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アーノルド・シュワルツェネッガー

今回も、前回に続いてアメリカの政治家が書いた書籍の紹介です。

2003年から2011年までカリフォルニア州知事を務めたアーノルド・シュワルツェネッガー（Arnold Schwarzenegger, 1947 -）が2023年に書いた『Be Useful: Seven Tools for Life（邦訳）人の役に立つ：人生の7つのツール）』です。

私は2004年から2010年までサンフランシスコのベイエリアに住んでいたので、私のカリフォルニア滞在期間がすっぽり彼の在任期間内に収まります。当時現地のニュース番組で、知事としての彼の姿をよく見ていたのを覚えています。

もちろん、世界的には、政治家よりも映画スターとして圧倒的に認識されています。大ヒットした『ターミネーター』や『プレデター』での強靭なイメージのみならず、日本ではカップヌードルの宣伝でヤカンを持ち上げるコミカルなイメージなどから「シュワちゃん」という親しみやすい愛称でも知られていますね。

映画スターとして活躍する前は、ミスター・オリンピア・コンテストで7度優勝などの実績を持つボディビル界のレジェンドでもあります。

一方で、ボディビルダー時代の大麻やステロイドの使用、知事退任後に明らかになった家政婦との隠し子騒動など、スキャンダラスな話題も少なくありません。

そんな彼が書いた本なので、色眼鏡を通した見方をする人も多いかもしれませんが、そんなことはまったくない、とても素晴らしい人生哲学が述べられた本です。出生地であるオーストリアからボディビル、ハリウッド、そしてカリフォルニア州知事にまで至る道を切り開く原動力となった彼の信条が分かりやすく、時にやや適切ではない言葉を使って（笑）まとめられています。

タイトルが表す「人の役に立つ」をはじめに、このサイトでも繰り返し書いている「目的を持つこと」「成長し続けること」「誠実であること」「謙虚であること」「好奇心を持つこと」「相手の話を聞くこと」「自分がコントロールできることにフォーカスすること」の大切さが、ストイックなまでに地で行く彼の生き方の中で描かれており、個人的にも強く共感します。また、映画製作のエピソードなどもいくつか織り込まれているため、彼の映画を何本も見た私としてはその点でも楽しめました。

なお、英語のオリジナル版は2023年10月に発売されていますが、著名人の良著にもかかわらず、意外にも日本語翻訳版の発売はまだないようです。

Be Useful : Seven Tools for Life [ Arnold Schwarzenegger ]

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今回は、その副題にもあり、書籍の中で語られる以下の「人生の7つのツール」の中から4つをピックアップして説明します。

人生の7つのツール

1. 明確なビジョンを持つ – Have a Clear Vision
2. 小さく収まらない – Never Think Small
3. 死に物狂いで取り組む – Work your ass off
4. 売る、売る、売る – Sell, Sell, Sell
5. ギアを切り替える – Shift Gears
6. 口を閉じ、心を開く- Shut Your Mouth, Open Your Mind
7. 鏡を壊す – Break Your Mirrors

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明確なビジョンを持つ：Have a Clear Vision

まず、シュワルツェネッガーが私たちに強く訴えるのは「自分がどこへ向かいたいのかをはっきりしておくこと」です。

多くの人たちが、道を見失っています。優れた資質を持ちながら、自分の人生をどう生きればよいのか分かっていません。今の仕事を嫌い、人間関係も満たされていません。人生に対するビジョンを持たず、ただ手に入るものを受け入れてきただけだからです。

ビジョンこそが最も重要です。ビジョンとは、人生の目的であり、意味そのものです。明確なビジョンを持つとは、自分の人生をどうしたいかというイメージと、そこにたどり着くための計画を持っていることです。人生で道を見失っている人たちは、そのどちらも持っていません。

例えば、ジムに行くと、ピンポン玉のようにあちこちのマシンを気まぐれに渡り歩いている人を見かけることがあります。彼らには、トレーニングの計画が全くありません。

シュワルツェネッガーはそうした人たちに「どんな目標を持ってジムに来ているんですか？」と声をかけることがありますが、いつも同じような展開になります。

「体を鍛えるためです」と、彼らはたいてい答えます。しかし、何のために体を鍛えるのかを聞くと、明確な回答が返って来ないことが多いのです。

これは重要な問いです。なぜなら「体を鍛える」といっても、その方法は様々だからです。ロッククライマーにとって、ボディビルダーのような体型は役に立ちません。むしろ、余分な筋肉の重さを抱える分、マイナスになることさえあるでしょう。同様に、圧倒的なパワーと瞬発力が求められるレスラーにとって、長距離ランナーのような体型では何の役にも立ちません。

「優れている人」と「そうでない人」の違いは、単純かつ明白です。それは「自己認識」と「ビジョンの明確さ」です。

優れた人たちは、自分が何を達成しようとしているのかを理解しています。そして、そのビジョンに照らして自分の行動をコントロールする規律を持っています。定期的に自分自身と向き合い、ビジョンと共に成長し、進化していきます。優れた人たちは、鏡に映る自分と向き合うことを恐れません。

一方、そうでない人たちは、鏡をまるで疫病神のように避けます。はるか昔にビジョンの本質を手放しています。ビジョンの表面的で自己中心的な浅い側面だけに取り憑かれ、自分自身に翻弄されています。

そのような人たちは、目標を明確にしたり、成功した暁にどう世界に貢献するのかを具体的にイメージする努力をしてきていません。そうする必要があるとも感じていなかったのです。

ただ金持ちになりたいという理由で金融業界に入り、有名になりたいから有名人になり、権力を持ちたいから政界に入ったような人たちです。ビジョンは極めて浅く、それ以上に深く先へ進むことはありません。

重要なのは、モチベーションよりも何よりも先にビジョンがあるということです。もし、目指すべき場所が明確になれば、決断を下すことも容易になります。

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小さく収まらない：Never Think Small

「自分を制限するな。」これはシュワルツェネッガーらしい信条と言えるでしょう。彼は「自分を制限するのは自分の心だけ」だと言います。

彼が生まれ育ったオーストリアの小さな村では、アメリカでの成功を夢見る者は誰もいませんでした。頂点までたどり着いたボディビルダーの世界を去り、映画スターを目指すことを誰もが馬鹿げていると思いました。また、世界的な映画スターとなった元ボディビルダーが政治を導くことなどできるわけがないと誰もが嘲笑いました。

人生には、いつでもそのような人たちがいるものです。「ありえない」とか「君にはできない」と言ってきます。夢やビジョンが大きければ大きいほど、そうした場面に遭遇する頻度は増え、出会う否定派の数も多くなるものです。

そのような声は無視しましょう。

歴史を振り返れば、偉大な才能の持ち主たちも、まさにこうした理解できない人たちと向き合ってきました。

J.K.ローリングの『ハリー・ポッター』の原稿は、12回も断られました。バットマンやスパイダーマンなど偉大なコミック・アーティストであるトッド・マクファーレンは、様々な出版社から350回も拒絶されました。アンディ・ウォーホルに至っては、ニューヨーク近代美術館（MoMA）に自身の絵を無償で寄贈した際、なんと突き返されたほどです。

U2やマドンナも、契約を勝ち取る前には複数のレコード会社から断られています。Airbnbの創業者たちは、最初に資金調達をお願いした7人の投資家全員から断られました。アリババの創業者ジャック・マーは、ハーバード大学に10回も不合格となり、ケンタッキー・フライド・チキンの採用試験にさえ落ちました。

20世紀の主要な技術革新を成し遂げた発明家のほとんどが、ある時点では、物事をよく分かっているつもりの「常識ある人々」から、愚かだ、非現実的だ、あるいは単に馬鹿げていると嘲笑された経験を持っています。

こうした否定的な反応は、ビジョンある人たちに別のものをもたらします。それは「モチベーション」です。単にうまくやるためではなく、もっと大きく素晴らしい何かへと進んでいくための力です。

シュワルツェネッガー自身も、自分に向けられるあらゆる否定的な言葉を、自らの原動力へと変えてきました。彼にとっては「ベンチプレスで500ポンド（約227キロ）を挙げるなんて無理だ」と言われるのが、それを実現するための何よりの近道だったのです。

そして、映画スターになるという計画を話したときに笑い飛ばし「お前には無理だ」と言ってくれたことこそが、スターになるための確実な後押しとなったのです。

目標達成への道のりでは、誰もがそれを否定する人たちに直面します。しかし、私たちには選択肢があります。彼らを無視したり、反発力に変えましょう。唯一決してしてはいけないのは、彼らの言葉を信じてしまうことです。

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死に物狂いで取り組む：Work your ass off

これもシュワルツェネッガーらしい原則ですね。

仕事をきちんとこなす、大切なものを死守する、夢を実現するといった努力を迂回する近道や、成長ハック、魔法の薬は存在しません。この世に1つだけ避けられない真実があるとすれば、努力に代わるものはないということです。

シュワルツェネッガー自身が強調するのは、規律、反復、現場に顔を出すこと、そして気が乗らないときでもやるべきことを毎日実行することです。

彼自身、ボディビルでそれを実践してきました。
地元のウェイトリフティング・クラブでは、セット数や回数に至るまで、その日のトレーニング内容をすべて黒板に書き出し、それらをすべて完了してチェックマークを入れるまでは、決して帰りませんでした。

重要なのは、それが質の高い反復でなければならないということです。つまり、正しい動作を最後までやり遂げることが大切です。驚異的な肉体は、何千回もの平凡に見えるトレーニングを確実に積み重ねることで生まれたのです。

シュワルツェネッガーは、州知事時代などのスピーチをする際も、原稿の表紙に同じように印をつけていました。10回練習すれば、まずまずのスピーチができると分かっていましたが、20回練習すれば、完璧なスピーチができると確信していました。

練習を積み重ねることで言葉がより自然になり、まるで即興で心からの言葉を語っているかのように響きます。練習を重ねれば重ねるほど、その場により強い「自分」が存在し、聴衆が自分とのつながりを感じてくれる一体感が生まれる可能性が高まるのです。

反復練習はとても退屈で辛く思えます。しかし、目指すべきは、まさにここです。継続的な努力を伴わないビジョンは、単なる空想に過ぎません。モチベーションが湧くのを待ってはいけません。まずは行動です。モチベーションもスキルの習得も、その後からついてきます。

苦痛に耐え抜く力や粘り強さほど、人間性を高めてくれるものはありません。一方で、苦痛に屈して諦めてしまうことほど、人間性を損なうものもありません。

とはいえ、何の意味もなく苦痛に耐えるのは愚かです。それでは単なるマゾヒストです。ここで語っているのは、そうした目的のない苦痛のことではなく、生産的な苦痛です。成長を促し、強固な土台と人間性を築き上げ、ビジョンの実現へと近づけてくれるような苦痛です。

残念なことに、多くの人が苦痛を避け、時間を浪費しています。特にひどいのは、偉そうなことを言うくせに、その実現のために何をしているか尋ねると、どれほど忙しくて時間がないかを延々と語るような人たちです。「時間がない」と語る人ほど、実際には何もしていません。

逆の言い方をすると、誰もが忙しいのです。
1日は24時間です。1日8時間の睡眠が理想だとすると、1日の残りは16時間です。
1日に何時間働きますか？これも8時間と仮定しましょう。すると、残りは8時間になります。
毎日の通勤時間はどれくらいですか？米国の平均通勤時間は片道30分弱ですが、往復で1時間半とすると、残りは6時間半になります。
食事の時間や家族と過ごす時間などを差し引くと、残りの時間は1～2時間位かもしれません。それでも、目標に向かって努力するための時間が1日1時間残ります。

1日1時間という時間がどれほど大きな力を持つか想像がつきますか？

もし小説を書きたいなら、毎日1時間机に向かい、たった1ページ書くことで1年後には365ページの原稿が出来上がります。それはすでに立派な1冊の本です。自転車に乗った場合は、たとえ適度なペースで週に5日乗るだけでも、1年間でアメリカを横断するほどの距離を走破できるのです。

毎日スマホを2時間も3時間も眺めていては、貴重な時間は吹き飛んでしまいます。生産的な時間を捻出することは到底できません。テレビを消して、スマホは窓から放り投げて、言い訳は誰かに預けて、仕事に取り掛かるのです。

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ギアを切り替える：Shift Gears

明確なビジョンを持ち、最大限の努力をしても、すべてがうまく行くわけではありません。

ストア派の哲学者であり、かつては奴隷の身分でもあったエピクテトスは、こう説きました。
「物事が自分の望む通りに起こることを求めてはならない。むしろ、物事があるがままに起こることを望みなさい。そうすれば、あなたは幸せになれるだろう。」

2018年3月、シュワルツェネッガーに最悪の事態が訪れます。

胸に小さな切開を入れて心臓弁を交換する手術が、執刀医が誤って心臓の壁を突き破ってしまったため、本格的な開胸手術へと変わってしまったのです。

もし手術が順調に進んでいれば、手術は簡単に終わり、数日で退院し、その数日後には何事もなかったかのように歩き回れたはずです。数ヶ月後にはブダペストで『ターミネーター：ニュー・フェイト』の撮影が始まる予定でした。手術を終えて1週間休養し、その後ジムに戻って撮影に備える計画でした。

しかし、手術後に目覚めたのは手術開始から16時間後で、その時、喉からチューブが出ていました。医師から少なくとも1週間は入院しなければならず、退院後も少なくとも1ヶ月は重い物を持ち上げてはいけないと告げられます。

医師が状況を説明する間、頭の中では様々な考えや感情が渦巻いていました。
「手術は失敗した。自分は死にかけた。ふざけるな。制作は目前に迫っている。しかし、今はまともに呼吸もできず、介助なしで歩くこともできない。」

しかし、医師たちが部屋を出ていくと、彼は冷静になり、自分に言い聞かせます。
「アーノルド、これは望んでいた状況とは違うかもしれないが、お前は生きている。ここで気持ちを切り替えるんだ。現時点での目標は「ここから退院する」に変わった。さあ、取り組む時間だ」

彼はその後リハビリに全力で取り組み、予定よりも早く退院し、トレーニングにも戻っていったのです。

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さいごに

シュワルツェネッガーは、若い頃は、100パーセント自分自身の成功のことしか考えておらず、ビジョンといえば個人的な成功や名声、富を追求することに尽きていました。

しかし時が経ち、社会への貢献が人生の大きな部分を占めるようになるにつれ、意識の針は次第に「自分」から「自分たち（他人や社会）」へと向かうようになります。他人を助けることに喜びを感じるようになったのは、それが個人的な目標の達成に役立つからではなく、それ自体が自分の目標となったからです。

シュワルツェネッガーの父親は、息子に「人のためになれ」と繰り返し説いていたため、息子がボディビルダーになった時にはがっかりしたそうです。しかし、子が親の教えを理解するには、さまざまな経験を積み重ねる必要があります。シュワルツェネッガー自身も若い頃はそれを理解していなかったと言います。

そして私たちが先人たちの教えを理解できるようになるためにも、さまざまな経験を積み重ねる必要があります。シュワルツェネッガーは、自らの経験を通してたどり着いた先が、2000年も前の哲学者が説いていたことと知り、心を打たれます。さまざまな経験を通して初めて人生の原則や意味を知るようになるのです。

彼は、書籍の中で哲学者からのいくつかの引用を行っています。同様に現代の哲学的思想家とも言えるライアン・ホリデーやティモシー・フェリスが行ったシュワルツェネッガーへのインタビューがYoutubeで見ることができます。両方とも一通り見ましたが、それぞれで、本に書かれている信条について、言葉のキャッチボールを楽しむことができす。

ご興味がある方は下のリンクからご覧ください。

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はじめに

J・D・ヴァンス（JD Vance, 1984 -）は、2025年1月に発足した第２次トランプ政権でアメリカ合衆国の副大統領を務めています。彼が10年の時を隔てて書いた２冊の書籍を立て続けに読みました。今回はその２冊を紹介します。

１冊目の本は、ヴァンスが2016年に書いた『Hillbilly Elegy : A Memoir of a Family and Culture in Crisis（邦題）ヒルビリー・エレジー：アメリカの繁栄から取り残された白人たち』です。

ヴァンスは、アメリカ東部アパラチア地方にルーツを持つ家族の下、中西部のラストベルト（さび付いた工業地帯）に生まれました。本書は、自身の困難に満ちた生い立ちや、問題を抱える家族や地域の姿を通して、白人労働者階級が直面する社会経済的な苦境を描き出しています。

その一方で、祖父母に育てられ、名門であるイェール大学ロースクールを卒業するまでに至った軌跡が記録された回想録です。

Netflixで映画化もされたこの本は、その後、彼が広く認知され、政治家として副大統領まで登りつめるきっかけとなりました。

Hillbilly Elegy: A Memoir of a Family and Culture in Crisis [ J. D. Vance ]

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ヒルビリー・エレジー 〜アメリカの繁栄から取り残された白人たち〜 [ J・D・ヴァンス ]

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２冊目の本『Communion : Finding My Way Back to Faith（邦訳）コミュニオン：信仰を取り戻す道のり』は、2026年6月に出版されたばかりで、日本語版はまだありません。

この本には、２つの側面があります。１つは、前作の続編とも言える、公職に就き現在に至るまでの自身の回顧録としての側面、もう１つは、プロテスタントとして育った幼少期から、経済的な成功を追い求めた世俗的（無宗教）な時期を経て、結婚し、2019年にカトリックへ改宗するまでの自身の歩みと、価値観や社会観、政治観の変化を綴っている側面です。

Communion: Finding My Way Back to Faith [ J. D. Vance ]

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どちらの本も読みやすくて、２冊を一気に読んでしまいました。

１冊目は、アメリカが抱える問題を提起しながらも、映画化されたのが分かるほど、物語としてもとても面白いです。

２冊目は、経済優先、個人優先の現代社会に異議を唱え、家族や社会の重要性を説いていて、その価値観に強く共感する私にとっては、１冊目と同じ位素晴らしい本です。
現職のアメリカ副大統領が書いているとは思えないほど、何かを被せることなく、率直に思いが語られていると思います。個人的に共感する主張が多く、彼が大統領になったらどうするのかを見てみたいと思わせるほどです。

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現職の副大統領が書いた本

１冊目の『ヒルビリー・エレジー』が出版された時、ヴァンスの名は世の中にまったく知られていなかったため、発売直後の売り上げはそれなりでした。しかし、あるインタビューでの白人労働者階級を代弁するかのような発言をきっかけに一気に世間から注目を集めるようになりました。

一方で２作目の『コミュニオン』は、現職の副大統領が書いた書籍であり、当初から高い注目を集めると共に、様々な憶測を呼びました。

書評の多くは、ヴァンスの政治的立場がカトリックの教えと整合しているのかを問うています。「カトリックを真に理解していない」とか「政治的なポジションと矛盾している」など、批判的なレビューが多く見受けられます。

例えば『ガーディアン』紙の書評は、彼のキリスト教的なビジョンを評価しつつも、トランプ政権と信仰を両立させるのは難しいと指摘しています。

カトリック系誌『アメリカ（America）』は、ヴァンスが自身の政治的見解と合致するカトリックの教えは受け入れているように見える一方で、考えと異なる側面は政治に反映していないと論じています。

『サザンクロス（Southern Cross）』誌の書評家はさらに踏み込み、本書を将来の大統領選に向けた宣伝と捉え、ヴァンスの宗教的信念は十分に展開されていないと論じています。

副大統領という国の重要な役割を担っているため、批評家が彼の政治的姿勢や宗教的姿勢との間にある矛盾を突こうとするのは当然でしょう。

「カトリックだから、Xを信じているはずだ。」
「保守派なのに、Yの政策を進めるのはおかしい。」

しかし、実際の人間はそんなに簡単ではなく、白か黒かで割り切れるものでもありません。

私自身はカトリックでもプロテスタントでもありません。キリスト教徒でもなければ仏教徒でもありません。共和党員でも民主党員でもなく、彼の宗教的な姿勢や政治的な矛盾を攻撃したり擁護する必要はありません。

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１人の人間が書いた本

私が彼の本を読んで面白いと思うのは、信仰の正しさや政治的な主張との整合性とは別のところにあります。

それは、経済、家族、支援者、教育、キャリア、時代といった様々な要素が積み重なって、不遇な家庭環境に育ったヴァンスが、一流の大学を卒業し、多くの人が成功と名義するものを手に入れた末に、ある信念や価値観を持つまでに至ったプロセスです。

私たちは、生まれながらの不遇を永遠に受け継ぐのか。
人生に現れる人たちによって、将来を左右されるのか。
成功は、自らの努力によって勝ち取られるものなのか。
そもそも成功とは何なのか。

一作目の『ヒルビリー・エレジー』の真の価値は、それが投げかける普遍的な人生の問いにあります。

二作目の『コミュニオン』では、彼の信仰や政治家としての立場を、本書が「証明」するのではなく、あくまで「背景」として扱うことで、それらがより明らかになります。

信念とは、様々な要素が積み重なって形作られるものです。それを理解するためには、その道のりを理解することから始まります。

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環境が人生に与える影響力

『ヒルビリー・エレジー』は単なる貧困に関する回顧録ではありません。なぜ一部の地域は、機能不全から抜け出せないのか、その答えも単なる貧困ではありません。
この本は、社会規範、行動様式が、いかにして世代を超えて特定の行動を形成し、そこから抜け出すことを困難にするかを説明しています。

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1. 行動のルーツとしての「家族」

人の行動に最も強い影響を与えるのは家族です。ヴァンスが育った家庭環境には次のような様々な問題がありました。

繰り返される離婚・再婚、不明確で不安定な家族構成
母親の薬物依存・情緒不安定・予測不可能な行動

こうした行動を何年にも渡って繰り返し目にし、逆にそれ以外の行動パターンを見る経験をしないことで、子供は次のようなことを自然に身に付けていきます。

人を完全に信頼するのは危険だ
感情は爆発的に表現するものだ
人との食い違いは、話し合いではなく、攻撃的に振る舞って解決するものだ

子は親から「思考パターン」や「行動パターン」を受け継ぐのです。

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2.行動のルーツとしての「地域」

子どもが影響を受けるのは家族からだけではありません。子が家族から強い影響を受ける一方で、家族自体も社会から強い影響を受けています。もし周囲の誰もが頻繁に転職し、酒を浴び、何度も離婚し、どの家庭からも毎晩怒鳴り声が聞こえるのなら、そうした行動が社会の当たり前になります。

ヴァンスの家族のルーツとなる「ヒルビリー（田舎者）」たちは、そのアイデンティティを強く意識しています。それが、集団の帰属意識、誇り、忠誠心をもたらします。

しかし同時に、集団内での常識や期待も生み出します。人は、地域社会で「普通」だと信じられているものに従って行動するため、違った行動を取るのはとても難しいのです。

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3. 時代

私たちは、生まれる場所も時代も選ぶことができません。高度経済成長期にキャリアをスタートさせる人もいれば、不況のさなかに社会へ出る人もいます。同様に、これから社会に出る若い人たちも、AI革命のさなかに労働市場へ参入することを選んだわけではありません。

私たち日本人のように全体としては平和な場所や時代に生まれ出る人もいれば、戦時下に生まれ出る人たちもいます。私たちの人生は、家族や地域だけでなく、時代の巡り合わせによっても強力に影響されます。

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安定した大人が一人いることの重要性

ヴァンスが人生で成功を収めるのに何よりも重要だったのは「ママウ（祖母）」の存在でした。

ママウは、崩壊寸前のヴァンスの子供時代において、安定をもたらす存在であり続けました。無条件の愛を注ぎつつも、規律を教え、教育の重要性を説き、母親さえも与えることができなかった「安全な居場所」を提供し続けました。

ヴァンス自身が書籍の中で発達心理学の研究を引用しているように、愛情深く信頼できる大人の存在は、それがたとえ一人であっても、子供の人生の歩みを劇的に改善しうるものです。

ママウは単なる「支えとなる親族」にとどまらず、ヴァンスの未来を導く重要な存在でした。ママウだけではなく、「パパウ（祖父）」や、離れ離れになった実の父親も、ある点ではヴァンスの精神的な支えとなりました。

しかし、ヴァンス自身が、彼らを身近に持つことを彼が選んだわけでもありません。彼らがいなければ、その後、海兵隊、オハイオ州立大学、イェール大学という環境が、その後の彼を形成していくこともなかったでしょう。

環境が変化しても変わらず努力し続ける資質、規律、誠実さ、学ぶ力、これらを身に付けようとする資質もヴァンスは受け継いだのです。

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振り戻し：どのような人間になるか

１作目の『ヒルビリー・エレジー』では、社会学的なアプローチで、人は次のような要素によって形作られていくことが述べられていると説明しました。

時代環境 → 地域社会 → 家族 → 習慣 → 人格 → 人生

しかし、２作目では、焦点がそのような「因果関係」から「意志」へとシフトします。

『ヒルビリー・エレジー』での「どのような力が、今の私たちを形作ったのか？」という問いが、『コミュニオン』では「私たちはどのような人間になり、どう考えるべきか？」に変わるのです。

ヴァンスは底辺から抜け出し、いわゆるエリート集団の一員となりました。イェール大学では、上流階級出身の人たちと同じ環境に身を置き、シリコンバレーではベンチャーキャピタリストとしてエリート集団の世界に足を踏み入れます。

しかし、そこで目にする、能力主義、経済至上主義、消費主義、個人主義、世俗主義に違和感を感じ始めます。
ヴァンスはしばしば、２つの文化の間を行き来します。

地域文化、感情的、忠実、家族
職業文化、合理的、自由、個人

彼は、新しい環境で出会うエリートたちとの交流と、努力を通して自らの可能性を高めていく一方で、次第に批判的にもなっていきます。

仕事自体がアイデンティティや情熱、人生の意味の核をなしていて、仕事はもはや経済的なものではなく精神的なものであり、集団思考の強力さは信じられないほどで、宗教的ですらありました。

エリート思考はヨーロッパやアジアでも同様で、アメリカのエリート層にとっては、もはや、世界中に散らばる同僚たちよりも、アメリカの地方に住む労働階級の方が異質な存在です。

アメリカの高学歴なエリート集団、さらにはメディア、学界、官僚の一部まで、自国のコミュニティや労働者階級を正確に理解しているかどうかにさえ懐疑的になり、不信感を募らせます。

その過程で、彼は家庭を築き、父親にもなりました。

何でも経済で語るような、経済合理性を判断の中心とする風潮がかつてないほど広まり、女性が家事をしていて外で仕事をしないことは経済的損失だとか、将来の社会を担う子どもとの時間を削ってでも目の前の仕事を優先させることにますます違和感を覚えていきます。

そして、人間性を形成するような人との交流や道徳的な枠組みの回復、家族や地域社会の営みを可能にする社会制度が必要だと政治への関心を深めていきます。

社会の機能不全の原因について考えれば考えるほど、ヴァンスの関心は経済から家族や文化へと戻り、そして自身の人生を統合する枠組みとして、豊かな社会観と伝統を持つカトリック信仰へ向かっていったのです。

家族。結婚。教会。地域社会。仕事。伝統。

富や学歴や物質的な豊かさよりも精神的な豊かさ、そしておそらく最も重要なのは、利己心を超えた拠り所となるものです。

これは単に「ヴァンスがより保守的になった」と言うよりも、はるかに深い軌跡です。単に信仰を選び取ったわけではなく、彼が積み重ねてきた経験こそが、カトリックを彼にとって理解しやすく、かつ魅力的なものにしていったのでしょう。

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さいごに

ヴァンスは著書『Communion』で日本についても言及しています。

「日本は何でも正確で、品質が高く、大好きな国だが、低下し続ける出生率が示すように、ますます多くの人たちが、恋愛にも、結婚することにも、子どもを持ち家庭を築くことにも関心を持たず、いったいどうやって存在し続けるのだろうのか。」

さて、ふと周囲を見渡すと、私たち日本人は「快適な個人生活」を追求することに、すっかり長けてしまったように感じます。

働いて、お金を稼ぎ、毎週末どこかに出かけ、長期休暇には遠くに旅行に出かけ、美味しいものを食べ、趣味を楽しみ、個人としての人生を謳歌しています。

これらそのものに何ら悪いところはありません。しかし、自分の人生を楽しいものにすることに集中するあまり、もっと根本的な何かを見失いつつあるのではないでしょうか。

実際、このようなライフスタイルは、わずかここ数十年程度の間に形成されたものにすぎません。飛行機を使った旅行は1960年代から、一般家庭が車を所有するのは1970年代に広まり始めたばかりです。人類の歴史からすれば、このようなライフスタイルの浸透は、瞬きするような短い瞬間に起きました。

人生は何のためにあるのか？

おそらく、子供、家族、キリスト教、そして人格や徳に対するヴァンスの懸念の根底には、この問いがあるのでしょう。個人の自由や快適さ、快楽を最大化することに社会がますます成功していく中で、自分を超えた何かに責任を負おうとする人が減っていけば、一体何が起きるのでしょうか？

日本は、ある意味ではアメリカよりも早く、そしてより深刻に、その問いに直面しているのかもしれません。

だからといって、誰もが子供を持つべきだとか、生活を180度反転させろと言いたいわけではありませんし、ヴァンスの主張が日本が抱える問題にすべて当てはまると言うつもりも毛頭ありません。

しかし、彼が投げかけている問いは、私たち日本人も受け止めてみる価値があるものでしょう。

Hillbilly Elegy: A Memoir of a Family and Culture in Crisis [ J. D. Vance ]

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ヒルビリー・エレジー 〜アメリカの繁栄から取り残された白人たち〜 [ J・D・ヴァンス ]

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Communion: Finding My Way Back to Faith [ J. D. Vance ]

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はじめに

ナヴァル・ラビカント（Naval Ravikant）は９歳の時に母親や兄弟と共にニューヨークに移住したインド生まれの起業家兼投資家です。

Uber、Twitter(現X)、Yammerといった企業に初期のころから投資したエンジェル投資家であり、スタートアップ、投資家、求職者のためのプラットフォームであるAngelListの共同創設者兼会長で、その他にも様々な事業や取り組みを行っています。

以前書いた記事で、彼のツイートやエッセイやインタビューをまとめた書籍『The Almanack of Naval Ravikant: A Guide to Wealth and Happiness』を紹介しました。なお、この本の英語版は無料でダウンロードできますので、ご興味のある方は記事や本をご覧ください。とても読みやすい本です。

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私はX（旧Twitter）で彼をフォローしていて、時々ポストを読んでいますが、彼は2024年11月14日のポストで次のように書いています。

真実を求める人たちは、自然、自由市場、競争からフィードバックを得る。
一方で、合意を求める人たちは、他人からフィードバックを得る。

Truth-seekers take feedback from nature (planes have to fly), free markets (customers have to buy), or competition (militaries have to win).
Consensus-seekers take feedback from people (actors want fans, academics want honors, politicians want votes, journalists want status).

「真実」と「合意」は同じことを意味するわけではありません。誤ったことに対して合意形成されることもありますし、合意が形成されず重要な真実が見過ごされることもあります。

彼は自身のホームページでも、「真実を求める人」と「合意を求める人」の違いについて、しばしば書いています。今回は、その違いを考察し、私なりに深掘りしていきます。

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真実を求める人と合意を求める人

まず、ナヴァル・ラビカントの書く「真実を求める人」と「合意を求める人」の違いについて、もう少し詳しく見てみましょう。彼はホームページで次のように書いています。

母なる自然を欺くことは不可能

他人からのフィードバックは、たいてい「偽物」です。賞も、批評家の言葉も、友人や家族からの称賛も、すべて偽物です。彼らは本心からそう言ってくれているのかもしれませんが、それは真のフィードバックではありません。

真のフィードバックは、人の意見からでなく、自由市場（free markets）と自然（nature）から得られます。物理の世界は容赦ありません。製品が機能したか、しなかったか、それだけです。自由市場もまた容赦ありません。人がそれを買うか、買わないか。それだけのことです。

有益なフィードバックは集団からは得られません。なぜなら、集団は「互いにうまくやっていくこと」を求めるからです。お互いにうまくやっていけない集団はまとまりを失い、崩壊してしまいます。集団の規模が大きくなればなるほど、そこから得られる有益なフィードバックは減っていくのです。

もし会社が、雑誌の表紙を飾ることや業界の賞を獲得することを目指して最適化しているなら、失敗への道を歩んでいることになります。

物事を「社会的なもの」にすることは、真実性を損なう

歴史を振り返れば、科学上の画期的な発見の多くは、世間からは支持されない極めて独立した思考を持つ人たちによってもたらされました。彼らは同時代の人たちからは酷評され、しばしば迫害されながらも、自らが見出した真理を拠り所として社会に立ち向かいました。

そして、その真理が受け入れられるまでには、何十年、あるいは何世紀もの歳月を――多くの場合、彼らの死後まで――要したのです。

社会的に受け入れられるものにしようとすると、真実は損なわれてしまいます。なぜなら、社会から合意される必要があるからです。しかし、合意とはあくまで妥協の産物であり、真実の探求とは無縁です。

集団は合意を求め、人は真実を求める

何が「真実」とされるかをめぐっては、常に争いがあります。人は真実を求めますが、集団は合意を求めます。そして、社会は最大の集団です。そこで直面する最大の問題は、社会があなたに望むことが、必ずしもあなたにとって良いこととは限らない、ということです。

賢い人でさえ、社会の嘘に同調してしまいます。批判的思考ができる人でさえ、心の奥底ではそれが嘘だとわかっていながら、社会における「真実」の多くに同調してしまっているのです。

真実

ナヴァルは、真実とは個人が見出すものであり、集団が見出すものではないと考えています。集団は、真実の探求者とは異なるシステムで動いています。個人の洞察は、集団合意の過程でかき消されます。

ナヴァルは、真実と虚偽を見分けるには、自分自身に対して徹底的に正直であることが求められると言います。

感情は、実際に起きていることをそのまま見るのを妨げます。何かを強く望む心は、明晰な意思決定を曇らせてしまいます。自己欺瞞は、明晰な思考の敵です。

個人的なプロセスを経て、真実は個人のものとなります。真実の探求には、最終的に答えが存在しますが、それはあくまで個人的な答えなのです。ある人にとって意味あることが、別の人にとっては無意味であることもあります。あなたが見ているものを、他の誰も全く同じようには見ることができないからです。こうして真実は、あなた独自の強みとなります。

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マーケットと自然の違い

ナヴァルが、「真実を求める人」と「合意を求める人」の違いを書くことで伝えたいことについては300%合意します。その上で、ここからは、私が感じたことを書いていきます。これはナヴァルの洞察と矛盾するものではなく、むしろそれを発展させるものです。

ナヴァルは、真実は「マーケット（自由市場 free markets）」と「自然（nature）」にあると言います。起業家はマーケットで真実を追いかけ、科学者は自然界で真実を追い求めます。しかし、マーケットと自然には大きな違いがあります。

「速い真実」と「遅い真実」

まずは異なるのが時間軸です。

マーケット（市場）と自然は、どちらも真実を選別するメカニズムですが、フィードバックの「速度」や「頻度」の点で異なります。

起業や投資においては、市場からのフィードバックを比較的短い時間軸で得ることができます。起業家があるアイデアを提示すると、市場は即座に、その仮説が正しいか、間違っているかを示します。最初の判断が間違っていても、市場から得たフィードバックを元に修正することもできます。

しかし、自然や科学は異なります。科学者が仮説を提示しても、自然がその仮説を反証したり裏付けたりするには、何十年もの歳月を要するかもしれません。

また、起業ではアグレッシブな仮説が功を奏することもありますが、科学は、個人が直接立証できないことも多く、真理の探求には知的謙虚さが不可欠​です。科学者の責任は、自らの推論の質と情報発信の誠実さを保つことにあり、社会がその話に耳を傾けるかどうかは彼らの責任ではありません。

20世紀で最も影響力のある科学哲学者の一人であるカール・ポパー（Karl Popper, 1902 – 1994）は「科学は決して理論の正しさを証明するものではなく、その理論がまだ反証されていないに過ぎない」と論じました。

つまり、問題は「真実」か「合意」かだけではなく、「速い真実」か「遅い真実」かでもあるのです。そして、物事を難しくしているのは、私たちが直面する重要な問題の多くは、フィードバックが極めて遅く、しかも間接的な場合が多いという点です。

フィードバックが速ければ速いほど、直接的であればあるほど、真実の探究者でありやすくなります。フィードバックが遅く曖昧であれば、真実を求めることはより困難になります。

気候変動、人口減少、公的債務、さらにはAIの長期的な影響に至るまで、すべてこの特性を共有しています。自然や社会がその結果を明確に示す頃には、軌道修正の機会はすでに失われている可能性さえあるのです。

マーケットはコンセンサスになる

市場からのフィードバックと自然からのフィードバックの間にある違いは、速度や頻度だけではありません。もう一つの、より本質的な違いは「主体（エージェンシー）」の違いです。

つまり、自然と市場では「真実の判定者」が異なるのです。自然とは異なり、市場の最終審判者は人間です。自然は無関心で意図を持ちませんが、市場は人間による意図があります。

例えば、開発者は市場に「相談する」ことができ、市場も「言い返す」ことができます。製品を発売しても、顧客が満足するものでなければ、「ノー」という明確なシグナルが返ってきます。顧客にその理由を尋ねることも、製品を改良することも、再テストを行うこともできます。

そして、もしビジネスが成功すれば、他の多くの人たちが、その成功を認識します。多くの顧客が買い求め、売上が伸び、メディアが報じ、やがてそのビジネスに対するコンセンサスが生まれます。誰もがその起業家は正しかったと言い始めます。

皆がiPhoneを欲しがるのは、性能が優れているからだけではありません。社会的なコンセンサスが生まれるからでもあります。つまり、市場における真実は、やがて社会的な真実になり得るのです。市場は、人間に反応する人間によって構成されているからであり、真実を検証するメカニズムであると同時に、人間同士のコミュニケーションのメカニズムでもあるからです。

自然はそうではありません。自然は「非社会的な現実」です。人間がそれを理解しているかどうかを気にかけません。自然のプロセスは、ただ続いていくだけです。自然が与えるのは「証拠」であって「承認」ではありません。自然は、評判、権威、人気、賞、あるいは合意などには一切関心を持ちません。

人間は、自然が与える証拠を解釈したり、翻訳しなければなりませんが、人間とは対話しないものについて、人間に納得してもらうため、その作業は極めて困難なものになりえます。

気候変動はその典型的な例の１つでしょう。なぜなら、本来の現実である「自然」からのフィードバックがとても長くかつ複雑で、それを取り巻く「人間の合意」の方が、自然そのものよりもはるかに即座に観測可能になるからです。その結果、極めて危険な認識上の合意が生まれます。つまり、気候そのものがどうなっているかではなく、気候変動について人が何を信じているかについて議論し、結論を出してしまう可能性があるのです。

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第３の真実：人生の真実

私は、市場の真実、自然/科学的な真実に、第３の真実を追加したいと思います。

人生における真実です。それは、哲学的な真実と深く結びついています。多くの哲学者は「世界とは何か」を突き詰めるのと同時に、「私たちはどう生きるべきか」を追求してきました。歴史を振り返ると、「普遍的な真実」の探求の多くは、最終的に「人としての生き方」の土台になっています。

哲学者だけではありません。宗教家や心理学者、さらには、文学者や芸術家、冒険家や活動家でさえ、それぞれの視点で人生の真実を追求してきたと言えるでしょう。

そして、この第３の真実こそが、ある意味では最も困難なものです。

市場における真実は、やがて社会的な合意へと変わります。それが役立つものであれば、人はお金を払います。やがて、それが本当に役立つかどうかを議論することさえなくなります。市場における真実は、合意に収束していきます。

科学的な真実の歩みは、それよりもだいぶ緩やかですが、これもやがて合意へと収束し得るものです。
メンデルの遺伝の法則は、受け入れられるまでに35年かかりました。ウェゲナーの大陸移動説は、55年かかりました。 ガリレオの地動説は、教会が公式に誤りを認めるまで360年かかりました。しかし、それが真実であれば、証拠が積み重なることでやがて証明され、全体として合意が形成されます。

人生における真実はそれとは異なります。市場や自然との決定的な違いは、主体が人間であり、対象も人間そのものであることです。そして、その対象には自分自身も含まれます。私たちは、まさに「理解しようとしているその存在」を理解しようとするのです。

例え、多くの哲学や宗教が説くことが共通しており、普遍的であったとしても、コンセンサスが得られることはありません。それは、人生の真理というものが、再帰的な性質を帯びているからです。

例えば、ストイシズムの哲学者であるエピクテトスが次のような真理を言ったとしましょう。

「自分でコントロールできることと、できないことを区別すべきだ」

私たちは、この正しさをどのように「検証」できるでしょうか？商品を買うか買わないかを決める顧客がいるわけではありません。決定的な根拠をもたらす実験があるわけでもありません。「エピクテトスは客観的に正しかった」と正式に人類が宣言する瞬間が訪れるわけでもありません。

人類がこの課題に向き合ってから2000年経った今でも、明確な証拠もなければ、合意もありません。同じことが、宗教の教えなどにも当てはまります。

「自分に対する他者の評価をコントロールすることはできない」「他人の意見をコントロールすることはできない」

実は、この命題が誤りであることを証明するのは、極めて困難です。しかし、その価値は、誰もがそれに同意するかどうかによって決まるわけではありません。むしろ、人がその教えを実践することで実感するものです。

「真実 → 市場 → 売上」あるいは「真実 → 証拠 → 科学的合意」とはフィードバックの仕組みが異なり、人生の真理は「真実 → 個人的な実践 → 個人的な体得」という形でしか証明できません。

つまり、時代や人を超えて成立する普遍性がありながら、きわめて個人的なのです。人生の真実には二面性があるのです。共通する原理があるものの、最終的には人それぞれが、それぞれの文脈やストーリーでたどり着かなければなりません。人生の真実は、他人の言葉をコピペするだけでは手に入らないのです。

しかし、問題なのは、私たちの多くが、私たち自身についての真実を知りたいと望んでいるわけではないことです。それどころか、社会は私たちがそうした望みを抱かないように誘導しているとさえ言えます。

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さいごに

先ほども述べたように、市場における真実は、やがて社会的な合意へと変わります。科学的な真実の歩みも、やがて社会的な合意へと収束し得るものです。そして、市場と自然の真実については、合意を求める多くの人たちが、真実を求める人たちを認める時、世界が大きく変わります。

しかし、人生の真実に関しては違います。人生の真実について、社会的な合意に至ることは困難です。先ほども書いたように、人生の真理は、再帰的な性質を帯びているからです。2000年経っても合意が得られていないという事実は、人間が同じ根本的な問題に直面し続けることの証拠なのかもしれません。

この議論はポジティブにもネガティブにもニュートラルにも締めくくることができます。しかし、私はポジティブに結ぶことを選択したいと思います。

少数だが十分な数の人たちが、人生の洞察をそれぞれ個別に認識し、その一人ひとりが自分自身で物事をよりはっきりと見られるようになり、それを自らの生活や制度に取り入れるとき、世界は変わる可能性があります。

だからこそ、私たちは同じ問いをこれからも投げかけ続けるのです。

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はじめに

スーツの襟にSDGsのピンバッジを着けた経営幹部、会社紹介のパンフレットに散りばめられた17色のアイコン、SDGsイベントやセミナーやテレビ特番の数々。。。

2020～21年ごろに目立った光景ですが、今では見ることがめっきり少なくなりました。そのころ企業のホームページに出現した「SDGs宣言」には、その後積極的に更新されていないページも少なくありません。

当時、これらは、企業が「私たちはSDGsに取り組んでいます」というメッセージを可視化して社会に伝えるためのシンボルとして機能していました。

しかし、2026年の帝国データバンクの『SDGsに関する企業の意識調査』では、SDGsに「積極的」と答えた企業は2年連続で低下し、SDGs目標のいずれかに力を入れる企業も2020年の調査開始以来初の減少となりました。また、SDGsに取り組んでいる企業のうち、何らかの成果を実感している企業は、前年より大幅に低下しています。

インターネットでの検索数や関心度を示すGoogleトレンドで調べてみると、下図のように、日本において「SDGs」というキーワードは、2021年末ごろをピークに減少の一途をたどっていることがよく分かります。
これは他の先進国では見られない特徴です。イギリスやフランス、さらにはトランプ政権の元、環境対策に政治的に否定的なアメリカでさえ、関心度は一定か、むしろ少しづつ上昇しています。

図：「SDGs」の検索トレンドの各国比較（2016/1/1～2026/8/1）
上から日本、イギリス、フランス、アメリカ

[日本]

[イギリス]

[フランス]  [アメリカ]

なぜ、日本でのSDGsの取り組みや関心が減少しているのか、今回はその背景にあるものに迫ってみたいと思います。

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SDGsは「持続的な活動」ではなく「分かりやすいトレンド」だった

日本は「本質的な課題」より「表面的な空気」が拡散しやすく、中身よりもイメージが優先されやすい国です。

日本では、メディアが社会的な話題を取り上げる、行政が何からの規制を課す、そして、企業が形式的に乗る、という流れで一気に取り組みが広がることがあります。しかし、反対に、メディアが扱わなくなる、行政が積極的でなくなる、企業の形骸的な対応がいったん落ち着くなどして、あたかも課題対応が完了したかのような印象を受けることも少なくありません。

もちろん、SDGsが掲げる目標は「ブーム」で終わる一過性のテーマではありません。いまだ目標の達成にはほど遠く、ブームが去っても問題が去ることはありません。

国連が世界に示したSDGsには、カラフルな17色のアイコンやピンバッチ等、視覚的にアピールする要素が含まれています。

一方で、企業が重視すべき視点を示した「ESG(Environment, Social, Governance)」には、このようなキャッチ―で統一されたロゴやメッセージは存在しません（ESGという３つの観点から企業経営上のリスクや機会を特定・評価するものなので、当たり前ですが）。

日本では、SDGsの分かりやすさや一般への受け入れやすさのおかげで広がったのかもしれません。

実際に、KPMG Internationalの調査報告書『Survey of Sustainability Reporting 2024』では、日本は調査対象となったトップ企業の中でSDGsを報告書の中で利用した割合が最も高い国だったと報告しています。

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SDGsはスケールが大き過ぎた

SDGsは、持続可能な社会への転換のため、貧困、飢餓、格差、環境、エネルギー、教育、産業、平和など、さまざまな17の分野にまたがって整理された目標です。

しかし、一企業や一個人が取り扱うにはあまりにも広大すぎるテーマだったかもしれません。17の目標に整理されたターゲットの総数は169もあります。

問題が大きすぎると、人は行動に起こしにくいものです。
例え何かを実施しても、効果は微々たるもので、何をしても十分ではないようにも感じるかもしれません。その結果「行動しても意味がない」という感覚が生まれやすくなります。これは、心理的距離（psychological distance）や、前回書いた自己効力感（self-efficacy）にも関わる問題です。

また、日本は「適応すること」には強いが「変革すること」には弱い国です。

ごみの分別やコロナ禍のマスク着用などのように、問題の範囲が限定され、社会全体としてやるべきことが明確になると多くの人が協力できます。ピアプレッシャーや同調圧力が良い方向に働く好例です。

一方で、消費行動の見直し、ライフスタイルの転換のように価値観や生活全般に大きく広範囲な変化を伴う課題では、特定の限られた共通の行動に落とし込むことが難しく、誰もリーダーシップのある率先した行動を起こすことができません。むしろ同調圧力が新しい行動を抑制し、現状を維持する悪い方向に作用します。

そのため、自社のビジネスとまったく関係のない多くの項目も含むSDGsという広範囲なテーマをまるごと取り扱うよりも、働き方、ジェンダー、地域など、より分かりやすく、コンセンサスを得やすい個別テーマを扱う方向へ移った方が取り組みやすいのかもしれませんし、実際に、そのような焦点を絞った対応への移行が見受けられます。

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日本企業に繰り返し現れる「コンプラ対応」で済ませる姿勢

一方で、SDGsは広範囲な課題を包括するだけに、何でもSDGsに結び付けることが可能になってしまうという問題もあります。

つまり、すでに行っている企業の取り組みを17項目のどれかに結び付けて、「我々はすでにSDGsに貢献しています」と、現状を正当化するために利用することが容易になるのです。

実際、ほとんどの企業で、自社の既存ビジネスを17の課題のどれかに紐付けてもっともらしい説明を作り上げることが可能でしょう。つまり、行動を変えるのではなく、すでにやっていること、売っている商品をSDGsに結び付け、SDGsに貢献している会社だとアピールするのです。

この現象はSDGsだけの問題ではなく、日本企業に繰り返し現れる「社会課題のコンプラ対応」の特徴に重なります。

SDGsは、古くはISOの形骸的導入から、CSR（社会的責任）、ESG、GX（グリーントランスフォーメーション）へと脈絡と続く形骸的な取り組みの１つであり、多くの企業が外部のステークホルダーに対して「取り組んだふりをする」流れを汲んでいます。
つまり、多くの企業には、課題への対応そのものよりも、「どうやって、取り組んでいることをアピールしておくか」を考える悪しき習慣が身についてしまっているのです。

特に大企業は、他の企業が取り組んでいるのに、自社が取り組んでいないのは体裁が悪いため、このようなトレンドがおきた時に「きちんと」対応しておくことが重要です。

17色の課題色やバッジは、その意味でもとても都合が良かったのです。バッジを購入する費用やパンフレットを刷り直す費用は微々たるもので、カラフルで見栄えもしてイメージ向上にも寄与しました。

社会学では、シンボル的導入（symbolic adoption）やデカップリング（decoupling）と呼ばれる現象です。組織は外部に「対応しています」と示しながら、実際の行動はほとんど変えず、外部へのメッセージと内部の変化が切り離されているのです。

「グリーンウォッシュ」「SDGウォッシュ」という言葉を聞くこともありますが、多くの企業がイメージ戦略のために取り組んでいるふりをするのです。

同様に「サステナぶる」という言葉を聞くこともありますが、「サステナビリティ」という言葉はSDGs以上に危険で、SDGs以上にほとんど何でも入れることができます。つまり「サステナビリティ」という言葉ですべてを覆い隠せてしまうのです。

ESG評価にもかなり問題があり、研究でも、企業のESG開示内容と実際の環境パフォーマンスの乖離（disclosure-performance gap）が問題になっており、ESGレーティングそのものも評価機関によって大きく異なることが指摘されています。

しかし、日本では2023年から、有価証券報告書でサステナビリティに関する情報開示が求められるようになり、2025年には、サステナビリティ基準委員会（SSBJ）が、開示基準や適用基準を公表しています。
そして2026年には、金融庁が、一定規模以上のプライム市場上場企業に対してSSBJ基準によるサステナビリティ情報開示を段階的に義務化する制度整備を行い、平均時価総額1兆円以上の企業については、原則として2027年3月期から適用される予定です。

今後は数値やロジックの開示が求められ、単なる「寄せ集めの書類づくり」を超えて、具体的な新しい活動や経営の成果が求められるため、「見せかけの対応」を続けることはだんだん難しくなるはずです。

また、グリーンウォッシュに関しても、以前本サイトの記事で海外規制を紹介しましたが、日本でもようやく規制化の動きが見られます。

2026年3月、環境省は「環境表示ガイドライン」の13年ぶりとなる全面改定を行いました。

日本の企業広告にあふれる「地球に優しい」「持続可能」の安易な表記や、根拠を添えずに「エコ」「サステナブル」などと大々的に謳うことが一律禁止されたり、安易なカーボンオフセットによって環境保護に貢献していると主張することも制限されるようになります。

このような基準の強化によって、企業には今後「言われたからやる」という受動的ではなく、積極的な対応へと転換していくことを期待します。

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SDGsは「運動」ではなく「宣伝」だった

企業はただ単にトレンドに対応するだけではなく、それを収益につなげようとします。

賢い企業では、「社会を変えるためのSDGs」→「SDGsに取り組んでいることを示す」という形で、SDGsを単なるコンプラ対策として「取り組みやすい課題」にするだけでなく、売り上げ拡大のための「マーケティングのツール」に変換していきました。

取り組みそのものよりも「SDGsという言葉やイメージをビジネスのために利用すること」「SDGsという看板を前面に出したマーケティング活動」が広まったのです。

消費者向けの商品やサービスを提供する企業では、「この商品を買うことで、SDGsに貢献しよう」というメッセージで、買い物そのものを社会貢献に結び付けるマーケティングが増えました。

先ほども指摘した通り、SDGsは広範囲な課題を包括するため、消費者に商品やサービスを買ってもらうための企業努力を17項目のいずれかに紐付けることはそれほど難しくありませんでした。

しかし、究極的にSDGsに貢献するのであれば、そもそも商品を消費者にさらに買ってもらうよりも、買い控えてもらう方がよいはずですよね。企業が売上金の一部を寄付するということであれば話は違いますが。

以前本サイトの記事で、アウトドアブランドのパタゴニアが「このジャケットを買わないでください（Don’t buy this jacket）」という広告を掲載し、「よく考えて、本当に必要な商品以外は買わないでください」と消費者に物を買うことに対して再考を促す、反消費主義の広告を流した例を紹介しましたが、このような取り組みを他の営利企業で見ることはありません。

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消費者側の都合

企業が「持続可能な消費をしましょう」 というメッセージを消費者に送る一方で、実は、消費者側にも同様の思惑があって、そのような商品を買っていれば、「私はSGDsに貢献している」と錯覚したり、自己正当化することができるという裏表の関係があります。

消費社会そのものを問い直すのではなく、「新しい商品を買うことによって、持続可能な社会を実現する」という発想は正しいのでしょうか？

SDGsを本気で考えると、特に先進国に住む私たちが現在の生活をそのまま維持することは困難になります。そして、「私たちは何を減らすのか？」「何を途上国や恵まれない人たちに分配するのか？」という議論になります。

エネルギー消費、車での移動、食、住宅、消費、物流、旅行、趣味、資源利用。。。

しかし、ここまで踏み込むと、企業にも消費者にも政治家にも痛みが生じます。

そのため、「再生可能エネルギーを増やしましょう」「リサイクルしましょう」「サステナブルな商品を買いましょう」「SDGsについて学びましょう」という、比較的抵抗の少ない活動に置き換えられるのです。

結果として、「変革」ではなく、せいぜい「善行」として取り組める程度の数項目に収まるのです。

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さいごに

さて、今回（いつも？汗）かなり批判的に書きましたが、環境に積極的に取り組んでいる企業はもちろん存在します。

例えば、花王、リコーといった企業は、SDGsや開示基準が法制化される何年も、あるいは何十年も前から、自主的にサステナビリティ活動へ投資してきました。

ソニーには、SDGs以前から続いている「Road to Zero」という環境計画があります。そして2022年には、さらに踏み込み、当初、2050年にバリューチェーン全体ネットゼロだった目標を2040年へ10年前倒しし、自社事業所の再エネ100%も2040年から2030年へ前倒ししました。

彼らはSDGsが流行ったから、制度ができたから、活動を始めた企業ではありません。

ただし、このように主体的に取り組む企業が増えることを単に期待することは現実的ではありません。ほとんどの経営者は、例え大企業の経営者であれ、それほどの社会的な志は持っていません。そのため、厳格な制度化によって、追随する「フォロワー企業」の底上げに頼らざるを得ません。

さいごに、形式的に対応する企業と、本当に実践する企業には、次のような分かりやすい違いがあります。皆さんもこのような厳しい目を持って企業の取り組みを見てみてはいかがでしょうか。 
 

形式的な企業	本当に実践する企業
SDGsバッジを付ける	材料・工場・店舗・サプライヤーが変わる
SDGsイベントを開催する	設備を入れ替える、製品設計を変える
SDGs研修を行う	社員の評価・判断基準が変わる
サステナビリティ報告書を作る	古い製品・事業をやめる
「環境に配慮」と広告する	商品の仕様や数字の変化や成果で示す
既存業務の何がSDGsに当たるか従業員に考えさせる	経営方針を末端まで浸透させる
再エネを「購入」したと説明する	エネルギー消費そのものを減らす
CSR部門やサステナ部が担当する	CEO・事業部門が担当する
コンサルが主導する	経営者が主導する
良いことばかり話す	業績とのトレードオフを説明する
「美談」で済ます	未達や不都合な数字も公表する

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はじめに

今年（2026年です）もまた暑い夏がやって来て、気候変動のトピックスについて書く時期になりました。今年は、比較的しっかりした梅雨があり、気温も梅雨明けまではそれほど高くなく、6月時点では、この夏はここ数年のように高温が何日も続くことはないという長期予報でした。しかし、ふたを開けてみると、西日本を中心に各地で猛暑日が続いています。

世界全体を見渡しても、気候変動が新しい段階に入ったと感じさせる出来事が今年も世界各地で相次いでいます。

インド・パキスタンでは、4月から5月にかけて、46〜48℃もの高温となり、数億人が危険な暑さにさらされました。夜でも30℃を超えることもありましたが、特に夜の気温が下がらないことは生理的に危険だと言われています。このようなモンスーン期前の極端な暑さは、人為的な気候変動によって起こりやすくなったと報告されています。⁽¹⁾⁽²⁾

アメリカ西海岸では、今年も大規模な火災が発生しています。

西ヨーロッパでは、観測史上最高の暑さの6月となり、7月にはフランスとスペインで史上最悪レベルの山林火災が起きました。科学者は、このような大規模な熱波は、人間の活動による気候変動が主原因だと評価しています。⁽³⁾⁽⁴⁾

不思議なことに、これほど世界的に気候変動が進んでいるのにも関わらず、そしてまた、日本国内においても記録的な猛暑を数年に渡って身をもって体験し続けているのにも関わらず、日本では政府レベルでも個人レベルでも、何か取り組もうという気運が高まりません。メディアも、連日記録的な暑さを報道するものの、ひとりひとりがこの問題にどう取り組むべきなのかについては恐ろしく静かです。

国際的な企業や団体も、日本における極端な反応の少なさを指摘しています。⁽⁵⁾

イプソス（Ipsos）社の報告書『People and Climate Change 2025』は、他の主要国と比較して、気候変動対策における日本のリーダーシップは極めて低いと指摘します。

調査では「自分が気候変動対策に今すぐ取り組まなければ、将来の子ども世代に対して責任を果たすことができない」と、気候変動に対して個人として行動を取る責任を感じている日本人はわずか40%にとどまり、調査対象となった32カ国の中で最下位となりました。

政府や企業に対しても、消極的な姿勢が表れています。気候変動対策を政府の最優先課題とすべきと考える日本人は42%で調査対象32カ国で最低、企業が主導的な役割を果たすべきと考える日本人は37%で、これも32カ国中最低であるのみならず、2021年から5年間連続で、他の先進国の調査結果を大きく下回っています。

これだけ国民の意識が低いのですから、メディアの意識が低いのもうなずけます。

興味深いのは、この日本人の意識の低さが若い世代でより顕著だということです。一般に若い世代は環境意識が高いと言われますし、このブログでもそのように書いてきました。しかし、実際はそうではない可能性が高いのです。

他の調査でも同様の傾向が示されています。GlobeScan は20年以上にわたり環境意識を調査していますが、その報告書『Japan Report: Healthy & Sustainability Living 2025』の中で、日本は環境への関心は高い一方で、行動変容は低いという、関心と行動のギャップがとても大きい国として報告されています。なお、この調査でも日本の若い世代の環境意識の低さが指摘されています。

なぜ、日本人は気候変動に対する行動が少ないのでしょうか？

今回は、その要因を探っていきます。

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1. 環境行動を起こさない一般的理由

いったん、日本人論から一般論に話を戻します。

以前、本サイトで『気候変動を認めているのに行動に移さない理由 Psychology of Climate Change』という記事を書き、その中で、人が気候変動を見て見ぬふりをする背景には、個人の心理的要因、社会的/文化的要因、経済的要因、構造的要因があると説明しました。

1. 心理的要因：個人の知識、信念、考え、感情との対立
2. 社会的要因：周囲の人との関係や社会的価値観や文化
3. 経済的要因：お金の余裕がないなど
4. 構造的要因：政府の施策、日常生活の仕組み、社会構造やルールなど、個人ではコントロールできない要因

そのひとつひとつの詳細は、以前の記事をご覧ください。ここではそこでは記載しなかったその他の重要な理由を紹介します。

(1) 認知的不協和

気候変動問題を見て見ぬふりをする、おそらく最も重要な要素の一つが、認知的不協和（Cognitive Dissonance）です。認知的不協和とは、自分の考えと行動の間に矛盾があるときに感じる心理的不快感やストレスのことです。

例えば、「気候変動は深刻だ」という考えと、「自分は飛行機にも乗るし車にも乗る」や「気候対策のために個人的には何もしていない」という現実とのギャップは、心理的な不快感を生みます。なぜなら、口では気候変動と言いながら、何も行動を変えていないのは、バツが悪く、自分の中で受け入れがたいからです。

人はこの不快感を減らそうとしますが、通常「行動を変える」のではなく「考え方を変える」ことで不快感を減らします。なぜなら、行動を変えるのはたいへんで、考え方を変えるのは簡単だからです。

人間の脳は、エネルギーの消費を抑えるようにできています。そのため、勉強、ボランティア、新しい習慣付けなど、エネルギーを必要とすることは避けようとします。主体的に実践するのは、その行動に意義や喜びを感じる少数の人たちです。

一方で、考え方を修正するのは楽です。一切の行動を伴わず、ベッドに寝ているだけでも考え方を変えることができます。

つまり、多くの人は「気候変動は深刻だ」と考えて行動に移すのではなく、次のように考え直して、自分の中でつじつまを合わせようとするのです。

「実際は環境問題はそこまで深刻ではない」
「個人レベルでできることはほとんどない。政府や企業が何かやるべきだ」
「問題は日本ではなく、中国やアメリカや途上国だ」
「そのうち新しい技術が出てきて何とかなる」

考えを修正することで、行動との間にある矛盾を減らし、現状の自分を正当化できます。

(2) 情報回避

あるいは、そのような情報をはなから避ける人もいますね。

気候変動は、知れば知るほど、不安や無力感や罪悪感を生みやすいテーマです。そのため、「知らない方が気が楽」と、情報そのものをシャットダウンするのです。そして、考えることすら放棄してしまうのです。

これは認知的不協和とも関連しますが、心理学では情報回避（information avoidance）や積極的回避（active avoidance）と呼ばれます。心理的防衛のために、入手可能な情報をあえて取得しないという行動を取ります。

つまり、人が気候変動から目を背ける心理には、次のような流れがあります。

① 科学的事実を知る
② 「自分は十分に行動していない」と気づく
③ 認知的不協和が生じる
④ しかし、行動を起こすのは面倒だ
⑤ 「自分一人では何も変わらない」とも思う
⑥ 見て見ぬふりをして問題から距離を置いたり、責任を他人に押し付けよう

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2. 日本人に特に関係する環境行動を起こさない理由

先ほど紹介したイプソス（Ipsos）社の調査結果で、日本人は気候変動に対する行動を起こさないことが顕著であると説明しました。

しかし、こうした行動のなさは、知識が足りていないとか、気候変動を否定しているからではありません。むしろ、日本人は他国の人たちに比べて、気候変動が人間の活動に起因していることを認めています。85%以上が日常生活の中で気候変動の影響を実感しており、90%近くが地球温暖化は人間の活動に起因すると認識しています。

しかし、行動には移さないのです。なぜなのでしょうか？

(1) 同調主義、集団思考

EUの多くの国々では、市民が声を上げたり、議論したり、公の場で抗議することは、健全な民主主義的な表現とみなされています。

一方、日本では、公の場で異議を唱えたり、社会制度の問題について主張して周囲から際立つことは、同調主義や集団思考に反する行為だと受け止められます。時には過激派や危険人物と捉えられることさえあります。

そのため、環境保護的な意見を述べたり、活動することを多くの人が控えるのです。一般の市民は、社会的な摩擦を避けたり、周囲から批判的な目で見られたりすることを恐れ、気候変動を認めてはいるものの、この話題について語るのを避けるのです。

実は環境問題だけではありません。他のさまざまなことに対しても、日本は他国に比べて変化に対して対応が後手後手です。変化とは現状を変えることですが、現状を変えるためには周囲から際立つ必要があります。しかし、周囲から際立つことを厭わない日本人はとても限られるのです。

[ EUの気候変動への関与モデル ]
活発な議論と行動主義 → 政府機関や企業への圧力 → 新しい政策や制度の改善

[ 日本の気候変動への関与モデル ]
高い個人的な知識 → 調和の重視、社会的摩擦を回避 → 何もしない

(2) 自己効力感の低さ

EUでは市民からの圧力が政府の行動を促す原動力とみなされるのに対し、日本では歴史的に、物事は「お上」によって進められると考えられています。災害対策や環境問題のような大きな問題に関しては、なおさら公的機関や大企業が何かすべきと考えます。自分の行動で世の中を変えられると考える日本人は極めて少数派です。

自己効力感（Self-efficacy）とは「ある行動を成功させるために必要となる自分の能力をどの位信じているか」です。物事を成功させるためには、スキルと自己効力感の両方が必要ですが、日本人は自己効力感が低いのです。

自己効力感はとても重要です。
認知的不協和に関しても、「自分には行動に移し社会に影響を与える力がある」と思えば、認知的不協和は行動へのエネルギーになりえます。しかし「自分にはその力はない」と思えば、認知的不協和は、回避的な思考を促すものになります。

つまり、認知的不協和は必ずしも悪いものではないのです。しかし、認知的不協和をポジティブなものに変えるには自己効力感が必要なのです。

日本財団のシンクタンクが6カ国の17〜19歳を対象に2024年に行った調査『第62回18歳意識調査「国や社会に対する意識（6カ国調査）」』によると、日本で「自分の行動で国や​​社会を変えられる」と回答した人の割合は45.8%にとどまり、英国（56.1%）、韓国（60.8%）、米国（65.6%）、インド（80.6%）、中国（83.7%）よりも低く、6か国中最低でした。

OECDの「PISA(Programme for International Student Assessment)」では、学生の自己効力感が測定されています。2019年の報告書では、日本の15歳はOECD平均より自己効力感が低く、香港、台湾、マカオなど東アジアの高学力地域と並び、世界でも最も低いグループに入ることが報告されており、日本の国別レポートでは、日本の15歳の自己効力感指数は -0.61（OECD平均≒0）となっています。

残念ながら、日本人の特に若い人たちの自己効力感はとても低いのです。

(3) 「マナー」と「気候対策」の分断

日本人は、「もったいない」に代表される無駄を避ける文化的価値観を持っています。また、徹底したゴミの分別、ゴミの持ち帰りなども行っています。サッカーなどの国際試合の後、日本人サポーターがスタジアムのスタンドに残って自主的にごみ拾いをする行動は、海外メディアからも称賛されていますね。

なぜ、これがさらなる環境活動につながらないのでしょうか？

なぜなら、こうした行動は、気候変動に対した行動ではなく、社会規範の遵守、マナーや清潔さの追求からきているからで、環境意識から来ているものではないからです。日本人のものを大切にする文化や清潔さは必ずしも環境問題とリンクしておらず、むしろ完全に切り離されているのです。

(4) メディアによる矮小化

気候危機をめぐる構造的問題や人為的責任の所在を大きく取り上げる欧州のメディアとは対照的に、日本のマスメディアは、異常気象を人為的なものではなく、自然かつ不可避な「災害」として捉える傾向があります。

「災害」として捉えることで、自分たちの無力さを暗に訴え、何もしない自分たちを正当化するための認知的不協和回避手段をとるのみでなく、さらには、自分たちは災害の被害者であるという側面を強調するのです。

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3. 日本の「沈黙」を打破するための対策

日本の同調主義、「出る杭を打つ」文化はあまりに強力なので、個人による勇気ある行動を期待しすぎるのは現実的ではありません。

個人が何かアクションを起こそうとすると、政治的なレッテルを貼られたり、何かの宗教と見なされることさえあります。周囲との和を乱すものを極端に嫌い、異質なものとして扱う傾向があるからです。

日本特有の「気候変動回避」に対処するには、欧米で見られるような、声高で、対立を煽るようなスタイルではなく、ゲームやライフスタイルのトレンドのように感じられるものや、いつのまにか行動を受け入れてしまっているようなナッジ的なアプローチに頼らざるをえません。

次にいくつかそのようなアイデアを紹介しましょう。

(1) 「マナー」や「クールさ」と紐付ける

先ほど日本人は社会規範やマナーに厳格だと書きました。それであれば、気候変動を意識した行動を、「活動」ではなく、社会的なマナーや、クールなトレンドとして位置づけさせるのです。

例として、かつて政府が実施した「クールビズ」の成功があります。

クールビズは当初、温室効果ガスの削減目標達成に向けた具体的な対策として、電力使用量の抑制のために、冷房時の室温28度でも快適な軽装にするという目的で導入されました。
環境問題について説教した政策ではありませんでした。しかし、服装の自由化にもつながり、個人の快適さやニーズと合致したため、完全に定着しただけでなく、サラリーマンはスーツを着るという固定観念の解消にも貢献しました。

今後は、アプリやSNSとの連動をさらに推し進めることが考えられます。具体的には、LINEやPayPayのエコポイントや、スタバのマイカップ利用などを、値引きやポイントなどの単なる金銭的メリットだけでなく、社会的ステータスに結び付ける取り組みです。例えば、マイカップを10回使ったら「シルバー」のステータスに上がるなど、社会的ステータスを高めるサイクルへと変えていくのです。

(2)  静かな活動の定着

日本人は、周囲から浮くことを極端に恐れるため、問題意識を強く持っている人でさえ、行動をとることができません。

この文化を完全に変えることは不可能でしょう。それであれば、周囲から目立つことなく、「静かな」形で、SNSなどデジタルなネットワークを通して、抵抗感なく活動に参加する手段を提供するのです。

(3) ポップカルチャーの活用

先ほど述べたように、日本の若年層は、気候変動に対して最も無関心な傾向を示しています。しかし、教科書的な科学情報では、彼らに振り向いてもらうことはできません。

気候変動をアニメや漫画、ゲームのストーリーに組み込む動きがすでに進んでいます。例えば、『Future Kid Takara』のようなプロジェクトは、親しみやすいストーリー中に気候変動のテーマを組み込むことで、無関心層にアプローチできます。しかし、このプログラムでさえ、「教育の匂い」がぷんぷんしています。

アニメやゲームは、デモや討論とは異なり、対立を生まず、行動への意識を高め、大きなインパクトをもたらす可能性があります。ただし、商業的にヒットしないとインパクトは限定的なため、従来の「教育路線」を完全に脱却したコンテンツとしての純粋な面白さと、メッセージの組み込み方やインパクトが重要になります。

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さいごに

以上、気候変動に対して、日本人の行動が少ないというデータを紹介し、その理由を考察しました。

ここまで読んできて、「そもそも私には環境問題を気にしている余裕はないのよ！」と反論する方もいるかもしれません。家計、子育て、仕事、親の介護、多くの人が自分の生活で手いっぱいです。このような差し迫った課題を抱えていると、気候変動のような重要だが長期的な問題は後回しになりがちです。

また、「日本経済が盤石じゃないのに、国にもそんな余裕はない」とか「足元では物価対策が優先」と、経済を最優先に考える人もいるでしょう。しかし、経済を最優先にしていては、いつまでたっても適切なタイミングは訪れません。なぜなら、経済対策に終わりがやってくることはなく、経済問題が解決することも永遠にないからです。

また、生活や経済を理由にすることは、行動しないことを正当化する合理的で便利な論理になります。

つまり、「気候変動への行動を取らない →  経済や家計が大変だから仕方ない → 心理的な不協和を解消」という、今回説明した認知的不協和解消のロジックに当てはまるからです。

さらに問題なのは「経済 vs 環境」「生活 vs 環境」という二択構造自体が古いことです。

私たちは、1960年代の公害問題から始まり、長年、「環境か経済か」という対立軸で環境問題を論じてきました。その影響で、環境問題を「経済とのトレードオフ」として捉える癖がいまだに強く残っているのです。

現在の気候変動問題では、「環境対策 ＝ 経済成長や私たちの生活を犠牲」とは決して言えません。

例えば気候変動について、「環境対策をすると生活が苦しくなる」という議論があります。しかし、これを逆から見ると、気候変動が進めば、40度超の高温に耐えうる住宅仕様にする必要があり、その他の生活の仕組みを構築し直すにも多額の費用がかかります。食料価格は上がり、電気料金は上がり、保険料は上がり、災害復旧費は増大し、健康被害は増加し、労働生産性は低下し、資源負担はますます増えていきます。

環境を守ることは「生活を犠牲にする」のではなく、「将来の生活を守ること」です。

環境問題を、「地球のために、人間が我慢する」というフレームで考えると行動は続きにくいですが、「環境との関係を適切にすることで、人間自身の生活も良くなる」と考えると話が変わります。さらには、経済的な豊かさに限らない、私たちが本当に必要なものを発見すること、真の豊かさを実現することにもつながるのです。

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参考文献
(1) “Climate change exposes hundreds of millions to longer and deadlier pre-monsoon heat in South Asia“, World Weather Attribution, 2026/5/14.
(2) “Indian met service warns of ‘severe heatwave’ as scientists say the climate-related risk has tripled“, Climate Cenre, 2026/5/16.
(3) “Copernicus: Record heatwave brings hottest June for western Europe during second-warmest June globally“, Copernicus, 2026/7/6.
(4) “Climate change increases likelihood of compounding drivers of severe wildfire conditions in France and Spain“, World Weather Attribution, 2026/7/30.
(5) Delmaria Richards, “Japan: What Recent Climate Polling Tells Us“, Climate Scorecard, 2025/9/19.

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はじめに

皆さんには、上司が自分の仕事を邪魔してきた経験はありませんか？

おそらくその経験がない人がいないほど、たくさんの会社員が上司から何らかの妨害を受けた経験があるでしょう。

でも変ですよね？マネージャーは会社の業績を伸ばすために高い報酬を得てそのポジションについているはずです。なぜ、業績を伸ばすどころか、それに反することを行うのでしょうか？

上司が部下の仕事を妨害する行動の背景にはさまざまな要因があります。もちろん、上司の個人的資質や能力不足に関わるものもあります。マイクロマネジメントが妨害行為のように感じられることもあるでしょう。しかし、根本的な問題は組織や社会に起因しています。

今回は、上司が部下の仕事を邪魔する個人的要因、組織的要因、社会的要因に迫っていきます。

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上司が部下の仕事を妨害する

ハーバード大学イノベーション科学研究所（LISH）の研究員であるハシム・ザマンと、LISHの創設者兼共同所長でハーバード・ビジネス・スクール経営学教授のカリム・R・ラカニによる研究『トップダウンによるサボタージュ（妨害行為）の決定要因』があります。⁽¹⁾

この研究でおこなった様々な業界や規模の企業の幹部335名を対象とした調査で、管理職による妨害行為が蔓延しているという現実が浮き彫りになりました。

本調査によると、経営幹部の70%以上がキャリアの中でそのような妨害行為を目撃しており、約3分の1が社内で直接妨害行為を目撃しています。
さらに、60%がキャリアの中で妨害行為の影響を受けた経験があると回答し、約28%が今働いている組織内で被害者になったと回答しています。

一方で、職場での部下への妨害行為を後悔していると認めた上級管理職はわずか5%でした。

ザマンとラカニは、さらに、従業員の成績を相対的に比較して報酬や昇進の決定に利用する「相対的業績評価」を採用している企業における、トップダウンによる妨害行為について調査しました。

その結果、部下に対する評価プロセスで主観的な裁量権を持つほど、トップダウンによる妨害行為が増加することが分かりました。従業員評価や昇進判定において、管理者が主観的な裁量権を持たない企業では妨害行為が27%だった一方で、管理者の裁量が大きい企業での妨害行為は47%にも上ったのです。

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妨害行為の個人的な要因

この問題の原因が部下だけにあることはほとんどありません。さまざまな要因がありますが、まず、管理職の個人的な要因にフォーカスしていくつか説明しましょう。

1. 不安、脅威

ザマンとラカニの研究は、管理職による部下への妨害行為の根本原因を、管理者が感じる「恐怖」と特定しています。

なぜ管理者は「恐怖」を感じるのでしょうか？

それは、特に階層的な組織において、有能な部下は、管理者の地位や自尊心を脅かす存在だからです。

会社は競争を原則とした階層組織です。そのピラミッドの階段を上り詰めるには、傲慢さやエゴを持ち合わせ、支配欲、自己顕示欲にかられている必要があります。

トップに上り詰めた人間の多くが望むのは、その地位にできるだけ長く君臨することであり、反対に恐れるのは、優秀な部下が自分の支配を脅かすことです。

部下が成績を上げることを、快く思わない上司は少なくありません。自分より優れた専門性や洞察を発揮されるのは癪に障る上に、会社の中で築き上げてきた自分の立場を危うくします。組織の頂点に立つ経営者や上級管理職は、特に以下のような従業員に脅威を感じます。

• 他の従業員から信頼を得ている従業員
• 自律的に考え、仕事を先回りする従業員
• グループをまとめ、部下の成長を助ける従業員
• 本気で会社を変えるポテンシャルがある従業員
• 社会意識や貢献意欲が高い従業員

なぜならば、次のような心理反応を引き起こすからです。

• 自分の地位が奪われることへの恐れ
• 他者からの信頼や、社会的意識がない自分への罰の悪さ

そのため、上司は自らの権威を悪用し、部下の成長や成功を阻害しようとします。具体的には、情報を与えない、信用失墜工作をする、仕事を取り上げる、手柄を横取りする、責任を転嫁する、忠誠心を強要するなどです。

例え、大企業の社長であっても、会社の長期的将来を真剣に考える経営者や上級管理職は稀です。むしろ、多くは、自己防衛と自己満足を優先します。

多くの経営者や上級管理職にとって、会社での地位が人生のほとんどすべてです。会社の地位が個人のアイデンティティと直結しているだけでなく、それが唯一の存在価値になっています。会社の外に、自分らしさを発揮できる場所がないため、何としてでもそれを守りたいのです。

会社での地位を脅かされることは、彼らにとって、アイデンティティ喪失の脅威そのものなのです。

2. 自己愛、支配欲

多くの経営者や上級管理職は、社会の役に立つ人間になることよりも、人よりも優位に立つこと、支配を手に入れることに喜びを感じます。彼らにとって、従業員は会社の目的を達成するための同志や協力者ではなく、自尊心を満たすための道具です。

部下が活躍しすぎると、自尊心が傷つけられるため、部下を妨害しようとします。その一例として、自分の中にある直視できない欠点を相手に転嫁しようとします。これは、心的学的には「投影」と呼ばれる自己防衛機制です。具体的には、次のような投影を行うことがあります。

自身の無能さを認めることができず、逆に「お前は頼りにならない」と部下を責める。
自身の不誠実さを認めることができず、逆に「お前は信用できない」と部下を批判する。
自身の失敗を部下を身代わりにして転嫁し、内面的な恥の感情を和らげようとする。

みなさんもよく思い起こしてみてください。このように、現実を歪める理不尽な上司に心当たりはありませんか？

3. コントロールの喪失

多くの経営者は権威主義的です。リーダーシップを従業員を先導することではなく、従業員を上からコントロールすることだと勘違いしています。

従業員の主体性や自律性や創造性は、コントロールを乱すものとみなされます。部下が、許可なく自主的に仕事をしたり、決定に疑問を呈したり、革新的なアイデアを提案したり、上下関係を無視した意見を述べることを不服従とみなします。

部下が危機感を呈しても、「そんなことは今まで起きたことがない」「過剰に反応するのはやめなさい」「足並みを乱す行動は許されないぞ」などと言って、統制を乱す行為として非難します。これは、自身の立場を死守しようとする、管理者の確証バイアスでもあります。

そこに、真のリーダーシップはありません。健全な管理者は、他者を育成することで地位を高めることができますが、不健全な管理者は、他者を抑制することで身の安全を確保しようとします。

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妨害行為の組織的要因

このような個人的問題の根本には、組織的な要因があります。

本来、部下を妨害する上司は、会社にとって有害なはずです。組織は、優秀な人材を除外するような上司の行為を厳しく罰しなければなりません。

しかし、組織はそのような上司を処罰しません。

なぜならば、その他多くの経営トップが、同じ様に権力やエゴに支配されていて、同じ目的を共有するグループを形成しているからです。個人的な問題が、組織の中で解消されないだけでなく、そのような従業員の方がむしろ、同じような上司に評価され、昇格していくのです。

マネジャーは、自分と似たタイプの人材を登用します。そうして登用された部下がやがて上級管理職になります。彼らは、上司と同様の行動を取ります。そして、このサイクルが繰り返されます。この連鎖を断ち切らない限り、システム全体が変わることはありません。

個人のインセンティブと組織の本来的な利益は、必ずしも一致しません。
社会が企業に求めるのは次のような長期的な成果です。

• 優秀な人材の維持・定着
• 知識の共有
• イノベーションの創出
• 信頼関係の構築

一方、実際に求められるスキルは、次のような場合があります。

• 不可欠な存在であると見せかけること
• 部下に追い越されないようにすること
• 政治的な権力を維持すること
• 短期的な目標を達成すること
• よくやっていると印象付けること

そのため、組織は時に次のような行動をとる人物を登用したり、昇進させることがあります。

• 他者の仕事を自分の手柄にする
• 印象操作（自己演出）に長けている
• 政治的な同盟関係を築く
• ライバルを排除・抑圧する
• 過ちを認めない

会社が本来果たすべき社会的目的を真摯に実現しようとする従業員は、通常、組織の階段を上り詰めることはできません。なぜならば、このような資質を持ち合わせていないからです。

これは「プリンシパル＝エージェント問題（Principal–agent problem）」と呼ばれます。組織（プリンシパル＝委任者）の利益と、個人（エージェント＝代理人）の利益は完全には一致しないという問題です。

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妨害行為の社会的要因

上司の妨害行為は、組織単体の問題だけでなく、社会全体の問題でもあります。

企業の文化は、企業単体で独立して存在するものではありません。多くの企業が同じような組織文化を共有しています。なぜなら、同じ社会に属していて、価値観を共有しているからです。

もし、社会全体が次のような価値観を共有しているとしたら、その社会に属する組織もまた、自然とそうした価値観を身に付けます。

• 自由よりも序列重視
• 真実よりも同調性重視
• 能力よりも役職重視
• 問題解決よりも対立回避重視

もちろん、すべての企業が社会の文化を等しく反映しているわけではありません。同じ国にあっても、リーダーシップ、ガバナンス、インセンティブの違いによって、企業文化が社会全般と大きく異なる企業も存在します。

しかし、文化を変えるのは容易ではありません。文化とは、自己強化的なシステムだからです。

たとえ組織に属する大多数の人がその企業文化を好んでいなくても、企業文化を変えることはできません。集団思考や同調主義がそうした変化を抑制するからであり、自分だけがグループから逸脱した行為を取ることを恐れるからです。管理職も含めて従業員は順応することを選択するのです。

エドガー・シャイン（Edgar Schein）のような組織行動に関する研究者は、文化は根本的な前提と報酬制度が変わったときにのみ変化すると主張しました。

例え、リーダーが従業員に異なる行動をとるように指示したとしても、口先だけでは何も変化しないのです。何人かを入れ替えるだけでも不十分で、広範なシステムを根こそぎ変える必要があります。

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さいごに ― 妨害行為から自分を守る方法

組織を変えることは容易ではありません。なぜなら、社会全体が変わらないと多くの組織は変わらないからです。私たちは、その中で、自分ができることをするしかありません。自分ができることにフォーカスするのです。

もし、あなたが上司から妨害を受けている場合は、心理的に身を守るために、相手による被害を最小限に抑えつつ、自分自身の現実認識、自己価値感、そして主体性を保つことに注力しましょう。これは相手に「勝つ」ことではなく、自分自身を健全に保つためのものです。

さいごに、そのための実践的なフレームワークをいくつか提示して、今回は失礼します。

1. 上司の妨害を真に受け止めない

ここまで述べたように、上司の妨害行為の多くは、あなたの能力不足ではなく、上司自身の問題、動機、不安、あるいは組織内での政治的な思惑や社会的な背景によって引き起こされるものです。このことを明確に認識しておくことは、自分を守る上で大切です。

「なぜこんなことが私に起きるのか？」ではなく、「上司の行動は、組織の文化の何を物語っているのだろう？」と問うのです。相手の言動はあなたの価値を示すものではなく、相手自身の心理状態を反映したものです。

健全な上司は、あなたの成長を望んでいます。妨害を行う上司は、あなたに「小さく」なること、「問題」になることを求めます。

そのような上司は、しばしば、部下の感情的な反応や、自己防衛的な態度、過剰な弁明や説明を糧にします。上司の「燃料」となる感情的な反応を与えてはいけません。感情的な話題を、業務上の具体的なタスクに関する話へと切り替えましょう。

2. 「自分」と「会社」を切り離す

自分という存在を、会社に強く結び付けてはいけません。

妨害行為を受けると、単なる業務上の指摘ではなく、自分という人間に対する攻撃や人格否定と捉えてしまいがちです。上司は組織の中ではあなたに対する力を持っていますが、それだけです。

上司は独特な文化を持つ会社の中でのあなたを評価しているだけで、それがあなたの人間としての価値を決定づけるわけではありません。

以前、本サイトで「デタッチメント（Detachment）」という考え方を紹介しました。 感情的に相手から距離を置き、巻き込まれないようにするのです。

3. 客観的な証拠を記録しておく

階層組織においては、事実のすり替えやガスライティング（Gaslighting）がよく起こります。ガスライティングとは、巧妙に、相手に誤った情報を信じ込ませたりして「自分の記憶や判断がおかしいのではないか」と思わせる心理的操作です。

妨害行為を繰り返す上司の言動は辻褄が合っていません。ある時はこう言い、別の時はまったく違うことを言います。メールのやり取りや、指示事項を記録しておきましょう。明確な証拠があるという事実は、不安を和らげることにもつながります。

4. 上司以外との関係を築く

もし仕事だけがアイデンティティの拠り所だと、職場での問題が与える精神的なダメージは大きくなります。一人の上司に全面的に依存していると、その問題の深刻さは尚更です。

同僚や他部署の人、社外の専門家など、さまざまな人たちとの信頼関係を築きましょう。さらには、組織内だけではなく、会社から離れたネットワークに参加してみましょう。こうすることで、自分に対する評価の源泉を複数持つことができます。

家族、友人関係、学び、運動クラブ、ボランティア、趣味など、複数の要素を人生の意義として持ちましょう。

ソーシャルネットワークに関する研究でも、さまざまな人間関係を持つことが、レジリエンス（困難に立ち向かう力）を高めることが一貫して示されています。

5. コントロールできないものを認識する

自分のコントロール下にあるものに集中しましょう。社会文化、組織文化、政治的な駆け引きを変えることはできません。コントロールできないものをコントロールしようとしても、精神的に疲弊するだけです。

「この上司、信じられないんだけど。おもろ。」位の余裕を持てるために、気持ちを半分くらい会社や上司から切り離しましょう。そして、自分がコントロールできるものにフォーカスしましょう。例えば、自分の能力の向上、仕事をしっかり行うこと、常に誠実でいること、などです。

6. 批判や愚痴で終わらないようにする

ストレス発散は大事です。しかし、愚痴に終始することはよくありません。
愚痴ばかり言っているということは、「自分」と「会社」が依然として強く結びついているということです。先ほども述べたように、部署や会社以外のさまざまな関係を保つなどして、少しづつ「自分」と「会社」の距離を広げていきましょう。特に日本人は、いまだに会社と個人を重ね合わせすぎです。

「自分」と「会社」を切り離していくのと並行して、自分がコントロールできるものにフォーカスしていくのです。

7. 離れるべき時を見極める

これは往々にして、最も難しい教訓です。

私は安易な転職はお勧めしません。自分の能力をもっと生かしたい、より大きなインパクトを持って社会に貢献したい、という動機での転職は意味があると思います。しかし、上司への不満、会社への不満など、不満が動機のほとんどを占める場合、転職しても同じことが繰り返される可能性が高いからです。

先ほど述べたように、同じ社会の中には、同じような文化を持つ会社が数多く存在します。また、部下は上司を選べません。例え、転職先の上司と馬が合ったとしても、その後の上司がどのような人になるかを決めることはできません。「上司と合わないから」は常に転職理由の上位を占めますが、では次の上司が嫌ならまた会社を辞めるのでしょうか？

どのような上司でも、自分を貫くことができるようにするのが理想です。しかし、そうは言っても、執拗な妨害行為がある、人事もサポートしてくれない、優秀な人材が次々と辞めていくなど、そこにいることの心身への影響や弊害が明らかであれば、そのような有害な環境から自分を切り離していかなければなりません。

それは、自身の心身の健康を守り、職業人として成長し続けるための合理的な判断です。そこに留まることは「選択」であり、逃れられない「運命」ではありません。迷っているのであれば、「必要なら、いつでも辞められる」と思えるようになるまで準備を進めておくことです。

自分の人生を傷つけてまで居続けるべき会社など存在しません。

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参考文献
(1) Zaman, Hashim and Lakhani, Karim R., “Determinants of Top-Down Sabotage“, Harvard Business School Technology & Operations Mgt. Unit Working Paper No. 25-007, Harvard Business School Working Paper No. 25-007, 2024/12/23.

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はじめに

私は周りの人たちからストイックだと言われることがあります。最近、本業の方で職を変えましたが、以前の職場でも言われましたし、今の職場でもそう言われることがあります。

朝早く起きてランニングやストレッチをします。その後、朝ご飯をしっかり食べて、ほとんどの同僚よりも早く出勤します。勤務中は深く仕事を追求し、成果を出し、目的に貢献することに集中します。他人の悪口を言うよりは、自分が何ができるかによりフォーカスして何を行うべきかを考えます（ただし、高い権限を持った人たちに対しては手厳しいですが）。

週末も朝早く起きて、大勢が活動を始める前に山を登ったりロングランを終えたりします。自然の中を歩いたり走ったりするのが好きで、身体共に健康で、体力も持久力も十分にあります。シンプルで規律ある生活、意義のある時間の過ごし方が好きです。

そんなに張りつめて疲れないの？と思われるかもしれませんが、私自身は張りつめたりギスギスしているという感覚はまったくなく、むしろ、心身ともにリラックスし、かつ充実しています。家族と過ごす時間も大切にしますし、息抜きで出かけたり楽しんだりすることももちろんあります。

このサイトではストイシズム（ストア派哲学）について何度か書いてきました。私はストイシズムを知ってから、それに傾倒していったのではなく、むしろこのような生活を送る中でストイシズムという共感できるものに出会ったと言えます。

ストイシズムの生き方を実践している人たちには強く惹かれます。それは古い時代の哲学者たちだけでなく、現代版のストイシズムを実践している作家のライアン・ホリデー（Ryan Holiday）や、アメリカ海軍特殊部隊の元指揮官ジョッコ・ウィリンク（Jocko Willink）なども含みます。

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ストイックからの手紙

さて、今回紹介する『Letters from a Stoic（ラテン語）Epistulae Morales ad Lucilium』は、ローマ帝国の哲学者ルキウス・アンナエウス・セネカ（Lucius Annaeus Seneca the Younger, 紀元前4年頃 – 65）が皇帝ネロに10年以上仕えた後、引退生活を送っていた晩年に、当時シチリアの総督を務めていたルキリウスに宛てて書いた手紙のうち124通をまとめた書簡集です。

これらの手紙は、ルキリウスからの手紙への返信として、ストイシズムを実践するための助言を与える形で書かれています。しかし、実際は、厳密な意味で手紙の往復が行われていた可能性は低く、多くの場合、新たな題材を思いついた際に、広い読者層を念頭に書いていたと考えられています。

手紙は古いものから順番に並べられており、次第に長くなる傾向がありますが、その合間には短いものも含まれていて、後期の手紙では、より理論的な問題が述べられています。

この書簡集は、ストア派哲学（ストイシズム）の最も重要な文献の一つで、以前本サイトで紹介したマルクス・アウレリウスの『自省録』やエピクテトスの『エンキリディオン』と共に、ストア派の「三大名著」に数えられています。

ストイシズムの古典と聞くと、とても難解でとっつきにくいと思われるかもしれませんが、そんなことはありません。本書には、２千年も前に書かれたとは思えないほど今にも通じる、日常生活での怒りや悲しみ、人間関係での悩みとどう向き合うか、実践的で親しみやすい助言が記されています。逆に２千年経っても変わらない人間の本質や生き方を知ることができます。

手紙と言うよりは、日記や手引き書のようで、日常的な出来事の観察から始まることが多く、そこからより広い問題や原理の探求へと展開していきます。

中には難しい内容の手紙もあります。正直、ピンと来ないものもあります。すべての手紙を読破する必要はなく、多くの読者がしているように、自分の心に響くような手紙のいくつかを読み返しながら、時々新しい手紙にトライしてみるような向き合い方が良いでしょう。

なお、本書の日本語訳としては、『セネカ倫理書簡集』『道徳書簡集』『ルキリウスへの手紙/モラル通信』『道徳書簡集 全: 倫理の手紙集』『ローマの哲人 セネカの言葉』などがあり、英語版と同様に、様々な邦訳版や要約版が出版されているようです。

私は、全124通を収録した英語版の 『Letters from a Stoic』と『The Tao of Seneca』を読んでいます。

より一般的なのは前者です。AmazonではKindle版が176円（執筆時）と超お得です。コンビニのパン一個の値段で、人生の指針を手に入れられるかもしれないのははっきり言って破格です。

さらにすごいのは後者の『The Tao of Seneca』で、本サイトで何度か紹介した起業家、投資家、作家であるティモシー・フェリス（Timothy Ferriss, 1977 -）らがまとめた全３巻の書籍です。

現代的な解説やエッセイ、インタビューが付け加えており、「無我静観」や「色即是空」などの仏教の書や現代的なアートも各手紙の間に挟まれていて、クオリティが高いです。なぜ、哲学の本に仏教なのかと思われる方もいるかもしれませんが、哲学も、仏教も、他の宗教も、結局行きつく先はお互いに近寄っていき、多くの部分で重なり合うからです。

この『The Tao of Seneca』は、なんと全３巻PDF版のすべてを彼のホームページから無料ダウンロードできます！英語版しかありませんが、ご興味のある方はぜひこちらのリンクからダウンロードして眺めてみてください。

なお、彼は、書籍の冒頭、次のように書いています。

この本は、私自身がそうしたように、次のような方法で読み進めることをお勧めします。
セネカの言葉を、日々の習慣の一部にしてみてください。
1日に10分から15分ほどの時間を確保し、手紙を1通読んでみましょう。
朝のコーヒーを飲みながらでも、就寝前でも、あるいはその合間の時間でも構いません。とにかく1通、じっくりと読み込んでみてください。
これを2週間続ければ、きっとあなた自身が変わっていくのを感じられるはずです。

Seneca’s Letters from a Stoic [ Lucius Annaeus Seneca ]

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ローマの哲人 セネカの言葉 [ 中野孝次 ]

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SNS・AI時代の「ストイックからの手紙」

さて、今回は、書籍の中から、特に現代に通じると思われる手紙をピックアップしていくつか紹介します。

ストア哲学で何よりも強調されるのは、外部で起きる出来事そのものよりも、それに対する自分の判断や態度が重要だという教えです。

現代において、セネカのメッセージは、SNS、AI、大衆文化、集団心理、同調化といった問題に重なります。彼の主張は社会から完全に孤立することではなく、自分の価値判断を失わないために、どのような環境に身を置くかを慎重に選ぶことの重要性を説いている点にあります。本当に豊かな人は、自分が内面に持っているものに満足できる人です。どれだけ多くのモノを持っていても、さらに多くのモノを欲しがる人が満たされることはありません。

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７番目の手紙：群衆（On Crowds）

この７番目の手紙「群衆について（On Crowds）」は、快楽や暴力を無批判に楽しむような集団の中に身を置くことで、自分でも気づかないうちに判断力や道徳心が損なわれる可能性があると論じていて、今でも自己修養や集団との距離感を考える古典として広く読まれています。

この手紙の中心となるテーマは、人格は環境によって形づくられるという考えです。具体的には、セネカは、この手紙の中で次のように述べています。

とりわけ避けなければならないものは「群衆」です。なぜなら、大勢の群衆と交わることには害があるからです。

悪徳を魅力的に見せて、それを私たちに植え付けて、無意識のうちに染めようとします。交わる群衆が大きければ大きいほど、危険度は増します。

外へ出かけたときと同じ精神状態で家に戻ることは決してありません。静かに押さえつけていた内面にあるものがかき乱され、打ち負かしたはずの内面の敵が再び舞い戻ってくるからです。より貪欲に、より野心的に、より官能的に、さらにはより残酷になって家に戻るのです。

特に、正義をしっかりと守り抜くことがまだ難しい若い人たちは、群衆から遠ざけなければなりません。あまりに容易に多数派に同調してしまうからです。

多くの人たちが雄弁なあなたを称賛するかもしれません。しかし、多くの人から喝采を浴びるような快楽は蔑むべきです。自分の能力を誇示したいという思いに駆られて、公の場に身をさらし、大衆の前で何かを朗読したり演説したりしたいなどと望む必要はどこにもありません。

セネカは、手紙の中で次の３つの言葉を紹介しています。

１つ目は、哲学者デモクリトスの「私にとって、一人の人間は多くの人々に等しく、多くの人々もまた一人の人間に等しい」という言葉です。

２つ目は、ある人が、ごく少数の人々にしか届かないような学問にそれほど打ち込むのは何のためかと尋ねられた際に答えた「私は少数の人々に満足している。たった一人でも満足だ。たとえ誰一人いなくとも満足である」という言葉です。

そして３つ目の言葉は、エピクロスが学問の同志の一人に宛てたもので、「私がこれを書くのは、多くの人々のためにではなく、あなたのためだ。我々は互いにとって、十分な聴衆なのだから」という言葉です。

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20番目の手紙：言行一致（On Practicing What You Preach）

知恵を自らの心に深く浸透させ、心の強さと欲望のなさを、単なる言葉ではなく、行動で証明しましょう。

それは、大勢の聴衆の喝采を得ようと演説を弄する者や、多弁かつ巧みな話術で暇人の耳を惹きつけようとする人たちとは、全く異なります。

哲学が私たちに教えるのは、語ることではなく、行動することです。自らの規範に従って生きること、言葉と生活を調和させること、そして何よりも、内面と外面のあり方を一貫させ、すべての活動において矛盾のない生き方をすることです。

自身をよく観察してみてください。
「自分が何者であると語るか」と「実際に何者であるか」の間に乖離はありませんか？

公の場では徳を装うが私生活では徳を欠いていないか、自分には贅沢をし家族にはけちけちしていないか、質素な食事をしながら豪華な家を建てていないか、家では自分を厳しく律しながら人前では傲慢に歩いていないか、考えてみてください。このような不一致は、未だ心の均衡を保てずにいる、揺れ動く精神の表れです。

あなたは、自分がそうだと主張するものではなく、繰り返し行っている行為そのものです。アイデンティティとは、あなたが提示するものではなく、様々なプレッシャーの下で繰り返し実践される行動そのものです。

「しかし、いったい誰がそのような高い水準を常時維持できるのか？」とあなたは問い返すかもしれません。確かにごく少数ですが、それでも何人かはいます。それは困難な試みです。常に同じペースで維持できるわけではありません。しかし、常に同じ道を歩み続けることはできます。

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５番目の手紙：哲学的中庸（On the Philosopher’s Mean）

５番目の手紙で、セネカは、哲学者らしい身なりをし、公の場では禁欲的な振る舞いを見せながらも、内面ではその哲学を真に実践していない人たちを批判しています。

彼は、哲学者は外見において他人と異なるべきではなく、その人格において異なるべきであると説きます。重要なのは、パフォーマンスではなく、オーセンティシティ（真正さ）です。

パフォーマンスは、何かを希望して、対外的に自分を賢く見せること、質素さを演じること、イメージを作り上げることであり、オーセンティシティは、実際に知恵を実践すること、誰も見ていない時でも一貫した振る舞いをすること、哲学をひけらかすのではなく、今現在、哲学を生きることです。

ヘカトンの著作の中に、欲望を抑えることが恐れを打ち消す助けになるという記述があります。彼は「希望を抱くことをやめよ。そうすれば、恐れることもなくなるだろう」と言います。

囚人と彼を監視する兵士が同じ鎖でつながれているように、希望と恐れもまた、互いに似て非なるものでありながら、足並みを揃えて進みます。つまり、恐れは希望の後を追うのです。現状に身の丈を合わせず、思考をはるか先へと飛ばして未来を待ちわびるあまり、心が苛まれるのです。

人間は、過去のことだけでなく、これから起こるであろうことからも苦しめられます。記憶は恐れの苦しみを呼び覚まし、先見の明はそれを予期させます。現在という時だけは、いかなる人も不幸にすることはありません。

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72番目の手紙：哲学の敵（On Business as the Enemy of Philosophy）

私たちは自分自身の課題を先延ばしし続けています。「これが片付いたら、本格的に取り組もう」とか、「この厄介な用事が片付いたら、学問に専念しよう」と自分に言い聞かせます。

しかし、哲学の探求は、暇ができるまで後回しにすべきものではありません。むしろ、哲学に専念するためには、他のあらゆることを後回しにすべきです。なぜなら、たとえ少年時代から人間に与えられた寿命の極限に至るまで生きたとしても、哲学を究めるには時間が足りないからです。

哲学を全く行わないことと、断続的に行うことの間に大差はありません。なぜなら、哲学は中断したときに、そのままの状態で留まってくれないからです。継続性が断たれると、ピンと張られたものが弾け飛ぶように、哲学もまた最初の状態へと戻ってしまうのです。

私たちは、時間を奪う諸々の事柄に抗わなければなりません。それらを一つ一つ解きほぐそうとするのではなく、むしろ脇へ追いやってしまうべきなのです。実際、有益な学びに適さない時などありません。それなのに多くの人は、まさに学びを必要とする状況にありながら、学ぼうとしないのです。

人は言います。「何か邪魔が入るかもしれない」「今は予定が埋まっていて時間がない」

しかし、どんな用事があろうとも心が幸福で快活な人にとっては、そのようなことは起こりません。幸福が中断されうるのは、まだ完全な境地に達していない人たちだけです。

一方、賢者の喜びはしっかりと織りなされた布のようなものであり、いかなる偶然の出来事や運命の変化によっても引き裂かれることはありません。いつでも、どこにいても安らかです。なぜなら、喜びを外部の何ものにも依存せず、外的な恩恵をあてにすることもないからです。幸福は自分自身の内にあるのです。それは心の内側で生み出されるものです。

幸せになるために、何か付け加える必要がある状態は不完全です。失われる可能性のあるものは永続しません。永続する幸福を望む人は、真に自分自身のものであるものに喜びを見出すべきです。世間一般の人たちが目を奪われるものはすべて、満ちては引く波のように移ろいやすいものです。

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さいごに

さて、今回、『SNS・AI時代の「ストイックからの手紙」』と題して、いくつかの手紙を紹介しましたが、これらの手紙がどうSNSやAIと関連しているかはあえて触れていません。それは皆さんに考えてもらいたいと思います。

今回は、さいごに16番目の手紙を紹介して失礼します。また、折を見て他の手紙も紹介したいと思います。

16番目の手紙：人生の導き手としての哲学（On Philosophy, the Guide of Life）

哲学とは、大衆の関心を引くための術策ではなく、見せかけのために考案されたものでもありません。日々の時間をただ何らかの娯楽で埋め合わせたり、退屈な余暇を紛らわせたりするために追求されるものでもありません。

哲学は魂を形成し構築するものであり、人生を整え、行いを導き、なすべきことと、なすべきでないことを指し示します。不確かな状況の中で心が揺れ動くとき、哲学は舵を握り、進むべき道を導いてくれます。哲学なくしては、誰も恐れを抱かずに生きることも、心穏やかに過ごすこともできません。

知恵を学ぶことなしには、誰も幸福な人生はおろか、耐えうる人生さえ送れません。日々の内省によってその確信を強め、心に深く刻み込まねばなりません。新たな決意を次々と立てるよりも、すでに立てた正しい決意を堅持することの方が、はるかに重要です。

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はじめに

多くの人は、自分がなぜそのことをしているのか分かっていません。他人を真似て、流れに身を任せ、自らの道を切り開くことなく、大勢が通る道をたどっていきます。そして、それが自分を幸せにするものではないと気づかないまま、誰かに「そうあるべきだ」と吹き込まれたものを追い求め、何十年もの歳月を費やしてしまうのです。

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エニシング・ユー・ウォント

今回紹介する書籍『Anything you want（邦題）エニシング・ユー・ウォント：すぐれたビジネスはシンプルに表せる』の著者デレク・シヴァーズ（Derek Sivers, 1969 -）は、米国カリフォルニア州生まれの起業家、作家、プログラマーです。多くのビジネス書の作家や起業家とは異なり、「意図や目的を持って生きること」を発信し続ける思想家でもあります。

もともとはミュージシャンとして成功することを目指していましたが、オンライン音楽配信サイト「CD Baby」を立ち上げてからは、その事業を創り上げることに全力を注ぎました。この本では、その事業の成り立ちから会社の成長と売却までを物語の軸におきながら、彼の仕事観や人生観が語られています。

書籍には、彼の謙虚でありながら、主流と異なることを恐れない姿勢が貫かれています。１つ１つの章が短く区切られていて、言葉遣いも簡潔で分かりやすく、簡単に読める本です。また、彼自身の実体験に基づく洞察にユーモアが織り交ぜられて、とても楽しく読むことができます。

ある程度英語が読める方は、英語版でもそれほど苦労なく読み進められるかと思いますので、チャレンジしてみてはいかがでしょうか？
なお、いつものように、私は英語版しか読んでいないため、日本語版との表現の違いについてはご了承ください。

また、彼については、本サイトの以前の記事でも取り上げています。

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CD Baby

1998年、シヴァーズは、偶然のような形で「CD Baby」というビジネスを立ち上げます。

そのころ、彼は主にミュージシャンとして活動していました。当時は、デジタル配信が生まれる前のCD全盛期でしたが、インディペンデント（独立系）のミュージシャンがCDを販売する手段はとても限られていました。

そこで、彼自身の音楽を売るためにウェブサイトを立ち上げたところ、友人たちからも「自分のCDも売ってくれないか」と頼まれるようになります。

利用するミュージシャンがどんどん増え、数年のうちに15万人以上の独立系ミュージシャンが利用し、数百万枚のCDを販売するようになります。毎年毎年、売上は倍増し、会社も拡大していきました。

しかし、彼は金儲けのためにこのビジネスを始めたのではありません。彼は、そもそもミュージシャンとして活躍したかったのであり、また、他のミュージシャンを助けたかっただけです。CD Babyを続けるために料金を取っているだけで、お金や会社の規模を大きくすることが目的ではありませんでした。
それを裏付けるエピソードがあるので、いくつか紹介しましょう。

１． ビジネスは人の役に立つこと

あるカンファレンスで、シヴァーズは聴衆の一人からこう質問されます。

「もしすべてのミュージシャンが自分のウェブサイトでCDを売り出したらCD Babyは消滅するかもしれません、それをどう防ぐつもりですか？」

シヴァーズはこう答えました。「私が気にしているのはミュージシャンだけです。もしミュージシャンがCD Babyを必要としなくなったら、それは素晴らしいことです！CD Babyを閉鎖します！」

質問者は衝撃を受けました。会社の存続などどうでもいいと語る経営者など、聞いたことがなかったからです。

しかし、シヴァーズにとっては、ごく自然な答えでした。優れたサービスは相手のためにあるのであって、自分自身のためではありません。

しかし、善意ある企業であっても、意図せず「自社が生き残ること」だけを目的とする状態に陥ってしまうことがよくあります。ビジネスとは、何らかの問題を解決するために始まるものですが、もしその問題が完全に解決されてしまったら、そのビジネスはもはや必要とされなくなってしまいます。そのため、企業は無意識のうちに、問題を解決し続けることができるよう、あえてその問題を存続させてしまうことがあるのです。

銀行は、お金を必要としていない相手に喜んで融資します。医療は人が必要としない治療を売ろうとします。レコード会社は、人の助けを必要としないミュージシャンと契約したがります。その他さまざまな商品やサービスの多くも、ビジネスを継続させるために、人が必要でないものを買わせようとします。

２．バナー広告を断った

CD Babyのホームページへのアクセスが増えていくにつれて、広告会社から「ホームページにバナー広告を載せませんか」という連絡を受けるようになります。しかし彼は、頑なに拒否しました。

その理由は、それが「修道院にコーラの自販機を置くようなものだから」です。

CD Babyのホームページにアクセスしてくる人たちは、音楽を買おうとしている人たちです。広告を見るためにアクセスしてくる人はいません。そのため、バナー広告は訪問してくる客を妨害するものでしかありません。ホームページを広告で埋め尽くして欲しいと願う顧客はいません。だから、広告は載せないのです。

３．投資家を一切入れなかった

スタートアップの多くが、VC（ベンチャーキャピタル）から資金調達、急成長、IPOというストーリーを描きます。

しかし彼は自己資金500ドルで始め、利益の範囲内だけで経営しました。MBA取得者のような人たちから、成長率や内部留保率、将来の事業計画などを聞かれることもしばしばありました。彼らは、もっと収益を伸ばせるはずだと言いました。

しかし、シヴァーズにとって重要なのは、自分は何をしているのか？目的は何か？人の役に立っているか？人を幸せにしているか？自分自身が幸せか？でした。彼は、銀行にお金があり、順調であれば、それだけで十分ででした。

自己資金のみで始めることは強みになります。周囲の人たちからの、こうすべきだ、ああすべきだという声に惑わされず、自分のやりたいように行うことができるからです。誰か他人が参加すれば、利益の最大化を求められるかもしれませんが、他に誰もいなければ、自分の理念を守ることができます。

４．慈善事業への寄付

2008年、シヴァーズはCD Babyを約2,200万ドルで売却しました。特筆すべきは、その時の彼の行動です。

彼は「インディペンデント・ミュージシャンズ・チャリタブル・リメインダー・ユニトラスト（independent musicians charitable remainder unitrust）」という独立系ミュージシャンのための慈善信託を設立しました。彼が生きている間は信託資産の評価額の5パーセントが毎年支払われ、亡くなった後はその資産のすべてが信託の活動のために使われます。

売却の数ヶ月前、彼はCD Babyの全資産をこの信託に移しました。買収者は、信託からCD Babyを買い取る形をとり、その結果、売却で得た現金が音楽教育のために生かされるようにしたのです。

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デレク・シヴァーズの人生哲学

彼の書籍や活動、ホームページを通じて、いくつかの繰り返し表現される人生についての考え方があります。今度はその哲学のいくつかを紹介しましょう。

１． 壮大なビジョンは必要ない。ただ、人の役に立つことに集中し続けるだけ

CD Babyで大きな成功を収めた頃、メディアはCD Babyは音楽業界に革命をもたらしたと評しました。

世間は、革命といえば、何か劇的で壮大なものをイメージしがちです。しかし、稲妻に打たれるような衝撃を伴うものでなければならないと思い込んでいたら、日々の生活の中で心を惹きつける小さな物事を見落としてしまいます。多くの注目を集めなくても、人に役立つことはできます。そしてその重要度は、注目を集めることよりも高いものです。

２．普遍的なルールは存在しない

私たちは皆、それぞれ異なる尺度で自分自身を評価しています。

ある人にとっては、稼ぐ金額がその尺度になります。資産が増えていけば大満足です。

ある人にとっては、どれだけ社会に貢献できるかが重要です。より多くの人たちの人生に良い影響を与えられることを重視する人もいれば、限られた少数の人たちの人生に深く関わることを大切にする人もいます。

多くのビジネス書はこう主張します。「これがビジネスの正解だ」
一方、シーヴァスはこう言います。「私にはこれがうまくいった」

シーヴァスの尺度は「どれだけ有益なものを生み出せるか」にあります。それが歌であれ、会社、記事、ウェブサイト、それが何であれ、他人の役に立つものを生み出せなければ意味がありません。しかし同時に、創造的な何かに関わっているという感覚がなければ、たとえ有益なことであっても、関心を持てません。

あなたは、どのような尺度で自分を評価していますか？

その基準をあらかじめ知っておくことは重要です。「他人にどう思われるか、他人に如何に感銘を与えるか」ではなく、自分自身の基準を知っておくことで、他人の「こうすべきだ」という意見に流されることなく、自分にとって本当に大切なことに集中し続けられるからです。

ビジネスは、芸術と同じくらい創造的なものです。型破りであれ、ユニークであれ、あるいは風変わりであれ、自分のビジネスは自分の好きなようにやればいいのです。

何千人もの従業員を抱える億万長者になりたい人もいれば、一人で仕事をしたい人もいます。
シリコンバレーに拠点を置き、大企業を顧客にしたい人もいれば、誰にも知られずに活動したい人もいます。

シーヴァスは、自分の会社が大きくなるにつれて、幸せが消えていきました。それは、彼にとって新たな学びでした。彼は、従業員が85人いるときよりも5人のときの方が幸せでしたし、一人で仕事に打ち込んでいるときの方が幸せだったのです。

どんな目標を選んだとしても、「それは間違っている。こうすべきだ」と言ってくる人たちが必ずいるでしょう。
たとえ自分の判断がビジネスの成長を遅らせることになったとしても、それでいいのです。それも自分の選択次第です。

３．大切なのは「持つこと」ではなく「あること」

CD Babyを立ち上げる前、シーヴァスがしたかったのは、素晴らしい歌手になることでした。15年間の練習と約1000回のライブを経て、少なくても彼なりの基準では、29歳でそれを成し遂げました。

CD Babyを始めた頃、彼は基本的なHTMLしか知らず、プログラミングは全く知りませんでした。しかし、サイトが成長するにつれて、自分でプログラミングを学ぶようになります。彼にとって、テクノロジーを自分の思い通りに操れるようになるのは、音楽制作と同じくらい楽しい時間でした。

会社が成長するにつれ、彼がプログラミングを全て自分でやっていることに皆が驚きました。ただし、そのために新機能の追加が進まず、何百万ドルものビジネスチャンスを逃している、と従業員が憤慨することもありました。でも、彼にとってはそれでよかったのです。彼はその過程が大好きで、プログラマーでありたかったのです。なによりもそこには学ぶことの喜びがあったのです。

すべてを専門家に任せれば、もっと早く規模を拡大でき、何百万ドルも多く稼げたかもしれません。しかし、そのことに一体何の意味があるのでしょう？

プログラマーがプログラミングを外部委託するのは、バンドが作曲を外部委託するようなものです。マラソンに申し込んだのに、非効率的だと言ってゴールまでタクシーで行きたいと思う人はいないでしょう。

結局のところ、大切なのは、何を手に入れたいかではなく、自分がどうなりたいか、どうありたいかなのです。何かを所有することは手段であって、目的ではありません。

４．十分であることを知る

CD Babyを売却しようと決めたとき、シーヴァスはすでに十分な資産を持っていました。彼は、とてもシンプルな生活を送っています。家も車も、テレビさえ持っていません。所有物が少なければ少ないほど、幸せを感じると言います。物を持たないことで、いつでもどこでも自由に暮らせ、何物にも代えがたい自由が得られるからです。実際、彼は世界中のさまざまな場所を移り住んでいます。

ですから、会社を売却して得られた膨大なお金は必要ありませんでしたし、欲しいとも思いませんでした。シンプルながらも安心に暮らせるだけの資金は確保しておき、残りの資金は音楽教育に充てるべきだと考えました。音楽教育こそが、彼の人生を大きく変えてくれたものだからです。

彼は、私たちの多くが仕事や人生を複雑にしすぎていると考えています。「自分には十分なものがある」という感覚は、何物にも代えがたいことです。

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さいごに

彼のホームページを覗いてみてください。広告もなく、これ以上簡素になり得ないほどシンプルなホームページで、AIに頼ることなく、自分自身で紡いだ言葉が綴られています。

彼は、何が自分を幸せにするのかを知っています。彼が好きでやっていることをAIにやってもらうことも、必要以上に着飾ることも、彼を幸せにするものではありません。

彼はシンプルな生活を送っています。質素ながら快適な生活であり、何よりも、新しいアイデアを「創り出す」ことを中心に置いた生活です。

2008年以来、彼は収入らしい収入をほとんど得ていません。すでに持っている以上の富を望んでいませんし、名声や評判、その他の外的な何かも求めていません。

今の彼の意欲は、もっぱら内面的なもの、そして知的な探求に向けられています。以前と変わらず精力的に活動していますが、それはあくまで自分自身の学び、創造、そして誰かへの貢献のためです。

彼は、取るべき選択肢は、「最高！（Hell yeah!）」か、「ノー（断る）」のどちらかだと言います。

多くのことに「ノー」と言えば、人生に余白が生まれます。その余白があれば、「最高だ！」と心から思える稀有なことに、全力で打ち込むことができます。誰もが忙しく、抱え込みすぎています。「イエス」と言う回数を減らすことこそが、その状況から抜け出す道です。

今すぐ始めましょう。資金は必要ありません。

壮大なビジョンであっても、役に立つ何かを作りたいなら、その1パーセントだけでも、今すぐ始めることができます。壮大なゴールラインが魔法のように現れるのを待っている人たちを尻目に、スタート地点にいるだけであなたは一歩先を行くことができます。

自分の人生における幸せが、自分だけでなく多くの人々の利益になると知ることで、より深い幸福感を味わうことができます。

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はじめに

15世紀半ば、ヨハネス・グーテンベルクが発明した活版印刷技術は、手書きによる写本が主流だった世界を劇的に変えました。書物の大量印刷が可能になったことで知識が一般の人たちに広く普及し、のちの宗教改革やルネサンス、近代科学、近代教育の発展、資本主義や民主主義の誕生を促す原動力となりました。

18世紀初頭、読書は中流階級から社会の下層階級へと急速に広まり始めます。男女や年齢、貧富の差を問わず、多くの人が本を読むようになります。それは前例のない情報の民主化で、歴史上、一般の人たちの手に知識が渡った出来事でした。

18世紀最初の10年間でイギリスで出版された書籍はわずか6,000冊でしたが、同世紀最後の10年間には、新刊の数は5万6000冊を超えました。18世紀を通じて、ドイツ語で出版された新刊は50万冊以上にも上ります。歴史家のサイモン・シャーマは、18世紀フランスの識字率は、20世紀後半のアメリカ合衆国よりも高かったと述べています。

イギリス人作家のジョージ・オーウェルは1940年に発表された児童の読書習慣に関する研究報告の際、地域で最も貧しい階層に属する子どもたちでさえも、チャールズ・ディケンズ、ダニエル・デフォー、ロバート・ルイス・スティーブンソン、G・K・チェスタトン、シェイクスピアなどの作品を自発的に読んでいると指摘しました。

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読むことの効果

読書は単に本に書かれた情報を脳に詰め込むだけではありません。
脳科学、認知心理学などの研究から、読書が脳にもたらすさまざまな効果が確認されています。

まず、読むことは、脳そのものを変化させます。脳画像研究によると、読書は、視覚処理、言語理解、意味処理など、複数の領域間の結合を活性化し、強化します。

長文を読むことで、注意力と集中力を長時間維持する力が鍛えられます。なお、この能力は、その反対の効果を持つスマートフォンの普及によって、急速に失われています。

読書は記憶力も向上させます。断片化した情報と比べて、本は相互に関連した記憶の形成を助けるためです。特に、既存の知識と結びついたり、物語として構成されたり、感情的に意味のある場合に、記憶に残りやすく、長期記憶を向上させ、より豊かな知識のネットワークを構築します。

本を読むとき、私たちは情報をただ受動的に吸収するのではなく、積極的にエピソード的なシミュレーションを行います。それによって、想像力が鍛えられ、シナリオプランニングや結果の予測能力が高まります。

いくつかの研究では、小説や物語を読むことで、共感力や相手の視点を理解する能力、社会認知能力が向上することも示されています。自分と異なる登場人物の視点に立つことで、感情指数（EQ）が高まります。この効果は、読書中の脳波にも表れます。例えば、本の中の登場人物が冒険をしている場面では、自分が実際に冒険している時に活性化する脳領域が刺激されます。

つまり、読書は、言語能力、注意力、集中力、記憶力、想像力、共感力、社会的認知を同時に強める数少ない活動の１つなのです。

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読むことの衰退

しかし「本を読むこと」が知識の新たな時代を切り開いてから300年以上が経った今、私たちは、読むという習慣のピークをすでに越え、衰退する時代に生きています。

アメリカでは、過去20年間で読書を楽しむ人が40％も減少しました。イギリスでは、成人の3分の1以上が読書をやめたと答えています。

文化庁の2023年度の「国語に関する世論調査」によると、日本でも、1か月に本を1冊も読まないと答えた人が初めて6割を超え、読書離れが深刻化している実態が明らかになりました。これは前回の5年前の調査から15.2ポイントも急増しており、調査開始以来はじめて6割を超えました。

同様の傾向は、その他の国々でも見られます。2024年末にOECDが発表した報告書で、ほとんどの先進国で識字率が「低下または停滞」していることが明らかになっています。

オーウェルが恐れたのは、本を禁じる者たちだった。ハクスリーが恐れたのは、本を禁じる理由がなくなること、つまり、本を読みたいと思う人がいなくなることだった。
     ～ ニール・ポストマン『娯楽に溺れる社会』

What Orwell feared were those who would ban books. What Huxley feared was that there would be no reason to ban a book because there would be no aa1one who wanted to read one.
     ～ Neil Postman, Amusing Ourselves to Death

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スクロール文化の台頭

先ほどの文化庁の調査で、読書量が減ったと回答した人が挙げた理由は、情報やエンタメのスマホ化によって、スマートフォンに時間が取られるが43.6％でトップとなっており、SNSや動画視聴に時間を奪われている現状が浮き彫りになっています。

ソーシャルメディアのニュースフィード、Netflixの字幕など、常に文字には触れています。しかし、これらの文字を理解するのに、集中力を持続する必要はありません。

スマートフォンほど革新的で中毒性の高く、広く普及したテクノロジーはありません。映画やテレビといった従来の娯楽技術も、私たちの注意を引きつけましたが、スマホほどではありません。スマートフォンは、無意味な通知、くだらないショート動画、ソーシャルメディアの炎上ネタといったコンテンツにユーザーを引き付けるように設計されています。

こども家庭庁の「青少年のインターネット利用環境実態調査（2026年3月）」では、スマートフォンでネットを利用している子どもの平日1日あたりの平均時間が調査されています。

高校生は平日平均6時間44分（過去最長）、中学生は平日平均5時間24分、10歳以上の小学生では平日平均3時間54分となっています。なお、この調査は「スマホを用いた学習」の時間（約1時間）も含みますが、大半は動画視聴、ゲーム、SNSなどの趣味・娯楽に費やされています。

タイムズ紙の記事によると、平均すると、現代の学生は人生のうち25年間を、画面をスクロールして過ごす計算になります。

印刷技術が、一般の人たちへの知識伝達における最大の功績であったとすれば、スクリーン技術は、一般の人たちから知識を奪う最大の出来事の1つと言えるでしょう。

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書くことの衰退

そして、読むことと同様あるいはそれ以上に深刻なのが、書くことの衰退です。

書くことの衰退が読むことの衰退よりも深刻な影響を及ぼすのは、書くという行為が思考そのものだからです。

多くの脳科学者や認知科学者は、書くことは単に考えを表現する手段ではなく、思考を生み出すメカニズムであると主張しています。もしこの習慣が失われれば、個人と社会にとって重大な結果を招く可能性があります。

私は仕事をしていて、若い人たちが書かないこと、メモを取らないことを感じています。メモを取らなくても覚えておけるんだなと思っていると、やはり覚えていません。また、複数の違う情報を組み合わせたり、自分の中で整理し直すこともできません（ま、これは今に始まったことではありませんが）。

携帯電話を使用している学生はメモを取る回数が減り、授業から得られる情報も少なくなるという研究結果もあります。

デジタル技術が席巻する中、手書きでノートを取ることは時代遅れに感じるかもしれません。しかし、ペンと紙、あるいはペンとタブレットといった従来の方法でノートを取ることが、特に幼い子供にとって、依然として最良の学習方法であることを示唆する研究結果が絶えず発表されています。

「手で書くこと」は脳の接続性を促し、学習と記憶に良い影響を与えるのです。

ノルウェー科学技術大学（NTNU）の2014年の研究では、パソコンでタイピングしてメモを取る人は、深く考えずにタイピングしている一方で、手書きでメモを取る場合は、入ってくる情報に注意を払い、それを処理しながらメモを取る傾向があることが示されました。

ノートの取り方における脳活動の違いを理解するためにおこなわれた研究では、学生が手書きした場合、頭に取り付けられたセンサーが広範囲の脳領域にわたる接続性を捉えた一方で、タイピングでは、同じ領域における活動はほとんど、あるいは全く見られませんでした。

要するに、タイピングは逐語的な書き写しに近く、手書きのメモは、創造的な文章作成に近いのです。

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書くことの効果

私たちは、思考の順序を次のように考えがちです。

考える → 書く

しかし、研究によると、実際には次の順序であることも多いのです。

書く → 自分が何を考えているのかを発見する

自分で書いて要約することで、本当に理解しているかどうか確かめることができます。
ぼんやり何かを思うことはできますが、ぼんやり文章を書くことはできません。書くことは、心がさまよう非線形的な思考ではなく、構造化された意図的な思考です。

書くことで思考を外部化し、矛盾や何かに気が付いたり、情報の優先順位を整理したり、論理的に繋げることができます。

書くことをしないと、人は、直感的な判断や断片的な情報に頼ったり、外部から与えられた説明を鵜呑みにするようになります。

さらに、長文を書くことは、複数のアイデアを同時に維持することを強います。脳の実行機能とワーキングメモリを駆使する必要があります。

この複雑さへの耐性が低下すると、過度に単純化されたスローガンや、短い動画クリップ、二項対立的な議論を好むようになる可能性があるのです。

書くことの衰退は、学生や会社員だけでなく、専門家にも当てはまります。

世界で最も権威が高い科学ジャーナル『ネイチャー』誌は、2025年6月に掲載された社説「Writing is thinking（書くことは考えること）」の中で、論文を書くことは、科学的研究の不可欠な部分をなすと主張しました。書くことは論文の一部をなすため、LLM（大規模言語モデル）に論文を執筆してもらうことも、LLMを筆者とすることも認められないと書いています。

また、私たちは自分自身についての物語を構築することでアイデンティティを形成します。日記、エッセイ、ブログのようなものだけでなく、自分の考えを書き綴ることは、自己の連続性、個人的な意味、長期的な目的のようなものを生み出すのに役立ちます。

こうした実践がなければ、人生は断片的な経験の連続になってしまう可能性があります。

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考えることの衰退

読むこと、書くことの衰退の先にあるのは、考えることの衰退です。

印刷技術の発明が、私たちに読む習慣をもたらしたこと以上に重要だったのは、私たちの考え方そのものを変えたことです。

書籍の中で、知識は分類され、関連付けられ、適切な場所に収められます。書籍は、私たちに、論理的、合理的に考える力を与えてくれます。議論を展開し、アイデアを発展させます。

メディア理論家のニール・ポストマン（Neil Postman）は、「書かれた言葉と向き合うということは、思考の流れを追うことであり、そのためには相当な分類力、推論力、論理的思考力が必要となる」と述べています。

読書習慣の衰退は、様々な認知能力指標の低下を招いています。読書は、記憶力や集中力の向上、分析的思考力の向上、言語能力の向上、そして高齢期における認知機能の維持など、数多くの利点と関連付けられています。

2010年代半ばにスマートフォンが登場して以来、生徒の学力に関する最も有名な国際指標であるPISAの世界的スコアは低下し始めました。調査で、生徒たちは思考力、学習力、集中力に苦労していると答えるケースが増えています。

こう反論する人もいるでしょう。

「インターネットやAIは、印刷技術がもたらした以上の情報をもたらしているでしょ！今や何でも簡単に情報を探し出せるでしょ！衰退ではなく進化でしょ！」

確かに、そもそも考える習慣がある人にとっては、AIはものすごく有効な道具になります。今まで人に聞いたり、時間をかけて調べなければならなかったことが、ものの数分で探すことができ、空いた時間をさらなる思考に利用できます。AIを利用することで、新たな知性と創造性を手に入れることができます。

しかし、もともと考える習慣が少ない人はどうでしょうか？
AIの出現によって、AIに宿題をやらせたり、本の要点をまとめされることができます。そうすることで空いた時間をさらなるSNSや動画視聴にあてることができます。彼らはAIを利用することで、考える力を自ら弱めるのです。

AIをうまく使う人たちは、「読む → 理解する → 考える → 書く → 洗練する」のすべての段階でAIを強力なパートナーとして利用するでしょう。

しかし、そうでない人は、「AIに質問する → 回答を受け取る → 回答を利用する」を繰り返して、知識を自力で組み立てられなくなるのです。

大手テクノロジー企業は、新しい技術開発であたかも知識の拡大に多大な貢献しているかのように振る舞いますが、実際には企業の成長のためには、人がますますバカになることを助長しなければなりません。かつての封建時代の独裁者が国民を無知にすることで支配したように、単純化された人たちをスマートフォンの画面に釘付けにする必要があるからです。

私は、これからのAIの進化よりも、思考する能力の衰退をはるかに憂慮します。

テキサス大学サウスウェスタン校の医学生、ベンジャミン・ポポフはこう語りました。

最近の臨床実習で、教授は学生たちにChatGPTやOpenEvidenceといったAIツールを使って症例に取り組むよう課題を与えました。OpenEvidenceは、医療従事者が無料で利用できる、人気の高い医学系LLMです。どのチャットボットも、肺血栓を正しく診断しました。 どの学生もAIの助けを得て症例に取り組みました。

ポポフもほぼすべてにAIを使うようになります。

しかし、症状をAIに入力してAIに判断してもらうだけで、果たして医師と言えるのでしょうか？

ポポフは、真の医師になるために医学部に入学しました。医師は、患者よりも的確な質問をAIに投げかけることができるだけの存在でよいのでしょうか？

ある日、病院を出るとき、彼は気づきます。その日、彼は一人の患者の症例について、自分自身で考えたことがなかったのです。

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子どもたちへの教育

子供の将来を心配する親から最もよく聞かれる質問は、「AIの時代に子供は何を勉強すべきか？」というものです。

どの分野を専攻すべきかは、依然として学生が好きなように決めればよいでしょう。しかし、小学生から大学生まで、すべての学生が大切にすべきスキルは同じです。それは、まさに衰退しつつある深く考える力です。

教育とは、AIの使い方を教えること、AIに考えてもらうことではありません。就労支援のパソコン講座が子どもたちの学校教育の中核にはなりえないように、特定のソフトウエアの効果的な利用方法を教えることは教育の中核にはなりえません。

重要なのは考える力を取り戻すことです。考えることをAIにしてもらうやり方を教えるのではなく、自分で考えさせる機会を増やすことです。

しかし、それすら、すでに難しくなっているかもしれません。なぜなら、子どもを教育する側の大人がすでに考える力を失いつつあるからです。そして、大人自身もそれに気付いていないからです。

私は、20代のある若者に「本を読むことにいったい何の意味があるのか？」と真顔で尋ねられたことがあります。「本を読むことが考える力を鍛える」ことを、１ミリも理解できないのです。そして、そのために深く考える力が身についていないことにもまったく気付かないのです。

Youtubeで流れてくるセンセーショナルで単純化された物の見方をそのまま受け入れていて、それ以上の複雑な物の理解はできず、難しい思考を要求してくる媒体はことごとく拒否するのです。

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さいごに

以前本サイトで紹介した、コンピュータ科学の教授であり、『ディープ・ワーク』をはじめとする数々のベストセラー本の著者でもあるカル・ニューポート（Cal Newport）は、読み書き能力の衰退は深刻な問題だと警鐘を鳴らします。

なぜなら、それらは深い思考を支える二つの柱だからです。

ニューポートは、AIは「考える能力に対して、何人ものヘビー級選手が参戦してきた出来事」だと述べています。

人類文明は常に「脳機能をオフロード」してきました。記録の保管、表計算、検索エンジン、LLM、さまざまなオフロード技術がありますが、それ自体は決して悪いものではありません。

問題は、何をアウトソーシングしているのかということです。外注すべきものと、外注すべきではないものの区別をすることです。

AI時代のリスクは、人間が読み書きをやめてしまうことではありません。むしろ、人間が情報を消費し続ける一方で、情報を知恵へと変換する活動を徐々に放棄してしまうことにあるのです。

読むことで知識が得られ、書くことで知識が理解や思考へと昇華されます。AI時代のパラドックスは、本を読む人、文章を書く人、考えることができる人の数が減るからこそ、それができる人たちの価値が高まることです。

「これからはAIが考えてくれるので、知識階級が脅かされる時代になる」と言う人がいます。

確かに今までただ単に情報を整理するような仕事をしてきた人たちには厳しい時代になるかもしれません。しかし、深く考えることのできる人と、そうでない人の差はますます広がっていくでしょう。考えることができない人たちは、ますます考えることができなくなっていくからです。

所有する道具だけはどんどん立派になっていきます。しかし、多くの人が読むことも、書くことも、考えることもできない、印刷技術が生まれる前のように戻っていくのです。

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参考文献
(1) James Marriott, “The dawn of the post-literate society“, Cultural Capital, 2025/9/19.
(2) Derek Thompson, “The End of Thinking“, Derek Thompson, 2025/9/24.
(3) Cal Newport, “Is AI Making Us Lazy?“, Cal Newport, 2025/6/29.
(4) Cal Newport, “In Defense of Thinking“, Cal Newport, 2026/3/30.

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はじめに

今回紹介する書籍『stupidity paradox（邦訳）愚かさのパラドックス』は、現代の多くの組織が、高度な教育を受けた人材で溢れているにもかかわらず、驚くほど愚かな行動をとることを示した本です。

著者の一人のアンドレ・スパイサー（André Spicer）は、ニュージーランド人で、ロンドン大学シティ校のベイズビジネススクールの組織行動学教授です。

もう一人の著者のマッツ・アルヴェッソン（Mats Alvesson）は、スウェーデンの経営学者で、ルンド大学の経営学教授です。

本書が書かれたのは2017年と少し前になりますが、企業の愚かさは不変のようで、今の組織にも完全に通じる内容になっています。残念ながら、日本語には翻訳されていないようです。

The Stupidity Paradox : The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work [ Mats Alvesson ]

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機能的愚かさ（functional stupidity）

企業で働いたことのある皆さんなら、誰もが経験があるでしょう。
優れたアイデアがあるのにもかかわらず、明らかにうまくいかない案が採用されたり、何もせずにただただ時間がすぎていくことなどです。

著者はこのような組織に見られる現象を「機能的愚かさ（functional stupidity）」と呼んでいます。

これは、一人一人の従業員の頭が悪いことや仕事ができないことを指すものではありません。問題は知性の欠如ではなく、知性が組織的に抑圧されていることにあります。

組織は、調和や安定性の維持を最優先するために、従業員からの鋭い指摘や、批判的な意見、厳しい議論、難しい問題への対処を避ける傾向があります。

従業員には、同調主義の前提を疑うこと、権威に異議を唱えること、あるいはより広範な影響について批判的に考えることが暗に許されていません。与えられた自分の業務にのみ集中し、組織が正しいことをしているかどうかという居心地の悪い質問を投げかけるのを集団的に避けます。

著者は、「機能的愚かさ」によって、特に次の３つの重要な側面が抑圧されると述べます。

1. 内省することの抑圧
   深く物事を考えたり、前提を疑うことをやめてしまいます。
2. 本質的な議論の抑圧
   根本的な目的の達成よりも、手続きを確実に行うことに目を向けるようになります。
3. 正しさの抑圧
   権威者が支持するからという理由だけで、決定を受け入れるようになります。

「機能的愚かさ」は、対立意見を抑え、統一された意思決定をもたらし、短期的には組織の予定調和的な運営に貢献します。しかし、長いスパンでは戦略的盲目、倫理的問題、組織の脆弱性を増大させ、深刻な存続リスクを生み出す可能性があります。

著者は、「機能的愚かさ」は次の５つのカテゴリーに分類されると述べます。

1. リーダーシップに起因する愚かさ
2. 構造に起因する愚かさ
3. 物まねに起因する愚かさ
4. ブランドに起因する愚かさ
5. 文化に起因する愚かさ

この５つの「機能的愚かさ」について順番に見ていきましょう。

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1. リーダーシップに起因する愚かさ

多くの企業で、経営者や従業員に対してさまざまなリーダーシップに関するプログラムが提供されていますね。皆さんが勤める会社でもおそらくあるでしょう。

しかし、マッキンゼー社の報告書によると、調査対象となった経営幹部のうち、リーダーシップ開発の取り組みが望ましい成果を上げていると強く同意したのはわずか11%でした。他の調査では、さらに悲惨な結果も示されています。

世界中の企業がリーダーシップ研修にかける費用の合計は年間3,660億ドルを超えます。⁽¹⁾⁽²⁾

これほど巨額の投資が行われているにもかかわらず、なぜ成果は驚くほど乏しいのでしょうか？

実は、多くのプログラムは確かな研究結果に基づき、経験豊富な講師陣によって実施され、参加者も熱心です。失敗の原因は、プログラムの質そのものが悪いからではありません。

問題は、リーダーシップとは何か、そして人はどうしたら行動を変えるかについて誤った前提に基づいていることです。それは「人は、良い行動を教えられれば、それを自然に身に付け、自ら実践し、より良いリーダーになる」という前提です。

リーダーシップとは、その人の内面の奥深くにあるものや人間性そのものです。アイスブレイクや軽食、グループディスカッションを織り交ぜた、せいぜい数日間のリーダーシップ研修の付け焼き刃で真のリーダーを養うことは決してできません。

リーダーシップ研修後、学んだ知識が実践に移されることはなく、その知識さえも、研修終了後１週間もすれば忘れ去られてしまいます。職場に持ち帰った洗練された研修資料も、再び開かれることはありません。

仮に研修で耳にした、洒落たリーダーの格言のいくつかを覚えたとしても、それを部下に偉そうに語るだけで、自ら実行することはなく、うんちくに磨きがかかるだけです。

実は、企業側も研修で成果を上げようとは思っていません。ほとんどの企業におけるリーダーシップ研修は、成果ではなく体裁を整えるために存在しているのです。

人事部は人材育成に力を入れていることを示すようプレッシャーを受けています。そのため、予算を確保し、評判の良い講師を招き入れ、「リーダーシップ開発KPI完了」と済ませるだけです。フォローアップも、企業文化との連携も、ほとんどありません。

プログラムを提供する側も、その企業側のプロセスの一部になることで、何年にも渡って収益を上げ続けることができます。プログラムを提供する側から見ると、企業に対するリーダーシップ開発は、最も収益性が高いプログラムの一つです。

ただし、毎年まったく同じことをレクチャーすると飽きられるので、オーセンティシティ、アジリティ、サーバントリーダーなど、２年ごとに使い回される最新のリーダー理論を織り交ぜた内容にプログラムの一部を更新していきます。

高額な経営者向けリーダーシップ研修では、参加者は、大きな成果もなくても、高額なプログラムに参加したという事実に鼻を高くすることができます。

そこにはサービスを受ける側と提供する側の「複合研修産業」とも呼べる生態系が存在します。

リーダーは本来、改革を促し、従業員を鼓舞し、彼らの成長を支えます。多くのリーダーが理想のリーダー像を知っています。賢くて、明確なビジョンを持っていて、洞察が深く、エモーショナル・インテリジェンスが高くて、メンバーの成長を支援するリーダーです。

しかし、リーダーシップを実践することは自分の仕事ではないと思っているのです。知識として理想のリーダー像は知っているものの、それを体現するのは自分ではなく、部下だと思っています。理想のリーダー像との乖離について部下に説教することが自分の役割だと思っています。

むしろ、多くの経営者や上司は、部下の成長を抑え込み、主体的に動くのを抑制し、意見を引き出すのではなく、自分の意見を押し付けます。物事のニュアンスを無視した単純なスローガンや軽率な指示を押し付けて、従業員を振り回したり、彼らの時間を平気で無駄にしたりします。

組織の階段を最後まで上り詰める人は、官僚主義型で、人付き合いや自分をアピールすることがうまく、金と名誉が一番の関心事です。肩書や、部屋の大きさや場所、経費で落とすレストランの高級さ、与えられた特権を最大限に利用することに興味があり、リーダー同士の社交に明け暮れます。

一方で仕事では思い切ったことはせずに、短い任期を無難にやり過ごそうとします。これは、真のリーダーシップと相反するものです。

組織のリーダーの現実が、理想のリーダーが生まれるのを阻害しているのです。これがリーダーシップに起因する機能的愚かさです。

人に尽くすために組織のリーダーになろうと思っている人はほとんどおらず、そのような人が組織のリーダーになることも稀です。真のリーダーは、旧来的な官僚主義型の組織のピラミッドの頂点にたどり着くことができません。たどり着くことに関心すらないかもしれません。

真のリーダーは組織の頂点ではない場所にいるのです。真のリーダーは私たちの身の回りにいて、ごく普通の人たちのように見えます。しかし、他人の成長や社会を良くすることに生きがいを感じて、それを静かに実践しています。

多くの人は、そのような身の回りにいる真のリーダーの存在に気が付いていません。頭がよく、一流の大学を卒業し、貫禄があるといういわゆるリーダー像のイメージからかけ離れているからです。

逆に私たちがイメージするリーダー像を持つ人たちは、ピラミッドを登り切り、短期的には組織を存続させることはできますが、長期的に成長させることができません。

現代の組織のリーダーの多くは真のリーダーではありません。私たちはリーダー像を書き換える必要があります。

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2. 構造に起因する愚かさ

組織をフラットにし、無駄なルールを減らし、目的志向の会社運営へ移行することのメリットについて長年語られています。しかし、多くの会社は、いまだ旧来的、硬直的な階層構造の上に成り立っています。

私たちは、ビジョンやパーパスを実現するために仕事をしているのではなく、会社の規則や手続きに違反しないように仕事をしています。規則や手続きが減ることはなく、むしろその数は年々増えています。

そして、そのような社内手続きを行うことが仕事だと錯覚するようになってきています。これが構造に起因する機能的愚かさです。

規則、ルール、手順化は、多くの場合、従業員がいちいち考えたり、悩んだりしなくても済むように作られます。そのため、私たちは規程集に書かれているものを、深く考えずに実行します。

これは実用面で効率的な場合もあります。何をすべきか、どのようにすべきか、なぜすべきかを考える労力から解放され、代わりに手順に集中できるからです。チェックボックスにチェックを入れるだけで済む仕事の場合、それ以外のことを考える必要はありません。

私たちの仕事は、あらゆる面でルール化され、手順化されてきました。

そのきっかけともいえるのが、「科学的管理法（Scientific management）」の提唱者であり、近代的マネジメントの創始者である工業エンジニアのフレデリック・テイラー（Frederick Taylor, 1956 – 1915）です。

科学的管理法という言葉を耳にすることは今日ではほとんどありませんが、私たちがおこなう仕事に強く影響を与えています。

彼が1899年に行った有名な「銑鉄実験」では、すでに単純な作業（鉄の塊を運び、荷車に積み込む）をさらに単純な複数の作業に分解し、工業の科学化を目指しました。

テイラーによれば、銑鉄を扱う作業員は、あまりにも愚かなので、知性が高い別の人間によって、正しく働く習慣づけをなされなければなりませんでした。技術者の任務は、愚かな人たちでも実行できるように、複雑な作業を簡単に設計し直すことでした。

しかし、ここでの皮肉は、テイラーが愚かだと考えいてた銑鉄作業員は、実際にはそれほど愚かではなかったということです。その作業員は余暇に家を建てるほどの能力があり、地元の消防署でボランティアもするほどの社会性もあったのです。

過度な細分化、単純化、規則化は、能力ある人たちを無能にしていきます。本来持っているさまざまな能力を発揮する機会を奪っていきます。

「脱スキル化」です。標準化により、個性を抑え込んで例外を排除し、限られた平凡な仕事だけをミスなくおこなうように特化させるのです。従業員は、与えられた狭い範囲外にあるさまざまな素晴らしい能力を発揮することはできません。

さらに、従業員は、恣意的な基準に準拠して、仕事をしているかどうか、絶え間ない監視に晒されます。

会計士のマイク・パワー（Michael Power）は20年以上前に「監査社会」という概念を提唱しました。企業に見られる監査の多くは表面的なものに過ぎません。つまり、作り上げたルールを遵守しているように見せかけることに主眼が置かれています。

メディア、規制当局、関連団体が、組織が規則に沿っているかどうかを注意深く監視しています。彼らはすべてが「正しく」行われているか確認します。圧力団体は「何らかの対策を講じるべきだ」と訴えます。

管理者はこれらの要求に表面的に従うために、新たな手順をさらに導入します。当局は正しい手順が表面的に遵守されていることを確認します。重要なのは、すべてのチェック項目にチェックを入れ、「形式的に正しく行った」ことを記録することです。

すべてが形式的に正しく行われるとき、会計士や監査役、弁護士は安心することができます。
しかし、このような表面的な監視が生み出すのは、表面的なコンプライアンスだけです。監視すればするほど、本来あるべき業務からは遠ざかっていきます。

コンプライアンスは、イメージ作りです。コンプライアンスとは、表面的に正しいことをしていることを示すために、文書上矛盾をなくしておくことです。

多くの企業が、文書管理が正しく行われていることを確認するために、ますます多くの時間を費やしています。何か問題が発生した場合、すべての手順が正しく実行されたという詳細な記録を用意するためにです。

組織内で、誰もが「不正」だと認識するような行為をしても、ルールに沿っていることの記録が残っていれば容認されます。正しい規則や手順を注意深く守ることで、成果は上がらないかもしれませんが、目先の責任を回避することができます。

こうした状況が生み出すのは、ますます非効率で運営コストがかさむ組織です。なんのために手続きを行うのか、その手続きの意味さえ忘れ去られることもあり、全体像は見えなくなります。ビジョンやミッションを達成することへの意欲が薄れるだけでなく、そのために企業が存在することさえ理解できなくなります。

デジタル化やAIの進化によって、私たちは、さらに多くの内部書類をさばけるようになってきています。私たちは技術の進化によって、より多くのことができるようになっていると錯覚していますが、実際は、より多くの意味のないことに対処できるようになっているだけです。

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3. 物まねに起因する機能的愚かさ

1960～70年代にかけて、多くの世界的大企業は、互いに関連性のない多種多様な事業を所有していました。いわゆるコングロマリットですが、当時の経営者たちは、こうした異なるセクターをまたぐ事業複合体こそが、リスクを分散し、会社を運営するための最良の方法だと考えていました。

しかし、20世紀後半になると、状況は一変します。競争の激化により、複数の事業分野で事業を展開する考え方は時代遅れとなり、関連性のない非中核事業を売却し、自社の強みである「コアコンピタンス」に注力するようになります。

その理論的支柱は、元ミシガン大学ビジネススクール教授コインバトール・プラハラード（C. K. Prahalad, 1941 – 2020）と経営コンサルタントのゲイリー・ハメル（Gary Hamel, 1954 -）が提唱した「コアコンピタンス論（Core competency）」にありました。

1980年に出版されたビジネス戦略の名著であるマイケル・ポーター（Michael Porter, 1947 – ）の『Competitive Strategy（邦題）競争の戦略』によれば、企業が競争優位を築く基本戦略は、①低価格戦略、②差別化戦略、③特定市場への集中戦略のいずれかで、中途半端が最も危険だとされました。

しかし、今、市場を見ると、アマゾンのように、低価格と品揃えと利便性を同時に実現する企業や、テスラのように差別化と規模の経済を組み合わせる企業が大きく成長しています。

1990年代に流行った「ゼロベースで業務を見直せ」というマイケル・ハマー（Michael Hammer, 1948 – 2008） の「ビジネスプロセス・リエンジニアリング（BPR：Business Process Reengineering）」は、世界中のビジネスに多大な影響を与えましたが、大規模リストラや現場での混乱をもたらすことも多く、その後、小さく改善を繰り返すアジャイルなどに置き換わっています。

かつては、KPI管理の完成形としてもてはやされた「バランスト・スコアカード（BSC）」は、道具の１つに格下げされました。ドラッガーが提唱した「MBO（Management by Objectives：目標管理制度）」も、いまだ大企業の標準装備ですが、結局、多くの会社で、形だけ、数字合わせのシステムになってしまっています。

さらに続けると、従来主流であった、株主こそ企業の所有者という株主至上主義の考え方は、 その後、ステークホルダー重視に変化しました。

ここに紹介してきたような経営戦略やモデルの変化は、その時代の特性に応じた変化のように見えます。しかし、注意深く見てみると、多くの企業が他の企業を真似した結果であることが分かります。

このように多くの企業が同じ経営トレンドを追うのは、ある企業の成功モデルやベスト・プラクティス、影響力のある経営学者や経済学者が提唱したモデルを経営コンサルから提案され、多くの企業が深く考えずに単に導入しているからです。

経営戦略の移り変わりには、このような流行り廃りが大きく影響しています。第３の機能的愚かさは、企業が盲目的に経営手法の流行りを追いかけることです。

なぜ、企業はこのような流行りを追うのでしょうか？

経営者にとって重要なのは、厳しい現実をあぶりだすことではなく、好ましい対外的なイメージを作り出し、企業のあるべき姿に関する期待に応えることにあるからです。そして、企業を評価する側も、流行りに素早く乗る感度の良い企業を高く評価するフィードバックループがあるからです。

経営者たちは、成功して先を行く企業を追いかけようとし、まったく違うことをして異質に見られることを避けます。企業の経営者は、それが本当に自社で機能するかどうかよりも、時代遅れとみられることを恐れてトレンドに乗った経営をするのです。

そうすることで、市場からまともな会社だと評価されます。一流のコンサルから提案されたものを取り入れさえしておけば、失敗しても安心です。実際に機能しなくても、みんなで渡っておけば、怖くありません。後で言い訳ができるようにしておけば、怖くないのです。

他社を真似するのは、それが最善策だからではなく、評判リスクを軽減することができるからです。もしあなたが皆の真似をしていたら、何か問題が起きても、あなただけが非難される可能性は低いでしょう。皆が間違っていたと指摘できるからです。

つまり、企業経営には「ファッション産業」と同じ側面があるのです。コロンビアビジネススクール教授のエリック・アブラハムソン（Eric Abrahamson Abrahamson）は、これを「経営ファッション論（Management Fashion Theory）」と呼びました。

つまり、
1. 新しい問題が現れる
2. 新しい手法（トレンド）が登場する
3. コンサルや見識者がそれを広める
4. 企業が導入する
5. 副作用が見つかる
6. 次の手法（トレンド）が登場する

という循環を繰り返すのです。もちろん、このような流行に乗らず、ぶれない経営を行う企業や、流行のフレームワークを完コピするのではなく、自社の課題に応じて必要な部分だけを取り入れる企業もあります。

しかし、多くの企業は、目先のトレンドを追うことで企業の見栄えを良くするすることに注力し、それよりも大きな視点が欠けているのです。その結果、企業が打ち出そうとするバラ色のイメージと、現実との乖離が広がっていくのです。

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4. ブランドに起因する愚かさ

これは先ほど書いたことと重複します。組織はイメージに執着するようになり、経営の本質からかけ離れていきます。

見栄えを重視する傾向は、優れた企業が示すべきプレゼン資料のスタイルやその中で示される公式、CSR、ブランディング、ダイバーシティマネジメント、CO2排出量など、多くの基準でますます厳しく精査されるようになっており、企業のイメージを磨き上げることがさらに重要になってきています。

中身よりも外見重視です。問題解決ではなく、会社をよく見せることです。そのために、現実を歪め、耳触りの良い内部ストーリーをでっち上げます。従業員は、真の課題に真正面から立ち向かうよりも、組織のイメージを守ることに多くの時間を費やすようになります。

現代社会は、必要以上に豊かになっています。多くの分野で、私たちが必要とする量をはるかに超える過剰生産が起きています。私たちは過剰生産に合わせて過剰消費させられています。

家庭用品は数回使用されただけで捨てられ、過剰に作られた大量の食べ物が廃棄されます。必要なものが家に揃っていないと困るため、一つの商品を買うために、ガソリンを使って買い物に行かなければなりません。病院では、患者にとってメリットのない医療処置が日常的に処方されています。

しかし、この壮大な無駄遣いに「一体何をやっているんだ？」と疑問を抱く人はいません。疑問が抱かれないように、膨大な無駄を正当化する「説得の経済論」が巧みに作り上げられてきたからです。

企業がブランディングに心力するのは、必要でないものを人に欲しいと思わせるためでもあります。さらに言えば、必要でないものを買うことで、あなたは社会に貢献できますよというメッセージまで消費者に植え付けることです。

これは、多くの企業にとって重要です。このイメージ戦略が破綻すれば、人は商品やサービスを買ってくれなくなるからです。

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5. 文化が生み出す愚かさ

組織文化は、組織を機能させる上で重要な役割を果たします。共有された文化は、集団行動を促進します。人々を連携させ、共通の目的意識を醸成し、共通のアイデンティティを創造します。

しかし、文化には欠点もあります。狭い視野や画一性を生み出し、多様な思考を阻害する可能性があります。

この意味で、強い文化は諸刃の剣と言えるでしょう。羅針盤としての役割と、精神的な拘束としての役割を同時に果たすからです。

そのため、文化には常に、ある程度の機能的な愚かさが含まれています。５番目の文化が生み出す機能的愚かさは、これまでの４つの愚かさの元となる愚かさでもあります。

事なかれ主義、集団思考、過度の楽観主義、協調圧力。結局、根本にある企業文化が、反対意見や異質なもの、危険なものを抑圧し、同調を促進するのです。

どんな文化であっても、深刻な問題が存在する場合でさえ、組織は誰もが文化に反しないように見える環境を作り出すのです。

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さいごに

以上、組織に蔓延する５つの機能的愚かさを紹介しました。

組織は知性を抑制し、愚かさを奨励します。
では、知性ある人たちに会社のかじ取りを担わせればうまくいくのでしょうか？

知性を奨励することで、仕事の目的といったより大きな問題について考えるきっかけとなるかもしれません。また、組織の仕組みに疑問を抱くようになる可能性もあります。不当な慣習について、説明を求めるようになるかもしれません。また、急進的なアイデアを生み出し、会社を急激に成長させるかもしれません。

しかし、多くの人はその急激な変化に多少の居心地の悪さを抱くでしょう。

著者らは、機能的な愚かさを完全に組織から排除すべきだと主張しているわけではありません。なぜなら、組織はとても複雑に機能しているため、愚かさや機能不全を組織から切り離すことはできないからです。私たちは愚かさや機能不全と共に歩まなければならないのです。

大きな組織を運営していくためには、一見愚かに見える簡素化やある程度のルーチン化は不可欠です。一方で、組織には、内省や学習を推奨したり、前提に疑問を投げかけたり、不確実性や長期的な影響について議論する場を設けることができるようにすることも必要です。

著者らはそのバランスを取ることを主張しています。従順でありながら、疑問の投げかけもできることです。

著者らは、書籍の最後でクリティカルシンキングの重要性を述べるとともに、「ネガティブ・ケイパビリティ（Negative capability）」という概念を紹介しています。

「ネガティブ・ケイパビリティ」は、約200年前にイギリスのロマン主義の詩人ジョン・キーツ（John Keats, 1795 – 1821）が、弟への手紙の中で使った言葉で、「事実や理屈を焦って追い求めることなく、不確実性、謎、疑念の中に身を置く能力」と表現しました。

つまり、不確実さを認識し、そこにとどまる一方で、批判的な思考を持ち続け、新たな考えや認識の出現を可能にするのです。

組織の機能的愚かさに対しても、安易な答えに飛びついたり、表面的に解決しようとしたり、無視したりするのではなく、それらと向き合い、共に歩んでいくべきなのです。

筆者たちは、この能力が、あらゆる組織にとって不可欠だと考えています。この能力こそが、組織が時代遅れの、あるいは流行に左右される考え方に凝り固まるのを防ぎ、多くの組織をますます麻痺させている企業内の無駄な努力を回避するのに役立ちます。この能力こそが、組織が過去から重要な教訓を学び、より思慮深い行動方針を生み出すことを可能にするのです。

結局、最も健全な組織は、効率性と調和と自己認識が混在した中で、それらをバランスよく両立させているのです。

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参考文献
(1) Chris Westfall, “Leadership Development Is A $366 Billion Industry: Here’s Why Most Programs Don’t Work“, Forbes, 2019/6/20.
(2) Jeremy, “Why Most Leadership Training Doesn’t Actually Change Anything“, The Influence Journal, 2025/6/4.

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