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はじめに

異常気象に関するニュースをよく目にするようになりました。異常気象はもはや異常ではなく、私たちの新しい日常になりつつあります。異常気象の多くは地球温暖化が原因です。世界で最も高度な専門知識を持つ科学者の間では、地球温暖化のほとんどが人間の活動に起因するという意見で100％一致しています。⁽¹⁾

つまり、異常気象は、地球が異常なのではなく、人間の膨大なエネルギー使用や資源搾取が異常で、私たちのライフスタイルや消費と生産のパターンが引き起こしていることが明らかになっています。つまり、私たちの行動が環境問題を起こしているのです。問題を解決するためにはその行動を変えなければなりません。

科学的裏付けが増える中、さすがに気候変動と人間の活動の因果関係を否定する人たちは少なくなってきました。

しかし、一歩踏み込んで気候変動を食い止めるための行動を起こす人たちはごくわずかです。大多数の人たちが気候について懸念していると主張する一方で、多くの人たちが問題への効果的な取り組みから距離を置いています。メディアも異常気象について散々報道するわりには、どう行動すべきかという点に関しては恐ろしく静かです。

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気候心理学（Climate psychology）と否認の心理学（Psychology of climate change denial）

気候変動とその結果生じる心理的プロセスの理解を深めることを目的とした比較的新しい心理学の分野に気候心理学（Climate psychology）があります。

気候心理学は、人間心理の仕組みに基づいて、気候変動に対応するための効果的な方法を促し、個人、コミュニティ、政治の各レベルで変化をおこせるように、活動家、科学者、政策立案者を支援するものでもあります。

特に最近は、気候変動の脅威が増す中で、適切な行動を取ろうとしない人たちの心理にも焦点を当てます。この研究領域は特に、気候変動否認の心理学（Psychology of climate change denial）とも言われます。

先にも述べたように、気候変動に関する研究が進み、科学的コンセンサスが形成されるにしたがって、かつてのような「人間の活動は気候変動に影響を与えていない」と主張する、いわゆる「ハード系」の温暖化否定論者は少数派です。

一方で、より多くの研究者の関心を集めているのが「ソフト系」もしくは「暗黙」の否定者です。
「ソフト系」もしくは「暗黙」の否定者とは、気候変動に関する科学的なコンセンサスを知識レベルでは受け入れているものの、受け入れたことを行動に移さない人たちです。

「ソフト系」の否定者には、環境問題に全力で取り組みますと企業広告ではうたいながら、実際には大量の化石燃料を使い続ける企業も含まれるでしょう。このような「口だけ環境企業」の存在は、周囲に「あ、口だけでいいんだ」という考えを波及させてしまうため、特に危険です。

そのような人や企業は、いわば黙示的に気候変動を否定しているのであり、問題解決の障壁になっています。

気候変動否認の心理学も、従前のハード系の否定者の心理から、ソフト系の否定者の心理をめぐる研究や議論が増えています。

なぜ、私たちは気候変動を認識していながら、その解決のための行動を取ることができないか、そこには、単なる情報不足では済まされない、私たち人間の心理やその他の障壁が深く影響しています。

以前本サイトでは、環境問題の解決を妨げる心理的、構造的障害を紹介しました。今回は、前回紹介した記事と重複する部分があるものの、少し違った視点から、なぜ環境問題が人間の活動にあると認識されていながら、私たちの多くはほとんど行動を変えないのか、その原因を探っていきたいと思います。

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気候変動を見て見ぬふりをするわけ

気候変動を否認する心理を理解するためには、私たちの思考、動機、行動に影響を与える無意識または認識されていない感情やプロセスを理解しなければなりません。さらには、心理学や認知的または行動的アプローチに留まらず、哲学や宗教や人類学や社会学など広く人文科学の領域を跨いだ、知ることと行動することへの抵抗を調査する、より深く広いアプローチが必要です。

この問題は、あらゆる点で、一個人に限定された独立した心理的プロセスではなく、社会的および生態学的文脈の中に深く組み込まれているからです。

「環境に優しい行動」とは、私たちが環境への悪影響を最小限に抑えるために意識的に選択する行動です。「環境に優しい行動に対する障壁」とは、そのような行動を取ることを妨げる様々な要因です。
一般的に、これらの障壁は心理的、社会的/文化的、経済的、構造的という大きなカテゴリーに分けることができます。

１．心理的障壁は私たちの内面からくる障壁で、個人の知識、個人的信念、考え、感情が行動に影響します。
２．社会的/文化的障壁は、周囲の環境から受ける影響です。
３．経済的障壁は、持続可能な行動（新しいテクノロジー、電気自動車など）を取るためのお金の余裕がないなど、経済上の障壁です。
４．構造的障壁は外的なもので、一個人ではコントロールできません。たとえば、政府の施策、公共交通機関やシェアライドなどが十分でなく、日々の生活を自家用車の利用に依存せざるを得ないなど、社会の構造上の仕組みからくる障壁です。

これらの障壁をそれぞれ詳細に見ていきましょう。

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１．環境行動を妨げる心理的障壁

最初に心理的障壁を見ていきましょう。
ビクトリア大学のロバート・ギフォード教授（Robert Gifford）は、「行動を起こさないドラゴン（dragons of inaction）」という表現を使って、環境問題の対応を妨げる様々な心理的障壁を特定しました。障壁は合計36種類にも及び、次の７つの大きなカテゴリーに分けて説明しています。

(1) 問題に対する限られた認識能力 Limited Cognition

私たちは自分が思っているほど合理的ではありません。たとえ長期的には自らの身を滅ぼすことになろうとも、短期的な快楽を選択します。脳がそのように出来ているからです。

気候変動について考える場合も同じです。長期的には環境問題解決には寄与するが、つらく面倒な行動よりも、長期的には破壊につながるが、楽しくて楽な行動を選択するのです。

私たちの脳は不快感や矛盾を避けるようにも出来ています。そのため、厳しく難しい問題に真正面から向き合って自分自身をつらくするよりも、問題に気が付いていないふりをしたり、まださほど重大ではないと自分に言い聞かせて、不快感から逃れようとします。

気候変動が、多くの人たちにとってまだ他人事なのは、大きな被害が自分の身に直接降りかかっていないことも原因です。

私たちの脳が、環境問題を離れた場所や遠い未来の問題だと捉えていて、身近なものだと認識せず、まだまだ大丈夫、すぐに注意を向ける必要はないと、優先度を低く捉えていたり、大きな関心を持って問題に接していないのです。人間は将来的なリスクを軽視する傾向があります。

深刻な影響が自分に降りかかるまでは自分事にはならないのです。問題の先送りは私たちの得意技です。

環境問題が目に見えないことも要因の１つです。例えば排出される温室効果ガスに色が付いていて、はっきりと目に見えるものであったなら、私たちの捉え方は全く異なるものになっていたでしょう。

環境問題に関しては、以前から多くの警鐘が鳴らされています。しかし、自分の身には何も起きません。そのため、警鐘に慣れてしまったことも問題の１つです。「慣れ」で言えば、異常気象に慣れてしまうことも問題です。暑い夏にもそのうち慣れてしまって、これなら何とか耐えられそうだと、行動に移さないのです。

気候変動の重大な点は、その症状がさらに進行してから何かしようとしても、時すでに遅しとなっている可能性が高いことです。
幸か不幸か日本は地震国であり、例えば、南海トラフ地震に対しては、自分が生きているうちにいつか来ると、ある程度の警戒感を持っている人たちは少なからず存在します。気候変動に対しても、同様もしくはそれ以上の切迫感が必要です。

(2) 環境に配慮した態度や行動を妨げるイデオロギー Ideologies

イデオロギーは世界観、価値観です。それは長い時を経て社会に浸透し、私たちの思考を深いところで支配しています。

その１つが消費主義です。

消費主義は私たちの内面に深く浸透し、欲求を駆り立て、思考や行動を支配しています。残念ながら持続可能な社会は、現代社会に浸透している消費主義とは相容れません。しかし、消費活動はすでに私たちの生活の基盤となり、アイデンティティの一部になっているので、その価値観に反する気候変動問題を受け入れることは容易ではないのです。

また、ある人たちは人間の能力や無限の可能性を過剰なまでに信じています。

そのため、素晴らしい技術が次々と開発され、いつかイノベーションが環境問題をすべて解決するので、自分は何もする必要はないと信じます。しかし、その技術信仰の根拠を客観的に示すデータは何もありません。

さらに言えば、人間は、現状が良かろうが悪かろうが、それが維持されることを望みます。
現状維持バイアス、システム正当化のバイアスです。例えおしりに火がまわろうが、現状を変えることの方が面倒くさく、多少やけどしようとも、そのままの状態で居続けるのです。

(3) 他人との比較 Comparisons With Other People

人間はとても社会的な動物です。私たちは行動の多くを、他人の行動と比較して決定しています。特に日本のような国では、周囲の誰もおこなっていない行動を実行して目立ったり、浮いてしまうことを恐れるため、最初の一歩を踏み出す社会心理的ハードルが高く、その障壁のために、意欲があっても行動に移せない人たちも多いです。

(4) サンクコスト Sunk Costs

サンクコストは、すでに費やした、戻ってこないお金や労力のことです。

例えば、個人が貢献できる環境負荷低減行動として、車を利用せず公共交通機関を利用することのインパクトは大きいです。しかし、車を所有していない人たちにとっては簡単な選択肢でも、すでに車を所有している人にとっては、取ることが難しい選択肢です。なぜなら車を購入するためにすでに多くのお金を費やしたので、それを無駄にしたくないと思うからです。

なお、私は車を所有していません。車を所有しないという選択肢を取っています。
しかし、妻が職場で車がないと言うと、「あーそうなんだ。。。」と、同僚から同情の目を向けられることがあるそうです（笑）。

これには先ほど紹介した他人との比較も関係しています。

みんなが当たり前に持っているものを自分が持っていないと抵抗感があり、みんなが当たり前に持っているものを他人が持っていないとこの人は何かおかしいとか可哀そうと考えるのです。

さらには私たちはいったん自分が手に入れたものに大きな価値を植え付けます。
それは物に限らず、考え方や関係性や生活に対しても同じです。自分が苦労して手に入れた特権やライフスタイルを、みすみす手放したくはないのです。

例え、高い目標を掲げて一生懸命取り組んできたことが、ある時、実は地球環境に良くないと分かったとしても、やめることはできません。長い年月をかけて積み上げた努力をやすやすと無為にすることができないからです。

(5) 専門家や当局に対する不信感 Discredence

国際機関や各国の政策立案者は、気候に優しい行動を奨励するための多くのプログラムを作り実施してきました。しかし、これらのプログラムのほとんどには強制力がなく、個人が自主的に参加するかしないかを判断するだけです。違反した場合に制裁が伴うものでもありません。

政策立案者に対して強い不信感を持っている場合、市民は、そのプログラムを受け入れないどころか、逆に抵抗する確率が高くなります。例えそのプログラムが良いものであったとしてもです。もちろん、政府の施策に不備があったり、公平でない場合は、抵抗する確率はさらに高くなります。

(6) 行動を変えるリスク Perceived risks

温室効果ガスの排出を削減したり、環境関連の行動を改善したりするための一歩として行動を変えることには、様々なリスクが伴います。

行動を変えてうまくいくのか？想定される成果が出るのか？予期せぬ事態が生じることはないのか？持続可能なのか？周りの人たちから変な目で見られることはないのか？などです。

(7) 行動の限界性 Limited behavior

最後に、いくら行動を変えたとしても、それがあまりにもたいへんであったり、意味が感じられなければ、すぐ元の行動に逆戻りしてしまうという、行動定着に関する限界性があります。

環境問題に対応する行動による成果は、すぐには現れません。その成果が現れるのは何十年も先です。
目に見える成果がないため、定着しないのです。

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２．環境行動を妨げる社会的および文化的障壁

気候変動に対する私たちの反応には、心理的な内的要因の他に、社会文化的な外的要因（価値観、信念、規範など）が影響しています。つまり、個人が環境行動を取りたいと思っていても、それ以外の要因によって取ることができないケースがあるのです。

先ほど紹介した「イデオロギー」や「他人との比較」とも重なりますが、それぞれの社会には、何をすべきか、何をすべきでないかに関するルール（規範）があります。

問題なのは、環境に配慮した私たちが取るべき新しい行動が、既存の社会規範に反していたり、相容れない場合があることです。

たとえば、現代社会は、大量消費主義、グローバル化され規制緩和された経済活動が根幹をなしています。そして、それが気候変動の原動力になっています。

大量消費主義は私たちの生活に様々な便利を与える一方で、地球環境を蝕み続けます。気候変動に対処する行動を取ることは、消費主義や資本主義の否定、権威批判、社会批判、大衆に対する背信と受け取られる可能性があります。
つまり、気候変動を阻止する行動を取ることは、現代社会の批判であり、現代社会に浸透している価値観の否定になるのです。
という私自身も、多くの人たちにとって耳の痛いことばかり書く、大衆の裏切者です（笑）。

私たち日本人が装う「無関心」によって、他人と違う行動を取ることに対する不安や、周囲から非難される恐れを避けることができます。周囲に同調する機能を果たしています。環境問題解決のための行動は、日本人の価値観と共鳴しないのです。

地域によって異なる世界観が重要な役割を果たします。他の先進国の多様な文化的背景を持つ人たちは、日本人とは異なる視点と優先順位と独立性を持っているため、同じ環境問題に対してより自由に反応する可能性があります。

一方で、アメリカでは概して、左派は環境問題に関心があり、右派は環境問題を軽視する傾向がありますが、環境そのものに対する意見と言うよりは、政治的イデオロギーが、環境問題に対する個人の意見を大きく左右しています。

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３．環境行動を妨げる経済的障害

電気自動車やエコ家電に買い替えるのにはお金が必要です。
持続可能なエネルギー源に切り替えるために、ソーラーパネルを取り付けるのにもお金がかかります。

様々な政府の補助金はあるものの、環境負荷の低い行動を取りたくても、そのための経済的余裕がない場合があります。私たちは生きていかなくてはなりません。生活が成り立たなくなってまで、環境のために何かをすることはさすがにできません。

一方で、環境に優しい行動は、概してお金のかからない行動でもあります。車の代わりに自転車や徒歩を利用すれば、環境負荷低減に貢献できるのみでなく、お金も節約できるし、健康面でもメリットがあります。

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４．環境行動を妨げる構造的障壁

環境行動は、単なる孤立した心理的プロセスではなく、社会的規範によって妨げられる心理社会的現象だけでもなく、構造的な問題でもあります。

私たちの社会の仕組みそのものが大量のエネルギー消費を前提にしているのです。

環境に配慮した行動を取りたいと思っても、社会の仕組みがそうなっていないため、実現が難しいのです。
例えば、公共交通が脆弱な地方で生活を維持するためには車を利用せざるを得ません。最寄りのスーパーマーケットが10キロ先にある人たちに、毎日自転車や徒歩で買い物に行けとは言えません。

しかし、逆から見れば、地方に住む人たちの多くは車を所有しているので、既にあるそのリソースをうまく利用可能にすれば、様々な問題の解決につなげることができます。無いものを嘆くのではなく、すでにあるものを利用するのです。

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さいごに

今回、気候変動を認識しているのに、問題解決の行動を起こさない理由、行動を妨げる様々な障害を紹介しました。

多くの人が気候変動対策に取り組まないのは、「みんなが自己の利益ばかり考えていて、自然、環境を気にかけていないからだ」とよく言われます。もちろん、それも原因ではありますが、上で説明したように、問題を気にかけていて、気候変動対策に取り組む意欲があっても、社会的な制約や、構造的な制約によって、行動できない場合も少なくありません。

このような障壁は、より多くの人たちが気候変動対策を支援し、自ら体現し、構造的変化を促すことで取り除くことができます。

行動の変化には消費者個人だけでなく、政府、企業、業界のイニシアティブが必要です。
政府主導の変化は、国民の支持がある場合に受け入れられやすくなります。国民の支持は、その施策のコストとメリットの単純な比較だけでなく、それが公平に分配されるかどうか、公正な意思決定のプロセスが遵守されているかにも左右されます。。

多くの人たちが気候変動を自分事として捉え、問題に対処する行動を取っていることを伝えることが重要です。
そして、個人と団体の役割分担と責任を明確にすることが必要です。

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参考文献
(1) Krista F Myers, Peter T Doran,John Cook, John E Kotcher, Teresa A Myers, “Consensus revisited: quantifying scientific agreement on climate change and climate expertise among Earth scientists 10 years later“, Environmental Research Letters Vol.16 No. 10, 104030, 2021/10/20.
(2) Robert Gifford, “The Dragons of Inaction : Psychological Barriers That Limit Climate Change Mitigation and Adaptation”, American Psychologist, 66(4), 290–302, 2011.
(3) Linda Steg, “Psychology of Climate Change”, Annual Review of Psychology, 2023. 74:391 – 421, 2022/9.

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はじめに

今年も暑い夏がやってきました。
毎年のように、、、というか、ここ数年夏になると必ず、どこそこで〇月の最高気温を更新とか、十年に一度の暑さといったニュースを目にします。

日本は東南アジアの国々のような気候に近づいていくのでしょうか？日中は屋外で活動をすることを避け、朝夕に活動するようになっていくのでしょうか？
今年の梅雨はしとしと長く降り続くような雨は少なく、亜熱帯のスコールのようなゲリラ豪雨が多かったように思います。むしろ夏の間だけで見れば、すでに日本の気温の方が、東南アジアの多くの地域よりも高くなっています。

以前も書いたように、この気候変動や異常気象は、人間の活動、つまり私たち自身が作り出していることで多くの専門家の意見が一致しています。しかし、水分をこまめに取りましょうとか、日中は屋外での活動を避けましょうといった熱中症対策を聞くことはあるものの、二酸化炭素の排出を制限しましょうとか、仕事のあり方や生活スタイルを変えましょうなどの根本的な対策を勧める言葉を耳にすることはほとんどありません。

現代社会の基盤となっている資本主義は、私たちに消費し続け、経済を拡大し続けることを求めます。しかし、残念ながら、物質的に限りある地球で、無限の成長を実現することは不可能です。
問題は、資源には限りがある一方で、私たち人間の想像力は無限だということです。有限の世界に暮らしていながら、無限のイマジネーションに支配されて何でも実現できると勘違いしているのです。さらなる問題は、私たちの脳は自分たちに都合の悪いことは見て見ぬふりをするようにできていることです。

環境負荷を与え続けながら、人間に快適な地球のエコシステムを維持することには限界があります。つまり、経済成長には限界があり、この消費拡大型資本主義にも限界があります。

これまでも人類の長い歴史の中で、様々な社会システムの変遷があったように、いずれ問題がどんどん大きくなるにつれて、少しづつ危機感が広がっていき、やがてある限界点に達した時点で、今の形の資本主義も別の社会システムに置き換わるのでしょう。しかし、それでは時遅しの可能性があります。

消費拡大型資本主義の次に来る持続可能な社会の仕組みとして、脱成長（Degrowth）やポスト成長（Post Growth）という言葉が聞かれるようになりました。脱成長とポスト成長は、共に根本的な変革の必要性を説く、共通する部分が多い言葉です。今回は、この２つの言葉の意味について説明していきます。

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脱成長：Degrowth

脱成長（Degrowth）を一言で言えば、持続可能な生態系と人類の繁栄のために、経済成長を目指さないことですが、専門家によって少しづつ異なる解釈がなされています。

2015年発刊の「DEGROWTH : A vocabulary for a new era（邦訳）脱成長：新しい時代の語彙」には次のように書かれています。⁽¹⁾

脱成長にはさまざまな解釈があります。
永遠に経済を成長できるというのは幻想で、成長には限界があると考える人もいます。
経済は停滞期に入っていて、成長なしで繁栄を維持する方法を見つけるべきだと考える人もいます。
また、資本主義の飽くなき拡大の追求と利己主義を捨て、全員が自らに制限を設けることで、真に平等で持続可能な社会を実現すると信じている人もいます。
さらには、単に「脱成長」が、自分の価値観やライフスタイルに共通する考えだというだけの人もいます。

脱成長をひとつの限られた定義に収めることはできません。
脱成長は、さまざまな思想や、想像、行動様式を包括する枠組みです。脱成長は、急進的で批判的ではあるものの、様々なアイデアと会話と協業のネットワークでもあります。この定義の緩さと汎用性が脱成長の強みです。

おそらくこれが脱成長という言葉の最も包括的な定義になるでしょう。

脱成長をテーマにした研究、意識向上、企画などをおこなう学術団体である「リサーチ＆デグロース：Research & Degrowth」は、脱成長を「生産と消費を持続可能なレベルに低く抑え、それぞれの地域の人たちがその生態学的手段の範囲内で生活し、オープンで地域化された経済と、新しい形の民主主義を通じて、より公平に資源を分配し、幸福度を高める」と表現しています。

以前紹介した書籍「Less is More: How Degrowth Will Save the World（邦題）資本主義の次に来る世界」の著者であるジェイソン・ヒッケル (Jason Hickel）は、その著書の中で脱成長を「過剰なエネルギーと資源の利用を計画的に減らし、生物界とバランスの取れた安全で公平な世界に経済を戻していくこと」と書いています。彼は、脱成長はGDPを縮小させることではなく、GDPを私たちの繁栄のバロメーターとして使うのをやめることだと言います。

Less is More : How Degrowth Will Save the World [ Jason Hickel ]

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資本主義の次に来る世界 [ ジェイソン・ヒッケル ]

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フランス出身の経済学者で、スウェーデンのルンド大学経済経営学部研究員のティモシー・パリック（Timothée Parrique）は、脱成長の歴史を詳細に調べた結果、「脱成長」という言葉が、時間の経過とともに、次の３つの側面を追加しながら進化してきたと指摘します。⁽²⁾

タイプ１：「縮小」という意味の脱成長
タイプ２：「解放」という意味の脱成長
タイプ３：「目的地」としての脱成長

タイプ１の「縮小」という意味の脱成長は、最も基本的かつ広く認識されている意味の脱成長で、有限な地球環境において無限の経済拡大は不可能なので、私たちの経済活動や生産活動、資源利用を縮小し、環境負荷を低減しなければならないことを意味しています。

タイプ２の「解放」という意味の脱成長は、特定の慣習やイデオロギーからの解放という意味の脱成長で、「進歩」を「拡大」と結び付ける考え方からの脱却です。タイプ２の脱成長の実現によって、人類の繁栄や発展を経済成長と結び付けない考え方や価値観が浸透しない限り、タイプ１の脱成長を実現することはできません。つまり脱成長社会を実現しない限り、脱成長は実現できないのです。

タイプ２が現状維持からの脱却という意味であれば、タイプ３の「目的地」は、脱成長の結果たどり着く場所であり、将来のあるべき姿です。

つまり「脱成長」は、手段でもあり、新しい価値観やイデオロギーでもあり、目的地でもあり、その目的地にたどり着くためのプロセスでもあるのです。

世界で最も影響力のある気候変動に関する評価を行っている政府間パネル「IPCC: Intergovernmental Panel on Climate Change」は、2022年2月に発表したレポートで、初めて「脱成長」という言葉を使いました。

経済成長を環境への影響から分離し、環境を劣化させることなく経済成長を実現する「デカップリング：Decouping」や「グリーン成長：Green Growth」を前提にした「エコモダニズム：Ecomodernism」と対比して脱成長に言及し、GDPは幸福度を測る指標ではなく、経済成長を意図的に抑え、再配分を優先することで持続性を実現すると紹介しています。

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ポスト成長：Post Growth

では次に、ポスト成長について見ていきましょう。ポスト成長はビヨンド成長（beyond growth）と呼ばれることもあります。ポスト成長は、成長の後に来るものという意味で、継続的に経済を成長させるという要求や前提から私たち自身を切り離した世界のことです。
必ずしも経済成長が悪いと言っているわけでありません。貧困にあえぐ地域で苦しむ人たちの経済的状況は改善されなければなりません。経済成長はある程度までは有益な効果を生み出すことができます。しかし、そのレベルを超えると、トータルで見れば、益よりも害が大きいのです。

ポスト成長は、経済成長に頼らない社会を指します。成長しているから良いとか、成長していないから悪いとか、何が成長していて何が縮小しているかという関心に依存することをやめるのです。

ポスト成長インスティテュート（Post Growth Institute）は、ポスト成長を包括的な用語として次のように定義しています。

ポスト成長は、経済成長の後に来る世界の見方とあり方を表す言葉です。
経済成長を志向する現在社会でも多くの生き方があるように、ポスト成長社会にも様々な生き方があります。そして、その多くは実はすでに存在していて、わたしたちに道筋を示しています。

彼らのホームページでは、ポスト成長百科事典（The Post Growth Encyclopedia）と題して、そのようなすでにある取り組みやアイデアの数々を紹介しています。つまり、ポスト成長の未来はひとつではなく、同時に実現できる多様な未来があるということです。

ポスト成長社会には、有限な地球との関係において、良い成長と悪い成長を区別し、生態学的限界内の範囲で、人の可能性と幸福を実現させたいという思いがあります。終わりのないお金の追求や、結果を顧みない搾取的な成長の追求とは対照的に、生命を維持するために必要なものを経済と社会の中心に置いて活動します。
お金に集中するのではなく、自然に循環させる経済、企業の貪欲さよりも人々のニーズを重視する経済、生命を支える地球から奪うよりも多くを与える経済とするのです。

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脱成長とポスト成長という言葉の良い点と悪い点

ポスト成長という言葉からは「前進」とか「次なるもの」など、なんとなく前向きな印象が感じられます。一方で、脱成長という言葉には「後退」や「停滞」などの後ろ向きなイメージを持たれてしまうかもしれません。

そのため、脱成長よりもポスト成長を使うことを好む活動家や研究者たちがいます。先ほど紹介したジェイソン・ヒッケルも、その著書の中では「脱成長」という言葉を使用しているにもかかわらず、その後の資本主義に関する討論会では「ポスト成長」という言葉しか使っていない理由がここにあるかもしれません。

脱成長という言葉のより大きな欠点は、経済成長と真逆のコンセプト、つまりマイナス成長を志向するものだと多くの人が勘違いする懸念があることです。脱成長はマイナス成長や不況や不景気を歓迎するものでは決してありません。また、不況や不景気が脱成長を意味するわけでもありません。先ほども書いた通り、脱成長とは、経済成長を私たちの繁栄の指標としないというだけです。脱成長も、ポスト成長も、経済成長を物差しとして使用しません。

一方で、ポスト成長という言葉の弱点は、そのメッセージが曖昧なことです。
脱成長は、経済成長は必要ないという明確で強いメッセージを伝えています。しかし、ポスト成長という言葉から、そのようなメッセージを受け取らず、違う種類の経済成長が来ることを期待してしまう人がいるかもしれません。ポスト成長が別の経済発展を検討する扉を開くことになってはなりません。

もう１つのポスト成長の欠点は、それがなにか遠い未来のことのように聞こえてしまうことです。あるいは、すでにその移行が完了し、ポスト成長の社会に入っていると勘違いしてしまう人が出る可能性があることです。その点では、脱成長の方に、危機感や切迫感、未達感が感じられます。

先ほど紹介したティモシー・パリックは、こう書いています。

ポスト成長と言う言葉に結び付けられたアイデアは、多くの場合、脱成長と一致するため、私はそれらを同義語として理解しています。
しかし、これら 2 つの用語が、同じプロセスの異なる段階を表すものして使用されている文献を目にすることは珍しくありません。つまり、経済成長を推進する社会から、脱成長という移行期を経て、ポスト成長に向かうのです。
脱成長は、閉じたドアをこじ開けるためのバール 、経済成長の中毒と戦うプロセスであり、ポスト成長は、成長後または成長を超えた後の、脱成長がが達成された後に起こるすべてのことを指します。

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さいごに

以上、今回は、脱成長（Degrowth）とポスト成長（Post growth）という二つの言葉について紹介しました。次の記事では、ではいったいポスト成長の社会とはどのような社会なのかを紹介します。

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参考文献
(1) Giacomo D’Alisa, Federico Demaria, Giorgos Kallis, “Degrowth : A Vocabulary for a New Era”, Routledge, 2015.
(2) Timothée Parrique, “The political economy of degrowth“, Economics and Finance. Université Clermont Auvergne [2017-2020]; Stockholms universitet, 2019.

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はじめに

えー、はじめに断っておきますと、今回の話はすこし難しいかもしれません。
（お前の話はいつも難しいと突っ込まれそうですが。。。汗）

今回紹介する「システム正当化理論（A theory of system justification）」、理論の基本的な部分に理解しがたいところは少ないと思うんですが、一歩踏み込んだところに難しさが潜んでいます。できるだけ分かりやすく説明していきたいと思います。

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システム正当化理論：A theory of system justification

• なぜ人は、ある人との関係が有害だと分かっているのに、その関係にとどまるのでしょうか？
• なぜ人は、犯罪や不正の加害者を責めないで、被害者の方をより強く責めるのでしょうか？
• なぜそのような被害者は、時に自分自身を責めるのでしょうか？
• なぜ私たちは政治や企業の腐敗を容認し続けるのでしょうか？
• なぜある女性は男性よりも給与が低いことを受け入れるのでしょうか？
• なぜ私たちは自分自身やお互いの利益のために立ち上がることができないのでしょうか？
• なぜ会社への不満が多い従業員なのに、会社が世間から非難されるような状況では、擁護の立場に変わるのでしょうか？
• なぜ権力が強大になるほど、私たちは迎合するのでしょうか？

一見無関係に見えるこれらの現象を結びつける隠れた共通項があります。

「システム正当化理論（A theory of system justification）」は、社会心理学の理論の１つで、「自分が暮らす社会や、働く職場などが、たとえ自分にとって有害であったり、不利益をもたらしても、それに抵抗しないどころか、擁護すらして、現状のシステムを維持しようとする」という理論です。

この理論は、1994年に、ニューヨーク大学のジョン・ジョスト教授（John T. Jost）とハーバード大学のマザリン・バナジ教授（Mahzarin R. Banaji）によって提唱されました。

私たちはよく社会や政治や会社を批判しますね。経済がよくないとか、制度がよくないとか、組織がよくないとか、何かと非難します。
しかし、ある状況下では、そのように害をもたらすシステムであっても、私たちは擁護しようとします。
さらに驚くことに、擁護しようとする動機は、システムから恩恵を受けている人たちよりも、害を受けたり、不利な立場にある人の方が強いことがあるのです。

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システム正当化の例：社会的マイノリティの事例

例を挙げましょう。
アメリカのドナルド・トランプ大統領は、就任当初から厳しい移民政策を取ったことで記憶も新しいですが、メキシコ移民に対しては特に厳しく、時に軽蔑や侮辱するような言葉を使いました。

では、ヒスパニック系アメリカ人の76%を占めるメキシコ人はこれをどう思ったでしょうか？

なんと、４分の１以上がトランプの発言に同意したのです。なせでしょうか？

トランプの発言で標的にされた、メキシコから来たアメリカ市民は、板挟みになりました。
彼らには、アメリカを去りメキシコに帰るという選択肢を取ることはできません。なぜなら、アメリカには、メキシコより良い生活と仕事があり、守るべき家族もいるからです。
そのシステムへの依存性が、トランプを受け入れ、自分たちを抑圧し傷つける法律さえも受け入れ、アメリカを正当化するのです。

人は、強力な権威者とつながる必要があるのなら、犠牲も厭いません。
貧しく、教育を受けておらず、犯罪が多発する地域に住んでいる人たちでさえも、国家とその権力に共感する必要があるならば、自分の利益や自由を放棄してでも、彼らを支持します。

なぜなら、ある面では自分が犠牲になっても、国や社会全体を支持するメリットの方が大きいからです。そのため、自分が住んでいる国はまともだと自分に言い聞かせるのです。

これはメキシコ系アメリカ人だけに限りません。黒人や性的マイノリティや貧困者にも同様の事例があります。不利な状況にある人ほど、主観的な幸せを得るために、不利な状況を受け入れるのです。たとえ世の中に問題があっても、世の中が変わらない方が都合がいいのです。もっと悪くなるよりましなのです。

私たちは「もっと良いかもしれないけど不確実な未来」よりも「悪いけど確かな未来」が好きなのです。

さらには、この傾向は、社会的マイノリティのみならず、一般人にも広く見られます。
社会システムを拒否するのは、ほとんどの人にとって、非現実的で、取ることが限りなく不可能に近い選択肢です。
なぜなら、社会システムを変えることは、大きな不確実さと不安定さを呼び起こすだけでなく、デモや革命など、何らかの大きな行動を起こさない限り実現できないからです。

この仕組みによって、私たちは、権力者の暴挙や腐敗さえも正当化することができるのです。

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システム正当化の３つの原理

では、なぜシステム正当化が生まれるのでしょうか？その背景にあるものを見ていきましょう。

１．人は現状を維持し、正当化し、強化しようとする

私たちは、慣れ親しんだ確かな世界に身を置くことで安心できます。たとえ、それが、私たちを抑圧するような確かさであってもです。私たちはそれだけ、不確実なものや、不安定なものを嫌うのです。

２．システムを正当化する動機は次の３つの場合に特に大きくなる

以下の３つの状況が、正当化発動のきっかけとなる傾向があります。

① システムが批判されたり、その存在が脅かされたり、覆されようとするとき
例えば、2001年9月10日、アメリカのジョージ・W・ブッシュ大統領の支持率は51％でした。そのわずか２週間後、9.11の同時多発テロを経て、ブッシュ大統領の支持率は90％にまで上昇します。この支持率は、1930年にギャラップ社がデータの追跡を開始して以来の最高値です。テロという国を脅かす出来事が、権力への強力な支持につながったのです。

② 現状は変わらない、変化は期待できないと認めるとき
たとえ現状のシステムが不当で不平等であっても、他のより良いシステムによって置き換えられることはないと判断すると、人はそれを受け入れてしまいます。

トランプ元大統領の場合、米国市民は、支持する政党にかかわらず、就任１週間前と比較して、就任１週間後の方が、トランプ大統領に好意的になりました。正式に就任したことで、今後しばらく大統領が変わることはないと判断したからです。

また、システムが伝統的で長く続いている場合も、同様に、変化は期待できないとあきらめてシステムを正当化する動機が強くなります。

③ 人が自分の無力さを感じたり、システムに依存していると感じるとき
ある研究で、参加者をいくつかのグループに分け、１つのグループの参加者には、過去に自分がコントロールできなかった出来事を思い出してもらうことで、一時的に自分の無力さを感じるように促しました。別のグループには、コントロールできない出来事が起こる未来を想像するように指示を与えました。
これらのグループは、何もコントロールされなかったグループの人たちに比べて、既存の社会とその成果を擁護する意思が20%増加したのです。

私たちは常に法と秩序を約束するリーダーを支持するわけではありません。無力感に支配されていたり、自分の生活が現状の社会システムに依存している場合は、善意ある批判者に対抗してでも、システムを支持する人たちを取り込もうとします。現状、世界はまあまあうまくいっているのだから、権威者を排除しようとして世界をかき乱したり、現状に異議を唱える必要はないと信じ込もうとするのです。

３．システムの正当化は、現状に対する満足度を高めるという緩和的機能を果たす

システムの正当化は、不確実性を減らすための①認識的欲求（epistemic motives）、脅威を和らげるための②実存的欲求（existential motives）、社会的関係を保つための③関係的欲求（relational motives）に対処しようとして起きます。

① 認識的欲求：epistemic motives
私たちの脳は、矛盾した考えを同時に持つことを嫌います。また、不確実さを嫌い、確実さを求めます。システムの正当化は、そのような私たちの認知的な動機を満たすものです。

② 実存的欲求：existential motives
私たちは、時に、生きるために、自分の信条を曲げなければなりません。イデオロギーより、生きることを優先するのです。

③ 関係的動機：relational motives
さらには、私たちは、自分の思想や観念を貫くよりも、仲間外れになったり孤立することを避けるために、人との関係を優先する場合があります。権力やステータスの高い人との関係性を維持したい場合はなおさらです。

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３つの正当化欲求

私たちには、次の３つの正当化欲求があります。

１．自己正当化（自分自身の正当化：ego-justification）

自分が、理解され、正しいと認められ、有能であると感じたいという欲求です。

２．集団正当化（自分が所属するグループの正当化：group-justification）

自分が属しているグループが、理解され、認められ、有能であると感じたいという欲求であり、外集団に対する内集団の正当化の欲求です。
これは、社会的アイデンティティ理論（Social identity theory）などの既存の理論とも合致します。社会的アイデンティティ理論とは、簡単に言うと「人は、自分を社会的グループやカテゴリーに関連付けて自己価値を形成し、そのアイデンティティを肯定的に捉えることで、自尊心を高める」というものです。

３．システム正当化（自分が所属する社会のシステムの正当化：System-justification）

システム正当化は、自分が関わる社会構造（システム）全体に対して好ましい態度を持ちたいという欲求です。

以上、自己正当化、集団正当化、システム正当化の３つの正当化の動機を紹介しましたが、社会的に有利な立場にある人たちは、この３つの動機が同じ方向を向いており、矛盾がありません。ジョストは、白人男性を例に挙げますが、彼らの多くは、自分自身が優れていて、自分が所属するグループも優れていて、社会システムも優れていると考えます。

しかし、社会的に不利な立場にある人の中には、システム正当化と他の２つの正当化欲求が対立する場合があります。

社会的に不利な立場にある人は、システムを正当化するために、自分が所属するグループではないグループ（通常はステータスの高いグループ）やそのグループに属している人たちを、自分のグループよりも好む傾向があるのです（Outgroup favarism）。
つまり、自己正当化と集団正当化を犠牲にしてでもシステムを正当化するのです。それだけ、システムを正当化しようとする動機、現状維持に対する動機は強力で、そのために自分を適応させるのです。

このパラドックスが、システム正当化理論を理解する上で一番難しいところかと思いますが、お分かりになるでしょうか？

実は、この理論を提唱したジョスト自身さえ、自分の理論に100%納得できておらず、25周年を記念した論文の中でも「疑問は常に自分の中にあり、自分が提供する答えに完全に満足しているわけではない」と書いています。

この理論はすべての人に当てはまるわけではなく、状況にもよります。つまり、私たちの中にはこの理論が当てはまらない人もいます。他の研究では、40～50％以上もの人にこの理論が当てはまるというデータもあります。

システム正当化には、性格や気質による個人差があります。どちらからというと保守的な人に当てはまり、革新的な人にはあまり当てはまりません。同じ人でも、強くあてはまるケースもあれば、あまりあてはまらないケースもあり、その人がおかれた時々の状況にもよります。

このシステム正当化理論についてもっと知りたい方は、参考文献を読む他に、もし英語が理解できるのであれば、以下の提唱者であるジョン・ジョスト自身によるスライドを交えた講義が分かりやすいと思います。ご興味のある方はご覧ください。

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環境問題：システム正当化理論の身の回りの事例として

システム正当化理論を、自分にあてはめて理解しようと思っても、なかなか個人的にあてはまるケースが思い浮かばない人もいるのではないでしょうか。

私たちの身の回りの事例として、環境問題を取り上げましょう。

システム正当化理論は、人間が地球温暖化をもたらしているという圧倒的な証拠があるにもかかわらず、まだその事実を受け入れられず抵抗する人たちがいることの説明に役立ちます。

本サイトでも度々紹介しているように、異常気象は温暖化が引き起こしており、温暖化は人間の活動が引き起こしていると、世界の専門家たちの意見はほぼ100%一致しています。

そして、異常気象の頻度も増え、異常気象や天災の被害にあう地域や人たちも増えてきました。

しかし被害にあった人で、「更なる異常気象の犠牲者を出さないために、社会システムや私達の生活習慣を変えるべきだ！」と訴える人はほとんどいません。

なぜでしょうか？

たとえ異常気象の被害を実際に受けても、被害をもたらしている社会システムを維持したいからです。
そのような被害を被っても、今享受している生活の利便性を維持するメリットの方がはるかに大きく、それを失いたくないからです。そして、声をあげることで批判される側に回りたくないからでもあります。

私たちは社会システムに反抗したくないのです。

さらにひどいことに、システムを守る動機があまりにも強いため、環境問題に立ち上がって社会システムを批判する人たちに対して、否定的な態度をとることさえあるのです。

このように、環境問題がもたらす脅威に直面して、社会の現状を擁護しようとする動機づけは、システム正当化理論とも関連しているのです。これが環境問題を否定する要因であると同時に、環境支援の意思形成を阻害する要因でもあるのです。

システムを正当化する傾向が強い人ほど、①環境問題の否定が強く、②環境に対する好意的な態度が低く、③有益な目標を設定せず、さらなる環境悪化を防ぐような行動をとらないのです。⁽⁵⁾

この環境問題に関するシステム正当化の問題解決のために、面白い提案がいくつかされていますので、紹介します。

システムを正当化しようとする人たちは、快適な生活という現状を維持したいため、新しい現実を受け入れることに抵抗します。しかし、環境保護的な変化こそ、地球を守り私たちの生活を守ることであり、現状を守ることと矛盾しません。ある研究では、「システムを守るための変化のケース」だとみなすように促すことで、環境保護主義に対するシステム正当化の否定効果を打ち消すことが可能だと示しました。⁽⁶⁾

私たちが気候変動について説明するときに使う言葉（人類存亡の危機、緊急事態、世界的危機など）や、不安を煽るような伝え方がよくないという指摘もあります。⁽⁷⁾
これらの言葉には、行動を促すための緊急性を伝える意図がありますが、実際には逆効果になっている可能性があります。システム正当化理論にある通り、人は圧倒されると、恐怖におののき、今あるシステムにしがみつくからです。

悲観論、責任追及、羞恥心に焦点を当てるのではなく、ポジティブな感情を育み、有用なスキルや社会的な絆を広げ、新しい仕組みを築くことに焦点を当てるべきだという主張があります。

気候に関するメディアの多くは、私たちが「失わなければならないもの」「やめなければならないこと」を伝えています。

例えば、食べ物、消費、移動、旅行を控えることなどです。しかし、豊かさや楽しさを伝えるメッセージの方が、気候変動に配慮した新しい行動を促すのに効果的でしょう。地球環境にネガティブな行動の抑制に目を向けるのではなく、地球環境にポジティブな行動を促すという視点が、気候変動に好意的な行動を育てるのです。

否定的な感情とは異なり、肯定的な感情は、人の心を開き、創造性を刺激します。

私たちはまず、気候変動にポジティブな日常生活を築くようみんなに奨励することから始めることができます。例えば、終わりのない悲観論を語る代わりに、今日自分が取るべき気候変動に配慮したポジティブな行動に焦点を当てることから始めることができます。

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さいごに

社会システムを正当化する人たちは、一般的に、否定的な考えを少なくし、肯定的な考えを積極的に取り入れるため、自分の生活状況に満足している傾向があります。システムの正当化は、短期的には、否定的な感情を減らし、現状への満足度を高めるという、感情的な「利益」をもたらします。

しかし、そのような満足感は概して短期的なものです。

社会システムを正当化する人たちは、システムに挑戦する意欲や活動に取り組むことを避けるため、社会変革や不平等の是正をせず、問題を永続化させ、長期的には良い社会の実現にはつながらないという負の代償を伴います。

私たちが抱えるさまざまな社会的な課題に対して、あなたはどちらの道を取るのか、それぞれが考えてみる価値はあるのではないでしょうか。

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おまけ（蛇足）

最後の最後に「おまけ」です。
以下は、今回紹介したシステム正当化理論とは「まったく関係ない」という前提でお読みください。
今回この記事を書くのに、システム正当化理論について、論文を読んだり、他の理論と比較したり、自分なりにずっと考えていて、イギリスの作家ジョージ・オーウェル（George Orwell）が1949年に書いたSF小説の傑作「Nineteen Eighty-Four（邦題）1984年」に出てくる二重思考（Doublethink）を思い出しました。もっと正確に言うと、昨日たまたま本屋で見かけて、思い出しました。

二重思考とは、同時に相反する２つの信条を持ち、その両方とも受けいれる能力のことで、小説の中で人々に強要されている思考能力です。自分の心の中にある対立した信念を同時に信じ込み、対立が生み出す矛盾を忘れ、さらには、矛盾を忘れたことも忘れることで、管理された異常精神にたどり着く忘却のプロセスです。

「システム正当化理論」は、理論であり、学問であり、研究であり、科学である一方、「1984」は文学であり、小説であり、二重思考は小説の中の概念です。思い出したら紹介したくなったので、同じスペースで扱うことにお叱りを受けるかもしれませんが、システム正当化理論とはまったく関係ないというリマインダーを再度しつつ、興味のある方はご覧くださいませ。

Nineteen Eighty-Four 1984 [ George Orwell ]

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一九八四年 [ ジョージ・オーウェル ]

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参考文献
(1) John T. Jost, Mahzarin R. Banaji, ”The role of stereotyping in system-justification and the production of false consciousness”, British Journal of Social Psychology, Vol33, Issue1, p1-27, 1994/3.
(2) John T. Jost, Mahzarin R. Banaji, Brian A. Nosek, “A Decade of System Justification Theory: Accumulated Evidence of Conscious and Unconscious Bolstering of the Status Quo”,  Political Psychology, 25(6), 881–919.2004.
(3) John T. Jost, “A quarter century of system justification theory: Questions, answers, criticisms, and societal applications”, British Journal of Social Psychology, 58(2), 263–314., 2019.
(4) Todd B. Kashdan, “The Art of Insubordination: How to Dissent and Defy Effectively”, Avery , 2022/2.
(5) Feygina, Irina, Rachel E. Goldsmith, and John T. Jost, “System Justification and the Disruption of Environmental Goal-Setting: A Self-Regulatory Perspective“, in Ran Hassin, Kevin Ochsner, and Yaacov Trope (eds), Self Control in Society, Mind, and Brain, Social Cognition and Social Neuroscience (New York, 2010; online edn, Oxford Academic, 1 May 2010), accessed 2023/10/8.
(6) Irina Feygina, John T. Jost, Rachel E. Goldsmith, “System Justification, the Denial of Global Warming, and the Possibility of “System-Sanctioned Change””, Personality and Social Psychology Bulletin, 36(3), 326-338., 2010.
(7) Desmond Kirwan, “We Need to Change the Way We Talk about Climate Change“, Behavioral Scientist, 2021/10/11.

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地球温暖化は私たちが引き起こしている

この文章を書いているのは、2023年9月初旬です。ここ数年暑い夏が続いていますが、今年の夏も暑かった去年よりさらに暑く、まだまだ暑い日が続いていて、メディアは異常気象だと繰り返し報道しています。

地球の気候は長い歴史の中で変化してきました。過去80万年間に、氷河期と温暖期が８回繰り返され、最後の氷河期が終わった約1万1700年前が、現代の気候の始まりであり、人類の文明の始まりです。これまでの気候変動のほとんどは、地球の軌道のごくわずかな変動によって、地球が受ける太陽エネルギーの量が変化したことに起因しています。⁽¹⁾

しかし、現在私たちが経験している急激な温暖化は、そのような過去の気候変動とは異なるもので、1800年代半ば以降の人間の活動が原因だということが明らかになっています。

下のグラフは、氷床コアに含まれる大気サンプルと、より最近の直接測定に基づく大気中のCO2レベルを表すもので、産業革命以降、急激に増加していることが分かります。

図：大気中のCO2レベルの変化⁽¹⁾

最新の科学情報、社会経済情報に基づき、世界で最も権威ある評価を行っている気候変動に関する政府間パネル（IPCC: Intergovernmental Panel on Climate Change）の第6次評価報告書「気候変動2023」では、人間の活動は、主に温室効果ガスの排出によって、明らかに地球温暖化を引き起こしており、持続不可能なエネルギー利用、土地利用、開発、ライフスタイル、消費と生産のパターンが、世界中のあらゆる地域の異常気象に影響を及ぼしている確度が高いと述べています。⁽²⁾

人間が温暖化を引き起こしていることを裏付ける科学的証拠は数多くありますが、一般的にその専門性が高いほど、地球温暖化は人為的作用であるという科学的コンセンサスが高く、独立した153人の気候専門家グループのうち、98.7％の科学者が、地球温暖化は、化石燃料の燃焼などの人間の活動が主な原因だと回答しています。
さらに、世界で最も高度な専門知識を持つ科学者の間では、地球温暖化のほとんどが人間の活動によるものだという意見で100％一致しています。⁽³⁾

つまり、異常気象は、地球や気候が異常なのではなく、私たちの異常なまでのエネルギー利用がもたらしているのです。

上のグラフからも分かるように異常なのは私たちなのです。

しかし、不思議なことに、人間の活動が気候変動を引き起こしているという科学的証拠や科学者のコンセンサスが明らかであるにもかかわらず、それを否定する人たちがいまだに多くいます。⁽⁴⁾

私たちの世代は、快適な生活様式と引き換えに、大量の化石燃料を含めたエネルギー利用を増やし続けています。これほどまで持続可能性に懸念が抱かれているのにもかかわらず、実際に問題を食い止めるための行動に移す人はごくわずかです。

IPCCのような報告書が気候科学の決定的な根拠として機能する一方で、問題の解決には、科学的、技術的な研究とともに、私たち人間の心理的メカニズムを理解する必要があります。

今回は環境問題の解決を妨げるそのような心理的障害、構造的障害を紹介します。

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環境問題の解決を妨げる心理的、構造的な障害

１．社会的ジレンマ（social dilemma）とコモンズの悲劇（tragedy of the commons）

まず、以前本サイトで紹介した社会的ジレンマ（social dilemma）とコモンズの悲劇（tragedy of the commons）を挙げましょう。

社会的ジレンマは、みんなが協力した方がよいのに、個人の利益と全体の利益が相反するため、個人の利益を優先して協力せず、結果として全員に不利益をもたらすことです。

コモンズの悲劇は、そのような社会的ジレンマがある状況で、全体の利益に反して、自分の利益を優先して自由に行動した結果、共通の資源（コモンズ）を枯渇させてしまうことです。

環境問題に関しても、CO2削減目標などについて各国がけん制し合っていますね。ある一部の国だけが頑張っても、他の国が自国の利益を優先して何もしなければ環境問題はほとんど解決されないという社会的ジレンマがあります。多くの国が何も対策しなければ、コモンズの悲劇を引き起こします。

逆に他の国々が頑張れば、何もしない国もその恩恵を受けることができます。このような自己利益を優先して公共の利益には貢献せず、他人の努力や貢献にただ乗りする人たちをフリーライダーと言います。

フリーライダーは、社会の利他的、協力的な行動も妨げます。
その存在を野放しにする限り、環境問題が解決されることはありません。。

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２．責任の拡散（diffusion of responsibility）と傍観者効果（bystander effect）

私たちの多くは環境問題に関して、当事者ではなく傍観者の立場をとります。
異常気象に驚きや不満の言葉を並べたり、テレビに映る大規模火災や大雨の被害に「今年もか。大変だなー」と心は痛めます。
しかし、他人事です。いつか自分にも降りかかる問題だとも、自分自身がその原因の一部だとも夢にも思っていません。

傍観者効果（バイスタンダー効果）は以前も取り上げましたが、無責任、無関心で、受動的なバイスタンダー（傍観者）が多くいればいるほど、問題解決のために行動に移す人が少なくなるという現象です。

より多くの傍観者の中に紛れるほど、私たちは責任を感じにくくなります。例えば、ある交通事故を目撃したのが自分ひとりだったのにもかかわらず、警察に通報せずに事故現場を通り過ぎて被害者が亡くなってしまったら責任を感じるでしょう。しかし、目撃者が100人いて、100人みんなが何もしなければ、自分を責める気持ちは薄まります。

いまや世界の人口は80億を超えています。
80億人すべてが「自分は80億分の1にすぎず、変化を起こす力はない」と考えれば、問題は何も解決できません。この責任の拡散（diffusion of responsibility）が、私たちを地球温暖化に対して無責任、無関心にしているのです。
さらに、私たち地球人は互いに見知らぬ者同士であり、その匿名性が傍観者効果をより一層強めるのです。

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３．評価不安（evaluation apprehension）

評価不安（evaluation apprehension）は、人前で行動を起こすときに、まわりの人たちから「この人何やってるんだろう？」とか「そんなことしてどんな意味があるんだろう？」などとバカにされたり、不思議がられることを恐れることです。

言い換えれば、私たちは、他人に見られていると思うと、間違いを犯したり、悪く評価されることを恐れて、危機的な状況で行動を起こすことができなくなります。

地球温暖化のような曖昧な状況では特にそうです。私たちが環境にやさしい行動を取ることをためらうのは、人と違った行動を取ることで人から馬鹿にされたくないとか、偽善者だと思われたくないことも理由です。
そのため、周囲の人たちの行動をお互いが探り合って、結局何もしないという選択肢をみんなが取り続けるのです。

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４．単一行動バイアス（single action bias）と自分が正しいという錯覚（illusion of being right）

日本でも数年前からエコバッグを使うことが普及し、完全に定着しましたね。また、環境にやさしいとうたうエコ商品も増えてきました。それらを利用することは、環境問題に取り組む大切な一歩です。

しかし、残念ながら、世界中のすべての人がエコバッグを利用しても、それだけでは地球温暖化の問題解決にはまったく不十分です。それぞれが次の取り組みへと歩を進めていかなければ問題は解決しません。

ところが、中には「私はエコバッグを利用しているから環境に貢献している」と考えるだけでなく、「私はエコバッグを利用していて十分に環境に貢献しているからそれ以上のことはしなくてもよい」と考える人がいます。

この考えを単一行動バイアス（single action bias）と言います。ある１つの行動をしているだけで、責任のすべてを果たしていると思い込むことです。

「勤めている会社が環境事業を行っているから、私個人は特に何かする必要はない」という考えも同様です。

これは以前紹介した認知的不協和（Cognitive dissonance）とも関連しています。
環境問題が深刻になってきているのにもかかわらず何もしないのはバツが悪いのです。しかし、本気で取り組むことはとても大変で面倒なので、できれば避けたいとも思います。

その自己矛盾、つまり、内的な不調和（認知的不協和）を解消するために、わずかな取り組みをすることで自分は環境問題に貢献していると自分を納得させ、自分を正当化するのです。

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５．利用可能性バイアス（Availability bias, Availability heuristic）

私たちは、自分の記憶の中にある物事の方が、記憶にない物事より起きる可能性が高いと考えます。これを利用可能性バイアス（Availability bias）と言います。このバイアスのため、何か意思決定をする際に、必要なデータを新たに収集しようとせず、頭の中に思い浮かんだ過去の記憶を利用しようとします。

気候変動に関して言えば、先ほど紹介したIPCCなどの客観的な証拠を調べることなく、自分の経験を判断の材料に使うのです。

言い換えれば、もし深刻な気候現象（例えば、洪水、竜巻、干ばつなど）を直接経験したことがなければ、そのようなことは自分の身には起きないだろうと考えます。

日本だけでなく世界のいたるところで、こんなにも自然災害による大規模な被害が発生しているのに、いまだに何か起きると「まさかこの町でこんな災害が起きて、自分の身に被害が降りかかるなんて思ってもいなかった」などとコメントする人たちには、この利用可能性バイアスにやられています。

また、過去や現在の正常で安全安心な状態が、これからもずっと続いていくと信じ、未来の脅威や災害の可能性を過小評価する正常性バイアス（Normalcy bias）も関係しています。

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６．現在バイアス（Present bias）と将来利益の割引（discount the future）

私たちが地球に及ぼした負の痕跡は、数年の努力で巻戻しできるようなものではありません。問題解決には長い年月が必要です。しかし、私たちは長期的なメリットよりも、短期的な利便性や楽しみを優先します。つまり、私たちは何年先に受け取るか分からない恩恵よりも、目先のメリットに飛びつくのです。

現在バイアス（Present bias）は、将来的な問題の解決や、より大きな将来の利益を待つよりも、小さくても、すぐ手に入る利益を好む傾向を表すものです。私たちは遠くにある大きな報酬より目の前にある小さな報酬を望みます。明日受け取る1100円よりも、今日受け取ることができる1000円を選びます。

例えば、車で買い物に行くか、バスで買い物に行くかを選ぶ場合、「暑いし、楽だから、車でいくか！」と、環境にやさしくない目の前の快適さや便利さについ飛びつくのです。

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７．人間中心主義（Anthropocentrism）

人間中心主義（anthropocentrism）は、生活を豊かにするために人間が自然を無制限に利用しても問題ない、資源は人間が利用するためにあると考える人間中心の考え方です。

人間中心主義をあからさまに主張する人はそれほどいないでしょうが、驚くほど多くの人たちに無意識に浸透している考えです。

私たちの生活は、地球の限られた資源やエコシステムの上に成り立っていますが、人間中心主義者は自分の生活と自然とを完全に切り離して考えています。限界を超えて資源を搾取したり、バランスを逸脱して自然を破壊し続けるとどうなるかなど気にも留めません。

土や虫をゴミのように汚いものとして扱ったり、外観や快適性、経済性重視で、少しでも見た目が悪い野菜を捨てたり、自然の恩恵の多くを無駄にします。人間の活動領域を無尽蔵に拡大する一方で、住処を追われて住宅地に現れた動物たちを悪者にします。人間が住む場所には他の動物は住むべきではないと思っているのです。

一歩引いて、自然を共有している他の種全体と自分たちを対等に見るべきですが、この考えを受け入れることは多くの人たちにとって想像以上に困難なのです。

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８．アンカー効果（anchor effect）

地球の気温がたった１度上昇しただけでも、ものすごいインパクトを世界中に及ぼします。
しかし、私たちが住む日本は、夏は35度を超えるのが当たり前となり、冬は氷点下を下回るような気温を毎年繰り返します。

この季節による大きな気温の変化がアンカー効果（anchor effect）をもたらします。年間の気温の変化は30度位あるのだから、たった１度や２度の気温の上昇は大したことないよ、エアコンを効かせればなんとかなるよと考えて、温暖化の問題を過小評価してしまうのです。

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９．損失回避（loss aversion）、コミットメント・バイアス（commitment bias）、サンクコストファラシー（sunk-cost fallacy）

私たちには、もし、利益を取得できるチャンスと損失を回避できるチャンスの２つの選択肢がある場合、利益を取るよりも、損失を避ける選択肢を取る傾向があります。その傾向を損失回避（loss aversion）と言います。

つまり、新しく何かを得ようとするより、今までに得たものを失うことを嫌がり、それを守ろうとするのです。
１万円をだれかにもらう喜びより、１万円をどこかに落として無くしてしまう落ち込みの度合いの方が大きいのです。

今まで一生懸命働いてきたり、経済的リスクを取ってきて、豊かな生活を築き上げた人たちがいるでしょう。
ある時、その生活が大量のエネルギーを消費し大量の二酸化炭素を排出するライフスタイルであったと気付きます。しかし、もはやその快適なライフスタイルを簡単に手放すことはできません。

私も、もしそのような立場にいたらできないでしょう（笑）。

その選択肢が誤りであることを示す証拠があるにもかかわらず、単にいままで多くの努力、資源、お金、時間を投資してきたという理由だけで、その努力を正当化して続けることをサンクコストファラシー（サンクコストの誤謬、sunk-cost fallacy）と言います。

当初自分が立てた将来の計画や目標、主張や主義（コミットメント）に反する明確な証拠があるにもかかわらず、それを支持し続けることをコミットメントバイアス（commitment bias）と言いますが、サンクコストの誤謬とよく似ています。
いったん目標を設定すると、それ以外のことが見えにくくなるトンネル効果も同じ現象を表す言葉です。

サンクコストファラシーが過去に投資した資産（サンクコスト）を無駄にしたく心理を表すのに対して、コミットメントバイアスは、今までの自分の努力や、築き上げてきた人生を手放したくないという心理を表します。

これらは、気候変動が将来もたらすであろう深刻な影響にもかかわらず、今まで築き上げてきたライフスタイルを維持したいと思う大きな理由です。

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10. 習慣（habits）

習慣（habits）は皆さん誰もがご存じですね。

習慣とは定期的に行うルーティンのことで、意識しなくても行えるほど体に染みついています。気候変動に対応するには、体に染みついた私たちの習慣を変えなければなりません。しかし、いったん身についた習慣は変えるのは容易ではありません。

長年続けてきた食習慣や余暇の過ごし方を変えるのは誰にとっても容易ではありませんよね。しかし、逆に言えば、いったん新しい行動を習慣化できれば、特に意識しなくても継続することができるようになります。

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さいごに

以上10点紹介しましたが、私たちが環境問題に対処できない心理的、構造的なメカニズムは、その他にも数多く存在します。たとえば、次のようなバイアスです。もっと挙げようと思えば、いくらでも挙げることができますが、きりがないので、今回はここまでにさせて下さい。。。

• 自分の考えや信念にあう情報は積極的に取り入れるが、自分の考えに反したり、自分の行動を変えることにつながる都合の悪い情報は否定するという、自分が見たいものだけを見る、確証バイアス（confirmation bias）、同化バイアス（assimilation bias）
• 何か新しいことに取り組むのは、リスクや不安や面倒や手間をもたらすため、できるだけ避けて、可能な限り現状を維持しようとする現状維持バイアス（status-quo bias）
• 必ず誰かが、気候変動の問題を解決する技術を見つけれてくれて、自分は特に何もしなくてもなんとかなる、物事は自分に良い方向に進むと考えて、リスクを過小評価する楽観バイアス（optimism bias）

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本サイトでは、以前、コロナウイルスのパンデミックの最中に私たちの判断や行動に影響を及ぼした様々なバイアスを紹介しました。

温暖化に関しても、これらの心理的、社会的、構造的要因を理解する人が増えれば、そして私たち１人１人に責任があると自覚することができれば、全体として私たちが正しい方向に前進する原動力となります。

しかし、悲しいかな、人間の歴史をたどってみても、このようなケースで世界中すべての人が正しく理解し正しい方向に軌道修正することは決してありません。それどころか、ほとんどの人が永遠に理解することさえないでしょう。

そのため、温暖化のような問題を個人の自主性だけに頼るのには限界があります。必要なのはリーダーシップです。
正しく物事を理解しているリーダーたちが協力して、そのような行動を多くの人に促すように、社会の仕組み自体を少しづつ変えていかなければならないのです。

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参考文献
(1) “How Do We Know Climate Change Is Real?”, the Earth Science Communications Team at NASA’s Jet Propulsion Laboratory / California Institute of Technology, 2023/8/24.
(2) IPCC, 2023: Sections. In: Climate Change 2023: Synthesis Report. Contribution of Working Groups I, II and III to the Sixth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change [Core Writing Team, H. Lee and J. Romero (eds.)]. IPCC, Geneva, Switzerland, pp. 35-115, doi: 10.59327/IPCC/AR6-9789291691647
(3) Krista F Myers, Peter T Doran,John Cook, John E Kotcher, Teresa A Myers, “Consensus revisited: quantifying scientific agreement on climate change and climate expertise among Earth scientists 10 years later“, Environmental Research Letters Vol.16 No. 10, 104030, 2021/10/20.
(4) Per Espen Stoknes,”Rethinking climate communications and the psychological climate paradox“, Energy Research & Social Science. 1: 161–170. 2014/3/1.

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はじめに

以前「人はなぜ変化に抵抗するのか」を書きました。その中で、なぜ人は変化に抵抗するのか、なぜ人が変わるのは難しいのか、次の５つの要因を紹介しました。

１．不確定、未知なるものへの不安や恐怖
２．失敗への恐怖
３．過去の経験を頼る、慣れ親しんだ習慣に従う
４．スキルや知見が不足していて追いついていない
５．集団作用

人が変化に抵抗する理由は、不確実な未来への不安、コントロールを失うことへの恐怖、自分のやり方が脅かされたり、失敗してメンツがつぶれることや自己を否定されることへの恐怖、集団から外れた行動を取ることへの恐怖など、いくつかの要因があり、それらが重なり合っています。

変化することに比べて、変化しないことはとても楽です。変化することなく、現状を維持するのは、物事の仕組みや仕事のやり方が既に分かっており、不確定要素や不安もなく、集団から外れる心配もなく、抵抗がありません。私たちが多くの場面で現状維持の選択肢を選んでしまうのは、私たち自身が抵抗が少ない道を選択するようにできているからです。

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Path of least resistance：最も抵抗の少ない道

「Path of least resistance」を直訳すれば「最も抵抗の少ない道」で、「エネルギーは常に抵抗が最も少ない道に沿って動く」という原理を表すものです。物理で言えば、最小作用の原理があります。電気で言えば、電流は抵抗が最小となる回路を流れます。川の水は、様々な地形の中を、最も抵抗が少ないところを通って流れます。地形や水量が変わらない限り、川の水は同じルートを流れ続けます。それが最も自然な流れだからです。川を下る舟も川の流れに沿って最も行きやすいところを進みます。

この原理は、自然界の多くの事象について言えるだけでなく、私たちの人生にもあてはまります。
比喩的には「抵抗」とは人が何かをおこなう際に必要な「努力」の量です。私たちは、抵抗が最小限ですむ、すなわち努力を必要としない、最も楽で簡単な道を選ぶということです。
つまり、私たち人間も、川や電流やその他の自然の原理のように、抵抗の少ない道を日々選んで過ごしていて、その結果、今いる場所にたどり着いているのです。

しかし、ある時、私たちは、食生活や仕事、他人や社会との関係、人生に対するあり方など、自分の人生の流れの方向を大きく変えたいと思うかもしれません。そしてそのためにこの原理に反する行動をとることがあります。

一時的にはその試みが成功することもあるでしょう。しかし、いつのまにか、元の行動に戻っていることに気が付く場合も多いです。それは、私たちの行動は、最も抵抗の少ない道を選んで行動するという自然の摂理に従うからです。
もちろん、決断力や意志は重要です。しかし、川の流れに逆行してなにかを頑張ろうと決断をしても長続きせず、いつか、あきらめたり、力尽きてしまい、元の流れに引き戻されてしまうのです。

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Law of least effort：最小努力の法則

「最も抵抗の少ない道（Path of least resistance）」は「最小努力の法則（Law of least effort）」でもあります。私たちは、最も手間がかからず、努力も忍耐も最小ですむ選択肢に自然と引き寄せられていきます。

私たちの脳が、そのように配線されているのです。
私たち人間にとって、エネルギーは限られた資源であり、脳は可能な限りエネルギーを節約するように設計されています。努力を最小にすることで、消費するエネルギーも最小にすることができます。

また、私たちの脳の処理能力そのものにも限界があります。そのため、多くの選択肢の中から何かを選ぶような場合では、最も労力のいらない楽な選択肢を無意識に選んでしまうのです。

私たちの生活の大半を占めている行動を客観的に見てみれば、いかに私たちが「最も抵抗の少ない道」や「最小努力の法則」に沿って行動しているかがよくわかります。

例えば、仕事に取り組むよりはメールチェックをしている方が楽ですし、勉強や課題に取り組むよりもスマホをいじっている方が楽です。自分の人生をどうするか考えるよりも、テレビをぼーっと眺めている方が楽です。これらの日々の習慣は、いっさいの努力を必要とせず、何のストレスも要せず実行できるため、私たちの時間を次々と奪っていきます。

しかし、私たちの多くは、その私たちの日々の行動と連動している習慣そのものを人生の目標として望んでいるわけではありません。実は、そのような日々の習慣を変えたいと心の奥底でいつも思っていたりさえします。しかし、最小努力の法則に引きずられて、私たちは今日も、昨日までと同じ１日を過ごしてしまうのです。

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流れるように機能する構造を生み出す創造的プロセス

逆に言えば、人生で起こそうとするどんな変化も、その方向が抵抗の少ない道とならなければ、長続きしない可能性が高いということです。つまり、私たちが変化を達成するための「構造」や「仕組み」が、最小努力の法則に沿っていなければ、達成したい変化は定着しないのです。多くの場合、私たちはこの「構造」や「仕組み」を意識することはありません。しかし、構造は常にそこにあります。

もし私たちが、その行動を引き起こしている根本的な構造を変えることなく、自分の行動だけを変えようとしても、成功することはないでしょう。なぜなら、構造が行動を決定するのであって、その逆ではないからです。

変化を実現するための重要なスキルの１つは、問題解決や意志ではなく、流れを変え、永続的に変化を定着できるような構造や仕組みを生み出す創造的プロセスです。
「Make it easy」の考え方は、簡単なことしかやらないということではありません。長期的な視点で見たときに、その場その場で、できる限り簡単に実施できるようにすることが大切です。

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抵抗も習慣も障害物

ある意味、抵抗は障害物です。努力も障害です。私たちが本当に望むものは、私たちの身に沁みついている多くの習慣から見れば障害物なのです。最小努力の法則から見れば、障害が大きければ大きいほど、習慣を変えることは難しくなります。

世の中には大きな障害物を乗り越えて、大きな偉業を成し遂げる人たちがいます。そのような人たちは、誰よりも勝る努力の人たちでもあり、強い意志の人でもありますが、そのような人たちでさえ、気が進まない日もあれば、大変な１日もあります。しかし、そのような日でも決めたことを実行できるようにしておくことが重要なのです。

例えば、新しく身に付けたい習慣をより簡単にしたり、便利なものにできれば、気が進まないときでも実行できるようになります。行動に移すために必要なエネルギーが少なければ少ないほど、習慣は定着しやすくなります。意志の力だけではなく、目的を達成するための構造や環境を整えるのです。

私たちが本当に望むものは、今身についている習慣から見れば障害物である一方で、私たちに身についている多くの習慣も、あなたが本当に欲しいものから見れば障害物です。不健康な習慣は、健康な体を手に入れるための障害物であり、運動やバランスの良い食事は、不健康な習慣から脱するための障害物です。

自然界の動きの法則を支配する構造原理を認識している人はいますが、それを意識的に適用している人はごくわずかです。まずは、自分の人生に作用している構造を認識することです。さらに、自分が本当に欲しいものを作りだすことができる構造を考えてみるのです。構造を理解し、理解した上で変えることで、自分が本当に欲しいものを作りだすことができるようになります。

良い結果であろうと悪い結果であろうと、私たちが最後に手にするのは、私たちに最終的に身についた構造や習慣がもたらす結果なのです。

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新しい動線を作る、環境をデザインする

私たちは、自分の人生を形作っている構造を変えることができます。
地形を変えることで川の流れを変えることができるように、私たちも人生の地形、つまり周囲の状況や環境を変えて、人生の流れを変えることができます。さらに、いったん水の流れを変えることに成功し、新しい地形に川の水を呼び込み、その流れに勢いをつけることができれば、推進力が生まれ、その流れが定着していきます。私たちが本当に望む結果を呼び寄せることができ、望む人生を生み出すことができます。そして、その新しい道が、最も抵抗の少ない道となります。

「最も抵抗の少ない道」は自分が望むように創り出すことができるのです。

家やビルなどの建物の間取りの設計や、都市設計、公園などの設計で、設計者は「動線」を意識します。動線とは、利用者が動く際に自然に通ると予想される経路を線で表したもので、その行動パターンを予測し、設計に反映することを動線計画といいます。私たちはその動線に沿って移動します。つまり、私たちは自らの動線を設計することができるのです。

習慣を変える最も効果的な方法の１つは、動線を計画するように、身の回りの環境をデザインすることです。そして、環境を最適化するには、自分の行動と周囲の環境との関係を知ることが必要です。

例えば、新しい習慣を実践する場所を決めるときは、すでに日常生活の動線上にある場所を選ぶとよいでしょう。習慣は、自分の生活の流れ、既存の流れに合致している方が作りやすいのです。
通勤途中にジムがあれば、ジムに通う可能性が高くなります。一方で、会社と自宅を結ぶ動線から離れた場所にあるジムに仕事が終わった後に立ち寄ろうと思っても、毎日は続きません。
また、新しい習慣づけには「〇〇をする時に△△する」など、既に習慣化していることに、新しく習慣にしたいことを付け加えるのも効果的です。できるだけ抵抗の少ない道を作るのです。

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目的を明確にする

障害物を取り除くにしても、動線を計画するにしても、環境をデザインするにしても、成し遂げたい目的がそもそも何なのかが分からなければ、効果的なものにすることはできません。

水の流れを変えたいと思っていても、最終的にどこに流したいのかが分からなければ、どう変えればよいか分かりません。

つまり、プロセスそのものを、常に結果に役立つものにしなければなりません。
そのためには目的を明確にしなければなりません。
そして、新しい結果を得るためには、まったく新しいプロセスが必要かもしれないため、今あるいくつかのプロセスの中からどれを選んだり、先入観にとらわれることも、望む結果をたどり着くためには致命的になりかねません。

プロセスは、私たちが望む結果に奉仕するために発明され、設計されるのです。

すでにある流れの中で、どうかじを取って進んでいくかを考えるのではなく、水の流れそのものをどう変えるか、どうやって変えるかが重要です。
あるプロセスに縛られることで、結果の起こり方を制限するのは賢明ではありません。自分が望む結果を思い描いた時点では、それを実現する方法は未知であり、その点で、私たちは創造的にならなければなりません。

構造が行動を決定するのです。
そして、構造は目的達成のために設計されます。

何事も、その構造のあり方によって、その構造内での行動が決定されるのです。私たちの人生には、最も抵抗の少ない道を決定する基本的な構造があります。あなたの人生に最も影響を与える構造は、あなたの目的、願望、信念、環境、規範など様々なものから構成されています。

目的を持つことです。目的を持つことで、その目的にたどり着くには、自分の人生の今ある流れのどこをどのように変えればよいのかが見えてくるのであり、ある点の流れを少し変えるだけで、その後の水の流れを大きく変えることさえできるのです。

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さいごに：書籍紹介

さいごに、今回紹介した「最も抵抗の少ない道」や「最小努力の法則」を紹介している書籍をいくつか紹介します。

まずは、今回紹介した「Path of Least Resistance」がタイトルそのものになっているロバート・フリッツ（Robert Fritz, 1943-）1989年著の『The Path of Least Resistance : Learning to Become the Creative Force in Your Own Life』です。ロバート・フリッツは、アメリカ経営コンサルタントであり、作曲家であり、映画製作者です。

私はこの本の英語版（1994年の改訂拡張版）を読んでいます。楽天ではもう英語版の取り扱いがないようです。英語版にご興味があるかたはこちらのアマゾンリンクからどうぞ。

書籍の冒頭で著者自身が紹介しているように、本書は個人の視点から書かれていますが、企業人にも広く愛読されています。
その理由は、この本に書かれている「最も抵抗の少ない道」の原則が、ビジネスの世界でも広く通用するからです。組織が社会の変化についていけず、機能しなくなるのは、悪意があるからではなく、組織の構造的な基盤、習慣やプロセスを変えることなく、行動だけを変えようとしているからです。

今おこなっている行動を決めている構造的な要因、つまり、なぜ今ある行動が「最も抵抗の少ない道」になっているのか、その因果関係を無視した取り組みがあまりにも多いのです。

本書の日本語版は見当たらないのですが、本書の組織編とも言える1999年著の「The Path of Least Resistance for Managers」は日本語訳版「（邦題）偉大な組織の最小抵抗経路：リーダーのための組織デザイン法則」があります。関心がありましたら、下のリンクからどうぞ。

偉大な組織の最小抵抗経路　リーダーのための組織デザイン法則 [ ロバート・フリッツ ]

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以前紹介したジェームズ・クリア (James Clear)の「Atomic Habits（邦題）複利で伸びる１つの習慣」も「最も抵抗の少ない道」の原則を紹介している書籍の１つです。
本書は、習慣づけの重要さを説いています。自分を変えるためには習慣を変えなければなりませんが、新しい習慣を根付かせるためには、意志だけでは長続きせず、システム（仕組み）を変える必要があります。

ジェームズ・クリアー式複利で伸びる1つの習慣 [ジェームズ・クリアー]

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行動を引き起こしているシステムを明らかにして変えるためのシステム思考も、同様の考え方がベースになっています。システム思考を代表する書籍であるピーター・センゲ（Peter Senge, 1947-）1990年著の「The Fifth Discipline（邦題）学習する組織」でも、「最も抵抗の少ない道」という言葉こそ出てきませんが、ロバート・フリッツと先の書籍を引用しています。

学習する組織 システム思考で未来を創造する [ ピーター・M．センゲ ]

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はじめに

• 「誰もが自宅にコンピュータを持つ必要はない」～ メインフレーム販売会社社長、1977年
• 「世界市場にはコンピュータを５台以上持つキャパシティはない」～ IBM会長、1943年
• 「自動車は新奇に過ぎない。馬で十分なんだよ」～ 銀行家がヘンリーフォードに諭した言葉、1900年
• 「君達の音はひどい。ギタリストに将来はない」～ デッカレコード責任者がビートルズに向けた言葉、1962年

上記はいずれも⁽¹⁾、当時業界に君臨していた博識ある人達の発言です。今の世の新規事業担当者も、同じようなコメントを会社の役員から聞いたことを30年後に思い出すかもしれませんね。いつの世にも、新しいモノや考え方を否定し、受け入れることに抵抗し、現状にしがみついていたい人はいます。

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人はなぜ変化に抵抗するのか

今回、人はなぜ変化に抵抗するのか見ていきます。

その説明の前に、２つほど但し書き（注意点）があります。

１つ目の但し書きとして、すべての変化に人が抵抗するわけではありません。
例えば、給与倍増します！福利厚生を大幅に改善します！オフィスに今風のオープンスペースを設置します！勤務体系を自由にします！といった会社の変化は従業員から抵抗にはあいませんね。むしろ歓迎されます。

では、どのような変化が強い抵抗を生むでしょうか？
先が読めない変化、未知なるものへの対応、自分がついて行けるのか恐怖や不安を感じるような変化です。

抵抗は「恐れ」が生みます。変化は「痛み」を伴い、抵抗は痛みからの「回避」です。

２つ目の但し書きとして、以下のように、変化自体が合理的でなかったり、手順が悪いから抵抗されたり、人間関係の問題から感情的に抵抗される場合があります。

(1) 変革の取り組みやその方向性そのものが間違っていたり、リスクが大きすぎる
(2) 情報がない、コミュニケーションが足りない、正しく理解されていない、やり方が乱暴だったり、手順が悪い
(3) 待遇の悪化、経済的損失、利害の対立、仕事が増えるだけなど個人に明らかな不利益がある
(4) 担当してるあいつが気に食わない（笑）、あいつは信用できないなど、人間関係の問題や組織への不信感がある

以上のような場合を除いて「目的に対して変化が合理的で必要である」にも関わらず抵抗してしまう、そんな変化に、人はどのような理由で抵抗するのかを見ていきましょう。

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１．不確定、未知なるものへの不安や恐怖

VUCA（ブーカ）の時代と呼ばれて久しくなりました。不安定、不確実、複雑さ、曖昧さはいつの時代にもありますが、その度合いは増すばかりです。
いくら綿密に計画して丁寧に説明しても、それ自体が世の中の不確定さ、不確実さを解消するわけではありません。今まで物事をうまくコントロールすることで成功してきた人は、コントロール不能な課題に対峙するのを怖がります。私たちには、正常性バイアス、現状維持バイアス、確証バイアスがあり、今までやってきたこと、信じてきたことを信じ続け、強化する機能があります。それに相反する新しい情報は、私たちに認知的不協和をもたらします。

私たちの脳は不確定、不明確なものをそのまま保持することを嫌い、それを確かなものにするか、追い出そうとします。

私たちは「もっと良いけど不確実な未来」よりも「もっと悪いけど確かな未来」が好きなのです。

自分の中の一部分は先に進みたくても、自分の別の部分が（時に無意識に）抵抗します。変化を望む自分と望まない自分がいて、抵抗で動けないのは、望まない自分が勝っているからです。しかし、恐れや不安で立ちすくみ何もできないでいることは、状況をどんどん悪化させていきます。

解決のためには、まず、自分の中の「無意識」も含めて、不確実な未来に足を踏み出そうとする自分と、それを引っ張る自分、相反する自分が内在する事実を理解することが必要です。
また「挑戦志向」な人がいる一方で「安定志向」な人もおり、変化を受け入れ行動に移すには個人差があるのを理解するのことも大切です。

以前本サイトでも『変革を阻むUncertainty：不確実さのパワー（その１、その２）』で紹介しましたが、不確実さを軽減したり、ネガティブな側面にばかり目を向けるのでなくポジティブな側面を見ること、そもそも世の中は不確実だと受け入れることも重要です。

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２．失敗への恐怖

不確実な課題に挑戦することのリスクは、やってみないと失敗するか成功するか分からないことです。
確実なことへの挑戦であれば、やるべきことを事前に綿密に計画して、それを忠実に実行すれば成功を手に入れられます。実際に、そうやって多くの人が成功してきました。

そのような確実な成功を積み重ねてきた人の多くは、計画不能で失敗する恐れのある不確実な課題に挑戦する勇気がありません。失敗が怖くて、失敗して自分が築き上げたステイタスやプライドが傷つくことを恐れ、他人の評価に縛られ、面目がつぶされたり、人に見下されることを恐れるからです。

しかし、不確実な世の中はなくならず、世の中は止まっていてくれません。

失敗を回避し挑戦を避けようとするほど、事態は悪化していきます。失敗は成功のために必要不可欠なもの、数多く失敗を重ねなければ成功にはたどり着けないと捉えなければなりません。不安を乗り越えていけば、たとえ最初はうまくいかなくても、何か新しい学びや気づきが必ずあります。

「失敗」という言葉に抵抗があるのなら、それを「失敗」と呼ばず、その学びや気づきを「成功」と呼んで下さい。次のハードルを乗り越えられれば、また次の成功が待っているでしょう。

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３．過去の経験を頼る、慣れ親しんだ習慣に従う

今の世の中や価値観は、20年前、30年前とは大きく変わりました。
しかし、いまだに数十年前のやり方や成功体験にしがみつく人は驚くほど多いです。今までのやり方を長く続ければ続けてきただけ、それを変えるのは難しくなります。

おしりに火が付いてから初めて、「新しい取り組みをしなければ！」と重くなった歯車を急に無理矢理回そうとする組織は多いですが、慣れ親しんだが機能しなくなった錆びた歯車がそれを妨害します。軽い歯車に取り換える勇気が無ければ、新しい時代に対応できません。

過去のやり方で成功して評価されてきた人は、新しいやり方で成果を上がられるか確かでないため、現状を維持しようと抵抗するでしょう。人は意識的な判断より、無意識の判断が多く、知らず知らずに、今までの経験や習慣が自分自身の足かせになっているケースもあります。

運動しよう、たばこをやめよう、寝る前にお菓子を食べるのをやめよう、、、長く染みついた生活習慣や癖を変えるのが難しく時間がかかるように、定着したマインドセットを変えるには、ときに時間がかかり、継続的な努力も必要です。生活習慣病の克服や治療と同様に捉えて、まずは、変わらなければならない理由を自分で受けとめるのが第一のステップです。

仮に自分で乗り越えられた抵抗が過去にあれば、その時どうやって乗り越えられたのか思い出すのもヒントになるかもしれません。

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４．スキルや知見が不足していて追いついていない　

世の中はどんどん変わっていき、私たちが必要なスキルも進化していきます。
手持ちのスキルと求められるスキルの差が広がるほど不安も大きくなりますが、私たちは、新しいスキルを習得しようとしません。

新しいやり方は学ばなければ身に付きません。私たちは、年齢や階層に関わらず、学び続ける必要があります。学習とは未知なる世界へ足を踏み入れることです。
学習をやめた人には、既存の見方や考え方を変えなければならない、その理由さえ理解できないかもしれず、気が付いたら取り残されているのです。

大手企業の経営者レベルでも昔の仕事のやり方、見方から抜け出せず、その上の段階に自らを引き上げられず、物事を様々な角度から見たり俯瞰的に見る事ができない人はとても多いです。
学ぶことをしていないから、いまだに30年前の自分のやり方が正しいと思っていて、それを疑うことも他人の意見に耳を傾けることもせず、なぜ変化が必要なのか本質を理解しません。

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５．集団作用

最後に、自分は変わりたい、変わる準備ができていると思っていても、社会や組織の集団作用によって変われないケースはとても多いです。集団思考、同調圧力、社会規範や組織文化、「空気」が個人と組織の変化を抑制します。

特に組織のトップが変化を望んでいない場合、たとえそれを公言していなくても、ふとした言動にそれが現れ、組織の変化を妨げる強烈な足かせになります。

日本社会や日本企業は、他の国々と比較して同調圧力がとても高いですから、実は多くの人が変化が必要だと感じていても、圧力によって声を上げることさえできないことも多く、その状態から抜け出すのは大変なのです。

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参考文献
(1) Joel Mana Gonçalvesa, Rejane Pereira da Silva Gonçalves, “Overcoming resistance to changes in information technology organizations”, Procedia Technology, Volume 5, 2012
(2) Cem Karabal, Edited by Ana Alice Vilas Boas, “Resistance to Change and Conflict of Interest: A Case Study, Chapter 7 of Organizational Conflict”, IntechOpen, 2017/12.
(3) Gustavo Razzetti, “This Is the Reason Why People Resist Change”, Fearless Culture, 2018/4.
(4) A. J. Schuler, Psy. D., “Overcoming Resistance to Change: Top Ten Reasons for Change Resistance“, Schuler Solutions, LLC, 2003.

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先の読めないVUCA時代を生き抜くために、組織は学び続けていく事が必要です。しかし、学ぶ事ができない所か、学ぶ事を拒否する組織も多く存在します。今回は、そのような学ぶことができない組織の特徴を見ていきましょう。

１．階層主義

まず学びができない組織の特徴として挙げられるのが、階層主義の組織と文化です。

同僚レベルでは割と自由で創造的な意見の交換や、本音の話ができる。しかし、経営者や上司など上の階層の人間が入ると、空気が一気に重くなり、自由な発言が出てこない、、、という事は良くありますね。
新しいアイデアが出ない部下たちに上司が声を荒げます、「君たち、しっかりやってくれよ！」、「真剣に考えてくれよ」。
部下たちは更に萎縮し、または、何か言ってねちねちダメだしされるのも面倒だから何も言わないという選択肢を取り、組織は閉塞化という負のスパイラルに陥っていきます。

この構図を下のイラストでもう一度確認します。
左側の同僚達のグループでは意見が活発にされています。しかし、右図のように部長が加わった途端みんな黙ってしまいました。さて、この二つのイラストを見比べて、建設的な議論を妨げている要因は何だと思いますか？？

正解は、、、部長です！
簡単すぎましたね。。。

では第２の質問。右の絵の状態から、意見の交換が活発なチームに変えるにはどうすれば良いでしょうか？

正解は、、、部長が議論に加わらなければよい！
これも簡単でしたね。自由な議論を妨げているこの部長がいなくなれば良いのです。

残念ながら、この部長は昭和型・高度成長型の指示型業務管理が全盛だったころの管理スタイルが身体にこびりついていて、部下に指示を出したり、叱ったりする事は出来るものの、部下の意見を傾聴する事ができません。

また、旧来型（昭和型・高度成長型）の組織や業務の仕組みにおいては、年齢と共に業務上の経験を積み重ねていけば、組織の中で上級管理職や経営者として立ち回れるスキルを自然と身に付ける事ができました。上級管理職や経営者が経営について多くを知らなくても、会社もそれなりに成長し回っていく事ができる時代だったのです。
しかし、今は状況が違います。特に組織の上に立つ人間ほど多くを学ばなければなりません。組織の上に立つ者は権限が持つパワーがとても大きいため、指示しかできない、学べないリーダーが組織全体に及ぼす負のインパクトはあまりに強大です。

あなたが上のイラストの部長の場合、取るべき道は２つに１つです。１つ目の方法は、建設的な意見を妨げるあなた自身をその場から取り除く事。
それがいやならば、建設的で自由な議論の腰を折ったり邪魔をしない事。つまり、自分の意見を声高に訴え、人の意見を遮り否定したりせず、最大限他人の意見を聞くように心掛ける事です。自分が発言する際も、一方的なメッセージだけで終わらせず、何か欠けている所、気になる所がないか、みんなに聞いてみる事です。

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以前「組織文化とリーダーシップ、組織属性との強力な磁力」で説明したように、イノベーションと階層主義は組織文化として真逆の対立する関係にあります⁽¹⁾。つまり階層主義を維持しつつ新しい学びから事業を創造する事は、双方の組織文化の特性からそもそも極めて困難なのです。

とは言っても、階層主義を組織からすぐに無くすことも不可能でしょう。

ではどうするべきかと言うと、学びや自由で新しいアイデアを期待する場では、極力階層主義の要素を取り払うことです。
先ほどは部長がいなくなればいいと述べましたが、地位や権限の高い者の意見が支配したり優先される前提があると、新しいアイデアは生まれない事を事前に理解する必要があります。そして階層主義の前提が議論を妨げるのを防止するためには、全ての参加者の意見を平等に扱うグランドルールを明確にしておく事も大切です。

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２．自由な意見や対話を妨げる空気と環境

次に学びができない組織の特徴として挙げられるのが、自由な意見や対話を妨げる空気や環境の存在です。
会議では多くは語られないが、会議後の休憩室では活発に意見が交わされる。。。という事は良くありますね。

会議で議論すべき事が会議室では実施できず、会議が終わってから解き放たれたかのように、本来会議中にすべきだった議論が湧きあがる。先ほど説明した階層主義の効果で、役員や上司の威圧的な態度や否定的な発言が、自由な対話や学びを妨げるのみでなく、もし、会議室の重い空気がその閉塞感を助長するのであれば、会議の場所を変えてみてはどうでしょうか？例えば、役員のホームグランドである役員会議室から、従業員のホームグランドである休憩室に変えてみます。
。。。とは言ってもそんなに広い休憩室もないでしょうから（笑）、カフェテリアでやってみる、眺めが良い郊外の施設でやってみる、お花畑でやってみる（笑）。
環境を変える事はそんなに難しくありません。すぐにでも実行可能です。同じ会議室でもホワイトボードを用意して椅子をなくしてやってみるという事なら、お金も手間もかかりません。環境を変える事は簡単で、意外に変化のきっかけになる可能性もあります。

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３．同じ話を何度も繰り返す

この辺りから学べない組織の本質に切り込んでいきます。皆さん、覚悟はよろしいでしょうか？（笑）

皆さんの組織では、結論にたどりつかない同じような議論を何度も何度も繰り返していませんか？
会議後に振り返ってみても会議で決まった事が誰も良く分からない（そもそも振り返りさえされない）。その次の会議でもああだこうだと表面的な会話がなされ、また同じ話を繰り返す。でも結論は出さない。そしてまた繰り返す。ひどい場合は何年にも渡って。

同じ話を繰り返すのは、それ以上問題の核心に踏み込んで議論する勇気がなく、足踏みを続ける事を選んだ結果として現れる症状です。
問題の核心に迫ってしまうのが怖いのです。
問題の核心に迫ると、解決策を知らない自分の欠点や組織のタブーが露呈されてしまうからです。
これからの時代は、複雑な課題の未知なる解決策を求め、みんなで取り組んでいく時代です。そのため、知らないという事は全く恥ずべき事ではありません。分からない事は、ではどうしようか？と考えたり相談したりして、新しい見方ややり方を吸収しながら前に進んでいけばいいのです。しかし、地位とプライドが邪魔をして、知らないという事実を認める事ができず、それを知るために自分の行動を変える勇気もないのです。
一方で足踏みを続ける事はとても楽です。そのため同じ話を繰り返してお茶を濁したり、アイデアが浮かばない事を他人のせいにしておくのです。

学ぶことができない組織は、自己の失敗、改善すべき点も認める事ができません。
学ぶことができない組織にとって、失敗は自己を否定する事であり、評価や名誉を脅かすものであり、失敗を成功へのステップ、欠点を成長や学びのチャンスと捉える事ができません。
以前「変革を阻むUncertainty：不確実さのパワー」でも紹介しましたが、学ぶことができない組織では、未知への世界への好奇心や探求心より、未知への不確実さや不安への恐怖が上回ります。好奇心を持つ勇気がないので学ぶ事もできず足踏みを繰り返すのですが、いずれ周りの人たちに置き去りにされてしまいます。

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４．過剰な丁寧さ、忖度、年功序列、対立の回避

過剰なまでの丁寧さは日本の組織によく当てはまる特徴です。もちろん人と人との関係で、相手を敬う気持ちや丁寧さは必要です。年配者を敬う事も大事でしょう。
しかし、過度の丁寧さや配慮は、物事の本質を直視する事から目を背け、スタイルに意識を向かせる危険性があります。

そもそも、過度な丁寧さは通常、心の底から湧き出る尊敬の気持ちの表現と言うよりは、形式的なものに過ぎません。過度に礼儀正しい組織が友好的という事も決してなく、丁寧さが相互の敬意や信頼が根付いている事を証明する訳でもありません。

そのような組織では、失敗の原因追究や新しい事を学ぶことより、礼儀正しい事、相手の顔を潰さず顔を立てる事が優先されます。行き過ぎた発言をしてメンバーを不快にする事を恐れます。相手を傷つける事を恐れ、反論される事を恐れます。関係を壊す事を恐れ、関係を維持する事が他の事より優先されます。
これを「対立の回避」や「対立の恐怖」、英語では「Fear of Conflict」とか「Fear of Confrontation」と言います。
対立を回避する事は、以前「The Five Dysfunctions of a Team：あなたのチームは機能していますか？」の中で、機能しないチームの５つの特徴の１つであるとも紹介しました。
若い従業員が議論に新しい視点を持ち込むのは「生意気」であり、その視点を支持しみんなが理解できない話を展開する事は「失礼」とされます。そのため、本来は新しい視点が必要なのに、今までと同じ枠組みの話しかできません。

「対立の回避」は学びの敵です。「アイデアをぶつける」、「意見をぶつけ合う」という言い方がありますが、お互いの意見をぶつけ合うことで、発展的で新しいアイデア、学びが生まれるからです。「対立」のない組織は健全は組織ではありません⁽²⁾。

対立を回避する組織では、ビジネス環境が変わってきたという話はされます。変わらないといけないという会話も交わされます。しかし、その先の展開がありません。みんな誰かが何か言い出すのを待っていて、取り合えず様子をみるのですが、全員が様子を見るため、結局誰も何も反応しません。仮に、誰かが勇気を出して発言しても、深掘りするのではなくうやむやにされ、結局、元の話に戻っていつもと同じ会話を繰り返すのです。

更に「対立の回避」が色濃い組織は、社内の人間関係の維持が、顧客や外部環境よりも優先される企業でもあります。
繰り返し報道されるデータ改ざんなどの企業の不祥事も、だれも「これ、おかしくないですか？」の声があげられない、顧客価値や信頼、外部環境を無視し、内部環境の秩序を維持する、過剰な丁寧さ、忖度、空気、年功序列、対立の回避を優先した結果現れる現象です。

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５．古い社員教育の仕組み

最後に、学べない組織は、実は「学ぶための制度」である社員教育システム自体にも問題があります。
建前上「社員教育に力を入れています」とうたう日本の会社は多いですね。しかし、社会環境が激変するなか、何十年にも渡って同じ教育システムを続けていて、既にそのシステムが形骸化している事に気づいていないどころか、その社内教育の仕組みそのものが従業員の学びを妨げている事さえあります。

自分のキャリアは自分が作っていく外国のビジネス環境に比べ、日本の企業は、旧来型（昭和型・高度成長型）事業構造では効果的だったOJT(On the Job Training)の弊害のため、未だに、教育は会社が提供するものであり、仕事をやりながら自然に覚えるもの、会社の指示に従ってやっておけばよいものという意識が少なからずあります。

OJT以外の企業が提供する学びの機会である中堅社員向けの研修や、管理職研修、役員向けの研修は機能しているでしょうか？
そもそもそのような研修の目的、つまり、それぞれの研修でどのようなスキルを習得してもらうのかさえ、もはや誰も良く分かっていない（笑）という事はないでしょうか？実は、集まって研修後に酒を交わすのが目的という事もあるかもしれません。

そもそも受動的な学びの機会で学べる事は非常に限られています。学ぶ側に強い学びの意思がなければ、単なる従業員同士の交流機会の提供だけで終わってしまいます。交流機会の提供だけであれば今やオンラインでも可能です。

これからの社員教育には、今後社会や事業の方向性の変化、テクノロジーの発展等によって、組織で必要になるスキルそして必要なくなるスキルを、まず組織自らが明確にする事が必要です。
組織が必要なスキルを明確にしたその次に、従業員に、その今後組織で必要になるスキルを理解してもらいます。
その上で、従業員にスキルアップの機会の選択肢を与え、従業員自らに何が自分に必要なのかを考えてもらい、自分で判断して選択し自らの意思で学んでいってもらう事が必要です。つまり、未知なる領域に足を踏み入れ、新たな知識を得る喜びを感じる後押しをし、従業員の自律的なキャリア開発を支援するのです。

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参考文献
(1) Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, “Diagnosing and Changing Organizational Culture – Based on the Competing Values Framework, Third Edition”, Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2011
(2) Fadi Smiley, “Leadership Guide to Conflict and Conflict Management – Leadership in Healthcare and Public Health“, The Ohio State University Pressbooks