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はじめに

このサイトでも紹介している通り、私は時々古い本を読みます。
なぜなら、そうすることで、昔も今も変わらない人間の振る舞いや考え方、組織や社会に普遍的に存在する問題を知ることがあるからです。

活字離れと言われて久しいですが、それでもなお、多くの書籍が毎日のように出版されています。その中には、内容がとても表面的で、読むに値しないものも少なくありません。しかし、不思議なことに、そのような本の方が売れることもあります。

私はいわゆる「ハウツー本」はほとんど読みません。物事の本質を突き、原理を追求し、それを明らかにするような本をよく読みます。物事の原理を知れば「ハウツー本」を読む必要はありません。どうすればよいかは、おのずと明らかになるからです。

古い本の中にも、これは本当に何十年、何百年も前に書かれたものだろうかとびっくりするほど今の時代にそっくり当てはまるものがあります。

そこに書かれているのは原理です。変わらない人間の本質です。

そして、あまりにも変わらない私たちの姿を知り、私たちが直面しているさまざまな課題は昔からずっとあるもので、今に至るまで解決されないまま引きずっていることを知ります。結局、問題は永遠に解決されないのではないかと思ってしまうほどです。

私にできることは、問題解決に１ミリでもいいから貢献することであり、状況の悪化を防ぐことに１ミリでもいいから貢献することです。微力でも何からのよい影響を社会に与えることができればと思って書き続けています。

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Up the organization

今日紹介するロバート・タウンゼント（Robert Townsend, 1920 – 1998）は、アメリカのビジネスエグゼクティブで作家です。

ピーター・ドラッカーがマネジメントの生みの親であるのならば、ロバート・タウンゼントはリーダーシップの生みの親と言われることがあります。タウンゼントは近代型企業において、初めての真のリーダーシップを持つリーダーとも言えます。

彼は、明確なビジョンを持ち、インテグリティがあり、勇気がありました。行動には一貫性があり、従業員を信じ、動機付け、権限を移譲して力を与え、「すべての決断はできるだけ組織の下層で行われるべき」と、従業員自体にリーダーシップを植え付けました。

彼は、常に「私たち（we）」という言葉を使い、従業員と対等な立場を保ちました。決して、部下の手柄を横取りしたり、誰かにへつらったりもしません。専用の飛行機も駐車場もゴルフクラブのメンバーシップも持ちませんでした。

1960年代初頭のロバート・タウンゼントのリーダーシップは、企業再生とブランディングの傑作と評されます。
彼が1962年にレンタカー会社のエイビス（Avis）のCEOに就任した当時、会社は深刻な赤字に陥り、シェア第１位のハーツ（Hertz）に大きく後れを取っていました。
ハーツのシェアは圧倒的で、エイビスの市場シェアはわずか11%、13年間も黒字を出せず、経営難に陥っていました。

タウンゼントのリーダーシップと優れたマーケティングによって、エイビスは尊敬を集める成長企業へと変貌を遂げます。業績を回復すると共に、職場をワクワク、生き生きする場所へと変えます。彼は従業員を取り替えたわけではありません。死んでいた従業員を生き返らせたのです。

そして、その後、彼がリーダーシップについて書いた著書『Up the Organization（邦訳）組織を成長させる』は、1970年の出版後、ニューヨークタイムズのベストセラーリストに28週間ランクインしました。

歯に衣を着せぬ文章で、企業の経営者と官僚主義を鋭く批判しているのが痛快です。
この本は今から55年も前に出版された本です。しかし、タウンゼントは、今の時代にそのまま当てはまるような指摘をいくつもしています。今回はそれらをいくつかピックアップして紹介しましょう。

なお、本書『Up the Organization』の日本語版は出版されていないようです。

Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits [ Robert C. Townsend ]

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トップマネジメントこそが組織の最大の問題

タウンゼントは、ほとんどの企業で、経営トップは解決策ではなく、むしろトップマネジメントこそが最大かつ根本的な問題だと述べています。

タウンゼントは、次のように書いています。

経営者たちはリーダーシップを発揮するどころか、まじめに仕事をしようとしている下の人たちの邪魔をしている。

ほとんどのトップマネジメントは、偉そうに振る舞って、スピーチをしたり、メモや資料を承認したり、会議を開いたり、自分のミスを隠したりすることに多くの時間を費やしている。

肩書きやステータスに執着し、その行動の大半は能力や勇気ではなく、エゴと不安に突き動かされている。

彼らは、不都合な事実から自分の身を守ることを主な仕事としていて、他の職員から自分の行動を見えなくするために、遮断されたコーナーオフィスに座っている。そして、最前線の現場で何が起きているのかまったく分かっていない。

自分が社内で最も賢いと思い込んでいる。同類の友達のことは知っているが、会社で何が起きているかは知らない。中間層や最下層にいる人たちが、実情についてはるかに多くのことを知っている。

彼は、トップマネジメントが存在する意義は、社員が仕事をしやすくすることだと主張しますが、実際は、多くの経営者がその逆のことを行っています。

彼のアドバイスは「トップマネジメントの立場にあるなら、第一の仕事は、他の全員が自分の仕事をできるようにすること。第二の仕事は、彼らの邪魔をしないこと」です。
組織のピラミッドをひっくり返して、トップマネジメントは最下層で従業員に奉仕すべきであり、その逆ではありません。

タウンゼントが指摘する、ほとんどの企業における経営トップの問題点は、次のようにまとめられます。

行き過ぎた官僚主義とエゴ

タウンゼントによると、ほとんどの経営トップは、顧客へのサービスや改革に興味はなく、自らの地位、特典、イメージの維持に気を取られています。彼らは既得権益を守るために複雑な階層構造と非効率な組織を維持して、意思決定を意図的に遅らせます。

恐怖と同調

タウンゼントは、多くの経営幹部がリスクを負うことや、真実を話すことを恐れていると主張します。これは「イエスマン」文化を生み出し、誠実さと革新性は軽視されます。

従業員への信頼の欠如

タウンゼントは、多くの経営者は、従業員を信頼しておらず、必要な権限を与えていないと批判しています。彼らは、従業員に厳格な規則や管理を課して身動きが取れなくして、自発性と創造性を阻害します。

成果よりも体裁重視

多くの経営幹部は、真の問題を解決するのではなく、報告書、会議、イメージ管理に時間を費やしています。彼らはそのような活動と事業上の成果を混同しています。

模範を示さない

タウンゼントは、リーダーシップとは高い基準を設定し、それに従って自ら行動することだと強調しています。しかし、多くの経営幹部チームに欠けています。経営者たちはしばしば、自分自身が満たしていない基準や自分自身が守るつもりもないルールを従業員に押し付けます。

つまり、タウンゼントによれば、ほとんどの企業が「逆さま」であり、顧客や従業員のためではなく、経営陣の都合と快適さのために会社が運営されるようにしています。彼の解決策は「組織を根本から変える」こと、つまり最前線に近い人々にできるだけ権限を与え、不必要な官僚主義を排除することです。

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We Try Harder（私たちはもっと努力する）

タウンゼントの具体的な功績として、エイビス社の業績回復に大きく貢献した有名な「We Try Harder（私たちはもっと努力する）」キャンペーンがあります。

タウンゼントがエイビスのCEOに任命され、会社を立て直すよう命じられた後、最初に取り組んだことの１つはマーケティングでした。

広告代理店ドイル・デーン・バーンバック（現在のDDB Worldwide）のビル・バーンバックに電話をかけ「１ドルの投資で５ドルの効果を上げるにはどうすればいいか？」と問いかけます。

バーンバックは、90日かけてエイビスの社員と話すなどして、組織と人を把握した後、戦略と創造性が一体となった広告を提案します。

「エイビスはレンタカー業界で２位に過ぎない。だから、私たちはもっと頑張る」
「Avis is only No.2 in rent a cars. So we try harder」

そのメッセージは、とてもシンプルながら、誠実かつ力強く、そしてまさに会社がやらなければならないことを文面に落とし込んだものでした。顧客を獲得するためには、エイビスはすべての面でハーツより優れる必要があり、そのことに全員が全力で努力する必要がありました。業界で「２番目」であること、「もっと頑張ること」を全員が認め、それを顧客に約束したのです。

その時の実際の広告には次のようなものが含まれます。

「We Try Harder」広告, adapted from “Point of View – Iconic Ads: Avis – We Try Harder by Vejay Anand” ⁽¹⁾

タウンゼントがCEOに就任してから会社は大きく成長し、４年後の1966年にはエイビスのシェアは11%から35%に拡大します。

なお、この広告戦略を生み出すにあたって、タウンゼントは社内のマーケティング部署には一切口を挟ませませんでした。一流の広告代理店を使っているので、他の人たちが口を出すべきではないと考えたからです。

タウンゼントでは他の取り組みでも、この考え方を貫いています。
最良のエージェントを見つけたら彼らに任せるのです。
せっかく一流の人たちを外注先として利用しているのに、彼らより優秀ではない社内の担当部署が口をはさむことで、すばらしいアイデアが、平凡なものに成り下がってしまうからです。
ほとんどのクライアントは、一流の仕事人の成果に対して、スキルのない法務や営業や副社長が次々と口を出していき、残骸すらほとんど見分けられない無残なものに変えてしまうのです。

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会長の役割

少し前になりますが、某タレントの事件をきっかけに、フジテレビの元社長であり元会長である日枝久氏が話題になりました。日枝氏は、87歳になるまでの41年間、取締役の座に座り続け、会社に強く長い影響を及ぼしました。

実は、フジテレビのみならず、日本には80歳を超えた会長が鎮座する大企業が数多くあります。中には90歳を超えている会長も存在します。企業によっては、社長よりも実際上の影響力を持っていることも少なくありません。

そして、経営にいつまでも余計な口を挟んでくるのですが、多くの場合、的が外れている上に、来る必要もないのに毎日会社に来て不必要に振り回し、貴重な従業員の時間を膨大に無駄にしています。
彼らは「従業員は自分のために時間を使うもの」だと信じきっています。従業員の時間効率など頭の隅にもありません。

私は、彼らは日本のビジネス界全体に有益というよりは有害だと考えていて（いわゆる老害ですね）、経営者や会長職に年齢制限をつけるなどして規制すべきだと強く思っていますが、タウンゼントも同様の指摘をしています。

私は今までビジネス本をいろいろ読んできましたが、会長の役割について述べた本は記憶にありません。「ほほう！」と思いましたので、紹介しましょう。

タウンゼントによれば、ほとんどの企業はやり方を間違えて、会長という役職を引退した社長に与えています。
本来は、誰かが「引退を機にずっと憧れていたスキューバダイビングのレッスンを受け始めては如何ですか」と提案すべきですが、誰にもその勇気がありません。

会長という役職は、使い方によって、本来はとても役立つものです。

リーダーシップのある社長は目標を明確に捉え、予算を編成し、どのように、どこで目標を達成したいのか、しっかりとしたビジョンがあります。しかし、よくある大きな問題は、社長と面会したいという訪問や電話が絶えず、多くの貴重な時間が割かれてしまうことです。

会長職は、そのような時に機能します。つまり、会長が社長に代わって、面会者と面談するのです。面倒な電話や昼食、夕食、その他会合への参加を引き受けることで、社長を社交上の義務から解放し、仕事に専念できるようにするのです。

鍵となるのは肩書きです。会長という肩書には、その他の肩書にはない特別な重みや効果があります。もし、秘書が社長の代わりに面談すれば、相手は気を悪くするでしょう。しかし、会長に対応されて気を悪くする訪問者はいません。

また、ビジネスの場面では、顧客から苦情を受けるような場面で会長職が機能します。
苦情を訴える人は、誰かに話を聞いてもらい、共感してもらい、謝罪してもらい、そして、問題を正してもらいたいと思っています。そして、苦情が上層部で処理されればされるほど、彼らの怒りは早く鎮まります。

しかし、一般的に会社はこれらの苦情を末端の「カスタマーサービス部門」や「苦情相談室」で処理させます。これでは怒りが収まりません。もし「会長が対応します」と言えば、相手は子羊のようにおとなしくなるでしょう。

つまり、会長は、その大きな肩書を利用して、社長や会社をサポートすることに注力すべきなのです。
多くの会社のピラミッドは、この点でも間違っているのです。

また、タウンゼントは「人は引き際を定めなければならない」とも言います。

タウンゼントが見てきた中で最も見事な引退は、レンタカー業界の創設者であり、ライバル会社ハーツ社の社長であったウォルター・L・ジェイコブス（Walter L. Jacobs, 1986 – 1985）でした。

ウォルターは５年間、引退するつもりだと皆に言い続けていました。権限と責任を若い世代に引き継ぎ、引退後の生活の基盤を構築しました。そうしなければ、自分が組織にとって、いずれ面倒な厄介者になってしまうことを理解していたからです。
ウォルターが引退した時、彼自身も他の誰もショックを受けることはなく、引退後、会社はさらに成功し、業績を更新していきました。

タウンゼントも、どんなCEOであっても５、６年以上その座に留まってはいけないと言います。

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Y理論

タウンゼントは、アメリカの心理学者 ダグラス・マグレガー（Douglas McGregor, 1906 – 1964） が1960年に著書『The Human Side of Enterprise（企業の人間的側面）』で提唱したマネジメントのY理論を強く信じていました。

マグレガーは、当時の組織論で支配的だった「人は怠ける傾向がある」という前提に疑問を持ち、人間観を２つの相反するモデルであるX理論とY理論に整理しました。

表：マグレガーのX理論とY理論

タウンゼントは、Y理論の信奉者として、常々、「従業員を管理することはできない」と言います。また「リーダーが彼らを動機づけるわけではない」とも言います。リーダーは、従業員が自らやる気を起こす環境を作るだけです。

このマグレガーのXY理論は、マネジメントの入門書を読めば、マズローの欲求５段階説や、ハーズバーグの動機づけ・衛生理論と合わせて、必ず出てくるほど有名で基本的なマネジメント理論ですが、半世紀以上たった今でも、ほとんどの経営者が実践していないどころか、理解すらしていないというのは、なんとも悲しい現実です。

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さいごに

私はこのサイトの中で、会社の業績が上がらないのはすべてトップマネジメント、経営者の責任だと繰り返し述べてきました。そして、ほとんどの企業の経営者に組織を引っ張るリーダーシップはなく、従業員の管理ばかりに目が行くマネージャーに過ぎないと書いてきました。ほとんどの会社の従業員は「管理」されているだけで、「導かれて」いません。

タウンゼントも、「マネージャー（管理者）は山のようにいるが、真のリーダーは失われつつある」と嘆きます。

リーダーとは、組織の最下層に自ら降りていき、コンピューターであれ、スコップであれ、何であれ、従業員が必要としているものを見つけ出して、彼らの仕事をサポートするのです。

タウンゼント自身、レンタカーオフィスで他の職員が受ける実地トレーニングも受けました。要領の悪いタウンゼントに対して、車を借りに来た客から「あなた、向いていないわね」と文句を言われたときは、「実はこの会社の社長なんです。申し訳ありません」と謝罪すらしました。

残念ながら、すでに大きくなってしまった組織が、このようなリーダーを持つのはほとんど不可能です。起業の精神と企業文化を残している会社でしか、このようなリーダーシップは機能しません。

組織が成長し、自由度が失われていき、慣性が働き、社内政治が構築された後では、ゲリラ的な大胆で真のリーダーは排除されてしまいます。そうなってしまった後では、真のリーダーである反乱分子が束になってかからなければ、既成の体制を転覆させることはできません。

そのため、そうなる前に、リーダーはあらゆる手段を使って、官僚化を防がなければなりません。タウンゼントは、組織の官僚化を防ぐことだけを行うポジションを作って監視させました。

55年も前に書かれたタウンゼントの本を読んで、組織は変わらないんだと痛感させられます。
ここでは紹介しきれないほどたくさんの示唆がある本です。残念ながら日本語版はありませんが、ご関心がありましたら、英語版にチェレンジしてみて下さい。

参考文献
(1) Vejay Anand, “Iconic Ads: Avis – We Try Harder“, Point of View – Business & Marketing Thoughts, 2021/8/10.

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はじめに

私はキャリアのほとんどを海外業務に費やしてきました。

私が勤めてきたいくつかの会社にとって、海外事業は新規事業に近い事業です。つまり、海外事業をすでに軌道に乗せて事業の柱になるまで成長させることに成功した会社ではなく、まだ海外の売上が国内事業の数パーセント程度の道半ばの会社です。

従来からの国内の主力事業の売上が、全体のほとんどを占めています。縮小する国内事業だけでは会社の未来が危ういので、海外事業を成長させなければならない、しかしうまくいかないという、どこにでもある話の会社です。そして、数年も、十数年も、その同じ話をし続けています。

そのような会社の経営者は、国内市場で戦い、勝ち上がってきました。
私の経験では、そのような経営者たちは、経験豊富な国内の主力事業では優秀です。判断もおおむね的確です。しかし、国内事業は分かっているのですが、海外事業の実態はほとんど理解していません。新しい事業をリードする能力を持ち合わせていません。会社を未知の領域に導くことに長けたリーダーではなく、既存の業務を管理することに長けたマネージャーに過ぎないからです。

そのような経営者は、未知なる領域において、自分の経験から物事を軽率に判断して、的外れな指示を出し、自ら足を引っ張って、不必要に従業員たちをかき回すのですが、問題の根源が自分にあるとは１ミリも思っていません。

そのような会社では、海外の現場で苦労しながら事業を作り上げてきた一部の実務者たちが実情を一番理解しています。どうすべきなのかも知っています。

そのような人たちに事業をリードさせればよいのですが、それができません。なぜなら、経営者には次のような意識があるからです。

・日本ではこれで成功したから、海外でも同じ方法で成功するといまだに信じている
・海外の現場を経験した人間の方が正攻法やビジネスチャンスをよく知っていることを全く理解していない
・自分よりも下の人間が仕事を知っているという事実を認めたくない
・下の人間に意見を聞くなどプライドが許さない
・そもそも偉そうなことを言ってくる下の人間が気に食わない
・下の人間に業務を任せて活躍されたら、自分のメンツが丸つぶれになる
・下の人間に業務を任せて成功されたら、自分のポジションが脅かされる

そのため、経営者は、長年に渡ってうまくいかないのはなぜなのか、その原因の核心を究明することは決してせず、機能不全を放置し、曖昧な指示や、的外れな指示、無理難題を出し続けて、それに応えられない部下たちを非難するという戦法を取ります。そうしておくことで、自分の優位性とポジションが守られるからです。

私は組織のリーダーに関する記事をこれまで数多く書いてきました。
なぜ繰り返し書いているかというと、そこに組織の問題の核心があるからです。
恐ろしく多くの日本企業がいまだに海外で成功できない根本的な理由もそこにあるからです。

日本には、リーダーが右と言えば、例え組織の下の人間のほとんどが左の道が正しいと分かっていても、右に進まざるを得ない会社がいまだに多くあります。

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無能な経営者が生まれる要因

この問題には日本特有の組織文化や組織構造が関係しています。それが無能な経営者が生まれやすい環境を作ってしまっています。よく言われていることですが、次のような要因です。

1. 年功序列と昇進システム

日本では、いまだに、実力や結果よりも、年齢や勤続年数で昇進が決まる会社が多いですね。
成果主義を導入している会社の多くも形だけです。

このシステムでは、上司の評価が重要になるため、上に印象がよいタイプが出世しやすくなります。また、このシステムでは、出世することに成功した人たちは、その後、特に何もしなくても、会社で安泰な余生を過ごすことができます。

仕事ができる30代の社員がいても、仕事ができずやる気もない50代の下で働かされ続け、あるいは「経営ごっこ」に精を出す60代の下で無意味な仕事をさせられて、会社の新陳代謝が遅れます。

2. 出る杭は打たれる文化

上司に逆らうと協調性がないと判断され、出世できない日本の会社も多いです。
挑戦する人や新しいアイデアを出す人は評価されません。無難な人が昇進するため、リスクを取らない経営者が増えます。日本でトップにたどり着くのは「チャレンジするリーダー」より「失敗しないリーダー」です。

3. 前例主義

日本には、いまだに「過去の成功」に縛られている経営者たちが多くいます。
前例にとらわれず効率的に働く人よりも、従来からあるしきたりに従って、非効率的でも一生懸命働くふりをする人が評価されます。

4. 企業ガバナンスの弱さ

日本の企業の取締役会では、社外取締役や株主の意見よりも、社内の力関係が重視されます。
経営がうまくいっていなくても、経営者が責任を取らずにいつまでも居座ることができます。
いくら社外取締役を入れようが、彼らも会社から報酬を得ているため、核心をつくことを正面切って言うことができません。プライム上場企業でさえ、数多くの会社でガバナンスが効いていません。

日本では会社の目的を達成することではなく、経営者は組織の中で勝ち上がり、そこで延命することが目的になっています。この問題は一企業のみならず、日本全体の組織文化に深く根付いているため、変えるのは容易ではありません。

この間、冨山和彦がテレビのインタビューで「日本の企業は本来すべき仕事と向き合わず、何十年も仕事のふりしかしてこなかったので、これから本当の仕事をしなければならなくなる上で、とても厳しい」というようなことを、さらっと痛烈に言っていましたが、ほんとドンドン叩いてくれという思いです。

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経営者の無能性を示した法則

さて本題に入りましょう。
そうです、長々と書きましたが、今までは前置きです（笑）。
この話題について書くと、いつまでも書き続けることができるので、ついつい長くなってしまいます。読み疲れたら途中でやめてください（笑）。

さて、今回は、このような経営者の無能性を示した原理・法則をいくつか紹介しましょう。
いずれも海外由来の法則なので、つまり、無能な経営者は日本だけでなく、世界共通ということなのですが。

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ピーターの法則：The Peter Principle

ピーターの法則とは「階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する」という法則です。

階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する
     ～ ローレンス・ピーター
In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence
     ～ Laurence J. Peter

会社は、新しいポジションに必要なスキルに基づいてではなく、それまでの役割での成果に基づいて従業員を昇進させます。そして、もしその人が新しい役割でも能力を発揮すれば、次のレベルに昇進できます。

しかし、そのうち、自分の能力を超えた役職まで昇格します。つまり能力が頭打ちになります。
そのレベルでは成果を上げられないため、それ以上昇進することはありません。つまり最後に昇格したポジションで、従業員は無能になってしまうのです。

その最終ポジションで、従業員は無能にもかかわらず「有能なふり」をしておくのですが、不思議なことに、組織も「有能」だという評価をしておきます。「無能」と評価してしまうと、組織全体の前提が破綻してしまうからです。

ピーターは「やがて、すべてのポストは、その職務を遂行できない無能な従業員によって占められる」と結論づけます。ただし、これは組織全体に均等に起きるのではなく、ピラミッド上部に集中します。そのため、会社の上層部は無能な人たちばかりになってしまい、その結果、彼らは、とても限られた経験に基づいた的外れな意思決定を行い、誤った方向に会社を導くのです。

この法則は、ローレンス・ピーター（Laurence J. Peter, 1919-1990）とレイモンド・ハル（Raymond Hull, 1919-1985）が1969年に出版した著書「The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong（邦題）ピーターの法則：「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由」で紹介したものです。

この問題の本質は「新しい役割への適性を考慮せずに人を昇進させること」にあります。日本の年功序列はまさにこれにあたり、ピーターの法則を推し進める構造になっています。

ピーターが書籍の中で提示している解決策は、役割に必要な能力に応じた配属、昇格制度を取り入れることです。

しかし、これは簡単ではありません。階層社会が「全体的無能（collective incompetence）」に陥っているからです。組織の中の立ち振る舞いや迎合性を有能性と結びつけて、「幻想の有能性（The Illusion of Competency）」を共有しあっているからです。

面白いのは、ピーターは、従業員に対して「今与えられている役割でわざと自分の無能さを小出しにしておくこと」をアドバイスしている点です。無能さをチョイ出ししておくことで、上司から高評価されることを避け、望ましくない昇進を避け、有能で満足できるポジションに留まって、幸せなワークライフバランスを維持することができます。

ピーターは、意図的に自分が無能であると示しておくことを「創造的無能性：Creative Incompetence」と呼んでいます。

The Peter Principle : Why Things Always Go Wrong [ Dr. Laurence J Peter ]

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［新装版］ピーターの法則 「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由 [ ローレンス・J・ピーター ]

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逆ピーターの法則：The Inverse Peter Principle

ピーターの法則の反対の事象を示す、逆ピーターの法則（The Inverse Peter Principle）もあります。
ピーターの法則ほど有名ではありません。しかも、異なる複数の意味が含まれています。

その１つの意味は「無能なリーダーは、自分よりも能力の低い人を昇進させる」というものです。
これによって、無能なリーダーは、自己中心的で安泰な階層構造を維持することができます。

もう１つの意味は、実際には「ピーターの法則」と反対のことが起きていると主張するものです。つまり、無能だから昇格させられると主張します。

無能な者は、無能さが目立たなくなるレベルまで昇進する。真に有能な者は最下層に留まる
     ～ 匿名
Incompetents rise to a level where their deficiencies are no longer obvious, while those who are truly competent at the bottom tend to stay there.
    ～ A. Nonymous

最初に与えられた単純な技術作業に長けた従業員は、最下層でその業務をずっとし続けます。

逆に、最下層で入社し、最初に割り当てられた業務をうまく遂行できない従業員は、違うポジションへ移動になります。この時、より大きな貢献を果たすことを期待されて昇進することさえあるのです。
つまり、スペシャリストとして失敗した彼らは、ジェネラリストとして組織の階段を昇っていくのです。そして、彼らは、明らかに無能なレベルから、それほど無能ではないレベルへと移行するのです。

なお、ローレンス・ピーターは、ピーターの法則の続編である書籍「The Peter Prescription : How to Make Things Go Right（邦訳）ピーターの処方箋：物事をうまく進める方法」の中で、次のようにも言っています。

歴史は、偉大なリーダーとなった人のほとんどが、無能なフォロワーであったことを示している
     ～ ローレンス・ピーター
History shows that most men who become great leaders had been incompetent followers.
     ～ Laurence J. Peter

分かりますね〜。

真のリーダーの素質がある人は、上司におべっかを使ったり、自分を押し殺して上司を立てることが苦手です。フォロワーとしての素質がないのです。上司にたてつくことさえあります。だから昇進できないのです。
むしろ組織の階段を昇っていくのは、優秀なフォロワーであるイエスマンたちです。

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ディルバートの法則：The Dilbert Principle

「ディルバートの法則」は、「最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する」というものです。先ほど紹介した逆ピーターの法則にも似ていますね。

最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する
     ～ スコット・アダムス
The most ineffective workers are systematically moved to the place where they can do the least damage: management.
     ～ Scott Adams

この法則を思いついたスコット・アダムス（Scott Adams）は、エンジニアのディルバートを主人公にし、オフィスを舞台とした風刺漫画「ディルバート（Dilbert）」の作者です。ピーターの法則にインスピレーションを得ました。

ピーターの法則では、人が昇進するのは有能だからとする一方、逆ピーターの法則と同様に、ディルバートの法則も、人は無能だから上位のポジションに「降格」させられるというのが面白いですね。

ディルバートの法則は、組織の上層部は実際の生産活動にはほとんど関係がなく、企業における実質的な生産活動は下位の従業員によって行われることを示しています。

マネジメントに昇格すれば、部下を怒鳴ったり、みんなのためにドーナツを注文するなど、簡単な仕事だけしていればよいのです。⁽¹⁾

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パットの法則：Putt’s Law

似たような法則に、アーチボルド・パット（Archibald Putt）という匿名の人物によって紹介された「パットの法則：Putt’s Law」もあります。

パットの法則によれば、テクノロジーは２種類の人たちによって支配されています。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人です。

テクノロジーは２種類の人たちによって支配されている。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人だ。
     ～ アーチボルド・パット
Technology is dominated by two types of people, those who understand what they do not manage and those who manage what they do not understand.
     ～ Archibald Putt

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ジャーヴェイスの法則：The Gervais Principle

みなさんは「The Office（ジ・オフィス）」というテレビドラマをご存じでしょうか？

2001年イギリスで初放送されてから大ブームとなったオフィスで働く人たちの日常を描いたコメディドラマですが、その後アメリカ版が製作され、2005年から2013年までアメリカでテレビ放映されました。

私は当時アメリカに駐在していて、他のテレビドラマとは明らかに違う、独特の雰囲気とユーモアが面白くて、仕事を終えて家に帰った後、毎週見ていたのを思い出します。

下のYoutubeは私が見ていたアメリカバージョンの「The Office」の１時間にまとめたハイライトです。久しぶりに見ましたが、やっぱり面白いですね。

社会学や経営分析を行っているベンカテシュ・ラオ（Venkatesh Rao）は、このテレビ番組の登場人物たちから、企業の階層構造の特徴を見出します。

そして、企業のピラミッドは「社会病質者（sociopath）」「無知な人（clueless）」「敗者（loser）」という３つの層からなり、マネジメントの無能さは偶然起きるのではなく、体系的なものであると述べました。

社会病質者（sociopath）：システムを操り、自分の利益のために搾取する経営幹部
無知な人（clueless）：真実を知ることなくシステムを信じ、一生懸命働き、痛みを被る中間管理職
敗者（loser）：権力はないが、真実を知り、リスクを犯すことなく必要なだけ働く現場の従業員

図：階層組織ピラミッド

ベンカテシュ・ラオは、最初彼のブログでこの法則を紹介しましたが、企業、学生、行政、軍隊、教会など、各方面から瞬く間に大きな反響と共感を得ます。アクセスが集中して彼のサイトが落ちたほどです。

その後、彼は「ジャーヴェイスの法則」という書籍にこの法則をまとめていますが、彼のブログでも十分その詳細を知ることができます。また、下のYoutubeでも簡単に紹介しています。

なお、「ジャーヴェイスの法則」という名称は、イギリス版の「オフィス」の演出・脚本を手がけたリッキー・ジャーヴェイス（Ricky Gervais）の名前から取っています

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さいごに：なぜ無能なリーダーに男性が多いのか？

そして最後に紹介するのは、数年前に見て大笑いしたTEDからです。

登場するトーマス・チャモロ・プレムジッチ（Tomas Chamorro-Premuzic）は、組織心理学者で、現在、ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンのビジネス心理学教授、コロンビア大学の非常勤教授、そしてマンパワーグループのCIOを務めています。

プレムジッチは、世の中には無能なリーダーがあふれていると言います。
そして、そのほとんどが男性だと言います。
無能で自信過剰な男性ほど、ピラミッドの頂点まで昇り詰める仕組みになっているからです。

彼は、人々がリーダーに求める資質と、人がリーダーになるための資質の間には、病的なほどの不一致が存在すると言います。

組織のリーダーになるために必要な素質は、傲慢、自信過剰、自己PR、自己中心、自己愛、他人を横に押しやる能力です。彼は、組織のリーダーに女性が少ない理由は、女性自身の問題ではなく、このような特性をもつのは、圧倒的に男性に多いからだと言います。

そして、彼の見解では、リーダーの男女比が不均等である理由は、多くの人が、自信（confidence）と能力（competence）の違いを区別できないからです。

真のリーダーシップを持つ人たちは、その才能を多くの人たちに印象づけることができません。多くの女性がそうです。つまり、女性たちには、リーダーとして成果を出す素質は十分にあるが、リーダーまで組織を昇り詰める素質がないのです。これは「ガラスの天井」と言われたりもしますね。

一方で、時々、ものすごく男性的で傲慢な女性リーダーを見かけることがありますが、だからこそ彼女たちはリーダーまで昇り詰めれられたのです。つまり、彼女たちも無能な男性リーダーたちと同じです。

彼は、もし組織のリーダーが自信よりも真の実力、カリスマ性よりも謙虚さ、ナルシシズムよりも誠実さ、自己アピールよりも他人を想う力で選ばれれば、より有能なリーダーが生まれるだけでなく、真の女性リーダーも増えるだろうと言います。

私たちにできることは３つあります。
１．自信やカリスマ性に惑わされないこと。真の能力、謙虚さ、誠実さでリーダーを選ぶこと
２．自分たちの直感を疑うこと。私たちの直感が間違った人たちに感銘を受け、その人たちをリーダーに押し上げてしまっています
３．リーダーに求める素質、基準を明確にすること

ご興味があればプレムジッチのスピーチをご覧ください。彼の語り口がとてもいいんですよね。

Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It) [ Tomas Chamorro-Premuzic ]

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なぜ、「あんな男」ばかりがリーダーになるのか：傲慢と過信が評価される組織心理 [ トマス・チャモロ・プリミュジック ]

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参考文献
(1) “Funny Business : “Dilbert” cartoonist Scott Adams draws a satirical but insightful picture of the corporate world”, BizEd, Nov/Dec 2002, P16-21.

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はじめに

周囲にいる人たちはほとんど分かっています。しかし、本人には何も言いませんし、言えません。結果として裸の王様のような経営者がうじゃうじゃしてます。

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製造販売会社A社　佐藤社長

製造販売会社A社は、創業75年を迎えた老舗の会社で、創業から業界をけん引してきました。
しかし、近年、新規事業を次々軌道にのせ業績を大きく伸ばすライバル会社に比べ、Ａ社の業績は右肩下がり、年々その差が開いています。

製造販売会社A社の佐藤社長は、若い頃やる気があり勤勉でした。新入社員として入社してから積極的に業務に向き合い、様々なことをどん欲に学びました。納期が厳しい仕事でも、夜遅くまで働くことで、締め切りに間に合わせました。彼は工場の生産係からスタートし、営業とマーケティングを経て、会社の成長に貢献し、そしてトップの座に昇りつめました。

佐藤社長は今、会社のすべてを知っている、誰よりも知っていると自負しています。仕事に関して自分が知らないことはありません。そのため、様々な議論に対して、自分なりの素晴らしい考えがすぐに浮かんできます。

難点は、自信にあふれるあまり、頭より口が先に出てしまうようになったことです。自信にあふれるあまり、他人の意見を聞くことができなくなったことです。自分が持つ権力の大きさを理解せずに、それまでの延長線上で自分が真っ先に断言的な発言をして、他の参加者がほとんど意見せずに終わる社内会議が増えてしまったことです。

図：製造販売会社A社の組織図

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佐藤社長。ある会議にて

1 か月前、高宮課長が率いる開発チームによる、新しい製品開発のパッケージのデザインについての会議がありました。

高宮課長の説明が終わると同時に、佐藤社長が口を開きます。
「全体的なデザインはいいけど、色が良くないね」
「斬新さを出したい気持ちは分かるけど、当社の伝統色である紫色をベースにした方がやっぱりいいよね」
他の参加者はうなずき、会議は終了しました。

１か月後、再び会議が開かれます。
高宮課長は紫色をベースとしたパッケージデザインをいくつか用意してきました。

佐藤社長は言います。
「う〜ん、ちょっと違うね。今までのデザインにこだわりすぎじゃないか？今回は今までの製品と違って斬新さが売りなんだから、黄色とか赤とか、目線を変えて大胆な色使いを加えたらいいんじゃないか」

デザインチームは一斉に目を丸くします。１か月前に言われたことと真逆の指示が出たのです。

「社長は自分が１か月前に言ったことを覚えていないのだろうか？」
もちろん、誰もそんなことは聞けません。

チームは１か月の努力と時間を無駄にしました。しかし、佐藤社長にとって大切なのは、会社で一番重要な人物である自分の考えであり時間です。自分の意見がいかに反映されるか、自分の時間がいかに有効に使われるかが最大の関心事であり、従業員の時間が効率的に使われようが、無駄になろうが、気にかけません。

ひょっとしたら、佐藤社長は、深く考えることなく、ただ言っているだけなのかもしれません。
しかし、その一言が何十時間、何百時間という従業員の時間を棒に振り、その結果、何十万、何百万というお金を無駄にすることを理解していません。
あるいは、従業員の時間効率すら気にも留めていないかもしれません。なぜなら、どんな仕事であれ、経営者のために時間を提供するのが従業員の仕事だと思っているからです。

組織の上に行くほど、あなたの提案は命令になります。
あなたの言葉は、誰も逆らうことのできない指示になります。

佐藤社長は、アイデアを投げかけただけかもしれません。
しかし、従業員は、社長が自分たちに直接下した命令だと捉えます。

佐藤社長は、長年の経験を生かして従業員を指導しているつもりなのかもしれません。
しかし、従業員は、それを時代遅れだったり、非効率とか無神経と捉えています。現場を理解していない的外れな意見だと考えたり、マイクロマネジメントや権限乱用と見ています。

佐藤社長は、誰もが意見を言うことができる自由で民主主義的な会社を経営しているつもりかもしれません。
しかし、従業員は、佐藤社長が王様である君主制か、独裁者が支配する帝国だとさえ思っているかもしれません。

組織の上に行くほど、自分が従業員の目にどう映っているか知る必要があります。
組織の上に行くほど、自己認識は他人の認識とは乖離していきます。

佐藤社長は、自分が優秀で尊敬されるべきと思い込んでいるかもしれませんが、実際には、ほとんどの従業員が経営者としての素質がないと思っています。

佐藤社長は、自分が社長に留まってもうひと頑張りしなければ、会社は持ちこたえられないと思っていますが、従業員は、早く社長の座を明け渡してもらわないと、会社はつぶれてしまうと思っています。

佐藤社長はそれに気づいていません。
むしろ、問題は従業員の能力不足だと思ってます。会社がうまくいっていなのは、自分の経営が良くないからではなく、従業員が良くないからだと考えています。自分の指示が的外れなのではなく、それをくみ取らない従業員のせいだと考えています。

そして佐藤社長のような経営者は、いまだに驚くほどたくさん世の中に存在しているのです。

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佐藤社長に必要なもの

佐藤社長に必要なのは他人からの意見です。

他人からの意見を受動的に受け入れるだけでなく、積極的に自ら色んな人たちに自分に対する意見をお願いすることです。

みんなが自分について本当はどう思っているか尋ねるのです。その際、相手の話をさえぎったり、反論してはいけません。ただ率直な意見を求め、耳を傾けるのです。そして、そのフィードバックを受け入れるのです。

単純なことのように感じるかもしれませんが、すでに佐藤社長のように成功を重ねた末に組織の頂点にたどり着いた人たちにとっては、到底受け入れることのできないとてもとても過酷な試練です。

しかし、会社の同僚、家族、友人、コーチ、メンターなど、話しやすい人から始めることができます。それを少しづつ広げていくことで、できるだけ多くの人から意見をもらうことができます。

正直な意見を聞き、自分には改善の余地があることを受け入れ、その問題行動を変えることを決意するのです。

繰り返しますが、正直に言って、自分の問題や弱点を受け入れること、これは成功を続け組織の階段を昇ってきた人たちによって最も受け入れがたく、ほとんど実現不可能なタスクです。

しかし、多くの人が階段を昇り切った後に失敗しているのは、専門知識や経験が足りないからではなく、他人からのフィードバックを受け入れることができないからなのです。そのため、この問題を回避することはできません。

もし、自分の誤った行動によって影響を受けた人がいるのならば、その人たちに謝りましょう。
過ちを認め、心から謝罪することで、信頼を再構築し、関係を改善できます。謝った後に、その人たちに更なる手助けを求めましょう。自分の行動を通じてのみ他人の認識を変えることができます。

あなたが変わろうとしていることがその人たちに伝われば、協力を得ることができるでしょう。しかし、それが伝わらなければ、協力を得ることはできません。それが伝わるか、伝わらないかは自分次第です。

継続的に協力を得るためには、自ら定期的にフォローアップをお願いする必要があります。それが、自分の成し遂げた成長を知る唯一の正直な方法であり、自分がまだ努力していることを周りの人たちに思い出させる方法だからです。

このプロセスの重要な点は、他人からフィードバックをもらった際に、何を言われても、感謝を示すことです。飾り立てたりせず、ただ心から「ありがとう」と言うだけで十分です。

しつこいほど繰り返しますが（笑）、多くの成功できない経営者にとって、このような提言を受け入れることはできません。彼らのプライドがそれを許さないからです。
「何を言っているんだ、そんなの受け入れられるか！」と鼻であしらう経営者は山のようにいるでしょう。しかし、だからあなたは成功できないのです。組織を成長させることができないのです。

成功している人たちは積極的にフィードバックを求め、それを謙虚に受け入れているのです。最高のリーダーは、同僚、従業員、さらには友人や家族からもフィードバックを求めることを習慣にしています。傲慢だからではなく、謙虚さと変化への意欲を示すことで、尊敬を集めているのです。

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リーダーのパラドックス

こんな佐藤社長ですが、そもそもなぜ社長まで昇りつめることができたのでしょうか？

それは社長としての資質は持ち合わせていないものの、社長まで昇りつめる資質は持ち合わせていたからです。

つまり、組織の階段を昇りつめるスキルと、昇りつめた後に組織を束ねるスキルはまったく異なるからです。
むしろ、組織を昇りつめるための優れたスキルが、昇りつめた後に足かせになることさえあります。

自信、野心、自尊心、自己主張、技術的専門知識など、階層組織の階段を昇り、成功を導いてきたスキルが、実際リーダーになった後に、他人を導き、さらに組織を前進させようとするときに足かせになる「リーダーのパラドックス」です。

例えば、真に優れたリーダーは、「話す」よりも「聞く」を重視します。しかし、組織の階段を昇りつめるために必要なスキルは、聞くことよりも話すことなのです。聞く人間より話す人間の方が出世するのです。

リーダーシップとは、他人を高めることです。しかし、組織の階段を昇りつめるために必要なスキルは、自分が成果を上げるために、自分の能力を高めてそれを示すことです。他者中心ではなく自己中心的な姿勢です。

また、真に優れたリーダーは、メンバーを信用し、メンバーを輝かせることができます。
しかし、組織の階段を昇りつめるためには、部下を信用することよりも、幹部から信用を得ることが必要です。組織の階段を昇りつめるためには、他人が輝けるように手助けするよりも、自分がスポットライトを浴びることが大切なのです。

このような理由から、真にリーダーシップがある人たちは、組織の階段を昇りつめるスキルを持ち合わせておらず、階層主義の会社では、せいぜい「部下から信頼される部長」止まりということも多いです。

私にも、若い頃に私の成長を後押ししてくれた部長がいます。その部長が役員まで昇格することはありませんでした。しかし、その部長は私のキャリアの中で私が最も感謝している上司です。

多くのリーダーは「リーダーのパラドックス」を理解していません。現在の地位を達成したので、同じように続ければ、自動的にさらに高いレベルに到達できると考えています。

また、組織の階段を昇りつめた人は、その成功体験から、自己奉仕バイアスを強め、自分が正しいと信じすぎる傾向があります。そして、次のような症状を示します。

• 仕事やプロジェクトの成功に対する自分の貢献を過大評価したり、誇張する
• 自分の賢さや知性を証明する、能力を示す、重要さをアピールするなど、自分自身に過度に集中する
• 他人の成功を、部分的または完全に自分の手柄にする
• 自分の専門的スキルと同僚のスキルを比較して、自分をより高く評価する
• 自分の失敗やミスは都合よく無視し、それを人のせいにする
• 過去の成功談をやたらと口にする
• 他人の話をきちんと聞かない。他人の話をさえぎる
• 他人の貢献を認めない。過小評価する
• 他人に自分と同じ基準を課す
• 何が良いかではなく、何が「正しいか」に執着する

これらの妄想は、成功がもたらす副作用です。成功は自己満足を生み、自信過剰を生み、自己欺瞞を生みます。これを避けるためには、成功するほどにいっそう謙虚にならなければなりません。

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他人ではなく、自分を疑うこと

変わるべきなのは他人ではなく自分です。
多くの経営者は、自分の小さな行動上の欠陥がいかに大きなマイナスの影響を組織や従業員に及ぼしているのか気付いていません。しかし、これを逆から見れば、小さな行動の変化で、自分がどのように見られるかを大きく変えることができます。

リーダーシップの有効性は、自分が自分をどう思うかよりも、他人が自分をどう認識するかにはるかに関係しています。リーダーシップは、専門知識の有無ではなく、人によい影響を与える力、信頼、人間関係を構築するスキル、メンバーの動機づけを支援することだからです。

成功の道のりを歩んできた過程で身に付けた悪い習慣を修正することに焦点を当てましょう。
成功しても欠点がないわけではないことを受け入れましょう。

最高レベルのリーダーシップには、特に対人関係と感情スキルにおいて、異なるスキルセットが必要です。大成功を収めた人であっても、キャリアを前進させ続けるためには、他人の意見に耳を傾け、フィードバックを受け入れ、自分を見つめなおし、自分自身を変化し続ける姿勢が必須です。

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さいごに：リーダーはマネージャーの延長でもない

さいごに、リーダーはマネージャーの延長でもないことを述べておきましょう。
以前本サイトで書いた記事『リーダーの神話：「経営者は孤独」ではなく「できない経営者が孤独を感じる」だけ』の中で、間違った神話として、リーダーはマネージャーの延長だと考えている経営者が多いと書きました。

有能なリーダーは従業員への管理を強化するのでなく、それまでの管理を手放し、いかにメンバーに権限移譲するかを考えます。有能なリーダーは、従業員をコントロールすればするほど、自律性を抑制し、従業員だけでなく、組織全体が成長する可能性が低くなることを知っています。リーダーの仕事はコントロールではなく、エンパワーメントだからです。

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間違った木に吠える

今回は、作家エリック・バーカー（Eric Barker）2017年著の『Barking Up the Wrong Tree : The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong（邦題）残酷すぎる成功法則』を紹介します。

「Barking Up the Wrong Tree」は直訳で「間違った木に吠える」、つまり「お門違いの非難をする、見当違いをする」ことを意味するイディオムです。

私たちは、人生を成功に導く要因を誤って捉えることがよくあります。
本書では、次に列記するような、成功に関して私たちが抱く見当違いや疑問を検証し、成功を収める人たちとそうでない人たちは何が違うのか明らかにしていきます。

• なぜ学校で一番になる人が、必ずしも実社会で何か大きなことを成し遂げるわけではないのか？
• お人好しは成功しないのか？利己的な人は成功するのか？
• 人生は冒険すべきか？安全策を取るべきか？
• 途中であきらめる人は成功しないのか？途中であきらめないから成功するのか？
• 自信は成功をもたらすのか？それとも幻想をもたらすだけなのか？
• 外向的に人脈を広げるべきか、それとも内向的にスキルを磨くべきか？

バーカーは、数多くの研究や文献を調査し、そこから得た知見を組み合わせてうまく本にまとめています。
結論がちょっと極端すぎるように感じるところもありますが、それでも、多くの人が、参考になるアイデアや考え方を得ることができることでしょう。

バーカーは、LinkedInのプロファイルで自らを「Grand Poobah（高貴な人）」と名乗っていますが、「バカ殿様」のような意味で使っているのでしょうか。。。
彼のホームページのアドレスも「バカですよ（bakadesuyo.com）」です（笑）。

ひょっとすると、彼の名前が「バーカー」だから「バカですよ」なのかしれません（私の想像にすぎませんが）。

ウイットのあるバーカーの一面を表すととともに、K1やPrideなどの格闘技に絡めた話題も提供するなど、日本に精通した側面も表しているのかもしれません（これも想像です）。

それでは、各章の要点を紹介し、私たちが抱く疑問や検討違いと、それらに対するバーカーの見解を紹介していきましょう。

Barking Up the Wrong Tree The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong [ Eric Barker ]

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残酷すぎる成功法則 [ エリック・バーカー ]

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第１章：ルールに従ってプレーするだけでは成功できない

バーカーは、学校の成績がバツグンな学生であっても、その先の人生において革新的な成果を残すことは少ないと言います。

成績優秀な生徒たちは、知的で、良心的で、適合性に優れ、言われたことに従います。

しかし、数学で突出した能力を示していても、さらに数学を伸ばしていくのではなく、得意な数学の勉強時間を減らして、苦手な国語の勉強の時間を増やすように指導され、それに従います。

このような生徒は、その後の人生で組み込まれる社会のシステムの中で、比較的うまく立ち回われるようになるため、多くの親御さんたちが自分の子どももそのように全教科で手堅く及第点を取るバランスの良い大人に成長するよう望みます。

しかし、問題は、学校のように勝敗のルールがはっきりしていて、規則に強く支配された環境で成功する能力だけでは、実社会で大きなインパクトを生むための準備としては十分ではないということです。

これを証明するボストンカレッジの研究があります。
研究者たちが81人の卒業生総代を追跡調査したところ、これらの高学歴を持つ生徒でも、人生に関する先見性を持つことはほとんどないことがわかりました。彼らは決められたシステムの中で最適に動くことはできるのですが、システムに革命を起こすことはできないのです。

学校での成績の良し悪しは、その人が既存のシステムに従うことができるかどうかを示す、信憑性の高い予測材料にはなります。しかし、学業には明確な判定基準がありますが、人生にはそれがありません。そのような基準がない環境下では、ルール従属者たちは優位性を失うのです。

逆に、世界で最も成功する人たちは、既存のルールに従うことを重んじず、情熱に突き動かされ、宗教的なまでの美徳をもって自らの信念に従い、自分のプロジェクトに打ち込みます。しかし、他方ではいい加減だったり、適当だったりして、学業では良い成績を収めないことがあります。

フォーブス誌の400人のリストのうち58人は、大学を中退しているか、あるいは大学にすら行っていません。
しかし、この58人の学業不振者たちの純資産額は、400人の中でアイビーリーグの学校に通っていた他の人たちの平均資産額の２倍以上にもなっているのです。

指導者には２つのタイプが存在します。
既存のルールを通して「フィルターにかけられた」結果リーダーとなった指導者と、そのような「フィルターにかけられていない」リーダーです。

「フィルターにかけられた」リーダーはボートを守り、「フィルターにかけられていない」リーダーはボートを揺らします。

どちらにも、一長一短、適材適所があり、あらゆる場面でどちらだけが常に優れることは決してありません。
しかし、社会では、時にボートを揺らすことが求められます。「フィルターにかけられた」リーダーは、ボートを揺らすことができず、革新性という点では能力が劣るのです。

問題なのは、社会では、フィルターにかけられたリーダーが万能だと、多くの人たちが勘違いしていることです。フィルターにかけられたリーダーたちでもボートを揺らすことができると思っているのです。
そして、フィルターにかけられていないリーダーは、その突出した能力を活かしきれないだけでなく、不当に抑圧されたり、色眼鏡をかけて見られてしまうことです。

しかし、フィルターにかけられたリーダーが「優れたリーダー」となる一方で、「偉大なリーダー」になるのはフィルターにかけられていないリーダーの方です。両者の違いは「どちらがより○○だ」というような問題ではなく、人として根本的に違うということです。

実は、今の世の中では、リーダーには「フィルターにかけられた」能力と「フィルターにかけられていない」能力の両方を併せ持つことが求められています。

以前、「パラドックス・マインドセット（Paradox mindset）」あるいは「アンビデクテリティ（Ambidexterity）」と紹介しましたが、日本語では、早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授が訳をあてた「両利きの経営」が有名です。

しかし、現実では、このような両方の特性を併せ持つリーダーはとても限られています。

リーダーには「自分を知る」ことが望まれます。
何が自分が得意で、何が不得意かを知るのです。そして不得意な分野は、自分より優秀な人たちに任せ、自分は得意な分野に集中するのです。
これはとても重要で譲ることができない原則ですが、多くのリーダーには「自分より優秀な人たちに任せる」ことどころか「自分より優秀な人たちがいる」事実自体を認めることができないのです。

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第２章：「いい人」は、頂点に立つか、底辺で終わるかのどちらかをたどる

単なるいい人、馬鹿正直な人は人に利用されて終わります。

反対に、他人をだまし利用する不誠実な人間は、短期的にはその悪質さを見抜かれず、逃げ切ることができます。しかし、その行動を繰り返すうちに、次第に不誠実さが人に知れ渡り、人を遠ざけ警戒させるので、長期的に成功することはありません。

馬鹿正直な人は成功できない、不誠実な人も長期的に成功できないのであれば、私たちが成功するにはどうすればよいのでしょうか？

人と協力すること、誠実であることは絶対必要です。
しかし、もし人に裏切られたら、その人を裏切り返さなければなりません。

以前、本サイトでゲーム理論の「囚人のジレンマ（prisoners’ dilemma）」を紹介しましたが、バーカーも本書で引用しています。

「囚人のジレンマ」とは、「協力した方がしないよりもお互い良い結果を得ることが分かっている状況でも、相手を裏切った方がより多くの利益を得ることができる状況では、互いに協力しなくなる」というジレンマで、ゲームを１回行う場合は相手を裏切ることが合理的なのですが、私たちの人生のようにゲームを無限回繰り返すような場合は、自分から裏切ることはせずに相手と協力するというのが、このゲームの最強の戦略になります。

「tit for tat（しっぺ返し戦略）」と呼ばれる有名な勝利の戦略があります。この戦略では、相手を信頼し、自分から裏切ることは決してしません。しかし、相手が裏切ってきた時は裏切り返すのです。

親切、誠実であることはとても重要ですが、同時に人がよすぎてもだめだということです。
聖人である必要はないのです。

悲しいかな、この世の中には悪い人ばかりとまでは言わなくても、人をうまく利用して自分の利益にしようとする人たちがあふれています。そのような人たちに盲目的に仕え続ける誠実でバカ正直な人たちは、結局いいように使われたり、搾取されて終わってしまうのです。

あなたがそのような人たちにもし搾取されているのであれば、反撃しなければなりません。そうしなければ、あなたは搾取され続けて終わるのです。

また、長期的には、そのような人たちとの付き合いは断ち切るか、断ち切れない場合は付き合いを最小限にして、誠実な人たちと協力し続けることができる環境を自ら構築することが大切です。

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第３章：成功者は決してあきらめないのか？強い目的を持つことで、つらい経験も乗り越えられる

以前、1944年にアウシュビッツに収監された心理学者ヴィクトール・フランクル（Viktor Frankl, 1905 – 1997）が1946年に書き、世界中でベストセラーとなった書籍「Man’s Search for Meaning（邦題）夜と霧」を紹介しました。

収監中、フランクルは、収容所で他の人たちよりもずっと長く生き延びている人たちの存在に気が付きます。

そして、地獄の苦しみの中でも生き続けているのは、その人たちが人生に意味を見出し、持ち続けているからだと知ります。フランクル自身も生存者ですが、彼も収監中、妻のために生き延びたいと思い、いつも想像の中で妻と会話をしていました。

つまり、どんな厳しい経験でも、あるいは逆につまらないことでも、人生の目的を強く持ち、尊厳をもって立ち向かうことで、私たちはどんな逆境も乗り越えることができます。

これは、自殺という真逆の事例においても当てはまります。
アメリカの社会心理学者ロイ・バウマイスター教授（Roy Baumeister）によれば、自殺した人たちは最悪の境遇にあったわけではなく、自分自身の期待にかなう境遇に恵まれなかったことに不遇を憂えたため、自ら命を絶ったのだと言います。

これは、自ら人生に目的を掲げる人と、誰かに人生の目的を与えてくれるのを期待する人の違いなのです。

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夜と霧新版 [ ヴィクトル・エミール・フランクル ]

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第４章：外向的な人は最もお金を稼ぐが、最高の専門家は内向的な人が多い

高校のクラスで最も人気のある20％の生徒は、最も人気のない20％の生徒よりも就職してからの収入が10％多いという研究結果があります。

また、外向的な人は飲みに行ってお金を使う傾向が強いが、他の人と親しくなって、貴重な人脈を形成する可能性も高く、酒好きの人の収入がシラフの人より10％多いという研究結果もあります。

このように外交的な人が成功する一方で、専門性を極めていくことで成功する可能性が高いのは内向的な人たちの方です。

作家でオリンピックメダリストのデビッド・ヘメリー（David Hemery）が行った調査によると、トップアスリートの89％が自分を内向的だと考えており、外向的だと認識しているのはわずか6％にすぎませんでした。

どんな分野であれ、どんな人であれ、優れた専門家になるには、練習や勉強に１万時間以上費やすことが必要であると知られていますが、簡単に言えば、外向的で人付き合いを好む人には、専門知識を身につけるために必要な膨大な時間が残されていないのです。

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第５章：成功と自信の関係性

研究結果によると、概して、自信のなさは成功から私たちを遠ざけ、自信がある人は困難な仕事に挑戦し、自分の道を切り開き成功に近づいていきます。

しかし、自信過剰な人は、自分を肯定的に捉えられる一方で、現実離れした幻想や傲慢さを引き起こし、悲観的な人の方が、現実を見据えた適切な意思決定ができ、成功する可能性が高いという研究結果もあります。

つまり、自己肯定と自己否定、楽観主義と悲観主義は一長一短があります。

そこで、著者は「セルフコンパッション（self-compassion）」のコンセプトを持ち出しています。

以前本サイトでは、アメリカの臨床心理学者カール・ロジャーズ（Carl Rogers）の「ありのままの自分を受け入れるから成長できる」、「噓偽りがないありのままの自分の全体的な感覚が、最も信頼できる」という教えを紹介しました。
また、世界的なスピリチュアル・リーダーエックハルト・トール（Eckhart Tolle）の「今に意識を集中し、自分をただただ知ることで、完全に目覚めることができる」という教えを紹介しました。

自分の考えや感情を抑制したり否定したりすることなく温かい態度で観察するセルフコンパッションも、これらに通じるコンセプトです。ただし、この章では筆者のバーカーは彼の主張を表現するのにセルフコンパッションを重ね切れていない感があり、個人的にはピンとこない章になっています。

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第６章：成功の鍵は、成功を自分自身がどう定義するかによる

以前本サイトで、ハーバードビジネススクールのローラ・ナッシュ（Laura Nash）とハワード・スティーブンソン（Howard Stevenson）が提唱した、個人の持続的な成功に欠かせない次の４つの要素を紹介しましたが、バーカーも全く同じ引用をしています。

１．幸福（Happiness）：人生に対する喜びや満足感
２．達成（Achievement）：自分が設定した目的の達成感
３．重要（Significance）：自分が大切に思っていることに良い影響を与えている感覚
４．貢献（Legacy）：人の未来への手助け

今の世の中では、他のことを犠牲にしてでも、あることを極めたり、多くのモノや成功を手に入れたり、華々しく送る人生が美徳だと捉えられているように感じます。

しかし、上を見続けることにはキリがありません。「十分（good enough）」を知ることが大切です。
上の４つの要素でバランスを取り、それぞれに対して、「自分にとっての十分」を設定するのです。

自分の人生の目的を決めるのは、他人ではなく自分です。

人生の目的は、人から与えられた選択肢から選ぶのではなく、自分自身が設定するのです。他人の成功をコピーするのではなく、人と比較するのでもなく、自分で生み出すのです。自分が何のためにどこに向かっているのか知らなければ、時間を有効に使うことさえもできません。

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さいごに

バーカーは人生で成功する上で一番大切なことは、ただ一言「アライメント」だと言います。

成功は、１つの物差しで測った結果ではなく、自分が何者であるかと、自分自身が決めた目的との整合性です。さらにはその上で、どのような環境に自らを置き、どのような人たちに囲まれるか、人との関係性が大切で、バーカーはそれで十分だと言います。

そのためにはまず「自分を知ること」が第一歩になります。

「自分を知ること」は古代ギリシア時代から、表現を変えて、数多くの偉人たちによって繰り返されてきた言葉です。長きにわたり繰り返し説かれているのは、それが人生の成功の本質を示す言葉だからです。
良いところも悪いところも含めて、噓偽りのないありのままの自分を知ることです。

Barking Up the Wrong Tree The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong [ Eric Barker ]

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残酷すぎる成功法則 [ エリック・バーカー ]

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コンサルタントが組織をぐちゃぐちゃにする

今回紹介するのは、「I’m Sorry I Broke Your Company（邦題）申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。 コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする」という、センセーショナルなタイトルで、いかに経営コンサルタントが機能しないかを大胆に書いたカレン・フェラン（Karen Phelen）、2012年の著書です。いつものように私は英語の原本を読んでいます。

カレン・フェランは、1980年代にデロイト（Deloitte）、1990年代にジェミニ・コンサルティング（Gemini Consulting）で経営コンサルタントとして活躍した後、企業側に立場を変え、ファイザーとジョンソン・エンド・ジョンソンでマネジメントに関わり、その後、2008年に経営コンサルタントに復帰し、2021年には「Act like an Icon」を立ち上げています。

本書は、トロント・グローブ・アンド・メール紙で2013年のビジネス書トップ10に選ばれ、日本でも数ヶ月間に渡ってビジネス書のベストセラーの上位に入りました。

I’m Sorry I Broke Your Company : When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution [Karen Phelan]

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申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする [ カレン・フェラン ]

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私も、以前の投稿「謙虚なコンサルティング：：今後求められるコンサルタントとは？」でコンサルタントを批判しましたが、コンサルタントでありながら、業界を批判するのはとても勇気がいることでしょう。

主流に迎合せず、自分の考えをありのままに表現し、一石を投じる彼女の姿に共感します。大勢の人たちが常識だと考えていること、ステータスの高い人たちが主張することが必ずしも正しいわけではありません。

この本は、コンサルタントの問題点を、私たちに馴染みのある身の回りのものごとに重ね合わせて、分かりやすく示している点でもユニークです。このような、大多数の人たちが見ている（または、そのように見せられている）見方とは違う角度でものごとを捉えようとする姿勢はとても大切です。

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戦略策定のゴールは「計画を作ること」ではなく、「計画を作る過程で学ぶこと」

フェランは、経営コンサルタントの問題の１つは、コンサルタントが企業に戦略計画を「答え」として売り込んだり、計画策定の支援「だけ」をおこなう点にあると言います。

アメリカの元陸軍元帥であり、第34代大統領でもあるドワイト・D・アイゼンハワーの「戦いに備えるとき、いつも計画は役に立たなくなるが、同時に計画が不可欠であることも知る」という言葉があります。

戦略策定のゴールは「計画を作ること」ではなく、「計画を作る過程で学ぶこと」です。

計画という作業をすることで、市場のトレンド、経済的なシナリオ、競合他社の強みと弱み、規制の変化、消費者の声などを学び、それが、企業の意思決定に洞察と知恵を与えます。そして、こうした知恵が、変化に対応し、好機を見極める能力を高めます。
つまり、戦略策定のゴールは計画そのものではなく、企業の自己発見行為であって、戦略立案の価値は、それが誘発する組織的な対話と調整のプロセスにあるべきなのです。計画はそのプロセスの成果物に過ぎません。

計画を立てることで企業は思考を高められるのに、それをコンサルタントに依存して「思考をアウトソーシング」することに問題があります。そして、彼らに提案されるがままに受動的に計画を立ててしまうのです。
その結果、洞察力が高まる代わりに社内に残るのは、75ページのパワーポイント資料です。そして、その資料は何回か目を通した後で見向きもされなくなるか、盲目的に追従して実行されるのです。

計画を立てることで思考が広がる一方で、計画を鵜呑みにして進めることは思考を狭めます。

何週間もかけて自ら考えて分析し、発見を文書化し、結論を導くことから学ぶものと、結論を人に導かれたり、人が書いた報告書を読んで得られるものには大きな違いがあるのです。

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特定のモデルを押し付けられる

コンサルタントの別の問題は、企業が抱える問題の本質を知ることなく、特定のモデルを押し付けて、表面的な対処だけにとどまることです。

この問題は、以前紹介した組織開発に関する著名な研究者エドガー・シャインのレベル１コンサルタントの問題と共通します。

レベル１コンサルタントとは、旧来の診断型・問題解決型のコンサルタントで、クライアントから与えられた相談や内容に基づいて仕事を引き受け、専門家としての立場と取引上の距離を保ち、ツールを使って診断し、解決策を提示します。

この数十年間で、生産性の向上、スキルの標準化、パフォーマンスの最適化などを目的とした、そのような様々なマネジメントモデルやツールが現れました。
バランス・スコアカード、SWOT、KPI、ペイ・フォー・パフォーマンス（成果連動型報酬）、コア・コンピタンス開発、プロセス・リエンジニアリング、その他種々のモデルや競争戦略が提案され、組織のマネジメントに取り入られてきました。そして、これらは当然の手法となり、その妥当性を企業側が疑うことさえなくなっています。

しかし、これらの理論やモデルは本当に機能しているでしょうか？

理論が真実であるならば、それがあらゆる状況で結果を生み出すことを証明しなければなりません。しかし、その妥当性を証明する研究や統計はほとんどありません。
エビデンスは、点での成功に限られます。そして、たまたま運よく一度か二度うまくいったものは、それが特定の状況においてのみ有効であるにもかかわらず、誰もが従うべきベストプラクティスだと大々的にレッテルを貼られ、あらゆる企業にあてはめられるのです。

例えば、ニューヨーク大学スターン校ビジネス倫理学非常勤教授でありコンサルタントでもあるマーク・ホダック（Marc Hodak）によると、S&P 500企業の15%がバランス・スコアカードに基づくインセンティブ・プランを取り入れましたが、それらの企業の業績は、取り入れていないその他の企業より平均3.5%低かったというデータすらあるほどです。⁽¹⁾

私たちは、経営の達人やコンサルタントによって、マネジメントは科学であり、ビジネスは理論で、数字によって管理するべきもので、特定のモデルを使うことで成功を手に入れられると信じ込まされてきました。

しかし、実際にはビジネスは合理的ではないため、期待された成功を実現することはできません。ビジネスとは人間がおこなうものです。人間は非合理的で、感情的で、奇妙な癖があり、セオリー通りには動きません。

また使用するモデルが複雑になり、細分化し、数値化する過程で、その管理作業自体に忙殺されるようになり、モデルや数値が達成するはずであった、そもそものビジョンや目標が片隅に追いやられます。
気が付くと何のために数字を管理しているのかを忘れ、数字を管理するためだけに数字を管理するようになります。

数値化の別の問題は、多くの数字が恣意的に操作できてしまうことです。
そのため、客観的なデータを見ているつもりが、様々な主観や思惑、個人的な利益、バイアスやエゴに操作された数字を見ているのです。

組織のほとんどの問題は人間が生み出しているにもかかわらず、多くのモデル、プロセス、ステップが、意思決定から感情を、マネジメントから判断を取り除いていき、経営者は人的要因から目を背けるようになります。
人は資産だと言われますが、本当に人が人間ではなく他の資産と同様に扱われ、計測され、監視され、評価され、標準化、合理化されるべきアセットとして扱われます。人が手法を管理するのではなく、手法が人を管理するようになるのです。
その一方で、モデルやプロセスのベースとなる数字は、人間の欲望やバイアスやエゴに染まっているのです。

経営コンサルタントやマネージャーとして30年以上のキャリアを積む中で、著者は徐々に、経営理論の多くが間違っていることに気づいていくのです。

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身の回りの物事に当てはめる

この本が面白い理由の１つは、今述べたような組織の問題を、私たちの身の回りにある問題に当てはめて、分かりやすく、そして痛烈に、いかにそれらの手法が間違っているかを示している点です。

その一例が、ダイエットやエクササイズです。

世の中では、毎年毎年、新しい食事療法や健康法、スーパーフード、フィットネスプログラムが紹介されます。
しかし、それらは、一時の流行になることはあっても、長期的に定着することはまずありません。なぜでしょうか？

また、ダイエットでハードルの高い数字目標を掲げて、無理してなんとか達成するものの、すぐリバウンドしてさらに不健康になることもあります。

実は、健康でいるための方法は、誰もが知っています。バランスよく食事をとり、十分な運動と睡眠をとることです。にもかかわらず、あたかもお手軽な特効薬や魅力的な解決法があるように見せかけ、次から次へと新しい商品やサービスが提供されるのは、経営コンサルタントが、新しいモデルや理論やツールを売り込むのと似ています。

その結果、企業は、ダイエットに失敗した人と同じような悪循環に陥ります。ダイエットをしては太り、さらにダイエットをしては健康を害するのを繰り返すのです。流行を止める唯一の方法は、流行を作り出し危機感を煽る経営コンサルタントを止めることです。

本書が発刊されたのは2012年ですが、その後の事例としてはDX（デジタル・トランスフォーメーション）があげられますね。どのコンサルもDX、DXと騒ぎたてますが、本来のDXの意味からだんだんズレてきていて、またそれ以前の問題として、もっと別のところにやるべき重要なことがあるのではないでしょうか。

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その他の面白い事例

書籍で書かれている、コンサルタントの問題を身の回りの問題に当てはめた、その他の事例をいくつか紹介しましょう。

１．成果連動型報酬の例

ラリーは少年サッカーチームのコーチです。
昨年チームは散々な成績に終わったので、今年は子供たちのやる気を引き出すために、新しい方針を導入することにしました。
トライアウトを行って子供たちにポジションを割り当てるだけでなく、ポジションに応じてセーブ数、ゴール数、守備の動きなどの細かい個人の目標も決めました。試合ごとの目標もあれば、シーズン全体の目標もあります。

目標を上回った子供たちには試合後にアイスクリームを２つ、目標を達成した子には１つご褒美として与え、達成できなかった子にはチームメイトがアイスクリームを食べるのを眺めさせることにしました。
さて、このチームは今年どんな成績を収めたでしょうか？

２．パフォーマンス・コーチングの例

うちの夫は皿洗いをしないので、いつもイライラさせられます。
この問題に対処するために、私は人間関係のスキルに関する１週間のワークショップに参加し、夫に対して使用するフィードバック・モデルをマスターしました。それは「相手に許可を得て、具体的に伝え、結果を説明し、行動につなげる」ASCAモデルという新しい理論で、さっそく夫に試してみました。

その結果、夫はもっと掃除をすると約束はしたものの、その後の行動は何も変わりませんでした。
フィードバック・モデルの問題解決シートを確認したところ、行動が具体的でないからだと分かったので、いつどうやって掃除するかを具体的に示した行動計画を立てて、それを渡したところ、夫はただただ目を丸くしました。彼はコーチングでも対処できない問題のある人間なので、離婚も考えなければなりません。

３．コンサルタント選びの例

私たちは結婚して10年以上になり、2人の小さな子供がいます。
しかし、最近、家計、家事、親密さの欠如など、あらゆることで夫婦間の口論が絶えません。昨夜もまた口論になり、感情を抑えきれずに泣き出してしまいました。

２人とも、まだお互いを愛していて、特に子供たちのためにうまくやっていきたい気持ちは同じです。それで、外部の助けが必要だという結論に達し、結婚カウンセリングを試してみることにしました。２人は良いカウンセラーがいないか調べ、５人のカウンセラーを勧めてもらいました。次の５人ですが、あなたはどのカウンセラーを選びますか？

カウンセラー１：夫婦間のあらゆる問題を確実に解決するための５つのステップからなるプログラムを提供します。最初のステップはウェブサイトに掲載されているので、自宅で無料で試して始めることができます。

カウンセラー２：幼い子供がいる夫婦間の喧嘩のスペシャリストです。他のカップルへのサービスの実績があり、あなたの問題を正確に把握できます。あなたが何をすべきかをまとめたマニュアルを提供し、教材について質問があれば２回まで無料相談を受け付けます。

カウンセラー３：お二人に受けていただく独自の評価モデルを開発しました。その結果から、夫婦関係の標準的な解決策をベースに、オーダーメイドの解決策を提供します。

カウンセラー４：有名な本を何冊も出版している有名な著者であり、料金が高い上に、忙しいため、カウンセリング・セッションを受けることも難しいです。そのため、結婚カウンセリングのあらゆる点をステップごとに導いてくれるソフトウェアの購入を勧めています。

カウンセラー５：お二人の問題についてじっくりと座って話し合うことから始めたいと考えています。

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さいごに

今紹介した事例にあるように、ビジネスは人生と異なるものではなく、人生そのものです。健全なビジネスを育むために必要なものは、幸せな人生や良い関係性を育むために必要なものと同じなのです。

著者のフェランは「人間の本性に逆らって仕事をするよりも、人間の本性に働きかけて仕事をしたほうが、成功する可能性がはるかに高くなる。職場から人間性を取り除こうとするのではなく、人間性をできるだけ伸ばす努力をする必要がある」と強調します。

フェランは、組織の問題は、人の関係性やコミュニケーション、相反したゴールにあると言います。

先ほど紹介したエドガー・シャインのレベル１コンサルタントに対して、レベル２コンサルタントは、関係構築型の謙虚なコンサルタントで、クライアントに対してどのような方針をとるか事前に計画せず、本当の思い、悩み、課題を浮き上がらせ、クライアントへのコミットメント、好奇心、ケアを持って、オープンで信頼できる関係を築きます。
エドガー・シャインは、今の複雑な時代に必要なのはレベル２コンサルタントだと言いますが、フェランの主張も同様です。

しかし、残念ながら、もし「組織の人間関係の問題を解決します」とか「みんながもっと協力して仕事をできるような手助けをします」と売り込んでも、多くの企業はそのようなサービスに興味を示しません。
コンサルタントは、方法論、モデル、マトリクス、プロセス、システムを売ることが目的であり、企業側も、それらを導入することが目的になっているからです。

つまり、問題はコンサルタント側だけにあるのではなく、企業側にもあります。
企業の多くは、経営者と従業員の良好な関係性など話したくもなく、指示する側とされる側の立場を保っていたいのです。企業の多くは、人に関する複雑な問題を話し合いたくなく、モデルや理論や数字について話していたいのです。

最近よく耳にするエンゲージメントやウエルビーイングでさえも、人の表面的な部分しか取り扱っていないように感じます。
また、最近はAIの進化などによって、ますます多くのデータを効果的に利用することが求められています。しかし、人の心の問題や人と人との関係がますますおざなりにされているような気もしますが、みなさんはどう思われますか？

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参考文献
(1) Marc Hodak, “Pay for Performance: Beating “Best Practices””, Corporate Board: role, duties & composition, Volume 2, Issue 3, 2006

I’m Sorry I Broke Your Company : When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution [Karen Phelan]

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申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする [ カレン・フェラン ]

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People Before Things：モノやコトより人が大事

世界は急速に変化してきており、変化を聞かない日がないほどです。しかし、企業の変革やイノベーションを導くための戦略の多くは、そのスピードに追いついているようには見えません。さらには、動き出した変革の取り組みさえ、そのほとんどが、期待された成果を生み出すことができずにいます。

クリス・ラッピング（Chris Laping）は、このような変革の現実を目の当たりにして、人の力になりたいと強く思うようになりました。

クリス・ラッピングは、アメリカのダイニングチェーンのレッド・ロビン社（Red Robin）でビジネス変革担当副社長兼最高情報責任者を務めるなど、４社で最高情報責任者（CIO：Chief Information Officer）を経験し、さらにテック企業のCEOも務めました。25年以上にわたるITビジネスとビジネス変革の経験があります。

周囲の同僚たちは、彼の強みは人を育てる能力にあると言います。
彼は、その強みを生かし、変化を望むまじめで善意ある人たちのサポートをするために、安定した「本業」を辞めて独立し、チェンジ・リーダーシップに関する本を書くことを決めました。

今回紹介する書籍『People Before Things（邦訳）モノやコトより人が大事』は、変革の実務を数多く経験した彼が書いた、2016年発刊の書籍です。現時点で日本語訳は発刊されていませんが、とても分かりやすい言葉で書かれていますので、ご興味があれば英語版をチャレンジしてみて下さい。彼のホームページからデジタル版を無料で受け取ることもできます。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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スマート（Smart） ＆ ヘルシー（Healthy）

本書は、変革の取り組みを成功を導くためにリーダーが果たす役割について書いています。

ラッピングは長年IT業界で働き、多くの企業が、組織をより効率的にするために、新しい技術を導入するのを見てきました。
そして、それらのプロジェクトの発端のほぼすべてが、「この新しいテクノロジーを導入すれば、ゲームチェンジャーになれます」とか「この新しいソリューションで、社員の時間を解放して価値を高めることができます」などのうたい文句です。

しかし、テクノロジー自体は、決してその作業を自動的にやってくれるものではありません。
逆に、組織に変革を起こしたいのであれば、まず従業員たちの経験、つまり「人」を尊重し、彼らがテクノロジー導入の成果にどのように影響できるかを認識することによってのみ、それを実現することができます。

ラッピングは書籍の中で、以前本サイトでも紹介したパトリック・レンシオーニ（Patrick Lencioni）の書籍『Five Dysfunctions of a Team』や『The Advantage』を引用しています。

レンシオーニは、企業が成功するためには、スマート（Smart）かつヘルシー（Healthy）でなければならないと言います。

「スマート」とは、財務、マーケティング、戦略、ITなど、適切なソリューションの開発や選定、プロジェクトマネジメント、品質管理、一貫したオペレーションなど、企業の技術的、科学的な側面が優れていることを指します。

「ヘルシー」とは、混乱や社内政治が最小限に抑えられていて、離職率が低く、高いモラルと生産性があり、従業員が変化に対応する上で、準備、育成、サポートを感じられるような、人に関わる側面が優れていることを指します。

企業がスマートでないために失敗することはほとんどありません。
ほとんどの組織の失敗は企業がヘルシーでないために起きるのです。

※ 英語ですが、下記のYoutubeで、パトリック・レンシオーニ本人が、スマート（Smart）とヘルシー（Healthy）について簡潔に説明しています。

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ヘルシーは宣言ではない

ヘルシーであることは、ヘルシーだと宣言することではありません。

喫煙者が「今日からたばこをやめます！」と宣言するだけで、健康的になれるわけではないとの同じです。
よく企業は「風通しが良い組織を目指します」とか「心理的安全性を高めます」といったスローガンを掲げますが、スローガンと実体がどうかとは全く関係ありません。見るからに健康でない人が「私は健康になります」と宣言しただけで、自動的に健康になれるものではないのと同じで、肝心なのはそのために必要な行動です。

ラッピングはある会議に参加したことを昨日のことのように覚えています。

その会議の目的は、主要な関係者を集めて、プロジェクトの問題点や障害について意見を出し合い、誰もが成功に向かって前進すると思える計画を作ることでした。
会議は時間通りにスタートし、スコープクリープや、スケジュールや予算の過小評価など話し合い、チームが問題の核心に迫るのに時間はかかりませんでした。ラッピングは、参加しているこのプロジェクトの草の根的なリーダーたちは問題の本質を本当によく理解していて、彼らの行動を加速させることが成功するために不可欠だと確信しました。

しかし、その時、22分遅刻した主人公が、書類やノートブックを両腕に抱え、飲み物が入った紙コップを口にぶら下げながら入って来たのです！

その主人公はチームのエグゼクティブ・オーナーだったため、勢いが出てきた会議のディスカッションは完全に水を差されましたが、敬意を表して、彼が準備するまで皆待つことにしました。しかし、彼はチームに話を続けるように指示するのではなく、話を中断させた上に、右手を挙げ、こう言い放ったのです。

「いいか、失敗という選択肢はないぞ！」

メンバーたちは唖然とした表情を浮かべていました。特にプロジェクトマネジャーの表情はこう語っていました。

「そうか、失敗という選択肢はないと宣言するだけでよかったんだ！そんな簡単な解決策は誰も気付かなかった！」

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また、別の問題として、特に経営者は、変化を実現するため、一方的に指示したり、トレーニングを多用することがあります。しかし、経営者達の意図と、末端の従業員たちの解釈が違っていることはないでしょうか？

典型的な企業の変革のサイクルは次のようなものです。

１．まずチームリーダーが、メンバー全員にメモを送り、新しい変革の取り組みへの同意を求めたり、通知をおこないます。しかし、残念ながら、これはほとんど機能しません。
２．そこで、今度はより上位の役職名の文書を発信します。このテクニックは、より大きな声で話して人の注目を引くのと同じ効果があります。
３．しかし、この手法でもうまくいかず、リーダーは「従業員への指導や教育が足りない」と判断します。
４．実際にトレーニングを受ける人たちからフィードバックを一切受けることなく、適切な文脈との連携がないトレーニングプログラムが作られます。
５．そのようなトレーニングは、メンバーから貴重な時間を奪うだけで、成果を上げることができず、結果として、リーダー、マネージャー、チームメンバーの全てが、組織全体に不満を抱くことになります。

もし私たちが、本当の意味で組織に変革を起こそうとするならば、チェンジ・リーダーシップは声高に話すだけではダメだという考え方から始めなければなりません。私たちは機械ではなく人間を相手にしているのですから、モチベーションが方程式の一部をなすことを理解する必要があります。

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チェンジ・リーダーシップ：変革に必要なリーダ―シップ

それでは、変革に必要なチェンジ・リーダーと普通のリーダーは、どう違うのでしょうか？

先ほど紹介したように、新たな変革の取り組みにおいて、期待する成果が得られないとき、リーダーが「もっと良いトレーニングを提供する必要がある」と言うことがあります。さらによくあるのが、タウンホールミーティング（対話集会）を開いて、望ましい行動変容を伝えたり、結果にもっと集中する必要があると全員に伝えるアプローチです。

これらのアプローチは、変化の影響を最も受ける末端の人たちに、成功の重荷を負わせることになります。チェンジ・リーダーシップは、これとは異なるアプローチをとります。「リーダーとして自分は何をすべきか」というところから始まるのです。

まず、プロジェクト・チームが変革業務に手をつける前に、経営者によって変化が可能な状態にしておきます（enablement）。そして、実施段階においては、経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサーの３者で、継続的に人を育てサポートし、メンバーが行動に移せるようなアクティブな状態にします（activation）。端的に表すと、次のようになります。

チェンジ・リーダーシップ ＝ 変化を可能にし、人を活性化させること
Change Leadership = Enabling + Activating People for Change

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変化を可能にする：enablement

組織の変化を可能にするためには、次の３つの条件が必要です。それは、①アライメント、②デザイン、③キャパシティの３つです。

① アライメント： なぜ変化が起きるのか、なぜそれが必要なのかをみんなが知ること
② デザイン：変化が直感的で理解しやすいこと
③ キャパシティ：みんなが変化に集中できるように他のことを事前に片づけておくこと

筆者のラッピングが経験したり、観察したプロジェクトの失敗の99％は、これらが欠けていたこと、つまり、みんなが同じ考えではなかったり、何かがひどく設計されていたり、必要な時間が与えられなかったことに起因しています。
それぞれ詳しく見ていきましょう。

① アライメント

経営者は「なぜ」ではなく「何」に焦点を当てがちです。

目標や戦略レベルでは「何を達成すべきか」を伝えることが一般的ですが、その背景にあるべき「なぜ（WHY）」が抜けていることがよくあります。人が取り組みに参加する動機になるのは、根本的な目的（WHY）です。

人を目的に結びつけることほど重要なことはありません。人を目的に結びつけることで、混乱はなくなります。
真のアライメントは「なぜ（WHY）」に対してチームを結集させる力から生まれます。意義があり、明確な目的は、チームを同じ方向に向かわせる求心力があります。

それなのに、なぜ私たちはそれについて話をしないのでしょうか？
私たちは、行動を起こす前に、目的や動機についてもっと話し合うべきです。
そして、経営者は、「なぜ（WHY）」を語ることをやめないことです。よくある別の失敗例は、変革の取り組みが実行段階に移されると、経営者やリーダーがとたんに「なぜ（WHY）」を語るのを辞めてしまうことです。

② デザイン

アライメントが「なぜ（WHY）」である一方で、デザインは「どうやって（HOW）」を表現します。
残念ながら、経営者やリーダーが貴重な時間を費やしてアライメントを構築しても、それを実行するためのデザインプロセスで破綻してしまう例もあります。

優れたデザインの一番の敵は、複雑さです。
私たちは新しいシステムを導入しようとすると、つい、あれもこれもと機能を付け加えたくなるのですが、そうではなく、最小限の機能に抑え、可能な限りシンプルにします。「なぜ」とエンドユーザーをデザインの中心に据えることで、最も重要な機能だけを実装し、それ以上は実装しないシンプルな設計にすることができます。

ある行動を行うために必要な手順や負担を減らすことは、その行動を行いたいという欲求を高めることよりも効果的です。

モバイルアプリが成功するのは、目的とする１つだけの機能に絞り、直感的で使いやすくシンプルだからです。目的とマッチしていないトレーニングや、様々な機能をオールインワンで提供する従来型のシステムは、問題を解決しません。
私たちは、最も重要なことにたどり着くために、画面を下まで何回もスクロールしたり、10回もクリックしてたどり着きたくないのです。「なぜ」に直接結びつかないルールやステップはすべて削除し、シンプルにしましょう。

③ キャパシティ

インパクトのある長期的な結果を本当に出したいのであれば、従業員を限られた重要なことのみに集中させ、それ以外のことをさせないようにするか、新しい変化に適応するために十分な時間を確保する必要があります。
たとえ従業員が大義に強く賛同していても、時間がなければ何もできません。

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アクティブにする：activation

もし、インパクトのある長期的な結果を出したいのであれば、前もって変化を可能な状態にしておく（enablement）だけでなく、変革の導入の重要な局面で、従業員が行動に移せるように継続的に活性化させる必要があります（activation）。

活性化とは、勇気づけたり、動機付けたり、元気づけたり、後押しすることです。活性化にもやはり経営者の関与が必要です。そして時には、導入段階の「プロジェクト」に費やすよりも、ずっと多くの時間と忍耐が必要になります。

チェンジ・リーダーが従業員をアクティブにするための最も重要な４つの条件は、①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポートです。

一見するとごく当たり前のように感じるかもしれませんが、この４つは、成否に大きく影響する極めて重要な条件です。

多くの経営者は、変革のサイクルにおいて、自分自身の関与や存在感の欠如が、望む結果にたどり着くのを阻害していることに気づいていません。そして、その経営者の存在感や主体性の欠如が、組織の下流にいる善意ある勤勉な人たちを傷つけ、士気を失わせるのです。

筆者のラッピングは、著名な企業を代表する経営者が集う、あるCIOカンファレンスに出席しました。閉会式の基調講演は、ある有名企業の社長が担当しました。

彼は聴衆に向かって「私のIT担当者はここにいる。彼が何をやっているのかよくわからないが、私たちは、テクノロジーとイノベーションに年間3,000万ドルもの投資をしている」と言いました。質疑応答で、ある率直なCIOが「年間3,000万ドルも使っているのに、IT担当者が何をしているのか気にしないなんてありえないのでは？」と質問しました。同席したIT担当者の心情はどのようなものだったでしょう。

これがリーダー不在の一例です。新しい制度の導入や組織改革など、変化の取り組みの実務の中に経営幹部がいない、実際何をしているのか経営幹部が全く知らないという例はたくさんあります。

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コミュニケーション、学び、ステークホルダーの関与、サポート

改革の実行は、経営者が、プロジェクト・リーダーや草の根のインフルエンサーを巻き込むところから始まります。
この３者（経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサー）が協力して、従業員をアクティブにできるのです。

新しい変化が導入されるとき、人は次の３つの理由で、期待通りに行動しないことがあります。
第１に、変化が近づいていることに気づいていない可能性があります。
第２に、変化に気がついている場合でも、新しい変化を成功させる方法を知らない人たちがいるのが普通です。また、言われたことを実行に移すためのスキルが不足している場合もあります。
最後に、従業員が明らかに変化を期待されていることを認識し、そのために必要なスキルを理解しているにもかかわらず、関心がなく、変化を無視し続ける場合があります。従業員に「なぜ（WHY）」が共感されていないからです。

①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポート、これらの条件が揃わなければ、変革の成功は危うくなり、逆に、これらの条件が揃えば、変革は進んでいきます。

特にコミュニケーションに関して言えば、メッセージが(1)適切な人から発信されること、(2)オーディエンスがいる場所に届くこと、(3)基本的なニーズに焦点を当て続けることが重要です。

大きな変革の最前線にいるコンサルタントであれ、経営者の期待を担うプロジェクトマネージャーであれ、メッセージの「代読」がうまくいくことはほとんどありません。変革を主導するためには、まず、全体的なビジョンに責任を持つ経営者が、「なぜ（WHY）」の説明に焦点を当てた自らの声とメッセージで土台を築くことが重要です。

逆に、経営者の声よりも、むしろ、プロジェクトリーダーや草の根のインフルエンサーの声が重要となる場合もあります。
例えば、経営者は「なぜ」を伝えるべきですが、「どのように」「どのような順序で」物事を進めていくのかという疑問がある場合は、プロジェクトマネージャーが発信するのがベストです。さらに、新しい変化に価値があるかどうかという「巷の噂」を耳にしたいときは、信頼できる仲間（草の根インフルエンサー）から話を聞きたいと思うものです。

コミュニケーションは全てを実現するものではありません。
例えば、成功に必要なスキルや理解をコミュニケーションだけで得ることはできません。コミュニケーションは主に、気づきを与えるために使われるべきで、それだけでもいいのです。

チェンジリーダーは、コミュニケーションで何ができ、何ができないかについて考えなければなりません。言葉だけでは、新しい変革を成功させることはできません。しかし、言葉で、意識を高め、影響を与えることはできます。

また、言葉では失敗を推奨し、行動ではそれを罰するようなことがあると、人は混乱し、麻痺して行動に移せなくなります。このアドバイスはとても当たり前のように思えますが、多くの組織によく見られることです。

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さいごに

プロスポーツチームは、準備や練習のために「トレーニング」という言葉を使うかもしれませんが、彼らのアプローチは、むしろ「探求」であり「学び」です。成功の確率を高めるための方法を日々探求し、学んで、完全に身に付ける努力をしているのです。

企業が、探求と実験と学びを求める文化を奨励すれば、従業員が変化を求めてアクティブになる姿を容易に観察することができます。失敗を恐れなければ、新しいことに挑戦しやすくなります。逆に、高圧的なマイクロマネジャーが、小さなミスでも批判すれば、従業員たちは、たちまち変革のスイッチをオフにして、回避モードに突入してしまいます。

従業員がリーダー達からサポートされていると思えなければ、変革は成功しません。そのために必要なのは信頼です。従業員は、以前の同様の変革の際にしっかりとしたサポートを受けたというポジティブな経験がある場合にのみ、次なる変革に好感を持って積極的に取り組んでいけます。リーダーは、従業員の立場になって物事を考え、共感を示す必要があります。そして、その実績を積み重ねていく必要があります。実績がなければ、時間がかかることを覚悟しなければなりません。
信頼は、共感と実績の足し算から得られるのです。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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製造販売会社A社

製造販売会社A社は、創業75年を迎えた業界では老舗の会社です。戦後復興時に創業し、高度成長期に業績を大きく伸ばしましたが、近年、業績は右肩下がりです。10年前に立ち上げた２つの新規事業も大きな成果にはつながっていません（なお、立ち上げから10年も経つのに、いまだに社内では新規事業と呼ばれています）。
このままでは本業も新規事業もジリ貧です。数年前から事業再編の議論を繰り返していますが、結論は出ず、社員たちも振り回され疲弊しています。

図：製造販売会社A社の組織図

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高宮開発課長が業務の合間に練り直した事業再編案の資料を取締役に説明する日がやってきました。高宮課長による30分の説明の後、質疑応答に入ります。

佐藤社長：。。。まず、資料５ページの２行目は「2022年」ではなく「2023年」の間違いだな。その下の表の売上高の単位がないけど、百万円だな？

取締役A：。。。まー、また中途半端な資料を作ってきましたね。この資料でどう判断すればいいでしょう？

取締役B：そもそも、何が言いたい資料なのかよく分かりません。

取締役C：数字の根拠もよく分かりません。根拠は明確に示してください。

佐藤社長：前回とまた同じような指摘だ。何回同じことを繰り返すんだ！

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佐藤社長のイライラが募ります。なお、「何回同じことを繰り返すんだ！」というコメントは、佐藤社長自身が何回も繰り返している言葉でもあります。批判はさらに続きます。

取締役A：まず、説明の方向が当初からだんだんずれてきていますよね。当時の振り返りが必要でしょう。そして、その時と今と何が違うのか分析して、反映してください。

取締役B：外部環境が変わったとか、想定外のリスクが起きたとか、いつも言い訳のように聞こえます。いままでの事業計画がその通りに進んだ試しがないですが、リスク分析が甘いから、いつもこうなるんですよ。

取締役C：３年先からは一律10％で事業が伸びていく試算ですが、この根拠は何ですか？現実的な仮定でないですよね？

取締役B：３年先どころか、１年先の計画でさえ、予定通りに行ったことがない。データを見落としているんですよ。ゼロベースで広くリスクを洗い出して、できるだけ数値化して下さい。定量化できなくても、少なくても定性的な評価はしてください。

取締役C：リスクの幅を設定して、ワーストケースでも事業が成り立つことを証明してください。最初から結論ありきではだめですよ。

取締役A：今後の競合相手は、国内勢のみでなく、アジア企業も含みます。競合環境も含めた事業環境リスクを広く分析すること。テクノロジーの視点も抜けていますね。

取締役B：昨今の物価上昇から、今後の物価変動リスクも考慮する必要がありますね。

佐藤社長：うちの職員たちはホント経営者目線で考えることができないからな！１か月後を目途に、まとめ直して再報告しなさい。

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鈴木部長：やれやれ、また宿題をたくさんもらったな。

高宮課長：部長、１か月でできるわけないじゃないですか！現業ですら人が回らなくてひーひー言ってるのに。しかも、こないだ、社長が言っていたことと今回と話が違うじゃないですか！

鈴木部長：他の取締役への根回しも足りなかったな。

高宮課長：２か月あっても出来ませんよ！

鈴木部長：よし、コンサルに外注しよう。Aコンサルだな。Aコンサルにお願いすれば、誰も文句を言わないから大丈夫だ。

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リスク（risk）とは？

いや、大変ですね。A社では会議のたびに、検討事項が雪だるま式に増えていき、議論が収束することがありません。

ところで、A社の質疑応答の中で「リスク」という言葉がたくさん出てきました。

私たちは「リスク」という言葉をよく使います。ビジネスで言えば、景気や金利や為替の変動による経済リスク、市場の変化などの事業の外的要因によるリスク、不良品や従業員の不正など内的要因から生じるリスク、財務リスク、政府の施策によるリスク、取引先の信用リスク、自然災害によるリスクなど、さまざまな形のリスクが存在します。

リスクは、一般的には、上記のように否定的な意味で使われることが多いですが、本来、予想よりも事態が好転するような肯定的な意味も含まれます。
つまり、リスクとは、ある状況で取った行動、あるいは取らなかった行動の結果、損失や利益をもたらす可能性のあるものを指し、事前にコントロールできる可能性があるものです。

ビジネスで言えば、リスクにうまく対応することで他の会社より業績を高めることができます。

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不確実さ（uncertainty）とは？

近年、VUCAという言葉に代表されるように、ビジネス環境において「不確実性」という言葉を聞くことも多くなりました。
※ VUCAとは、Volatility：不安定さ、Uncertainty：不確実さ、Complexity：複雑さ、Ambiguity：曖昧さの頭文字を取った言葉です。

不確実性とは、確実性がないこと、あるいは分からないことを意味します。取りうる選択肢の幅がとても大きく、その確率も定かではありません。情報や知識が圧倒的に不足していることが原因ですが、そのため、事象を定義したり、将来を予測することが困難です。

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リスクと不確実さの違い

経済学者のフランク・ナイト（Frank Knight, 1885 – 1972）は、1921年の著書「Risk, Uncertainty and Profit（邦題）リスク、不確実性、利潤」で、「リスク（既知の確率）」下での意思決定と、「不確実性（測定不能な確率）」下での意思決定を、初めて区別して定義しました。

リスク、不確実性、利潤 [ フランク・H・ナイト ]

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リスクと不確実性の違いは、次のように表すことができます。⁽¹⁾

• リスクとは、将来、価値ある何かを手に入れたり失う可能性があること。これに対して、不確実性とは、将来の出来事について定かでない状態。
• リスクは、理論的なモデルを当てはめたり、測定したり、定量化できる。逆に不確実性は、予測できず、定量的に測定できない。
• リスクは、起こりうる結果の確率を求めることができるが、不確実性は、結果のランダムさを確率で表すことができない。
• リスクに対しては、取りうる選択肢がある程度限られるのに対して、不確実性に対して取りうる選択肢は途方もなく多い。
• リスクは潜在的な結果が分かっているのに対し、不確実性はどんな結果が起きるか分からない。
• リスクは、適切な対策を講じれば結果をコントロールできる。不確実性は、結果をコントロールできない。
• リスクは、確率統計や理論的思考を当てはめることができるが、不確実性に当てはめることはできない。
• リスクを評価するためのデータは多く存在するが、不確実性を評価するためのデータは少ない。

分かりやすい例で言えば、リスクとは、サイコロ投げや宝くじなどです。サイコロに不正がされていなければ、それぞれの数字が出る確率は６分の１です。宝くじも、当たりとはずれの確率があらかじめ決まっています。電子制御されたスロットマシンのジャックポットの確率は完全にコントロールされています。
地震もリスクです。例えば、南海トラフ地震の発生頻度は数百年に１回と、極めて低いかもしれませんが、その発生メカニズムから、いずれその日はやってきます。起こりうる結果もある程度は予測できます。

出産も、男の子か女の子か、ある程度確率が分かります。もし、男女の差どころか、人が生まれてくるのか何が生まれてくるのか全く分からなければ、それは不確実性です。

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不確実性をリスクと取り違える

私たちの世界の変化のスピードは早く、不確実性が増し、近い未来さえ予測困難になりました。
不確実性はあらゆるビジネスに内在し、避けることはできません。不確実性がもたらす結果は未知数です。私たちは不確実性に対する行動の結果を事前に知ることができません。

最近の事例で言えば、ChatGTPなどの生成AIの進化でしょうか。数年前まで、こんなに誰もがお手軽に利用できるようになるとは想像もしていませんでした。さらに、その技術が10年後、ビジネスや私たちの生活にどのような影響を及ぼしているのか的確に予測することはできません。

しかし、私たちはほとんど無意識に、誤って、リスクに対処するかのように、不確実性にも対処します。

さきほどビジネスには様々なリスクがあると書きました。A社の取締役たちも、様々なリスクを指摘しました。しかし、私たちがリスクと捉えていることの多くは、不確実なもので、起こりうる結果に適切な確率を割り当てることが困難です。時に、リスクという概念がほとんど冗長である場合さえあります。

以前紹介した統計的な生産管理手法で有名なW・エドワーズ・デミング（W.E. Deming）は、「重要なことの３％しか測定できない（You can only measure 3 percent of what matters）」と言います。

不確実なものを無理矢理計算しようとすると、自らに災難をもたらします。コントロールできないものを、あたかもコントロールできるかのように扱ってしまい、出てきた結果に錯覚してしまうからです。

私たちは確かなものを求め、何でも形にしたがります。
A社の取締役たちが、何事にもデータを求めるのは、不確実な状態が居心地よくなく、何らかの形にすることを求めるからです。
たとえ、それがでたらめであっても、形になって見えることで安心できるからです。しかし、安心と現実は時に大きくかけ離れます。

世の中には、不確実なものに対して将来予測する専門家がたくさんいます。例えば、為替や株価の専門家などですが、そのような専門家の予測が、ランダムに機械的に選んだ予測に比べて特に優れているわけでもありません。

信憑性の低い情報を多く掛け合わせれば掛け合わせるほど、もっともらしく見える一方で、実際には極めて起きる確率が少ない事象や、途方もなく間違った結論にたどり着きます。

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自分を守るための意思決定

不確実なものに対して、私たちは事前にすべてを明らかにすることはできません。
そのため、不確実性に対する意思決定は、後になってから間違えていたと分かる場合もあります。

これを避けることはできません。

間違える可能性を事前に排除できないため、結果的に間違うかもしれない判断を下す勇気がなければ、不確実性に対処することはできません。

あなたの行く先に３つに分かれた道があるとします。
その先に何があるかは全く分かりません。

あなたは間違うことなく、正しい道を選ぶことができるでしょうか？

できませんよね。先に進んでみなければ、どの道がどうなっているのか分からないのです。
私たちに求められることは、先がどうなっているか分からないけれど、どの道かを選んで前に進むことです。

しかし、残念ながら、A社の佐藤社長や取締役たちのように、間違わないことで組織の階段を登ってきた経営者たちは、自分が間違いを犯すことを極端に恐れるため、間違う可能性がある選択肢を自ら取ることはできないのです。

多くの経営者たちは会社を成長させるための意思決定よりも、自分を守るための意思決定をします。
手順を逸脱してでも成果を求めるより、結果が出なくてもいいから、非難されないために決められた手順に従います。

もし、３つの道の行く先が誰にも分からなければ、先に進まず分岐点に留まっておく意思決定をします。
そして、A社に限らず、多くの会社の重要な会議が「もっとデータが必要だ」という結論で終わるのです。誰もがうなずき、決定が先送りされたことに安堵のため息をつきます。責任を回避するために決断せず、先延ばしすることは、最も露骨な自己防衛的な決断です。

そして、どうしても３つの道のどれかを選んで進まざるを得なくなった場合は、従業員に存在しないデータまで求めます。
のちにそれが間違った道であったと分かった場合は、データが十分でなかったとか、間違った分析をしたと言って、責任を従業員に押し付けるのです。

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さいごに：書籍紹介 Risk Savvy

リスクと不確実性を取り違えることは、ゲルト・ギゲレンツァー（Gerd Gigerenzer, 1947-）2015年著の『Risk Savvy: How to Make Good Decisions」でも紹介されています。

ゲルト・ギゲレンツァーは、意思決定における限定合理性（bounded rationality）やヒューリスティック（heuristics）の作用を研究しているドイツの心理学者で、ベルリンのマックスプランク人間発達研究所の適応行動・認知センター名誉所長、ハーディングリスクリテラシーセンター所長でもあります。

なお、わたしは下のオリジナルの英語版を読んでいます。

Risk Savvy How to Make Good Decisions [Gerd Gigerenzer]

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ギゲレンツァーは、リスクに対しては、より多くのデータを用いた複雑な解析が有効だが、不確実性に対しては、データをしぼり、シンプルな意思決定の方が効果的だと説明します。

ただし、様々な物事や行動の仕組みや相互作用が分かっていなければ、シンプルかつ効果的な意思決定はできません。

残念ながら、多くの人にはその仕組みや相互作用が見えていません。
仕組みを理解するためには知識と経験が必要です。仕組みを理解したうえで、必要のない情報は切り捨て、核心をなすいくつかの情報にフォーカスするのです。

これは、以前本サイトで紹介した書籍「インフルエンサー」にも書かれています。インフルエンサーは、てこの原理（レベレッジ）で小さな力が大きな力を生み出すように、ちょっとした行動で大きな結果をもたらす、問題や課題の核心的な行動（vital behavior）を見つけ、物事を変えていきます。

また、ギゲレンツァーは、不確実な事象に対応するためには、理論や確率だけではなく、知識や経験に基づく直感やひらめきも必要だと言います。
ただし、ここでも、直感とは、単なる当てずっぽうなどではなく、多くの様々な経験と知識に基づく無意識の知性のことです。

つまり「鍛えられた直感」です。ギゲレンツァーは、合理的であるためには、理性と鍛えられた直感の両方が必要だと言います。

十分な経験と知識を積んだ人たちは、言葉ではうまく説明できなくても、感覚的に瞬間的に正しい答えを知ることがあります。

優れたアスリートもそうです。練習を積み重ねることで、頭の中で考えることなく、瞬時に正しい行動を取ることができます。そのようなアスリートは、逆に考え過ぎると頭と体のバランスを崩して結果が出なくなってしまうことさえあります。

残念ながら経営者の多くは、そのような意思決定できません。
経験が偏っていて、また防御の壁を高く築き自分の身を守っているため、不確実性があって判断しかねるときは、繰り返し繰り返し会議を開き、データを求め続けるのです。
そして、何か問題が起きたら、データが正しくなかったとか、十分でなかったと言って他人を責めたり、分析が悪かったと他人を非難したりします。その責任を回避する様はもはや芸術の域に達している（責任回避のアート）と言っても過言ではありません。

頭のいいバカは、物事を必要以上に大きく、複雑にし、より凶暴にさえする。その逆を行くために必要なのは、少しばかりの才能とたくさんの勇気である。
～ エルンスト・フリードリッヒ・シューマッハー（イギリスの経済学者）

Any intelligent fool can make things bigger, more complex, and more violent. It takes a touch of genius and a lot of courage to move in the opposite direction.
～ Ernst Friedrich Schumacher

時に、シンプルであることは、複雑であることよりもむずかしい。物事をシンプルにするには、一生懸命努力し、思考を明瞭にしなければならないが、それだけの価値がある。なぜなら、ひとたびそこに到達できれば、山をも動かせるからだ。
～ スティーブ・ジョブズ

Simple can be harder than complex. You have to work hard to get your thinking clean to make it simple. But it’s worth it in the end because once you get there, you can move mountains.
～ Steve Jobs

参考文献
(1) Surbhi S, “Difference Between Risk and Uncertainty“, Key Differences, 2017/6.

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エゴにかられたリーダーたち

素晴らしいリーダーは、明確なビジョンを掲げ、人に共感する力を持ち、人の話を聞き、人を鼓舞し、謙虚でありながら、リスクを取る際の大胆さと慎重さのバランスに優れています。

しかし、残念ながら、そのようなリーダーは世の中に多くは存在しません。

むしろ、旧来型の組織では、不健全なエゴにかられ、政治力で組織の階段を登ってきた高慢なリーダーが数多く存在します。そのような人たちは、出世してより高い地位を獲得し、より多くの力を手に入れるほど、自らのエゴをどんどん肥大化させてきました。

組織の階段を登っていくと、周囲の人たちの多くが自分の言うことに耳を傾けるようになり、何を言っても支持してくれたり、自分を喜ばせようとしてくれるようになります。これらはすべて、リーダーのエゴをくすぐるものです。エゴはくすぐられると、さらに膨らみます。そして、その膨張したエゴに感覚を麻痺していきます。

権力におぼれ、エゴにやられると、人は、自分をよく見せることにエネルギーを費やします。自分が手に入れたものを防御しようと躍起になり、それを妨げる存在やリスクを出来るだけ排除しようとします。

その結果、多くのリーダーは、虚栄のプライドと過信に支配され、勘違いして思い上がり、人の話を聞かずして人を見下し、言動に一貫性がないだけでなく、時に、顧客との接点を失ってでも、自分を正当化し、衝動的で破壊的な言動さえ取るのです。

エゴとは奇妙なもので、持っている人自身を爽快にしてはくれるのですが、その人以外の周囲の人たちにとっては迷惑でしかありません。人を不快にしたり、イライラさせたり、非効率にさせたり、危害を加えたりします。しかし、その事実に気が付いていません。

エゴがもたらす影響は組織にとどまらず、私たちの身の回りや、政治の舞台や、社会全体でも広く見られます。世界に大きな対立と損害をもたらすリーダーのエゴの破壊力の大きさを、私たちはニュースで毎日のようにまざまざと見せつけられています。

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暴走するエゴ

自らのエゴに自分を支配されたリーダーには、以下のような致命的な欠点があります。^(1)(2)(3)

１．自分がすべてを知っていると思っている、または知っているふりをする

エゴに支配されたリーダーたちは、自分がすべてを知っていると思うか、あるいは、知ったふりをします。自分には知識と経験があり、その秀でた才能を強く信じていて、自分は常に正しく、周囲にもそれを認めてもらいたいと思っています。
自分が一番であろうとするため、部下の才能を必要以上に引き出すことはせず、周囲の人たちが自分よりも優秀にならないように細心の注意を払います。

一方で、真のリーダーは「自分が正しいこと」を知りたいのではなく、「正しいこと」を知りたがります。そのため、優れたリーダーたちは人の話によく耳を傾けます。知ったかぶりすることは決してありません。リーダーの仕事は、自分がすべて知っていることではなく、知らないことを知り、知っているたちを最大限利用することです。

エゴにおぼれた弱いリーダーは、自信がなくても、すべてを知っているかのような顔をしますが、強いリーダーは、自分の無知や疑問を正直に表現することで、周囲の人たちがより良い議論や解決策につなげてくれると信じているのです。

２．声を上げて吠えるだけで行動しない。行動するのは他の人間の仕事だと思っている

あなたの職場には、口先だけで行動が伴わないリーダーがいませんか？

そのようなリーダーは、これから会社でなされなければならないことをとうとうと話すのが大好きですが、自分でそれを実行に移そうとは思っていません。

自分の仕事は考えたり話したりすることだけで、それを実行に移すのは他人の仕事だと思っているからです。指示するのが自分の仕事で、行動することは自分の仕事でないと信じ切っている経営者さえいるほどです。しかし、彼らは、従業員の努力で成功を成し遂げたときには「ほら、言った通りだったでしょ」と手柄を自分のものにするのです。

３．自分がミスすることはあり得ず、失敗は人のせいにし、責任をとらない

真のリーダーは、自分のパフォーマンスについて決して言い訳をしません。自分の役割に強い責任をもっているからです。
リーダーに限らず、人として成功する人たちは、失敗を糧に成長し、自らの行動を変えます。しかし、そうでない人たちは、不平不満ばかりです。他人に対する要求は高いが、自分自身に対する要求は低い人たちです。

強いリーダーは、時に間違うことを承知で適切なタイミングで重要な決断を下します。一方で、エゴに支配された弱いリーダーは、自分のプライドを傷つける可能性がある状況を作り出すことを避けます。エゴに支配された弱いリーダーは、自らがミスすることを何としてでも避けます。そのため、リスクを排除しようとするあまり、決断に手間取り、チャンスを逃します。しかし、議論の堂々巡りを繰り返すことで、何となくやってる感だけは演出するのです。

エゴにかられたリーダーは、自分が失敗することを受け入れることができず、負けることができません。もし勝つことができないと思った場面では、少なくとも引き分けにしておこうと思います。つまり、危ういゲームには自分では手を出さず、静観したり、人に振っておくのです。ゲームに参加しなければ、少なくても負けることはない、面目は保たれると考えるからです。

４．会社を引き上げるのではなく、自分を会社の中で引き上げ、そこに留まるのが目的

強いリーダーは、自分がいなくなっても組織が回るように努力し、部下の成長と自立を助けます。そうすることで、組織は、より大きな課題に取り組むことができ、全体として成長できるのです。

しかし、エゴにかられた弱いリーダーは、会社を成長させることではなく、自分が組織の頂点に登りつめ、そこに長く君臨することが真の目的です。会社の理念を達成しようとか、社会に貢献しようという気持ちはさらさらありません。個人の目的を達成するために、コントロールと意思決定に固執します。それは自分の地位の安定をもたらすかもしれませんが、組織の成長を大きく制限するものです。

５．自分が会社で一番大切な人間、自分が会社の中心だと思っている

エゴにかられたリーダーは組織の舵を取らず、自分のイメージを保つことに全力を注ぎます。エゴにかられたリーダーにとって、ビジネスチャンスはリスクとなります。そのため、チャンスに果敢に挑戦するよりも、チャンスを避けたり、見て見ぬふりをして、保身に走るのです。

• 私ほど組織で重要な人間はいない。
• 私のやり方に従わなければならない。
• 私が人に合わせるのではない、人が私に合わせるのだ。

優れたリーダーは、このようなエゴの罠にはまりません。エゴは、己の実力や自信を高めるために必要なこともありますが、人と接し、人を導くためのリーダーシップのツールとしてはふさわしくないと知っているからです。

強いリーダーは、自分より賢く優秀な人たちに囲まれる必要があることを知っています。一方で、弱いリーダーは、自分を中心におき、自分がコントロールできる人たちを周囲に配置するのです。

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エゴにかられたリーダーたちへのアドバイス

エゴ、プライド、傲慢に脳を支配された頭でっかちのリーダーのみなさまへ。

膨れ上がったエゴから脱却するには、無私の心、内省、そして勇気が必要です。

自分ばかりが発言していないか、または自分が発言すべき時に他の人に振っていないか、細心の注意を払いましょう。

リーダーの仕事は指示することではありません。自ら動くことです。自ら汗をかけばかくほど、下の人間は自然とついてきます。

リーダーは自分に与えられた力と特権をよく理解する必要があります。その特権の中には、あなたが仕事を効果的にこなせるようにするものもありますが、単にエゴを増長するに過ぎないものもあります。そのような特権は手放さなければなりません。

人をサポートし、育て、一緒に働きましょう。自分の意見に反する意見を与えてくれる人たちを周囲においてください。

完璧なリーダーはいません。どんな人でも何度もエゴの罠にはまりそうになるでしょう。メンバーからのフィードバックに耳を傾けること、自分の言動を観察し、客観的なアドバイスをくれる人たちをそばにおきましょう。強いリーダーは、自分が罠にはまったことに気づき、素早くそこから抜け出せるように準備しておくのです。

謙虚さと感謝は、無私の精神の基礎となるものです。１日の終わりに、１日を振り返る時間を持つ習慣をつけましょう。そうすることで、自分だけが成功の立役者ではないことを知り、その日の自分を成功に導いてくれたすべての人たちに感謝し、謙虚な気持ちを養うことができます。

リーダーに必要なのは、自己意識、人への貢献、感謝、謙虚さです。

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アドバイスに耳をふさぐリーダーたち

しかし、悲しいかな、このようなアドバイスは、エゴに既に支配されたリーダーの耳には届きません。

このブログを読むこともないでしょうし、読んでも自分のことだと気が付くこともないでしょう。エゴに自分が支配されていると自覚すらしていないからです。

また、エゴで組織を登りつめたリーダーは、膨れ上がったエゴとプライドを傷付けることへの恐怖心、長年築いてきたものが崩れ落ちて失うことへの恐怖で、そのような意見に耳を傾けることを頭が完全拒否していて、自らを軌道修正することができなくなるのです。

真のリーダーに必要な素質の情報は、本でもインターネットでも世の中にあふれています。実際に、謙虚なリーダーは、傲慢なリーダーよりも優れているという数多くの証拠があります。それなのに、今日の多くのリーダーがいまだ傲慢で居続ける理由はここにあるのです。彼らはそのような情報から自分をシャットアウトしているのです。

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傲慢さとエゴは、リーダーシップの表と裏をなす：リーダーシップのパラドックス

傲慢さとエゴは、リーダーシップの表と裏をなします。

残念ながら、私たちの社会や多くの組織では、傲慢さやエゴを持ち合わせていなければ、頂点に登りつめることができない仕組みになっています。権力を求める者に必要なのは自信と野心です。しかし、自信と野心は過信につながり、傲慢さにつながります。
ただし、この傲慢さこそが、人を組織のリーダーに押し上げるために必要な特性でもあるのです。

つまり、エゴは「リーダー」になるために必要な素質である場合があるものの、「良いリーダー」となるためには害であるという、リーダーシップの大きなパラドックスがあるのです。

組織の中には、真のリーダーとなるにふさわしい素質を備えた人たちがいます。しかし、その人たちが組織の階段を登りつめることは多くありません。その人たちが、組織の階段を登るために必要なスキルを有していないためであり、時にはむしろ、そのような人たちが持つ倫理感や道徳観が、組織のリーダーになるために必要な傲慢さやエゴと相反し、そのような行動をとることを拒絶するからです。

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あなたがリーダーのエゴに影響されて苦しんでいる場合

では、あなたが、組織において、そのようなエゴに毒されたリーダーのコントロール下にあり、その影響に苦しんでいる場合は、どうしたらいいでしょうか？

リーダーたちは、あなたのアイデアが機能しない理由を10個ならべたり、あなたの失敗を非難し、ことあるごとに、いかにあなたはだめで自分がすぐれているかを示すかもしれません。

エゴにかられたリーダーたちの言動に過剰に反応することをやめましょう。
くじけることはありません。そのリーダーはリーダーとして機能していません。リーダー失格です。

組織全体の失敗の責任は組織のリーダーにあり、あなたにはありません。可能な限り、物理的、心理的に距離を置き、影響されすぎることを避けましょう。感情をリーダーから切り離して、丁寧かつ自信を持って自分が信じるメッセージを伝えるだけです。そして、自分の知識と経験を増やし、学び続け、アイデアをできるだけ磨くことに時間と労力を費やしましょう。

他人の心や行動を変えようと思う必要はありません。特に自分より権力がありエゴにかられたリーダーの心を下の人間が変えるのは至難の業です。自分がコントロールできないことから自分を切り離しましょう。

しかし、１つだけチェックすべきことがあります。あなた自身はエゴに害されていないでしょうか？

自分が常に正しいというエゴを抑えることができれば、すぐにリーダーたちの意見に変化を与えることはできないかもしれませんが、彼らに影響を与え、それが物事を成し遂げるための良い第一歩となることもあるかもしれません。
つまり、人を変えようと思っていては人を変えることはできず、自分がやるべきことにフォーカスすることで人が変わっていく可能性があるのです。

将来、あなたもリーダーになることがあるかもしれません。しかし、自己意識や謙虚さなどの真のリーダーに不可欠な特性はリーダーになってからでは身に付けることができません。リーダーになる前にできるだけ備えておかなければなりません。

不平不満の矛先であるリーダーたちのように自分自身がなってはいませんか？鏡のように自分を映し見てください。
地位や権力を得てからでは遅いのです。地位や権力を得てからでは、あなたの中にあるエゴが変化を受け入れまいと必死に抵抗し、あなたはそれに打ち勝つことができなくなるからです。あなたが文句をならべているリーダーと瓜二つにあなたもなっていくのです。

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参考文献
(1) Bruce Eckfeldt, “The Biggest Challenge to Growing as a Leader Is Ego. Here’s How to Keep Yours in Check“, Inc., 2019/8.
(2) Alan Zimmerman, “Dealing With Ego-Inflated, Arrogant and Difficult People“, CompTIA, 2017/7.
(3) Rasmus Hougaard and Jacqueline Carter, “Ego Is the Enemy of Good Leadership”, Harvard Business Review, 2018/11.

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階層組織とフラットな組織

近年、社会の変化や技術の進歩に伴い、企業にはイノベーティブな発想が求められ、従来からの階層組織に対して新しいフラットな組織の優位性が叫ばれています。フラットな組織とは、従業員と最高レベルの経営者との間に管理職レベルの人間がほとんどいない、階層が少ないまたはない組織のことです。
階層組織（hierarchical）は縦型・鉛直型（Vertical）とか中央集権型（Centralized）とも言われ、フラット型（Flat）は横型・水平型（Horizontal）とか分散型（Decentralized）と言われることもあります。

一般的に、階層組織に対して、フラットな組織には次のような優位性があると言われています。

• 何層もの管理職に監視・抑圧されることなく、知識と能力がある従業員が意思決定プロセスに直接関与でき、生産性が向上する
• 従業員の責任レベルの向上と意思決定の分散化により、従業員の自主性、主体性が高まる
• 間接的なコミュニケーションが減り直接的なコミュニケーションが増えることで、情報が早く正確に伝わる。意思決定に関わるすべての人にフィードバックがより早く届き、顧客対応もより迅速になる
• 官僚主義や権力構造を排除し、民主的で自由な企業文化を醸成する
• 時にボトルネックとなる中間管理職を取り除くことで、意思決定が早くなるだけでなく、コスト削減になる

しかし、必ずしも階層組織が悪く、フラットな組織が優れているのでもありません。
今回はフラットな組織モデルの１つとされるホラクラシー（Holacracy®）を取り上げ、その仕組みや階層組織との違いを紹介します。
また、ザッポス社（Zappos）やミディアム社（Medium）が導入したことで知名度を上げたホラクラシーですが、実はこれらの会社は既にホラクラシーから距離を置き始めています。その背景を紹介し、ホラクラシーが万能なモデルではないことも説明します。

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ホラクラシー（Holacracy®）とは？

ホラクラシー（Holacracy®）は、ソフトウェアエンジニアのブライアン・ロバートソン（Brian Robertson）が2007年に開発した商標システムで、企業を硬直的な階層構造から、柔軟な分散構造に移行させるために考案されたもので、役職や管理職が存在しない自律的な組織の運用システムです。その原則と運用方法はホラクラシー憲章（Holacracy Constitution）に規定されています。ホラクラシー憲章（現時点の最新版はver.5.0）は彼らのホームページからダウンロードできますが、組織のシステムをOSシステムになぞらえ独特な用語を使っていることもあり、全体を理解するのに少し根気がいります。
ホラクラシーは、組織のフレームワークと運用ルールを定めた骨組みのようなもので、組織の設計図ではありません。開発者のロバートソン自身は、憲章を読むだけではホラクラシーは理解できないとも言います。
また、重要な点として、企業には明確で従業員が共感できるパーパス（目的）が不可欠というホラクラシーが機能するための大前提があります。

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ホラクラシーと階層組織の４つの重要な違い

ホラクラシーには次の４つの重要な階層組織との差異があります。

１．従業員の「職務」を決めるのではなく、目的達成に必要な「役割」を決める

肩書きではなく、仕事に必要な役割を中心とした組織を作り出し、その役割に人を当てはめまるという考え方です。１人が複数の役割を担うこともあります。
目的を達成するために組織で必要な役割は時と共に変化していきます。役割の修正や新しい役割が必要になる一方で、不必要になる役割もあります。ホラクラシーでは、従業員自ら役割を見直していきます。

一方、階層組織では役割ではなくポジションに人を当てはめます。さらに、日本の階層組織で言えば、高齢化が進み頭が重い組織になるにつれて、肩書を無理矢理増やして、人にポジションを当てはめることさえあります。部長補佐、部長付、部長代理、部部長（部付き部長）など、責務が明確でないポジションがどんどん増えることがありますが、ホラクラシーでは、このようなことはありえません。ホラクラシーは、仕事を最前線に置き、それをサポートするように会社の組織を作っていくのです。

２．権限の移譲ではなく、権限を振り分ける

この２つの違いが分かるでしょうか？移譲はもともと上位の人間が持つ権限の一部を下位の人間に移すことですが、権限を振り分けるとは、そもそも権限を持つべき役割を担う人に権限を配分するという意味です。そこに上下の差はありません。すべての従業員が自分の仕事に対してすべての責任を持ち、それぞれの役割を担うリーダーになります。

例えば、普段の生活では、何を食べるとか、どこに行くとか、何を買うとか、すべて自分に権限があり、他人に権限はありません。ルールに従っている限り、自分の好きなように決めることができます。ただし、その責任も自分にあります。反対にあなたも、隣人の夕食を決めたり、週末の予定を勝手に決めることはできません。
仕事も同じで、役割を実施する人が権限をもちます。従業員のプライベートに上司が指示できないように、誰も、責任をもって役割を担う人たちの権限を侵害することはできません。

３．大きな変更ではなく、小さな変更をすばやく繰り返す

階層型組織では数年に一度トップダウンで大きな組織改正をおこなうようなことがありますが、ホラクラシーでは必要に応じて役割やサークルを自ら修正していくので、小さな変更が組織のいたるところで起きます。

４．社内政治が不要で、ルールが明確

階層組織でうまく仕事をこなすには、明文化されていない社内政治を知り、根回しなどのスキルが必要です。
ホラクラシー組織では、意思決定のプロセスが明確になっており、社内政治は不要です。目的達成に貢献し、明文化されたルールに違反しない限り、自分の役割の範囲内で何をしてもよいのです。
ホラクラシーの中心にあるのは、組織のパーパス（目的）です。目的の達成に貢献するかしないかが、すべての判断のベースになります。

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ホラクラシーの運用システム

ホラクラシーは、次のような運用の仕組みを取ります。
役割を担う人は「ロールリード（Role Lead）」と呼ばれます。ロールリードは、サークルと呼ばれるグループで他のメンバーたちと一緒に仕事をします。「サークル（Circle）」とは、共通の目的を持つ、役割と方針を組織化するための入れ物です。より広範囲な「スーパーサークル」の中に「サブサークル」があり、組織には数多くのサークルが存在します。各サークルには以下のような役割が含まれます。

サークルリード：サークルの優先順位と戦略を設定します（ただし管理はしない）
ファシリテーター：サークルメンバーによって選ばれ、会議を効果的に運営し、全員の意見が尊重されるようにサポートします
セクレタリー（秘書）：サークルメンバーによって選ばれ、管理業務をします
レップ（代表）：サークルメンバーによって選ばれ、サークルを代表します

サークルでは、戦術とガバナンスの会議が開催されます。サークルはいつでも作ったり解散でき、社員が複数の役割を持ち、サークル内を流動的に移動することで、ニーズに応じて会社を再編成し効率的に運用することが可能になります。

しかし、このホラクラシーも万能ではありません。以下にそれを示す２社の事例を紹介します。

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ミディアム社（Medium）の事例⁽¹⁾⁽²⁾

Twitterの共同創設者エヴァン・ウィリアムズ（Evan Williams）は、ホラクラシーを早くから採用しました。約50人の従業員を抱える出版プラットフォームであるミディアム（Medium）を運営するためです。しかし、2016年、ミディアム社はホラクラシーからの撤退を決断します。

2015年から2017年までオペレーションを統括していたアンディー・ドイル氏（Andy Doyle）は、その理由を次のように説明します。

ミディアム社（Medium）の理念には、素晴らしいアイデアや新しい視点はどこからでも生まれてくるという前提があるので、権威を分散し、責任を末端の個人の手に委ねるホラクラシーは理想的なモデルだと思われました。

しかし、ミディアムが経験したのは、会社の規模が大きくなるにつれて、それぞれの努力を調整することが難しくなってきたということでした。ホラクラシーでは、各自が目標を持ち、その目標を達成するために最善の道を歩むよう自律的に働きます。しかし、自律はコントロールを生み出し、部門を超えた調整が必要な大規模な取り組みでは、整合性を取るのに時間がかかり、分裂してしまうことさえありました。ホラクラシーは役割の境界線が明確なため、その境界線を越えて協業するのが難しくなるのです。
ホラクラシーを成功させるには、目的に対する深いコミットメントが必要です。役割には必ず責任が伴います。ホラクラシーは透明性を高めることはできますが、時間と議論を要する上に、責任を明確に成文化すること自体が、積極性や共同体としてのオーナーシップを阻害するのです。そして、それ以上に、このシステムは、効率と、社員同士のつながりの感覚に、小さいながらも持続的な負担をかけ始めていました。ミディアムにとって、ホラクラシーは仕事の妨げになってきていたのです。

そのため、ミディアムはホラクラシーから離れるという決断をしました。
うまくいかなかったからではなく、ホラクラシーの重要な原則の多くはすでに組織に根付き、企業が成長するに伴って、その変化を反映したさらなる変化を遂げたいと考えたからです。
ミディアムは、ホラクラシーは放棄しましたが、水平的な管理システムの追求は放棄していません。ホラクラシーの問題は、その原理にあるのではなく、その機能にあったのです。

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ザッポス社（Zappos）の事例^{(3)(4)(5)(6)(7)}

ザッポス社（Zappos）のCEOトニー・シェイ（Tony Hsieh）は、2013年11月、全従業員参加のミーティングで「No job titles, No managers, No hierarchy」を掲げ、ホラクラシーに移行することを宣言します。従業員数1,500人のザッポスは、これまでホラクラシーを導入した企業の中で最大規模です。
ザッポスは2013年にホラクラシーを導入して以来、460のサークルと4,700の役割に再編成されました。

しかし、ここ数年、ザッポスは静かにホラクラシーから遠ざかっています。ホラクラシーの重要な特徴であるサークル構造は維持していますが、皮肉にも官僚的になってしまったミーティングを廃止したり、マネージャーを呼び戻しています。
以前本サイトでも紹介したようにザッポス社は優れた顧客サービスで有名ですが、その点で大きな課題に遭遇し、社員の焦点を顧客に戻そうとしたと説明しています。顧客重視より内部重視になりすぎることは、ホラクラシーに対してよく言われる欠点です。
さらに重要なのは、ザッポス社のコアバリューが「人」を中心にしているのに対して、ホラクラシーは「役割」を中心に組織を動かしていく点です。このミスマッチが少しずつ歪として表面化してきたのでしょう。
ただし、ザッポスは、ホラクラシーを廃止したのではありません。ホラクラシーが第一にくるのではなく、一番大切なコアバリュー、人へのフォーカスを最も大切なものと再認識した上で、最適な形でホラクラシーを統合していくのであり、それは、分散型、自己組織化の道のりの一部なのです。

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「階層組織が機能しないからフラットな組織が正しい」の間違い

「階層組織が機能しないからフラットな組織に移行する」という考え方は間違っています。階層主義が悪いのではなく、その設計や運用が間違っているのです。そのような組織が仮にフラットな組織に移行してもうまくいきません。その設計や運用を間違えるからです。
組織で何が機能していないかをはっきりさせなければなりません。ドラスティックな構造改革を実施する前にすべきことはいくつもあります。
階層組織では、トップの強いビジョンと意志がない限りドラスティックな改革を実現することはできませんが、逆にトップに強いビジョンと意志があるならば、組織構造を大きく変えなくても、組織を変えることはできます。
特に大企業では、ホラクラシーへの変更は、ガバナンスや定款の変更であり、人事制度やその他の既存の制度を根こそぎ変える必要がある上に、社員「全員」が自律して役割を担えるのか、予算やリソースはどう配分するかなど、実務上きわめて難しい点が多いです。大事なのはその優れたエッセンスを取り入れることです。例えば、次のようなことです。

• コミュニケーションをよくし、従業員にとって、トップと従業員の心理的距離が近い、トップが身近な存在に感じられる心理的にフラットな組織を目指す
• 心理的安全性を確保し自由なコミュニケーションを図る。そのためにテクノロジーが役に立つなら大いに利用する
• 自由な発想が求められる部署やグループにその原理を当てはめてみる
• 会議のあり方、進め方を見直してみる
• 状況に応じて、意識的に論理的な思考と創造的な思考の切り替えをする

ホラクラシー憲章では、会議の進め方や意思決定の仕方も規定していますが、そのプロセスは、うまく仕組化している階層企業でも当り前に見られるものです。つまり、階層かフラットかという問題ではないのです。階層主義の組織でも責任と権限の明確で合理的な移譲ができれば機能するのです。

そもそも、ホラクラシーは概してフラットな運営システムであるものの、実際には肩書きではなく、役割を中心とした新しい階層を作り出しています。ホラクラシーでは、自己組織化もそれ自体は目的ではありません。やろうと思えば、ホラクラシーのルールに則って、信じられないほど階層的な組織を作ることもできます。⁽⁸⁾

実は、ザッポス社の経営は、先日お亡くなりになった京セラ創業者稲盛和夫が開発したアメーバ経営に似ています。
アメーバ経営は、組織を機能別・役割別に小集団に細分化し、それをアメーバのように臨機応変に変化させます。それぞれのアメーバには「時間当り採算」という基準で採算を上げることが求められる、全社員に経営者意識を醸成する経営システムです。ザッポス社も小集団による独立採算制を取り入れています。
そうであるならば、日本の企業は実務上はむしろアメーバ経営の方が参考になる所が多いかもしれません。

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さいごに

以前、本サイト「組織文化の変革その１：組織文化とリーダーシップ、組織属性との強力な磁力」の中で、組織はその誕生から成長するに伴い、「臨機応変型」 ➡ 「同族集団型」 ➡ 「階層型」 ➡ 「市場型」という組織文化の変化のパターンを踏むことが多いと紹介しました。対局にある組織文化タイプの両方を支配的にあわせ持つのは難しいですが、パフォーマンスの高い企業は、あるタイプを主体にしながらも、他のタイプをある形で保有したり、臨機応変に使い分けることができます。

階層組織とフラットな組織の二者択一ではなく、それらの強みをあわせ持つ組織が強いのかもしれません。

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参考文献
(1) Tim Rayner, “Medium’s experiment with Holacracy failed. Long live the experiment!“, Medium, 2016/3.
(2) Andy Doyle, “Management and Organization at Medium“, Medium, 2016/3.
(3) “Holacracy and Self-Organization”, Zappos Insights
(4) “How We Work”, Zappos.com
(5) Aimee Groth, “Zappos is going holacratic: no job titles, no managers, no hierarchy”, Quartz, 30, 2013/12., updated 2022/7..
(6) Aimee Groth, “Holacracy at Zappos: It’s either the future of management or a social experiment gone awry”, Quartz, 2015/1., updated 2022/7.
(7) Aimee Groth, “Zappos has quietly backed away from holacracy”, Quartz, 2020/1., updated 2022/7.
(8) Diederick Janse, “Holacracy: A Framework, Not A Blueprint”, Corporate Rebels.

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深遠なる知識のシステム（System Of Profound Knowledge® ：SoPK）

W・エドワーズ・デミング（W. Edwards Deming, 1900～1993）はアメリカの統計学者で、1950年から日本に統計的な生産管理手法（Statistical quality control：SQC）を広め、日本の製造業や経営に多大な影響を与えた人物として有名です。

今回紹介する「深遠なる知識のシステム（System Of Profound Knowledge® ：SoPK）」 は、デミングが晩年に近い1991年にまとめた研究の集大成とも言えるマネジメント論です。⁽¹⁾

デミングは、従来型のマネジメントは変化を受け入れ、システムを変えなければならないと言います。しかし一方で、システムの中にいる人は自らのシステムを理解できません。システムの変革にはシステムを外から見ることが必要です。「深遠なる知識」とはシステムを外から見る視点であり、①システムに対する理解、②ばらつきに関する知識、③知識の理論、④心理学の４つの領域から構成されています。この４つは相互に関連しあっていて、切り離すことはできません。

①　システムの理解（Appreciation of a system）- システムやプロセスの全体を理解する
②　ばらつきに関する知識（Knowledge of variation）- 統計的な手法を用いてばらつきの範囲と原因を知る
③　知識の理論（Theory of knowledge）- 知識と「知ることの限界」を知る
④　心理学（Psychology）- 人の考え方や感じ方を理解する

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１．システムの理解（Appreciation of a system）

システムには、システムを構成する個々の要素間の相互作用（フィードバック）によって、まるで１体の生き物が、その定常状態を維持しようとするために自動的に行動を強制するような内的な制約が生まれます。システムのアウトプットを決定するのは、個々の要素ではなく、この定常状態です。
組織を含むシステムで言えば、組織の成果の質を向上させる鍵を握っているのは、個々の部署や従業員、プロセスの足し合わせではなく、その相互作用であり、個々の従業員というよりは、組織の構造なのです。

管理者や経営者はシステムをマネージしなければなりません。全ての人が違うことを理解し、その相互作用をマネージするのです。これは人を順位づけたり、階層分けするような意味ではなく、すべての人のパフォーマンスは、その人たちが働く組織のシステムに大きく影響されており、つまりマネジメントの責任に大きく支配されているという意味です。

システムは意図で動きます。システムを導くには目的がなければなりません。経営者は、将来のあるべき姿を念頭に置いて、組織のシステムを設計しなければなりません。個々の要素とその相互作用が共通の目的を達成するために協力し合うとき、組織はシステム全体として最適化され、大きな成果を上げることができるのです。
デミングは、問題の原因が特別なもの（システムの外）のものは６%に過ぎず、その他94%はシステムに起因するもの、つまり、管理者や経営者、マネジメントの責任であるとしています⁽²⁾。

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２．ばらつきに関する知識（Knowledge of variation）

多くの理論やモデルは平均値に基づいており、測定するすべてのものにはばらつきがあります。そしてそのばらつきには「正常なばらつき」と、欠陥を生み出す「特別な原因」があります。管理することは「正常なばらつき」をコントロールしながら「特別な原因」を排除することです。
データを正しく使うためには、「ばらつき」の原因を知らなければなりません。管理者や経営者は「正常なばらつき」と「特別な原因」を区別できなければなりません。
「正常なばらつき」を排除しようとしてシステムを変えるという間違いを犯すと、システムはますます機能しなくなります。
また、ばらつきには「数えられる既知のばらつき」の他に「未知のばらつき」と「数えられないばらつき」があるため、数字は大事ですが、数字だけに依存することは危険です。

図：正常なばらつき（イメージ図）

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３．知識の理論（Theory of knowledge） 

マネジメントの仕事は予測することです。合理的な予測には理論が必要で、知識は理論の上に積み上げられます。理論は行動の原理となりますが、その理論は人それぞれです。過去に起きたことをもとに未来を予測し、その予測と実際に起きたことの観察を比較してシステムを修正し理論を拡張する、この繰り返しの学習（Study）によって新しい知識を積み上げていくことができます。

日本ではPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルが一般的に知られていますが、デミングはPDCAではなく、PDSA（Plan-Do-Study-Act）という言葉を好んで使っています。

経験それ自体は何も教えません。基礎となるシステムを理解しない経験は、欠陥のある理論の誤った解釈につながるだけです。また、データは、その文脈を切り離しては意味を持ちません。

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４．心理学（Psychology） 

心理学は、人、人と環境の相互作用、マネージャーとチームメンバー、そしてシステムを理解するのを助けます。デミングにとって、心理学の知識は、人の考え方や感じ方を理解することであり、何が人を動機づけ、何が損なうかを知ることです。

従業員の誰もが組織に貢献できる能力をもっています。その能力を発揮させるためには、仕事に誇りを持ち、自由に頭を使い、効果的な道具を与え、継続的な改善を実践させる仕組みが必要です。

人が活躍できる環境を整えること、人が自分の仕事に誇りを持てるような仕組みを作ることがデミングの考え方の鍵です。デミングのマネジメントシステムは、人が自由に質問し、実験し、学び、失敗し、協力し、革新することができる環境を作ることです。

人には学びへの欲求があります。経営者の仕事は、この欲求を満たすことであり、外的な動機付けによって行動を操作しようとすることではなく、内発的動機を満たし、働く喜びを満たすことです。そうすることで組織は長期的な視点に立ち、目的を達成しようと進むことができるのです。

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変革のステップ

変革に必要な最初のステップは、個人の変革です。個人の変革は断続的に起きるもので、深遠なる知識の体系を理解することで始まります。深遠なる知識の体系を理解し変革を成し遂げた人は、自分の人生、出来事、数値、他人との対話に新たな意味を見いだすようになります。

いったん深遠なる知識の体系を理解できれば、その原則を他人とのあらゆる関係にも適用することができます。模範を示し、他人の話を良く聞くが妥協せず、常に人に教え、人々が古くなった習慣から抜け出すのを助け、新たな哲学を植え付けます。それによって、その人が属する組織を変革することができます。

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デミング賞

デミング賞は、デミングの業績を記念して1951年に創設されたTQM（Total Quality Management：総合品質管理）に関する賞です。
デミング賞には「受賞が目的になっている」等の否定的な意見もないわけではありませんが、日本科学技術連盟のホームページに記載されている「デミング賞を受賞できる組織」には、組織のあるべき姿がコンパクトにまとめられています。

A) 経営理念、業種、業態、規模及び経営環境に応じて、明確な経営の意思のもとに積極的な顧客指向の、さらには組織の社会的責任を踏まえた経営目標・戦略が策定されていること。また、その策定において、首脳部がリーダーシップを発揮していること
B) A)の経営目標・戦略の実現に向けて、TQMが適切に活用され、実施されていること
C) B）の結果として、A）の経営目標・戦略について効果をあげるとともに、将来の発展に必要な組織能力が獲得できていること

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最後に

システムと言えば、ピーター・センゲ（Peter M. Senge）が『The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization（邦訳：学習する組織）』で紹介したシステム思考が有名です。

書籍の中で、センゲは、システムを「。。。これらの出来事は、時間的にも空間的にも離れているが、すべて同じパターンでつながっている。それぞれの事象は他の事象に影響を与えるが、その影響は通常は見えない。システムを理解するには、個々の部分ではなく、全体を観察する必要がある。」と紹介しています。

デミングはシステムを「共通の意図を達成するために協力し合う、相互依存する構成要素のネットワーク」と定義しており、「システムには目的が必要で、目的がなければ、システムは機能しない。組織の目的に向かって、人々が協力するようにシステムをマネージしなければならない」と述べています。

①システムに対する理解、②ばらつきに関する知識、③知識の理論、④心理学という４つの領域からなるデミングのマネジメント論は、時代を超えた普遍的なものであり、シンプルながらも本質を突いています。

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参考文献
(1) W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education“, MIT Press, 1993.
(2) W. Edwards Deming, “Out of the Crisis“, MIT Press, 1986.
(3) Ronald D. Moen, Clifford L. Norman, “Always Applicable”, Quality Progress, American Society for Quality, 2016/6.