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合理化や環境負荷低減など他産業から取り残される建設業界

二酸化炭素（CO2）削減を含めたSDGsへの関心は日本でも広がり、ニュースなどでも日常的なトピックとして取り上げられるようになってきました。
ご存じでしょうか？建築と建設部門は世界の二酸化炭素（CO2）排出量の約4割を占め、社会に大きなインパクトを与えています。国連の環境プログラム（United Nations Environment Programme）の2020年のレポートによると、下図のように、2019年、建築と建設部門は世界の最終エネルギー使用量の35％、二酸化炭素（CO2）排出量では38％を占めます。なお、右のグラフで10％を占める建設産業は、鉄鋼、セメント、ガラスなどの建築材料および製造によるもので建設産業の一部を示すものです。

図：建築と建設部門の最終エネルギーと排出の割合⁽¹⁾

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一方で、以前の記事「マッキンゼーの建設レポート紹介：コロナ後の建設業ニューノーマル」でも紹介したように、建設業の生産性は20年間で年間僅か1%しか向上していません。これは世界経済の生産性向上率2.8%のわずか3分の1です。作業員の生産性で言うと、20年間で他産業は30%生産性が向上しているのに対して、建設作業員の生産性向上はわずか7%で⁽²⁾ 、あるエリアでは生産性が悪化しているとさえ指摘されており⁽³⁾　、建設業の生産性向上は多産業に大きく引き離されています。他産業では次々に新しいテクノロジーが登場し導入されてきましたが、建設業では現状維持志向が強く、イノベーションが採用される速度がとても遅いのです。
この生産性の低迷は、ムダなコストやエネルギー消費、二酸化炭素（CO2）排出量が改善されていない事と背中合わせでもあります。
建設業界の古く、時に非合理的な慣習やビジネスモデル、プロセスは、もはや建設企業の業績や存続の問題のみでなく、環境や社会に大きな負のインパクトをもたらす要因でもあるのです。

しかしこの問題を逆から見れば、建設業界は自らを変化させていく事で、これからの環境負荷低減に大きく貢献できるポテンシャルを持っているとも言えます。

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DXだけでは足りない建設業界の取り組み

昨今、全産業を通じてDX（デジタルトランスフォーメーション）という言葉が、そして建設業界でも「建設DX」という言葉が飛び交っています。「建設DX」は建設の合理化に大きく貢献し得る取り組みです。
しかしその一方で、建設のデジタル化は建設産業が対処すべき課題の全てではありません。デジタル技術導入の遅れは、建設産業が抱える問題の一つに過ぎず、その他多くの課題への手当を同時に行わなければ、建設DXは労多くして功少なし、その効力を得る事ができないどころか、現場に余計な手順と手間を生むだけの無駄なプロセスの追加に終わる、危険な可能性もあります。DXは単なるテクノロジーの導入や既存作業の置き換えのみでなく、プロセスの変革であり、企業文化の改革でもあるからです。⁽⁴⁾

下表は、今後建設産業が取り組むべき主要な課題をまとめたものです。このうち技術面での取り組みの詳細は国土交通省の「インフラ分野のDX推進」などを筆頭に、開発者や専門家の方々の多くの情報があり、私にそのノウハウがあるわけでもないので（笑）、ここで説明する事は特にせず、その他の課題である「協業と仕組み」「文化」面での課題を取り上げます。今回はそのうち、「協業と仕組み」について見ていきましょう。

実は「協業と仕組み」と「文化」は表裏一体です。文化の改革がなければ、プロセス（仕組み）の変化や協業での成果を上げる事はできず、また、プロセスの変化や協業の取り組みによって新しい文化の醸成が進むという関係にあるからです。

図：建設産業が取り組むべき課題

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「協業と仕組み」で実現すべき課題

１．計画・設計段階の協業

プロジェクトマネジメントでよく引用される下図のコスト影響曲線（cost influence curve）にあるように、プロジェクトライフサイクルにおいて、プロジェクト初期、計画段階での変更は、少ないコストでプロジェクト全体に大きなインパクトを与える事ができます。しかし、プロジェクトが進行するにつれて、プロジェクトを変更するには大きなコストが必要となり、影響を与えられる範囲もどんどん狭くなっていきます。

図：コスト影響曲線（cost influence curve）

建設プロジェクトの現状は、プロジェクト初期段階では設計コンサルタントが主体となって計画と設計を進め、プロジェクトの後半で活躍するプレイヤーである、建設会社、専門業者、サプライヤー等のインプットは限られています。
建設会社や専門業者が持っている多くの経験や知識を利用して、計画初期段階で貢献できる能力があっても、建設会社が関与し始める段階では計画が固まってしまっていて時すでに遅し、プロジェクトに関与する多くのステークホルダーが持つ能力が十分に活かされないプロセスになっているのです。

建築物のコストは、建設時のコストがライフサイクルの10～50%で、その後の運用時のコストやメンテナンスコストが40～80%を占めます。計画初期の判断が、建設コストのみならず、その後数十年にも渡る建物の運用のコストや環境に大きな影響力を持つ事も考えると、これは大きな社会的ロスです。

この課題に対応するには、できるだけ多くのステークホルダーをプロジェクト早期から関与させる仕組みを作ることです。建設会社を従来より早い段階で関与させる仕組みを英語で「Early Contractor Involvement（ECI）」と言います。発注者（プロジェクトのオーナー）、設計コンサルタント、建設会社間のコラボレーションを通じて、設計と建設プロセスの統合を促進するため、建設会社が設計段階の早い段階で関与します。 ECIには様々なモデルがあり、建設会社が関与する段階や範囲によっても異なりますが、代表的な例としては、通常は入札前に行なわれる設計業務を、受注した建設会社が行うデザインビルド（設計施工）があります。

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２．パートナリング・リスク共有型の契約

従来型の建設工事契約の典型である総価請負契約（英語では、Lump Sum / Fixed Price 等と言われます）は、プロジェクトの最初にその対象となる範囲と金額を決める契約方式です。最初に金額が決まるので、プロジェクトを進める中で追加コストが発生するような予期せぬ問題が生じると、発注者は出来るだけ問題を建設会社に押し付けようとします。一方で仕事を請け負った建設会社側も追加コストの発生は避けたいので、追加コストを発注者に転嫁しようとし、それぞれ相反する思惑で動きます。
この契約モデルの構造上の問題から、どちらかが何かを勝ち取ると、他方は負けて失うという「Win-Lose」の構図に陥り、契約当事者同士がリスクを押し付け合う対立的な関係になってしまうのです。
下請企業やサプライヤーも同様に、それぞれが独自に同様の契約を結び、プロジェクトの全体最適化の意図は反映されません。元請企業にはスケジュール内にプロジェクトを終わらせる利益があるかもしれませんが、下請企業にとってはプロジェクトが遅れた方が利益が出るという事も往々にして生じます。

この構造は、コラボレーションの精神を育むものではありません。このプロジェクト全体と各当事者の相反する利害のすり合わせを図るのがパートナリングという仕組みであり、それを更に発展させたものがコラボラティブ契約です（米国ではIPD: Integrated Project Deliveryと言われます）。

コラボラティブ契約の特徴は、「３者以上の契約（オーナー、建設会社、設計会社）」、「契約参加者で目標コストを設定し、予備費や利益も共有する」、「会計を関係者間でオープンにする」、「全員一致の決定」、「ミスは当事者に責任を負わせず全当事者でカバーする」など、従来型の契約の下で仕事をしてきた人にはとっては信じられないほど画期的な契約方式です。この方式で、プロジェクトやチームへの貢献が参加者それぞれのメリットにもなる仕組み、「Win-Win」の関係を作り出しているのです。

下記は、コラボラティブ契約（IPD）の３つの大きな特徴です。

1. 会社の枠を超え、できるだけ早期に統合されたチームを作る
2. プロジェクト当事者間でリスクや損益を共有する
3. 効果的なツール・手法を当事者間で共有して運用する

図：コラボラティブ契約（IPD）の３つの大きな特徴

コラボラティブ契約（IPD）に関しては、過去の記事「コラボラティブ契約（Collaborative Contracting）でプロジェクトをWin-Winに」で紹介していますので、ご覧下さい。

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３．リーンコンストラクション

ここまで契約関係の問題を紹介しましたが、契約だけでなく建設工事そのものの進め方にも長年大きな変化はありません。それがベストだからというよりは、誰も疑問を呈さず、声も上げず、より良い手法の探求もされなかったので変化がなかったという方が正確でしょう。

そのような従来型の建設プロジェクトの進め方に一石を投じているのがリーンコンストラクションです。リーンコンストラクションは、トヨタ生産方式を代表とする製造業で証明されたリーン生産方式の製品開発と生産管理手法を建設産業に取り入れ展開させたものです。

建設プロジェクトの従来の進め方は、プロジェクトのステークホルダーが縦に繋がっており、発注者（オーナー）、設計会社、元請会社、下請会社、サプライヤーの契約の流れに沿った指示・管理型の進め方であるのに対して、リーンコンストラクションは下請け、ワーカーも巻き込んだ参加型で、それぞれの参加者の自律性とパートナーシップに基づくプロジェクトの進め方を取り、合理化と価値を創出していくものです。
リーンコンストラクションのモデルには、ラストプランナー（Last Planner® System）やタクトタイムプランニングなどがありますが、これらは参加型のプロジェクトの運営を促進させるための仕組みでもあります。

リーンコンストラクションに関しては、過去の記事「リーンコンストラクション：トヨタに学ぶ」をご覧下さい。また、リーンコンストラクションについては今後も紹介していく予定です。

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４．脱サイロ・ベストプラクティスの共有

先ほど、建設工事そのものの進め方に長年大きな変化はないと述べました。
その長く継続されてきた業務遂行のスタイルから、企業全体としても建設業界には縦型・階層主義型組織の企業が多く、各部門・部署間のサイロ化の傾向も強いです。
国内市場の頭打ち、成長への圧力から、事業範囲や地域の拡大を図る企業もありますが、これらの新しい事業や地域でも、既存事業と有機的につなげるというよりは、更なるサイロ化で進める傾向があります。その結果、リソースやノウハウは共有されず、その効果的な利用は妨げられます。

基本的に、建設産業は大量生産ではなく一品生産型の産業です。しかし、それぞれの建設プロジェクトに特有の特徴はあるものの、建設のプロセス自体は、本質的にはプロジェクト毎に繰り返されます。したがって、あるプロジェクトから学んだ教訓は、多くの場合、後続のプロジェクトに活かす事ができます。そのためにはノウハウの継承が必要ですが、支店や部署レベルだけでなく、プロジェクトレベルでさえサイロ化してしまい、プロジェクトからプロジェクトへのベストプラクティスの伝達は限定的で、経験や知識を後続のプロジェクトの効率性や価値の向上に繋げられません。
プロジェクトの成果は個々のプロジェクトマネージャーのスキルに大きく依存し、その経験は、時と担当者と共に失われていきます。正式なプロセスは限られ、一貫したモニタリングやパフォーマンス評価のシステムもなく、非公式で属人的なプロセスが採用され、プロジェクトが独立した部署であるかのように実行されます。

大量生産型の製造業とは異なり、建設業は一品生産型ですが、それが、経験から学ぶことができない言い訳にはなりません。他の同様に変動性が高い産業では、デジタルイノベーション等を使用して生産性を向上させてきています。

建設産業では、標準的なソリューションのメリットが明確な場合でも、それらを拒否する傾向があります。標準化が進んでいないため、例えば、２人の設計者が全く同じ２つの異なるプロジェクトで、全然違うシステムを採用することは珍しくありません。

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５．バリューチェーンの見直しと再構築

サプライチェーンとよく混同されるバリューチェーンですが、まず言葉の定義をはっきり区別しておきましょう。⁽⁵⁾⁽⁶⁾
バリューチェーンは、エンドユーザーへの製品やサービス提供に対する価値を創造するプロセスです。バリューチェーン内で生み出される価値は、最終ユーザーが製品やサービスから得る利益であり、金額に反映されます。
一方で、サプライチェーンは、製品またはサービスを顧客に提供するまでに必要な生産およびプロセスの流れを表します。

つまり、サプライチェーンは生産者やサプライヤーのプロセスを統合し、または無駄を減らし改善するなど、企業目線で効率を向上させることに重点を置きます。対照的に、バリューチェーンは、顧客目線で、顧客が受け取る価値の創出に焦点を置いています。「バリュー」とは、生産者が考える製品や技術としての価値ではなく、顧客にとっての価値です。

建設は非常に細分化された産業で、一つのプロジェクトを実施するだけでも、大小様々な多くのプレーヤーが関与します。例えば、建設会社にとってのサプライチェーンの合理化は、必ずしもその他のプレイヤーにとっての合理化にはつながらず、顧客価値の創出につながるわけでもありません。

バリューチェーンの考え方を通して、種々のプレイヤーがどのような顧客価値を創出しているかを把握するだけでなく、自社の組織内の種々のプロセスがはたして顧客価値をもたらしているのか判断する事ができます。

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６．アジャイル・オープンイノベーション

先ほど紹介した顧客に対する価値を高め、又は新たに創造するためには、もはやこれまでのやり方や一企業の取り組みだけでは難しくなってきています。既存のバリューチェーン内での新しい取り組みや、新しいパートナーとの取り組みによる新しい価値の創出＝共創が必要になってきています。共創とは「企業が、様々なステークホルダーと協働して共に新たな価値を創造する」事です。オープンイノベーションも基本的には共創と同じ意味です。

共創・オープンイノベーションを共に行うパートナーは、既存のバリューチェーン、サプライチェーン内のパートナーのみでなく、顧客、競合会社、異業種の会社、社会的団体、教育機関、地方自治体、起業家、投資家、社会活動家など様々考えられます。究極的にはインターネットを通じて世界中の人たちと共創できる可能性があります。今まで全く接点がなかったような人たちとの交流こそ、想像もしなかったようなアイデアを生み出すきっかけとなります。

他産業では、共創・オープンイノベーションの取り組みはどんどん進んできています。建設産業は、オーナーと設計者、元請け、下請け、サプライヤーの縦の関係、相反する利害関係、産業構造そのものが共創を受け入れにくくしています。その中で新しいアイデアを創出するためには、手始めとして、従来の建設業界にはないアジャイル開発手法と、それを可能にするアジャイル型のプロセスとチームを設立し波及を図る必要がある背景を、よく理解する事です。⁽⁴⁾

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最後に

今回は、「DXだけでは足りない建設業界の真の課題」と題して、建設産業が取り組むべき課題のうち「協業と仕組み」の面での課題と取り組み方を紹介しました。次回は「文化」面での課題と取り組み方を紹介していきます。

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参考文献
(1) “EXECUTIVE SUMMARY OF THE 2020 GLOBAL STATUS REPORT FOR BUILDINGS AND CONSTRUCTION, Towards a zero-emissions, efficient and resilient buildings and construction sector“, United Nations Environment Programme, 2020
(2) Jose Luis Blanco, Mauricio Janauskas, Maria Joao Ribeirinho, “Beating the low productivity trap: How to transform construction operations“, McKinsey & Company, 2016/7
(3) Rajat Agarwal, Shankar Chandrasekaran, Mukund Sridhar, “Imagining construction’s digital future“, McKinsey & Company, 2016/6
(4) “建設DXは、技術課題でなく経営課題“, あきとアウトプット, 2020/12
(5) “The European construction value chain: performance, challenges and role in the GVC Final Report“, Ecorys in cooperation with WIIW and WIFO, 2016/8
(6) “Value chain“, Wikipedia
(7) “Shaping the Future of Construction A Breakthrough in Mindset and Technology“, World Economic Forum, 2016/05

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取り残される建設産業

以前紹介した「マッキンゼーの建設レポート紹介：コロナ後の建設業ニューノーマル」にもあるように、建設産業の生産性は20年間で年間僅か１%しか向上していません。これは全産業平均のわずか３分の１です。
大規模プロジェクトの20%は遅延し、80%は予算オーバー、建設工事の顧客（発注者）は概してプロジェクトのパフォーマンスに満足していません。

建設プロジェクトでは、度重なる変更や、やり直し、ムダは、日常茶飯事です。しかし、 非効率による低いパフォーマンスが続いているのにも関わらず、業界には、現状維持の保守的な姿勢が強く、仕事のやり方を根本的に変えようという大きな動きは見受けられません。

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リーンコンストラクションとは？

欧米で始まった「リーンコンストラクション：Lean Construction」は、このような問題があるのにも関わらず、変わらない建設プロジェクトのやり方、慣習を変えようとするものです。

「リーンコンストラクション」という言葉は、1993年に設立されたIGLC(International Group for Lean Construction)に端を発します。IGLCは、建築、工学、建設（AEC）の実践と学界の研究者の国際的なネットワークです。

IGCLは「リーンコンストラクション」をビジョンに掲げ、「顧客の要求をより満足し、AECのプロセスと成果を劇的に改善する。これを達成するために、製造業で証明されたリーン生産方式の製品開発と生産管理手法をAEC業界に適用し、新しい原則と手法を開発する」ことをゴールとし活動する団体です。

1997年には、それまで既に長年に渡り建設分野の生産性の改善の取り組みを行ってきたアメリカの大学研究機関であるUC Berkeley Project Production Systems Laboratory(P2SL)のGlenn BallardとGreg Howellによって、IGLCと同様にリーン生産方式を建設プロジェクト管理に導入しその新しい手法を普及するため、Lean Construction Institute(LCI)が設立されています。
LCIのビジョンは「設計と建設のサプライチェーンを変革して、価値を提供し、無駄のない統合されたアプローチを通じて従来とは異なる産業を実現する」です。

リーンコンストラクションは当初から明確なモデルがあったわけではなく、概念や原理からスタートし発展してきた経緯があり、今でも統一された定義はあるわけではありません。基本的な思想は共通していますが、団体や研究者、実務者によって、少しづつ異なる様々な定義がされています⁽¹⁾⁽²⁾。
「リーン生産方式（リーンマニュファクチュアリング）の原則と実務を、設計から建設までの一連のプロセスに適用した、科学的技法と実践的な取り組みの組み合わせ」というWikipediaによる定義はしっくりくる定義の１つかと思います。

リーンコンストラクションの原則に関しても、その言葉の定義同様、様々に紹介されています。
Lean Construction Institute(LCI)は、以下の６つの原則を提示しています。その中で核を成すのは、「１．人への尊敬」です。

１．人への尊敬（Respect for People）
２．全体を組織（Organiza the whole）
３．価値を創出（Generate Value）
４．無駄を削除（Eliminate Waste）
５．流れに集中（Focus on Flow）
６．改善（Continuous Improvement）

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リーン生産方式（リーンマニュファクチュアリング）とは？

ところで、先に出てきたリーン生産方式（リーンマニュファクチュアリング）とは何でしょう？
Wikipediaによると、「リーン生産方式（Lean Manufacturing、Lean Product System、略称LPS）とは、1980年代にアメリカのマサチューセッツ工科大学（MIT）の研究者らが日本の自動車産業における生産方式（主にトヨタ生産方式）を研究し、その成果を再体系化・一般化したものであり、生産管理手法の哲学」とあります。

「トヨタ生産方式」については、トヨタ自らそのホームページで紹介しています。
トヨタ生産方式の基本思想は、徹底したムダの排除で、「異常が発生したら機械がただちに停止して、不良品を造らない」という考え方（トヨタではニンベンの付いた「自働化」といいます）と、各工程が必要なものだけを流れるように停滞なく生産する考え方（「ジャスト・イン・タイム」）の２つの考え方の柱から成り立っています。その2本の柱の下に「アンドン」や「かんばん」といった下位の仕組みが紐づいている形です。

リーンとは？

では、リーン（Lean）とは何でしょう？
直訳すると、リーンは「贅肉がない」「無駄がない」という意味です。
産業におけるリーンの核となる考えは、（１）無駄を特定して排除しながら、（２）顧客により多くの価値を生み出すことです。
そしてその中心にあるのは人への敬意とそれを支える文化です。

リーンに関してよく誤解される点が、単なる「究極の合理化、コスト削減」ではないという点です。今や世界共通語になっている「Kaizen（改善）」、「Kanban（かんばん）」、「Just-in-Time（ジャストインタイム）」といった言葉が、その背景を置き去りにして一人歩きして広まってしまったことも誤解を広める要因となりました。

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リーンの様々な派生

このトヨタ生産方式に起源する「リーン」の考え方は、製造業はもちろんですが、建設業、企業経営、スタートアップなど様々な分野に波及しています。その例を紹介します。

リーンスタートアップ

2011年に出版されベストセラーにもなった起業家エリック・リース著の「The Lean Startup（リーンスタートアップ）」によるスタートアップ手法は、多くの起業家やベンチャー企業、更には既存企業の新製品開発や新規事業開発に取り入れられています。

リーンスタートアップは、新規事業や新製品開発において、まず仮説を立て「実用最小限の製品：Minimum Viable Product：MVP」を作り、それをユーザーに提供し利用してもらい、ユーザーからのフィードバックをもとに、製品が本当に求められるかを判断するものです。つまり「売れるかどうか」の判断を最小限の費用と期間で行い、フィードバックに基づいて、改善や変更のサイクルを繰り返す方法です。エリック・リースは著書の中で、本手法のアイデアはトヨタ生産方式から得たと述べています。

The Lean Startup : How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses [ Eric Ries ]

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リーン・スタートアップ：ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす [ エリック・リース ]

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リーンエンタープライズ

リーンエンタープライズは、無駄の削減や価値の創出などのリーンの原理を企業経営に導入したものです。上記のリーンスタートアップもある意味では、リーンエンタープライズの枠組みに入ると言えます。

その他のリーン

その他、リーンマーケティングからリーンティーチング、リーン高等教育、リーンガバメント、リーンクリーニングまで（笑）、もはや何でもありですが、リーンが人間活動や組織活動の根幹に係る思想なので、このような派生も数多く生まれてくるのでしょう。

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リーンコンストラクションを理解するには

リーンコンストラクションに話を戻しましょう。
リーンマニュファクチュアリングやリーンスタートアップ同様に、リーンコンストラクションはトヨタ生産方式を建設分野に導入したものです。

リーンコンストラクション関連のコンフェレンスやセミナーに参加すると、「Kaizen（改善）、Genba（現場）、Heijunka（平準化）、Genchi Genbutsu（現地現物）、Kanban（かんばん）、Gidoka（自動化）、Kata（カタ） 」等々のトヨタ生産方式に係る日本語が出てくるので楽しいです（笑）。

リーンコンストラクション自体は概念や原理です。その下に具体的な手法がぶら下がっています。それらの具体的な手法については、今後改めて取り上げていきますが、もしリーンコンストラクションに初めて興味を持ち、もっと知りたいと思った方には、次の本を読むなどして、トヨタ生産方式について知ることをお勧めします。

トヨタの元副社長であり、トヨタ生産モデルを体系化した生みの親でもある大野耐一のが書いた1978年発刊の「トヨタ生産方式ー 脱規模の経営をめざしてー」、トヨタ生産方式の基本的な考え方を記した名著です。

トヨタ生産方式 脱規模の経営をめざして [ 大野耐一 ]

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トヨタの手法が海を渡り研究され、海外で取り入れられて始まったリーンコンストラクションですから、わざわざ外国人のフィルターを通して解釈された日本のトヨタ生産方式を、更に英語から日本語に翻訳して理解しようとするややこしいプロセスは必要はありません（笑）。

また、5S活動など欧米で新鮮さを持って紹介されるリーン事例もありますが、トヨタに限らず、日本人から見れば「え、そんなの当り前じゃね？」と思われるものもあります。日本人は、日本人であるメリットを生かし、まずはそのまま日本語のオリジナルを読めばいいのです。

しかもこの著書、今の時代にもそのまま当てはまる多くの教訓が散りばめられています。以下はその一例です。

高度経済成長時代、量の関数の下でのコスト・ダウンはだれにもできたが、低成長時代の現在（注：1978年です）、容易にはできない。人間の能力を十分に引き出して、働きがいを高め、設備や機械をうまく使いこなして、徹底的にムダの排除された仕事を行う。

その当時、いや今なおそう思っている人が多いと思うが、自動化とか省力化とか、ロボットを使うとか、オートメーション設備を導入することによって、工数さえ減らすことができれば、原価低減が達成できると思っている人が多い。ところが、結果をみると、原価は少しも安くなっていない。むしろ上がってしまっていることが多いのである。。。自動化を効果あらしめるためには、機械が自分で異常を判断して止まる仕組み、、、「自働化」することによって、「省力化」ではなく、「省人化」を実現しなければならない。

今の時代においても、DX（デジタルトランスフォーメーション）やAIを入れても、生産性が向上するわけではなく、むしろ手間が増えているだけ。。。という事はないでしょうか？

今後リーンコンストラクションで使われるモデル等も紹介していきますが、大きな考え方を理解せずにいきなり具体的なモデルから入っていっても、その本質を理解するのは難しいものです。
本書を読むと、リーンコンストラクションの手法やモデルの多くがトヨタ生産方式に深く根付いていることが良く分かります。また、リーン（トヨタ生産方式）が単なる生産手法ではなく、脱常識・逆常識の意識改革であり、経営理念であり、企業文化であることも分かります。

さらに本書には、トヨタ生産方式の紹介のみならず、フォード・モーター社の創設者であり、ライン生産方式による大量生産技術を開発したヘンリー・フォードへの敬意もあふれています。ヘンリー・フォードについては本サイトの別の記事でも紹介しています。トヨタに学ぶことは大切ですが、トヨタ「だけ」に学ぶのではないという点も大切でしょう。

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参考文献
(1) Alan Mossman, “What is lean construction: another look – 2018.”, 26th Annual Conference of the International. Group for Lean Construction (IGLC), González, V.A, 2018.
(2) 猪熊明, “リーンコンストラクションのご紹介”, JCMマンスリーリポート, 2014.1 Vol.23 No.1

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DfMA(Design for Manufacture and Assembly)とは？

DFMA®は、「Design for Manufacture and Assembly」の略語で、アメリカの「Boothroyd Dewhurst, Inc」社の統合ソフトウエアの名称であり、DFMA®のホームページでは下記のように紹介されています。

DFMA®は、組み立てを容易にするための設計（DFA：Design for Assembly）と、製造を容易にするための設計（DFM：Design for Manufacturing）という2つの設計手法を組み合わせたものです。

DFAソフトウェアは、直感的なQ&Aのインターフェイスを利用し製品の大幅なコスト削減の機会を特定します。 業界でテストされた最小部品数基準を適用し、100％の機能を維持しつつ、統合/削除できる部品を見つけます。
DFMソフトウェアは、製品の製造に関する主要なコスト要因を即座に把握し、製品コストのベンチマークを設定します。 更に、プロセス・材料の違いによる設計の比較検討を容易にします。

「Boothroyd Dewhurst, Inc」社は1981年に設立、ソフトウエア初版は1983年に販売されました。DFMA®は同社に商標登録されています。2019年の同社情報によると、850社がこのソフトウエアを利用しています。
アメリカやヨーロッパで、自動車産業、航空産業、電気機械、工業製品、家電、日用品等々の開発設計に広く適用されています。

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DfMAという「f」を小文字にした言葉もよく目にします。「f」を小文字にしているのは、DFMA®が商標登録されていて一般に使えないからではないかという私の推測ですが、違っていたらすみません(_ _)。

DfMAという言葉は特に建設分野で使われる事が多いようです。
DfMAを建設分野で目にする機会が増えた背景としては、２点挙げられます。
１つはBIM（Building Information Modeling）やICT（Information and Communications Technology：情報通信技術）の建設分野への普及により、DfMAを建設に導入する素地が広がった事、もう１つはモジュールコンストラクション等、建設のプレファブ化（現場外作業化、製品化、製造業化）の流れが進んできている事です。

DFMA®と同様、DfMAも「Design for Manufacture and Assembly」の略語で、同義であるものの、建設分野にあたっては、現場のプレファブ化という概念的・広義的な意味で使用される事も多いようです。
この辺りは、ITを絡めた業務改善やシステム導入をなんでもDX（デジタル・トランスフォーメーション）と呼んでしまうケースがあるのと似た感じでしょうか？
プレファブ部材を使用する建設工事にDfMAを適用することで、現場外での製造と、工事現場における組み立て時の無駄や非効率性の特定、定量化、排除を目指します。

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DfMAの製造業から建設業への適用

建設業はDFMA®が採用されてきた製造業とは以下のような点で違いがあります。

• 通常、設計者は部品の最適化まで意図していない
• 建築要素、使用可能な部品、製品の数が膨大
• 多層構造、多数の専門業者、サプライチェーン
• 基本的に単一生産（製造業の大量生産に対して）
• プロジェクトベースの管理（製造ベースの管理に対して）
• プロジェクトによって異なる現場の状況
• プレファブ部材と現場作業・現場環境とのインターフェイスが必ず発生
• 概して工業製品よりスケールが大きく、運送や組立時の設備や安全面の制限がある

以上のような違いもある事から、建設分野のDfMAでは、現段階では、DFMA®が製造業で達成してきたようなレベルの製作段階の費用や部材の最適化を必ずしも求めている訳ではなく、製作作業の合理化や製作コストの低減、現場の組み立て時の整合であるDfAを主眼とした取り組みが主体です。

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建設におけるDfMAの海外の取り組み事例

政府が積極的にDfMAの導入を図っているシンガポールにおいても、DfMA＝プレファブ部材の使用という意味合いで、DfMAとして以下のような技術を紹介しています。

• プレファブ立体ユニット：PPVC（Prefabricated Prefinished Volumetric Construction）
• 直交集成板：MET（Mass Engineered Timber）/ CLT（Cross Laminated Timber）
• プレキャストコンクリート：APCS（Advanced Precast Concrete System）
• 鋼構造：Structural Steel
• バスタブユニット：PBU（Prefabricated Bathroom Units）
• 設備関係のユニットシステム：MEP（Prefabricated Mechanical Electrical and Plumbing System）

プレファブ立体ユニットPPVC（Prefabricated Prefinished Volumetric Construction、統一された日本語訳はまだないのでとりあえずこう呼びます）は、通常、トレーラーで運搬できるようなコンテナ形状のユニットを内装まで含めて工場で製作し、現場で組み立てて建物を建てていく方法です。
直交集成板CLTは、プレファブ要素としてのみならず、「ネットゼロ（CO2排出量実質ゼロ）を目指す海外建設業の取組」で紹介したように環境負荷低減に貢献する材料としても注目されています。

シンガポールでは2014年11月から、特定の高層住宅向け国有地販売にPPVCが義務化されました。
他にもプレファブ化を図るための国有地の貸与など、行政の積極的なDfMA導入支援があります。
2017年9月のシンガポール住宅開発庁の発表では、2019年まで全ての工営住宅はバスタブユニットを設置、プレジェクトの35%にPPVCを導入するとしました。

下のYoutubeビデオは、シンガポールで代表的なPPVC建築であり、同国で初めてPPCVで建設されたホテルであるチャンギ国際空港のCrowne Plazaです。シンガポールに行ったことがある方は空港の敷地内にあるこのホテルに記憶がある方もいるのではないでしょうか。

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シンガポール同様、香港でもDfMAの取り組みは進んでいます。
なお、プレファブ立体ユニットは、シンガポールではPPVC（Prefabricated Prefinished Volumetric Construction）と呼ばれますが、香港ではMIC（Modular Integrated Construction）と呼ばれています。

同じくDfMAの取り組みが積極的なイギリスでも、建設大手のLaing O’Rourke社やBalfour Beatty社が明確にDfMAへの傾倒を表明しています。

Laing O’Rourke社は、下のYoutubeビデオのように「DfMA 70:60:30」というアプローチを掲げて、「70% の建設を現場外に、60%の生産性の向上を達成、30%の工程の改善を実現」を目指しています。

Balfour Beatty社は、「25% by 2025 Streamlined construction: Seven steps to offsite and modular building, 2018年8月」で、2025年までに25%の現場作業を現場外に移すという目標を立てています。

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建設におけるDfMAの日本の取り組み事例

日本でもプレファブ化の流れは以前よりありますが、何と言ってもこの点で業界をリードしているのは大和ハウス工業でしょう。
従来からの住宅建設で築き上げてきた大量生産型・工業化建築の設計・製造・施工のノウハウに加えて、近年拡大してきた総合建設分野に、100%BIM導入等のゼネコン各社の先を行く取り組みを進めています。単なるプレファブ化のDfAの領域のみならず、本来的にDFMA®が意図する総合的な領域で世界をリードする存在になるのではと思われるほどです。

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最後に

私はDFMA®ソフトウェアの詳細は全く分からず恐縮ですが、日本の製造業では以前からトヨタ生産方式に代表されるような取り組みがなされてきました。
建設分野のDfMAに関しても、日本のプレファブ部材を利用した建設工事は今に始まったわけではなく、製造と現場の取り合いや合理化も以前からなされてきました。日本では既に多種多様の建設向けのプレファブ製品・部材が存在し、世界の中でも取り組みが進んでいた領域です。
トヨタ生産方式が「Lean Manufacturing」として海外に紹介され、更に「Lean Startup」や「Lean Construction」と業種を超えて派生し、日本に逆輸入されています。
建設分野でも、DfMAに通じる技術要素は日本にも存在し、世界をリードすらしていたが、BIMを含む建設分野のICT技術の導入、プレファブ化などの「建設の製造業化」で追い付き追い抜かれ、欧米さらにはシンガポールや中国から逆輸入される状況になるのではないかと懸念します。

建設のプレファブ化分野は、元来日本の会社に強みがある部分だと思いますので、日本が世界をリードしていく位の気概と展開を期待したいと思います。

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参考文献
(1) Tan Tan, Weisheng Lu, Gangyi Tan, Fan Xue, Ke Chen, Jinying Xu, Jing Wang and Shang Gao, “Construction-Oriented Design for Manufacture and Assembly (DfMA) Guidelines”, August 2020, Journal of Construction Engineering and Management, The American Society of Civil Engineers
(2) Ivana Kuzmanovska and Mathew Aitchison, “DfMA in Building Design and Construction: Uses and Abuses”,  2019

以前紹介した建設業界のIKEA？カテラ社は2015年設立ですが、その25年前、今から30年も前の1990年に、同じように、従来の古い体質から変わらない建設産業に変革をもたらす会社が設立されました。
DPR Construction社（以下、DPR社）です。
1990年、DPR社は、Doug Woods, Peter Nosler, Ron Davidowskiの3人の建設業界のベテラン達によって、3人のファーストネームの頭文字を取って、米国カリフォルニア州のシリコンバレーに設立されました。

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当時、建設産業は、古くからの慣習や文化が残り、護送船団的ではみ出し者や変化を嫌う、ITの導入も遅れ生産性向上から取り残された産業の一つでした（今もそうですが）。
DPR社の創業者は、建設業界の信頼できない見積もり、度重なるコスト超過や訴訟、そして建設業者と顧客の関係が対立的になってしまう問題を解決し、業界に風穴を空けようとしました。
以下、そのためにDPR社が行った3つの具体的なアクションです。

1. プロジェクト実施前に、チーム全体でゴールを共有し、プロジェクトミッションステートメントを作成する。
   チーム全体とは、DPRチーム、クライアント（顧客）、建築家、エンジニア、下請け業者、ベンダー、サプライヤーの代表者で、建設プロジェクトの主たる参加者です。DPR社は建設プロジェクトはチームスポーツであると言います。良い物を作るためにはプロジェクトを始める前に良いチームを作らなければなりません。そして最終的にはチームの全員が勝利しなければなりません。
   プロジェクトの目的を記したステートメント、タイムテーブル、成功を評価判断するための具体的な指標、チームがどうやってそれを達成するか、その他のチームビルディングの機会などの計画を顔を突き合わせて作り上げます。この作業に3〜4日もの時間をかけます。
2. プロジェクト実施中には、対面での面談を継続的に実施し、最初に合意した指標に対してパフォーマンスを評価します。
3. プロジェクト終了後には、顧客に、DPR社のプロジェクト中のパフォーマンスを評価するように求めます。

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1990年に僅か11人でスタートした会社は、1997年にはアメリカの建設情報誌出版社であるEngineering News-Record (ENR)社の建設会社売上ランキングで全米46位にランクインし、2019年には売上60億USD、10位にランクイン（2020年は12位）、従業員は世界中で8,000人を数えるまで大きく成長しています。

建設業界は、一般に参入障壁が高く既存業者に有利です。日本でも、新規参入で大きく拡大に成功した事例はなく、またスーパーゼネコン、準大手、中堅ゼネコンも、バブル崩壊後の破綻やM&Aによる変動を除けば、この枠組みを飛び越えるような入れ替わりはありません（大和ハウス工業や積水ハウス等のハウスメーカーの事業拡大・躍進はありますが）。
この事を考えると、DPR社の成功は目を見張るものと言って良いでしょう。

しかし、DPR社にとって、売上や利益、規模は、二次的な結果に過ぎません。
DPR社にとっては、目的に導かれた（Purpose Driven）戦略的行動が重要であり、売上や利益、規模はその結果として遅れてついてくる指標に過ぎません。

DPR社は設立当初から、起業家的で革新的な文化を作る事に注力してきました。
顧客にフォーカスし、顧客の期待を超える結果を提供する、ハッピーでハードワーキング、そしてチームワークが出来る素晴らしい人材を採用してきました。
採用した最高の人材のモチベーションを高め、育成し、現場でも自らが判断し実行できる権限を与え、そして彼らをサポートする強力な組織を作る事、卓越した仕事をして顧客に毎回素晴らしい結果をもたらす事に注力する。そして素晴らしい結果を出し続ける。その事が他の建設会社との差別化を可能にしました。

この最高な人材を採用する方針については、同じシリコンバレーのGoogle社とも共通します。Google社も最高レベルの人材しか採用せず、採用に一切の妥協をしません。そのような人材は個人の目的と会社の目的のベクトルが一致し、自律的に仕事をする事で個人が成長すると共に会社の成長に寄与するからです。逆にそれ以外の人間は、会社と優れた人材の足を引っ張ります。
先に紹介したカテラ社もシリコンバレーの会社ですが、シリコンバレーの素晴らしい会社には業種を超えて組織と経営に共通する素地があります。先ほど紹介した「プロジェクトチームはスポーツチーム」という考え方も、同じくシリコンバレーの巨大IT企業であるネットフレックス社に共通します。

「顧客重視」に関しても、会社の目的・ミッションに「顧客重視」を掲げる会社は山ほどあります。
しかし、DPR社の「顧客重視」は「すべてのクライアントがDPR社の熱狂的なファンになるレベル」であり、顧客のために良い仕事をするだけでなく、お客さんが仕事を気に入ってくれたという意味だけでもなく、家族や知り合いに、「ねえ、この素晴らしいプロジェクトを助けてくれたのはこの素晴らしい会社だよ」と言うレベルです。

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DPR社は、最新の技術や新しいマネジメント手法も積極的に採用してきました。1997年という日本では概念さえほとんど知られていなかったような早い段階からBIM（Building Information Modeling）を積極的に取り入れました。
リーン・コンストラクション等の新しい建設プロジェクトマネジメント手法も導入していきました。
※リーン・コンストラクションは、日本の自動車産業が米国で猛威を振るいだした1980年代に、米国でトヨタ生産方式を研究し、その成果を体系化・一般化したリーン・マニュファクチュアリング（リーン生産方式）の手法を建設プロジェクトに導入したものです。こちら、リーン・コンストラクションの紹介記事です。

以前紹介したIPD (Integrated Project Delivery)の契約方式を用いたプロジェクトも、他の建設会社に先駆けて数多く実施しています。

環境負荷低減にも積極的で、LEED認証プロジェクトは200を超え、自社オフィスの建設工事ではネットゼロ認証も取得しています。
※ 「LEED（リード）」とは国際的な建物の環境性能評価制度です。「ネットゼロ」とは建物で「使うエネルギー」と「創るエネルギー」の差し引きで建物のエネルギーの正味の消費量がゼロ、つまりエネルギーの自給自足ができる建物です。

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DPR社は、戦略的に次の５分野をコアのマーケットエリアとしています。

1. 高度なテクノロジー施設：半導体処理施設、データセンター、サウンドスタジオ等
2. 商業施設：テナントの改善からコーポレートキャンパスまで
   ※コーポレートキャンパスとは、GAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon）の本社が取り入れているようなキャンパス型オフィスです。
3. 医療施設：医療施設は高度医療技術対応、要求を増す医療関連制度、データ量の増加、患者と働く人に合理的かつ快適な質の高い空間を提供する、高度で複雑な要求に応える必要があります
4. 高等教育施設：研究所や教育機関、キャンパスの新規、改修
5. ライフサイエンス：R&D施設、医薬品適正製造基準（cGMP）施設、生物学的封じ込め、化学施設

これらの分野は、顧客とDPR社の企業文化や、社会的責任、持続可能性等の価値観や理念が一致する分野とも言えます。
DPR社は一般的な建設会社のようなあれもこれも請けるようなアプローチ、マスに訴えるような営業はしません。なんでも請け負おうとする会社は大胆さからそうするのではなく自信がなく不安だからそうするのです。そのような会社は最終的に価格を下げたり不利な条件を飲んだり、契約を懇願したりします。
DPR社は、特定の分野にフォーカスし、何を誰に提供したいのかを明確にします。
DPR社は、一般的な最低価格重視の入札より、価値観が合い共感できる顧客との契約を重視します。逆に価値観が合わない顧客との仕事は断る事もあります。

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以下、DPR社を特徴づけるコアバリューを取り上げました。

Purpose: We Exist to Build Great Things.®
私たちは、素晴らしい建物、素晴らしいチーム、素晴らしい関係、素晴らしい価値を作るために存在する。

MISSION: To be one of the most admired companies by the year 2030
2030年までに最も称讃される会社の一つになる
（建設業界でではなく、全ての産業の中で最も称讃される会社の一つになるという事です）

コアバリュー：Integrity, Enjoyment, Uniqueness, Ever forward

INTEGRITY（誠実）
高いレベルの公平性と正直さでビジネスを遂行し信頼される

ENJOYMENT（楽しさ）
仕事は楽しく満足なものでなければならない、そうでない場合は何かがおかしい

UNIQUENESS（独自性）
他の建設会社と違う事、もっと革新的でなければならない

EVER FORWARD（常に前進）
自らの意思で継続的に変化、改善、学習し、スタンダードを自ら向上させる

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DPR社は、最近盛んに叫ばれるパーパスドリブン、リーン、アジャイル的な経営を30年も前に始めていた訳です。

最後に、2016年、サンフランシスコで初のネットゼロエネルギーの商業施設である、DPR社サンフランシスコオフィスの建設プロジェクトを紹介するビデオを紹介します。彼らのコアバリューの一つであるENJOYMENT（楽しさ）も垣間見れるビデオになっています。

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前回、建設工事において従来型の契約形態では契約当事者同士が対立する関係になる場合が多く、この問題を解決するため、パートナリングやコラボラティブ契約という仕組みがあるという事を紹介しました。
今回はコラボラティブ契約について、特にアメリカで「Integrated Project Delivery（以下、IPDと略します）」と呼ばれるコラボラティブ契約の例を中心に、その概要を紹介します。

前回紹介した通り、コラボラティブ契約やIPDの基本原則は「相互の尊重と信頼：Mutual Respect and Trust」です。
日本の建設業法でも同様に「信義に従って誠実にこれを履行するものとする」と謳われています。しかし日本では、この「信義に従って誠実に」が曖昧で、何をもって「信義に従って誠実」なのかが書かれておらず、実際は発注者側に有利に解釈され運用されます。
海外工事で使われる事が多いFIDIC（「フィディック」と言います）等の国際契約約款は概して曖昧な表現は少なく、日本の契約約款より明確かつ詳細に書かれています。
そのためFIDIC約款等の国際工事契約に基づいて仕事をしたことがある日本人にとっては、欧米での新しい契約の基本理念が日本の旧態依然とした建設法と同様の「相互の尊重と信頼」という事はたいへんな驚きなのです。

しかしコラボラティブ契約が日本の契約約款と違うのは、ただ単に「誠実に対応する」だけでなく、「どう誠実に対処する」のかその具体的な仕組み化がなされている点です。

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以下、コラボラティブ契約（IPD）の３つの大きな特徴（柱）です。

1. 会社の枠を超え、できるだけ早期に統合されたチームを作る
2. プロジェクト当事者間でリスクや損益を共有する
3. 効果的なツール・手法を当事者間で共有して運用する

組織・商務・ツールの３点で関係者を一体化させます。以下がその具体策になります。

● 複数の契約参加者
従来の契約は２者契約でした。例えば、「オーナー（発注者）と建設会社」の契約、「オーナー（発注者）と設計会社」の契約といった具合です。
一方で、IPDは最低でも、オーナー、建設会社、設計会社の３者間の契約になります。契約によっては、加えて主要な下請の設計会社や下請けの建設会社も契約当事者に入る事があります。

● 契約参加者で予備費・利益を共有（プール）
コラボラティブ契約（IPD）の参加者全員がチーム全体の利益に向かって貢献します。プールされた利益から各参加者にチームで決めた割合で利益分配されます。

  – 実際のコストが予算を上回れば、プールされた利益は減っていき、参加者全員の利益は減ります。
  – 実際のコストが予算を下回れば、プールされた利益は増えていき、参加者全員の利益は増えます。

例えばある参加者のコストだけが予算を下回っても、参加者全体の総額でコストが予算を上回ればプールされた利益は減っていき、参加者全員の利益は減ります。この仕組みによって、参加者全員がチーム全体の利益を追求するインセンティブを共有します。

● 会計を関係者間でオープン
請負金は、コスト（原価）＋経費＋一定の利益率で構成され、更にプロジェクトの成果やKPI等にリンクされたインセンティブが含まれる場合もあります。毎月の発注者からの支払いには、実際の発生コストに事前に決めた利益率分を上乗せされます。
コストを原価で支払うため、また利益配分を正しく設定し実施するため、コスト情報をチーム内で透明にする必要があります。そのため、それぞれの会計情報を関係者間でオープンにします。

● 全員一致の決定
決定すべき重要事項は、すべての関係者からの代表者で構成される共同意思決定機関によってプロジェクトにとって何が最適化という視点で、全員一致で決定します。

● ミスは全当事者でカバー
故意でない過ちに対しては当事者が責任を負わず、全関係者で責任を共有します。プロジェクト関係者が故意でない過ちに対して他の関係者を提訴する権利を放棄します。遅延やその他の修正・手戻りの影響を共有します。

● 統合されたチーム
計画、設計の可能な限り早い段階から、当事者が１つのチームとして作業を開始し、１つの部屋（Big Room）で共に作業を行います。

● 共通のツール
早期にチームを結成し、１つの同じ場所で、１つのチームとして、チームで共有されたゴールを目指して共同作業を行うため、関係者全員でBIM（Building Information Modeling）等のテクノロジーを共有したり最大限活用できます。

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「全ての関係者の満場一致」「過ちの当事者に責任を負わせない」「会計をオープンにする」「KPIを共有」などは従来の契約形態で長く仕事をしてきた人間では全く想像できない新しい考えですね。

コラボラティブ契約は柔軟です。コラボレーションのレベルは、実際のプロジェクトまたは各当事者間の関係に合わせて調整できます。よって、上記の項目もプロジェクトの協業・統合・経験・難易度等のレベルによって、契約に入れるものと入れないものの取捨選択ができます。

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良く考えてみれば、このような「チームへの貢献が自社のメリットにもなる」仕組みをきちんと作れれば、プロジェクト全体としてうまく回るだろうという事は容易に想像できます。

例えば、会社も子会社・関連会社・ホールディングカンパニー等ありますが、概してホールディングカンパニーは傘下のグループ全体の利益を最適化しようとするはずです。親会社・子会社の関係でも、子会社の業績を全く省みず、親会社単独での利益のみを最大限追求する会社はないですよね。親子連結の業績を重視するはずです。
それと同様に、プロジェクトでも参加者を１つのグループとしてまとめ、参加者全員がグループ全体としての利益を最適化する意図を持つならば、時に対立する立場に立つ異なる利害を持つ複数の組織の利益の積み上げより、グループ全体で積み上げた利益の方が大きくなる事は容易に想像出来るかと思います。

コラボラティブ契約は、ある意味では、特別目的事業体（SPV：Special Purpose Vehicle）やジョイントベンチャー（Joint Venture）に似たような共同体をつくる仕組みとも言えます。
建設工事においてプロジェクト関係者全体でバーチャルな共同体を作る。その実現のためには、親子会社間やジョイントベンチャーのように「会計をオープンにする」のが必要であろうことも十分に理解できます。

従来型の契約形態では、契約の仕組み上、

「プロジェクトの目標・成功」≠「各当事者の目標・成功」

となってしまっていたものを、契約の枠組みを整えて、

「プロジェクトの目標・成功」＝「各当事者の目標・成功」

の仕組みを作っているわけです。

このIPDを成功させるには、担当となるスコープを実行・管理するような従来型のプロジェクトで必要とされる能力に加えて、全ての当事者に、チームプレイ、ファシリテーション、コーチングの能力や、好奇心、チームへの積極性な献身、熱意が必要となります。

IPDでは、参加する会社を選ぶのに一般的に金額ベースの入札は行われません。上記の能力とそれを実現する柔軟さ、アジャイル、リーンな文化を持つまたは受け入れられる会社やメンバーが選ばれます。当然このような契約形態を選択しようとするオーナー側にも同様な企業文化があるわけです。１つのプロジェクトが成功すれば、次のプロジェクトでも一緒に行う可能性が高く、継続的なビジネス・パートナーシップにも繋がります。

興味深いのは、コラボラティブ契約（IPD）を取り入れたオーナーは、コストやスケジュールで達成されたメリットよりも、利害の対立や衝突が少なかったこと、そして、プロジェクトを前向きな雰囲気、ポジティブなチームメンバーと一緒に進められたことをメリットとして挙げています。

コラボラティブ契約（IPD）については、また詳細や実例を紹介していきます。

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