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はじめに

本書は、2015年に「The Science of Successful Organizational Change」として初めて出版されました。しかし、著者のポール・ギボンズ（Paul Gibbons）は、タイトルに入っている「successful」という言葉が気に入りませんでした。

なぜなら、変革の取り組みのほとんどは失敗するからです！
私たちは、取り組みには「成功」が欠けていることを受け止めなければなりません！

と言うことで、2019年改訂版では「successful」を取り除いて「The Science of Organizational Change（邦訳）組織変革の科学」とタイトルを変更しています。

今回はこの本を紹介します。なお、私は2019年改訂版を英語で読んでいます。日本語訳は現時点では出版されていません。

The Science of Organizational Change : How Leaders Set Strategy, Change Behavior, and Create an Agile Culture [ Paul Gibbons ]

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The Science of Organizational Change：組織変革の科学

著者のポール・ギボンズには、40年にわたるビジネスの経験と学術的なバックグラウンドがあります。主にヨーロッパでコンサルティングのキャリアを積み、コムキャスト、シェル、PwC、BP、バークレイズ、KPMG、ブリティッシュ・エアウェイズ、HSBC、ノキア、英国閣僚などの名立たるクライアントと活動し、英国労働年金省では10億ドル規模のプログラムのチェンジマネジメントをリードしました。

そして、それらを通じて、何十ものシステム導入、戦略開発、リストラクチャリング、人事プロセス改善、チェンジマネジメントのワークショップ、トレーニング、コーチングなど、ビジネスの人的側面に関するありとあらゆる業務に携わってきました。

本書には、従来からあるチェンジモデルの他に、行動科学、エビデンス・ベースド・マネジメント、リスクの心理学、VUCA、不確実性の意思決定、認知バイアスといった、人間科学の比較的新しい様々なトピックスがまとめられています。

その新しいアイデアのいくつかはすでに世の中に定着しています。
本サイトでもよく取り上げているVUCAや認知バイアスは、ビジネスの世界で一般的になりつつありますし、行動科学はビジネスの「新しい黒子」となり、今ではチーフ・ビヘイビア・オフィサー（Chief Behavioral Officer：最高行動責任者）と呼ばれる役職があるほどです。

私自身、チェンジマネジメントの２つのライセンスを持ち、本書でギボンズが紹介しているチェンジマネジメントのモデルや手法を、専門家としてよく知っていますし、実際に本サイトでも、ステークホルダー分析や、チェンジレディネスなど、具体的に取り上げてきました。

人や組織が変わるには、「マネジメント」に関する知見だけでなく、人間科学に関する幅広い知見が必要です。この点で、著者のギボンズと私の主張は完全に合致します。人間の心理面の理解なくして、人の変化をリードすることはできません。

心理学、脳科学、行動経済学、認知科学、進化生物学、社会学、組織開発学、組織行動学、リーダー理論、アジャイル、、、このサイトに最初のころからお付き合い頂いている方は、この本で書かれていることの多くは、すでに、このサイトの様々な記事で紹介済みであることに気が付くかと思います。
なので、正直に言うと私にとって、本全体としては特に新鮮味はないのですが（失礼！）、多くの人にとっては、とても参考になる内容になっているでしょう。

実は、この本の中で、私が個人的に一番面白いと思ったのは、冒頭にある著者自身のエピソードです。ギボンズと同等のレベルではありませんが、私もよく似た経験と辛い思いや苦い思いをしてきて、彼が歩んできた葛藤の道のりにとても共感します。

そのイントロダクションをすこし紹介しましょう。

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著者ポール・ギボンズのパーソナルストーリー

1993年3月、デリバティブ市場（金融派生商品）は活況を呈しており、多くの投資銀行がその利益に酔いしれながらも、大金を稼ぐトレーダーたちに支配されていました。そして、どうしたら、これらのトレーダーや、複雑な商品のリスクをコントロールできるのか頭を悩ませていました。

その１社であるイギリスの国際金融グループ、バークレイズ（Barclays）は、問題を解決するために、事業戦略コンサルタントのPwCを呼びます。

PwCは、包括的な「リスク管理フレームワーク」を開発しするため、MIT、ハーバード大学、オックスフォード大学といった名門大学からチームを集めます。著者のギボンズも「数学の専門家」として、また「元トレーダー」として、このチームに参加しました。どのメンバーも優秀かつ超一流のプロフェッショナルで、ギボンズが知る限り、最高のプロジェクト・チームでした。

チームメンバーは、日中はさまざまな人たちにインタビューし、夜はレポートを書くという作業を何ヶ月も続け、その成果を、それぞれが数百ページもある計12冊の報告書にまとめました。

ギボンズは、高度な統計学を駆使して、金融商品がさまざまな状況下でどのような挙動を示すかを数多くの数式を用いて示しました。他の報告書も内容がとても濃く、クライアントであるバークレイズがリスク管理のためにどのような戦略、システム、会計処理、プロセス、管理手法を用いるべきかを詳細に提案していました。
なお、このサービスの対価は180万ポンド（270万ドル）で、1993年当時、コンサルティング料としてはとても高額でした。

出来上がった調査報告書はバークレイズに渡されます。

そして、その後、何も起こりませんでした。。。何も変わりませんでした。。。

「えっ？」とあなたは思うでしょう。「何億円もの費用をかけて、何もなかったってことはないでしょう！」

正確には、報告書はバークレイズの取締役会、経営会議、各事業部に提出され、そこで説明されました。パワーポイントのスライドに手を抜いたページは一切なく、発表では、多くの参加者が力強くうなずき、大きな拍手も送られました。報告書には説得力がありました。バークレイズは提言を高く評価しました。

しかし、その提言のうち、実行に移され、ビジネス改革につながったものはほとんどなかったのです。提案は事実上、無視されたのです。

ギボンズは打ちのめされました。

何がいけなかったのか？

ギボンズは、戦略コンサルティングの世界では、これが例外というより、むしろ、当たり前だということを知らなかったのです。
それから１年半に渡って、ギボンズは他にもいくつか戦略プロジェクトに携わりましたが、提言のほとんどは実行されることなく、報告書は重役席の脇の本棚に飾られたり、引き出しの奥にしまわれたのです。

じつは、このようなことは私たち日本企業でもよく起こります。私自身も何度も経験があります。実際に、以前本サイトでそのような記事を書きました。
コンサルへの依頼に多額の費用をかけるのに、報告書を見て、もしくは報告会に参加して、「なるほどな」とか「そうだよね」で終わってしまう経営者が、みなさんのまわりにはいませんか？

ひどい時など、問題が発生するたびに、事業部長が部下に対して「またコンサルに失敗の分析をお願いしないとダメなのか！」などと声を荒げるのですが、その発言自体が、自分の管理能力とリーダーシップのなさの裏返しであることにすら気付いていないのです。

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引き出しの中のレポートと私生活の類似性

ギボンズはある時、深い気づきを得ます。

この仕事上の問題は、ギボンズの私生活の問題と同じだと気づくのです。

若かりし頃、ギボンズは、がん研究に携わっていました。タバコの煙に含まれる発癌物質を、実験用の小さな白いマウスに投与し、皮膚癌の影響を研究していました。にもかかわらず、彼は14歳の頃から、１日１箱マルボロレッドを吸っていました。

彼は、研究室では、マウスにタバコのエキスを吹きかけ、マウスがガンになっていく姿を観察する傍ら、実験の合間には、自分自身の体内にタバコのエキスを大量に吹きかけていました。バークレイズで働いていた時も、タバコ休憩のために駐車場に頻繁に出入りしていました。

ギボンズ自身が、20年近く、自らが作り上げた科学的根拠を無視して生きてきたのです。それなのに、科学的根拠を詰め込んだ報告書をバークレイズの役員たちが無視するのをなぜ責められるのでしょうか？

この矛盾に気づくと、ギボンズはいてもたってもいられなくなります。

人はどうやって変わり、組織はどうやって真の変化を起こすのか？
良いアイデアはどうやったら実際に実行に移されるのか？

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CHANGE = E × X

この質問は、ビジネスの問題のみならず、私たちが社会の中でどう振る舞うべきか、自分自身の管理方法、人の幸せなど、個人の問題の根底をなします。その問題は「意図と行動」、「知ることと、すること」、「表明した価値観と、実際に体現される価値観」の間にあるギャップです。
そして、方程式にあてはめると次のようになります。

CHANGE = E × X

「E」は、専門知識、研究結果、統計、助言、合理的思考などで、ギボンズと同僚たちが得意とするものです。

「X」は、ギボンズが何も知らなかった部分であり、「E」と掛け合わせて変化を生み出す「特別なソース」です。

ギボンズは、壮大な理論を口先で唱えるだけでなく、実際に変化をもたらす人間になりたかったはずです。しかし、私生活でも、仕事でも、「X」がギボンズを遠ざけていたのです。

「X」が「ゼロ」である限り、「CHANGE」も「ゼロ」です。
ギボンズは「X」が何なのかを知りたいと強く思い、それを手にしたいと欲し、ギアをマックスに入れます。

それからの20年間、彼は組織変革に没頭します。様々な学問分野、変革トレーニング、自己実現ワークショップ、カウンセラーとしてのトレーニングを受け、多くの企業でチェンジ・マネジャーとして働きます。経営コンサルティングのパートナーに上級チェンジマネジメントのプログラムを教えるなど、その没頭ぶりは執拗なものでした。

さらには、「量子リーダーシップ」、「意識的組織」、「右脳的リーダーシップ」といった、「ファンキー」で「あやしい」ビジネス理論にも深く首を突っ込んでいきます。

大手消費財メーカーの上級幹部が参加したあるワークショップでは、洞察力と創造性を呼び起こすために「ラビリンス」と呼ぶ、古代の聖殿にある迷路のようなデザインの部屋サイズのカーペットが使われました。このカーペットの上を、ある疑問を持って歩くと、洞察力と創造性が降臨するというのがその教えでした。

ギボンズは、ラビリンスに加え、ネイティブ・アメリカンの太鼓のワークショップ、レゴを使った創造性ワークショップ、修道院でのリトリート、ロープコース、グループ間の信頼を高めるためのトラストフォール、ヨガや太極拳、サイコドラマなど、様々なワークショップを主催します。
なお、これらのワークショップの参加者は、世界トップ100に入るような有名企業で働くような人たちばかりでした。

ギボンズは、従来型の変革の取り組み、つまり、ビジネスケース、プロセスマッピング、組織パーフォーマンスモデル、リスクレジスター、ステークホルダー管理、チーム・アライメント、コミュニケーション計画、チェンジリーダー・コーチングなどの、オーソドックスな変革の取り組みと並行して、これらの難解でスピリチュアルなワークショップを主催しました。

ギボンズは、めまいがしてきます。
彼は、見知らぬ土地で完全に迷子になっていました。

CHANGE = E × X

組織や個人の変化を生み出すには、合理性や賢明さといった「E」以外の「X」が必要なはずなのに、それを裏付ける科学的根拠が見つからず、未知なる「X」を探し続けるうちに、科学的知見である「E」を否定さえして、海のものとも山のものともわからない、胡散臭いワークショップに手を出していました。それどころか、優秀な「人たらし」であるファシリテーターに、高額な費用を支払ってもいたのです。

では、従来型の変革ツールの方が、スピリチュアルな迷宮型の変革ツールに比較して、成果が上がったという実績はあるのでしょうか？その証拠はどこにあるのでしょうか？

試行錯誤しているうちに、彼は証拠に飢え始めます。
しかし、その証拠を見つけるのは困難です。

自動車整備士がガスケットを交換し、エンジンの水漏れが止まったとき、整備士は自分の技術のおかげで問題が解決したという素晴らしい証拠を手にします。他に考えられる説明はありません。
また、医学の分野では、偽薬（プラシーボ）を使うことで、本物の薬の治療効果を実験的に明らかにする方法があります。

しかし、VUCA環境でのビジネスのような複雑なシステムの中では、自分が行った介入によってパフォーマンスが向上したと、原因と結果を確信をもって立証するのはとても難しいです。ビジネスで起きていることはあまりに複雑で、他の変数が多すぎるからです。

しかし、多くの人たち（特に経営コンサルタント）は、自分たちが行ったことが成果の十分条件だった、つまり自分たちが行ったこと自体が変化を引き起こしたのだ、と強く主張します。

そして、クライアントに対して、自信たっぷりに「このツール（または、モデル、フレームワーク、ワークショップ）を使うと、次のような結果（例えば、パフォーマンスやエンゲージメントの向上）が得られます」と、自分が提供するサービスと業績との強い因果関係を主張します。
私たちは皆、自分が変化をもたらし、日々行っていることが価値をもたらしていると信じたいのですが、過信した自分を信じることも、過信した相手を信じることも危険です。

プロジェクトが順調に行ったからと言って、自分たちがしたことのおかげだとは断言はできません。少なくともそれが必要条件であったこと、つまり自分の助けなしには向上は起こらなかったことを証明しなければなりませんが、それを簡単に立証することはできません。

では、プロジェクトがうまくいかず、失敗したら、自分たちがしたことに失敗の責任があると断言するのでしょうか？
そうではなく、プロジェクトが失敗した場合は、自分たちに落ち度はなく、他の誰かに落ち度があったと責めるのです。
こうして、成果を上げられなかったコンサルタントはクライアントを非難し、成果を上げたコンサルタントは自分を賞賛するのです。

ちょっとコンサルタントの話が多くなりました。。。（汗）
著者のギボンズは、本編全体を通して、私たちが使用するモデルやツールやワークショップは本当に機能したのか検証していきます。また、本当に健全で有益な取り組みやアイデアは何なのかを探っていきます。

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さいごに

えー、本当は、彼の書籍の中から特に私が面白いと思ったいくつかのトピックスも取り上げて紹介するつもりでしたが、すでに長くなってしまったので、今回はこれで失礼します。。。
結局ここで紹介したのは本書のイントロダクションだけです（笑）。
本文を紹介しろよ！と怒られそうですが、先にも述べたように、この本に書かれていることの多くは本サイトでも紹介してきており、本サイトでまだ紹介しきれていないことは、また改めてトピックスを絞って紹介します。

なお、本書は、2015年の初版から2019年版に改訂される際に、各章の順序が変更されたようで、個人的には、特に、行動変容に関する記載が増える改訂版の後半に、面白いと思う内容が含まれています。

冒頭紹介したように、ギボンズは、従来からあるチェンジモデルに、合理的、非合理的な人間の側面を表す人間科学の比較的新しいトピックを組み合わせています。
繰り返しになりますが、組織変革には、このような広範囲なバックグラウンドが必要になります。いくらかの浅はかな表面的な知識と小手先のツールだけで変革を成し遂げようとしても、成功することはまずありません。
この本の日本語版はまだありませんが、それぞれの分野に関する体系化された情報は、その他の書籍やインターネットでも、日本語で膨大に提供されていますので、関心のある分野から、触れてみるのもよいかもしれません。

The Science of Organizational Change : How Leaders Set Strategy, Change Behavior, and Create an Agile Culture [ Paul Gibbons ]

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矛盾する要求

世界は急速に変化し、不確実さを増してきています。私たち社会や企業に対する要求も急速に大きく変化すると共に、より複雑になってきています。

企業も、組織構造や役割分担の変更、意思決定プロセスの見直しなど、この外的環境の変化に対して、絶えず何らかの形で取り組まなければなりません。変化に対応することは、経営者の最も重要な責務です。⁽¹⁾⁽²⁾

しかし、企業が直面している課題は複雑です。
その中には、次のような、対立しあうが、関連しあってもいる、様々な難しい課題さえ含まれています。

• 長期的な目標と短期的な目標の達成
• 利益を最大にしながら、社会的な要求に応える
• グローバルな需要とローカルな市場への対応
• 競合他社との協業と競争
• チームワークを高めると同時に、個々のメンバーの強みを引き出す
• 先見性（柔軟性、流動性）と現実性（安定性、一貫性）の両立
• 確立されたルーチンの実施と新しいアプローチの創出
• 決めたことへのコミットメントと新しいアイデアの醸成
• イノベーションと効率性の実現
• コア・コンピタンスを強化しながら、事業の境界線を広げる
• 経験から学び、経験を手放す

例えば、戦略的であることは、将来のビジョンに対する揺るぎないコミットメントを必要とします。計画されたプロセスに従い、確立されたルーチンを確実に行い、進めていく必要があります。
しかし、急速な変化に対応するためには、機敏さと適応力が求められ、必要に応じて従来とは異なる創発的な意思決定や、斬新なアプローチを大胆に取り入れる必要があります。
不確実性の高い状況において最も重要なのは、リーダーがビジョンを設定し、従業員にその実行へのコミットメントを醸成する一方で、しばしば矛盾する要求に応える過程で、メンバーの想像力を積極的に刺激することです。

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認知的不協和を嫌うリーダーたち

残念ながら、多くの組織のリーダーたちは、上記のような矛盾する課題（パラドックス）を自身の中で消化できずにいます。

私たち人間の脳は、相反する情報が共存する状態を嫌います。頭の中に既にある信念と反する新しい情報に不快感を引き起こします。以前本サイトでも紹介しましたが、この矛盾が共存している状態を「認知的不協和」と呼びます。
脳は心理的な矛盾や不快感を解消して調和を取り戻すために、その認知的不協和を何からの方法で取り除いて、一貫性を取り戻そうとする性質があります。

組織が成長するには、リーダーはこの認知的不協和に抵抗するのではなく、受け入れて乗り越えていかなければなりません。
しかし、多くのリーダーは、認知的不協和を解消したい思いが優先し、その矛盾自体を修正して、どうにかして不快感を取り除きたいという衝動に駆られます。つまり、脳が拒否反応をおこし、相反する要求を受け入れることに抵抗するのです。

認知的不協和に正面から向かい合って、乗り越えることができない経営者たちは、残念ながら、これらの対立する課題をないことにしたり、見たくない事実を見ないふりをしたり、従来のやり方に盲目的に固執したり、矛盾を未消化のまま従業員に伝達して混乱させたり、矛盾する要求の対応を従業員に押し付けたりして、自分の心のバランスを保とうとするのです。

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パラドックス・マインドセット

矛盾を乗り越えられないリーダーたちが、外的な課題に不満を漏らしたり、内的な課題を従業員のせいにする一方で、矛盾を乗り越えるリーダーたちは、この矛盾を理解し、受け入れることで成功を導きます。相反する要求の間に生じる緊張をなくすのではなく、緊張を受け入れ、チャンスととらえるのです。この矛盾を受け入れる思考がパラドックス・マインドセットです。

そのようなリーダーは、例えば、ビジョンとエンパワーメント（権限移譲）の両方を兼ね備えています。
明確なビジョンを掲げることで、リーダーは目的を組織で共有し、組織のメンバーをその目的に向かって導くことができます。
ビジョンを掲げるだけではありません。従業員に権限を与えることで、リーダーは不必要なコントロールを手放し、従業員が自分の責任を定義しながら、目的達成のために自ら考え行動を起こすように動機付けます。

また、効果的なリーダーは、成功の実績がありながら、未知なる課題に挑戦し、自分の間違いを認め、部下からも学び成長することができます。自らの言葉で組織を鼓舞する一方で、立ち止まって人の話に耳を傾ける術を知っているのです。

相反する要求に対応することは、「コントロールを維持すべきか、コントロールを手放すべきか」とか「部下に指示すべきか、部下の話を聞くべきか」といった二者択一ではなく、その中間をいくことでもありません。そうではなく、状況に応じて、両者をあわせ持ち、使い分けることです。リーダーは、これらの相反する要求を行ったり来たりします。つまり、自分にとって快適な領域と未知の領域、安心感と緊張感の間を自らの意思で行き来できるのです。

そして、リーダー自らが矛盾に向き合うことで、組織の他のメンバーが矛盾に向き合うことを可能にします。従業員たちは、リーダーの行動を見ることで、矛盾した思考や行動をとる必要があることを理解し、またそのような行動をとっても責められないことを知り、対立する要求に応え、この環境で成功するために自ら行動することができるのです。

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レゴ社のマネージャーのための11のパラドックス

変革のリーダーは、相反する異なる戦略のどちらかを選ぶのではなく、一見相反するような異なる戦略を並行させることができます。１つの物事に対して、様々な見方ができます。さらには１つの対立する要求を管理できるだけでなく、複数の対立する要求を意識できます。

このような多くの矛盾（パラドックス）をよく理解して、自社の文化にうまく織り込んでいる企業があります。
例えば、組み立てブロックのおもちゃで有名なレゴ（LEGO）社は、激化する競争の中で勝ち抜くために1998年に大規模な組織改革を実施していますが、１世代以上前から、次に示す11のパラドックスを壁に貼り、このリストを見たマネージャーたちが、いかに自分が、時に対立する多くの役割をこなさなければならないかを思い起こさせるようにしています。^(3)(4)(5)(6)

１．部下と親密な関係を築く一方で、適度な距離感を保つことができる
To be able to build a close relationship with one’s staff, and to keep a suitable distance

２．先頭に立ち部下をリードできる一方で、自分を後方におきコントロールすることができる
To be able to lead, and to hold oneself in the background

３．部下を信頼する一方で、常に何が起きているかを把握しておく
To trust one’s staff, and to keep an eye on what’s happening

４．人に寛容である一方で、自分がどうしたいのかを知っている
To be tolerant, and to know how you want things to function

５．部門の目標を念頭に置き、同時に組織全体への忠誠心を持つ
To keep the goals of one’s department in mind, and at the same time be loyal to the organisation

６．自分の時間をうまく計画する一方で、スケジュールに柔軟に対応する
To do a good job of planning your own time, and to be flexible with your schedule

７．自分の意見を自由に表現する一方で、外交的である
To freely express your view, and to be diplomatic

８．ビジョンを持つ一方で、地に足をつけて行動できる
To be a visionary, and to keep one’s feet on the ground

９．コンセンサスを得るために努力する一方で、手続きを素早く切り抜けることができる
To try to win consensus, and to be able to cut through

１０．行動的である一方で、内省的である
To be dynamic, and to be reflective

１１．自分に自信を持つ一方で、謙虚である
To be sure of yourself, and to be humble

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偉大なリーダーの８つのパラドックス

以下は、リーダーを支援するNPO企業のCEOを務めるティム・エルモア（Tim Elmore）が紹介する偉大なリーダーの８つのパラドックスです。先に紹介したレゴ社の11のパラドックスと重複する項目もありますね。

１．自信と謙虚さを兼ね備える
Balance Both Confidence and Humility

２．自らのビジョンを最大限活用する一方で、自分が見えていないものも最大限活用する
Leverage Both Their Vision and Their Blind Spots

３．自らの存在感でリードする一方で、自分を目立たなくしてメンバーの能力を引き出す
Embrace Both Visibility and Invisibility

４．頑固でもあり、自由な発想を受け入れることもできる
Both Stubborn and Open-Minded

５．個人的でもあり、本質的に共同的である
Both Deeply Personal and Inherently Collective

６．人を指導する一方で、学ぶこともできる
Both Teachers and Learners

７．規範が高い一方で、人を許せるやさしさがある
Model Both High Standards and Gracious Forgiveness

８．時代の変化に素早く反応できる一方で、流行りに踊らされない普遍性がある
Both Timely and Timeless

The Eight Paradoxes of Great Leadership : Embracing the Conflicting Demands of Today’s Workplace [ Tim Elmore ]

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さいごに

今回紹介したリーダーシップのパラドックスの起源は、今から50年近くも前の1976年の論文「The Ambidextrous Organization」までさかのぼります。「Ambidexterity（アンビデクテリティ）」という単語は、早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授が、2012年に「両利きの経営」という日本語訳をあててから、日本では「両利きの経営」という言葉で広く知られています。両利きの経営とは、企業が、既存事業の絶え間ない改善（知の深化）と、新規事業の開拓（知の探索）の両方をあわせ持つことです。

リーダー論や組織論で有名なキム・キャメロン（Kim S. Cameron, 1946-）は、今から40年近く前の1986年に、「パラドックスの効果性（Effectiveness as Paradox）」と題した論文で「組織の有効性は本質的に矛盾を含むものである。組織が効果的に機能するためには、相いれない特性を同時に持つ必要があるが、それらは相互に排他的な場合さえある」と述べています。⁽⁷⁾

今日に至るまで、組織やリーダーの「Ambidexterity（アンビデクテリティ）」や「Paradox（パラドックス）」に関連する様々な優れた論文や書籍が発表されています。それらについて、また機会を見て紹介したいと思います。

日本には古くから「風林火山」という言葉があります。
動く時には風のように迅速に、動くべきでない時には林のように静観し、いざ行動を起こすときには烈火の如く、守るべき時には山のようにどっしりと構えるという、状況に応じて柔軟に対応することを説く孫子の教えに由来するものですが、これも、リーダーシップや組織のパラドックスに通じると言えるでしょう。

つまり、リーダーシップのパラドックスは、VUCAと騒がれる今の世の中だけに必要なのではなく、どの時代にも共通する普遍的な能力なのかもしれません。

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参考文献
(1) Lotte S. LÜScher and Marianne W. Lewis, “Organizational Change and Managerial Sensemaking: Working Through Paradox”, Academy of Management JournalVol. 51, No. 2, 2008/4.
(2) Rosabeth Moss Kanter, Barry Stein, Todd Jick, “The challenge of organizational change: How companies experience and leaders guide it”, New York: Free Press., 1992.
(3) Esther Cameron, Mike Green, “Making sense of change management : a complete guide to the models, tools, and techniques of organizational change – 3rd edition”, Kogan Page Limited, 2012.
(4) Paul Evans, Chapter 5 in (ed) S Chowdbury, “Management 21st Century: Someday we’ll all manage this way”, FT/Prentice Hall, London, 2000.
(5) Ella Miron-Spektor, “Embracing the Paradoxes of Leadership”, INSEAD, 2019/9.
(6) Lotte Lüscher, “Working through Paradox: An Action Research on Sensemaking at the LEGO Company”, LAP LAMBERT Academic Publishing, 2012/4.
(7) Kim S. Cameron, “Effectiveness As Paradox: Consensus and Conflict in Conceptions of Organizational Effectiveness“, Management Science, Vol. 32, No. 5, Organization Design, INFORMS, pp. 539-553, 1986/5.

社会や組織の問題はマニュアルやツールで解決できるものではなくなってきました。従来型の「診断型・問題解決型コンサルティング」は機能しなくなってきています。問題が複雑になるにつれて必要になるのは、好奇心、思いやり、コミットメントを前提とする「関係構築型の謙虚なコンサルティング」です。

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はじめに

私は一企業人として、かつて勤務先の会社が契約する経営コンサルタント（世界的に有名な大手コンサルタントです）の方々と接してきました。
そして常にもやもやしていました。何故この人たちは問題を解決しないのにこんなに高額な料金を取るのだろう？なぜ会社は重箱の隅をつつくような経費の精査をする一方で、この人たちに支払い続ける数千万から数億円というお金を議論しないのだろう？なぜ成果に結びつかないのにずっと使い続けるのだろう。。。

今回紹介するエドガー・シャイン著「Humble Consulting（邦題）謙虚なコンサルティング）」は、その疑問に答えるものです。

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Humble Consulting（謙虚なコンサルティング）

エドガー・シャインは、マサチューセッツ工科大学（MIT）スローン経営大学院名誉教授で、組織文化、組織開発、キャリア開発、プロセス・コンサルテーション、組織の学習と変化等に関する著名な研究者です。

本書の英語版原書は2016年に、日本語版は2017年に発刊されています。私は他の書籍と同様に本書も英語版の原書を読んでいますので、日本語版との言葉の定義の違いなどについてはご了承願います。

謙虚なコンサルティング：クライアントにとって「本当の支援」とは何か [ エドガー・ヘンリー・シャイン ]

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Humble Consulting: How to Provide Real Help Faster [ Edgar H. Schein ]

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コンサルタントとは？

まず始めにコンサルタントの言葉の意味を確認しておきましょう。グーグル検索すると、次のような意味が出てきます。

• 企業の経営課題を抽出し、業務プロセスや戦略を見直し、改善のための提案やアドバイスをする仕事
• 改善点を経営者に指摘または指導し、業績を上げるための改善を手伝う、経営者にアドバイスする人もしくは法人
• ある特定分野において専門的知識と経験を有し、顧客の持込む問題に対して相談に応じたり、助言を提供したりすること

つまり、コンサルティングという言葉、職業、業態には、専門家としての情報提供、診断、処方などを通して「推奨、アドバイス、提案」という形でサービスを提供する「専門家の立場で助言する」という意味が込められています。

エドガー・シャイン曰く、このような定義のコンサルタントは「従来型のコンサルタント」、彼の言う「レベル１のコンサルタント」です。私たちが今後必要とするのは、それとは異なる「レベル２のコンサルタント」です。

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レベル１とレベル２のコンサルタントの違い

レベル１（従来の診断型・問題解決型コンサルタント）

クライアントから与えられた相談や内容に基づいて仕事を引き受け、専門家としての立場と取引上の距離を保ち、ツールを使って診断し、推奨を提示します。このような手順を踏むため、クライアントが受け取るものは、コンサルタントへの仕事の依頼の仕方と、コンサルタントの診断プロセスに依存します。

レベル２（関係構築型の謙虚なコンサルタント）

レベル２では、クライアントとの関わり方がレベル１と根本的に異なります。クライアントに対してどのような方針をとるか、事前に計画しません。クライアントの依頼内容ではなく、その言葉の根底にある、本当の思い、悩み、課題を浮き上がらせ、可能な限りクライアント自ら解決方法に気づくための手助けに注力します。
そのために、クライアントとの最初の接触では、オープンで信頼できる関係を築くつもりで臨みます。「３つのC：コミットメント、好奇心、ケア（Ccommitment、Curiosity、Caring）」が前提で、以下の感情的な準備が出来ている必要があります。

【Curiosity】：正直でクライアントに好奇心を持っていること
【Caring】：相手を大事に思う、正しい思いやりのある態度
【Commitment】：クライアントの心の中にある本当の思いを見つけ出し、手助けすることへの意欲

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レベル１とレベル２のコンサルタントの違い：具体例

例えば、クライアントからコンサルタントに「従業員にエンゲージメントの問題があるので、カルチャー・サーベイ（組織文化評価）をやってくれないか？」という依頼があったとします。

レベル１コンサルタントは、
「もちろんです、どのような内容をお考えですか？」と、依頼された専門的なサービスを提供する用意があることを伝えます。

レベル２コンサルタントは、依頼に対してまず以下のように答えるでしょう。
 「もう少し詳しくお話をお伺いできますか？」
 「どうして組織文化評価が必要なのですか？」
 「どういう意味でエンゲージメントをお考えですか？」
 「なぜエンゲージメントの不足に対して、企業文化評価が必要だとお考えですか？」
 「何か思う所があるのですか？」
 「このタイミングで電話をかけてきた特別な理由はありますか？」
 「文化を評価することが最終目的でしょうか？」

レベル２コンサルタントは、さらに自分自身について個人的なことを明らかにすることで、関係をパーソナライズしようとするかもしれません。クライアントの心の中にある本当のことをより早く知るためです。

その結果、クライアントの依頼内容と組織の真の課題が合致し、ビジネス上の問題と依頼内容が明確にリンクしていることが判明すれば、レベル１の問題解決型コンサルティングを提供することもあり得るでしょう。

しかしそうではない場合は、人と人として対峙し、個人的な信頼関係を築き、心の中にある心配や悩みを打ち明けることができる安心感と信頼感、正直で嘘のない関係、決して意見を押し付けず、問題がなんであるか共に取り組む関係構築が必要になります。
レベル２のコンサルタントに必要なのは、「自分は知らないという前提」であり、「観察ではなく洞察」であり、クライアントの思考プロセスを変えることで、以下の点を常に意識する必要があります。

• クライアントが想定している問題の捉え方を変え、問題を定義しなおすのを助ける
• クライアントとの対話や交流にフォーカスする
• コンサルタントがいかにあるべきかを見直し、クライアントがコンサルタントに期待すること、お互いの関係を変える

関係構築のプロセスそのものが、クライアントがすぐに役立つと思うような行動につながることを発見するでしょう。そして、その結果、何をするか、どのように反応するかは、大きな診断や介入ではなく、小さな適応的な動き（Adaptive Moves）となります。

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冒頭に紹介した私の勤め先での事例に戻ると、会社が抱える問題はレベル２である一方で、コンサルタントはレベル１のサービスを提供していたのです。

会社がコンサルタントに依頼するためには、何らかの「形」にする必要があるため、問題と思われるものをまとめます。依頼されたコンサルタントは依頼された内容に基づき、調査、分析し、提案書をまとめます。

問題なのは、「会社が問題と思われるものをまとめる」段階ですでに間違いを犯していることです。表面的に「見える」問題を取り上げて、その奥に潜む根本的な問題に気が付いていません（そもそも根本的な問題に気が付いていればコンサルタントは必要ないかもしれません）。そして、レベル１のコンサルタントではこの間違いに対処できないのです。

肝心の第一ボタンがかけ違えられて、そのまま物事が進んでしまうので、多額の費用をかけても的外れの結果しか出て来ないのです。

本当の根本的な問題は最後になっても表面化しないため、報告と提案を受けて、「とても興味深く、掘り下げたレポートを大変ありがとうございました」と感謝するものの、「心の中に何か引っかかる」、「提案をどう利用すればいいのか分からない」、「これからどうすれば良いのか分からない」などの思いが残ります。しかしそれが何か分からないまま、うやむやにされたり、放置されるのです。そして、また同様の問題が表面化してきたときには「またよろしくお願いします」と、同じコンサルタントに依頼するという生産性のないループを繰り返し続けるのです。

つまり依頼する会社と依頼されるコンサルタントの双方に取り組み方の間違いがあるわけですが、クライアント側として必要なのは、レベル２のコンサルタントに、依頼内容を決める「前」に相談することです。
クライアントが往々にして間違うのはコンサルタントを巻き込むタイミング、依頼するコンサルタント、依頼の仕方です。
たいていの場合、コンサルタントに依頼する前にある程度社内で検討されますが、既に巻き戻すことができないほど間違った方向に歩みを進めたところで問題をレベル１コンサルタントに投げかけても、高級車に乗り替え快適走行に変わるだけで、間違った方向に進み続けるのは変わらないのです。

現実はさらに複雑です。
実は、経営層が「問題の本質」にあえて踏み込みたくないと思っている場合があります。
名の通ったコンサルタントに依頼しておけば、もしうまくいかなくても、「このコンサルでうまくいかなかったのだから仕方がない」という言い訳を最初から用意しておくのです。コンサルタント側も、「問題の本質」、つまり経営層の「タブー」に触れて感情を害しては次の仕事につながらないので、体裁を整えて報酬を得るためだけの関係を継続する強い動機づけがあって、なかなか事態は好転しないのです。

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レベル１のコンサルタントでは複雑な問題に対処できない

以前紹介したように、私たちが直面する問題には、次の３つの種類の問題があります。

• Simple Problem　シンプルな問題：単純な問題
• Complicated Problem　コンプリケイテッドな問題：煩雑、面倒な問題
• Complex Problem　コンプレックスな問題：複雑に絡み合った問題

シンプルな問題とは、料理を作ることのように、手順の数が比較的少なく、レシピが分かれば、専門知識がなくても対応できるような問題です。
コンプリケイテッドな問題は、飛行機を作ったり、高層ビルを建てたり、料理を作るよりははるかに難しいものの、膨大なマニュアルになりますが、やはりレシピがあります。
コンプレックスな問題は、画一的な順序立った対応はできません。他の状況の変化に従い、問題自体も変化し続けます。完全にそれを捉えることはほぼ不可能で、曖昧さや不確実さが常に存在します。

会社経営や組織文化は、「コンプレックスな問題＝複雑に入り組み相互に影響し合う問題」である場合がほとんどです。その場合、解決のためのマニュアルや公式は存在しません。つまりコンサルタントの手持ちの診断ツールだけでは解決できません。

従来のレベル１のコンサルタントは、コンプリケイテッドな問題までしか対応できません（シンプルな問題ではコンサルは要らないと思いますが）。
レベル１のコンサルタントの役割は、マニュアルに沿って対応できるような明確に定義された技術的な問題には有効ですが、問題の複雑化に伴い、「問題」をそもそも明確に定義できなくなってきているため、だんだん役に立たなくなってきています。

新しいコンサルタントの役割では、コンサルタントの第一の目的は、クライアントが本当に心配していること、本当に考えていること、言葉の奥にあるものを理解し、納得できるようにすることであり、そのためにコンサルタントは、クライアントに何が起こっているのか、何が心配なのかを最初に尋ねるときから、パートナーでありヘルパーにならなければならないのです。

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最後に

注意点として、レベル２のコンサルタントが築く「個人的な関係」は「友だち」になることではありません。
「おいくつですか？」とか「ご家族はいかがお過ごしですか？」と尋ねる必要はありません。
会話はあくまでも仕事に関連したものであるということです。助けを求めている人と、役に立とうとしている人との出会いという基本的な前提のもとに、パーソナライゼーションが行われるのです。

最後の最後に、私たちが抱える問題はどんどん複雑なものになってきています。あなたがクライアントとして本気で「問題の本質」に対峙する覚悟があるなら、上から目線で、クライアントに「先生」と呼ばせるようなふんぞり返ったレベル１のコンサルタントでは、組織や社会が抱える複雑な問題には「決して」対応出来ませんので、皆さんもご留意下さい。。。

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はじめに

• 「誰もが自宅にコンピュータを持つ必要はない」～ メインフレーム販売会社社長、1977年
• 「世界市場にはコンピュータを５台以上持つキャパシティはない」～ IBM会長、1943年
• 「自動車は新奇に過ぎない。馬で十分なんだよ」～ 銀行家がヘンリーフォードに諭した言葉、1900年
• 「君達の音はひどい。ギタリストに将来はない」～ デッカレコード責任者がビートルズに向けた言葉、1962年

上記はいずれも⁽¹⁾、当時業界に君臨していた博識ある人達の発言です。今の世の新規事業担当者も、同じようなコメントを会社の役員から聞いたことを30年後に思い出すかもしれませんね。いつの世にも、新しいモノや考え方を否定し、受け入れることに抵抗し、現状にしがみついていたい人はいます。

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人はなぜ変化に抵抗するのか

今回、人はなぜ変化に抵抗するのか見ていきます。

その説明の前に、２つほど但し書き（注意点）があります。

１つ目の但し書きとして、すべての変化に人が抵抗するわけではありません。
例えば、給与倍増します！福利厚生を大幅に改善します！オフィスに今風のオープンスペースを設置します！勤務体系を自由にします！といった会社の変化は従業員から抵抗にはあいませんね。むしろ歓迎されます。

では、どのような変化が強い抵抗を生むでしょうか？
先が読めない変化、未知なるものへの対応、自分がついて行けるのか恐怖や不安を感じるような変化です。

抵抗は「恐れ」が生みます。変化は「痛み」を伴い、抵抗は痛みからの「回避」です。

２つ目の但し書きとして、以下のように、変化自体が合理的でなかったり、手順が悪いから抵抗されたり、人間関係の問題から感情的に抵抗される場合があります。

(1) 変革の取り組みやその方向性そのものが間違っていたり、リスクが大きすぎる
(2) 情報がない、コミュニケーションが足りない、正しく理解されていない、やり方が乱暴だったり、手順が悪い
(3) 待遇の悪化、経済的損失、利害の対立、仕事が増えるだけなど個人に明らかな不利益がある
(4) 担当してるあいつが気に食わない（笑）、あいつは信用できないなど、人間関係の問題や組織への不信感がある

以上のような場合を除いて「目的に対して変化が合理的で必要である」にも関わらず抵抗してしまう、そんな変化に、人はどのような理由で抵抗するのかを見ていきましょう。

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１．不確定、未知なるものへの不安や恐怖

VUCA（ブーカ）の時代と呼ばれて久しくなりました。不安定、不確実、複雑さ、曖昧さはいつの時代にもありますが、その度合いは増すばかりです。
いくら綿密に計画して丁寧に説明しても、それ自体が世の中の不確定さ、不確実さを解消するわけではありません。今まで物事をうまくコントロールすることで成功してきた人は、コントロール不能な課題に対峙するのを怖がります。私たちには、正常性バイアス、現状維持バイアス、確証バイアスがあり、今までやってきたこと、信じてきたことを信じ続け、強化する機能があります。それに相反する新しい情報は、私たちに認知的不協和をもたらします。

私たちの脳は不確定、不明確なものをそのまま保持することを嫌い、それを確かなものにするか、追い出そうとします。

私たちは「もっと良いけど不確実な未来」よりも「もっと悪いけど確かな未来」が好きなのです。

自分の中の一部分は先に進みたくても、自分の別の部分が（時に無意識に）抵抗します。変化を望む自分と望まない自分がいて、抵抗で動けないのは、望まない自分が勝っているからです。しかし、恐れや不安で立ちすくみ何もできないでいることは、状況をどんどん悪化させていきます。

解決のためには、まず、自分の中の「無意識」も含めて、不確実な未来に足を踏み出そうとする自分と、それを引っ張る自分、相反する自分が内在する事実を理解することが必要です。
また「挑戦志向」な人がいる一方で「安定志向」な人もおり、変化を受け入れ行動に移すには個人差があるのを理解するのことも大切です。

以前本サイトでも『変革を阻むUncertainty：不確実さのパワー（その１、その２）』で紹介しましたが、不確実さを軽減したり、ネガティブな側面にばかり目を向けるのでなくポジティブな側面を見ること、そもそも世の中は不確実だと受け入れることも重要です。

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２．失敗への恐怖

不確実な課題に挑戦することのリスクは、やってみないと失敗するか成功するか分からないことです。
確実なことへの挑戦であれば、やるべきことを事前に綿密に計画して、それを忠実に実行すれば成功を手に入れられます。実際に、そうやって多くの人が成功してきました。

そのような確実な成功を積み重ねてきた人の多くは、計画不能で失敗する恐れのある不確実な課題に挑戦する勇気がありません。失敗が怖くて、失敗して自分が築き上げたステイタスやプライドが傷つくことを恐れ、他人の評価に縛られ、面目がつぶされたり、人に見下されることを恐れるからです。

しかし、不確実な世の中はなくならず、世の中は止まっていてくれません。

失敗を回避し挑戦を避けようとするほど、事態は悪化していきます。失敗は成功のために必要不可欠なもの、数多く失敗を重ねなければ成功にはたどり着けないと捉えなければなりません。不安を乗り越えていけば、たとえ最初はうまくいかなくても、何か新しい学びや気づきが必ずあります。

「失敗」という言葉に抵抗があるのなら、それを「失敗」と呼ばず、その学びや気づきを「成功」と呼んで下さい。次のハードルを乗り越えられれば、また次の成功が待っているでしょう。

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３．過去の経験を頼る、慣れ親しんだ習慣に従う

今の世の中や価値観は、20年前、30年前とは大きく変わりました。
しかし、いまだに数十年前のやり方や成功体験にしがみつく人は驚くほど多いです。今までのやり方を長く続ければ続けてきただけ、それを変えるのは難しくなります。

おしりに火が付いてから初めて、「新しい取り組みをしなければ！」と重くなった歯車を急に無理矢理回そうとする組織は多いですが、慣れ親しんだが機能しなくなった錆びた歯車がそれを妨害します。軽い歯車に取り換える勇気が無ければ、新しい時代に対応できません。

過去のやり方で成功して評価されてきた人は、新しいやり方で成果を上がられるか確かでないため、現状を維持しようと抵抗するでしょう。人は意識的な判断より、無意識の判断が多く、知らず知らずに、今までの経験や習慣が自分自身の足かせになっているケースもあります。

運動しよう、たばこをやめよう、寝る前にお菓子を食べるのをやめよう、、、長く染みついた生活習慣や癖を変えるのが難しく時間がかかるように、定着したマインドセットを変えるには、ときに時間がかかり、継続的な努力も必要です。生活習慣病の克服や治療と同様に捉えて、まずは、変わらなければならない理由を自分で受けとめるのが第一のステップです。

仮に自分で乗り越えられた抵抗が過去にあれば、その時どうやって乗り越えられたのか思い出すのもヒントになるかもしれません。

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４．スキルや知見が不足していて追いついていない　

世の中はどんどん変わっていき、私たちが必要なスキルも進化していきます。
手持ちのスキルと求められるスキルの差が広がるほど不安も大きくなりますが、私たちは、新しいスキルを習得しようとしません。

新しいやり方は学ばなければ身に付きません。私たちは、年齢や階層に関わらず、学び続ける必要があります。学習とは未知なる世界へ足を踏み入れることです。
学習をやめた人には、既存の見方や考え方を変えなければならない、その理由さえ理解できないかもしれず、気が付いたら取り残されているのです。

大手企業の経営者レベルでも昔の仕事のやり方、見方から抜け出せず、その上の段階に自らを引き上げられず、物事を様々な角度から見たり俯瞰的に見る事ができない人はとても多いです。
学ぶことをしていないから、いまだに30年前の自分のやり方が正しいと思っていて、それを疑うことも他人の意見に耳を傾けることもせず、なぜ変化が必要なのか本質を理解しません。

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５．集団作用

最後に、自分は変わりたい、変わる準備ができていると思っていても、社会や組織の集団作用によって変われないケースはとても多いです。集団思考、同調圧力、社会規範や組織文化、「空気」が個人と組織の変化を抑制します。

特に組織のトップが変化を望んでいない場合、たとえそれを公言していなくても、ふとした言動にそれが現れ、組織の変化を妨げる強烈な足かせになります。

日本社会や日本企業は、他の国々と比較して同調圧力がとても高いですから、実は多くの人が変化が必要だと感じていても、圧力によって声を上げることさえできないことも多く、その状態から抜け出すのは大変なのです。

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参考文献
(1) Joel Mana Gonçalvesa, Rejane Pereira da Silva Gonçalves, “Overcoming resistance to changes in information technology organizations”, Procedia Technology, Volume 5, 2012
(2) Cem Karabal, Edited by Ana Alice Vilas Boas, “Resistance to Change and Conflict of Interest: A Case Study, Chapter 7 of Organizational Conflict”, IntechOpen, 2017/12.
(3) Gustavo Razzetti, “This Is the Reason Why People Resist Change”, Fearless Culture, 2018/4.
(4) A. J. Schuler, Psy. D., “Overcoming Resistance to Change: Top Ten Reasons for Change Resistance“, Schuler Solutions, LLC, 2003.

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先の読めないVUCA時代を生き抜くために、組織は学び続けていく事が必要です。しかし、学ぶ事ができない所か、学ぶ事を拒否する組織も多く存在します。今回は、そのような学ぶことができない組織の特徴を見ていきましょう。

１．階層主義

まず学びができない組織の特徴として挙げられるのが、階層主義の組織と文化です。

同僚レベルでは割と自由で創造的な意見の交換や、本音の話ができる。しかし、経営者や上司など上の階層の人間が入ると、空気が一気に重くなり、自由な発言が出てこない、、、という事は良くありますね。
新しいアイデアが出ない部下たちに上司が声を荒げます、「君たち、しっかりやってくれよ！」、「真剣に考えてくれよ」。
部下たちは更に萎縮し、または、何か言ってねちねちダメだしされるのも面倒だから何も言わないという選択肢を取り、組織は閉塞化という負のスパイラルに陥っていきます。

この構図を下のイラストでもう一度確認します。
左側の同僚達のグループでは意見が活発にされています。しかし、右図のように部長が加わった途端みんな黙ってしまいました。さて、この二つのイラストを見比べて、建設的な議論を妨げている要因は何だと思いますか？？

正解は、、、部長です！
簡単すぎましたね。。。

では第２の質問。右の絵の状態から、意見の交換が活発なチームに変えるにはどうすれば良いでしょうか？

正解は、、、部長が議論に加わらなければよい！
これも簡単でしたね。自由な議論を妨げているこの部長がいなくなれば良いのです。

残念ながら、この部長は昭和型・高度成長型の指示型業務管理が全盛だったころの管理スタイルが身体にこびりついていて、部下に指示を出したり、叱ったりする事は出来るものの、部下の意見を傾聴する事ができません。

また、旧来型（昭和型・高度成長型）の組織や業務の仕組みにおいては、年齢と共に業務上の経験を積み重ねていけば、組織の中で上級管理職や経営者として立ち回れるスキルを自然と身に付ける事ができました。上級管理職や経営者が経営について多くを知らなくても、会社もそれなりに成長し回っていく事ができる時代だったのです。
しかし、今は状況が違います。特に組織の上に立つ人間ほど多くを学ばなければなりません。組織の上に立つ者は権限が持つパワーがとても大きいため、指示しかできない、学べないリーダーが組織全体に及ぼす負のインパクトはあまりに強大です。

あなたが上のイラストの部長の場合、取るべき道は２つに１つです。１つ目の方法は、建設的な意見を妨げるあなた自身をその場から取り除く事。
それがいやならば、建設的で自由な議論の腰を折ったり邪魔をしない事。つまり、自分の意見を声高に訴え、人の意見を遮り否定したりせず、最大限他人の意見を聞くように心掛ける事です。自分が発言する際も、一方的なメッセージだけで終わらせず、何か欠けている所、気になる所がないか、みんなに聞いてみる事です。

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以前「組織文化とリーダーシップ、組織属性との強力な磁力」で説明したように、イノベーションと階層主義は組織文化として真逆の対立する関係にあります⁽¹⁾。つまり階層主義を維持しつつ新しい学びから事業を創造する事は、双方の組織文化の特性からそもそも極めて困難なのです。

とは言っても、階層主義を組織からすぐに無くすことも不可能でしょう。

ではどうするべきかと言うと、学びや自由で新しいアイデアを期待する場では、極力階層主義の要素を取り払うことです。
先ほどは部長がいなくなればいいと述べましたが、地位や権限の高い者の意見が支配したり優先される前提があると、新しいアイデアは生まれない事を事前に理解する必要があります。そして階層主義の前提が議論を妨げるのを防止するためには、全ての参加者の意見を平等に扱うグランドルールを明確にしておく事も大切です。

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２．自由な意見や対話を妨げる空気と環境

次に学びができない組織の特徴として挙げられるのが、自由な意見や対話を妨げる空気や環境の存在です。
会議では多くは語られないが、会議後の休憩室では活発に意見が交わされる。。。という事は良くありますね。

会議で議論すべき事が会議室では実施できず、会議が終わってから解き放たれたかのように、本来会議中にすべきだった議論が湧きあがる。先ほど説明した階層主義の効果で、役員や上司の威圧的な態度や否定的な発言が、自由な対話や学びを妨げるのみでなく、もし、会議室の重い空気がその閉塞感を助長するのであれば、会議の場所を変えてみてはどうでしょうか？例えば、役員のホームグランドである役員会議室から、従業員のホームグランドである休憩室に変えてみます。
。。。とは言ってもそんなに広い休憩室もないでしょうから（笑）、カフェテリアでやってみる、眺めが良い郊外の施設でやってみる、お花畑でやってみる（笑）。
環境を変える事はそんなに難しくありません。すぐにでも実行可能です。同じ会議室でもホワイトボードを用意して椅子をなくしてやってみるという事なら、お金も手間もかかりません。環境を変える事は簡単で、意外に変化のきっかけになる可能性もあります。

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３．同じ話を何度も繰り返す

この辺りから学べない組織の本質に切り込んでいきます。皆さん、覚悟はよろしいでしょうか？（笑）

皆さんの組織では、結論にたどりつかない同じような議論を何度も何度も繰り返していませんか？
会議後に振り返ってみても会議で決まった事が誰も良く分からない（そもそも振り返りさえされない）。その次の会議でもああだこうだと表面的な会話がなされ、また同じ話を繰り返す。でも結論は出さない。そしてまた繰り返す。ひどい場合は何年にも渡って。

同じ話を繰り返すのは、それ以上問題の核心に踏み込んで議論する勇気がなく、足踏みを続ける事を選んだ結果として現れる症状です。
問題の核心に迫ってしまうのが怖いのです。
問題の核心に迫ると、解決策を知らない自分の欠点や組織のタブーが露呈されてしまうからです。
これからの時代は、複雑な課題の未知なる解決策を求め、みんなで取り組んでいく時代です。そのため、知らないという事は全く恥ずべき事ではありません。分からない事は、ではどうしようか？と考えたり相談したりして、新しい見方ややり方を吸収しながら前に進んでいけばいいのです。しかし、地位とプライドが邪魔をして、知らないという事実を認める事ができず、それを知るために自分の行動を変える勇気もないのです。
一方で足踏みを続ける事はとても楽です。そのため同じ話を繰り返してお茶を濁したり、アイデアが浮かばない事を他人のせいにしておくのです。

学ぶことができない組織は、自己の失敗、改善すべき点も認める事ができません。
学ぶことができない組織にとって、失敗は自己を否定する事であり、評価や名誉を脅かすものであり、失敗を成功へのステップ、欠点を成長や学びのチャンスと捉える事ができません。
以前「変革を阻むUncertainty：不確実さのパワー」でも紹介しましたが、学ぶことができない組織では、未知への世界への好奇心や探求心より、未知への不確実さや不安への恐怖が上回ります。好奇心を持つ勇気がないので学ぶ事もできず足踏みを繰り返すのですが、いずれ周りの人たちに置き去りにされてしまいます。

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４．過剰な丁寧さ、忖度、年功序列、対立の回避

過剰なまでの丁寧さは日本の組織によく当てはまる特徴です。もちろん人と人との関係で、相手を敬う気持ちや丁寧さは必要です。年配者を敬う事も大事でしょう。
しかし、過度の丁寧さや配慮は、物事の本質を直視する事から目を背け、スタイルに意識を向かせる危険性があります。

そもそも、過度な丁寧さは通常、心の底から湧き出る尊敬の気持ちの表現と言うよりは、形式的なものに過ぎません。過度に礼儀正しい組織が友好的という事も決してなく、丁寧さが相互の敬意や信頼が根付いている事を証明する訳でもありません。

そのような組織では、失敗の原因追究や新しい事を学ぶことより、礼儀正しい事、相手の顔を潰さず顔を立てる事が優先されます。行き過ぎた発言をしてメンバーを不快にする事を恐れます。相手を傷つける事を恐れ、反論される事を恐れます。関係を壊す事を恐れ、関係を維持する事が他の事より優先されます。
これを「対立の回避」や「対立の恐怖」、英語では「Fear of Conflict」とか「Fear of Confrontation」と言います。
対立を回避する事は、以前「The Five Dysfunctions of a Team：あなたのチームは機能していますか？」の中で、機能しないチームの５つの特徴の１つであるとも紹介しました。
若い従業員が議論に新しい視点を持ち込むのは「生意気」であり、その視点を支持しみんなが理解できない話を展開する事は「失礼」とされます。そのため、本来は新しい視点が必要なのに、今までと同じ枠組みの話しかできません。

「対立の回避」は学びの敵です。「アイデアをぶつける」、「意見をぶつけ合う」という言い方がありますが、お互いの意見をぶつけ合うことで、発展的で新しいアイデア、学びが生まれるからです。「対立」のない組織は健全は組織ではありません⁽²⁾。

対立を回避する組織では、ビジネス環境が変わってきたという話はされます。変わらないといけないという会話も交わされます。しかし、その先の展開がありません。みんな誰かが何か言い出すのを待っていて、取り合えず様子をみるのですが、全員が様子を見るため、結局誰も何も反応しません。仮に、誰かが勇気を出して発言しても、深掘りするのではなくうやむやにされ、結局、元の話に戻っていつもと同じ会話を繰り返すのです。

更に「対立の回避」が色濃い組織は、社内の人間関係の維持が、顧客や外部環境よりも優先される企業でもあります。
繰り返し報道されるデータ改ざんなどの企業の不祥事も、だれも「これ、おかしくないですか？」の声があげられない、顧客価値や信頼、外部環境を無視し、内部環境の秩序を維持する、過剰な丁寧さ、忖度、空気、年功序列、対立の回避を優先した結果現れる現象です。

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５．古い社員教育の仕組み

最後に、学べない組織は、実は「学ぶための制度」である社員教育システム自体にも問題があります。
建前上「社員教育に力を入れています」とうたう日本の会社は多いですね。しかし、社会環境が激変するなか、何十年にも渡って同じ教育システムを続けていて、既にそのシステムが形骸化している事に気づいていないどころか、その社内教育の仕組みそのものが従業員の学びを妨げている事さえあります。

自分のキャリアは自分が作っていく外国のビジネス環境に比べ、日本の企業は、旧来型（昭和型・高度成長型）事業構造では効果的だったOJT(On the Job Training)の弊害のため、未だに、教育は会社が提供するものであり、仕事をやりながら自然に覚えるもの、会社の指示に従ってやっておけばよいものという意識が少なからずあります。

OJT以外の企業が提供する学びの機会である中堅社員向けの研修や、管理職研修、役員向けの研修は機能しているでしょうか？
そもそもそのような研修の目的、つまり、それぞれの研修でどのようなスキルを習得してもらうのかさえ、もはや誰も良く分かっていない（笑）という事はないでしょうか？実は、集まって研修後に酒を交わすのが目的という事もあるかもしれません。

そもそも受動的な学びの機会で学べる事は非常に限られています。学ぶ側に強い学びの意思がなければ、単なる従業員同士の交流機会の提供だけで終わってしまいます。交流機会の提供だけであれば今やオンラインでも可能です。

これからの社員教育には、今後社会や事業の方向性の変化、テクノロジーの発展等によって、組織で必要になるスキルそして必要なくなるスキルを、まず組織自らが明確にする事が必要です。
組織が必要なスキルを明確にしたその次に、従業員に、その今後組織で必要になるスキルを理解してもらいます。
その上で、従業員にスキルアップの機会の選択肢を与え、従業員自らに何が自分に必要なのかを考えてもらい、自分で判断して選択し自らの意思で学んでいってもらう事が必要です。つまり、未知なる領域に足を踏み入れ、新たな知識を得る喜びを感じる後押しをし、従業員の自律的なキャリア開発を支援するのです。

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参考文献
(1) Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, “Diagnosing and Changing Organizational Culture – Based on the Competing Values Framework, Third Edition”, Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2011
(2) Fadi Smiley, “Leadership Guide to Conflict and Conflict Management – Leadership in Healthcare and Public Health“, The Ohio State University Pressbooks

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変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その１では、人は「Uncertainty：不確実さ」を嫌うこと、不確実さは人に「恐れ」をもたらし、さまざまな障害を起こし得ることを説明しました。また、変革の取り組みにおける「Uncertainty：不確実さ」への対応方法として、以下の２つの方法を紹介しました。

(1) 情報を共有する、決まっていない事を決めるなどして、できるだけ不確実な要素を排除する
(2) 不確実さに対する「恐れ」を「興奮・楽しさ」に転換する

この２つの方法はいずれも、組織の変革にも、個人の変革にも通じる「Uncertainty：不確実さ」への対処法です。
(2)に関しては、人は「恐れ」を「興奮」に転換し、時に「Uncertainty：不確実さ」に楽しんで飛び込んでいけること、「恐れ」を「興奮」に変えるのは、学習と経験で習得できるスキル（能力）だと説明しました。

今回はこれらを更に深堀りして説明していきます。
「Uncertainty：不確実さ」に対する「恐れ」を克服し、１歩を踏み出すためにはどうすればよいでしょうか？

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「Uncertainty：不確実さ」への恐れ、不安に対処する5つのステップ

１．まず自分の感情を横に置き、恐れの原因が何であるかを考える

はじめに大切なのは「Uncertainty：不確実さ」への恐れや不安は当たり前の感情であり、恥じたり引け目を感じる必要はないことです。
不安から目を背けて物事に取り組んでも、先々どこかでしわ寄せがきます。
恐れや不安といった自分の感情をひとまずよいしょと横に置き、その恐れや不安の原因が何であるか自問します。

一呼吸置いてリラックスしてみましょう。そして、感情に押し流されたりかき乱されず、よくよく冷静かつ客観的に考えてみると、恐れをもたらしているものは実はそれほど大したことでなく、「こうやってみればいいかも？」と対処可能だと気付くかもしれません。

恐れは物事を実際以上に拡大し深刻なものとして見せるのです。気持ちを落ち着けて見てみれば意外と対応可能だったりします。

ただし、冷静に見つめた結果、自分ではどうしてもコントロールできないと分かることもあります。
組織における「Uncertainty：不確実さ」 には、外的要因、組織要因、個人要因の３つの要因があります。100%外的要因の場合は、自分や組織ではどうやってもコントロールできません。また、組織要因で自分の権限を越える範疇の物事の場合も、自分ではコントロールできないので、いつまでも頭を悩ませていても仕方ありません。コントロールできないという事実をはっきり「確実：Certain」にして、その前提でどう対応できるのか先に進むしかありません。

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２．不安が的中した場合のリスクを考える

不安や恐れが的中した場合にもたらされるリスクを考えます。
リスクマネジメントにおけるリスク対応を一言でいえば、最初にリスクを明らかにして、定性的、定量的に評価し、最終的に、回避（avoid）、転嫁（transfer）、軽減（mitigate）、受容（accept）の４つの対処対応のどれかを選択します。リスクの対処方法はこの４つしかありません。

簡単な例として、前回紹介した、初めて個人旅行で行く国で初めてタクシーに乗る場合、「運転手にぼったくられるのではないか？」という不安を考えてみます。

「ぼったくられるのではないか？」という不安は取り合えず横に置いておき、よくよく冷静に考えたり調べたりしてみます。このような情報はインターネットでもある程度取得可能です。

その結果、仮にぼったくられても「あれ？たかだか数百円かな？」とわかるかもしれません。それであれば、リスクは「数百円の財産を失う」ということです。数百円程度のリスクなら「ぼったくられても授業料」位に思って、そのリスクを受容（accept）することもできます。

これが単にぼったくられるだけでなく、強盗など命の危険まで考えられる場合なら、リスクを回避（avoid）して別の手段を取るべきでしょう。また事前に調べるうちに、特定のタクシー会社は比較的信頼でき、そのタクシーを利用すればまず安心という情報を得るかもしれません。その場合は、必ずこの会社のタクシーを選ぶことで、リスクを軽減（mitigate）できます。

なお、転嫁（transfer）の例としては、保険があります。旅行者保険がぼったくられたたかだか数百円の損失で保険を使うことはないかもしれませんが、リスクを保険会社に転嫁することができます。

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３．小さなことからやってみる

不安が的中した場合のリスクを軽減（mitigate）できるようなことがたとえ小さくてもあるのなら、それをやってみる。やることが分からなければ調べてみる、相談してみる。小さなことでもいいからとにかく何か行動に移せることがないか、少しでも「Uncertainty：不確実さ」を減らせることがないか考えてみます。

例えば、「この事業改革案、事業部の鈴木部長が見たら絶対反対するよ。あの人頭固いし、言うこときついし嫌なんだよ。なんて言われるかな。。。」という不安があるとします。不安の感情に支配されて行動できないでいる限り事態は１ミリも良くなりません。

取り合えず、不安は横に置いておき冷静に考えてみます。相談できる人がいれば相談してみます。
いずれは鈴木部長に相談しなければならない改革案であるならば、「Uncertainty：不確実さ」を後に引きずれば引きずるほど、鈴木部長が知るのを先に延ばせば延ばすほど解決が難しくなり、ハードルが上がり、リスクが大きくなります。事前に直接鈴木部長相談して意見を聞いて「Uncertainty：不確実さ」を無くしてしまった方がいいという考えに至るかもしれません。

先に延ばして猛反対されて進まなくなるよりも、ちくちく言われるかもしれないが今正直に相談しておいて白黒はっきりさせておこうと冷静に考えられるかもしれません。最初に相談に行くという小さな行動で、後に大きな問題となってしまうリスクを防ぐこともできます。

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４．「恐れ」を「興奮・楽しさ」に転換する

ステップ１～３は、「Uncertainty：不確実さ」を無くしていくための方法ですが、「Uncertainty：不確実さ」に対峙した時の「恐れ」を「興奮・楽しさ」に転換するためには、そもそもの目的を明確にする必要があります。
目的がはっきりしていれば、「Uncertainty：不確実さ」をつぶしていく作業は、目的に近づいていくプロセスと感じられるでしょう。

「恐れ」は、そもそも「Uncertainty：不確実さ」の負の影響に注意・関心が集中することによっておきます。ネガティブな視点ではなく、ポジティブな視点に置き換えて「恐れ」を「興奮・楽しさ」と捉えられるようにします。前回説明したように「恐れ」と「興奮」は表裏一体の感情です。できるだけポジティブな側面に目を向けましょう！

「恐れ」を「興奮・楽しさ」に変えることができる人は、その背景に強い目的や価値観があります。例えば、自己成長を目的としていれば、１つ１つの恐れを乗り越えるステップは、目的に近づく１歩１歩の歩みであり、自分の成長に楽しさや喜びを感じられるでしょう。

繰り返しますが、練習と時間が必要です。急に「恐れが今日から興奮に変わってびっくりした！最高！！」という事はあり得ません。どんな小さなことでもいいので、できると思うことから始めて少しづつ大きなことにトライしていきます。残念ながらこの作業を邪魔してくる人たちが周囲にいるかもしれませんが、目的達成への思いが強いほど、周囲からの妨害にも影響されず進んでいけるでしょう。

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５．「Uncertainty：不確実さ」を受け入れる

ステップ１～４と説明してきて、この最終ステップで一気にハードルが上がります（汗）。
ステップ５は、最終的には物事は全て「Uncertain：不確実」だと受け入れることです。

突然で恐縮ですが、仏教には４つの根本的な教理を示した四法印があります（Wikipedia「四法印」より）。
諸行無常・諸法無我・一切皆苦・涅槃寂静がその４つになりますが、そのうち「諸行無常」は、この世の現実存在（森羅万象）はすべて、姿も本質も常に流動変化するものであり、一瞬といえども同一性を保持できないことを意味します（Wikipedia「諸行無常」より）。

つまり、諸行無常は、世の中に変わらないものなどなく、変化は常にある、「Uncertainty：不確実さ」は常にある、と示しています。

「Uncertainty：不確実さ」は、VUCA時代だからあるのではなく、全ての時代に通じて常にあるのです。「不滅」なことは真理だけ、つまり「物事は常に変わる」というような真理が「不滅」なのです。「確実：Certain」と思われるようなものでも、それは一時的な状態、そう見えるだけに過ぎず、物事は全て移り変わっていきます。最終的にはそれを受け入れ、私たちは「Uncertainty：不確実さ」の中に生きる、不確実さと寄り添って生きるのです。

不確実さの中にいるのが耐えられず、どうしても、架空の確実さ、虚構の真実にすがってしまいがちです。
しかし、本来的には全ては不確実であるという前提のもと、世の中全部「Uncertain：不確実」で変わっていくという前提を受け入れられれば、無理に抵抗することもなく、体も心も楽になります。

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最後に

突然仏教を持ち出しましたが、宗教の教えもマネジメントの原理も最終的には同じ所に行きつくように思います。

私のような宗教に深い造詣もない人間が何をえらそうにと怒られるかもしれませんが、宗教は「自分は何者で、何のために存在し、どう生きるべきか」というような事を説いていると思います。人も会社も、つまるところ、パーパス＝「自分（会社）は何者で、何のために存在するのか」、ビジョン、ミッション＝「どう生きるべきか」の根源的な理念が、存続を支え、成長を推し進めます。

会社も人の集まり、社会体ですから、そういう意味では仏教をはじめとする宗教の教えと、ビジネスの究極的にあるべき目的が同じ点に収束してもおかしくはありません。

以上、「Uncertainty：不確実さ」への対応方法を紹介しました。最終ステップの「全てはUncertain：不確実」という悟り？までは至らなくても、前回から２回に渡って紹介した「Uncertainty：不確実さ」への対処方法が少しでもお役に立てば嬉しいです。

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参考文献
(1) Rebecca Joy Stanborough, “Understanding and Overcoming Fear of the Unknown“, 2020/7
(2) Mike Veny, “Are Anxiety and Excitement the Same?“, 2018/10
(3) Joel Garfinkle, “How to thrive as a leader facing uncertainty, ambiguity and change”, 2020/5
(4) Aytekin Tank, “How to learn to embrace your anxiety (and turn it into excitement)“, 2019/9 

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「Uncertainty：不確実さ」とは

VUCA（ブーカ）の時代と言われて久しくなりました。VUCAとは、Volatility：不安定さ、Uncertainty：不確実さ、Complexity：複雑さ、Ambiguity：曖昧さの頭文字を取った言葉です。
組織も個人も変化に適応していかなければなりませんが、一方で変化に心や体が付いて行かず、なかなか一歩が踏み出せないのも事実です。

その抵抗の原因となるのが、VUCAの4つの要素の１つでもある「Uncertainty：不確実さ」です。

「Uncertainty：不確実さ」とは「情報が不完全な状態または情報を知らない状態」を言います。
VUCAの別の要素である「Ambiguity：曖昧さ」と似ていますが、「Uncertainty：不確実さ」が、情報がない又は知らない、定かでない状態であるのに対して、「Ambiguity：曖昧さ」は、情報はあるが、その意味が不明、不明確である状況です（Wikipedia「VUCA」より）。曖昧さには「情報の意味が良く分からない」に加えて、「情報の意味が幾通りにも解釈できてしまう」も含まれるでしょう。

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人は「Uncertainty：不確実さ」を嫌う

人は「Uncertainty：不確実さ」を嫌います。
例えば、大切なお客さんとの打合せに電車やタクシーで向かっている場面を想像してみて下さい。
電車で向かっている途中、突然電車がストップ、「原因を確認しておりますので暫くお待ちください」のアナウンスが。。。

タクシーのケースでは、事故か工事か分からないが、想定外の渋滞に巻き込まれ全然車が動かない。。。
「う～ん、着くのギリギリになっちゃうかもな。。」
５分経っても状況は変わらず。「やばい、ちょっと遅れるかも。。」
更に５分経っても状況は変わらず。「どうなってんだよ、このままだと全然間に合わない。早く動け～！」
焦りますね。心配、ドキドキ、イライラが募ります。

では、このようなケースはどうでしょうか？

同じようにお客さんとの打合せに車で向かっている途中、「この先渋滞発生中。通過まで１時間」の電光掲示板の表示が。もう100%打合に間に合いません。
「何～！」と思いつつも、「はー、これはもうどうしようもない、まず謝りの電話入れるか」。意外に、先ほどの５分遅れそうなケースより落ち着いて対応できたりします。

最初のケースでは、約束した時間に着くか着かないか「Uncertainty：不確実さ」があり、心配、ドキドキ、イライラが募るのですが、後のケースは打合せに遅れることがもはや確実になり、不確実さがなくなったので、むしろ冷静に対応できるのです。

別の例を挙げましょう。

初めて行く国に個人旅行で出掛ける場合、さまざまな「Uncertainty：不確実さ」に遭遇します。降り立った先の空港で現地通貨に両替できるのか、空港に変な奴はいないか、空港から街中へのバスのチケットはどこでどうやって買えばいいのか、バスを降りる時は社内に停車ボタンがあるのかそれとも運転手にその旨を告げるのか、バスを降りた後タクシーは捕まるのか、タクシーは安全か、ぼったくられないか、分からないこと（Uncertainty）だらけで不安でいっぱいです。

しかし、一度この作業を経験して移動方法が分かると、２回目以降はこの点では全く不安なく空港から街中まで移動できるようになります。「Uncertainty：不確実さ」がなくなるからです。

さらに別の例として、現在（2021年2月）第3波の最中にあるコロナウイルスを挙げましょう。

今後コロナウイルスがどうなるのか、ワクチンはいつ接種できるのか、仕事や生活に今後更にどの位影響するのか分かりません。コロナウイルスは世界中に長く大きな「Uncertainty：不確実さ」をもたらし、世界中の人を不安に陥れています。

これが例えば、「コロナ第４波が2021年４月、更に第５波が６月に来て、それぞれ３週間の緊急事態宣言で抑え込みができた後、希望者へのワクチン接種は2021年10月に概ね完了し、11月１日に政府がコロナの収束宣言をします（例えばです。予言しているわけではありませんので。。）」と先に分かっていれば、依然として大変ではあるものの、人々の心配や不安は大きく低減します。

事前に先の状況が分かるので、「まじか！第５波まであるのか！でもまだ時間があるからどう対応するか考えておくか」とか「コロナが終わった後の11月の連休に旅行の計画でもして今は頑張ろう。旅行では羽を伸ばすぞ！」と準備できます。

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未知への恐怖 Fear of the unknown

不確定さ、未知への恐れは、私たち人間に組み込まれている防御システムであり、人間のごく自然な反応です。
英語では「Fear of the unknown」と言いますが、知らないということは、心理学上も、恐れや不安を引き起こす要因になります（Wikipedia「fear」より）。

さらに不安は、落ち着きのなさ、緊張感、不快感、心拍数の増加、異常呼吸、発汗、震え、胃腸の問題、睡眠や集中力の低下を引き起こす要因となり、更なる不安障害として、社交不安障害、パニック障害、ストレス障害、アルコール使用障害、摂食障害、強迫性障害等につながることもあります⁽¹⁾⁽²⁾。

「Uncertainty：不確実さ」は、私たちにさまざまな問題や障害をもたらし得る強力なパワーを持っています。
※ 上記の不安障害等の対応に関しては、メンタルヘルスや心理療法等のカウンセラーの支援が必要になります。チェンジマネジメントは精神的な障害がない場合を扱います。

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「Uncertainty：不確実さ」への対処法

では、この「Uncertainty：不確実さ」にどう対応すれば良いのでしょうか？
２つ方法を紹介します。

１．出来るだけ未知である状態、不確実な状態を避けること

組織における「Uncertainty：不確実さ」 には、外的要因、組織要因、個人要因の３つの不確実要因があります⁽³⁾。
コロナウイルスのような外的要因の不確実さを低減するのは難しいですが、組織要因であれば、出来るだけ組織内で情報を共有する、情報が行き届かない状況を避けるなどで、不確実さ、会社の場合は従業員たちが知らないという状況を低減することができます。

逆に情報を共有せず「Uncertainty：不確実さ」を放置、蔓延させると、従業員の士気や意欲、エンゲージメントの低下に繋がります。

会社の改革の取り組みに従業員が消極的であったり積極的でない理由の１つとして「取り組みの目的や内容がそもそもよく知らされていないから」という場合があります。実は、きちんと情報を共有するだけで、従業員の自律性、積極的な行動が促されることもあります。情報を得たことでそれを自分の中で消化して考えることができるからです。情報がなければできません。

また情報が共有されていないという意味での「Uncertainty：不確実さ」以外に、取り組みの目的やプロセスがそもそも明確でない、または決まっていないという意味での不確実さ、先が見通せないという意味での不確実さもあります。
以前紹介した働き方改革での失敗のように、何のために取り組みを行うのか目的が明確でなければ従業員はついてこれません。

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２．未知に対して「恐れ」ではなく「興奮・楽しさ」を持って対応できるようにすること

「未知への恐れ」を感じるのは、人間の自然な反応であると先に説明しましたが、ある人たちは、恐れを興奮に変えること、同じ状況下でも、恐れではなく興奮を持って対応することができます。実は恐れと興奮というのは、表裏一体の感情です^(6)(7)(8)(9)。

例えば、先に紹介した、初めて行く国に個人旅行で出掛ける場合の、現地での分からない状況（Uncertainty）に対する不安ですが、ある人たちにとっては、その分からないことを経験するのが楽しみであり、未知との遭遇が興奮をもたらすのです。

何か国も１人旅で巡っているバックパッカーのように、個々の国の入国後の手順は分からなくても、経験上「Uncertainty：不確実さ」にどう対応すればよいかを知っているような人たちです。

未知に対して、恐れではなく興奮で対峙できることはスキルです。つまり習得できる能力です。
何度も未知のものに接し、それを既知に置き換える作業を繰り返して、未知に対応する場を積み上げていきます。最初は勇気と努力が要りますが、誰もが手に入れることのできるスキルです。

学習と経験を重ねて未知への対応力をつけ、自信を持って未知の領域に足を踏み入れることができるのです。
学習と経験で得た自信によって、例え困難な状況でも、未知のことにどのように対応するべきかを知り、行動できるようになります。

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リーダーとして

これはビジネスでも同じです。たとえ小さくても未知の領域に足を踏み入れる学習と経験を重ねない限り、いつまでも未知への恐怖から抜け出せません。

ビジネスリーダーとしての選択肢は２つです。

• 勇気を持って１歩１歩未知の領域に足を踏み入れるリーダーとなるか？
• 未知のものから可能な限り目を避け、組織と外部環境の間に壁を築くことに躍起となり、「何も今までと変っていない」と幻想の「Certainty：確実さ」にしがみ付き、従来通りやってきた仕事をただただ盲目的に続けるリーダーとなるか？

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次回、変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その２で、不確実さへの対応を更に紹介していきます。今回は、アメリカの作家 John A Shedd (1859 – 1928)の言葉を引用し、ひとまず失礼します。

船は港にあれば安全だが、船はそのために作られるのではない ～ ジョン・A・シェド
A ship in harbor is safe, but that is not what ships are built for. ～ John A Shedd

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参考文献
(1) University of Illinois at Chicago, “Fear of the unknown common to many anxiety disorders“, 2016/11
(2) Rebecca Joy Stanborough, “Understanding and Overcoming Fear of the Unknown“, 2020/7
(3) Anthony F. Buono and James. S. Bowditch, “The Human Side of Mergers and Acquisitions: Managing Collisions Between People, Cultures, and Organizations”, 2003/3
(4) Prashant Bordia, Elizabeth Hobman, Elizabeth Jones, Cindy Gallois and Victor J. Callan, “Uncertainty during Organizational Change: Types, Consequences, and Management Strategies”, Journal of Business and Psychology, 2004/6, pp. 507-532
(5) Jones, L., Watson, B., Hobman, E., Bordia, P., Gallois, C., & Callan, V. J., “Employee perceptions of organizational change: Impact of hierarchical level.”, 2008/6, Leadership & Organization Development Journal, 29(4), 294–316
(6) Aytekin Tank, “How to learn to embrace your anxiety (and turn it into excitement)“, 2019/9
(7) Helaina Hovitz, “Some Simple Ways to Turn Anxiety into Excitement“, 2021/1
(8) Mike Veny, “Are Anxiety and Excitement the Same?“, 2018/10
(9) Agnesia Agrella, ”Embrace the unknown: Is it possible to turn fear into excitement during lockdown?”, 2020/5

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はじめに

今回は前回の続きです。

前回、DX（デジタル・トランスフォーメーション）などシステム導入のプロジェクトの失敗の多くが、下図の【１、２、３】のような計画や管理にエネルギー（予算、労力、時間）を注力して、【４、５】の要素にほとんど費やしていない事が原因であると説明しました。

システム開発のみを請け負う会社にとっては技術的側面である【１、２、３】のスコープだけで十分な場合もありますが、システムを発注・導入する側の会社にとっては、それでは不十分です。

システムを導入することで本来達成したい目的が成し遂げられているかという視点が抜け落ちているからです。
【４、５】の視点が抜け落ちているため失敗しているプロジェクトは、システム導入の例に限らず、業種や取り組みの種類を問わず多く存在します。

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バズワードだらけの中期経営計画、成長戦略

会社のより大きな中長期経営計画や、成長戦略、新規事業戦略でも同じことが当てはまります。中長期経営計画は、企業が中長期的な経営ビジョンを実現するために、3～5年後の達成すべき目標、その間に行うべき事を計画したものです。

日本の多くの会社の中長期計画では下記の様な項目が掲げられます。

• 売上、利益、ROAやROEといった経営の財務指標上の数値目標
• 外部環境、内部環境、リスク分析、業界におけるポジショニング、注力する領域、収益モデル
• 社内の部署・分野ごとの目標、方針、戦略

中長期計画には「競争力強化」「組織横断の構造改革」「事業間のシナジー」といった言葉がうたわれ、その時代のバズワード（流行り言葉）が並びます。

ここ数年では「働き方改革」「SDGs（持続可能な開発目標）」「AI/IoTの活用」「DX（デジタルトランスフォーメーション）」というような言葉で、それらに真剣に取り組むつもりはないが、他の会社と同じように計画の中に散りばめておいて体裁を整えそれらしく見せたり、ちょっとカッコよく見せたります。

または、その達成のために新しいことを始めるのではなく、それらを既存の取り組みに紐づけて「社会的責任を果たしている風に見せる」ことも多くの会社で行われます。

このような時代の旬のバスワードが中長期計画に並んでいるような会社は、３年後の次期中長期計画には、今とは異なるその時代の流行りのバスワードが並んでいるかもしれません。そのような会社は先行きが心配です。

逆に、成長する会社の中長期計画はバズワードが含まれていてもそれが単なる言葉の羅列ではなく、自分たちの言葉で表現され具体的な行動への落とし込みが読み取れます。

残念な会社の中長期計画に関して更に言うと、部署毎に作成した目標を繋ぎ合わせて、全体計画として体裁を整えることもあります。つまり、下の階層で作ったものをまとめて上位の計画にするという方法です。中長期計画が本来ビジョン・ミッション達成のツール、つまり上位の目標を達成するための計画であることを考えると本末転倒です。

そして、多大な労力を掛けたものの「計画のための計画」「発表のための計画」に過ぎず、絵に描いた餅に終わる、自己評価も全体的には及第点という甘い自己評価で、厳しく振り返って本質的な原因を追究することなく終了。。。ということもよく起きます。

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技術的側面のみで、人的側面が語られない

加えて、多くの中長期計画には、先に紹介したシステム導入の事例と同じ欠落があります。技術的側面がほとんどで、人的側面にほとんど目が向けられません。

以前紹介したように、予定調和型、高度成長型の時代は既に過ぎ去り、既存のマーケットの多くは飽和状態となり成長の余地はなくなりました（市場の飽和：Market Saturation）。
残念ながら今までと同じようなやり方を繰り返すだけで業績を伸ばせる時代ではなくなりました。

正解はだれも知らない、やってみなければ分からない、やりながら模索していかなければならない、VUCA（ブーカ：Volatility：不安定さ、Uncertainty：不確実さ、Complexity：複雑さ、Ambiguity：曖昧さの頭文字を取った言葉）の時代に既に突入しています。

従来型の縦型・ピラミッド型の組織と、それに順じた承認プロセスのままでは、この時代に成長を続ける事はできず、思考と行動の変化、組織と企業文化の改革が必要になります。

しかし、多くの中長期計画・経営計画には、経営の数値目標があり、技術的側面・ハード面での戦略はあるのに、人的側面・ソフト面での取り組み、目標とする組織・文化・行動への言及、どういう企業文化をどうやって作っていくのか、行動を変えて行くのかが具体的に示されていません。

人的側面で掲げているのは「働き方改革を実行する」とか「人事制度改革を行う」、「活力ある組織を目指す」とあまりに一般的な記載があるのみで、このような中長期計画は「具体的にはあまり考えていません」と言っているに等しいです。

「社員研修や教育を行う」と人材育成を掲げる会社も多いです。もちろん研修や教育は必要ですが、目標や目指すべき企業の形や文化との明確な結びつきがなく、バラバラに単発的、散発的に行われているケースが多いのが実情です。

先の読めない時代に成長する会社は、明確で強い意志が感じられるビジョン、ミッション、企業理念の下、強力で分かりやすい「行動指針」が存在し、会社が社員に期待する行動が明確で、外部者が見ても素晴らしい企業文化の一端が垣間見られます。残念な会社も、残念な会社なりの企業文化を垣間見る事はできますが（笑）。

残念な会社では、会社が社員に期待する行動が明確でありません。行動指針が存在しても、それは建前に過ぎず、社員が真に受けてその通りに行動する事を実は期待していません。建前では社員に「こうあってほしい」と表明するが、実際はそう望んでいない。何か問題が起きた際は「だからお前たちはダメなんだ！」と社員に押し付けます。

このような会社では、社員は委縮してしまい、安心して本音を語ることができなくなります。現状から外れた余計なことは言わない、やらない、行動しないという選択をします。社員が「余計な事は言わない、やらない」ままで、事業目標を達成し、これからの時代を勝ち抜いていく事はできません。

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導く力（Guide）と推進する力（Drive）

従来の中長期計画は、下図の上側のライン（導く力：Guide）のように、技術的視点で経営計画・事業戦略を作成、それをベースに各部署、分野で個別の施策を計画し実行する流れです。何度も繰り返しますが、高度成長期・大量生産消費時代では、大きな組織改革を伴わなくても、上側の矢印に沿って組織・社員を導いて目標が達成できました。

しかし、これからは、下側の矢印に沿ったプロセス（推進する力：Drive）が必要です。事業戦略を達成するためには、その目標を達成するにふさわしい企業文化を持つ組織に変わっていかなければなりません。

企業文化は、企業にとってなにが重要でなにが重要でないかの価値観から形成され、その組織の習慣を形成します。適切な企業文化では、個人に期待される行動、期待されない行動が明確になり、社員は心理的に安心して行動に移すことができます。

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さいごに

あなたの会社の今の企業文化はどのようなものでしょうか？
どのような行動指針でしょうか？
社員一人一人は実際にどのような行動を取っている、または取っていないでしょうか？

あなたの会社が立てた中長期計画・経営計画を達成するに必要とされる組織・組織文化とはどのようなものでしょうか？
更にはあなたの会社のビジョン・ミッションを達成するに必要な組織・企業文化とはどのようなものでしょうか？
もし目標が達成されるならば、その時どのような企業文化が形成されているでしょうか？
その時、社員一人一人はどのように考え、どのような行動をとっているでしょうか？

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前回の投稿では「予測型プロジェクトサイクル、ウォーターフォール、昭和」型の経営から「アジャイル」型の経営への移行が必要であると書きました。
しかし一方で、予測型ビジネス環境で事業手法・組織・人事・管理スタイルが何十年も体と頭にしみ込んだ人間に「ウォーターフォール型マネジメントからアジャイル型へ移行しよう」、「昭和型経営から脱却しよう」、言うは易く行うは難きです。
これには、意識の変革、「心」の変革が必要になります。

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プロジェクトマネジメントは主にプロジェクトの技術的側面を扱います。
一方で、目に見えない人的側面の比重が大きい改革・プロジェクトにはチェンジマネジメントが必要になってきます。
チェンジマネジメントは人の気持ちの改革面を取り扱います。
細かい所の整合は無視して大まかな関係を図にすると下図のような枠組みになります。

チェンジマネジメントは日本でほとんど普及していませんが、欧米ではプロジェクトの種類や規模によって、プロジェクトマネージャーと別にチェンジマネージャーという人的側面の改革を専属で扱う担当者がいるプロジェクトもあります。
従来型のやる事が決まっている予測型のプロジェクトでは、チェンジマネジメントはほとんど必要ないでしょう。
ただし、これからのVUCA時代に増えてくるアジャイル型のプロジェクトでは、専属かどうかは別問題としても、プロジェクトマネジメントと合わせてチェンジマネジメントの要素が必要になってきます。経営改革・組織改革でも間違いなくチェンジマネジメントの考え方、進め方が必要になってきます。

人的側面の変化は容易ではありません。しかし、不可能ではありません。チェンジマネジメントはその改革の可能性を大きく高めます。
チェンジマネジメントは「協働しよう」とか「価値を共有しよう」とか「満足度をあげよう」といった曖昧なスローガンではなく、分かったようで結局よく分からない方法論でも、難しい理論でもありません。より具体的で体系立てられた手法です。

どうやって改革を進めるのか、組織・プロジェクトに人的変化をもたらすのか、チェンジマネジメントについては今後色々紹介していきたいと思います。

何年も。。どころか十何年も言われて続けている事ですが、今日のビジネス環境は、テクノロジーの加速度的な進化と情報のデジタル化・グローバル化で目まぐるしく変化しています。

多くの会社の経営層は、今変革を実行する事がいかに重要であるかは理解しています。しかし、実際にそれを形にし実行、変革まで落とせている会社はそれほど多くありません。

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システム開発・ソフトウェア開発でよく利用される開発手法に「ウォーターフォール・モデル」と「アジャイル・モデル」があります。
ウォーターフォールモデルは、従来からあるスタンダードな開発モデルで、以下のような工程で行われます。

上図のように工程を作業（フェーズ）毎に分割し、これまた従来からあるガントチャート等で進捗を管理します。前工程が完了しないと次工程に進めない、ウォーターフォール（滝）の流れのように進めていく開発モデルです。
「ウォーターフォール・モデル」はプロジェクトマネジメントの分野では「予測型プロジェクトライフサイクル」にあたります。予測型ライフサイクルは、開始前にやるべき事とその順序が明確になっており、あらかじめ計画した通りにやる事で成果を上げるプロジェクトに最適です。
プロジェクトのスコープ、スケジュール、コストはライフサイクルの初期段階で決定され、実施段階でのスコープの変更は限定的かつ慎重に管理されます。

一方アジャイル・モデルは、その対局として引用される事が多い開発モデルです。
アジャイル(Agile)とは「俊敏な」とか「素早い」という意味ですが、アジャイル型開発は、仕様の変更が当然起きるという前提で、初めから詳細に設定せず、おおまかな仕様で開始します。
下図のように、小単位かつ短期間でウォーターフォール・モデルのような一連の作業を回し、そこで得た新たな発見を次の反復のインプットにして改良・改善を繰り返していく手法です。

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これらを経営に当てはめると、ウォーターフォール型マネジメントは、不確定要素が少なく手順が明確な経営のスタイルに向いています。
例えば、レガシー産業（成熟産業）では、既にビジネスモデルが確立されており、決められた手順通りに間違いなく作業を行う事、その作業をいかに合理的に行うかが求められてきました。
昭和の高度経済成長期の多くの企業も同様で、繰り返し作業をひたすら繰り返す均質な社員がマニュアル通り決まった手順で働く事で売上利益を積み上げる事ができました。
高度経済成長期は基本的に需要が拡大しますから、残業し労働時間を増やし供給が需要を満たすほど、売上利益も増えるモデルでした。
経営においてウォーターフォール型マネジメントは大量生産型、昭和型経営スタイルであるとも言えます。

今は残念ながら目まぐるしく変動する社会でビジネスの不確実性と複雑性が増しており、また飽和社会、人口漸減の一方で競争は激化し、多くの産業で供給が需要を上回っている状態です。
消費行動も昭和とは大きく変わってきています。レガシー産業のみならず多くの産業で「同じことをきちんと繰り返し行いお客様に提供する」だけでは企業は経営が成り立たない、会社が存続出来ない事は周知の通りです。

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今、会社経営でもアジャイル型の思考が必要となってきています。新たなイノベーションが必要とされるスタートアップ型の思考です。スタートアップビジネスでは、ビジネスモデルが確立されておらず、将来を予見することも困難なため、従来のように予定調和型の経営や事業の進め方はできません。
アジャイル型は、仮説を立てて、小さくお金をかけずにやってみて、その結果から、その方向で更に進めるのか軌道修正するのか、実験と検証を繰り返すモデルです。

イノベーション・創造性が必然となる令和時代の経営環境下ではアジャイル型マネジメントが必要です。ウォーターフォール型のマネジメントだけでは企業は成長できません。

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平成時代にはグローバル化やデジタル化等、既にその事業環境の変化は明らかになっていました。
しかし、バブル崩壊と失われた20年（未だ変われない昭和型企業にとってはもう30年でしょう）という言葉が示すように、多くの企業はその変化に付いて行くことができないばかりか押し寄せる大きな変化に気づいてさえいなかった企業もありました。
日本企業でその変化に付いて行けたのはごく一部で、総じて日本経済全体が停滞した時代でした。

30年間の平成を跨いで令和の時代になっても「昭和型経営スタイル」を続ける会社は残念ながら多く存在します。
しかし、令和時代は、平成で取り残された会社もいよいよ変わらないと存続が脅かされる時代です。

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プロジェクトライフサイクルと、システム開発モデル、経営の時代背景をまとめると、下図のような相関になります。

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昭和型経営の会社は、経営層が未だに昭和の高度経済成長期の成功体験と経営スタイルを引きずっていて、事業モデル・経営モデルの根本を変えないといけないという事自体を理解していません。
または危機感はぼんやり感じているものの、従来の予定調和型ビジネスベースで構築され定着した重層組織で、従来の目標管理・人事システムで「求められる事をきっちりやる」事で認められてきて、正解を誰も知らない課題に対してどう対処したらいいのかが分からない。
改革に必要な手法とリーダーシップを持ち合わせていないのです。

ベンチャー系企業、IT系企業でアジャイル型の経営ができている会社が比較的多いのは、ある意味必然とも言え、業務自体をアジャイル型で進める事が他産業より早く行われ、何十年の長きに渡って築かれ、がちがちに固まり変える事が難しくなった組織・企業文化がないからです。

一方でレガシー企業においては、既存業務はウォーターフォール型で、そもそもアジャイル型で進める様な業務自体が社内に存在しませんでした。
アジャイル型で進めるべき新規事業も従来のウォーターフォール型で進めてしまって結局成果が出ない。

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アジャイル型経営への移行が難しいのは、イノベーションの必要性の認知とそれをやるんだという強い意思があるトップの下でないと決して実現しない点です。
ウォーターフォール型からイノベーション型マネジメントへの変換は、企業文化の改革なくしてはなし得ず、トップの意識が変わらないと変わり得ないのです。
その意識のないトップがいくら「新規事業やれ、イノベーションやれ」と号令をかけても、「コンサルを使って進めてもらえ」と第三者に投げても、はたまたボトムアップで変革を試みても、トップの意識と行動が変わらないままだと自らが気が付く事さえなく自らその芽を潰してしまう結果になるのです。

しかし、予測型ビジネス下の事業手法・組織・人事・管理スタイルが何十年も体と頭にしみ込んだ人間に「ウォーターフォール型マネジメントからアジャイル型へ移行しよう」、「昭和型経営から脱却しよう」、言うは易く行うは難きです。

では何が必要なのかを次回紹介します。