつけなければなりません。

3. 強い嫉妬や所有欲

嫉妬や所有欲が強い人は、特に親しい間柄の相手に対して、独占的な感情を抱くことがあります。この感情が強すぎると、相手が自分以外の誰かと親しくしたり、自由に行動したりすることに強い不安や怒りを感じます。その結果、相手が自分以外の人との人間関係を構築することを妨害するようになります。

こうした手法の一つが、ガスライティング（gaslighting）です。相手を精神的に操縦して、自分だけを信頼し依存するように仕向けるもので、具体的には「あの人はあなたの陰で悪口を言っている」「自分だけが本当にあなたのことを気にかけている」などと言って、他の人間関係から孤立させていきます。

組織においても同様の構図が見られます。重要な情報をチームメンバーから隠蔽し、意思決定を自分に依存させ続けようとする上司などがその例です。

4. 地位や権力への欲求

人間は階層的な社会構造の中で進化してきました。その過程で、地位や権力を持つことがより多くの食料や安全を確保することに直結していたため、他者よりも高い地位に立とうとする行動が本能的に形成されてきました。

進化心理学者のデイビッド・バス（David Buss, 1953 -）は、「支配行動は進化的な適応である」と主張しています。つまり、支配は単なる社会的戦略ではなく、生存と繁殖のために選ばれた行動パターンだということです。

多くの政治家や企業リーダーにとって、他人を支配することは社会をよくするためというよりも、権力を維持することで富や影響力を確保するための戦略となっています。しかし、権力の獲得そのものが目的化してしまうと、リーダーとしての本来の職責よりも権力の維持が優先され、本来果たすべき役割への関心が薄れていくという問題が生じます。

5. 他人からの承認欲求

私たちは社会の中で暮らしているため、「他人から認められたい」という承認欲求を自然に持っています。この欲求が強い人は、自己価値や自己肯定感を他人の評価に依存させやすく、その承認を得るために他人をコントロールしようとすることがあります。承認欲求が満たされることで、自己評価が高まり、安心感や満足感を得られるからです。

具体的には、見た目や言動を相手に合わせて関心を引こうとしたり、相手に「自分を必要だ」と感じさせることで依存関係を作り、承認を得ようとすることがあります。SNSで過剰に「いいね」を求めたり、自分のイメージをコントロールするために他人の発言や反応を誘導しようとする行動も、この欲求の現れと言えるでしょう。

～～～～～

グループ②：生物学的・神経科学的な基盤から来るもの

これまで見てきた欲求や動機の背景には、脳や身体のレベルでの仕組みが関わっています。支配行動は、私たちの生理的なメカニズムとも深く結びついています。

6. 生理学的・生物学的欲求

ドーパミン系を含む中脳辺縁系（mesolimbic system）は、権力・地位・支配といった報酬の処理に関与しています。人が支配力を行使すると、脳はドーパミンを分泌して快感のフィードバックループを生み出し、支配行動をさらに強化します。つまり、支配は私たちが本能的に持つ生存メカニズムの一つでもあるのです。

ホルモンの観点からも、いくつかの重要な関係があります。

まずセロトニンのレベルが低いと、攻撃性・支配欲・衝動性が高まる傾向があります。
次に「ストレスホルモン」とも呼ばれるコルチゾールは、慢性的なストレスや不確実性への対処として、他者を支配しようとする欲求を高める可能性があります。
また一般に「絆ホルモン」として知られるオキシトシンですが、内集団への偏愛や階層的支配を強める側面も持ちます。
さらにテストステロン値が高い男性は、より支配的でリスクを冒す行動をとる傾向があります。なお、男性は直接的な支配（身体的または社会的支配）を用いる傾向が強く、女性は間接的な支配戦略（社会的操作、親密な関係への影響力行使）を用いる傾向があるとされています。

書籍紹介：より多くを求め続ける分子・ドーパミン The Molecure of More

7. 不確実性への恐怖

支配欲の背後にある最も強い動機の一つが、不安や恐怖です。人間の脳はコントロールを失うことを脅威と解釈します。相手をコントロールできていれば、自分に都合の悪い行動を起こされることはないだろうという心理が働きます。支配することで不確実性が最小限に抑えられ、不安や恐怖が和らぎ、心理的な安心感が生まれるのです。

脳科学的に見ると、コントロールを失っていると感じたとき、脅威の検出と感情調節に関わる複数の脳領域が活性化します。

まず扁桃体（Amygdala）は恐怖や脅威の検出において中心的な役割を担っており、支配力を失いつつあると感じると活性化し、状況を制御しようとする欲求を高めます。
次に前頭前野（Prefrontal Cortex）は計画立案・意思決定・衝動の抑制といった実行機能を司り、コントロールが脅かされると秩序を回復するための論理的な方法を探そうとします。
また島皮質（Insula）は自己認識と、嫌悪感・恐怖・不安といったネガティブな感情の処理に関与しており、現実が期待と一致しない「認知的不協和」が生じたときに活性化されます。

認知的不協和って何？パーパスで個人や組織の矛盾を乗り越え成長につなげよう

～～～～～

グループ③：自己認識・アイデンティティから来るもの

外部の不確実性への恐怖だけでなく、自分自身の内側 —— 自己概念やアイデンティティ—— への脅威もまた、コントロール欲求を生み出す重要な要因となります。

8. アイデンティティと自己価値

自己効力感が低い人や自信のない人は、その不安を隠すために他人をコントロールしようとすることがあります。表面上は傲慢に見えても、その根底には深い不安が潜んでいることは少なくありません。

そのような人にとって、他人をコントロールしている感覚は「自分は価値のある重要な存在だ」という感覚と直結しています。つまり、他人を支配することで「自分には価値がある、他人より優れている」という幻想を作り出し、自尊心を保とうとするのです。

一方で、コントロールの喪失はアイデンティティへの脅威となります。これは、自己概念（self-concept）と外的な要因の間に整合性を生み出す脳の働きと関連しています。

「自己参照ネットワーク」とも言えるデフォルトモードネットワーク（DMN : Default mode network）は、リラックスしているときや自己について考えているときに活性化する脳領域のグループです。コントロールを失うと、このDMNに混乱が生じ、不安・目的意識の喪失・アイデンティティの混乱といった感情につながる可能性があります。つまり、コントロールを失うことは、単に状況の問題ではなく、「自分自身を失う」ことのように感じられるのです。

また、支配的な人は自分の過ちを認めることができません。たとえ明らかに自分の行動が問題の原因であっても、何らかの形で相手に責任を転嫁しようとします。自分の非を認めることで、自己イメージが傷つくからです。先ほど紹介したガスライティングも、こうした自己防衛の一形態と言えます。自分の行動を正当化し、相手の「現実認識」を歪めることで、自己イメージを守ろうとするのです。

デフォルトモードネットワーク：発見から20年経過して分かったこと

～～～～～

グループ④：生育環境・社会的学習・パーソナリティから来るもの

コントロール傾向は、生まれ持った気質だけでなく、育った環境や経験、そして積み重ねてきた学習によっても形成されます。

9. 幼少期の経験

幼少期の家庭環境は、大人になってからの考え方や行動に強い影響を与えます。コントロールの傾向も例外ではありません。

ジョン・ボウルビィ（John Bowlby, 1907 – 1990）の愛着理論（Attachment theory）によれば、一貫性のない、または予測不可能な養育を受けた子どもは、後に人間関係をコントロールしようとする欲求が強くなることがあります。混沌とした幼少期を経験した人はあらゆることをコントロールしようとし、予測不可能な親を持った子どもは、大人になると見捨てられることを避けるために他人をコントロールしようとすることがあります。

また、「良い子にしていれば愛してあげる」「期待に応えたら褒めてあげる」など、親が条件付きで愛情を示すと、子どもは愛情を承認や支配を得る手段として捉えるようになることがあります。その結果、大人になったとき、条件付きの愛情を「交換条件」として使ったり、愛情を与えないことで相手を依存させる戦術をとることがあります。

コントロールは、感情的な安全を確保するための戦略となるのです。

アタッチメントの４つの形・デタッチメント・ノンアタッチメント

10. 学習された社会的モデル

人は、成長過程で観察した人間関係のパターンを模倣することがよくあります。支配が社会や文化に浸透して、権威が支配を通して表現されているのを目にしてきた場合 —— たとえば支配的な親に育てられたり、厳格な教師のもとで学んだり、階層的な職場環境で長く働いた場合 —— 人は無意識のうちに「人間関係とはこういうものだ」と思い込んでしまうことがあります。

また、過去に裏切られたり見捨てられたりした経験があると、防衛機制として他人を信じることができず、過剰な支配欲が芽生えて威圧的な態度をとったり、相手の行動のすべてを把握しないと気が済まないマイクロマネジメントをするようになることもあります。

このプロセスは、アルバート・バンデューラ（Albert Bandura, 1925 -2021）の社会学習理論（Social Learning Theory）で研究されています。

社会的認知理論と自己効力感(Self-efficacy)：組織の視点から

11. 性格特性と障害

支配的な行動は様々な形で現れ、臨床心理学では特定のパーソナリティ障害と関連付けられることもあれば、不安や恐怖に対処するために身につけた対処メカニズムとして捉えられることもあります。

自己愛性パーソナリティ障害（NPD）を持つ人は、誇大な自己イメージと他人からの賞賛への強い欲求を持ちながら、その裏に脆い自己評価を抱えています。自らの自己愛を満たすために他人を感情的に操作することが多く、「もし私を愛しているなら、いつも一緒にいたいと思うはずでしょ」などと言って相手の罪悪感を利用したり、部下を絶えず批判して無能感や不安感を植え付け、服従を促したりします。

強迫性パーソナリティ障害（OCPD）を持つ人は、手順へのこだわりが強く、自分のやり方が唯一正しいと信じて他人に強要する傾向があります。同僚にファイリング方法を細かく指示したり、家族に厳格なスケジュールを押し付けたりすることがその例です。

反社会性パーソナリティ障害（ASPD）では、社会規範や法律を無視し、自身の利益のために他人を欺いたり搾取したりする行動が繰り返されます。他人の権利や感情を顧みずに利益を得ようとし、その過程でルールを逸脱したり、詐欺的な行為や脅迫的な手段をとることもあります。

妄想性パーソナリティ障害（PPD）を持つ人は、「他人は自分を裏切るかもしれない」という根拠のない不信感や猜疑心を抱き、相手を監視したり行動を制限したりすることで安心しようとします。

依存性パーソナリティ障害（DPD）では、見捨てられることへの強い恐怖から、パートナーが他の誰かと関係を持つことに脅威を感じ、常に携帯電話をチェックしたり、許可なしに人と交流することを禁じたりします。

妄想性パーソナリティ障害が「相手への不信」を前提とするのに対して、依存性パーソナリティ障害は「相手への依存と不安」を前提としている点が異なります。子どもが自立することへの不安から「子離れ」ができず、成人後も子どもの生活や意思決定に過度に干渉してしまうケースもこれにあたります。

なお、ここで紹介したパーソナリティ特性は明確に切り分けられるものではなく、複数が重なり合って現れることも珍しくありません。

～～～～～

さいごに

以上、他人をコントロールしようとする11のメカニズムを、大きく4つのグループに分けて説明しました。
他人をコントロールしたがる人の背景には、非常に多くの要素が複合的に絡み合っています。まとめると、他人をコントロールしたいという衝動は、以下のような要因が組み合わさって生じます。

【個人的な欲求・動機】

自己中心的・利己的欲求の達成
価値観の浸透や社会的影響力の欲求
強い嫉妬や所有欲
地位や権力への欲求（進化的な優位性本能）
他人からの承認欲求

【生物学的・神経科学的な基盤】

生理学的・生物学的欲求
不確実性への恐怖（不安の軽減）

【自己認識・アイデンティティ】

アイデンティティと自己価値

【生育環境・社会的学習・パーソナリティ】

幼少期の経験
学習された社会的モデル
性格特性と障害

今回の記事のタイトルにあるように、最初は「他人をコントロールしたがる人」と「そうでない人」との違いを紹介しようと思っていましたが、今回は、他人をコントロールするメカニズムの説明だけで、かなりのボリュームになってしまいました。。。（汗）

そのため、「そうでない人」の背景については、後編として次回の記事に改めてまとめたいと思います。

今回紹介したような要因への強い執着やストレスを感じにくい人は、他人が自由に振る舞うことに対して、よりリラックスした姿勢でいられることが多いようです。次回もどうぞお付き合いください。

他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い（後編：そうでない人）

The post 他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い（前編：コントロールしたがる人） first appeared on あきとアウトプット.

プロジェクトマネジメント：PMBOKの変遷と原則（Principles）に基づくアプローチ

akito — Sat, 07 Mar 2026 03:50:05 +0000

「プロジェクトをしっかり計画したのに、なぜうまくいかないのか」—— PMBOKはプロセス重視から原則重視へと大きく進化しました。2025年リリースの第8版で示された6つの原則を、建設・IT・マーケティングなどの事例を交えながら解説。不確実性が高まる現代のプロジェクト現場で、何を軸に判断するかを考えます。

～～～～～

はじめに

以前より、プロジェクトが計画通りに進まなくなった —— そう感じることはありませんか？

私は今現在、本業ではアメリカで不動産開発プロジェクトに事業主側のプロジェクトマネージャーとして携わっています。

アメリカではコロナ禍の低金利時代から一転、現在は金利の高止まりが続いており、融資を活用して投資リターンを最大化しようとしても、金利負担が収益を圧迫する状況が続いています。資材や人件費の高騰、行政の手続きの複雑化と長期化、そしてトランプ政権による関税政策などがもたらす不確実性も重なり、特に都市部の高層ビル開発において収益計画を立てることは、とても難しくなっています（2026年3月執筆時）。

住宅不足は深刻であるにもかかわらず、一般の買い手や借り手に手の届く住宅を提供することは、コスト面からとても困難な状況です。オフィス市場も低迷が続いています。コロナ後にリモートワークが定着し、一部企業でオフィス回帰の動きも見られるものの、コロナ前のような状況に戻ることは考えにくく、空室率の高い状態が続くでしょう。

プロジェクトの進め方そのものも変わりました。

業務は細分化され、チームがオンラインでミーティングすることが当たり前になった一方で、メンバー同士が一度も直接顔を合わせたことがないまま仕事を進めるケースも珍しくなくなりました。互いの状況が見えにくい中では、思わぬ連携ミスが起きやすくなります。また、離れた場所で働くチームのエンゲージメントや一体感を保つためには、意識的な工夫が必要です。物理的な距離は、コミュニケーションだけでなく、チームのパフォーマンスや文化にも影響を与えます。一方で、皆複数の業務を抱えていて、より多くの仕事をより少ない時間で進めなければなりません。

このように、わずか数年の間でも、プロジェクトを取り巻く環境は大きく、そして複雑に変化しています。

かつては「正しいプロセスを正しく実行すれば、プロジェクトは成功する」という考え方が主流でした。私がPMP（Project Management Professional）の資格を取得した2005年当時のPMBOK®も、まさにその考え方に基づいており、綿密な計画、徹底した管理、徹底した文書化を重視した体系でした。その明確で強力な枠組みは、多くのプロジェクトを成功に導いてきました。

しかし今、その前提そのものが揺らいでいます。

テクノロジーの急速な進化、グローバル化、複雑化するステークホルダー関係、そして経済・政治環境の急激な変化、さらには私たちが大切にする価値観の変化。「予測できることを正確に実行する」アプローチだけでは、現代のプロジェクト現場には対応しきれなくなっています。

そのような時代の変化を受けて、プロジェクトマネジメントの国際標準であるPMBOK®ガイドも大きく進化してきました。第7版では「プロセスを正しく実行すること」に加えて、「原則に基づき、状況に応じて判断し、価値を届けること」という視点が加わりました。そして2025年にリリースされた第8版では、その原則がさらに洗練され、6つに統合されています。

この記事では、PMBOKがたどってきた変遷を振り返りながら、第8版で示されている6つの原則（Principles）とは何か、そして実際のプロジェクト現場でどのような意味を持つのかを、具体的な事例を交えながら解説していきます。「手順を守ること」と「価値を届けること」は、本来、対立するものではありません。しかしその両立が難しい場面もあるからこそ、原則という考え方が重要になります。

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) : 8th Edition & The Standard for Project Management [Project Management Institute (PMI)]

created by Rinker

～～～～～

PMBOKの変遷：プロセス重視からバリュー重視へ

2025年11月に、プロジェクトマネジメントの国際標準である『PMBOK®ガイド（プロジェクトマネジメント知識体系ガイド）』の最新版である第8版（英語版）がリリースされました（なお、本記事投稿時点では日本語版はまだ出版されていません）。

私が米国のPMIが認定するプロジェクトマネジメントに関する国際資格であるPMP（Project Management Professional）の資格を取得したのは2005年1月で、当時は第3版が最新版でした。

当時のPMBOKは、プロジェクトにかかる事象はある程度予測可能であり、綿密に計画してその通りに実行すれば成果にたどり着くことができるという前提に立ち、プロジェクトに必要なプロセスとステップを明確にし、確実に行うことを重視した構成になっていて、計画と文書化と管理に重きが置かれていました。

具体的には「統合、スコープ、スケジュール、コスト、品質、人的資源、コミュニケーション、リスク、調達」という9つの管理領域（2013年の第5版からステークホルダーが追加され10に拡大）を、「立上げ、計画、実行、監視・コントロール、終結」という5つのプロセスの流れの中で体系的にマネジメントする枠組みでした。

しかし、その後、プロジェクトは多様化していきます。

テクノロジーの進化やグローバル化、複雑化、求められる成果へのスピード感の変化によって、部門横断的かつ急速な変化が起きました。手順を確実に実行する従来の予測可能型（ウォーターフォール型）のアプローチでは、多くのプロジェクトが通用しなくなってきました。

2017年のPMBOKガイド第6版は、不確実性に対応する『アジャイル実践ガイド（Agile Practice Guide）』と同時にリリースされ、変化への適応性を組み込みました。この第6版が、その後のPMBOKの変化のターニングポイントになっています。

続く2021年の第7版では、『プロジェクトマネジメント標準（The Standard for Project Management）』がPMBOKと組み合わされてリリースされ、その中で「原則（Project Management Principles）に基づくアプローチ」が導入されました。

「原則」とは「手順」ではなく、あらゆる種類のプロジェクトに適用される高レベルの「行動指針」です。
「原則に基づくアプローチ」は、期待される成果や価値に重点を置き、手順やプロセスを明確に決められない場合でも、専門的判断と倫理的な行動を通して意思決定を導くものです。

つまり「プロジェクトを成功させるためのプロセス」に「プロジェクトを成功させるための原則」を加えたのです。これによって、従来型の予測型プロジェクトだけでなく、より不確実性の高いアジャイル型やハイブリッド型のアプローチへのサポートも可能になりました。

さらに第7版には「チェンジマネジメント」のコンセプトも導入されています。それ以前の版では、スコープ・スケジュール・コストのベースラインからの変更対応、つまり「変更管理」は含まれていましたが、それは「技術的な変化」に限られていました。

しかし第7版では、ステークホルダーのエンゲージメント、チームのパフォーマンス、リーダーシップなど組織変化の要素が加わり、技術面での変更に加えて「人的・心理的側面の変化」が取り入れられました。なぜなら、プロジェクトの成功には、技術的な要因だけでなく、意義や目的感、やる気、主体性、変化への適応性といった、関係者の人的側面、心理的要因が大きく左右するからです。

プロジェクトマネジメントの原則に関しては、第8版にも引き継がれていますが、第7版の12原則から6つの原則に統合・整理されています。それぞれの原則間の重複や細分化が解消し、より本質的な行動指針として再定義されると共に、実務に落とし込みやすくなりました。

つまり、PMBOKは次のように発展してきました。

「プロジェクトマネジメントとは一連のプロセスである」
⬇
「プロジェクトマネジメントとは価値を提供するためのシステムである」
⬇
「プロジェクトマネジメントは、専門的、倫理的な判断に基づく原則によって導かれる」

～～～～～

原則（Principles）に基づくアプローチ

先ほど紹介したように、第7版でPMBOKは大転換しました。それまでの「プロセスを正しく実行すること」に「原則に基づき、状況に応じて判断し、価値を届けること」が加わったからです。

第7版に対して、原則を実践するための実用的なガイダンスが明確でないという批判もありますが、それは原則がマニュアル化できるものではないからです。原則は手順やプロセスではなく、プロフェッショナルとしてのあり方や、プロジェクトに向き合う姿勢そのものだからです。

原則は方法論ではありません。原則は行動の核となるものであり、予測型かアジャイルかというプロジェクトの形態に関わらず、「何を大切にし何を守るのか」という信念であり行動原理です。それは、パフォーマンス領域、プロセス、手法以上のもので、変化に適応し価値を創出する「成長マインドセット」とも呼ばれる心の持ち方です。

プロジェクトマネジメントのマインドセットは、①プロアクティブ（積極性）、②オーナーシップ（主体性）、そして③価値主導という3つの次元で構成されています。この統合されたマインドセットは、多様な顧客ニーズのバランスを取り、持続可能性の重要性が高まる今日の複雑で急速に変化するビジネス環境において、不可欠なものとなっています。

それでは次に、第8版で示されている6つの原則について順番に解説していきましょう。

変革の書籍紹介：マインドセット(Mindset) 成長型と硬直型の２種類の人たち

～～～～～

１．全体的な視点を取り入れる（Adopt a Holistic View）

「全体的な視点を取り入れる」ことは、システム思考と関連しています。「システム思考」とは、物事の仕組みやつながりを理解することです。プロジェクトを個別のタスク、フェーズ、または一部門としてではなく、相互に関連し合う大きなシステムとして見ることです。

複雑なプロジェクトでは、一部を改善しようとして、システム全体の問題を引き起こすことがあります。そして、その影響には短期的なものと長期的なものがあります。

問うべき問いを「このタスクをどのように最適化するか？」から「この意思決定は全体の仕組みにどのような影響を与えるか？」へ、また「この問題はどう解決できるか？」から「この問題の背景にある本質は何か？」へと広げることで、プロジェクト内外のさまざまな要素間の関連性や相互作用を理解できるようになります。

「木を見て森を見ず」という言葉がありますが、部分だけを見るのではなく、視野を高く上げて鳥の目線から全体を見渡すのです。そうすると、問題だけを見つめていては気づかなかった他の要素との関連性や課題が見えてきます。

【例１】新しいERPシステムの導入

✖ 狭く限られた視点
・技術的な導入のみに注力し、システム稼働開始と共にプロジェクトが終了

〇全体的な視点
・従業員の準備状況をモニタリングし、サポートデスクを設置する
・従業員の抵抗感の背景を理解し、プロセスを段階的に変更しながら進める
・システム移行中の生産性低下や顧客への影響にも対処しながら進める

【例２】建設工事での、より安価な資材への変更

✖ 狭く限られた視点
・「200万円の材料費削減になるので、この材料で進める」と判断する

〇全体的な視点
・スケジュールや作業性への影響、耐久性やライフサイクルコストへの影響
・法令・契約上の要件や保証上の制約を確認する
・隠れたリスクや二次的・長期的な影響がないかを検証する

自分の考え方を知りコントロールすること：メタ認知と、その他の理論の比較

組織改革におけるスモールウィン（Small Win）とクイックフィックス（Quick Fix）

～～～～～

２．価値にフォーカスする（Focus on Value）

いくら予算内で時間通りにシステムを導入できたとしても、顧客やユーザーが価値を感じなければ意味はありません。「スコープ、スケジュール、コスト」を管理するだけでは不十分です。

価値（value）は、プロジェクトの成功指標であり、プロジェクトを推進する力です。金銭的成果、社会的貢献など、さまざまな形で表現されます。

価値に焦点を置くことで、プロジェクトチームは特定の成果物を完成させるだけでなく、その成果物を通じてプロジェクトや組織のビジョン・目的を実現できるようになります。プロジェクトの成果物が望ましい価値を実現できなけば、時間とリソースの無駄遣いとなり、有益というよりむしろ有害になる可能性さえあります。

【例１】グローバルなマーケティングキャンペーンの立ち上げ

✖ 成果物重視
・すべての広告を当初計画通りに配信する

〇価値重視
・コンバージョン率と顧客獲得コストを測定する
・データに基づき、キャンペーン期間中にメッセージを調整する
・パフォーマンスの低いチャンネルは停止する

【例２】ある病院へのシステム導入中に、別の系列病院からも参加の申し出があった

✖ 成果物重視
・決められた工期と予算で、最初に定められたスコープのみを完了する

〇価値重視
・両病院を別々のサーバーで開始すると、サイロ化するリスクを認識
・スコープを再定義し、複数の病院で共有できる大容量サーバーを導入することを提案
・IT費用増加とスケジュール延長は伴ったが、将来的によりさらに多くの病院の参加が可能になった

バリューとは？行動指針とは？：正しい行動と大きな成果を生み出す方法

～～～～～

３．品質を組み込む（Embed Quality）

「品質を組み込む」とは、仕事のプロセスそのものに品質を埋め込むことであり、製造の最終段階で品質を検査することではありません。極端を言えば、品質を埋め込むことができれば、最終検査がなくても高い品質を維持できます（最終検査が不要と言っているわけでは決してありません）。

【例１】商業オフィスビルの建設プロジェクト

✖ 誤った考え方
・構造検査は最終検査時のみ行えばよい

〇品質を組み込む
・作業に入る前に、品質プロセスと使用するチェックリストを明確にする
・プロセスに従って、納入前に材料認証を確認する
・次の施工ステップに進むためには、チェックリストの全項目が合格になっている必要がある
・小さな不具合が生じた際は、すぐに根本原因を分析する

【例２】病院における新しい医療情報システムの導入

✖ 誤った考え方
・システムを稼働してから、スタッフの苦情やワークフローの問題に対応する

〇品質を組み込む
・要件定義のワークショップに看護師と医師を参加させる
・システム稼働までのガイドラインと承認ワークフローを作成する
・実際のユーザーを対象にユーザビリティテストを実施する
・完全導入前に1つの部門でパイロット運用を行う
・稼働前にユーザートレーニングを実施し、フィードバックを収集する

～～～

「品質管理（QC）ではなく品質保証（QA）に重点を置くということですね？」と感じる方も多いでしょう。

基本的にはその通りですが、「品質の組み込み」はそれよりも広い意味合いを持ちます。品質が単なるプロセス領域ではなく、原則として扱われているからです。つまり、品質はシステムやテストだけでなく、思想や文化でもあります。

検査よりも予防を重視するシステムが導入されているだけでなく、姿勢・計画・実行・ガバナンスが文化に根ざしていること——「品質が、プロジェクトで行うすべてのことに意図的に組み込まれている」ということです。

品質の第一人者であるデミングは「仕事はシステムである」という考えを強く信じていました。デミングが提唱したPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルも、継続的な改善のマインドセットに基づく「品質を組み込む」実践の一例です。

「品質の組み込み」とは、具体的には次のようなことです。

欠陥を検出するのではなく予防すること
関係者を早期に巻き込むこと
品質基準を事前に定義すること
継続的なフィードバックループを活用すること
アウトプットだけでなくプロセスを改善すること
品質を全員の責任として扱うこと

デミングのマネジメント論：深遠なる知識のシステムSystem of Profound Knowledge

～～～～～

４．責任あるリーダーになる（Be an Accountable Leader）

プロジェクトは、リーダーシップのニーズを生み出します。
役割が確立されたルーチンワークとは異なり、プロジェクトにはリーダーが必要です。

リーダーとは「権限」や「権威」や「地位」ではありません。
主体性、倫理観、そして意思決定における責任感 —— それがリーダーの本質です。

この違いはとても重要です。権限は委譲できますが、主体性や倫理観や責任感は偽造できません。正式な権限（肩書き、役職、階級）を持っていても、主体性や責任感がなければ、ただ「そのポジションにいるだけの人」になります。逆に、正式な権限がなくてもリーダーシップを持ち、発揮する人もいます。

責任あるリーダーには、次のような特徴があります。

誠実で、正直で、公平で、倫理的かつ透明性のある行動をとり、約束を果たす
自らの動機・価値観・強みを理解し、感情と思考を成果につなげることができる
心理的安全性のある環境を育み、対話を生み出しチームをサポートする
フィードバックを謙虚さと敬意を持って受け止め、状況や相手に応じて柔軟に行動スタイルを調整する
他者に影響を与え、鼓舞し、動機づけ、自身の行動に責任を負い、模範を示す

【例１】複雑性の過小評価により製品リリースが遅延

✖ 責任を負わないリーダー
・見積もりの不備を開発者のせいにする
・スポンサーから遅延を隠す
・「チームメンバーが失敗した」と言う

〇責任あるリーダー
・スポンサーに事実を早期に報告する
・見積もりの監督責任を自ら負う
・チームと協力して再予測を行い、スコープや工程を共同で調整する
・政治的な影響からチームを守る
・プロジェクトの意思決定を組織戦略と整合させる

【例２】プロジェクトの予算超過

✖ 責任を負わないリーダー
・報告書を改ざんしたり、目立たないよう書き方を指示する
・最新の収益情報の報告を遅らせる

〇責任あるリーダー
・根本原因を直ちに分析する。差異をスポンサーに伝え、改善策を提示する
・監督上の責任を自ら負う

【例３】チームメンバーのパフォーマンスが徐々に低迷

✖ 責任を負わないリーダー
・問題の根本原因に向き合わない
・自分の責任とせず、人事部など他部署に苦情を言う

〇責任あるリーダー
・率直で敬意のあるフィードバックのやり取りを行う
・メンバーへの期待を明確に設定する
・積極的にコミュニケーションを取って障害を取り除き、コーチングによって主体的な行動を引き出す

リーダーとリーダーシップ。権力のダークサイド

適応型リーダーシップと変革型リーダーシップ：Adaptive leader & Transformational leader

インテグリティ：日本人と相容れない価値観をどうやって企業に浸透させるのか？

～～～～～

５．持続可能性の統合（Integrate Sustainability Within All Project Areas）

「すべてのプロジェクト領域に持続可能性を統合する」という原則は、第8版の改訂で新たに導入されたものです。

持続可能性とは「将来の世代のニーズを満たす能力を損なうことなく、現在のニーズを満たすこと」です。

プロジェクトのライフサイクル全体を通して、環境・社会・経済への影響を考慮します。「このプロジェクトを成功させることができるか？」から「社会的責任を持って、持続的に遂行できるか？」へと考え方を転換することが求められます。

【例】調達における持続可能性の統合

✖ コストのみを重視
・一番安いグローバルサプライヤーを選択する
・サプライヤーの労働条件や環境コンプライアンスリスクを無視する
・地域社会への影響を見落とす

〇持続可能な統合
・調達基準に持続可能性を組み込み、サプライヤーの環境および労働慣行を評価する
・契約にサステナビリティ条項を含める
・サプライヤーの監査を実施する
・地域社会のステークホルダーを巻き込む

～～～～～

６．エンパワーメント文化の構築（Build an Empowered Culture）

最後に「エンパワーメント文化の構築」とは、「チームをコントロールする」から「チームの成功を支援する」へと意識を変えることです。

ステークホルダーとチームメンバーは、さまざまな側面からプロジェクトの成功に貢献できます。信頼され、権限を与えられることで、力を発揮することができます。そのような環境をつくり出すことが、リーダーの役割です。

組織構造を理解したうえで、オープンなコミュニケーションと相互理解に基づく協力的なチームを構築し、マイクロマネジメントではなく、信頼関係と相互尊重によって積極性や自律性を醸成します。

【例１】アジャイルプロダクトチームが新機能を開発

✖ エンパワーメントがない
・プロジェクトマネージャーがすべてのタスクを割り当て、すべての決定にPMの承認が必要
・チームは異議を申し立てることを恐れている

〇エンパワーメントがある
・チームが自ら作業を計画し、振り返りを行い、改善を実施する
・ユーザーを組み入れたフィードバックループがある
・プロジェクトマネージャーは作業を指示するだけでなく、障害を取り除く役割を担う

【例２】建設プロジェクトの現場施工チーム

✖ エンパワーメントがない
・作業員は些細な業務上の決定にも監督者の承認が必要
・威圧的な監督者との対立を避けるため、安全上の懸念を述べることができない

〇エンパワーメントがある
・作業員には、危険な作業を直ちに中止する権限がある
・作業員からのリスク報告が歓迎され、その機会も設けられている
・職長は定められた範囲内で作業手順を調整できる
・得られた教訓は共有され、毎週の議論を経てその後の作業に反映される

【例３】グローバルなマーケティングキャンペーンの立ち上げ

✖ エンパワーメントがない
・デザインチームは細かな変更にも承認が必要
・サブチームは、地域市場に合わせたメッセージの調整ができない

〇エンパワーメントがある
・明確なブランドガイドラインが定義されている
・地域チームはブランドのガイドラインに沿ってコンテンツをローカライズする権限を与えられている
・クリエイティブチームは新しいアイデアを試すことを奨励されている
・迅速なフィードバックサイクルが実施されている

～～～～～

さいごに

以上、PMBOKがたどってきた変遷を振り返りながら、第8版で示されている6つの原則（Principles）について説明しました。

PMBOKは、「正しい手順を踏むこと」から「価値を届けること」へ、そして「原則に基づいて判断すること」へと進化してきました。その変遷は、単なる版の更新ではなく、プロジェクトマネジメントという実践そのものに対する問いの深まりでもあります。

第8版で示された6つの原則 —— 全体的な視点、価値へのフォーカス、品質の組み込み、責任あるリーダーシップ、持続可能性の統合、エンパワーメント文化の構築 —— は、どれもシンプルに表現されていますが、その実践は、決して簡単ではありません。

なぜなら、原則はマニュアルではないからです。状況を読み、判断し、チームや組織と向き合いながら、繰り返し問い直していくものです。正解が一つではない環境の中で、何を大切にして動くのかを自分の中に持っておくこと —— それがプロジェクトマネジメントにおける「原則を持つ」ということです。

私自身、さまざまなプロジェクトやその他の業務に向き合いながら、「何を軸に判断するか」を問われる場面が増えていると感じています。その意味で、最近のPMBOKの方向性は、個人的な実感とも重なるものがあります。

プロジェクトマネジメントを実践されている方や、これから学ぼうとしている方、あるいはプロジェクトとは関係のない業務に携わっている方も、日々の仕事をいったん振り返ってみてはいかがでしょうか？

The post プロジェクトマネジメント：PMBOKの変遷と原則（Principles）に基づくアプローチ first appeared on あきとアウトプット.

ルールを守らない人を責めても意味がない —— 協力が生まれる仕組みを生み出す

akito — Fri, 27 Feb 2026 12:36:31 +0000

なぜ民泊の宿泊者はゴミルールを守らず、地域住民はルールを守るのか。この違いはモラルの差だけにあるのではなく「ゲームの構造」で説明できます。「コモンズの悲劇」をめぐるハーディンとオストロムの議論を、ゲーム理論と進化生物学の視点から読み解きます。

～～～～～

はじめに

近所に民泊ができてから、ゴミ置き場が荒れるようになった —— そんな話をよく耳にします。宿泊者が分別のルールを無視してゴミを出す、深夜に騒ぐ、共用部分を乱雑に使う。苦情を入れようにも、相手は翌日には入れ替わっています。

一方、周辺の住民たちは何年も、時には何十年もその場所で暮らし続けています。ゴミ置き場を清潔に保つのも、近隣との関係を維持するのも、自分たちの日常生活に直接跳ね返ってきます。

同じ空間を共有しているのに、なぜこれほど行動に差が出るのでしょうか？宿泊者のモラルが低いから、文化や価値観が違うからと片付けてしまうのは簡単ですが、それだけでは正しい解決策を導き出すことは難しいでしょう。

少し視点を変えてみると、別の見方ができます。

宿泊者にとって、その場所での滞在は一度限りです。翌日には別の場所へ移動します。ルールを守らなくても、チェックアウトの際に隣の住民から少しにらまれても、それ以上の罰を受けることもありません。

一方、住民にとってはルールを守ることで、近所の他の人たちとも良好な関係を維持することができ、長期的な自分の利益にもつながります。ルールを守らなければ安全で快適な生活を維持することはできません。

つまり、これはモラルの問題ではなく、構造の問題かもしれません。同じ空間に、まったく異なるゲームをプレイしている二種類のプレイヤーが混在しているのです。

今回は、「なぜ人は協力できる時とできない時があるのか」という問いに関して、アメリカの人間生態学者ギャレット・ハーディンと、ノーベル経済学賞を受賞した政治学者エリノア・オストロムがそれぞれ提唱した理論に光を当てます。実は、ギャレット・ハーディンとエリノア・オストロムの主張については以前の記事でも書きましたが、今回は少し違った角度から両者を見直します。

ハーディンは、誰もが自由に利用できる共有資源は最終的に破壊されると主張しました。オストロムは、地域のコミュニティが独自に資源を守り続けている事例を世界中で見出し、ハーディンの見方に異を唱えました。

一見すると真っ向から対立するこの二つの主張は、実のところ、異なる条件や前提を描写しているに過ぎないのかもしれません。

今回は、二人の議論を改めて整理した上で、ゲーム理論と進化生物学という二つのレンズを通して「協力が生まれる条件は何か」を考えていきます。

そして、民泊問題に潜むメカニズムを、最後に明らかにしましょう。

～～～～～

コモンズの悲劇

アメリカの人間生態学者であるギャレット・ハーディン（Garrett Hardin, 1915–2003）は、1968年にサイエンス誌に掲載されたエッセイで「コモンズの悲劇（The Tragedy of the Commons）」の概念を提唱しました。⁽¹⁾

そこで彼はシンプルな問いを投げかけました。

限られた資源に多くの人が自由にアクセスできる状況で、各人が自己利益に走るとどうなるのか？

ハーディンは牧草地を例に挙げてこう述べました。

すべての人に開かれた牧草地、つまりどんな牧夫でも自由に利用できる放牧地を想像してみてください。それぞれの牧夫はそこで自分の牛を飼育しています。自分の利益を増やすための方法は、飼育する牛の数を増やすことです。

そこで、ある牧夫が自分の群れにさらに1頭の牛を増やしたらどうなるでしょうか？

ハーディンはこれを2つの要素に分解します。

正の効果：その牧夫は1頭追加することで得られる利益をすべて受け取ります。つまり「+1」の利益すべてを彼が受け取ります。したがって、各個人にとって、牛を1頭追加することは合理的なように見えます。

負の効果：しかし、牛が牧草地に1頭追加されたことで、もともといた牛に割り当てられる牧草の量が減ります。その負の効果は、その牧夫だけでなく、牧草地を利用するすべての牧夫が負担します。つまり「-1」を全体数で割ったコストを個々の牧夫が分担します。

もし、それぞれの牧夫が自分の利益だけを追求するならば、誰もが牛を増やす決断をします。すべての牧夫が同じ論理に従い、同じ結論に達し、牛を増やしていきます。

その結果、牧草地は牛であふれ、牧草は食べ尽くされ、最終的には荒廃してしまいます。皆で共有し、皆で破壊し、誰も望まない悲劇に達します。

これが、ハーディンが「コモンズの悲劇」と呼ぶものです。つまり、自分一人にとって合理的な行動をみんなが取ると、全体としては非合理的で破滅的な結果をもたらすのです。個人の合理性は、集団の非合理性につながるのです。

ハーディンは、コモンズの比喩を牛や牧草地だけにとどまらず、より広範囲に適用しました。

人口増加：「牛と牧草地」を「人間と地球」に置き換えて、多くの人が子孫を増やしていくと、その社会的コストはすべての人が負担することになります。

汚染：川に有害廃棄物を投棄する工場によって生じる負の影響は、下流に住むすべての人たちが負担します。

乱獲：誰もが自分の利益だけを考えて魚を乱獲すれば、魚の数はどんどん減っていき、いつか魚を食することが難しくなります。

ハーディンは、この罠から抜け出すための解決策として、「相互合意に基づく相互強制（mutual coercion, mutually agreed upon）」を主な答えとして提示しました。みんなが自由な行動を取ると共有地は荒廃してしまうため、共有資源を守るためにアクセスを制限したり、行動を規制したりする必要があるという考え方です。

そのために、民意によって形成された統治機関が規則を作ったり、規制を行います。漁獲割当量、排出制限、ゾーニング法などはこのアプローチにあたります。

※ なお、ハーディンは、共有地を私有財産に分割して、所有者が自らの決定によるプラスとマイナスの影響の両方の責任を負うようになれば、土地を荒廃させるほど過放牧することはないだろうという考えも言及しています。後の議論でこの「私有地化、民営化」がハーディンの主たる主張として強調して批判されることがありますが、これは原著の意図を正確には反映していません。

社会的ジレンマ：全体の利益のためではなく、自分の利益のために行動してしまうこと

～～～～～

エリノア・オストロムの批判

アメリカの政治学者でありノーベル経済学賞受賞者のエリノア・オストロム（Elinor Ostrom, 1933–2012）はハーディンの主張を批判しました。

まず重要な点として、オストロムはハーディンが「コモンズ」と呼んでいたものを問い直しました。ハーディンが想定していたのは、誰でも自由に利用できる「オープンアクセス資源」であり、共同体によってルールが管理された本来の意味での「コモンズ（共有地）」とは異なります。この前提の違いが、両者の議論の根本的な違いにつながっています。

さらにオストロムは、私たちの社会には政府の介入がなくても、共同体が自らルールをつくり、持続的に共有資源を管理することに成功している例が多数あることを、自らが行ったフィールドワークで収集した世界各地の事例を通じて示しました。

つまり、オストロムの主張によれば、人は常に自己利益を優先するのではなく、現実には、協力し合い、規範に従い、長期的な視点に立って物事を考えます。

また、ハーディンがコモンズの悲劇を避けるために政府による介入や規制を主に提案したのに対し、オストロムは、実際のコミュニティが取っているのは第三の道である自主管理や協調行動だと指摘しました。コミュニティがルールを作り、お互いに監視し合うことで、悲劇は回避できると主張したのです。

さらにオストロムは、ハーディンの主張を裏付ける実証的なケース分析がないことも批判しました。一方でオストロムは、実証的なデータを多数収集し、コミュニティ内の合意と自主管理が資源の持続的利用に寄与することを示しました。

このようなオストロムのハーディン批判は、彼女の1990年の書籍『Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action』⁽²⁾や、2009年のノーベル賞受賞講演で示されています。⁽³⁾

Governing the Commons : The Evolution of Institutions for Collective Action [ Elinor Ostrom ]

created by Rinker

～～～～～

すべては文脈次第

多くの学者や研究者がオストロムの見解を支持し、ハーディンの単純な見解を批判しています。学術的には、オストロムの方が支持されてきました。

しかし、私は一方的なオストロム支持には違和感を覚えます。

現実の世界を見てみれば、理想主義的なオストロムの見解ではなく、ハーディンの見解に従って物事が進んでいることも数多くあるからです。例えば、気候変動や温室効果ガスの課題に対して、社会全体が共同体的なルールをつくり、持続的に共有資源を共同管理しているとは到底思えません。

ある研究では、オストロムの主張は比較的小規模で地域的な統治が可能なコモンズという特殊なケースにおいては妥当であるものの、国家規模や地球規模のコモンズにおいてはそのような統治が難しく、ハーディンの主張の方に正当性があるという見解が述べられています。⁽⁴⁾

つまり、オストロムとハーディン、どちらだけが正しく、どちらだけが間違っているわけではなく、どちらも「それだけでは不完全」なのです。文脈によって、オストロムの主張が成り立つ場合もあれば、ハーディンの主張が成り立つ場合もあります。両者は理論的に対立しているのではなく、前提条件が異なっているのです。

ハーディンが想定していたのは、ルールが存在せず、排除も制裁もできない、完全に自由な「オープンアクセス」の状態です。このような状況では、個人は資源を使い尽くすインセンティブを持ち、「悲劇」が起きるのは自然な結末になります。

一方で、オストロムの主張は、コミュニティが自主的にルールを作ることができ、監視、制裁、合意形成が機能する場合に当てはまります。オストロム型の管理がうまくいくのは、比較的小規模なコミュニティで、相互作用、明確な境界、強い社会的結束などの条件がある場合です。例えば、集落の灌漑設備、地域の森林保護、ある限られた水域での漁獲制限などではそれが可能です。

しかし、規模が大きく、参加者の匿名性が高くなるほど、このような相互信頼や相互監視に基づくコミュニティの仕組みを作り維持するのは難しくなります。

地球規模の気候変動は、一つの地域の森林保護よりもはるかに複雑です。世界的な漁場での乱獲、グローバルな資源の取り合いは、各国の信頼形成が難しく、お互いに監視し合うことも困難で、フリーライダー問題が深刻です。

ハーディン：ルールなし・排除不能、グローバル規模、マクロな問題
オストロム：小規模で制度設計可能、地域共同体、ミクロな問題

ハーディンは「規制しなければ悲劇が起きる」と言い、オストロムは「コミュニティが共同管理できている」と言いましたが、問題の本質は「機能する仕組みが作れるかどうか」や「どのような仕組みを組み合わせるとうまくいくのか」にあります。

～～～～～

ゲーム理論の観点から

ゲーム理論の観点から両者を見れば、ハーディンとオストロムの議論がより明確になります。ゲーム理論によれば、両者は同じ戦略的問題の異なるバージョンをモデル化していることがわかります。

ハーディンのコモンズ＝ワンショットゲーム

ハーディンのモデルは、1回限りのゲーム（ワンショットゲーム）の囚人のジレンマによく似ています。公共財ゲームの参加者は、公共財の使用制限のルールに従うか、相手を裏切ってリソースを自由勝手に使うか、のどちらかを選択します。

1回限りのゲームにおいては、相手を裏切る方が合理的です。なぜなら、ゲームは1回限りだからです。2回目以降はなく、ペナルティもありません。そのため、各プレーヤーが1回のゲームからできるだけ多くを得ようとします。これがハーディンの悲劇につながります。

オストロムのコモンズ＝繰り返しゲーム

一方、オストロムの事例は、繰り返しゲームの囚人のジレンマに似ています。繰り返しゲームでは、プレイヤーは一度きりではなく、何度もゲームに参加します。1回目に相手を裏切れば、2回目にその人たちからしっぺ返しを食らうかもしれません。好き勝手に行動していると、自分の立場が悪くなっていくかもしれません。

つまり、繰り返しゲームでは、ワンショットゲームよりも、参加者が「未来志向」「全体志向」になります。その結果、お互いに協力することが合理的になります。これはオストロムがコミュニティの資源管理で観察したことです。

プレイヤーがお互いを知っているような場合は、協力しあうことが合理的です。しかし、規模が大きくなり、プレイヤー同士が知り合った仲ではない場合、繰り返しゲームの仕組みが薄れ、将来価値が大きく割り引かれるため、システムは1回限りのダイナミクスへと逆戻りします。

また、最近のデジタル技術の進化に伴う問題に至っては、例え各国が一致団結しても、たった一人の個人の裏切りがシステム自体を崩壊させる可能性もあり、繰り返しゲームにおける協力が弱まり、システムはハーディンのような結果へと向かうようになります。解決は容易ではありません。

～～～～～

進化生物学の観点から

進化生物学の視点は、ハーディンとオストロムの違いをさらに明確にします。

ゲーム理論では「ハーディン＝ワンショット囚人のジレンマ」、「オストロム＝繰り返しゲーム」として整理しましたが、進化生物学的には、これを「どのような環境でどの戦略が進化的に有利になるか」という問題として捉えます。

ハーディンを進化生物学で読む

ハーディンの「コモンズの悲劇」は、「利己的行動が短期的な適応度を最大化する環境」を想定しています。血縁関係なし、匿名的、1回限り、懲罰なし、将来の相互作用なしという環境です。この環境下では、進化生物学的に、生物として生き延びていくためには利己戦略が望ましい戦略になります。フリーライダーが増殖し、協力戦略は淘汰されていきます。

オストロムを進化生物学で読む

オストロムの事例は環境が異なります。彼女が研究対象としたコミュニティは小規模でお互いが顔の見える関係にあり、他の人からの評判が自分の将来に影響します。裏切り行為に対する監視や制裁のシステムがあり、それが機能しています。

このような環境下では、裏切り者を排除し、協力者とだけ協力する動機が生まれます。進化生物学では、直接互恵性（direct reciprocity）、間接互恵性（indirect reciprocity）、文化的集団選択が働く環境です。

このような環境で進化的に生き延び繁栄するためには、周囲の人たちと協力することです。

つまり、進化生物学的に見ると、ハーディンは「協力が淘汰される環境」、オストロムは「協力が安定化する環境」と整理できます。

進化理論では、協力は「特別な道徳論」ではなく、条件が整えば自然に発生するものです。両者は対立というより、異なる進化生態系を描写しているのです。^(5)(6)(7)

～～～～～

さいごに

冒頭の民泊問題に戻りましょう。

民泊の宿泊者がゴミのルールを守らないが、住民は守る。この違いは、モラルや育ちの違いだけで説明されるわけではありません。

ゲーム理論の言葉を使えば、宿泊者にとってその場所での滞在は「ワンショットゲーム」です。一度きりで終わり、評判も罰もありません。ワンショットゲームにおいては、ルールを守らなくても、周囲の人たちと協力しなくても不都合は生じません。

一方、住民にとってはそこでの生活が「繰り返しゲーム」です。ルールを破れば近隣との関係に傷がつき、長期的に自分に跳ね返ってきます。繰り返しゲームにおいては、周囲の人たちと協力する方が合理的です。

進化生物学的に見れば、民泊の宿泊者が置かれているのは、匿名性が高く、将来の相互作用がなく、制裁も機能しない環境 —— つまりハーディンが描いた「協力が淘汰される環境」です。

住民が置かれているのは、顔の見える関係があり、評判が将来に影響し、相互監視が機能する環境 —— つまりオストロムが研究した「協力が安定化する環境」です。

同じ空間に、異なる生態系のプレイヤーが混在しているのです。

これは希望を示してもいます。なぜなら、人が協力しないのは、人間が本質的に利己的だからではなく、協力が合理的になる構造が整っていないからです。逆に言えば、適切な制度設計によって、協力は「道徳的な努力」ではなく「自然な行動」になり得るのです。

民泊問題であれば、例えば、宿泊者に地域のルールを事前に伝えそれを守らせる仕組み化、周辺住民が民泊業者に通報できる仕組みや、地域のルールに対して違反を繰り返した宿泊者や民泊提供者のアカウントを凍結するなどの制裁措置が、ゲームの構造そのものを変える可能性を持っています。

つまり、宿泊者にとってその場所での滞在を「ワンショットゲーム」から「繰り返しゲーム」に変えるのです。

気候変動、デジタル空間の情報汚染、グローバルな資源問題——現代のコモンズの悲劇は、民泊とは比べられないほど規模が大きく、解決は容易ではありません。

しかし、「どのような条件があれば協力が生まれるのか」という問いを持ち続けることが、その出発点になるのではないでしょうか。問題解決は、人の心の中ではなく、構造の中にあるのかもしれません。

～～～～～

参考文献
(1)Garrett Hardin, “The Tragedy of the Commons“, Science, New Series, American Association for the Advancement of Science, Vol. 162, No. 3859, pp. 1243-1248, 1968/12.
(2) Elinor Ostrom, “Governing the Commons, The Evolution of Institutions for Collective Action”, Cambridge University Press, 2012/6.
(3) Elinor Ostrom,”Beyond Markets and States: Polycentric Governance of Complex Economic Systems“, Prize lecture, 2009/12/8.
(4) Eduardo Araral, “Ostrom, Hardin and the commons: A critical appreciation and a revisionist view“, Environmental Science & Policy, Volume 36, February 2014, Pages 11-23, 2014.
(5) Cressman R, Song JW, Zhang BY, Tao Y., “Cooperation and evolutionary dynamics in the public goods game with institutional incentives“, J Theor Biol;299:144-51., 2012/12/21.
(6) Elinor Ostrom, “Collective Action and the Evolution of Social Norms“, Journal of Economic Perspectives, Volume 14, Number 3, Summer 2000, Pages 137-158.
(7) Peter J. Richerson, Robert Boyd, Brian Paciotti, “An evolutionary theory of commons management“, In E. Ostrom et al. (Eds.), The drama of the commons (pp. 403–442). National Academy Press., 2002.

公共財ゲームの社会的ジレンマ：フリーライダー（ただ乗り）の解決法

The post ルールを守らない人を責めても意味がない —— 協力が生まれる仕組みを生み出す first appeared on あきとアウトプット.

あきと アウトプット

組織の５つの機能的愚かさとパラドックス stupidity paradox

はじめに

機能的愚かさ（functional stupidity）

1. リーダーシップに起因する愚かさ

2. 構造に起因する愚かさ

3. 物まねに起因する機能的愚かさ

4. ブランドに起因する愚かさ

5. 文化が生み出す愚かさ

さいごに

書籍紹介：スティルネス ─ 内なる静けさ Stillness Is the Key

はじめに

なぜスティルネスを獲得するのが難しいのか？

ペースを落とし、思考を取り戻す

入力する情報を制限する Limit Your Inputs

頭をカラにする Empty the Mind

日記をつける Start Journaling

十分を知る Enough

さいごに

自己改善や超効率化の先にあったもの：効率化や生産性の達人たちのその後

はじめに

１．「週４時間だけ働く」ニューリッチ、ティモシー・フェリスのその後

２．「超・自習法」スコット・ヤングの正しい生き方

３．カル・ニューポートの「スロー・プロダクティビティ」

４．生産性ジャーナリスト、オリバー・バークマンの転換

さいごに

スキーマ、ヒューリスティック、バイアス：その違いと関係性

はじめに

スキーマとは？

スキーマの種類

ヒューリスティックとは？

1）代表性ヒューリスティクス（Representativeness）

2）利用可能性ヒューリスティック（Availability）

3）アンカリング（Anchoring）

バイアスとは？

スキーマ、ヒューリスティック、バイアスの関係

さいごに

書籍紹介「遺伝子：親密なる人類史 The Gene: An Intimate History」

はじめに

遺伝子とは何なのか？

遺伝子決定論

ダーウィンとメンデル：評価された知と埋もれた知

研究の成果が間違って使われる例：優生思想

出版以降の進展

1. CRISPRと遺伝子編集の現実化

2. 遺伝子治療の実用化（希望の側面）

3. ポリジェニック（多遺伝子）理解の進展

4. 遺伝技術のコモディティ化

5. エピジェネティクスの深化

さいごに

人はなぜ記憶するのか – Why We Remember

はじめに

記憶に関する間違った思い込み

書き換えられていく記憶

脳は出来事をかたまりに分けて記憶する

過去の記憶も、未来の想像も、「シーンのシミュレーション」

既視感について

年を重ねるにつれて変化する能力

さいごに

他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い（後編：そうでない人）

はじめに

「コントロールしない人」の背景にあるもの

1. 他人のためを思い、行動する

2. 多様性への寛容さと、適度な距離を置く力

3. 安定した愛着・信頼感と、幼少期の経験

4. 内なる充足感と、成長志向

5. 自己肯定感の内在化と自己実現の欲求

6. 感情調整能力と生理的な安定

7. 不確実性への耐性と、自己コントロールへの集中

8. 安定したアイデンティティと自己受容

9. 文化・社会的要因と、自己理解

注意すべきケース：健全でない「コントロールしない」タイプ

さいごに

他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い（前編：コントロールしたがる人）

はじめに

他人をコントロールしようとする仕組み

グループ①：個人的な欲求・動機から来るもの

1. 自己中心的・利己的欲求の達成

2. 価値観の浸透や社会的影響力の欲求

3. 強い嫉妬や所有欲

あきとアウトプット

ハーディンのコモンズ＝ワンショットゲーム

オストロムのコモンズ＝繰り返しゲーム