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製造販売会社A社の事例

製造販売会社A社、久しぶりに再度登場です。

図：製造販売会社A社の組織図

のんびり屋の佐藤社長も、周囲で起きる様々なビジネス環境の変化にようやく少しづつ危機感を覚えるようになりました。
佐藤社長は社員たちにはっぱをかけます。「社会は急激に変化してきています。我が社も変わらなければなりません。皆さん、これからは積極的に新しい事にチャレンジしていきましょう！」

しびれを切らしていた社員たちは早速新しい試みに取り掛かります。
中間管理職や若手を中心に、組織を横断する新しい新規事業チームが立ち上げられました。アイデアを絞り出し、小さいながらも新しいサービスの誕生につながりました。
佐藤社長、チームリーダーの高宮課長のもとに行き、話しかけます。「高宮君、今度始める新しいサービスだが、その後どう拡大していくか方針がよく見えないんだけど、将来的に当社に見合った大きな利益につながる計画はしっかり立てているのかい？」

ところで、佐藤社長が進捗を確認するため話しかける相手はたいてい課長たちです。佐藤社長と部長たちは、お互いの無知をあらわにし、お互いの不安を掻き立てるような将来の未知なる取り組みについて、面と向かって議論することができないからです。

営業部でもDXを取り入れた新しい取り組みが始まります。
佐藤社長、今度は営業の山本課長に話しかけます。「山本君、その営業スタイルは今までのうちのやり方と折り合わない気がするけど、新しい顧客を開拓できないどころか、今までの顧客を失うということはないだろうね？」

佐藤社長、その他の新しいアイデアに対しても、革新的なアイデアには「おいおい、それはさすがにうちの会社が取り組むべき事業じゃないだろう」とか「いったい、うちの会社の誰が対応できるんだい？失敗したらどうするんだ？」などと反応し、逆に無難なアイデアには「どこかで聞いたような話だな。そんな誰にでも思いつくありきたりのアイデアじゃだめだよ」と応え、社員たちが提案するアイデアに、批判と否定のオンパレードです。

従業員たちが知恵を絞って考えた取り組みはみな、チクチクやられたり、鼻であしらわれたりして、社員たちはすっかりやる気をくじかれました。
「新しい取り組みをやれって言うからやってるのに、ばかばかしい。嫌味を言われるだけならもうやめようぜ。やるだけ損だし、時間の無駄だし、気分悪いし、つかれるだけだ。」

中堅・若手社員達は社長から距離を置き、社長が近づいてくると目を伏せ、視線を避けるようになります。
そして組織には、今までの仕事のやり方から逸脱せず、余計なことはやらず、不穏で静かな元通りの職場が戻りました。

～　The END。

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有害なリーダーの特性

佐藤社長には、以下のような有害なリーダーの特性が満載です。

１．方向性がない
まず佐藤社長、方向性がありません。「変わらなければならない」と社員に言ってはいますが、どのような姿に変わるのか、どうやってそこにたどり着くのかの言及が全くありません。なぜ言及しないかというと、自分でも分からないし、深く考えてもいないからです。そして、困難でリスクの高いその決断を自ら行うことを避け、従業員に押し付けます。
リーダーは、未来のありたい姿とその道のりを示さなければなりません。未来のありたい姿が明確でなければ、チームは右へ左へと非生産的なプロセスを何度も繰り返し、そのうち燃え尽きたり、疲れ切って、成長につながらないだけでなく、マイナスの影響を及ぼします。

２．自ら決断・行動するのではなく、人に提案・行動させて批判する
リーダーはあらゆることに精通した万能な存在ではありません。社員たちの方がその専門分野では社長より高い知識と優れた能力を持っています。
リーダーに必要なのは、すべてを知っていることではなく、組織とリーダーシップの原理を知っていることであり、その原理に基づき決断し自ら行動することで、メンバーの能力と行動を最大限に引き出すことです。
しかし、社員の中で最も賢くなければならないというメンタリティを持つリーダーは、そのプライドの高さが邪魔をして、他の職員より能力が低いことを露呈することができないため、ミスを恐れて行動を起こせません。そのため、自分が知らない事については、社員に押し付け、社員から出てきたアイデアをチクチクと批判することで自己防衛するのです。

３．話しただけですべてが解決すると思っている
「我が社も変わらなければならない」とか「新しい事にチャレンジする」と言うだけで、「しっかり言ったから、後は大丈夫だろう」と自分の役割が終了したと思っているリーダーがいます。先ほども述べたように、リーダーは自らの言葉を自らの行動で体現しなければなりません。
また同様に、「２日間しっかり会議で議論した。これで大丈夫だな」などと、結論が何も出ていないのに、十分に長い会議を行ったという事実に満足するだけのリーダーも、話しただけですべてが解決すると思っているリーダーです。

４．聞く能力・リスニングスキルが欠如している
リーダーは、社員たちは自分を「ただの社員」のようには扱ってくれないことを肝に銘じておかなければなりません。もしあなたがリーダーなら社内で最も役職の高い人物の１人ですから、社員はあなたの言動に対して率直に意見したり、矛盾を直接口にすることはないでしょう。
つまりリーダーは、聞く耳を持ち、反対意見を受け入れる用意があることをはっきりとメンバーに伝えない限り、本当に必要な率直なフィードバックを得ることはできません。

５．メンバーから信頼されていない
有害なリーダーの特性を書き出すとキリがないんですが、、、最終的にたどり着く最も致命的な欠点は、その責任を全うしないだけでなく、その役割を社員に押し付けるため、メンバーから信頼されていないという点です。
地位や権限があることと信頼されていることに関係はありません。良いリーダーは、自ら行動し、メンバーを信頼して権限を与えて自律的な行動を引き出します。そうすることでメンバーからの信頼が生まれるのです。
そうではなく、方向性を定めず、社員の意見を受け入れず、権限を与えないのに社員に責任転嫁して非難する、これでは従業員の信頼を失うのは当たり前です。

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有害なリーダーが引き起こすもの

有害なリーダーは、メンバーに以下のような結果を引き起こします。

• モチベーションの低下
• 自信の喪失
• 成長の抑制
• サポート不足
• コミットメントの低下
• 自主性の抑制
• 結果に対する恐れ
• 安全な場所への執着
• 現実からの逃避

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クロネコヤマトの変革のリーダーの事例

ではあるべきリーダーの姿とはどのようなものでしょうか？その例を紹介しましょう。

現在NHKで「プロジェクトX」の4Kリストア版を放映していますが、先日たまたま「腕と度胸のトラック便」というタイトルの放送で、クロネコヤマトの発展のカギとなった個人向け小口貨物配送サービスへの転換時のストーリーを見ました。

番組では、オイルショック後の業績回復のために、企業向け大口荷物から手間のかかる家庭向け小口荷物輸送へ舵を切った「宅急便」の生みの親であり、当時の社長である小倉昌男氏のビジョンと強い意志、従業員への信頼を垣間見ることができます。
当時、小口配達は手間がかかり採算が悪いことは業界の常識で、小倉社長は古手の役員たちから猛反発を受けながらも、それを押し切って事業の転換を進めます。

小倉社長が10人の若手職員を集め、主婦の立場になってどのようなサービスが求められているか考えさせると、とんでもない提案が出てきます。
「電話１本で家庭に配達にうかがう」
「全国どこでも翌日配達する」
当時、北海道や九州への配達は１週間かかりました。それらの提案はあり得ないものでした。しかし、小倉社長は迷わず言いました。
「それだ、やろう」。

大量の配達員が必要になる中、営業部を廃止し、ドライバー全員が営業マンを兼ねることを決めます。腕一本でやってきたドライバー達から猛反発を受けますが、当時の粟飯原組合委員長が「俺たちが変わるしかないんだ」と掛け声をかけると、若手ドライバーが次々と手を上げました。

当初、北海道の過疎地ではトラックを走らせれば走らせるほどコストがかさみ、赤字が膨みました。北海道担当のドライバーの加藤は小倉社長に「このままやり続けてよいのですか？」と尋ねましたが、小倉社長はこう言い切りました。
「大いにやればいい」。

過疎地にも人が住んでいる、友達がいる、親戚がいる、お客様がしてほしいことをやるために最初はコストがかかってでも過疎地を避けることはできないという小倉社長の強いビジョンと信念に基づいた言葉でした。その他、免許がなかなか運輸省に許可されないなどの大きな壁にもぶつかりますが、その壁も乗り越えて「宅急便」を発展させていきます。その後のクロネコヤマトの成長は皆さんもご存じの通りです。

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最後に

冒頭に紹介したA社の佐藤社長と、最後に紹介したクロネコヤマトの小倉社長の違いは分かりましたでしょうか？
中盤に紹介したA社の佐藤社長にある有害なリーダーの特性と真逆の特性が小倉社長にあったことが理解できるかと思います。

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はじめに

社会や組織が変わるためには規範（ノーム）の変化が必要です。

社会規範（ソーシャルノーム）は、社会や組織などグループで共有され、許容される行動のルールです。規則や法律など公式に決められてるルールもあれば、暗黙に共有されているルールもあります。

例えば、朝会社に出社して「おはようございます！」と挨拶し合う規範を持つ組織もあれば、そうでない組織もあります。会議で自由な意見の交換ができる規範を持つ組織もあれば、そうでない組織もあります。

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ルールを変える事が、規範を変える効力を持つには？

では規範を変えるためにはどうすればよいでしょうか？
考えられる方法はいくつかありますが、その１つがルールを作ったり変えることです。ルールとは法律や組織の規則を含みます。

ルールを変える事が、規範を変える効力を持つには、まずはじめに次の条件が必要です。⁽¹⁾⁽²⁾

• ルールの正当性
• 手続きの公正さ（ルールがどう作られ、実施されるか）

正当性とは、ルールを作る人たちが、そうするにふさわしい人間かどうか、人がそれを認めることです。

通常、議会や裁判所は立法や司法権を行使するふさわしい立場にあると認識されています。しかし、隣の家のおじちゃんが勝手に国や町のルールを作っても誰も相手にしません。隣のおじちゃんにはその正当性がないからです。

組織の例で言えば、リーダーが、従業員には「これをやれ、あれはやるな」と規則で縛る一方、自分は決めたルールを守らないような人の場合、他の人たちは正当性を感じる事ができず、ルールは守られません。

法律の例で言えば、途上国などの腐敗防止キャンペーンは、効果のない法的介入例です。このような法律は、政権の思惑や利己的な動機によって、政治的に微妙な時期に制定されたりしますが、そのような法律を作る本人たち自身が汚職に関与しているので、まったく正当性がありません。

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罰則規程による抑止力：時間外労働の上限規制の事例

規則や法律などのルールを作ることで期待される効果は、①罰則規程による抑止力（または報奨）と、②グループの規範を変えることです。

罰則規程は、罰則を導入すれば、その他の部分に変化がなければ、罰則の対象となる行動の発生を抑制できるというものです。しかし、必ずしも効果があるわけではなく、時に罰則規程による抑止力は諸刃の剣となります。

例えば、働き方改革の一環で厚生労働省によって、年間720時間、月間100時間、複数月平均80時間など、時間外労働の上限規制が設けられていますが、長時間労働の問題は根が深く、なかなか無くなりません。なぜなのでしょう？

その理由としてまず罰則の軽さがあります。時間外労働の上限規制に違反した場合の罰則は、6か月以下の懲役または30万円以下の罰金です。
2015年に過労自殺した当時電通新入社員の高橋まつりさんに関する裁判で、電通に下された罰金は50万円でした。

年間１兆円売り上げるような会社にとって、50万円は金額としては何の意味もありません。１人の命の代償が従業員１か月分の給与より低いのは悲しいですね。
6か月以下の懲役も、この事件で起訴猶予処分として処理されたため、抑止力として働きません。⁽³⁾

会社の規模は様々なので、一律いくらではなく、前年売上の〇％などにできれば、抑止力として効果はかなりありそうです。しかし、一方で一気に厳しくすると、今度は初めに紹介した正当性が疑われたり、正しく手続きされない恐れがあるため、段階的な引上げ等が望まれます。

厚生労働省は、違反の程度によって企業名を公表することもあるとしていますが、実際にそうすれば抑止効果はあるものの、行使しないことが分かれば絵に描いた餅に終わります。

罰金やペナルティは、その規則を破ることの「価格」です。
高ければやめようと思いますが、安ければ別にいいかと思います。高くてもそれが実施されなければ別にいいかと思います。価格が低すぎると、抑止力として働かないだけでなく、そのルールの重要性が低いというメッセージまで与えてしまい、逆効果にもなり得ます。

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罰則規程による抑止力：イスラエルの保育園の事例

別の事例として、イスラエルのいくつかの保育園で、保護者が子供を迎えに来るのがよく遅れるので、遅れてきた保護者に僅かな罰金を課すことにしました。⁽⁴⁾

その結果、遅れてくる保護者の数は減ったでしょうか？実は減るどころか逆に大幅に増加したのです。多くの保護者が、僅かな罰金を払えば時間までに迎えに行かなくてもよいと考えたのです。

面白いのは、事態が悪化したので保育園は罰金を取りやめたものの、その後、遅刻する保護者の数は元通りには戻らなかったことです。遅れて迎えに行くことに慣れてしまい、時間通りに迎えに行かなければならないという従来あった保護者のモラルが低下してしまったのです。また、次に説明する「他の人たちもやっているからいいか」という記述的規範が生まれてしまったのです。

先ほど、「罰則を導入すれば、その他の部分に変化がなければ、罰則の対象となる行動の発生を抑制できる」と書きました。しかし、この「その他の部分に変化がなければ」という条件を満たすのは難しいのです。罰則でなく、ある行動を奨励するためにインセンティブ（報奨）が設定される場合もありますが、この原理は同じく当てはまります。

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規範を変えるステップ

話を先ほどの長時間労働の問題に戻しましょう。
長時間労働の問題の解決には、企業内の社会規範の変化が必要です。ルールだけでは社会規範を変える効果は限定的です。

以前紹介したように、社会規範が成立するという事は、特定の集団的行動が共有されているという事を意味しますが、それが成立するためには、①他の多くの人たちがやっているからという経験的期待（記述的規範）と、更に②他の人たちがグループの人たちにそう期待するからという規範的期待（社会的規範）が必要です。

図：集団的行動の分類
adapted from (5)(6), Bicchieri and Penn Social Norms Training and Consulting Group

長時間労働のような規範を撲滅するためには次の１から６のステップが必要で、これによって古い社会規範が放棄され、新しい社会規範が確立していきます。

1. 事実の見方の変化：長時間労働は問題であり追放すべきものとまず自分が受けとめ、意識を変える
2. 自分は長時間労働をするべきでない、組織の他の人もするべきでないと考える
3. みんなで新しい考えを共有し、長時間労働を放棄するための行動をみんなで決定する
4. 新しい取り決めに沿った行動を取る
5. 新しい記述的規範（他の多くの人たちがやっているから取る行動＝経験的期待）が形成される
6. 以前の社会的規範（他の人たちが自分たちにそう期待するから取る行動＝規範的期待）が放棄される

「労働基準法を守ったら会社は絶対に成り立たない」と明言する経営者がいたり⁽²⁾、絶対に守れと口では言いつつ、仕組みは何も変えず「残業はするな、だが今まで以上に働け」という矛盾したメッセージを送ったり、法律ギリギリの所でできるだけ従来通りにやろうとする経営者もまだ多いです。

このような経営者は、上の１～６のステップを順に踏んでいないだけでなく、１～６のどの項目も満たしていないので、変わることができるわけがありません。

まずはじめに一番重要なのは、「１．事実の受けとめ」です。長時間労働の問題が減らない大きな要因は、経営者が本気でやろうと思っていない事です。必要なのは、口先ではなく、心からそう強く思い自ら行動する事です。この事実にしっかり向き合うことなくルールを作っても、小手先だけの対応になって従業員がついて来ないだけでなく、矛盾する施策に膨大な労力やエネルギーが無駄に費やされ、大きなストレスを生みます。

また、みんなが意見と行動を一つにする事も大事です。「長時間労働認めない」派と「残業やむなし」派が混在し、その原因を放置した状態ではうまくいきません。

「５～６」の、新しい記述的規範（長時間労働をしない）が形成され、古い社会的規範（長時間労働の前提）が放棄される流れも重要です。十分な数の人が行動を変えず、一部の人たちだけが行動を変えると、行動を変えた人は評価を下げられたり制裁されるなど不利益を被るのではないかと恐れます。十分な多数が行動を変えることでそのような心配がなくなり、以前の規範を放棄する事ができるのです。

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参考文献
(1) Margaret Levi, Audrey Sacks, Tom Tyler, “Conceptualizing Legitimacy, Measuring Legitimating Beliefs“, American Behavioral Scientist, Volume 53 Number 3, SAGE Publications, 2009/11. 
(2) 飯田高, “法を守る動機と破る動機 : 規制と違法のいたちごっこに関する試論“, 日本労働研究雑誌 57(1), 15-25, 労働政策研究・研修機構, 2015/1.
(3) 榊裕葵, “電通過労死事件｢罰金50万円｣は軽すぎないか　ー　現行の労働法規では抑止力になりえない“, 東洋経済ONLINE, 2017/10.
(4) Uri Gneezy, Aldo Rustichini, “A FINE IS A PRICE“, The Journal of Legal Studies, Volume 29, Number 1, The University of Chicago Law School, 2000/1.
(5) Bicchieri, Cristina and Penn Social Norms Training and Consulting Group, “Why people do what they do?: A social norms manual for Zimbabwe and Swaziland.”, Innocenti Toolkit Guide from the UNICEF Office of Research, Florence, Italy., 2015/10.
(6) Bicchieri, Cristina and Penn Social Norms Training and Consulting Group, “Why People Do What They Do?: A Social Norms Manual for Viet Nam, Indonesia and the Philippines.”, Innocenti Toolkit Guide from the UNICEF Office of Research, Florence, Italy., 2016/10.

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はじめに

パーパス、ビジョン、ミッションと並んで取り上げられる企業理念として、バリューと行動指針があります。
パーパス、ビジョン、ミッションに関しては、以前紹介しました。今回はバリューと行動指針について見ていきます。

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バリューとは？行動指針とは？

バリューは従業員が共通して持つべき組織の価値観です。組織文化の根底をなし、あるべき文化の醸成を助けます。

ただし、共通の価値観と言っても、人間の価値観は多種多様です。何から何まで全く同じ価値観の人間が集まってしまっては、多様性ゼロ、モノの見方の狭い危険な組織が出来上がってしまいます。組織として、多くの価値観を受け入れた上で、その中でみんなで共有すべきいくつかの価値観が組織のバリューになるでしょう。
よく見られる組織のバリューには、「信頼」「感謝」「誠実」「公正」「責任」「献身」「情熱」などがあります。

一方、行動指針は、バリュー（価値観）を体現するための行動です。
上記のような漢字２文字のバリューだけでは、実際にどう行動すべきなのか、従業員にはよく分かりません。
組織としてどのような行動が推奨されるのか、より具体的な行動を示し、認識を共有する事で、一人一人がどう行動すればよいのか分かりやすくなります。

バリューと行動指針の関係は、ビジョンとミッションの関係に似ています。
ビジョンは「組織の未来の姿」、ミッションは「ビジョンを実現するためにすべき事」です。
バリューは「組織の価値観」、行動指針は「その価値観を体現する行動」です。

図：「ビジョンとミッション」の関係と「バリューと行動指針」の関係

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３つの行動指針

ところで、ちょっとややこしい話をしますが、会社の行動指針には、別の理由から作られるものもあります。
法令遵守、コンプライアンス、会計慣行の観点から作成される行動指針です。

米国では、エンロン社、ワールドコム社の巨額会計スキャンダルが発覚した後、2002年に法律が制定され（サーベンス・オクスリー法）、財務慣行、会計管理、コーポレートガバナンスに関する厳格な行動規範が企業に義務付けられました。その後それは日本にも導入され、日本でも上場企業には企業行動規範の遵守が義務付けられています。

上場企業には、この行動規範の遵守義務を果たすための行動指針があります。会社によって「行動規範」や「倫理規範」などと呼ばれる事もあります。

それに加えて、弁護士や会計士、技術士、教師など、免許制度のもとで専門性のあるサービスを提供する専門職にも、倫理規程の遵守が求められます。これは会社の枠組みとは異なる、職業の枠組みでの行動規範です。

つまり、企業が事業を行う上で、次の３つの行動指針が関係します。

①　企業理念（バリュー）を体現するための行動指針
②　会計慣行やコンプライアンスで企業に求められる行動指針
③　個人が職業上求められる行動指針

以上の背景から、上場企業は①と②の２つの行動指針を合わせ持つことも少なくありません。
１つの行動指針が全てを兼ね備えるのが理想でしょうが、①の行動指針は、②コンプライアンスや③職業倫理以上の範囲を含み、その趣旨が異なるため、実状は難しいかもしれません。ただし、なぜ２つの異なる行動指針が存在するのかその理由を明らかにしておかないと、組織の中で間違った捉え方をされる恐れがあります。

例えば、伊藤忠商事の、①の意味での行動指針は「ひとりの商人、無数の使命」です。同社の「三方よし（売り手よし、買い手よし、世間よし）」という企業理念を実践するための指針です。
他方、同社の②の意味の行動指針は、「企業行動倫理規範」という名のもと、下記の項目を規定しています。

● 持続的経済成長に向けたイノベーション
● 人権の尊重
● 働き方の改革、職場環境の充実
● 地球環境の保全
● 公正な事業活動
● 情報の管理・提供
● 社会貢献
● 危機管理の徹底

なお、②、③の意味での行動指針は、英語では「code of conduct」や「code of ethics」と呼ばれます。
①の行動指針は、英語にすると「action guideline」、「guiding values」、「actionable value」などですが、欧米の企業でそのように定義されることは、実はほとんどありません。
欧米では、バリューと行動指針を分けず、下のFacebook（現在のMeta社）の例のように、バリューを単語や文章またはその両方で表し、それを一括りで「values」や「core values」として扱う事が多いです。

Facebookのvalueの一つ：大胆であれ（Be bold）

大胆であれ：素晴らしいものを作ることは、リスクを取ることを意味する。「最も危険なリスクは、リスクを冒さないこと」。 急速に変化する世界では、リスクを冒さなければ成功できない。 たとえ時々失敗する事があっても、皆さんは大胆な決断をして下さい。

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なぜ会社はバリューや行動指針をつくるのか？

ちょっと寄り道しましたが、改めて、ここで私が取り上げるのは、①の行動指針、つまり、バリュー（価値観）を含む会社の企業理念を体現するための行動指針です。

会社はなぜバリューや行動指針をつくるのでしょうか？
会社が、新たにバリューや行動指針を定義する、または見直して再定義する場合、大きく次の２つの意図があるはずです。

(1) 今組織に根付いている良い文化、習慣、行動、価値観を失わないように、持続・強化していく
(2) 今組織に見られる行動が、目指す組織文化や行動と見合っていないので、新しい行動への変化を促す

どちらの意図で行動指針を作りまたは作り直すのかによって、やるべきことが違います。

(1)の場合は、組織で高く評価され、称讃されている手本となるような行動、残していきたい行動、将来に引き継ぎたい行動を見つけます。組織の文化や価値観は暗黙のうちに形成され、時と共にぶれたり認識が違ってくる事もあるので、見失わないようにみんなで再確認し言語化します。

(2)の場合は、今の組織ではなく、目指すべき未来の組織を想像して、そこで見られるだろう行動を見つけていきます。または逆に、将来あるべき姿から見て、現状行っている望ましくない行動を見つけ、それを置き換えるような新しい行動を見つけていきます。

実際は(1)と(2)の両方の状況が混在するケースが多いでしょう。

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バリュー、行動指針を作成する（見直す）場合のポイント

では実際にバリュー、行動指針を作成するまたは見直す場合に大事なポイントは何でしょうか？

１．「誠実」「正直」で、嘘がないこと

例えば「誠実さ」「正直さ」という価値観は、よく使われる一方、強い意志が求められる価値観でもあります。
誠実とは「どんな事があっても誠実」という意味です。いざという時や、厳しい判断を求められる時こそ真価が問われる、そんな価値観です。最近ではインテグリティという英語で表現されることも多くなってきました。

例えば、あなたは「95%誠実な人」「９割位、正直な人」を信頼できますか？（笑）
都合の良い時はしっかり守るけど、都合が悪くなったり危機的状況に陥った時に目をつむるようなバリューであってはなりません。誠実さは強い自己規律がなければ獲得できません。通常時ではなく、緊急事態時、つまり「残りの5%」、「残りの1割」の時どう行動するかで真価が問われる価値観です。

先に紹介したエンロン社は当時「書類の上では」素晴らしい行動指針を持っていました。しかし、巨額不正は行われました。

もしその言葉が持つ厳しさに対峙する覚悟と勇気がないのなら、そのようなバリューを設定すべきではありません。覚悟がないのに掲げたところで、本音と建前のダブルスタンダードや言い訳を生むだけで、社長席の後ろの飾り物にしかなりません。

組織のみでなく、個人が持つ価値観と合わせ、深く掘り下げて向き合い、それを組織の中で話し合い、メンバーが納得感とコミットメントを持って受け入れられるバリューでなければなりません。

図：社長席の後ろの飾り物でしかない価値観

２．行動指針は「行動」であること

行動指針は、読んで頭に思い描くことができる、目に見える行動であり、動詞です。結果や性質ではありません。読んでどんな行動を取ればよいのか分からなければ、それは行動指針ではありません。
覚えやすく、できるだけ具体的で、場面で実際に行動に移せる必要があります。

３．矛盾する価値観・行動にこそ本質がある

当然ですが、会社や事業の形態によって、バリューや行動指針も異なってきます。

例えば、スタートアップ企業では「スピード」「大胆」「自由」「楽しさ」のようなバリューが、長い歴史を持つ従来産業のレガシー企業では「調和」「融和」「規律」「遵守」「統合」「注意深さ」のようなバリューが見かけられるでしょう。

企業や事業の特性がありますので、どちらが良いとか悪いという話ではありません。
しかし、矛盾するバリューを併せ持つことは避けなければなりません。例えば、「大胆」と「注意深さ」は相反する価値観です。「大胆に行け！しかし慎重に注意深く」と言われても、従業員は混乱するだけです。

矛盾する価値観を設定しない原則ですが、一方で矛盾が生じる局面でこそ価値観の真価が問われます。

例えば、「顧客優先」というバリューを掲げても、企業として業績をあげる必要もあり、時にその板挟みのジレンマに陥るケースがあります。つまり、顧客を優先すると業績にダメージがあり、業績を優先すると顧客がダメージを受けるケースです。「顧客には誠実であれ、しかし常に最大利益を狙う」とメッセージを送った途端、バリューや行動指針は何の意味も持たなくなります。

このような矛盾する場面こそ、矛盾から目をそらすのではなく、しっかりと見つめる必要があります。そんな時、従業員はどう行動すべきか、はっきり示すのです。

４．レベレッジが効いた行動を探す

レベレッジが効いた行動とは、てこの原理のように、小さな行動で大きな結果をもたらす、物事の核心をつく行動です。

米国コロラド州の世界最大の金鉱会社、ニューモント・マイニング社（Newmont Mining）⁽¹⁾では、従業員が選んだ十数名のオピニオンリーダーを２日間のトレーニングに参加させ、安全のためには何が大切かを議論しました。

鉱業では、事故は多くの命を奪う大惨事に繋がりかねません。安全は何にも優先する最重要事項です。オピニオンリーダーによって、330以上の安全行動が議論のテーブルに乗せられました。２日間のトレーニングの結果、その中でも最も核心的な行動は「Speak Up – 声をあげる」だろうという結論を得ました。

つまり「何かおかしい」と感じた時に誰もが「ちょっと待て」と声をあげられるだけでなく、普段から何気ない状況でも、自分の意見を声にできること、それがひとの命を守る上で最も大事な行動だという結論です⁽²⁾。

レベレッジが効いた核心的な行動とはこの「Speak Up – 声をあげる」のような行動です。

先に説明した「価値観」が衝突する場面での行動にも、レベレッジが効いた行動に当てはまるものがあるでしょう。そのような行動を言語化するのです。

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すばらしい行動指針の事例

最後に、日本企業と海外企業のすばらしい行動指針の事例を、ひとつずつ紹介しましょう。

日本企業で素晴らしい行動指針を掲げているのはGMOインターネットグループです。同社が掲げるスピリットベンチャー宣言に含まれていますが、これでもか！というボリュームです。いくつか事例を挙げます。

• インターネット産業で”１番”になろう。”１番”になれないことはやらない。
• 結論ファースト。
• お客様はもちろん、すべての方との接点で最高のおもてなしをし、ファンになってもらおう。
• 事業・ものごとにはポイントがある。ポイントとはボウリングにおけるセンターピン。最小のパワーで最大の効果を得よう。
• 困った時には早めに相談しよう。相談されたら、わかることは一言でも教えよう。
• 挨拶は「笑顔」の始まり。お客様・仲間への挨拶は元気よく大きな声。挨拶でもナンバー１のグループにしよう。
• 期限は「今日中」「今週中」などの曖昧な表現を使わず、「何日何時何分まで」と明確に決めよう。。。等々

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海外企業では、グーグルやアップルなどのビッグ・テック企業のバリューは、やはりどれも素晴らしいですね。その中で、アマゾン社は、全員がリーダーであるという考え方のもと、14の「リーダーシップの原則：Our Leadership Principles」を掲げています。そのいくつかを紹介します。

• Customer Obsession（顧客への執着）：リーダーは、顧客を起点にスタートしてそこからさかのぼって考える。
• Ownership（リーダーシップ）：リーダーは、オーナーであり、短期的な結果のために、長期的な価値を犠牲にしない。
• Are Right, A Lot（とても正しい）：リーダーは、強い判断力と、優れた直感力を備える。多様な考え方を追求し、自らの考えを反証できる。
• Learn and Be Curious（学び好奇心を持つ）：リーダーは、学ぶことをやめず、常に自己の成長を追求する。。。等々

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最後に

バリューと行動指針の考え方、作り方について紹介しました。バリューと行動指針は組織文化の根源です。背伸びし過ぎたり、やる気がそもそもないのに体裁だけ整えても機能しません。

上記のアマゾン社では、「リーダーシップの原則」を職場で聞かない日がない位、組織に浸透しているそうです。
形だけのバリューと行動指針にするのか、本当に行動の基準とし行動を変える強い意志を持つバリューと行動指針にするのか、この差が一番大きなレベレッジの差となって結果に表れるのかもしれません。

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参考文献
(1) “Newmont’s Values at Work During the Pandemic“, Newmont Blog, 2020/8
(2) “Case Study : Newmont Mining Improves Workplace Safety by Influencing Employee Behavior“, VitalSmarts

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前回、前々回と組織文化について紹介してきました。

今回は、「カルチャーデック（Culture Deck）」で有名なネットフリックス社の組織文化の取り組みについて紹介します。
ネットフリックス（NETFLIX）は、アメリカに本社を置く、世界的な定額制動画配信サービス会社です。
アメリカの主要巨大IT企業４社を、日本ではよく「GAFA」と紹介しますが、アメリカではIT企業５社をまとめて「FAANG」という方が一般的です。FAANGは、フェイスブック（Facebook）、アマゾン（Amazon）、アップル（Apple）、ネットフリックス（Netflix）、グーグル（Google）の５社の総称であり、ネットフリックスは、その一社です。

いずれの会社も急成長を遂げ大きな成功をおさめましたが、なぜ成長を維持する事ができたのでしょうか？
前々回紹介したように、このような企業は、スタートアップとして創立した当初は「臨機応変」型の企業文化を持ちますが、会社が成長し従業員が増えるに連れて、「同族」型文化を経由して「階層」型文化に移行していくのがよくあるパターンです。拡大する組織を管理するため多くの規則や手順を導入する必要性に直面するからですが、「階層」文化に移行すると、創業初期からいる臨機応変・イノベーション型のメンバーは、友好的で自由な感覚を失い組織を離れていく事もあります。

しかし、これら「FAANG」の企業は、規模が大きく拡大してもなお「臨機応変」型の企業文化を維持しています。

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ネットフリックスは、どうやってその企業文化を維持してきたのか見ていきましょう。
最大の成功の要因は、企業文化を最重要課題とみなし、それを長年に渡って議論し続け根付かせてきた事です。
従業員を増やす中、どうやって「臨機応変」型の組織を維持する事ができたのか、そのネットフリックスの文化は「カルチャーデック（Culture Deck）」に凝縮されています。カルチャーデックは10年以上の年月をかけ、繰り返し議論され見直されてきました。現在、ネットフリックス社のホームページで日本語も含めた14か国語で公開されています。
その全文は直接そのページ上（Netflixのカルチャー：日本語）で確認して頂きたいと思いますが、カルチャーデックの冒頭と結びで協調しているのが、以下の５つのポイントです。

１．社員一人ひとりの自立した意思決定を促し、尊重する
２．情報は、広く、オープンかつ積極的に共有する
３．とことん率直に意見を言い合う
４．優れた人材でチームを構成し続ける
５．ルールをつくらない

この５つのポイントについて、現在人事コンサルタントであり、かつてネットフリックスのチーフ・タレント・オフィサーであったパティ・マッコード （Patty McCord）2018年著書の「Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility（邦題：NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く）」をベースに、説明していきます。

NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く [ パティ・マッコード ]

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１．社員一人ひとりの自立した意思決定を促し、尊重する

マネージャーのするべき仕事は、素晴らしいチームを作る事です。人を管理するのではなく、チームのメンバーそれぞれが自由と規律（自己規律）を持って問題解決していく自律的なチームを作りそれを維持する事です。メンバーに求められる「規律」とは、価値観や原則を反映する行動指針です。
不必要な手順、規則、ルール、承認は、スピードと俊敏性の天敵であり、それらを排除して従業員を解放します。では承認なしでどうやって仕事が成立するのでしょうか？
そのためには、全ての従業員が自社のビジネスを完全に理解している必要があります。完全に理解していれば、いちいち承認の手続きを踏まなくても、自分で都度都度判断して進んでいけます。

間違ったリーダーやマネージャーが犯す最大の過ちは、「ボスであろうとする事」です。そのような上司は、ボスとして部下に命令する一方、部下から指摘される事は嫌います。 急速に変化する競争の激しい世界では、このアプローチは致命的と指摘しています。

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２．情報は、広く、オープンかつ積極的に共有する

情報を広くオープンにして共有するためには、組織内で情報の透明性を確保する事が最も大事です。透明性は、組織の課題・問題等の不都合も含めた可能な限り全ての情報を包み隠さずタイムリーに共有するという事です。誰かがミスをしたら、その間違いも包み隠さず共有し、何故その間違いが起きたかを突き止めます。
情報の伝達は、適切な送り手と受け手との間で、かつ直接行う必要があります。情報伝達が間接的になるほど、情報にノイズが入り、噂や裏切りなどの不信感に繋がるリスクが高まります。
無記名のアンケートは良くありません。お互いの顔が分かるメッセージの交換でなければなりません。
役員の間の議論も従業員に公開します。一例として、二人の役員の意見に対立があった場合、残りの役員の前で、二人を双方逆の視点に立って主張させました。その後小さなグループに分かれて二人のやり取りを議論するという徹底ぶりです。

透明性が確保されているかの簡単なチェックとして、社内ですれ違う従業員を捕まえて、「会社が次の６か月で行う最も重要な５つの事は何か？」と質問してみます。その順序も含めて正確に答えられなければ、ゴールもコミュニケーションも正しく機能していません。

透明性を確保し、自由に対面で話す事ができる環境を整える。各々が規律を持ち、各々に期待されることが明解で、問題の根本的な原因を追求する姿勢、厳しい質問、対立する意見の交換、建設的な批判をお互いに問い続けられる関係が、官僚主義を阻止します。全ての情報を共有する文化が形成できれば、ごまかしたり、脚色したり、都合の悪い情報を隠す必要は無くなります。緊張や不和もなります。
組織に少しでも隠し事があると、社内政治や背信を生んでしまいます。社内政治や背信、中傷が、ゴールや顧客満足に貢献する事は一つもありません。

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３．とことん率直に意見を言い合う

透明性を確保するためには、時に厳しい討議が必要です。まず、組織の中で「討議」の定義を明確にし共有します。そして、定義通りの討議を実施するのです。討議には無私で臨み、自分の主張が受け入れられない事も否定される事も事前に想定しておきます。最も危険で絶対行ってはならない事は、権力のある者がその権力を使って下の人間の意見を打ち負かす事です。

討議する際に大切なことは、それがビジネスの目的、顧客の要望を満たすかどうかに視点を置く事です。
そして、討議は徹底的に行います。
討議においては、「なぜ君は、それが事実だと知っているのですか？」、「それが事実だとあなたが思う理由を私が理解できるよう詳しく説明してもらえますか？」「どうして〇〇の問題が起きたのか理由を理解したいので私をサポートしてくれますか？」等の質問を使って、事実と意見の混同やバイアスの発生を防ぎます。
このような質問は、好奇心と尊敬、そして計り知れない学びの文化を醸成します。

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４．優れた人材でチームを構成し続ける

チームによる成果は、明確なゴールと、最高の同僚、自由な問題解決により達成されます。
組織は「スポーツチーム」であり、「家族」ではありません。チームにマッチする最高のプレイヤーのみを雇います。最高のプレイヤーのみを雇うという事はGoogle社の採用方針とも通じます。
スポーツチームは、チームに貢献できる素晴らしいプレーヤーを常に探しています。そして、チームで価値の低くなったプレーヤーは放出し、常にメンバーの入れ替わりがあります。

チームと家族の間には大きな違いがあります。チームは定期的に変更され、常に勝つように最適化されますが、家族は何があっても結束するよう努めます。
ネットフレックスは「スポーツチーム」です。組織で必要のなくなったスキルを持つ人材には組織を去る事を奨励します。ネットフレックスは定期的に従業員に他の会社の面接を受ける事を勧めるほどです。誰もが自分の市場価値を知り、満足して仕事に取り組む事に繋がるからです。

チーム作りのためには、６か月後に組織が最高のパフォーマンスを上げるに必要なスキルは何か？を問いかける事が大事です。そしてその人材を今から確保しておきます。
社内の既にいる従業員に新しいスキルを習得してもらうのがベストであればそうすべきでしょう。しかし、それは決して常にベストな選択肢ではありません。外部から必要なスキルを既に持つ人材に入ってもらう方が効果的であれば、もともと居る人に退出してもらう事になってでもそうすべきです。そして必要のなくなった人材には最高の退職金で報いて、次のチャレンジに羽ばたいていってもらいます。

スキルのミスマッチが生じた優秀な人材に留まってもらう事は、会社と従業員の双方に不幸です。会社への忠誠心のために、顧客サービスと従業員の幸せをトレードオフにしてはいけません。目まぐるしく変化する社会においては、マネージャーがキャリアプランナーとしての責任を負う事は危険で、キャリアプランはそれぞれの個人が各自の責任で行うのです。会社が開発すべきは人材教育ではなく、製品やサービスです。　

多くの組織は将来の市場動向や売上規模を予測する事には熱心ですが、そのためにどのような組織が必要かにはあまり目が向きません。成長の度合いに合わせて、10倍のエンジニアが必要とか5倍の営業チームが必要など、ほとんど根拠のない推測をするだけです。
組織をこのような数字で考えてはいけません。また今の組織を前提に考えてもいけません。将来に必要な組織を前提にして、そこから逆算して、今どう準備するかという発想でチームを作ります。

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５．ルールをつくらない

優れたチームは、大人の集まりであり、管理されないと行動出来ないような子供がいてはならず、子供に対するように管理してしまうマネージャーがいてもいけません。
ルールは多ければ多いほど、そのルールを守っているか管理する時間とエネルギーが割かれます。

学ぶ機会を与えることは大事です。学びとは外注講師を雇って実施する事業戦略との関連性の薄い社員教育ではなく、実践にリンクする価値のある学びであり、それはフィードバックです。
フィードバックを提供する上で最も重要な事は、人の本質的な特徴ではなく、行動に関するフィードバックをする事です。相手が実行に移せるようなフィードバックです。
例えば「君、頑張ってるけど、もうちょっとなんだよな！」のようなフィードバックは意味がありません。フィードバックは具体的、正直で、直接相手に語られなければなりません。
ネットフレックスでは「スタート、ストップ、コンティニュー」というフィードバックを従業員同士で行っています。「やるべき事、やめるべき事、うまく行っているので継続すべき事」をお互いに指摘し合うのです。

管理をやめフィードバックにシフトする事で、業務がどれほど改善していくか驚かされるでしょう。

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以上ネットフリックスの文化の紹介でした。
なお、TEDで、パティ・マッコードの「みんなが楽しく働く会社を作る８つのヒント」が日本語字幕付きで見る事ができます。５分弱ですので、ぜひご覧下さい。

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会社は変われないのでなく、変わらないという選択をしているだけ

「ネットフレックスは最初からこういう文化を築き上げたから出来るんだよ。歴史が長くてガチガチになったうちの会社ではこんなの無理だよ」と思う方もいるでしょう。
それに対して、パティ・マッコードはアメリカのニュース番組のインタビューでこう回答しています。
「古い会社や大きい会社は変われないのでなく、変わらないという選択をしているだけです。小さな事からでも出来る事がいっぱいあるはずです。」
そしてまた、リーダーから行動を変える事が重要と述べています。リーダーの行動が組織に波及していくのです。

私のブログも含め、変革の参考となり役に立つ情報は世の中に数多く膨大に存在しています。変わらない会社は、その情報から目を背ける、もしくは目にしても「へーそうなんだ」と他人事と捉えるだけで自分の行動には反映しないという意思決定をしているのです。

私はかつてアメリカのシリコンバレーのお膝元サンフランシスコ・ベイエリアで仕事をしていましたが、週一回数週間に渡って行われたある業界団体の勉強会で、言われてもいないのに前の週に習った事を即会社で実践してきて、翌週には、ああだったこうだったとレポートする参加者の姿勢に大変感心しました。学びが実践と直結しているのです。行動に移さない学びは情報にしかなりません。

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最後に

このカルチャーデックというアイデアは、多くの会社に広がっています。
日本でも「経済情報で、世界を変える」をミッションに情報インフラを提供するユーザベース社が「31の約束」という自社のバリューを明文化したカルチャー・ブックを作成しています。ちょっとユーモラスなイラストを交えた、シンプルかつ多くの組織で参考になる内容になっています。こちらのユーザベース社ホームページで公開していますので、ネットフリックスのカルチャーデック同様、是非ご覧になってください。

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参考文献
(1) “Learning from Netflix: How to Build a Culture of Freedom and Responsibility“, Knowledge@Wharton, Wharton School of the University of Pennsylvania, 2018/5
(2) 松井しのぶ, “「DO」と「DON’T」で自社のバリューを明文化。ユーザベース「31の約束」の存在意義“, SELECK, 2018/11

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変革の失敗例：安易な組織図の変更

あなたが会社の社長だと想像してください。 そして、組織の方向性を根本的に変えたいと考えています。 それを実現するためにあなたが最初に行うことは何でしょうか？
もしあなたがほとんどの社長や他の経営者と同じならば、あなたはまず組織図、つまり組織の構造を変えることを検討するでしょう。

経営者が組織の方向を変えたい時、なぜ一番最初に組織図に手を付けようとすると思いますか？
その答えは、組織図の変更はとても簡単だからです。しかも、変えた成果がはっきり目に見えます。
新しい部署を作ったり、役割や権限の組み換えをしたり、エクセル上で、右から左にドラッグ・アンド・ドロップするだけで簡単に組織図を変える事ができ、権限があれば実際にそれを実行できます。時には部署の名前を変えるだけだったりしますが、その場合はドラッグ・アンド・ドロップすら不要です。

目に見えにくい組織文化の変化と異なり、組織構造の変化は簡単で、それが成功だろうが失敗だろうが、とにかく変えた事実は目にはっきりと見えるため「よしよし、変革が実現できた」と自己満足し、またその実行力をアピールする事もできます。
しかし、多くの場合、組織構造をかき回しただけでは成果を上げる事はできません。
同様に、社内プロセスやシステムなど他の目に見える分かりやすい所に安易に手を出してしまうのは、多くの会社が往々にして陥る変革の間違いです。この失敗には組織文化の視点が抜けているのです。

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なぜ、経営者は改革やアジャイルを嫌うのか？

経営層が変革を恐れる一方で、組織の中には、変革意欲に燃える中堅職員がいる事も少なくありません。
実際、多くの変革は組織の中間にいる従業員から始まります。⁽¹⁾経営層は実務の現実からはかけ離れてしまっている場合が多く、中間層が、顧客や組織の実状を一番良く知っている層だからです。⁽²⁾

本来、変革意欲に燃える中堅職員は変革のリーダーたるべき存在です。しかし、多くの経営者は彼らを煙たがります。

前回、下図の組織文化の４つのタイプを紹介しました。

図：組織文化のタイプ（adapted from The Competing Values Framework⁽³⁾）

それぞれの組織文化に適応したリーダーシップのスタイルがあり、更にはその文化にマッチした従業員が昇格していくと説明しました。「類は友を呼ぶ」と言いますが、長く定着し固定化した文化を持つ組織では、その文化に適応する特性を持つ人たちが評価されます。

変革に燃える真のリーダーシップを持った従業員は「臨機応変」型で、「階層」文化に長くどっぷり浸かった経営者にとっては、対角線上にある真逆の思考を持つ、うっとおしく、迷惑な存在です。残念ながら、そのような改革志向の従業員は、大企業に典型的な階層文化のリーダーとは「水と油」の相容れない関係にあり、変革を叫んでも抵抗に遭いはじかれるだけで、変革を実現できるような中枢の存在になり得ません。

組織変革のために外部コンサルタントを雇う事もあるかと思いますが、コンサルタントの選択も同様で、現状の組織文化にマッチするコンサルタントが採用される傾向があるため（階層組織では、臨機応変型への変革を煽る「過激な」コンサルタントは採用されにくい）、成果を挙げられない事が多いのです。
文化はリーダーの影（the shadow of the leader）とも言われますが⁽⁴⁾⁽⁵⁾、リーダーの言動・思考・選択が文化に強力な磁力を及ぼすのです。

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効果的な組織は、組織文化の下にサブユニット的に、違う文化を持つセグメントを開発する事があります。例えば、階層型文化の組織の中に、臨機応変型（アジャイル型）の小さな組織を作り新規事業開発に取り組む、日本の大企業の新規事業開発で見られる「出島」と言われる手法がまさにこれにあたります。
「出島」は、経団連や経済産業省が提言する「Society 5.0」において、

イノベーション創発のためには、大企業内の既存の組織風土や意思決定プロセスを経るのではなく、本体から離れた組織「出島」を設け、新たな知識やコミュニティへのアクセスの機会や事業における人材・権限・資金・技術を与えることにより、ノンリニアな「０→１」の新たな取組みを推進することが有効な場合もある。

と紹介されています。⁽⁶⁾⁽⁷⁾
しかし、一方ではアジャイルやスクラムが実施されている「臨機応変」型の部署で働く約400人に対する調査では、その88％が、組織内でのアジャイル/スクラムチームの管理方法と、組織の他の大部分の管理方法との間に「緊張」がある事を報告しています。「緊張なし」と報告したのはわずか8％でした。⁽⁸⁾
この調査からも、本当に企業として効果的に新規事業を行うためには、「出島」のような本体から隔離された「臨機応変」型の部署を作るだけでなく、更に取り組みを進めて、その文化を組織全体が受け入れられるように、全社的な組織文化の変革に繋げていく必要があります。

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組織文化を変える手順

例えば、「同族」文化が強く「市場」文化が弱い組織の事業環境が、競争の激しい好戦的なものに変わってしまった場合、組織文化を変えなければ文化と環境のミスマッチのため生き残るのが難しいでしょう。 組織文化は、社会や環境の要求とある程度の互換性を持って変化していく必要があります。

しかし、組織文化の変革は、他人が無理やり押したり引きたりして変えようとしても実現できません。経営者や従業員自らにその必要性に気づいてもらうしかありません。「気づき」も「腹落ち」もない状態で進めても、どこかで抵抗にあい進まなくなります。

前回OCAI（組織文化評価手法：Organizational Culture Assessment Instrument）のモデルを紹介しましたが、このようなモデルを使う事で、その「気づき」をもたらす効果が期待できます。
一方で、以前、このようなモデルに全てに万能なものはなく、一つのツールで全て解決できるような事は決してないとも説明しました。組織文化改革には一つとして同じ例はないからです。しかし、組織をある指標や角度において的確に捉える事ができるツールであれば、それを効果的に利用し変革の可能性を高める事はできます。

OCAIを提言している「Diagnosing and Changing Organizational Culture」⁽³⁾は、以下の組織文化変革の９つのステップを紹介しています。

１．現在の組織文化に関して、議論を重ねコンセンサスを得る。
OCAIのツールを使うと自社の文化のスタイルのプロット図が作成できます。これをいくつかのグループに分かれて作成、議論を重ね修正していき、全員でコンセンサスを得られるまで何度も繰り返します。

２．好ましい将来の組織文化について、議論を重ねコンセンサスを得る。
次に、現在や将来の事業環境から判断し、変革後の望ましい組織文化を、同じように図示化し把握します。
これもコンセンサスが得られるまで議論を繰り返します。

３．変更するものとしないものを決定する。
変更前と変更後の組織文化スタイルを比較する事で、組織文化のギャップが発見できます。ギャップ解析（Gap Analysis）ですね。
前回紹介したように組織文化と様々な組織属性はリンクするので、リーダーシップやマネジメントのスタイル、プロセス、手順、望まれる行動や望まれない行動のギャップも把握できます。そのギャップが変革のロードマップになります。変革は、そのギャップを埋めていく作業になります。

組織文化は目に見えないので難しいと説明しましたが、図示化し比較する事で、全体像の把握し、変えるべきポイント、強化すべき特性や低減すべき特性、始める事、やめる事が明確に見えてきます。

ここまでの１から３の手順が特に重要です。見えにくい組織文化の、現状（スタート）と望ましい姿（ゴール）を可視化してそれらを比較すれば、埋めるべきギャップも明確になります。目に見えないもの、把握できない事を変えて行くのはとても難しいですが、それを視覚的に捉える事ができれば、その難易度は大きく低減します。
以下、その後の手順になります。

４．望ましい将来の文化を説明するストーリーを描く。
組織改革は組織のストーリーで最も効果的にコミュニケーションされます。⁽⁹⁾
浸透したい文化や価値観を物語る組織の出来事を共有します。

５．戦略的行動計画を特定する。
特にプロセス、手順、システムの変更が必ずあるはずなので、この点は注力する必要があります。

６．簡単に実現できそうな小さな変革を探す。
組織改革は「Minimum Viable Change（MVC）」で実現する等の過去の記事で何度も紹介していますが、小さな改革の成功から大きな変革へのモメンタムを作っていきます。

７．リーダーシップの変化へのコミットメントを高め、従業員にそれを明らかにする。
こちらも、変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する等の過去の記事で再三紹介している通りです。

８．変革へのアカウンタビリティーを維持するための指標、数値、およびマイルストーンを特定する。

９．コミュニケーション戦略を特定する。
コミュニケーションは出来るだけ目に見えるコミュニケーションを大切にします。また縦のコミュニケーションより横のコミュニケーションに力を入れる事を意識的に心がけます。

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上記「５．戦略的行動計画」に関しては、作家であり世界銀行で長いキャリアを構築したスティーブ・デニング（Steve Denning）が提案した下記のモデルも参考になります。

図：意識変革のための組織ツール（adapted from “Organization Tool for changing minds”⁽¹⁰⁾）

デニングは、変革戦略が成功するためには、将来のビジョンやストーリーを含む「①リーダーシップ・ツール」から始め、役割の定義、トレーニング、管理システムなどの「②マネジメント・ツール」を使用して変化を「定着」することを提案しています。
「リーダーシップ・ツール」は、変化にインスピレーション（動機付け）を与え、「マネジメント・ツール」は変化に必要な情報を提供します。
「③パワー・ツール」は、「強要」と呼ぶ、他のすべてが失敗したときの最後の手段です。

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文化を変えることは困難で長期的な努力を必要とします。更に変化を確実に定着させるためには、文化のみならず、組織の多くの側面に取り組むことが必要になります。会社のシンボル（文化を強化するイメージ）、システム（生産システム、評価システム、選択システム、品質システムなど）、スタッフ（人材の選択と開発）、戦略（組織のビジョン）、リーダーのスタイル（トップリーダーの行動、態度）、マネージャーのスキル（変更プロセスを実行する個人の能力）、これらの要素の変化も意図する事が、文化の変革を成功させるため重要です。

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参考文献
(1) Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, H. James Wilson, “What’s the Big Idea? Creating and Capitalizing on the Best New Management Thinking”, Harvard Business Review Press, 2003/04
(2) Steve Denning, ”How You Can Innovate From The Middle”, Forbes.com, 2021/04
(3) Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, “Diagnosing and Changing Organizational Culture – Based on the Competing Values Framework, Third Edition”, Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2011
(4) Jerome Parisse-Brassens, “Leadership shadow: Driving culture leadership“, Walking the Talk, 2017/8
(5) Sentil Kumar Muthamizhan, “How the Shadow of a Leader Impacts the Culture“, culturemonkey, 2020/7
(6) “Society 5.0 －ともに創造する未来－“, 経団連, 2019/1
(7) “Society 5.0時代のオープンイノベーション、スタートアップ政策の方向性 2.（3）⑤出島“, 経済産業省　研究開発・イノベーション小委員会事務局, 2019/3
(8) Steve Denning, ”Why Do Managers Hate Agile?”, Forbes.com, 2015/1
(9) Joanne Martin, Martha Feldman, Mary Jo Hatch, Sim Sitkin, “The Uniqueness Paradox in Organizational Stories”, Working Paper No. 678, Stanford Graduate School of Business, 1983/2
(10) Steve Denning, “How Do You Change An Organizational Culture?”, Forbes.com, 2011/7

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はじめに

社会や価値観、テクノロジーが目まぐるしく変わる中、会社も変わっていかなければなりません。
デロイト社の130か国以上7,000を超える回答による調査では、82%の回答者が「組織文化」が企業の競争優位性の鍵であると答えています⁽¹⁾。

会社の変革には、変革に対するオーナーシップ（コミットメント）と共に、相応する組織文化とキャパシティ（能力）を身に付ける事が必要と以前説明しました。更には、組織文化の変革のためには、現状の組織文化と、変革後の組織文化を明らかにして、比較する必要があるとも説明しました。
組織文化の変革のためには、まず初めに組織文化とは何かを知る必要があります。今回はその組織文化（Organizational Culture）を詳しく紹介していきます。

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文化とは？

そもそも文化とは何でしょう？
Wikipediaによると、「文化にはいくつかの定義が存在するが、総じて、人間が社会の構成員として獲得する多数の振る舞いの全体」とあります。

人間がグループ化すれば文化が形成されます。
国や人種、民族、地域、性別、世代、会社、学校、趣味、親族、家族など、私たちは多種多様なグループを作ります。そして、それぞれのグループに特有の文化があります。

しかし同じグループでも、同じ文化がずっと続くわけではありません。外的環境やグループの構成員の変化によって、意図しなくてもグループの文化も時と共に徐々に変化していきます。しかし、その一方で、恣意的にグループの文化を変えるというのは極めて難しくもあります。

私たちは複数の社会的グループに属しており、それぞれのグループがそれぞれの文化を持ち合わせ、そのグループによって意識的・無意識に自分の言動や立ち振る舞いを使い分けています。

皆さんも、家族といる時や、友だちといる時、会社や学校にいる時、それぞれのグループの文化に応じて多少なりとも立ち振る舞いが変わりますよね。しかし、その変化はあまりにも当り前の日常的な習慣となっているため、普段は特に意識もされません。
例えば、日本特有の文化も、外国人に指摘されたり、海外に出て外から見る事で初めて気が付くようなことも多くあります。会社の文化も、転職して違う会社に勤めて初めて分かることもあります。

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組織文化とは？ なぜ組織変革は難しいのか？

組織文化とは、組織で共有されている価値観、規範、信念、習慣、行動です。
Wikipediaによると、「組織を構成する人たちの間で共有されている行動原理や思考方法。組織に存在している個々の構成員の価値観が融合されるということで組織文化が形作られていく」とあります。

下図のように、組織文化を形づくる要素には目に見えるものと見えないものがあります。

行動や可視化できる要素、例えば服装、事務所のレイアウトやスタイル、掲示物、（文面上の）理念・ミッションは比較的認知しやすいです。しかし、最も根底にあり、かつ行動や目に見える要素に強く影響を及ぼすものは、価値観、信念、物の見方や考え方などの目に見えないものであり、目に見える要素に比べて理解するどころか、その存在に気が付くのさえ難しいことがあります。

図：組織文化の要素（adapted from Elements of Organizational Culture⁽²⁾）

組織に文書化された理念や行動指針が存在していても、実際に組織文化を支配する信念や行動はそこに書かれていることとは多かれ少なかれ異なります。

すべき行動をしていない、「〇〇する」とは反対の「〇〇しない」という規範も文化を形成する要素となります。つまり行動と対称的な非行動も文化であるため、把握するのがとても難しいのです。
先に紹介したデロイト社の報告書によると、自社の組織文化を理解しているのは、僅か12％の会社に過ぎません⁽¹⁾。

組織文化の変革が難しい理由は、組織文化は呼吸する空気のようで、組織の中にいる人にとっては客観的に特定するのが難しく、また、組織文化の根底にある価値観と、より深い個人レベルの信念が強く結びついている可能性もあるからです。組織文化の変革は、時に個人のアイデンティティや価値観の変革でもあります。

組織文化の変化は、個人の変化と密接に関連します。特に組織のトップの考え方は組織文化に強く影響します。マネジメント層が個人の変化にコミットする意思がない限り、組織文化は変わりません。組織改革を試みても、変わらない組織文化が変化に抵抗し続けるのです。

組織文化は、組織構造やビジネスモデル、リーダーシップのスタイル、管理手法、意思決断の方法、コミュニケーションの取り方、どんなタイプの人が採用され昇格されるかなど、組織の多くの属性と相互に深く結びついています。つまりこのような組織属性を一切変えることなく、組織文化だけを変えることはできません。

社会の変化に対応するために、多くの会社が新しいビジネスモデルの導入や組織改革を試みていますが、多くの会社ではうまく行っていません。ビジネスモデルや組織構造やツール等の目に見えるハード面を変える視点しかないからです。「木を見て森を見ず」と言いますが、ソフト面を含めた全体を俯瞰的に見ていないからです。

新しいビジネスモデルの導入や組織改革には、それに相応するリーダーシップのスタイル、管理手法、コミュニケーション手法を取り入れることが必要で、更にそれに呼応した企業文化も形成されなければ実現できないのに、その手当がなされていないのです。

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組織文化のタイプ

組織文化の変革のためには、まずは組織文化のタイプを知ることが必要です。
多くの専門家や研究者によって、様々な組織文化のタイプを分類するためのモデルが提案されています。
その中でよく引用されるモデルの１つが、キム・キャメロン（Kim S. Cameron）とロバート・クイン（Robert E. Quinn）による組織文化評価手法：Organizational Culture Assessment Instrument(OCAI)です。
OCAIモデルは組織文化を下図の４種類に分類しています。

図：組織文化のタイプ, adapted from The Competing Values Framework⁽²⁾

それぞれの組織文化タイプを簡単に説明します。

同族集団（共同）

図左上の「同族」文化は、組織に対する家族や親族のような感情、共同体意識が特徴です。
従業員を育て、従業員の忠誠心を育み、長期的な利益を志向します。報酬も個人の成果や能力主義というよりは組織としての成果に連動します。同族型の組織では、チームワーク、協調、コンセンサスが価値があるとされ評価されます。

階層主義（管理）

図左下の「階層主義」の組織文化は、組織内部に焦点をあて、形式化・構造化された組織が特徴で、リーダーはプロセスと手順が厳密に守ることで効率的に成果を達成することに主眼を置きます。階層主義はしばしば官僚主義を生みます。

創業から長い時間を経て成熟した企業や政府機関はこの組織タイプが多いです。
「階層主義、官僚主義」と聞くとあまり良い印象を持たないかもしれませんが、予測可能で長期的な安定性を志向する事業タイプ、ルールや手順を確実に実行することで成果を上げられる組織はこの構造が適しています。例えば、建設現場や製造工場は決められた手順通りに確実に実施することで、品質や安全、納期などを確保します。

臨機応変：アドホクラシー（創造）

図右上の「臨機応変」（原文は「アドホクラシー（adhocracy）」）型の組織は、イノベーション、創造性、革新、適応力、柔軟性、リスクテイクに価値を置く組織です。典型的な例は、もちろん、IT関連のスタートアップ企業です。「臨機応変、アドホクラシー」より「アジャイル」型と言った方がしっくり来る人が多いかもしれませんね。

市場（競争）

図右下の「市場」型文化は、他企業との競争に勝ち抜き市場での優位性の獲得を目指しますが、外部のマーケット志向という意味だけでなく、組織内部にも市場（競争）原理が働いており、成果主義で、効果的なシステムとプロセスを通じてこれを追求します。

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企業はこの４つのタイプのどれか１つの特性だけを有するわけではなく、４つの中で最も特徴的なタイプがあり、かつその他の複数のタイプを併せ持つことが多いです。

なお、対角線上にある組織文化タイプの両方を支配的かつ同時に併せ持つのは難しいとされています。
例えば「階層主義」と「臨機応変型」の組織文化です。これらの特性はトレードオフの関係にあるからです。手順やプロセス、管理に重きを置けば置くほど組織の俊敏性は失われるからであり、その逆も真になります。
ただし、パフォーマンスの非常に高い企業には、そのような対角線上の組織文化を強く併せ持つ会社がないわけではありません。

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組織における組織文化の変化

新しい組織または小規模な組織は、組織が成長するに伴い、組織文化もあるパターンを経て変化していきます。

組織のライフサイクルの初期段階では、組織は「臨機応変」型が多いです。
この段階は、官僚的な構造はなく、起業家精神によって特徴付けられます。また、多くの場合、煩雑な手順やプロセスもなく、強力かつ先見の明と行動力のあるリーダーによって組織は率いられます。

彼らが事業に成功し発展・拡大するにつれて、「同族集団」の文化に近づいていきます。
組織への強い帰属意識と、組織と個人の同一視により、組織のメンバーは、組織内で社会的および感情的なニーズの多くを満たし、個人的な友情の感覚と、会社とプライベートの境が薄いコミュニティを形成します。

しかし、組織が更に大きく成長しメンバーが増えていくと、「臨機応変」型や「同族」型にマッチしない新しいメンバーも増えていきます。
拡大する組織を管理するために、標準的な手順を導入する必要性に直面することになり「階層」文化への移行が始まります。その方向転換によって、創業初期からいるメンバーは、友好的で個人的な感覚を失ったと感じることがよくあり、個人的な満足度が低下します。

組織は最終的には「市場」文化へ移行します。競争力や結果、外部関係の強調、顧客志向の文化に移ります。

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組織文化と、組織のその他の属性との相関

先に説明したように、組織文化は、組織のその他の属性と相互に深く結びついています。
つまり、それぞれの組織文化のタイプに相応するリーダーシップのスタイル、価値観、効率性の基準、管理手法、人事の役割・施策が存在します。下図は、各々の文化タイプに呼応する組織属性の特徴を示しています。

図：組織文化タイプ毎のその他の組織属性の特徴, adapted from The Competing Values Framework⁽²⁾

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さいごに

組織の支配的文化と、リーダーシップのスタイル、価値観、効率性、管理手法、人事管理、品質管理がそれぞれ一致する場合、組織は高いパフォーマンスを発揮できます。 逆に、支配的な組織文化とこれらの要素にミスマッチがある場合は、高いパフォーマンスが発揮できません。

それでは、社会や価値観、テクノロジーの変化など外的環境の変化により、会社が変わっていかなければならない場合、そして会社の文化も変えていかなければならない場合、どうやって組織文化を変えることができるのでしょうか？

次回「組織文化の変革その２：失敗例と正しい手順」でそれを説明していきたいと思います。

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参考資料
(1) Marc Kaplan, Ben Dollar, Verónica Melián, Yves Van Durme, Jungle Wong, “Global Human Capital Trends 2016, The new organization: Different by design“, Deloitte University Press, Deloitte Development LLC, 2016
(2) Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, “Diagnosing and Changing Organizational Culture – Based on the Competing Values Framework, Third Edition”, Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2011
(3) Melissa Jones, “Types of organisational culture“, Breathe, 2018/2

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はじめに

今回は前回の続きです。

組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価は、変革の目的を明確にした後、変革のスコープを決める前に、①企業文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点に関して行います。
※ OCM = Organizational Change Management、組織改革のマネジメントです。

今回は、まだ紹介していない3番目の要素、キャパシティ（能力）のレディネス評価について紹介します。

キャパシティ（能力）評価では、人と組織が、変革に必要なスキル、リソース、システム、プロセスを、どの程度持ち合わせているか、その準備度を確認します。
組織のキャパシティは、レディネス評価の３要素（文化、オーナーシップ、キャパシティ）の中では、最も客観的に評価できる項目です。

１番目と２番目の要素である文化とオーナーシップは形で捉えられる要素が限られるのに対して、キャパシティは、物理的要素、目に見える要素、観察可能な要素が比較的多いからです。

変革に必要な他の要素、企業文化、オーナーシップを持ち合わせていても、キャパシティがないと変革は成功しません。

世の中には、「会社が変わればいいのに」とか「会社を変革したい」と思っている人はたくさんいると思います。しかし、仮に組織内の全員に変革に対する意欲、オーナーシップが十分にあっても、キャパシティ（能力）、つまり変革を可能にする知識やスキル、システム、プロセス、ツールがなければ変革を実現することはできません。

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変革を成し遂げるにはキャパシティが必要

マラソンを例にとると、「マラソンを3時間以内で走りたい！」と強く思うだけでは、３時間以内で走れるようにはなりませんよね。

どういう練習をどういう手順を踏んですれば良いか学習、計画しなければなりませんし、そのプランに基づいて実際に練習もしなければなりません。練習に必要な時間を日々の忙しい生活の中から捻出しなければなりません。月間走行距離のモニタリングも必要でしょう。

練習するにつれて脚力や持久力がどんどんついてきます。つまりキャパシティが上がってきます。
練習をやり過ぎて怪我をしてしまった場合は、怪我の原因を分析して弱点を強化する筋トレやストレッチも練習メニューに加える必要があるかもしれません。
共通の目的を持つランニングチームに参加すれば、チーム内のベテランランナーからメンターを受けれるかもしれませんし、皆に刺激を受けてモチベーションも持続できるでしょう。
それでもどうしても３時間にもう少しで届かない場合は、最後は道具に頼って、高速シューズやサプリの助けも必要かもしれませんね。

このマラソンの例で挙げられた、練習、手順、学習、プラン、時間、モニタリング、脚力、持久力、分析、チーム、メンター、高速シューズ、サプリ、これらはキャパシティに含まれる要素です。
これら全てが必須条件ではありませんが、このようなキャパシティがなければ、いくら強く実現したいと思っても目標を達成できないことは理解頂けるかと思います。

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キャパシティの評価ツール

組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価では、組織文化の評価方法としていくつかの評価ツールがある事を紹介しました。組織文化評価ツールと同様に、キャパシティの評価ツールも数多く提案されています。
なぜこれらの評価に多くのツールが存在するかというと、「One-size-fits-all」の全てに万能な評価ツールが存在しないからです。

組織文化のレディネス評価方法を紹介する際にも説明しましたが、変革を実現する目的のため組織評価する場合、標準的な評価ツールをそのまま使うことは有効ではありません。

標準的なツールは、包括的で汎用的な内容のものが多く、質問が必要以上に広範囲だったり、逆に細かすぎたり、目的とする変革と視点が合致せず回答に窮する質問もあります。変革プロジェクトは複雑で、変革の課題も組織の数、プロジェクトの数だけあるのに対して、標準的な既存の評価シートは、当然ながら、そのような個々の組織の事情は全く知らない第三者によって作成された、一般化・汎用化されたシートだからです。

残念ながらあなたの組織、改革プロジェクトの課題にぴったりフィットする既存の評価ツールは一つも存在しません。組織、変革の内容や対象範囲に応じて、カスタマイズする必要があります。

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キャパシティ評価表のカスタマイズ

キャパシティ評価表のカスタマイズの過程では、次のことに注意します。

１．意図的であること。ツール、結果をどう使うのか？

結果はチーム内で使うのか、トップマネジメントとの議論に使うのか、組織全体の共感を得るために使うのか？
レディネス評価は変革を後押しするツールでなければなりません。それでなければただの評価で終わってしまうだけでなく、的外れな質問は回答者を困惑させ、変革に必要なエネルギーを浪費する結果に繋がります。逆に、優れたツールは変革のエネルギーを高めます。
評価ツールは最初に評価する時だけでなく、モニタリングツールとして使う事も念頭に入れます。

２．誰が評価するのか？誰がどう結果を使うのか？

トップマネジメント、各マネジメント層の姿勢、結果について議論できる準備が出来ているかによって異なります。
評価する人間によって評価結果はゆがめられる可能性があります。
評価は学習能力のある少数の人間で行うのが良いですが、トップマネジメントをどう関与させるかは慎重に判断しなければなりません。

３．どの程度項目を盛り込んだツールにするか？カスタマイズやファシリテーションは誰がするのか？

社内にスキルを持った適格者がいない場合は、チェンジマネジメントの専門家等、外部の助けが必要になります。
変革に適した、また回答者に適した質問でないと、回答者の誤った評価を助長してしまう可能性もあります。
それぞれの組織で良く使われる言い回しがあると思いますが、使われる「単語」も組織で浸透している馴染みのある言葉を極力使用し、馴染みのない言葉は丁寧に説明する事が望まれます。

評価表の質問は強力な武器になり得ます。口頭ではなかなか回答できない・切り出せない課題にもメスを入れていくことができます。一方で特定の部署や人をターゲットにしてしまう可能性のある質問は抵抗を生み、変革の妨げにもなり得ます。

評価結果を知ることも大事ですが、ツールをカスタムする過程、自己評価を後押しする過程がとても重要です。

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キャパシティ評価の具体的方法

具体的には、企業文化の評価項目表の場合と同様に、下記のようなキャパシティ（能力）を表すキーワードに関して、現状組織がどのような状態にあるのか、変革によってどのような状態を目指すのか、文章で表現していきます。

表：レディネス評価項目表（キャパシティ）

企業文化の評価表を作成する場合と同様に、現状を表す適当な文章が思い浮かばない場合はそれぞれのキーワードに対する事例（ここでの紹介は省略します）を参考にします。

現状は把握できるが、未来の理想的な状況が分からない場合は、過去の失敗事例の原因を掘り下げたり、同様の改革を成功させている他企業をベンチマーキングします。

キーワードは、改革に影響するだろう項目を残し、関係ない又は影響が少ないと思われる項目については省略し、フォーカスすべき事項を絞っていきます。
評価（点数）は将来のあり方を5点満点とし、現状が5点未満の何点であるかになります。

この作業は一人一人で行うことと、チームで議論することの両方が必要です。

一度限りでなく、アジャイル式に何度も実施します。繰り返すうちに変革で対処する点が明確になってきます。
先に述べたポイントの繰り返しになりますが、評価結果を知る事も大事ですが、ツール利用の最終目的は評価ではなく変革であり、ツールをカスタムする過程、自己評価の後押しと理想の組織を描く過程がとても重要です。

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はじめに

ようやく数投稿前から紹介しようとしていた変革のレディネス評価までたどり着きました。。。
変革のレディネス評価は、チェンジマネジメントのプロセスにおいて変革の目的を確認した後に行います。

何度も書きますが、Organizational Change Management（組織改革のマネジメントです。以下、OCMと略します。）において重要なのは、まずなぜ変革が必要か目的を明確にすることです。

OCMは組織の大きな変革を対象としますから、OCMの目的は、会社のビジョン、ミッション、経営理念、またはその一層下の中長期経営計画とリンクしたものになるはずです。

ビジョン、ミッションが暫く見直しされていない会社では、ビジョン、ミッションがピンとこない、将来どうありたいのか目指すところがよく分からない、共感できないという事もあると思います。その場合は会社の存在意義、ビジョン、ミッションと再度向き合い直すことから始めなければなりません。

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変革のレディネス評価

レディネス評価は、変革の目的を明確にした後、変革のスコープを決める前に行います。
「レディネス」とは直訳すれば「準備」で、ある課題対応や施策実行に対して、知識、経験、興味、ツールなどの必要な条件が整っているか、準備ができているかどうかを測るものです。

レディネス（準備）が高まればコンフィデンス（自信）が高まります。
レディネス評価によって変革に対する個人と組織のコンフィデンス（自信）を知ることができます。
変革を実現するには、コンフィデンス（自信）が必要です。

通常の仕事でもそうですね。
今まで全然やったことがないような仕事で、やり方も全然分からなければ、やり遂げる自信は低いです。
今までやったことがなくても、やり方が明確に見えていたり、似たような業務を経験していれば自信の度合いは高いかもしれません。

やり方を良く分かっていて、実際に作業した事が過去に何度もあっても、いつも使っている道具が手元になく新しい道具を使わなければならない状況では自信がないかもしれません。

何回も同じ作業を繰り返しているような業務なら100%の自信があるかもしれません。しかし、組織改革、OCMでは過去の変革と全く同じ作業になることはありえません。

変革のレディネス評価結果に比較し、変革のスコープが大きすぎると、変革に十分な自信がなく成功しません。

レディネス、コンフィデンス（自信）が低い場合、２つのアプローチを組み合わせて対処します。１つは変革のスコープを小さくして変革のハードルを下げる事で、もう１つは変革のレディネス（自信）を上げる取り組みを行う事です。

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文化、オーナーシップ、キャパシティ

レディネス評価は、①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点に関して行います。

① 企業文化が変化を受け入れるか？：組織の文化と提案された変更が整合するか
② オーナーシップ（コミットメント）があるか？：「認知⇒比較⇒支持⇒オーナーシップ」の段階評価
③ キャパシティ（能力）があるか？：変革を成功させるために、支援的な知識、ツール、スキル、リソース、作業プロセス、システム、過去からの学習、経験等のキャパシティが十分か

この３項目のうち２項目については、以前既に紹介しています。下記のリンクを参照下さい。

●　オーナーシップ（コミットメント）があるか？
　―　変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する

●　企業文化が変化を受け入れるか？
　―　成長できない企業の経営計画＝戦略・財務目標はあるが「企業文化」が欠落

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ギャップ分析

レディネス評価では現在の姿と、変革を達成した後の将来の姿を比較します。
この方法は「ギャップ分析（Gap Analysis）」と呼ばれ、広く様々な方面で使われています。理想と現実の差異を課題と捉え、理想を達成する為には何が必要かを分析する方法です。

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組織企業文化の評価

「文化」の項目について言うと、組織企業文化の評価には、下記のような手法があります。

• 競合価値観フレームワーク　：Competing Values Framework (CVF)
• 組織文化評価手法　：Organizational Culture Assessment Instrument(OCAI)
• ホフステードの組織文化モデル　：Hofstede’s cultural dimensions theory
• デニソン組織文化サーベイ　：Denison Organizational Culture Survey(DOCS）

上記の組織文化評価のフレームワークは、アンケートやインタビュー等によって、組織文化を可視化するものです。
方法はフレームワークによって異なりますが、企業文化を与えられたいくつかのタイプに分類したり、複数の与えられた特徴（項目）で評価するものです。

このような評価は、ややもすると既存のフォーマットに沿って評価作業を受動的にこなすだけになり、例えば「評価合計100点満点で40点、わが社もまだまだだな頑張ろう。」で終わってしまい、「評価のための評価」になってしまう危険性があります。

OCMにおける評価の目的は改革を達成することであり、組織文化を評価したり分類することではありません。

また、上記のような組織文化評価は、会社の文化を既にあるフォーマットに落とし込み、分類する・評価する形です。
しかし、組織・文化・課題は三者三様で、同じ組織・文化・プロジェクトは他に一つも存在しません。
他社にはないユニークな文化を持つ会社もあるでしょう。

上記フレームワーク以外にも評価シートの雛形は数多くあります。チェックリスト型で質問が30程度与えられ、組織を点数で評価するものです。
変革プロジェクトは複雑で、課題も組織の数、プロジェクトの数だけあり、標準的な既存の評価シートの質問表は個々のプロジェクトにぴったりあてはまりません。
既存のフォーマット上では適切に文化が評価できないため、目的に合わせてカスタマイズする作業、評価指標を組織・改革にフィットさせる作業が必要になります。

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レディネス評価の具体的方法

具体的には、下記のような文化を表すキーワードにおいて、現状組織がどのような状態にあるのか、変革によってどのような状態を目指すのか、文章で明確にしていきます。

現状を表す適当な文章が思い浮かばない場合は、それぞれのキーワードに対する事例を参考にカスタマイズします（ここでの事例の紹介は省略します）。

現状は把握できるが、未来の理想的な状況が分からない場合もあるでしょう。
その場合は、過去失敗した改革・プロジェクトの原因を掘り下げていくことで理想的な姿が見えやすくなるでしょう。
または、同様の改革を達成している他企業があると思います。その会社の現状をベンチマーキングする事で見えてくる事があるでしょう。
また「文化」そのものを評価・変革していくのは困難ですから、「現状どう行動しているか」「期待する行動は何なのか」、行動ベースで考えると見えやすくなるでしょう。

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キーワードは全部使う必要はありませんし、より適切なキーワードを加えても結構です。改革に影響するだろう項目を残し、関係ないと思われる項目については省略します。あまり多くの項目が残ると注力すべき点が分散してしまいますので、フォーカスすべき事項を絞っていきます。

評価（点数）は将来のあり方を5点満点とし、現状が5点未満の何点であるかになります。
現状も将来も5点であるならば、その項目に関しては基本的には対処する必要がありません。

この作業は一人一人で行うことと、チームで議論することの両方が必要です。
一度限りでなく、アジャイル式に何度も実施します。最初に見えなかった視点が後で見えてくることがあります。変革プロジェクトのリソースやスコープとの兼ね合いで変化する事もあるでしょう。繰り返すうちに変革で対処する点が明確になってきます。

その２に続きます。。。

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はじめに

今回は前回の続きです。

前回、DX（デジタル・トランスフォーメーション）などシステム導入のプロジェクトの失敗の多くが、下図の【１、２、３】のような計画や管理にエネルギー（予算、労力、時間）を注力して、【４、５】の要素にほとんど費やしていない事が原因であると説明しました。

システム開発のみを請け負う会社にとっては技術的側面である【１、２、３】のスコープだけで十分な場合もありますが、システムを発注・導入する側の会社にとっては、それでは不十分です。

システムを導入することで本来達成したい目的が成し遂げられているかという視点が抜け落ちているからです。
【４、５】の視点が抜け落ちているため失敗しているプロジェクトは、システム導入の例に限らず、業種や取り組みの種類を問わず多く存在します。

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バズワードだらけの中期経営計画、成長戦略

会社のより大きな中長期経営計画や、成長戦略、新規事業戦略でも同じことが当てはまります。中長期経営計画は、企業が中長期的な経営ビジョンを実現するために、3～5年後の達成すべき目標、その間に行うべき事を計画したものです。

日本の多くの会社の中長期計画では下記の様な項目が掲げられます。

• 売上、利益、ROAやROEといった経営の財務指標上の数値目標
• 外部環境、内部環境、リスク分析、業界におけるポジショニング、注力する領域、収益モデル
• 社内の部署・分野ごとの目標、方針、戦略

中長期計画には「競争力強化」「組織横断の構造改革」「事業間のシナジー」といった言葉がうたわれ、その時代のバズワード（流行り言葉）が並びます。

ここ数年では「働き方改革」「SDGs（持続可能な開発目標）」「AI/IoTの活用」「DX（デジタルトランスフォーメーション）」というような言葉で、それらに真剣に取り組むつもりはないが、他の会社と同じように計画の中に散りばめておいて体裁を整えそれらしく見せたり、ちょっとカッコよく見せたります。

または、その達成のために新しいことを始めるのではなく、それらを既存の取り組みに紐づけて「社会的責任を果たしている風に見せる」ことも多くの会社で行われます。

このような時代の旬のバスワードが中長期計画に並んでいるような会社は、３年後の次期中長期計画には、今とは異なるその時代の流行りのバスワードが並んでいるかもしれません。そのような会社は先行きが心配です。

逆に、成長する会社の中長期計画はバズワードが含まれていてもそれが単なる言葉の羅列ではなく、自分たちの言葉で表現され具体的な行動への落とし込みが読み取れます。

残念な会社の中長期計画に関して更に言うと、部署毎に作成した目標を繋ぎ合わせて、全体計画として体裁を整えることもあります。つまり、下の階層で作ったものをまとめて上位の計画にするという方法です。中長期計画が本来ビジョン・ミッション達成のツール、つまり上位の目標を達成するための計画であることを考えると本末転倒です。

そして、多大な労力を掛けたものの「計画のための計画」「発表のための計画」に過ぎず、絵に描いた餅に終わる、自己評価も全体的には及第点という甘い自己評価で、厳しく振り返って本質的な原因を追究することなく終了。。。ということもよく起きます。

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技術的側面のみで、人的側面が語られない

加えて、多くの中長期計画には、先に紹介したシステム導入の事例と同じ欠落があります。技術的側面がほとんどで、人的側面にほとんど目が向けられません。

以前紹介したように、予定調和型、高度成長型の時代は既に過ぎ去り、既存のマーケットの多くは飽和状態となり成長の余地はなくなりました（市場の飽和：Market Saturation）。
残念ながら今までと同じようなやり方を繰り返すだけで業績を伸ばせる時代ではなくなりました。

正解はだれも知らない、やってみなければ分からない、やりながら模索していかなければならない、VUCA（ブーカ：Volatility：不安定さ、Uncertainty：不確実さ、Complexity：複雑さ、Ambiguity：曖昧さの頭文字を取った言葉）の時代に既に突入しています。

従来型の縦型・ピラミッド型の組織と、それに順じた承認プロセスのままでは、この時代に成長を続ける事はできず、思考と行動の変化、組織と企業文化の改革が必要になります。

しかし、多くの中長期計画・経営計画には、経営の数値目標があり、技術的側面・ハード面での戦略はあるのに、人的側面・ソフト面での取り組み、目標とする組織・文化・行動への言及、どういう企業文化をどうやって作っていくのか、行動を変えて行くのかが具体的に示されていません。

人的側面で掲げているのは「働き方改革を実行する」とか「人事制度改革を行う」、「活力ある組織を目指す」とあまりに一般的な記載があるのみで、このような中長期計画は「具体的にはあまり考えていません」と言っているに等しいです。

「社員研修や教育を行う」と人材育成を掲げる会社も多いです。もちろん研修や教育は必要ですが、目標や目指すべき企業の形や文化との明確な結びつきがなく、バラバラに単発的、散発的に行われているケースが多いのが実情です。

先の読めない時代に成長する会社は、明確で強い意志が感じられるビジョン、ミッション、企業理念の下、強力で分かりやすい「行動指針」が存在し、会社が社員に期待する行動が明確で、外部者が見ても素晴らしい企業文化の一端が垣間見られます。残念な会社も、残念な会社なりの企業文化を垣間見る事はできますが（笑）。

残念な会社では、会社が社員に期待する行動が明確でありません。行動指針が存在しても、それは建前に過ぎず、社員が真に受けてその通りに行動する事を実は期待していません。建前では社員に「こうあってほしい」と表明するが、実際はそう望んでいない。何か問題が起きた際は「だからお前たちはダメなんだ！」と社員に押し付けます。

このような会社では、社員は委縮してしまい、安心して本音を語ることができなくなります。現状から外れた余計なことは言わない、やらない、行動しないという選択をします。社員が「余計な事は言わない、やらない」ままで、事業目標を達成し、これからの時代を勝ち抜いていく事はできません。

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導く力（Guide）と推進する力（Drive）

従来の中長期計画は、下図の上側のライン（導く力：Guide）のように、技術的視点で経営計画・事業戦略を作成、それをベースに各部署、分野で個別の施策を計画し実行する流れです。何度も繰り返しますが、高度成長期・大量生産消費時代では、大きな組織改革を伴わなくても、上側の矢印に沿って組織・社員を導いて目標が達成できました。

しかし、これからは、下側の矢印に沿ったプロセス（推進する力：Drive）が必要です。事業戦略を達成するためには、その目標を達成するにふさわしい企業文化を持つ組織に変わっていかなければなりません。

企業文化は、企業にとってなにが重要でなにが重要でないかの価値観から形成され、その組織の習慣を形成します。適切な企業文化では、個人に期待される行動、期待されない行動が明確になり、社員は心理的に安心して行動に移すことができます。

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さいごに

あなたの会社の今の企業文化はどのようなものでしょうか？
どのような行動指針でしょうか？
社員一人一人は実際にどのような行動を取っている、または取っていないでしょうか？

あなたの会社が立てた中長期計画・経営計画を達成するに必要とされる組織・組織文化とはどのようなものでしょうか？
更にはあなたの会社のビジョン・ミッションを達成するに必要な組織・企業文化とはどのようなものでしょうか？
もし目標が達成されるならば、その時どのような企業文化が形成されているでしょうか？
その時、社員一人一人はどのように考え、どのような行動をとっているでしょうか？