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はじめに

私はキャリアのほとんどを海外業務に費やしてきました。

私が勤めてきたいくつかの会社にとって、海外事業は新規事業に近い事業です。つまり、海外事業をすでに軌道に乗せて事業の柱になるまで成長させることに成功した会社ではなく、まだ海外の売上が国内事業の数パーセント程度の道半ばの会社です。

従来からの国内の主力事業の売上が、全体のほとんどを占めています。縮小する国内事業だけでは会社の未来が危ういので、海外事業を成長させなければならない、しかしうまくいかないという、どこにでもある話の会社です。そして、数年も、十数年も、その同じ話をし続けています。

そのような会社の経営者は、国内市場で戦い、勝ち上がってきました。
私の経験では、そのような経営者たちは、経験豊富な国内の主力事業では優秀です。判断もおおむね的確です。しかし、国内事業は分かっているのですが、海外事業の実態はほとんど理解していません。新しい事業をリードする能力を持ち合わせていません。会社を未知の領域に導くことに長けたリーダーではなく、既存の業務を管理することに長けたマネージャーに過ぎないからです。

そのような経営者は、未知なる領域において、自分の経験から物事を軽率に判断して、的外れな指示を出し、自ら足を引っ張って、不必要に従業員たちをかき回すのですが、問題の根源が自分にあるとは１ミリも思っていません。

そのような会社では、海外の現場で苦労しながら事業を作り上げてきた一部の実務者たちが実情を一番理解しています。どうすべきなのかも知っています。

そのような人たちに事業をリードさせればよいのですが、それができません。なぜなら、経営者には次のような意識があるからです。

・日本ではこれで成功したから、海外でも同じ方法で成功するといまだに信じている
・海外の現場を経験した人間の方が正攻法やビジネスチャンスをよく知っていることを全く理解していない
・自分よりも下の人間が仕事を知っているという事実を認めたくない
・下の人間に意見を聞くなどプライドが許さない
・そもそも偉そうなことを言ってくる下の人間が気に食わない
・下の人間に業務を任せて活躍されたら、自分のメンツが丸つぶれになる
・下の人間に業務を任せて成功されたら、自分のポジションが脅かされる

そのため、経営者は、長年に渡ってうまくいかないのはなぜなのか、その原因の核心を究明することは決してせず、機能不全を放置し、曖昧な指示や、的外れな指示、無理難題を出し続けて、それに応えられない部下たちを非難するという戦法を取ります。そうしておくことで、自分の優位性とポジションが守られるからです。

私は組織のリーダーに関する記事をこれまで数多く書いてきました。
なぜ繰り返し書いているかというと、そこに組織の問題の核心があるからです。
恐ろしく多くの日本企業がいまだに海外で成功できない根本的な理由もそこにあるからです。

日本には、リーダーが右と言えば、例え組織の下の人間のほとんどが左の道が正しいと分かっていても、右に進まざるを得ない会社がいまだに多くあります。

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無能な経営者が生まれる要因

この問題には日本特有の組織文化や組織構造が関係しています。それが無能な経営者が生まれやすい環境を作ってしまっています。よく言われていることですが、次のような要因です。

1. 年功序列と昇進システム

日本では、いまだに、実力や結果よりも、年齢や勤続年数で昇進が決まる会社が多いですね。
成果主義を導入している会社の多くも形だけです。

このシステムでは、上司の評価が重要になるため、上に印象がよいタイプが出世しやすくなります。また、このシステムでは、出世することに成功した人たちは、その後、特に何もしなくても、会社で安泰な余生を過ごすことができます。

仕事ができる30代の社員がいても、仕事ができずやる気もない50代の下で働かされ続け、あるいは「経営ごっこ」に精を出す60代の下で無意味な仕事をさせられて、会社の新陳代謝が遅れます。

2. 出る杭は打たれる文化

上司に逆らうと協調性がないと判断され、出世できない日本の会社も多いです。
挑戦する人や新しいアイデアを出す人は評価されません。無難な人が昇進するため、リスクを取らない経営者が増えます。日本でトップにたどり着くのは「チャレンジするリーダー」より「失敗しないリーダー」です。

3. 前例主義

日本には、いまだに「過去の成功」に縛られている経営者たちが多くいます。
前例にとらわれず効率的に働く人よりも、従来からあるしきたりに従って、非効率的でも一生懸命働くふりをする人が評価されます。

4. 企業ガバナンスの弱さ

日本の企業の取締役会では、社外取締役や株主の意見よりも、社内の力関係が重視されます。
経営がうまくいっていなくても、経営者が責任を取らずにいつまでも居座ることができます。
いくら社外取締役を入れようが、彼らも会社から報酬を得ているため、核心をつくことを正面切って言うことができません。プライム上場企業でさえ、数多くの会社でガバナンスが効いていません。

日本では会社の目的を達成することではなく、経営者は組織の中で勝ち上がり、そこで延命することが目的になっています。この問題は一企業のみならず、日本全体の組織文化に深く根付いているため、変えるのは容易ではありません。

この間、冨山和彦がテレビのインタビューで「日本の企業は本来すべき仕事と向き合わず、何十年も仕事のふりしかしてこなかったので、これから本当の仕事をしなければならなくなる上で、とても厳しい」というようなことを、さらっと痛烈に言っていましたが、ほんとドンドン叩いてくれという思いです。

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経営者の無能性を示した法則

さて本題に入りましょう。
そうです、長々と書きましたが、今までは前置きです（笑）。
この話題について書くと、いつまでも書き続けることができるので、ついつい長くなってしまいます。読み疲れたら途中でやめてください（笑）。

さて、今回は、このような経営者の無能性を示した原理・法則をいくつか紹介しましょう。
いずれも海外由来の法則なので、つまり、無能な経営者は日本だけでなく、世界共通ということなのですが。

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ピーターの法則：The Peter Principle

ピーターの法則とは「階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する」という法則です。

階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する
     ～ ローレンス・ピーター
In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence
     ～ Laurence J. Peter

会社は、新しいポジションに必要なスキルに基づいてではなく、それまでの役割での成果に基づいて従業員を昇進させます。そして、もしその人が新しい役割でも能力を発揮すれば、次のレベルに昇進できます。

しかし、そのうち、自分の能力を超えた役職まで昇格します。つまり能力が頭打ちになります。
そのレベルでは成果を上げられないため、それ以上昇進することはありません。つまり最後に昇格したポジションで、従業員は無能になってしまうのです。

その最終ポジションで、従業員は無能にもかかわらず「有能なふり」をしておくのですが、不思議なことに、組織も「有能」だという評価をしておきます。「無能」と評価してしまうと、組織全体の前提が破綻してしまうからです。

ピーターは「やがて、すべてのポストは、その職務を遂行できない無能な従業員によって占められる」と結論づけます。ただし、これは組織全体に均等に起きるのではなく、ピラミッド上部に集中します。そのため、会社の上層部は無能な人たちばかりになってしまい、その結果、彼らは、とても限られた経験に基づいた的外れな意思決定を行い、誤った方向に会社を導くのです。

この法則は、ローレンス・ピーター（Laurence J. Peter, 1919-1990）とレイモンド・ハル（Raymond Hull, 1919-1985）が1969年に出版した著書「The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong（邦題）ピーターの法則：「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由」で紹介したものです。

この問題の本質は「新しい役割への適性を考慮せずに人を昇進させること」にあります。日本の年功序列はまさにこれにあたり、ピーターの法則を推し進める構造になっています。

ピーターが書籍の中で提示している解決策は、役割に必要な能力に応じた配属、昇格制度を取り入れることです。

しかし、これは簡単ではありません。階層社会が「全体的無能（collective incompetence）」に陥っているからです。組織の中の立ち振る舞いや迎合性を有能性と結びつけて、「幻想の有能性（The Illusion of Competency）」を共有しあっているからです。

面白いのは、ピーターは、従業員に対して「今与えられている役割でわざと自分の無能さを小出しにしておくこと」をアドバイスしている点です。無能さをチョイ出ししておくことで、上司から高評価されることを避け、望ましくない昇進を避け、有能で満足できるポジションに留まって、幸せなワークライフバランスを維持することができます。

ピーターは、意図的に自分が無能であると示しておくことを「創造的無能性：Creative Incompetence」と呼んでいます。

The Peter Principle : Why Things Always Go Wrong [ Dr. Laurence J Peter ]

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［新装版］ピーターの法則 「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由 [ ローレンス・J・ピーター ]

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逆ピーターの法則：The Inverse Peter Principle

ピーターの法則の反対の事象を示す、逆ピーターの法則（The Inverse Peter Principle）もあります。
ピーターの法則ほど有名ではありません。しかも、異なる複数の意味が含まれています。

その１つの意味は「無能なリーダーは、自分よりも能力の低い人を昇進させる」というものです。
これによって、無能なリーダーは、自己中心的で安泰な階層構造を維持することができます。

もう１つの意味は、実際には「ピーターの法則」と反対のことが起きていると主張するものです。つまり、無能だから昇格させられると主張します。

無能な者は、無能さが目立たなくなるレベルまで昇進する。真に有能な者は最下層に留まる
     ～ 匿名
Incompetents rise to a level where their deficiencies are no longer obvious, while those who are truly competent at the bottom tend to stay there.
    ～ A. Nonymous

最初に与えられた単純な技術作業に長けた従業員は、最下層でその業務をずっとし続けます。

逆に、最下層で入社し、最初に割り当てられた業務をうまく遂行できない従業員は、違うポジションへ移動になります。この時、より大きな貢献を果たすことを期待されて昇進することさえあるのです。
つまり、スペシャリストとして失敗した彼らは、ジェネラリストとして組織の階段を昇っていくのです。そして、彼らは、明らかに無能なレベルから、それほど無能ではないレベルへと移行するのです。

なお、ローレンス・ピーターは、ピーターの法則の続編である書籍「The Peter Prescription : How to Make Things Go Right（邦訳）ピーターの処方箋：物事をうまく進める方法」の中で、次のようにも言っています。

歴史は、偉大なリーダーとなった人のほとんどが、無能なフォロワーであったことを示している
     ～ ローレンス・ピーター
History shows that most men who become great leaders had been incompetent followers.
     ～ Laurence J. Peter

分かりますね〜。

真のリーダーの素質がある人は、上司におべっかを使ったり、自分を押し殺して上司を立てることが苦手です。フォロワーとしての素質がないのです。上司にたてつくことさえあります。だから昇進できないのです。
むしろ組織の階段を昇っていくのは、優秀なフォロワーであるイエスマンたちです。

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ディルバートの法則：The Dilbert Principle

「ディルバートの法則」は、「最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する」というものです。先ほど紹介した逆ピーターの法則にも似ていますね。

最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する
     ～ スコット・アダムス
The most ineffective workers are systematically moved to the place where they can do the least damage: management.
     ～ Scott Adams

この法則を思いついたスコット・アダムス（Scott Adams）は、エンジニアのディルバートを主人公にし、オフィスを舞台とした風刺漫画「ディルバート（Dilbert）」の作者です。ピーターの法則にインスピレーションを得ました。

ピーターの法則では、人が昇進するのは有能だからとする一方、逆ピーターの法則と同様に、ディルバートの法則も、人は無能だから上位のポジションに「降格」させられるというのが面白いですね。

ディルバートの法則は、組織の上層部は実際の生産活動にはほとんど関係がなく、企業における実質的な生産活動は下位の従業員によって行われることを示しています。

マネジメントに昇格すれば、部下を怒鳴ったり、みんなのためにドーナツを注文するなど、簡単な仕事だけしていればよいのです。⁽¹⁾

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パットの法則：Putt’s Law

似たような法則に、アーチボルド・パット（Archibald Putt）という匿名の人物によって紹介された「パットの法則：Putt’s Law」もあります。

パットの法則によれば、テクノロジーは２種類の人たちによって支配されています。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人です。

テクノロジーは２種類の人たちによって支配されている。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人だ。
     ～ アーチボルド・パット
Technology is dominated by two types of people, those who understand what they do not manage and those who manage what they do not understand.
     ～ Archibald Putt

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ジャーヴェイスの法則：The Gervais Principle

みなさんは「The Office（ジ・オフィス）」というテレビドラマをご存じでしょうか？

2001年イギリスで初放送されてから大ブームとなったオフィスで働く人たちの日常を描いたコメディドラマですが、その後アメリカ版が製作され、2005年から2013年までアメリカでテレビ放映されました。

私は当時アメリカに駐在していて、他のテレビドラマとは明らかに違う、独特の雰囲気とユーモアが面白くて、仕事を終えて家に帰った後、毎週見ていたのを思い出します。

下のYoutubeは私が見ていたアメリカバージョンの「The Office」の１時間にまとめたハイライトです。久しぶりに見ましたが、やっぱり面白いですね。

社会学や経営分析を行っているベンカテシュ・ラオ（Venkatesh Rao）は、このテレビ番組の登場人物たちから、企業の階層構造の特徴を見出します。

そして、企業のピラミッドは「社会病質者（sociopath）」「無知な人（clueless）」「敗者（loser）」という３つの層からなり、マネジメントの無能さは偶然起きるのではなく、体系的なものであると述べました。

社会病質者（sociopath）：システムを操り、自分の利益のために搾取する経営幹部
無知な人（clueless）：真実を知ることなくシステムを信じ、一生懸命働き、痛みを被る中間管理職
敗者（loser）：権力はないが、真実を知り、リスクを犯すことなく必要なだけ働く現場の従業員

図：階層組織ピラミッド

ベンカテシュ・ラオは、最初彼のブログでこの法則を紹介しましたが、企業、学生、行政、軍隊、教会など、各方面から瞬く間に大きな反響と共感を得ます。アクセスが集中して彼のサイトが落ちたほどです。

その後、彼は「ジャーヴェイスの法則」という書籍にこの法則をまとめていますが、彼のブログでも十分その詳細を知ることができます。また、下のYoutubeでも簡単に紹介しています。

なお、「ジャーヴェイスの法則」という名称は、イギリス版の「オフィス」の演出・脚本を手がけたリッキー・ジャーヴェイス（Ricky Gervais）の名前から取っています

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さいごに：なぜ無能なリーダーに男性が多いのか？

そして最後に紹介するのは、数年前に見て大笑いしたTEDからです。

登場するトーマス・チャモロ・プレムジッチ（Tomas Chamorro-Premuzic）は、組織心理学者で、現在、ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンのビジネス心理学教授、コロンビア大学の非常勤教授、そしてマンパワーグループのCIOを務めています。

プレムジッチは、世の中には無能なリーダーがあふれていると言います。
そして、そのほとんどが男性だと言います。
無能で自信過剰な男性ほど、ピラミッドの頂点まで昇り詰める仕組みになっているからです。

彼は、人々がリーダーに求める資質と、人がリーダーになるための資質の間には、病的なほどの不一致が存在すると言います。

組織のリーダーになるために必要な素質は、傲慢、自信過剰、自己PR、自己中心、自己愛、他人を横に押しやる能力です。彼は、組織のリーダーに女性が少ない理由は、女性自身の問題ではなく、このような特性をもつのは、圧倒的に男性に多いからだと言います。

そして、彼の見解では、リーダーの男女比が不均等である理由は、多くの人が、自信（confidence）と能力（competence）の違いを区別できないからです。

真のリーダーシップを持つ人たちは、その才能を多くの人たちに印象づけることができません。多くの女性がそうです。つまり、女性たちには、リーダーとして成果を出す素質は十分にあるが、リーダーまで組織を昇り詰める素質がないのです。これは「ガラスの天井」と言われたりもしますね。

一方で、時々、ものすごく男性的で傲慢な女性リーダーを見かけることがありますが、だからこそ彼女たちはリーダーまで昇り詰めれられたのです。つまり、彼女たちも無能な男性リーダーたちと同じです。

彼は、もし組織のリーダーが自信よりも真の実力、カリスマ性よりも謙虚さ、ナルシシズムよりも誠実さ、自己アピールよりも他人を想う力で選ばれれば、より有能なリーダーが生まれるだけでなく、真の女性リーダーも増えるだろうと言います。

私たちにできることは３つあります。
１．自信やカリスマ性に惑わされないこと。真の能力、謙虚さ、誠実さでリーダーを選ぶこと
２．自分たちの直感を疑うこと。私たちの直感が間違った人たちに感銘を受け、その人たちをリーダーに押し上げてしまっています
３．リーダーに求める素質、基準を明確にすること

ご興味があればプレムジッチのスピーチをご覧ください。彼の語り口がとてもいいんですよね。

Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It) [ Tomas Chamorro-Premuzic ]

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なぜ、「あんな男」ばかりがリーダーになるのか：傲慢と過信が評価される組織心理 [ トマス・チャモロ・プリミュジック ]

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参考文献
(1) “Funny Business : “Dilbert” cartoonist Scott Adams draws a satirical but insightful picture of the corporate world”, BizEd, Nov/Dec 2002, P16-21.

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はじめに

周囲にいる人たちはほとんど分かっています。しかし、本人には何も言いませんし、言えません。結果として裸の王様のような経営者がうじゃうじゃしてます。

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製造販売会社A社　佐藤社長

製造販売会社A社は、創業75年を迎えた老舗の会社で、創業から業界をけん引してきました。
しかし、近年、新規事業を次々軌道にのせ業績を大きく伸ばすライバル会社に比べ、Ａ社の業績は右肩下がり、年々その差が開いています。

製造販売会社A社の佐藤社長は、若い頃やる気があり勤勉でした。新入社員として入社してから積極的に業務に向き合い、様々なことをどん欲に学びました。納期が厳しい仕事でも、夜遅くまで働くことで、締め切りに間に合わせました。彼は工場の生産係からスタートし、営業とマーケティングを経て、会社の成長に貢献し、そしてトップの座に昇りつめました。

佐藤社長は今、会社のすべてを知っている、誰よりも知っていると自負しています。仕事に関して自分が知らないことはありません。そのため、様々な議論に対して、自分なりの素晴らしい考えがすぐに浮かんできます。

難点は、自信にあふれるあまり、頭より口が先に出てしまうようになったことです。自信にあふれるあまり、他人の意見を聞くことができなくなったことです。自分が持つ権力の大きさを理解せずに、それまでの延長線上で自分が真っ先に断言的な発言をして、他の参加者がほとんど意見せずに終わる社内会議が増えてしまったことです。

図：製造販売会社A社の組織図

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佐藤社長。ある会議にて

1 か月前、高宮課長が率いる開発チームによる、新しい製品開発のパッケージのデザインについての会議がありました。

高宮課長の説明が終わると同時に、佐藤社長が口を開きます。
「全体的なデザインはいいけど、色が良くないね」
「斬新さを出したい気持ちは分かるけど、当社の伝統色である紫色をベースにした方がやっぱりいいよね」
他の参加者はうなずき、会議は終了しました。

１か月後、再び会議が開かれます。
高宮課長は紫色をベースとしたパッケージデザインをいくつか用意してきました。

佐藤社長は言います。
「う〜ん、ちょっと違うね。今までのデザインにこだわりすぎじゃないか？今回は今までの製品と違って斬新さが売りなんだから、黄色とか赤とか、目線を変えて大胆な色使いを加えたらいいんじゃないか」

デザインチームは一斉に目を丸くします。１か月前に言われたことと真逆の指示が出たのです。

「社長は自分が１か月前に言ったことを覚えていないのだろうか？」
もちろん、誰もそんなことは聞けません。

チームは１か月の努力と時間を無駄にしました。しかし、佐藤社長にとって大切なのは、会社で一番重要な人物である自分の考えであり時間です。自分の意見がいかに反映されるか、自分の時間がいかに有効に使われるかが最大の関心事であり、従業員の時間が効率的に使われようが、無駄になろうが、気にかけません。

ひょっとしたら、佐藤社長は、深く考えることなく、ただ言っているだけなのかもしれません。
しかし、その一言が何十時間、何百時間という従業員の時間を棒に振り、その結果、何十万、何百万というお金を無駄にすることを理解していません。
あるいは、従業員の時間効率すら気にも留めていないかもしれません。なぜなら、どんな仕事であれ、経営者のために時間を提供するのが従業員の仕事だと思っているからです。

組織の上に行くほど、あなたの提案は命令になります。
あなたの言葉は、誰も逆らうことのできない指示になります。

佐藤社長は、アイデアを投げかけただけかもしれません。
しかし、従業員は、社長が自分たちに直接下した命令だと捉えます。

佐藤社長は、長年の経験を生かして従業員を指導しているつもりなのかもしれません。
しかし、従業員は、それを時代遅れだったり、非効率とか無神経と捉えています。現場を理解していない的外れな意見だと考えたり、マイクロマネジメントや権限乱用と見ています。

佐藤社長は、誰もが意見を言うことができる自由で民主主義的な会社を経営しているつもりかもしれません。
しかし、従業員は、佐藤社長が王様である君主制か、独裁者が支配する帝国だとさえ思っているかもしれません。

組織の上に行くほど、自分が従業員の目にどう映っているか知る必要があります。
組織の上に行くほど、自己認識は他人の認識とは乖離していきます。

佐藤社長は、自分が優秀で尊敬されるべきと思い込んでいるかもしれませんが、実際には、ほとんどの従業員が経営者としての素質がないと思っています。

佐藤社長は、自分が社長に留まってもうひと頑張りしなければ、会社は持ちこたえられないと思っていますが、従業員は、早く社長の座を明け渡してもらわないと、会社はつぶれてしまうと思っています。

佐藤社長はそれに気づいていません。
むしろ、問題は従業員の能力不足だと思ってます。会社がうまくいっていなのは、自分の経営が良くないからではなく、従業員が良くないからだと考えています。自分の指示が的外れなのではなく、それをくみ取らない従業員のせいだと考えています。

そして佐藤社長のような経営者は、いまだに驚くほどたくさん世の中に存在しているのです。

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佐藤社長に必要なもの

佐藤社長に必要なのは他人からの意見です。

他人からの意見を受動的に受け入れるだけでなく、積極的に自ら色んな人たちに自分に対する意見をお願いすることです。

みんなが自分について本当はどう思っているか尋ねるのです。その際、相手の話をさえぎったり、反論してはいけません。ただ率直な意見を求め、耳を傾けるのです。そして、そのフィードバックを受け入れるのです。

単純なことのように感じるかもしれませんが、すでに佐藤社長のように成功を重ねた末に組織の頂点にたどり着いた人たちにとっては、到底受け入れることのできないとてもとても過酷な試練です。

しかし、会社の同僚、家族、友人、コーチ、メンターなど、話しやすい人から始めることができます。それを少しづつ広げていくことで、できるだけ多くの人から意見をもらうことができます。

正直な意見を聞き、自分には改善の余地があることを受け入れ、その問題行動を変えることを決意するのです。

繰り返しますが、正直に言って、自分の問題や弱点を受け入れること、これは成功を続け組織の階段を昇ってきた人たちによって最も受け入れがたく、ほとんど実現不可能なタスクです。

しかし、多くの人が階段を昇り切った後に失敗しているのは、専門知識や経験が足りないからではなく、他人からのフィードバックを受け入れることができないからなのです。そのため、この問題を回避することはできません。

もし、自分の誤った行動によって影響を受けた人がいるのならば、その人たちに謝りましょう。
過ちを認め、心から謝罪することで、信頼を再構築し、関係を改善できます。謝った後に、その人たちに更なる手助けを求めましょう。自分の行動を通じてのみ他人の認識を変えることができます。

あなたが変わろうとしていることがその人たちに伝われば、協力を得ることができるでしょう。しかし、それが伝わらなければ、協力を得ることはできません。それが伝わるか、伝わらないかは自分次第です。

継続的に協力を得るためには、自ら定期的にフォローアップをお願いする必要があります。それが、自分の成し遂げた成長を知る唯一の正直な方法であり、自分がまだ努力していることを周りの人たちに思い出させる方法だからです。

このプロセスの重要な点は、他人からフィードバックをもらった際に、何を言われても、感謝を示すことです。飾り立てたりせず、ただ心から「ありがとう」と言うだけで十分です。

しつこいほど繰り返しますが（笑）、多くの成功できない経営者にとって、このような提言を受け入れることはできません。彼らのプライドがそれを許さないからです。
「何を言っているんだ、そんなの受け入れられるか！」と鼻であしらう経営者は山のようにいるでしょう。しかし、だからあなたは成功できないのです。組織を成長させることができないのです。

成功している人たちは積極的にフィードバックを求め、それを謙虚に受け入れているのです。最高のリーダーは、同僚、従業員、さらには友人や家族からもフィードバックを求めることを習慣にしています。傲慢だからではなく、謙虚さと変化への意欲を示すことで、尊敬を集めているのです。

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リーダーのパラドックス

こんな佐藤社長ですが、そもそもなぜ社長まで昇りつめることができたのでしょうか？

それは社長としての資質は持ち合わせていないものの、社長まで昇りつめる資質は持ち合わせていたからです。

つまり、組織の階段を昇りつめるスキルと、昇りつめた後に組織を束ねるスキルはまったく異なるからです。
むしろ、組織を昇りつめるための優れたスキルが、昇りつめた後に足かせになることさえあります。

自信、野心、自尊心、自己主張、技術的専門知識など、階層組織の階段を昇り、成功を導いてきたスキルが、実際リーダーになった後に、他人を導き、さらに組織を前進させようとするときに足かせになる「リーダーのパラドックス」です。

例えば、真に優れたリーダーは、「話す」よりも「聞く」を重視します。しかし、組織の階段を昇りつめるために必要なスキルは、聞くことよりも話すことなのです。聞く人間より話す人間の方が出世するのです。

リーダーシップとは、他人を高めることです。しかし、組織の階段を昇りつめるために必要なスキルは、自分が成果を上げるために、自分の能力を高めてそれを示すことです。他者中心ではなく自己中心的な姿勢です。

また、真に優れたリーダーは、メンバーを信用し、メンバーを輝かせることができます。
しかし、組織の階段を昇りつめるためには、部下を信用することよりも、幹部から信用を得ることが必要です。組織の階段を昇りつめるためには、他人が輝けるように手助けするよりも、自分がスポットライトを浴びることが大切なのです。

このような理由から、真にリーダーシップがある人たちは、組織の階段を昇りつめるスキルを持ち合わせておらず、階層主義の会社では、せいぜい「部下から信頼される部長」止まりということも多いです。

私にも、若い頃に私の成長を後押ししてくれた部長がいます。その部長が役員まで昇格することはありませんでした。しかし、その部長は私のキャリアの中で私が最も感謝している上司です。

多くのリーダーは「リーダーのパラドックス」を理解していません。現在の地位を達成したので、同じように続ければ、自動的にさらに高いレベルに到達できると考えています。

また、組織の階段を昇りつめた人は、その成功体験から、自己奉仕バイアスを強め、自分が正しいと信じすぎる傾向があります。そして、次のような症状を示します。

• 仕事やプロジェクトの成功に対する自分の貢献を過大評価したり、誇張する
• 自分の賢さや知性を証明する、能力を示す、重要さをアピールするなど、自分自身に過度に集中する
• 他人の成功を、部分的または完全に自分の手柄にする
• 自分の専門的スキルと同僚のスキルを比較して、自分をより高く評価する
• 自分の失敗やミスは都合よく無視し、それを人のせいにする
• 過去の成功談をやたらと口にする
• 他人の話をきちんと聞かない。他人の話をさえぎる
• 他人の貢献を認めない。過小評価する
• 他人に自分と同じ基準を課す
• 何が良いかではなく、何が「正しいか」に執着する

これらの妄想は、成功がもたらす副作用です。成功は自己満足を生み、自信過剰を生み、自己欺瞞を生みます。これを避けるためには、成功するほどにいっそう謙虚にならなければなりません。

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他人ではなく、自分を疑うこと

変わるべきなのは他人ではなく自分です。
多くの経営者は、自分の小さな行動上の欠陥がいかに大きなマイナスの影響を組織や従業員に及ぼしているのか気付いていません。しかし、これを逆から見れば、小さな行動の変化で、自分がどのように見られるかを大きく変えることができます。

リーダーシップの有効性は、自分が自分をどう思うかよりも、他人が自分をどう認識するかにはるかに関係しています。リーダーシップは、専門知識の有無ではなく、人によい影響を与える力、信頼、人間関係を構築するスキル、メンバーの動機づけを支援することだからです。

成功の道のりを歩んできた過程で身に付けた悪い習慣を修正することに焦点を当てましょう。
成功しても欠点がないわけではないことを受け入れましょう。

最高レベルのリーダーシップには、特に対人関係と感情スキルにおいて、異なるスキルセットが必要です。大成功を収めた人であっても、キャリアを前進させ続けるためには、他人の意見に耳を傾け、フィードバックを受け入れ、自分を見つめなおし、自分自身を変化し続ける姿勢が必須です。

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さいごに：リーダーはマネージャーの延長でもない

さいごに、リーダーはマネージャーの延長でもないことを述べておきましょう。
以前本サイトで書いた記事『リーダーの神話：「経営者は孤独」ではなく「できない経営者が孤独を感じる」だけ』の中で、間違った神話として、リーダーはマネージャーの延長だと考えている経営者が多いと書きました。

有能なリーダーは従業員への管理を強化するのでなく、それまでの管理を手放し、いかにメンバーに権限移譲するかを考えます。有能なリーダーは、従業員をコントロールすればするほど、自律性を抑制し、従業員だけでなく、組織全体が成長する可能性が低くなることを知っています。リーダーの仕事はコントロールではなく、エンパワーメントだからです。

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はじめに

異常気象に関するニュースをよく目にするようになりました。異常気象はもはや異常ではなく、私たちの新しい日常になりつつあります。異常気象の多くは地球温暖化が原因です。世界で最も高度な専門知識を持つ科学者の間では、地球温暖化のほとんどが人間の活動に起因するという意見で100％一致しています。⁽¹⁾

つまり、異常気象は、地球が異常なのではなく、人間の膨大なエネルギー使用や資源搾取が異常で、私たちのライフスタイルや消費と生産のパターンが引き起こしていることが明らかになっています。つまり、私たちの行動が環境問題を起こしているのです。問題を解決するためにはその行動を変えなければなりません。

科学的裏付けが増える中、さすがに気候変動と人間の活動の因果関係を否定する人たちは少なくなってきました。

しかし、一歩踏み込んで気候変動を食い止めるための行動を起こす人たちはごくわずかです。大多数の人たちが気候について懸念していると主張する一方で、多くの人たちが問題への効果的な取り組みから距離を置いています。メディアも異常気象について散々報道するわりには、どう行動すべきかという点に関しては恐ろしく静かです。

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気候心理学（Climate psychology）と否認の心理学（Psychology of climate change denial）

気候変動とその結果生じる心理的プロセスの理解を深めることを目的とした比較的新しい心理学の分野に気候心理学（Climate psychology）があります。

気候心理学は、人間心理の仕組みに基づいて、気候変動に対応するための効果的な方法を促し、個人、コミュニティ、政治の各レベルで変化をおこせるように、活動家、科学者、政策立案者を支援するものでもあります。

特に最近は、気候変動の脅威が増す中で、適切な行動を取ろうとしない人たちの心理にも焦点を当てます。この研究領域は特に、気候変動否認の心理学（Psychology of climate change denial）とも言われます。

先にも述べたように、気候変動に関する研究が進み、科学的コンセンサスが形成されるにしたがって、かつてのような「人間の活動は気候変動に影響を与えていない」と主張する、いわゆる「ハード系」の温暖化否定論者は少数派です。

一方で、より多くの研究者の関心を集めているのが「ソフト系」もしくは「暗黙」の否定者です。
「ソフト系」もしくは「暗黙」の否定者とは、気候変動に関する科学的なコンセンサスを知識レベルでは受け入れているものの、受け入れたことを行動に移さない人たちです。

「ソフト系」の否定者には、環境問題に全力で取り組みますと企業広告ではうたいながら、実際には大量の化石燃料を使い続ける企業も含まれるでしょう。このような「口だけ環境企業」の存在は、周囲に「あ、口だけでいいんだ」という考えを波及させてしまうため、特に危険です。

そのような人や企業は、いわば黙示的に気候変動を否定しているのであり、問題解決の障壁になっています。

気候変動否認の心理学も、従前のハード系の否定者の心理から、ソフト系の否定者の心理をめぐる研究や議論が増えています。

なぜ、私たちは気候変動を認識していながら、その解決のための行動を取ることができないか、そこには、単なる情報不足では済まされない、私たち人間の心理やその他の障壁が深く影響しています。

以前本サイトでは、環境問題の解決を妨げる心理的、構造的障害を紹介しました。今回は、前回紹介した記事と重複する部分があるものの、少し違った視点から、なぜ環境問題が人間の活動にあると認識されていながら、私たちの多くはほとんど行動を変えないのか、その原因を探っていきたいと思います。

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気候変動を見て見ぬふりをするわけ

気候変動を否認する心理を理解するためには、私たちの思考、動機、行動に影響を与える無意識または認識されていない感情やプロセスを理解しなければなりません。さらには、心理学や認知的または行動的アプローチに留まらず、哲学や宗教や人類学や社会学など広く人文科学の領域を跨いだ、知ることと行動することへの抵抗を調査する、より深く広いアプローチが必要です。

この問題は、あらゆる点で、一個人に限定された独立した心理的プロセスではなく、社会的および生態学的文脈の中に深く組み込まれているからです。

「環境に優しい行動」とは、私たちが環境への悪影響を最小限に抑えるために意識的に選択する行動です。「環境に優しい行動に対する障壁」とは、そのような行動を取ることを妨げる様々な要因です。
一般的に、これらの障壁は心理的、社会的/文化的、経済的、構造的という大きなカテゴリーに分けることができます。

１．心理的障壁は私たちの内面からくる障壁で、個人の知識、個人的信念、考え、感情が行動に影響します。
２．社会的/文化的障壁は、周囲の環境から受ける影響です。
３．経済的障壁は、持続可能な行動（新しいテクノロジー、電気自動車など）を取るためのお金の余裕がないなど、経済上の障壁です。
４．構造的障壁は外的なもので、一個人ではコントロールできません。たとえば、政府の施策、公共交通機関やシェアライドなどが十分でなく、日々の生活を自家用車の利用に依存せざるを得ないなど、社会の構造上の仕組みからくる障壁です。

これらの障壁をそれぞれ詳細に見ていきましょう。

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１．環境行動を妨げる心理的障壁

最初に心理的障壁を見ていきましょう。
ビクトリア大学のロバート・ギフォード教授（Robert Gifford）は、「行動を起こさないドラゴン（dragons of inaction）」という表現を使って、環境問題の対応を妨げる様々な心理的障壁を特定しました。障壁は合計36種類にも及び、次の７つの大きなカテゴリーに分けて説明しています。

(1) 問題に対する限られた認識能力 Limited Cognition

私たちは自分が思っているほど合理的ではありません。たとえ長期的には自らの身を滅ぼすことになろうとも、短期的な快楽を選択します。脳がそのように出来ているからです。

気候変動について考える場合も同じです。長期的には環境問題解決には寄与するが、つらく面倒な行動よりも、長期的には破壊につながるが、楽しくて楽な行動を選択するのです。

私たちの脳は不快感や矛盾を避けるようにも出来ています。そのため、厳しく難しい問題に真正面から向き合って自分自身をつらくするよりも、問題に気が付いていないふりをしたり、まださほど重大ではないと自分に言い聞かせて、不快感から逃れようとします。

気候変動が、多くの人たちにとってまだ他人事なのは、大きな被害が自分の身に直接降りかかっていないことも原因です。

私たちの脳が、環境問題を離れた場所や遠い未来の問題だと捉えていて、身近なものだと認識せず、まだまだ大丈夫、すぐに注意を向ける必要はないと、優先度を低く捉えていたり、大きな関心を持って問題に接していないのです。人間は将来的なリスクを軽視する傾向があります。

深刻な影響が自分に降りかかるまでは自分事にはならないのです。問題の先送りは私たちの得意技です。

環境問題が目に見えないことも要因の１つです。例えば排出される温室効果ガスに色が付いていて、はっきりと目に見えるものであったなら、私たちの捉え方は全く異なるものになっていたでしょう。

環境問題に関しては、以前から多くの警鐘が鳴らされています。しかし、自分の身には何も起きません。そのため、警鐘に慣れてしまったことも問題の１つです。「慣れ」で言えば、異常気象に慣れてしまうことも問題です。暑い夏にもそのうち慣れてしまって、これなら何とか耐えられそうだと、行動に移さないのです。

気候変動の重大な点は、その症状がさらに進行してから何かしようとしても、時すでに遅しとなっている可能性が高いことです。
幸か不幸か日本は地震国であり、例えば、南海トラフ地震に対しては、自分が生きているうちにいつか来ると、ある程度の警戒感を持っている人たちは少なからず存在します。気候変動に対しても、同様もしくはそれ以上の切迫感が必要です。

(2) 環境に配慮した態度や行動を妨げるイデオロギー Ideologies

イデオロギーは世界観、価値観です。それは長い時を経て社会に浸透し、私たちの思考を深いところで支配しています。

その１つが消費主義です。

消費主義は私たちの内面に深く浸透し、欲求を駆り立て、思考や行動を支配しています。残念ながら持続可能な社会は、現代社会に浸透している消費主義とは相容れません。しかし、消費活動はすでに私たちの生活の基盤となり、アイデンティティの一部になっているので、その価値観に反する気候変動問題を受け入れることは容易ではないのです。

また、ある人たちは人間の能力や無限の可能性を過剰なまでに信じています。

そのため、素晴らしい技術が次々と開発され、いつかイノベーションが環境問題をすべて解決するので、自分は何もする必要はないと信じます。しかし、その技術信仰の根拠を客観的に示すデータは何もありません。

さらに言えば、人間は、現状が良かろうが悪かろうが、それが維持されることを望みます。
現状維持バイアス、システム正当化のバイアスです。例えおしりに火がまわろうが、現状を変えることの方が面倒くさく、多少やけどしようとも、そのままの状態で居続けるのです。

(3) 他人との比較 Comparisons With Other People

人間はとても社会的な動物です。私たちは行動の多くを、他人の行動と比較して決定しています。特に日本のような国では、周囲の誰もおこなっていない行動を実行して目立ったり、浮いてしまうことを恐れるため、最初の一歩を踏み出す社会心理的ハードルが高く、その障壁のために、意欲があっても行動に移せない人たちも多いです。

(4) サンクコスト Sunk Costs

サンクコストは、すでに費やした、戻ってこないお金や労力のことです。

例えば、個人が貢献できる環境負荷低減行動として、車を利用せず公共交通機関を利用することのインパクトは大きいです。しかし、車を所有していない人たちにとっては簡単な選択肢でも、すでに車を所有している人にとっては、取ることが難しい選択肢です。なぜなら車を購入するためにすでに多くのお金を費やしたので、それを無駄にしたくないと思うからです。

なお、私は車を所有していません。車を所有しないという選択肢を取っています。
しかし、妻が職場で車がないと言うと、「あーそうなんだ。。。」と、同僚から同情の目を向けられることがあるそうです（笑）。

これには先ほど紹介した他人との比較も関係しています。

みんなが当たり前に持っているものを自分が持っていないと抵抗感があり、みんなが当たり前に持っているものを他人が持っていないとこの人は何かおかしいとか可哀そうと考えるのです。

さらには私たちはいったん自分が手に入れたものに大きな価値を植え付けます。
それは物に限らず、考え方や関係性や生活に対しても同じです。自分が苦労して手に入れた特権やライフスタイルを、みすみす手放したくはないのです。

例え、高い目標を掲げて一生懸命取り組んできたことが、ある時、実は地球環境に良くないと分かったとしても、やめることはできません。長い年月をかけて積み上げた努力をやすやすと無為にすることができないからです。

(5) 専門家や当局に対する不信感 Discredence

国際機関や各国の政策立案者は、気候に優しい行動を奨励するための多くのプログラムを作り実施してきました。しかし、これらのプログラムのほとんどには強制力がなく、個人が自主的に参加するかしないかを判断するだけです。違反した場合に制裁が伴うものでもありません。

政策立案者に対して強い不信感を持っている場合、市民は、そのプログラムを受け入れないどころか、逆に抵抗する確率が高くなります。例えそのプログラムが良いものであったとしてもです。もちろん、政府の施策に不備があったり、公平でない場合は、抵抗する確率はさらに高くなります。

(6) 行動を変えるリスク Perceived risks

温室効果ガスの排出を削減したり、環境関連の行動を改善したりするための一歩として行動を変えることには、様々なリスクが伴います。

行動を変えてうまくいくのか？想定される成果が出るのか？予期せぬ事態が生じることはないのか？持続可能なのか？周りの人たちから変な目で見られることはないのか？などです。

(7) 行動の限界性 Limited behavior

最後に、いくら行動を変えたとしても、それがあまりにもたいへんであったり、意味が感じられなければ、すぐ元の行動に逆戻りしてしまうという、行動定着に関する限界性があります。

環境問題に対応する行動による成果は、すぐには現れません。その成果が現れるのは何十年も先です。
目に見える成果がないため、定着しないのです。

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２．環境行動を妨げる社会的および文化的障壁

気候変動に対する私たちの反応には、心理的な内的要因の他に、社会文化的な外的要因（価値観、信念、規範など）が影響しています。つまり、個人が環境行動を取りたいと思っていても、それ以外の要因によって取ることができないケースがあるのです。

先ほど紹介した「イデオロギー」や「他人との比較」とも重なりますが、それぞれの社会には、何をすべきか、何をすべきでないかに関するルール（規範）があります。

問題なのは、環境に配慮した私たちが取るべき新しい行動が、既存の社会規範に反していたり、相容れない場合があることです。

たとえば、現代社会は、大量消費主義、グローバル化され規制緩和された経済活動が根幹をなしています。そして、それが気候変動の原動力になっています。

大量消費主義は私たちの生活に様々な便利を与える一方で、地球環境を蝕み続けます。気候変動に対処する行動を取ることは、消費主義や資本主義の否定、権威批判、社会批判、大衆に対する背信と受け取られる可能性があります。
つまり、気候変動を阻止する行動を取ることは、現代社会の批判であり、現代社会に浸透している価値観の否定になるのです。
という私自身も、多くの人たちにとって耳の痛いことばかり書く、大衆の裏切者です（笑）。

私たち日本人が装う「無関心」によって、他人と違う行動を取ることに対する不安や、周囲から非難される恐れを避けることができます。周囲に同調する機能を果たしています。環境問題解決のための行動は、日本人の価値観と共鳴しないのです。

地域によって異なる世界観が重要な役割を果たします。他の先進国の多様な文化的背景を持つ人たちは、日本人とは異なる視点と優先順位と独立性を持っているため、同じ環境問題に対してより自由に反応する可能性があります。

一方で、アメリカでは概して、左派は環境問題に関心があり、右派は環境問題を軽視する傾向がありますが、環境そのものに対する意見と言うよりは、政治的イデオロギーが、環境問題に対する個人の意見を大きく左右しています。

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３．環境行動を妨げる経済的障害

電気自動車やエコ家電に買い替えるのにはお金が必要です。
持続可能なエネルギー源に切り替えるために、ソーラーパネルを取り付けるのにもお金がかかります。

様々な政府の補助金はあるものの、環境負荷の低い行動を取りたくても、そのための経済的余裕がない場合があります。私たちは生きていかなくてはなりません。生活が成り立たなくなってまで、環境のために何かをすることはさすがにできません。

一方で、環境に優しい行動は、概してお金のかからない行動でもあります。車の代わりに自転車や徒歩を利用すれば、環境負荷低減に貢献できるのみでなく、お金も節約できるし、健康面でもメリットがあります。

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４．環境行動を妨げる構造的障壁

環境行動は、単なる孤立した心理的プロセスではなく、社会的規範によって妨げられる心理社会的現象だけでもなく、構造的な問題でもあります。

私たちの社会の仕組みそのものが大量のエネルギー消費を前提にしているのです。

環境に配慮した行動を取りたいと思っても、社会の仕組みがそうなっていないため、実現が難しいのです。
例えば、公共交通が脆弱な地方で生活を維持するためには車を利用せざるを得ません。最寄りのスーパーマーケットが10キロ先にある人たちに、毎日自転車や徒歩で買い物に行けとは言えません。

しかし、逆から見れば、地方に住む人たちの多くは車を所有しているので、既にあるそのリソースをうまく利用可能にすれば、様々な問題の解決につなげることができます。無いものを嘆くのではなく、すでにあるものを利用するのです。

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さいごに

今回、気候変動を認識しているのに、問題解決の行動を起こさない理由、行動を妨げる様々な障害を紹介しました。

多くの人が気候変動対策に取り組まないのは、「みんなが自己の利益ばかり考えていて、自然、環境を気にかけていないからだ」とよく言われます。もちろん、それも原因ではありますが、上で説明したように、問題を気にかけていて、気候変動対策に取り組む意欲があっても、社会的な制約や、構造的な制約によって、行動できない場合も少なくありません。

このような障壁は、より多くの人たちが気候変動対策を支援し、自ら体現し、構造的変化を促すことで取り除くことができます。

行動の変化には消費者個人だけでなく、政府、企業、業界のイニシアティブが必要です。
政府主導の変化は、国民の支持がある場合に受け入れられやすくなります。国民の支持は、その施策のコストとメリットの単純な比較だけでなく、それが公平に分配されるかどうか、公正な意思決定のプロセスが遵守されているかにも左右されます。。

多くの人たちが気候変動を自分事として捉え、問題に対処する行動を取っていることを伝えることが重要です。
そして、個人と団体の役割分担と責任を明確にすることが必要です。

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参考文献
(1) Krista F Myers, Peter T Doran,John Cook, John E Kotcher, Teresa A Myers, “Consensus revisited: quantifying scientific agreement on climate change and climate expertise among Earth scientists 10 years later“, Environmental Research Letters Vol.16 No. 10, 104030, 2021/10/20.
(2) Robert Gifford, “The Dragons of Inaction : Psychological Barriers That Limit Climate Change Mitigation and Adaptation”, American Psychologist, 66(4), 290–302, 2011.
(3) Linda Steg, “Psychology of Climate Change”, Annual Review of Psychology, 2023. 74:391 – 421, 2022/9.

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はじめに

今回は前回書いた『できない上司をマネージする方法（後編）How to manage bad boss』の後編です。

50年以上に渡りリーダーシップについて研究してきたジョン・C・マクスウェル（John C. Maxwell, 1947 -）は、彼がリーダーシップに関するスピーチをおこなってきたコンフェレンスのほとんど全てで、参加者から次のような質問を受けてきました。

「とても素晴らしいレクチャーをありがとうございます。しかし、私では会社に導入できません。なぜなら私は組織のリーダーではありませんし、さらに言えば、ひどい上司の下で働いているからです。」

そこでマクスウェルは、そのようなひどい上司の下で働き、悩める従業員たちのために本を書きました。2019年発刊の『How to Lead When Your Boss Can’t or Won’t（邦訳）上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？』です。

前回の記事では、この本の中から、組織で働く多くの人たちが悩み苦しむ「できないリーダーたち」の特徴について紹介しました。
今回はその後編として、そのようなリーダーの下で苦しんでいる人たちは、いったい何をどうすべきなのかを紹介していきます。

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カラスとウサギ

ある寓話があります。

カラスが木にとまっていて、一日中何もしていませんでした。
小さなウサギがやってきてカラスに尋ねます。
「私もあなたのように一日中何もせずに座っていてもいいんでしょうか？」
「もちろん。なぜダメなの？」カラスは答えます。
そこで、ウサギはカラスに倣って、木の下にずっと座っていることにしました。
しばらくすると、突然キツネが現れて襲い掛かり、ウサギは食べられてしまいました。

この話の皮肉な教訓は、もし一日中何もせずに座っているなら、低い所にいるのは危険で、高い所にいる方がリスクが少ないということです。もし、あなたがウサギのような境遇にいるのであれば、何もせずに地べたに座っている余裕はありません。

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セルフリーダーシップを高める

組織やチームを導くことのできないリーダーの下で働くことほど、ストレスが溜まることはありません。何よりいらだたせるのは、そのボスたちのほとんどが自分の欠点に気づいていないことです。

リーダーシップレベルの高いリーダーたちは、レベルの低い人たちを容易に見極めることができます。しかし、レベルの低いリーダーは、レベルの高い人たちを見極めたり、その人たちの何が優れているかを認識することができません。自分の何が劣っているのかを知ることもできません。

レベルの低いリーダーたちは世の中に無数に存在しますが、その下でフラストレーションを抱え、やる気をなくして、与えられた仕事を適当にすませたり、不満や文句ばかり並べて何もしなければ、自分もいずれ、先ほどの寓話のカラスのようになるか、ウサギのように食われてしまうかのどちらかです。

ダメ上司の下でやる気をなくして自分の責任を放棄してしまうこと、これは組織で働く多くの人たちが陥る罠です。

一方で、ダメ上司の下で働いていて「自分が上になったら、こうするんだ！」と思う熱い従業員も少なからずいます。しかし、上に立つものの重圧を理解しようとせず、何も準備せずにただその時を待っているだけでは、いざその役割を与えられても責任を全うすることができません。結局、文句を言っていた上司と同じような上司になっていることも珍しくはありません。

例えダメ上司の下で働いていようが何であろうが、私たちは何よりもまず自分自身をリードしなければなりません。自分がすべきことを確実に実施し、自分に課せられた責任を果たさなければなりません。

私たちに必要なのはセルフリーダーシップ（self-leadership）、つまり自分自身を導く力です。
そして、とても重要なことは、セルフリーダーシップはリーダーになる前に築いておかなければならないということです。

「意味のある決断」は誰にでもできます。ダメ上司にもできます。
しかし、できない上司たちはそれを実行に移せません。真のリーダーは決断を実行に移します。

もしあなたが口ばっかりで実行に移さない上司の下で働いているのならば、そのような上司のようになるのではなく、自分が決断を実行に移すのです。そのために必要な勇気と実行力はリーダーになる前に獲得しておかなければなりません。なぜなら、リーダーになってから獲得できる能力ではないからです。

また、セルフリーダーシップを持つ人たちは、自分の感情をコントロールし、よく考えた上で自分の意思で行動できます。

ひどい上司はあなたに理不尽になったり、あなたの仕事を妨害してくるかもしれません。しかし、感情的に反応していては、結局自分自身が損をします。

セルフリーダーシップを持ち、自分よりももっと大きな何かを大切にしているのであれば（それがあなたがリーダーに望んでいることでしょう）、上司の不合理さに対して感情的に反応したいという衝動を抑えることができます。「上司がどう行動すれば、自分は快適に仕事ができるのか」を考えるのではなく、もっと大きく長い視野を持ち「自分がどう行動すれば、チームが必要とするものを満たすことができるのか」を考えるからです。

物事を解決しようとする意図なく対立しないこと
価値のないストレスや重荷を背負い続けないこと
方向性を見定めることなく闇雲に行動しないこと

リーダーシップは役職や肩書とはまったく関係がありません。
セルフリーダーシップは、セルフマネジメント（自己管理）であり、セルフディシプリン（自己規律）です。自分を律し、自分より大きなものを心に高く掲げ、その責任を受け止めること、そして、その実現に注力し、そのために前進することです。

リーダーシップとはモラルであり、信念であり、動機であり、態度であり、姿勢であり、雰囲気です。

セルフリーダーシップを持つ人たちは周囲によい影響をもたらします。影響力こそがリーダーシップです。セルフリーダーシップほど、一緒に働く人たちに良い印象を与えるものはなく、周囲の人たちがあなたこそが真のリーダーであると認めるものはありません。

もしあなたが自分を導くことができないのなら、他の人は付いてきません。
もしあなたが自分を導くことができないのなら、他の人はあなたに敬意を持ちません。
もしあなたが自分を導くことができないのなら、他の人が進んで協力することはありません。

図：リーダーとリーダーシップの関係

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上司と協働する方法を見出す

では次に、実際に私たちはひどい上司とどう向き合えばよいのかを見ていきましょう。

１．まず自分の仕事をしっかりおこなう

これは先ほども述べました。セルフリーダーシップです。
上司の欠点を指摘したり、上司の何かを変えようとすることはあなたの仕事ではありません。
人のことをとやかく言う前に自分がすべきことに責任を持ち、しっかり自分の仕事を全うすることが何よりも大切です。

２．上司との誠実な関係を構築する

悪い上司の下で働くとき、ほとんどの人が最初に取る自然な行動は、その上司から距離を置こうとすることです。
それは自分を守りたいという衝動から来るものですが、その衝動と戦う必要があります。
悲しいかな、会社という仕組みの中では、上司を敵に回してもあなたに勝ち目はありません。
上司に指導力がないからといって、上司を敵にしてはいけません。むしろ、距離を狭め、上司のことをよく知ろうと努めるのです。組織の使命に対するコミットメントを持っていれば、感情に振り回されず、堅固な職業上の関係を築くことができるはずです。

3. 上司の長所を特定し、最大限活かす

キャリアで成功するための道は、自分の強みを活かすことです。これは上司にも当てはまります。
組織のあるべきマネジメントの姿は、従業員の弱みではなく、強みにフォーカスする経営です。これは組織の下から上に向けても当てはまります。

つまり、あなたも上司の欠点ばかりにフォーカスせず、上司の強みを見出し、それを活かし、利用するのです。

誰にでも短所があり、長所があります。
たとえ無能に見えるリーダーであっても、そのポジションまで上り詰めたからには必ず何らかの強みがあります。じっくりと振り返って探し出してください。指導力や人を導く力はないかもしれませんが、社交性や、専門性や、細部へのこだわりがあるかもしれません。直接、今までの経験を聞いてみてもよいかもしれません。

そして、あなたは、その上司の強みがチームや組織にどのような利益をもたらすかを考えるのです。

「なぜあのクソ上司をわざわざ助ける必要があるんだよ！」と思う方もいるでしょう。

でも、他にどんな方法がありますか？
組織の中で他の人たちの強みを活かさず自分の力だけでやっていけますか？
あなたが上司にネガティブな感情を持ち続け、文句を垂れ続けることで物事はうまく進みますか？
今の状況から抜け出したいのであれば、上司を利用し、上司を助けるのです。

4. 上司の弱点を補う方法を見つける

優れたリーダーは、自分の強みを活用するだけでなく、自分の弱点を他の人たちを利用することで補います。
あなたが完璧でないリーダーの下で働いているのなら、その弱点はすでにはっきり見えているでしょう。上司の弱点を自分が補うのです。

この問題に取り組む際に重要なのは、上司の弱点を決して本人に指摘してはいけないことです。指摘することなく、黒子のようにその役割を果たすのです。そして、上司が最も得意なことを自由に快適にできるようにするのです。これはチーム全員にとっても有益になります。

図：リーダーをリードする（Lead a leader）

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地位に頼るリーダーは、最もレベルの低いリーダー

多くの人が、ボスの呪縛から逃れるためには、自分がそのポジションまでたどり着かないとならないと考え、その時がくるのを待ちます。しかし、それでは遅いのです。権限や地位は重要ではありません。
リーダーシップに関して多くの人が抱いている最大の誤解が、リーダーシップは役職や権限や肩書きから生まれるという思い込みです。これは真実ではありません。

リーダーシップとは影響力です。リーダーシップとは権力や立場を盾に他人に何かを強制する権限ではありません。むしろ、周囲の人たちに自発的に何かをしたいと感じさせる力です。

物事を成し遂げるのに、地位や肩書を持っている必要はありません。また、成功するために優れた上司の下で働く必要もありません。チームのメンバーと良好な関係を築き、仕事を成し遂げるために必要なのは、自分自身の影響力を伸ばすことです。

「地位」に頼るリーダーは、最も低いレベルのリーダーシップしか持ち合わせていません。

人が無能なリーダーに従うのは、立場上従わなければならないからです。地位に頼るリーダーの武器は強制力です。しかし、強制力は影響力ではありません。地位に頼るリーダーの力は、職務権限の範囲を超えることがなく、最低限の成果しか得ることができません。

役職に付随する権限が失われたとき、地位に頼るリーダーには何も残りません。そして、付いてくる人も誰もいなくなります。すでに地位も権限もなくなって、もはや誰も付いてきていないのに、一人で偉ぶっている人たちがあなたの周りにもいませんか？

影響力のある真のリーダーには、仮にそのリーダーに役職や肩書がなくても、人は付いていきたいと思うものです。言われたからではなく、自ら望んであなたに付いていくのです。付いていくことで、自分だけでは届かないところにたどり着くことができると思うからです。

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さいごに

以上、前回と今回の２回に分けて、ジョン・マクスウェルの『How to Lead When Your Boss Can’t or Won’t（邦訳）上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？』を紹介しました。

この本には、紹介した内容以外にも素晴らしく具体的な教訓が詰まっています。日本語版がまだないのが残念ですが、分かりやすい英語で書かれていますので、ぜひお手に取って読んでもらいたいと思います。

なお、もしあなたがダメ上司だとして、この記事を見て、部下に対して「君はここに書いてあるように私に振る舞うべきだ。君はまだまだできていない！」などと押し付けてはいけませんよ。それはホントに最低な上司です。
もし、上司であるあなたがもっとまともだったなら、部下はこんなにも苦しまなくて済んだのです。会社にもっと貢献出来、もっと成果が出ていたはずだったのです。その点を理解してください。そして、自らを省みてください。

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はじめに

組織改革や、組織開発、組織活性化に関するセミナーやウェビナーが相変わらずたくさん開催されていますね。
特にコロナ後はウェビナーが完全に定着し、その種のオンラインイベントは毎日のように見つけることができるようになりました。

そのような組織改革ウェビナーに、会社組織で働く中間層の方々が多く参加しています。そして、ウェビナーのプレゼン後のQ&Aセッションで、次のような質問が参加者から出ることがあります。

「今日は貴重なお話をありがとうございました。しかし、私のような中間職がいくら頑張って今回お聞きしたようなことを会社で取り入れようとしても、当社の経営者や上司は口では調子の良いことを言うものの、実は本気でやろうとは思っておらず、うまくいきません。そもそも経営者や上司が取り入れるつもりもない新しい取り組みを、どうすれば導入できますか？」

それに対して「あ～、それは無理ですね。勤務先を変えることを考えてはいかがですか？」というとても残念なアドバイスをする専門家やコンサルタントの方がいらっしゃいます。

つまり、この方々たちは、もっとまともな会社で働けと言っているのです。
しかし、多くのことが機能してスムーズに進む会社で悩みもストレスもなく働いているのであれば、あるいは簡単にそのような会社に転職できるのであれば、そもそもこのようなセミナーには参加していません。
そして、その専門家の方々が思うような「まともな会社」は、世の中ではごく一部の会社に限られます。すべての人が「まともな会社」で働くことはできないのです。

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上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？

50年以上に渡りリーダーシップについて研究してきたリーダーシップの権威であるジョン・C・マクスウェル（John C. Maxwell, 1947 -）も、彼がスピーチをおこなってきた数多くのコンフェレンスの場で同様の質問を受けてきました。

「とても素晴らしいレクチャーをありがとうございます。しかし、私では会社に導入できません。私は組織のリーダーではありませんし、さらに言えば、ひどい上司の下で働いているからです。」

皆さんの中にも同じような悩みを持つ方は少なくないのではないでしょうか？

組織のピラミッドの中間辺りにいて、やる気も統率力もない上司の下であえぎ苦しんでいる方です。
会社を良くしたいという強い思いも意欲もあります。アイデアもいくつかあります。しかし、組織を変えたいと思っていても、そこまでの権限はなく、逆に権限がある人間には気概も能力もなく、完全に行き詰っている方です。

そこで、ジョン・マクスウェルは、そのような人たちに向けた本を書きました。2019年発刊の『How to Lead When Your Boss Can’t or Won’t（邦訳）上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？』です。

この本を、今回と次回の２回に分けて紹介します。
前編の今回は、多くの中間層が悩み苦しむ「できないリーダーたち」の特徴について紹介します。
そして、次回後編では、そのようなリーダーの下で働いている人たちが、いったい何をどうすればよいのか紹介します。

マクスウェルはリーダーシップに関する書籍を数多く書いていて、私も今までに買った何冊かを不定期に読み返しています。

リーダー本やビジネス本の中にはもっともらしいことを書いているわりには、言っていることが曖昧で、分かった気にはなるが具体的に何をすべきかよくわからない本も少なくない中で、マクスウェルの著書は、簡潔で読みやすく、とても的を得ていて実践的な上に、彼の「人となり」が文章に表れていて、読み返すたびに背筋が伸びる気がします。

なお、彼の書籍の多くが日本語に翻訳されていますが、残念ながらこの本はまだ日本語版が出版されていないようです。そのうち翻訳されるかもしれませんが、それほど難しい英語ではありませんので、ご興味のある方は原書でチャレンジしてみてはいかがでしょうか。

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リーダーシップのないリーダーの特徴

では、リーダーシップのないリーダーとは具体的にはどのような人たちなのか、まず、そのパターンを見ていきましょう。

１．臆病なリーダー Insecure leader

まず最初のパターンは、自己防御に徹する臆病なリーダーたちです。臆病なリーダーは、すべてのことを自分中心で考えます。あらゆる行動、あらゆる情報、あらゆる決断が、いかに自分に有利か、自分に不利にはならないかという、自己中心的なフィルターにかけられます。

自分の部署の誰かが優れた業績を上げると、彼らはその人の出世を妨げようとします。チームの成果が悪くなると、それが自分の責任であるにもかかわらず、部下に怒りの矛先を向けます。
臆病なリーダーたちは、すべての人たちが成長せず、現状維持してくれることだけを望みます。彼らは、人事部長に次のように書かれた指示書を送る社長のようなものです。

「私の後を継ぐことができるような、注意深く、積極的な若く優秀なリーダーを組織から何としてでも探し出すのだ。そして見つけたら即刻クビにするのだ！」

臆病なリーダーは部下を不安がらせるのが大好きです。部下が成果を出し自信をつけ始めると「揺さぶり」始めます。

リーダーの臆病さは伝染します。部下はその部下へ、臆病さや不安感をひろめていきます。もし、あなたがそのような臆病で自信のないリーダーの下で働いているのなら、その連鎖を断ち切り、あなたの下で働く人たちに安心感を与える勇気を持たなければなりません。そうしなければ、あなたの部下も、その将来の部下たちも苦しむことになります。

２．ビジョンのないリーダー Visionless Leaders

ビジョンのないリーダーは、その下で働く人たちに２つの直接的な問題を引き起こします。
第一に、組織を前進するための方向性やモチベーションを与えることができません。
第二に、そのようなリーダーには高い理念や情熱がないため、従業員に火をつけることもできません。彼らがワクワクしながら働けるようなポジティブな環境を作ることができません。

もし、あなたのボスにビジョンが欠けているのならば、組織のビジョンを自分がチームのメンバーに伝え、自分のチームがどのように貢献できるかを思い出させる必要があります。たとえ上司に情熱がなくても、あなたは情熱を示すことができます。

３．無能なリーダー Incompetent Leaders

無能なリーダーは自分が無能なだけでなく、メンバーを非効率、非能率的にさせて影響を拡大させるとても厄介な存在です。つまり、無能なリーダーは、自分が率いる組織に「蓋」をするのです。

無能なリーダーと一緒に仕事をすれば 、仕事は非生産的、非効率的になるだけでなく、チーム全員が、彼の欠点を補うためにより懸命に働かなければならなくなります。ボスがチームを率いるのではなく、病人を介護したり、気難しい犬を引き連れるように、チームがボスを引っ張っていかなければなくなるのです。

４．自己中心的なリーダー Self-Centered Leaders

自己中心的なリーダーは、周囲を犠牲にしてでも自分が出世したり、すでに出世している場合はその地位をできるだけ長く保持しようとします。リーダーとしての地位に付随する権限を、組織のためではなく自分のために独り占めします。

もし、あなたがリーダーになって自分が持っているものを何でも下の人たちと分かち合えば、彼らはあなたのために一生懸命働いてくれるでしょう。

５．カメレオンリーダー Chameleon Leaders

リンドン・ベインズ・ジョンソン第36代大統領は、大恐慌時代に職を求めてテキサスの丘陵地帯にやってきた、失業中の若い学校教師の話をよくしました。

地元の教育委員会から「世界は丸いのか、それとも平らなのか」と質問されたとき、教師の職を強く求めていた彼は「私は両方の説を生徒たちに教えることができます！」と言い放ちました。

カメレオンは、状況によって自分を変えます。カメレオンリーダーについていくとき、部下たちは彼がどう反応するかに神経をすり減らします。仕事を成し遂げるための貴重な時間とエネルギーが、リーダーの次の行動やその日の気分を推測することに費やされます。

もしあなたがカメレオンリーダーの下で働いているのならば、上司の機嫌取りに忙殺されるのではなく、自分の仕事を成し遂げ、組織のビジョンを実現することに集中するのです。

６．政治的リーダー Political Leaders

カメレオンリーダーと似ているのが政治的リーダーです。しかし、カメレオンリーダーの問題は感情や気分であることが多いのに対して、政治的リーダーは出世欲に突き動かされています。

組織のパーパスや利益、ステークホルダーの幸福よりも、政治的野心に基づいて決断を下す人に従うのは困難です。そのような人たちの権力争いに巻き込まれないように、ある程度距離を置くことが大切です。

７．コントロールフリーク・リーダー Controlling Leaders

部下のすることすべてに口を出したがる人の下で働いたことがあるでしょうか？
有能な人間にとって、これほどイライラさせられることはありません。マイクロマネジメントで部下を妨害し続ける限り、組織に勢いを生み出すことはできません。

マイクロマネジメントをする人は、多くの場合、業務上必要以上の完璧さを求めているか、自分ほど仕事ができる人間はいないと思っているかのどちらかです。

このような上司の下で働く場合、逆に上司にしつこいくらい情報提供、報告し続けることです。そうすれば、上司はあなたを信頼し始め、コントロールしようとしなくなるかもしれません。

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リーダーシップがない組織が陥る結果

組織が成長するか衰退するか、すべてはリーダーで決まります。
組織を正しく導く人がいなければ、必ず組織は長期的には衰退の道をたどります。

次に、リーダーシップがないリーダーが率いる組織に現れる症状を紹介しましょう。

１．決断が遅い

優れたリーダーは優れた意思決定者でもあります。リーダーシップのないリーダーは決断ができないだけでなく、その過程で従業員たちに様々な手間を取らせたり、余計な仕事をさせたりして、膨大な時間と費用を無駄にします。あるいは問題の初期消火にすぐ取り掛からず様子を見ているうちに、大火事に発展させてしまいます。

２．アジェンダが拡散していく

リーダーは、パーパス、ビジョン、ミッションなどの理念を掲げ、それを自分のものとして強く受け止め、組織をまとめ、意思統一を図らなければなりません。

リーダーにリーダーシップがない組織では、従業員は会社の目的に対してではなく、それぞれの思惑に従い動き始めます。そして、いつの間にか、みんながそれぞれのためにそれぞれのことをするようになります。

３．対立が拡大する

リーダーの最も重要な役割のひとつは、組織内の対立やコンフリクトの解決です。優れたリーダーは、問題を解決するために立ち上がり、全員を同じテーブルに寄せ集めます。リーダーは常に、対立を解決するために必要なことをする準備ができていなければなりません。

しかし、リーダーシップのないリーダーは対立を見て見ぬふりをします。そして、対立を解決できないのはリーダーたちの問題であるのにもかかわらず、非のない従業員たちを責め立てます。明確なリーダーシップがない組織では、対立は長引き、その影響は時間と共に膨らんでいきます。

４．モラルが下がる

ナポレオンは「リーダーは希望の商人である」と言いました。つまり、リーダーは組織に希望を与える存在です。しかし、リーダーが存在しなかったり、健全でないリーダーが存在する場合、従業員はむしろ希望を失い、士気は下がり、モラルが低下していきます。組織のモラルとは「トップに立つものへの信頼」 だからです。

５．生産性が下がる

強力なリーダーは、従業員たちの生産性を高める方法を見つけることに注力します。時にそれは、チャレンジやトレーニングの機会を与えることであり、従業員たちを励ましたり、勇気づけたり、インセンティブを与えたりすることでもあります。

すべての従業員が何もしなくても自律的に率先して正しいことをおこなうのであれば、リーダーなど必要ありません。
人はそれぞれ異なり、状況は常に変化しています。何が必要かを見極め、それを実行に移すにはリーダーシップのあるリーダーの存在が不可欠です。

６．組織の成功や成長が困難になる

組織の成功のためにどれだけリーダーシップが重要であるかという事実を多くの経営者たちが見逃したがっています。
なぜなら、その事実にリーダー自身が直面したくないからです。それを知りたくないのです。

７．パーパスやビジョンの棄損

リーダーがリードしない組織に起こる最悪の事態のひとつは、組織のパーパスやビジョンが形骸化し、理念が損なわれることです。
もし組織が正しいパーパスやビジョンを持ってスタートしても、有能なリーダーがいなければ、徐々にその意義は蝕まれていきます。先ほども述べたように、ビジョンは漂流し始め、チームは方向性を見失っていきます。

リーダーは繰り返しビジョンを伝え、自ら体現しなければなりません。しかし、リーダー自身が組織のビジョンにそぐわない行動を率先して取っていないでしょうか？もし思い当たる節があるのならば、組織の問題を引き起こしているのは間違くリーダー自身です。

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最後に

以上、リーダーシップのないリーダーの特徴と彼らがもたらす結果について紹介しました。

私は以前書いた記事の中で、リーダーシップ不在の会社や、リーダーシップのない上司の下で働き、悩み苦しんでいる従業員の人たちに次のようなアドバイスを書きました。

残念ながらあなたが会社で権限を持っていない限り、会社全体を変えることはできません。
しかし、逆に言うと、あなたの権限内では組織を変えることができます。あなたが中間管理職であれば、あなたが指揮しているグループでまず改革の取り組みをしてみてはいかがでしょうか？
会社が掲げる目的や行動指針と矛盾した行動が会社の現実となってしまっている場合、あなた自らがその本来の目的に沿った行動をしてみてはいかがでしょうか？
たとえ部下がいない場合でも、少なくてもあなたはあなたの行動は変えることができます。

次回の記事では、リーダーシップのないリーダーの下で働く人たちはどうすればよいのか、マクスウェルが書籍の中でどう書いているかを見ていきます。

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はじめに

前回、「なぜ私たちは自分自身に嘘をつくのか？」という記事を書きました。自分自身にうそをついているということは、本当の自分から目を背けているということです。そして、多くの人たちが実際に本当の自分から目を背けています。

目を背けているのは、経営者や組織のリーダーたちも同じです。
いいえ、一般の人たちよりもむしろ、経営者たちの方が自分と向き合うことを避けているかもしれません。自分と向き合わないということは自分を知らないということであり、自己認識や自己意識がないということでもあります。

多くの組織は、自分を知らない、知ろうとしていない人たちによってコントロールされています。
自分を知らない経営者やリーダーは、他人をよく知ることもできません。自分を知らない経営者やリーダーは、エゴや利己心に支配されています。権力やステータスに溺れています。自分を知らない経営者やリーダーは、組織の現状は何とか維持できるかもしれませんが、組織をその上のレベルに引き上げることはできません。

今回はリーダーシップと自己認識について見ていきます。

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自己認識の勘違い

多くの真のリーダーや専門家たちが、リーダーが成功するための重要な前提として「自己認識」を挙げています。
「自己認識」とは「自分自身を知っていること」であり、「自分を俯瞰できること」であり、「心の奥底にある隠された自分を知ること」です。英語では「self awareness（セルフ・アウェアネス）」と言います。

そして、世の中では、専門家などによって自己意識を高めるための数多くの手法やテクニックが紹介されています。検索すればインターネットでもそのような情報はいくらでも見つけることができます。それらの手法やテクニックには次のようなものがあります。

• エモーショナル・インテリジェンスを高める
• エンパシー（他人に共感する力）を高める
• マインドフルネスを高める
• 自己効力感を高める
• 自分に正直、誠実である
• 謙虚である、自己を内省できる
• 話す能力より聞く能力を高める
• 批判を受け入れることができる
• 自分を律することができる
• 一貫性があり信頼できる
• 自分の弱さや失敗を認めることができる
• 柔軟性や適応性を高める
  
• 自分が大切にする価値観を知る
• 情報を隠さず、できるだけオープンにする
• 学習し続ける成長のマインドセットをもつ

しかし、残念ながら、自己認識の浅い人がそれらの方法を表面的になぞったとしても、決して自己認識を高めることはできません。なぜなら多くの場合、本当の自己認識は「自分が考える自己認識」よりももっと深いところにあるからです。

多くの人はそこに達することができません。なぜならそこにたどり着かないように心の中に自ら高い障壁を設けているからです。そして、自分が設けた高い障壁の外側にある自分の表面的な姿だけを見て、自分を知っていると勘違いしているからです。

組織心理学者のターシャ・ユーリック（Tasha Eurich）と研究チームは、5,000人近くの参加者を対象とした10回に及ぶ調査を含む大規模な研究で、自己認識とは本当は何なのか、なぜ自己認識が必要なのか、そしてどうすれば自己認識を高めることができるのかを調べました。その結果、ほとんどの人が自分は自己認識していると信じているにもかかわらず、実際にその基準に当てはまる人は10％から15％しかおらず、自己認識はとても稀な資質であることを発見しました。⁽¹⁾

少なからずいるのは、「リーダーに必要な特性は、自己認識であり、エンパシー、エモーショナル・インテリジェンスである」と言葉を知っているだけなのに我が物顔の人たちです。ただ知っていると思っているだけで、それを１ミリも実践していないのに、「私は知っている」「私はあなたたちとは違う」と勘違いしている人たちです。もちろん「知らないこと」と「知っていること」には大きな差があります。しかし「知っていること」と「それを実践していること」との間にも大きな溝があります。

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本当の自己認識とは？

自分を理解していると思っている人のほとんどが自分を理解していません。自分の心の奥底にあるブラインドスポットに届いていません。

自己認識があるということは、その見えていないものを見るということです。自分の特性、様々な思考や感情をもたらす心の奥底にあるものを知り、それを受け入れていることです。

しかし、自らが心の中に設けた障壁の内側にある感覚に注意を向けそれを知ることは、見たくなかった自分を見るということであり、はじめは痛みをもたらします。そのため、多くの人はその痛みを避けるために障壁を設けているのです。障壁を設けて見て見ぬふりをしているのですが、逆にそれに完全に支配されているのです。そして、その内側にあるものに振り回され、問題を引き起こされているのです。

その内側にあるものに抵抗せず、そこにあるものをただ知るのです。古いレコードのように頭の中に繰り返し現れては、ぐるぐる再生される自分の声に気付くのです。そして、それをただ受け入れるのです。心を乱されず、それを自分のアイデンティティーにすることもせず、観察者であり続けるのです。心を客観視する存在となるのです。自分を客観視できれば、思考や感情の裏側にある、より深い自分を感じることができます。これが自己認識です。

自分の内にあるものとつながることができれば、利己的な自分から離れ、無私の自分と一体化します。それによって、意識と感覚と思考がより研ぎ澄まされます。チームへのフォーカスと意思決定の質が向上し、メンバーからの信頼とエンゲージメントが高まります。これが自己認識の力です。

自己認識は終わりのない旅です。自己認識にノルマはありません。自己認識に十分だというレベルもありません。いくらでも満たせる燃料タンクのようなものです。しかし、しばらく放っておくと、満たされていたはずの燃料がいつのまにかなくなっていることがあります。自己認識は、繰り返し繰り返し訪れなければならない場所でもあります。

重要なのは、本当の自分がどこにいるのか、何を望んでいるのか、どこに向かおうとしているのかを知ることです。

成功する真のリーダーたちは自己認識に基づいています。自己認識があるおかげで、自分のリーダーシップスタイルを判断し、適応させることができるようになります。あらゆる機会に自分がどう成長しているのかを自信を持って知っています。また、自分が知らなかった偏見や先入観を理解することもできます。自分と周囲の人たちの強みを生かして組織を伸ばしていくことができます。

To know yourself, you must sacrifice the illusion that you already do.
     ～ Vironika Tugaleva

自分自身を知るためには、すでに知っているという幻想を犠牲にしなければならない。
     ～ ヴェロニカ・タガローヴァ

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自己意識のないリーダーたち

世の中には自分を知らないリーダーたちがたくさんいます。

多くの経営者、リーダーたちは、巨大な風船のように膨れ上がった自らのエゴや利己心に完全に支配され、自分自身を見失っています。いかに自分がすぐれているかを証明するために、長く伸び切った天狗の鼻を自慢したり、地位を利用して周囲のひとたちをこき下ろしたり、自分の責任をより弱い立場にある従業員に転嫁します。
多くの経営者が、自分が失敗したり、言い間違えたりしたときには、何事もなかったかのように振る舞います。しかし、従業員の失敗に対しては、容赦なく厳しくあたります。

多くの経営者たちが従業員の一挙一動に鋭い目を向けています。しかし、自分自身にはその鋭い目は向けません。本当のリーダーは他の誰に対してよりも、自分へのハードルを高く設定します。そして、本当のリーダーは従業員をマイクロマネージするのではなく、目標達成のためのタスクや優先順位や連携に細かな目を向けます。

リーダーは自らを最も知らなければならない人たちです。自分が知らないということも知らなければなりません。しかし、多くのリーダーが誰よりも厚い覆いを自らに被せて、自分を知ることを拒否しています。本当の自分がそれほど優れていないことを他人に知られてしまうことを恐れて、虚勢を張ります。

リーダーは自分が持つ影響力を最も知らなければならない人たちです。しかし、多くのリーダーがそれを知らず、不用意な発言で周囲の人たちの口をとざさせ、貴重なフィードバックを受け入れることを拒み、チームの生産性を著しく棄損するのです。

自分を知るためには、建設的なフィードバックを受け入れ、自分がどのように認識されているかを知ることが効果的です。そのためには、チーム内で少なくとも 1 人は、包み隠さず正直に意見する人、必ずしも聞きたくないことを言う勇気のある人をおかなければなりませんが、多くのリーダーはそのような人間を近くにおきたくありません。本当の自分を教えてくれる貴重な存在は煙たがり、エゴを喜ばせるイエスマンを近くにおきます。

リーダーたちの膨れ上がったエゴはイエスマンが大好きです。エゴは他人から批判されることや自分の弱さを指摘されるのを最も嫌います。エゴは本当の自分を知りたくありません。チームが機能するためには誠実なコミュニケーションが必要ですが、誠実さはエゴの天敵です。

社会における会社の役割が少しづつ変化する中、組織のリーダーには変化を引き起こし、従業員たちを進むべき道に引き連れていくことが求められます。しかし、変化もエゴの天敵です。エゴは膨れ上がった偽りの自分の姿が大好きで、その自分の姿を変えたくないのです。

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リーダーに求められる自己意識

2019 年、超党派のNPO団体であるアメリカの公共サービスパートナーシップ（The Partnership for Public Service）は、連邦政府のリーダーシップの基準を設定した「公共サービスリーダーシップモデル（Public Service Leadership Model）」を発表しました。このモデルは、連邦政府で働く人たちが能力を最大限発揮し、リーダーとして各機関のミッションを推進する上で注力すべき２つの核となる価値観として①公共の利益へのコミットメントと②公共からの信頼を掲げ、それを支える４つの重要な能力として、①自己認識、②他者の関与、③変化の主導、④成果の達成を特定しています。⁽²⁾

このリーダーシップモデルに限らず、自己認識が組織を導く立場にあるリーダーたちにいかに重要であるかは数多くの人たちがすでに指摘しています。そしてそれらはとても的を得ています。しかし、悲しいかな、それを受け止めるべき側の経営者やリーダーのほとんどがその真の意味を理解できていないのです。そして、理解できていないのに、何となく理解しているつもりになっているのです。それは自分自身を知らないからです。

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さいごに

私たちは他人のことはよく見えます。他人の弱点はさらによく見えます。リーダーにはメンバーの弱点がさらによく見えます。
私たちは自分のことはよく見えません。自分の弱点はあまり見えません。リーダーには自分の弱点がまったく見えません。

組織がうまく動かない理由は、リーダーにはよく見えているメンバーの弱点にあるのではなく、リーダーにはまったく見えていないリーダー自身の弱点にあるのです。組織が成果を挙げられない理由は従業員たちにあるのではなく経営者にあります。リーダーたちが最初に評価しなければならない人物はチームのメンバーではなく自分自身です。リーダーが初めに導くべきなのはチームのメンバーではなく自分自身です。

Leadership is trust, not a right.
     ～ John C. Maxwel

リーダーシップとは権利ではなく、メンバーからの信頼である。
     ～ ジョン・マクスウェル

The Self-Aware Leader: Play to Your Strengths, Unleash Your Team SELF-AWARE LEADER [ John C. Maxwell ]

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参考文献
(1) Tasha Eurich, “What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) It’s not just about introspection“, Harvard Business Review, 2018/1/4.
(2) Robert McDonald, Douglas Conant, Andrew Marshall, “A Nonpartisan Model for Developing Public-Service Leaders“, Harvard Business Review, 2020/4/20.

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はじめに

久しぶりに製造販売会社A社の登場です！１年ぶりくらいでしょうか？？
A社は、創業75年を迎えた製造業の老舗企業です。しかし、かつては格下であったB社やC社が、次々に新たな製品を開発し販路を拡大して業績を大きく伸ばす一方で、A社の業績は右肩下がりです。今や立場は完全に逆転しました。
A社では、今日もまた、次こそは成功する新規製品開発を夢見て、会議に精を出します。

佐藤社長　　「鈴木部長、B社に追いつくための新規事業案はできたかな！！」
鈴木事業部長「はい、社長。高宮くん、社長に資料を説明してくれるかな。」
高宮開発課長「社長、お手元の資料の２ページ目をご覧ください。B社に追いつくためには、B社を追い抜くような大胆な改革の覚悟が必要です。お客様の多様化したニーズに他社よりもすばやく対応することが重要です。そのため、アディティブマニュファクチャリングに自律型AIを組み合わせたジェネレーティブデザインを採用し、さらには事業領域を拡大し、医療や宇宙産業向けの製造にも取り組みたいと考えております。」
佐藤社長　　「。。。なるほど。ところで、このページの右上の日付は2023年ではなく2024年の間違いだよな。そして、その下の表は単位がずれていないかな？」
高宮開発課長「失礼しました。ご指摘ありがとうございます。」
佐藤社長　　「あと、見た感じ、やっぱり文字が多すぎて見ずらいよな。もっと読む側に配慮して読みやすさも考えて資料を作ってくれると助かるな。あと今月から会議資料はA3ではなくA4に統一するという話だったはずだぞ。まあ、いいよ。まずは資料を作り直して、それから調査を進めてまた進捗を報告してください。」
高宮開発課長「。。。はい分かりました。ではそのように致します。」

みなさん、この会話、何かがおかしいのですが、おわかりになるでしょうか？

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パーキンソンの凡俗法則：Parkinson’s Law of Triviality

イギリスの海軍史家であり作家であるC.N.パーキンソン（C.Northcote Parkinson）が1957年に発表した法則に「パーキンソンの凡俗法則：Parkinson’s Law of Triviality」があります。

それは「組織は些細な物事ほど、不釣り合いなまでに重きを置く」という法則です。つまり、組織は取るに足らないことほど、時間と労力を費やすというものです。

この法則の起源は1957年と大分古いですが、デンマークのソフトウェア開発者であるポール・ヘニング・カンプ（Poul-Henning Kamp）によって1999年に紹介され、その後、ソフトウェア開発の分野で広く知られるようになりました。

パーキンソンはこの法則を説明するたとえ話として、原子力発電所の計画を承認する架空の委員会を例に挙げています。

その委員会は、発電所に設置する職員用の自転車置き場の屋根を何色にするかとか、トタン屋根にするかアルミ製にするかなど、理解しやすいがどうでもいい議論には活発に意見を交わして時間を費やすものの、それよりもはるかに重要でより難しい発電所自体の議論では意見もせず、大した時間も費やしません。

なぜなら、自転車置き場は誰でも思い描くことができるため、自分の存在を誇示する意味でも、何か貢献したとアピールする意味でも、あるいは自分の好みを反映させたくて、とりあえず何か言っておきたいからです。しかし、原子炉の内部構造や回路設計の話になると、容易に想像できず、それを知ろうとする気もないため、意見を言うことができず、専門家の指示にただ従うだけになります。

このパーキンソンの凡俗法則は「自転車置き場の屋根現象：bicycle-shed effect」と呼ばれることもあります。

組織は誰にでもできるような小さな決断には必要以上に時間を費やす一方で、重大で複雑な決断には必要な時間をかけないで最終判断を下すのです。
先ほどのA社の佐藤社長もそうですね。難しいが重要な議論には触れないで、表面的で議論の本質とはまったく関係のないところにしか言及していません。

「そんな会社、今時あるかよ～」とお思いになる会社員の方はラッキーです。
悲しいかな、世の中には、この原子力委員会やＡ社と大差ない会社はごまんと存在します。

しかも、自転車置き場の屋根の色のような、どうでよいが誰にでも意見が言えるようなことに大勢の人たちが意見し始めると逆に収束しなくなります。このような単純な決断は、誰か数人で決めるとか、多数決を取るなどして決めればよいだけです。知識があるという理由だけで、その知識を持つ人すべてが議論や決定に関与する必要はまったくないのです。

そもそも論を言えば、原子力発電所に自転車置き場自体が必要なかったかもしれませんが、この人たちはそのような本質的な問題に気が付くことすらありません。もしその次の委員会の議題が、発電所の事務所の座席表といったより身近なものに移った場合は、議論はさらに白熱し、大量の時間を無駄にすることになるでしょう。

私にも同じような経験がたくさんあります。

以前働いていた職場で、本社の各部署から管理職が20名位集められて、社外向けの報告書に使う写真はどうするとか、表紙の色やレイアウトはどうするとか意見を求められて、「こんなの、マネージャーレベルの人間を大勢集めて決めることじゃないだろ！」と思ったことがあります。しかも、最終的に決めた写真やレイアウトをさらに社長が確認して承認するのです。
「こんな大事な時期に、他に山ほど大事な仕事があるだろっ」と突っ込みたくなりましたが、多くの経営者は、重大な決断が必要となる仕事ほど怖がって手を付けられず、簡単な仕事でお茶を濁しておくのです。
本来、よく知らない、理解できない問題こそ突っ込んで詳細に調べて、判断材料を集めて決断しなければなりませんが、そもそも「知らない」という事実を受け入れることができないため、その先に進むことができません。

みなさんにはそのような経験はありませんか？
どうでもいい社内手続きやくだらない管理業務にやたら時間をかけている割には、本来やるべき重要な仕事にはまったく手を付けていないというようなことはありませんか？

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パーキンソンの法則：Parkinson’s Law

C.N.パーキンソンは、この「パーキンソンの凡俗法則」を発表する２年前の1955年に、違う法則であり、また、より知られた法則である「パーキンソンの法則：Parkinson’s Law」をエコノミスト誌に紹介しています。５ページ程度の記事で、全文がこちらのリンクから読むことができますのでご関心のある方はどうぞご覧ください。

パーキンソンの法則は「仕事は与えられた時間を埋めるために拡大する」という法則です。つまり、仕事は期限に達するまで増え続けるというものです。

パーキンソンによれば、与えられた時間が、実行すべき作業に必要な時間になります。
特に役所仕事やデスクワークはそうです。つまり、同じ内容の仕事でも１週間の期限が与えられれば１週間でおこない、半年の期限が与えられれば半年でおこなうのです。期限が延びるほどだらだら仕事をしたり、無駄な作業を積み重ねるのです。
そして、その仕事量と、作業を実行するスタッフの数との間にも、ほとんど相関はありません。そして、仕事の量が増えようが減ろうが、スタッフの数は増え続けます。

パーキンソンは、1914年と1928年の海軍の統計値を引用しています。
1914年から1928年にかけて、海軍の要員は32%、艦艇は68%も減少しました。しかし、事務職員はその14年間に78%も増加したのです。本来必要な最前線で手を動かす現場要員は減る一方で、減らそうと思えばいくらでも減らせるオフィスワークを行う職員はむしろ増え続けるのです。

同じような現象は、以前本サイトの記事「クソどうでもいい仕事と、週４時間だけ働く超合理的な仕事」でも取り上げました。
私たちは100年前と同じように９時から５時まで仕事をしています。技術の進歩や作業の合理化や原価低減によって、最前線で働く人たちの数は削られてきました。しかし、それと反比例して、オフィスで働く人たちの数は増え続けているのです。
オフィスで働く人たちが年々生産的になっているかというとそうでもありません。多くのオフィスワーカーが時間を持て余していたり、本来する必要のない仕事を捻出して仕事をした気になっています。お互いがお互いに仕事を増やし合い、本来はもはや１日８時間週５日も働く必要がないのに、８時間の時間を仕事で埋めようとするのです。

パーキンソンは、官僚組織を強烈に皮肉り、パロディ化するため、次のような数式まで導き出しました。

それぞれの記号は次を意味しています。
x：毎年必要となる新しいスタッフの数
k：部下の任命を通して昇進を図ろうとするスタッフの数
m：部門内で議事録に対応するために費やされる人的時間数
P：任命時の年齢から退職時までの年数
n：有効に機能している管理ユニットの数

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さいごに

IKEAの創業者であるイングヴァル・カンプラード（Ingvar Kamprad）は、かつてこう言いました。⁽¹⁾

「１日を10分ずつに分け、その10分をできるだけ無駄にしないようにすれば、驚くほど多くのことを成し遂げられる。」

例えば、一般的な会議の時間は、必要かどうかに関係なく1 時間です。しかし、会議を10分を基準にすれば、どれだけ私たちは合理的に時間を使うことができ、どれだけの成果を挙げることができるでしょうか。

他にも仕事の合理化につながるありとあらゆる様々な手法が世の中には存在します。その中のいくつかは導入しようと思えば簡単に導入することができます。しかし残念ながら、そのような合理化の手法を社内に取り入れようとしても、そもそも取り入れる気がさらさらない組織には取り入れることはできないのです。

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参考文献
(1) Elizabeth Benton, “The Next 10 Minutes“, Primal Potential, 2018/1/30.

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はじめに

最近、モチベーションに関する記事を２つ書きました。
ひとつはモチベーションの仕組みや分類について、もうひとつはお金と仕事のモチベーションの関係についてです。

仕事のモチベーションは、いかにして従業員のモチベーションを高めるかという視点で語られることが多く、多くの専門家やメディアがそのための様々な方法を提案しています。
感動的なスピーチ、公平な評価制度、インセンティブの導入、イベントの企画、心理的安全性、仕事の場所や時間の自由度の向上、研修機会や福利厚生の充足などです。

しかし、そもそもモチベーションが高い従業員にとってもっと大切なのは、その高いモチベーションをくじかれることなく、会社と自分の目標の達成に向かって、仕事に取り組み続けられるかどうかです。

つまり、従業員のモチベーションで最も大事なことは、もともとモチベーションの高い従業員のモチベーションを下げないことです。

残念ながら、モチベーション、モチベーションと騒ぎながら、現実には、モチベーションを上げるどころか、やる気ある従業員のやる気を削ぐ企業がほとんどです。そして、やる気を奪い取っておきながら、「うちの従業員にはやる気がない」と嘆く企業のなんと多いことでしょう。これを書いているのは４月中旬ですが、高いモチベーションをもって入社した新入社員がやる気を奪われ、早くも退職し始めているというニュースさえ目にします。

今回は、従業員のモチベーションを高めるという視点ではなく、従業員がもともと持つ高いモチベーションをいかに保つかという真逆の視点から見ていきます。そして、悲しいかな、実際には企業がやる気ある従業員のモチベーションをいかにして削り取っていくか、その実情を紹介します。

この手のトピックスは、例を挙げ始めるとほんとにキリがなく、無限に書き続けることができるほどですが（笑）、なんとか13点に絞りました。では紹介していきましょう。

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やる気ある従業員の高いモチベーションを削り取る会社の取り組み

１．不必要な手順や会議を積み重ねる

長く、退屈で、なにも生まれない会議。アリバイ作りのためのコンプライアンス業務。
増え続ける非生産的な手続きの数々に、会社が作った手順のために仕事をしているんじゃないかと錯覚するほどです。

モチベーションの高い従業員は、限りある時間をできるだけ成果に結びつけるための作業に費やしたいと考えます。そのため、不必要な手順や過度のルール化、意味のない会議はモチベーションを下げる要因になります。

企業は、それらが仕事に有害であることを認識しなければなりません。次から次へと無駄な手順を積み上げて従業員の時間を奪う管理者は、自らの非効率さを認識しなければなりません。
従業員から時間を奪うのではなく、組織の目標を達成するために、従業員にどう時間を与え、どう有効に利用してもらえるか、どう行動づけられるかを自問すべきです。

もちろん仕事に規則は必要です。誰が何をするのかという明確な役割分担や判断基準、秩序や規律を守るためのルールは間違いなく必要です。しかし、それらはあくまでも仕事をする上での土台に過ぎません。

意味のないルールに従わなければならなかったり、制約が多すぎると、人間の根源的な欲求である主体性や自主性が損なわれていきます。

また、安易な手順化や過度のチェックリスト化は、「手順に従っておけばいいんでしょ」と、従業員から責任感や考える力も奪っていきます。チェックリストの形骸化によって引き起こされた事故や問題の数々をニュースを見ることも珍しくありませんね。

２．マイクロマネージする

前項にも共通しますが、マイクロマネージは、仕事ができない従業員に仕事をさせるには効果があるかもしれませんが、仕事ができる従業員にとっては有害でしかありません。
トップ・パフォーマーは、抑制されることではなく、自由度を与えられることを望んでいます。彼らをコントロールしようとして、勢いを殺したり、時間を奪ってはいけません。

また、不思議なことに、仕事のできる人にはあれやこれやと細かく要求するくせに、仕事ができない人にはむしろ放任主義で、その結果、問題を大きくして噴出させるマネージャーもいます。

３．仕事の方向性を勝手に決める

あれやこれやとマイクロマネージする一方で、重要な意思決定からキーパーソンを外すという不思議な事態が起きることもあります。
モチベーションが高く能力の高い従業員は、重要な意思決定から外されると、単に蚊帳の外に置かれていると感じるだけではなく、侮辱されていると感じます。
さらに問題なのは、そのようにして下された決定がたいていズレていることです。自分が関わることなく決められた的外れな指示に、従業員はいっきにやる気を失うのです。

４．真剣に読むつもりのない報告書を作らせたり、まじめに実施するつもりのない計画書を作らせる

日本企業には「やったふり症候群」が蔓延しています。ほんとはやりたくないけど、社会的に求められているからとか、他の会社もやり始めたからという理由で、形式上導入し、やったふりをしておくことです。
その影響を受けて、従業員は読むつもりもない報告書を作らされたり、実施するつもりもない計画書を作らされることもありますが、何日もかけてやった仕事が、誰の目に留められず、サーバーに保管されているだけだと気づけば、自分の価値を見失っていきます。

５．不誠実または公正でない言動やあいまいな言動をとる

リーダーシップのないリーダーは、企業のためでなく自分のために働きます。部下の業務に必要な情報を抱え込んで共有しなかったり、手柄を横取りしたり、不当な評価をしたり、自分のミスや認識不足の責任を押し付けたりします。
また、不明確なメッセージを発信して混乱させたり、部下の活躍を阻んで自分のポジションの確保を最優先します。

真のリーダーは正直さと誠実さを備えています。従業員や部下の前で自分の責任を正直に認めることができれば、彼らから尊敬とコミットメントを勝ち取ることができますが、残念ながら、現実には、謙虚さや謙遜は、ごく一部のリーダーにしか備わっていない特性です。

会社のリーダーたちに完璧な謙虚さを求めることは無理だとしても、会社の最高責任を持ち、最高給与を得る人たちなのですから、せめて従業員を妨害したり、裏切ることだけはやめてほしいものです。
経営陣や上司から「してやられた！」と感じた場合、従業員は降りかかる火の粉を避けるための防御に全力を注ぐよう行動を変えていきます。

６．会社の目的を実現することよりも、自分の地位を守るために従業員を利用する

これも前項と同じですね。ただし、自分の地位を守ろうとする管理者たちだけを責めることはできません。会社にはそのような政治的な駆け引きがうまい人が成功する不文律の「成功のルール」があるからです。しかし、モチベーションが高く成果をあげようとする従業員は、その「成功のルール」に沿った行動は取らないのです。

７．従業員のモチベーション管理は、HRや人事部門の仕事だと思っている

従業員のモチベーション管理は、仕事の特性にかかわらず、すべてのリーダーの仕事です。
「給料が安くて、部下のモチベーションが上がらない」とか「うちの従業員はモチベーションが上がらないのは、人事施策が他社より遅れているからだ」などと他部署のせいにする前に、自分に問題がないか考えて下さい。

８．質の低い仕事を強いる、責任を取り外す

意識の高い従業員は、その忙しいスケジュールにかかわらず、「手を抜くこと」や「雑な仕事を強いられること」を嫌がります。自分の仕事に対するプライドを奪われた従業員は、モチベーションを失います。彼らにとって、退屈な仕事を強いられることほど辛いことはありません。
また、責任感ある従業員から、責任を奪ってはいけません。彼らは責任をもって質の高い仕事を遂行したいのです。

９．やたらと従業員意識調査をおこなう

従業員調査が有効なのは、エンゲージメントやモチベーションを高めるための何らかの施策や企業努力をおこなった後で、それがどのような違いを生んでいるかを知りたいときです。
しかし、そのような取り組みを何もしていないのに定期的に従業員調査をおこなう会社があります。
体重計に毎日乗るだけでは体重が減らないように、定期的に測るだけではモチベーションは上がりません。

また、定期的に調査する割には、フィードバックも改善策も伝えません。
もともとモチベーションの高い従業員は、改善すべき点を明らかにしたり、新たな行動に結びつくようなフィードバックを求めています。例えそれが少々批判的であっても、むしろ、挑戦し、やる気を引き出すのに役立つのです。

１０．不十分すぎる評価

大きな成果を収めた従業員に対して、インセンティブを与えるものの、それが低すぎて、裏目に出ることがあります。評価されたというよりは、努力が理解されていないとか、侮辱されたと受けとめることさえあります。

英語で、ペニー・ワイズ・アンド・ポンド・フール（penny wise and pound foolish）と言う言葉がありますが、日本語では「安物買いの銭失い」でしょうか。

ある調査研究によると、70％もの従業員が、金銭的な報酬がなくても、上司がもっと頻繁に「ありがとう」と言ってくれるだけで、モチベーションやモラルが大きく向上すると答えています。心のこもった感謝の気持ちに代わるものはありません。褒めるのはタダですし、大金を払う必要もありません。

逆に、過小評価されていると感じたり、自分の貢献が正しく理解されていないと感じると、やる気をまったくなくしてしまうほどの逆効果をもたらします。むしろ余計なことはせず、何もしない方がまだましです。

１１．無意味な先延ばし

物事を寝かせておけば、勝手に何かが進展するとでも思っているのでしょうか？

１２．何が起きているのか、何をしようとしているのか分からない

コミュニケーションが悪すぎて、従業員は、そもそも会社が何をしようとしているか、他の人たちが何をしているのかも分かりません。人の話を聞こうとしないから、逆に会社も従業員が本当は何を考えているのかも理解していません。自分の話を聞いてもらえないことは従業員にとってモチベーションを下げる大きな要因です。

１３．有害な職場環境

いくら優秀な従業員といえども、ひとりで成果を出すことはできません。
同僚との良好で強い人間関係、共通の目標に向かってお互いつながっているという感覚は重要です。

逆に、腐ったミカンは他のミカンも腐らせます。誰かが、虚偽の報告をしたり、ミスを隠蔽したり、重要な事実を省略したり、あることを言いながら別のことをしたり、責任転嫁するようになって、それを同じミカン箱の中で放っておくと、他の従業員も同じようになり、それが常態化していきます。

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まとめ

結局、モチベーションの高い従業員がやる気を失うのは、経営者や管理者など、マネジメントの問題です。
問うべきは、なぜ従業員はモチベーションが低いのか？ではなく、なぜ従業員にかつてはあったモチベーションが失われたのか？です。従業員が勝手にモチベーションを失ったわけではなく、組織やリーダーが従業員からモチベーションを奪ったのです。これをよく考えてみてください。

リーダーシップは、従業員が持つ高いモチベーションを保つために不可欠です。モチベーションを奪う管理者は、自分自身が会社の目的達成への高いモチベーションを持っておらず、自分自身を守るモチベーションにより支配されています。

仕事を成し遂げるための努力はせず、仕事を避けるために努力する。
仕事を成し遂げるための努力はせず、仕事をうまく報告するための努力をする。

リーダーシップが欠けたリーダーは、チームに悪影響を及ぼし、従業員は士気を失います。 リーダーには、チームを管理するための柔軟で包括的なアプローチと、自信と自主性を与えながら明確なコミュニケーションを取る能力が求められます。

経営者やマネージャーといえど、完ぺきではありません。うまくいかないこともあります。しかし、うまくいかなくても、少なくても姿勢や態度を示すことが重要です。その姿を部下たちは常に見ています。

以前紹介した自己決定理論（Self-Determination Theory）では、自律性と有能性と関係性が、人の３つの基本的な心理的ニーズです。逆にこれらを奪い取ることが、モチベーションの高い従業員には大きなダメージになります。
自己決定理論では、いかなる動機もない状態をアモチベーション（amotivation）と言いますが、モチベーションの高い従業員がこの状態に陥れることは避けなければなりません。

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最後に何冊か本を紹介しましょう。
モチベーションやアモチベーションを実務レベルで分かりやすく知りたい方は、次の『Motivate to Win: How to Motivate Yourself And Others（邦訳）勝つためのモチベーション：自分と他人のやる気を引き出す方法』がシンプルにまとまっていてお勧めします。問題は日本語版がないことですが、平易な英語で整理されていて、読みやすいと思います。

Motivate to Win: How to Motivate Yourself and Others [ Richard Denny ]

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また、以前も紹介した自己決定理論（Self-Determination Theory）をベースにしたダニエル・ピンク（Daniel H Pink）の『Drive（邦題）モチベーション 3.0』は言うまでもないモチベーションのベストセラーであり名著です。モチベーションをより深く知りたい方はご覧ください。日本語で読むことができます。

モチベーション3.0 持続する「やる気！」をいかに引き出すか [ ダニエル・ピンク ]

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モチベーションやアモチベーションをさらに深く、より広く包括的に知りたい方は、以前も紹介した、自己決定理論の開発者であるリチャード・M・ライアン（Richard M. Ryan）とエドワード・L・デシ（Edward L. Deci）2017年の共著『Self-Determination Theory : Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness』や、オックスフォードハンドブックシリーズの『The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self-Determination Theory 』をご覧ください。どちらも日本語版はなく、また値段が張りますが、内容は無茶苦茶濃いです。

Self-Determination Theory : Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness [ Richard M. Ryan, Edward L. Deci ]

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コンサルタントが組織をぐちゃぐちゃにする

今回紹介するのは、「I’m Sorry I Broke Your Company（邦題）申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。 コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする」という、センセーショナルなタイトルで、いかに経営コンサルタントが機能しないかを大胆に書いたカレン・フェラン（Karen Phelen）、2012年の著書です。いつものように私は英語の原本を読んでいます。

カレン・フェランは、1980年代にデロイト（Deloitte）、1990年代にジェミニ・コンサルティング（Gemini Consulting）で経営コンサルタントとして活躍した後、企業側に立場を変え、ファイザーとジョンソン・エンド・ジョンソンでマネジメントに関わり、その後、2008年に経営コンサルタントに復帰し、2021年には「Act like an Icon」を立ち上げています。

本書は、トロント・グローブ・アンド・メール紙で2013年のビジネス書トップ10に選ばれ、日本でも数ヶ月間に渡ってビジネス書のベストセラーの上位に入りました。

I’m Sorry I Broke Your Company : When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution [Karen Phelan]

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申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする [ カレン・フェラン ]

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私も、以前の投稿「謙虚なコンサルティング：：今後求められるコンサルタントとは？」でコンサルタントを批判しましたが、コンサルタントでありながら、業界を批判するのはとても勇気がいることでしょう。

主流に迎合せず、自分の考えをありのままに表現し、一石を投じる彼女の姿に共感します。大勢の人たちが常識だと考えていること、ステータスの高い人たちが主張することが必ずしも正しいわけではありません。

この本は、コンサルタントの問題点を、私たちに馴染みのある身の回りのものごとに重ね合わせて、分かりやすく示している点でもユニークです。このような、大多数の人たちが見ている（または、そのように見せられている）見方とは違う角度でものごとを捉えようとする姿勢はとても大切です。

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戦略策定のゴールは「計画を作ること」ではなく、「計画を作る過程で学ぶこと」

フェランは、経営コンサルタントの問題の１つは、コンサルタントが企業に戦略計画を「答え」として売り込んだり、計画策定の支援「だけ」をおこなう点にあると言います。

アメリカの元陸軍元帥であり、第34代大統領でもあるドワイト・D・アイゼンハワーの「戦いに備えるとき、いつも計画は役に立たなくなるが、同時に計画が不可欠であることも知る」という言葉があります。

戦略策定のゴールは「計画を作ること」ではなく、「計画を作る過程で学ぶこと」です。

計画という作業をすることで、市場のトレンド、経済的なシナリオ、競合他社の強みと弱み、規制の変化、消費者の声などを学び、それが、企業の意思決定に洞察と知恵を与えます。そして、こうした知恵が、変化に対応し、好機を見極める能力を高めます。
つまり、戦略策定のゴールは計画そのものではなく、企業の自己発見行為であって、戦略立案の価値は、それが誘発する組織的な対話と調整のプロセスにあるべきなのです。計画はそのプロセスの成果物に過ぎません。

計画を立てることで企業は思考を高められるのに、それをコンサルタントに依存して「思考をアウトソーシング」することに問題があります。そして、彼らに提案されるがままに受動的に計画を立ててしまうのです。
その結果、洞察力が高まる代わりに社内に残るのは、75ページのパワーポイント資料です。そして、その資料は何回か目を通した後で見向きもされなくなるか、盲目的に追従して実行されるのです。

計画を立てることで思考が広がる一方で、計画を鵜呑みにして進めることは思考を狭めます。

何週間もかけて自ら考えて分析し、発見を文書化し、結論を導くことから学ぶものと、結論を人に導かれたり、人が書いた報告書を読んで得られるものには大きな違いがあるのです。

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特定のモデルを押し付けられる

コンサルタントの別の問題は、企業が抱える問題の本質を知ることなく、特定のモデルを押し付けて、表面的な対処だけにとどまることです。

この問題は、以前紹介した組織開発に関する著名な研究者エドガー・シャインのレベル１コンサルタントの問題と共通します。

レベル１コンサルタントとは、旧来の診断型・問題解決型のコンサルタントで、クライアントから与えられた相談や内容に基づいて仕事を引き受け、専門家としての立場と取引上の距離を保ち、ツールを使って診断し、解決策を提示します。

この数十年間で、生産性の向上、スキルの標準化、パフォーマンスの最適化などを目的とした、そのような様々なマネジメントモデルやツールが現れました。
バランス・スコアカード、SWOT、KPI、ペイ・フォー・パフォーマンス（成果連動型報酬）、コア・コンピタンス開発、プロセス・リエンジニアリング、その他種々のモデルや競争戦略が提案され、組織のマネジメントに取り入られてきました。そして、これらは当然の手法となり、その妥当性を企業側が疑うことさえなくなっています。

しかし、これらの理論やモデルは本当に機能しているでしょうか？

理論が真実であるならば、それがあらゆる状況で結果を生み出すことを証明しなければなりません。しかし、その妥当性を証明する研究や統計はほとんどありません。
エビデンスは、点での成功に限られます。そして、たまたま運よく一度か二度うまくいったものは、それが特定の状況においてのみ有効であるにもかかわらず、誰もが従うべきベストプラクティスだと大々的にレッテルを貼られ、あらゆる企業にあてはめられるのです。

例えば、ニューヨーク大学スターン校ビジネス倫理学非常勤教授でありコンサルタントでもあるマーク・ホダック（Marc Hodak）によると、S&P 500企業の15%がバランス・スコアカードに基づくインセンティブ・プランを取り入れましたが、それらの企業の業績は、取り入れていないその他の企業より平均3.5%低かったというデータすらあるほどです。⁽¹⁾

私たちは、経営の達人やコンサルタントによって、マネジメントは科学であり、ビジネスは理論で、数字によって管理するべきもので、特定のモデルを使うことで成功を手に入れられると信じ込まされてきました。

しかし、実際にはビジネスは合理的ではないため、期待された成功を実現することはできません。ビジネスとは人間がおこなうものです。人間は非合理的で、感情的で、奇妙な癖があり、セオリー通りには動きません。

また使用するモデルが複雑になり、細分化し、数値化する過程で、その管理作業自体に忙殺されるようになり、モデルや数値が達成するはずであった、そもそものビジョンや目標が片隅に追いやられます。
気が付くと何のために数字を管理しているのかを忘れ、数字を管理するためだけに数字を管理するようになります。

数値化の別の問題は、多くの数字が恣意的に操作できてしまうことです。
そのため、客観的なデータを見ているつもりが、様々な主観や思惑、個人的な利益、バイアスやエゴに操作された数字を見ているのです。

組織のほとんどの問題は人間が生み出しているにもかかわらず、多くのモデル、プロセス、ステップが、意思決定から感情を、マネジメントから判断を取り除いていき、経営者は人的要因から目を背けるようになります。
人は資産だと言われますが、本当に人が人間ではなく他の資産と同様に扱われ、計測され、監視され、評価され、標準化、合理化されるべきアセットとして扱われます。人が手法を管理するのではなく、手法が人を管理するようになるのです。
その一方で、モデルやプロセスのベースとなる数字は、人間の欲望やバイアスやエゴに染まっているのです。

経営コンサルタントやマネージャーとして30年以上のキャリアを積む中で、著者は徐々に、経営理論の多くが間違っていることに気づいていくのです。

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身の回りの物事に当てはめる

この本が面白い理由の１つは、今述べたような組織の問題を、私たちの身の回りにある問題に当てはめて、分かりやすく、そして痛烈に、いかにそれらの手法が間違っているかを示している点です。

その一例が、ダイエットやエクササイズです。

世の中では、毎年毎年、新しい食事療法や健康法、スーパーフード、フィットネスプログラムが紹介されます。
しかし、それらは、一時の流行になることはあっても、長期的に定着することはまずありません。なぜでしょうか？

また、ダイエットでハードルの高い数字目標を掲げて、無理してなんとか達成するものの、すぐリバウンドしてさらに不健康になることもあります。

実は、健康でいるための方法は、誰もが知っています。バランスよく食事をとり、十分な運動と睡眠をとることです。にもかかわらず、あたかもお手軽な特効薬や魅力的な解決法があるように見せかけ、次から次へと新しい商品やサービスが提供されるのは、経営コンサルタントが、新しいモデルや理論やツールを売り込むのと似ています。

その結果、企業は、ダイエットに失敗した人と同じような悪循環に陥ります。ダイエットをしては太り、さらにダイエットをしては健康を害するのを繰り返すのです。流行を止める唯一の方法は、流行を作り出し危機感を煽る経営コンサルタントを止めることです。

本書が発刊されたのは2012年ですが、その後の事例としてはDX（デジタル・トランスフォーメーション）があげられますね。どのコンサルもDX、DXと騒ぎたてますが、本来のDXの意味からだんだんズレてきていて、またそれ以前の問題として、もっと別のところにやるべき重要なことがあるのではないでしょうか。

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その他の面白い事例

書籍で書かれている、コンサルタントの問題を身の回りの問題に当てはめた、その他の事例をいくつか紹介しましょう。

１．成果連動型報酬の例

ラリーは少年サッカーチームのコーチです。
昨年チームは散々な成績に終わったので、今年は子供たちのやる気を引き出すために、新しい方針を導入することにしました。
トライアウトを行って子供たちにポジションを割り当てるだけでなく、ポジションに応じてセーブ数、ゴール数、守備の動きなどの細かい個人の目標も決めました。試合ごとの目標もあれば、シーズン全体の目標もあります。

目標を上回った子供たちには試合後にアイスクリームを２つ、目標を達成した子には１つご褒美として与え、達成できなかった子にはチームメイトがアイスクリームを食べるのを眺めさせることにしました。
さて、このチームは今年どんな成績を収めたでしょうか？

２．パフォーマンス・コーチングの例

うちの夫は皿洗いをしないので、いつもイライラさせられます。
この問題に対処するために、私は人間関係のスキルに関する１週間のワークショップに参加し、夫に対して使用するフィードバック・モデルをマスターしました。それは「相手に許可を得て、具体的に伝え、結果を説明し、行動につなげる」ASCAモデルという新しい理論で、さっそく夫に試してみました。

その結果、夫はもっと掃除をすると約束はしたものの、その後の行動は何も変わりませんでした。
フィードバック・モデルの問題解決シートを確認したところ、行動が具体的でないからだと分かったので、いつどうやって掃除するかを具体的に示した行動計画を立てて、それを渡したところ、夫はただただ目を丸くしました。彼はコーチングでも対処できない問題のある人間なので、離婚も考えなければなりません。

３．コンサルタント選びの例

私たちは結婚して10年以上になり、2人の小さな子供がいます。
しかし、最近、家計、家事、親密さの欠如など、あらゆることで夫婦間の口論が絶えません。昨夜もまた口論になり、感情を抑えきれずに泣き出してしまいました。

２人とも、まだお互いを愛していて、特に子供たちのためにうまくやっていきたい気持ちは同じです。それで、外部の助けが必要だという結論に達し、結婚カウンセリングを試してみることにしました。２人は良いカウンセラーがいないか調べ、５人のカウンセラーを勧めてもらいました。次の５人ですが、あなたはどのカウンセラーを選びますか？

カウンセラー１：夫婦間のあらゆる問題を確実に解決するための５つのステップからなるプログラムを提供します。最初のステップはウェブサイトに掲載されているので、自宅で無料で試して始めることができます。

カウンセラー２：幼い子供がいる夫婦間の喧嘩のスペシャリストです。他のカップルへのサービスの実績があり、あなたの問題を正確に把握できます。あなたが何をすべきかをまとめたマニュアルを提供し、教材について質問があれば２回まで無料相談を受け付けます。

カウンセラー３：お二人に受けていただく独自の評価モデルを開発しました。その結果から、夫婦関係の標準的な解決策をベースに、オーダーメイドの解決策を提供します。

カウンセラー４：有名な本を何冊も出版している有名な著者であり、料金が高い上に、忙しいため、カウンセリング・セッションを受けることも難しいです。そのため、結婚カウンセリングのあらゆる点をステップごとに導いてくれるソフトウェアの購入を勧めています。

カウンセラー５：お二人の問題についてじっくりと座って話し合うことから始めたいと考えています。

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さいごに

今紹介した事例にあるように、ビジネスは人生と異なるものではなく、人生そのものです。健全なビジネスを育むために必要なものは、幸せな人生や良い関係性を育むために必要なものと同じなのです。

著者のフェランは「人間の本性に逆らって仕事をするよりも、人間の本性に働きかけて仕事をしたほうが、成功する可能性がはるかに高くなる。職場から人間性を取り除こうとするのではなく、人間性をできるだけ伸ばす努力をする必要がある」と強調します。

フェランは、組織の問題は、人の関係性やコミュニケーション、相反したゴールにあると言います。

先ほど紹介したエドガー・シャインのレベル１コンサルタントに対して、レベル２コンサルタントは、関係構築型の謙虚なコンサルタントで、クライアントに対してどのような方針をとるか事前に計画せず、本当の思い、悩み、課題を浮き上がらせ、クライアントへのコミットメント、好奇心、ケアを持って、オープンで信頼できる関係を築きます。
エドガー・シャインは、今の複雑な時代に必要なのはレベル２コンサルタントだと言いますが、フェランの主張も同様です。

しかし、残念ながら、もし「組織の人間関係の問題を解決します」とか「みんながもっと協力して仕事をできるような手助けをします」と売り込んでも、多くの企業はそのようなサービスに興味を示しません。
コンサルタントは、方法論、モデル、マトリクス、プロセス、システムを売ることが目的であり、企業側も、それらを導入することが目的になっているからです。

つまり、問題はコンサルタント側だけにあるのではなく、企業側にもあります。
企業の多くは、経営者と従業員の良好な関係性など話したくもなく、指示する側とされる側の立場を保っていたいのです。企業の多くは、人に関する複雑な問題を話し合いたくなく、モデルや理論や数字について話していたいのです。

最近よく耳にするエンゲージメントやウエルビーイングでさえも、人の表面的な部分しか取り扱っていないように感じます。
また、最近はAIの進化などによって、ますます多くのデータを効果的に利用することが求められています。しかし、人の心の問題や人と人との関係がますますおざなりにされているような気もしますが、みなさんはどう思われますか？

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参考文献
(1) Marc Hodak, “Pay for Performance: Beating “Best Practices””, Corporate Board: role, duties & composition, Volume 2, Issue 3, 2006

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はじめに

みなさんには次のような経験はないでしょうか？

• 自分の成果を否定されると、自分という人間が否定されているように感じる
• 仕事がうまくいかないと、自分の人生がうまくいっていないかのように落ち込む
• 会社や上司が自分の意見を認めてくれず、フラストレーションがたまる
• 上司や同僚の理不尽な言動や煮え切らない態度にいつもイライラさせられる
• 仕事が終わった後も、仕事のことばかり考えていて感情が収まらない

会社と私たちは、雇う側と雇われる側という関係にあり、私たちは会社から与えられた役割を果たしたり、求められる成果を上げることで、報酬を受け取るという契約的な関係にあります。

基本的にはそれ以上でもそれ以下でもありません。

しかし、私たちは、長く深く仕事に携わることで、自分という人間を必要以上に会社や仕事と重ね合わせるようになります。

仕事に感情を重ねること自体は決して悪いことではありません。やる気や高い生産性を生み出したり、達成感や充実感をもたらしたりする数多くのメリットがあります。それがクリエイティブな仕事だったり、仕事の目的と個人の目的がリンクしている場合はなおさらでしょう。

しかし、感情的になりすぎると逆効果になりかねません。

危険なのは、会社や仕事に執着しすぎて、人生の大部分を占めるようになったり、自分のアイデンティティの中心を占めるようになることです。そうすると、「会社での成果、パフォーマンス、生産性」を、「自分の人間としての価値」と結びつけてしまうようになるからです。

その結果、例えば、上司に自分の新しいアイデアを却下されたときや、クライアントに提案を受け入れられなかったときに、まるで自分という人間が否定されたかのように感じます。極端な例では、仕事を失った時に、まるで人生のすべてを失ったかのような気分にさえなります。

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なぜ私たちは仕事と自分をこんなにも重ねるのか？

私たちが今暮らしている社会は資本主義で成り立っており、基本的には、私たちは働かなければ生活できません。しかし一方で、私たちは仕事をするために生まれてきたのではなく、人生は仕事とイコールでもありません。それなのに、どうして私たちは仕事と自分、会社と自分をこんなにも強く結びつけるのでしょうか？

なぜなら、それが楽だからです。

自分自身で人生の目的を探究し、切り開いていくのはとても大変です。それに比べて、勤め先を見つけて、その会社に自分の人生の糧や目的を委ねるのはとても簡単です。

しかし、勤め先の会社に自分の人生を重ねすぎると、会社に対して様々な不満やストレスを感じることになります。私たちが自分の人生をいくら委ねようが、勤め先の会社を自分が思うように自在にコントロールできるようにはならないからです。

会社は、自分の人生をかけるほどの価値を提供してくれなかったり、自分の目的意識や人生観と反する決断をしたり、倫理観に反する行動を取ったりします。私たちはそのような会社の不平不満を並べ、気に食わないことの多くを会社のせいにします。会社は私たちの人生の目的をかなえるために存在しているのではないのにです。

そのようなストレスや憤りや悩みを会社に対して抱える一方で、私たちは、会社という組織、集団の中にいることで、安心感を得てもいます。
毎月給料を払ってくれますし、様々な便利な仕組みを整えたり、生活上の支援をしてくれることで、私たちは比較的安定した生活を送ることできます。私たちは会社が決めたルールに従っていれば、それなりに生きていけるのです。

時に文句を言いながらも、会社という集団の中に身も心も委ねておくのは楽なのです。

～ ～ ～ ～ ～

仕事と自分を重ねすぎることは生産的でない

しかし、会社に身も心もどっぷり浸かっている人たちで、やがて会社が存在する目的とは異なる目的のために行動し始める人が現れます。

会社が掲げる目的のためではなく、個人的な利益や思惑のために動き出すのです。

会社からできるだけ多くを得ようとしたり、グループの中での自分の立ち位置を確保したり守ろうとするために、会社という集団の中でどう立ち振る舞うかにフォーカスしていきます。
その駆け引きや社内政治に費やされる時間やエネルギーは膨大ですが、その時間とエネルギーは、本来会社が目的とすることを達成するためには寄与しません。会社とは、その目的からかけ離れた様々な思惑や集団作用が渦巻く「るつぼ」なのです。

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会社から自分の感情を切り離す

「自分の感情を仕事から切り離す」と聞くと、ネガティブに聞こえるかもしれません。
しかし、仕事から感情を切り離すことが、ストレスの多い状況下で成功するために重要だという数多くの証拠があります。

まず、仕事から自分の気持ちを適度に切り離すことで、理不尽な人たちに振り回されたり、怒りや、苛立ち、悲しみといった感情に飲み込まれたり、ストレスを抱えることなく、客観的に物事を認識できるようになります。最終的には、自分の感情に振り回されなくなるだけでなく、組織の中の人たちがどのような動機をもって行動しているかがよく見えるようになり、他人の感情に振り回されることも少なくなります。

また、感情的になりすぎると、たとえ仕事がうまくいっているときでも、有益なフィードバックや批判を受け入れにくくなります。冷静になれば、今まで執着しすぎて見えていなかったものが見えてきます。客観的になることで、自分も仕事もありのままに見ることができます。

会社から自分の感情を切り離すことができれば、自分という人間を社内でアピールすることに力を注ぐ必要もなくなるので、本来やるべきことに注力できます。言い換えれば、客観性は従業員としてより良いパフォーマンスを発揮するのに役立つのです。

さらには、会社から距離をおくことで、人生で大切な仕事以外のこととの有益なバランスを生み出すことができます。

以前の記事で、私個人は、自分の人生を大きく、家族、自分、社会、仕事の４つに分けていて、その４つのバランスを取るように心がけていると紹介しました。これは今でも変わりありません。
時間的にはどうしても仕事に取られる割合が多くなってしまいますが、実際に、私の中では、仕事に対する比重は全体の４分の１程度の感覚です。

～ ～ ～ ～ ～

会社から感情を切り離すことは会社のためにもなる

パラドックスのように聞こえるかもしれませんが、会社から感情を切り離すことは、従業員個人にメリットがあるだけでなく、会社にもメリットがあります。従業員が会社から非生産的な感情を切り離すことで、仕事自体の生産性が上がるからです。
往々にして、会社に感情移入しすぎる人は非生産的です。

2014年、ドイツのユストゥス・リービッヒ大学の研究者たちが、感情が被験者の問題解決の課題にどのように影響するかをテストしました。その結果、感情がパフォーマンスに与える影響は明らかでした。ネガティブな気分の参加者は、ポジティブな気分の参加者よりも成績が悪くなりました。しかし、そのどちらのグループよりも、中立的な気分の参加者の方が成績が良かったのです。⁽¹⁾

別の研究では、同じくドイツのマンハイム大学の組織心理学教授であるサビーネ・ゾンネンターク（Sabine Sonnentag）が、心理的に仕事から離れていること（心理的離隔：psychological detachment）と心理的ウェルビーイングの関連性を調査しました。
彼女は、心理的離隔のレベルが高い人は、心身に不調をきたすことなく、過酷な仕事や仕事量に耐えられることを発見しました。一方で、心理的離隔のレベルが低い人、言い換えれば、仕事に過度に執着している人は、精神疲労、心機能の問題、睡眠障害などの心身症的な影響を受けやすいことが分かりました。⁽²⁾

会社と感情を切り離すことができれば、会社の目的達成のため何をすべきかにフォーカスすることができます。

会社という集団と感情的に距離感を保つことで、不必要な政治的な圧力から解放され、ストレスやイライラが少なくなるだけでなく、感情的に振り回されることなく、冷静に周囲からの有益なフィードバックを受け取ることができたり、会社の真の目的のために、冷静に判断し行動できるようになります。

つまり、会社から心を離すことで、会社の中に多く存在する、仕事よりも会社そのものに執着してる人たちよりも、真剣に会社の目的に向き合うことができるようになるのです。

～ ～ ～ ～ ～

会社から感情を切り離すことは、仕事に無関心になることではない⁽³⁾⁽⁴⁾

ここで気を付けなければならないのは、「距離をおくこと」は「逃げること」ではないことです。会社から心理的に距離をおくことは、責任回避を意味するものではなく、仕事を雑にこなしたり、無責任、無関心になることと同じではありません。

その逆で、状況から一歩身を引き、距離をとり、感情を切り離すことで、集団にどっぷり浸かっていたときには見えなかった現実が、よりはっきりと見えるようになり、本来果たすべき責任も明確に見えてくるのです。無駄な雑念や時間の浪費がなくなるので、仕事そのものにもっと集中でき、より合理的、生産的になれるのです。

会社から心理的に距離をとることで、「職場の人たちが認めてくれるような成果を出す」ことや「自分が正しいことを会社の人たちに証明する」ことに全力を注ぐのではなく、「世の中の問題解決や、顧客が本当に満足する成果を提供する」などの本来の仕事に目を向けられるようになります。

そうすることで、会社の中の一部の人たちにネチネチ言われることがあるかもしれませんが、不毛な人間関係に煩わされることがなくなり、それを気にする自分がいなくなるだけでなく、最終的にそれが自分にも会社にもプラスとなって跳ね返るのです。

～ ～ ～ ～ ～

さいごに

私たちは何に執着しているのでしょうか？

実は、私たちは会社や仕事そのものに執着しているのではありません。
職場の人間関係や、地位や名誉や評価や報酬や世間体に執着しているのです。

そして執着から離れるということは、会社はあなたのものではなく自分の思うようにはならないこと、他人やその行動をコントロールすることはできないこと、変えられるのは自分の考えと行動であることを根本的に受け入れることです。

その道のりは容易ではありません。このサイトで何度も繰り返し書いてきたように、すべては「気が付くこと」、「意識すること」から始まります。自分自身の客観性の欠如や、会社と自分のメンタルモデルを特定するのです。

問題を特定できれば、それに対処する作業に移ることができます。大事なのは、問題に対処するためには、まずその問題の存在を認める必要があることです。

そして、自分という存在は仕事以上の存在であることを忘れないことです。
仕事は自分の人生の一部であって、すべてではありません。

会社の組織図の中に自分をおいて見ることをやめましょう。それは会社がやるべきことです。そうではなく、自分の人生の一要素として会社を見るのです。自分が会社の一部なのではなく、会社が自分の一部なのです。自分の組織図の中に会社を置くのです。

人間としての価値や自尊心をすべて仕事に結び付けることをやめましょう。人間としての価値を会社においている限り、客観的に仕事に向き合うことさえも難しくなります。

人生における他の役割とバランスを取り、そこから価値を見出すことが重要です。
会社から感情を切り離すことで、生活も仕事もうまくいくようになるのです。

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参考文献
(1) Jung N, Wranke C, Hamburger K, Knauff M., ”How emotions affect logical reasoning: evidence from experiments with mood-manipulated participants, spider phobics, and people with exam anxiety”, Front Psychol., 2014/6/10.
(2) Sabine Sonnentag, Carmen Binnewies, Eva J. Mojza, “Staying Well and Engaged When Demands Are High: The Role of Psychological Detachment”, Journal of Applied Psychology , American Psychological Association, Vol. 95, No. 5, 965–976, 2010.
(3)”Healthy Detachment vs. Unhealthy Avoidance“, The Blanchard Institute
(4) “Healthy Detachment vs. Unhealthy Avoidance“, Carolina Center for Recovery, medically reviewed, 2020/7/31.
(5) Kristin Wong, “How to Detach Emotionally From Work”, THE CUT, 2017/11/20.