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はじめに

世の中には、「社員のエンゲージメントを高める秘訣」とか「従業員エンゲージメント向上の５つの方法」などのタイトルで、従業員からやる気や熱意を引き出し、いかにそれを会社や仕事に継続的に振り向けさせることができるか、その方策を紹介するインターネット記事や書籍などの情報があふれています。

そして、そのような情報は、おおむね共通して次のような従業員のエンゲージメントを高めるために取り組むべき方法を企業に提示しています。

１．企業理念やビジョンを従業員に示し共有する
２．従業員の成長をサポートし、主体的に取り組み、挑戦できる環境を整える
３．職場の人間関係を活性化させ、コミュニケーションを改善する
４．働きやすい職場を提供し、従業員のワークライフバランスをサポートする
５．従業員に対する適切な人事評価を整える
６．古くなった制度や風土を更新し、やりがいを創出する
７．従業員が望むベネフィットを与え、満足度を高める

これらのエンゲージメントの改善のための方策は目新しいものでは決してなく、かねてから繰り返し提起されているものです。しかし、残念ながら、長期に渡り、従業員のエンゲージメントの改善は実現されていません。

下のグラフはアメリカの調査会社ギャラップ社（Gallup）による、アメリカの従業員のエンゲージメント調査のここ15年の動向を表していますが（グラフ自体はアメリカの公共放送NPRの記事⁽¹⁾から抜粋）、エンゲージしている従業員の割合は30%前後で大きな変化がなく、低く停滞していることが分かります。

図：アメリカの企業の従業員のエンゲージメント調査結果の移り変わり, credit Ashley Ahn/NPR, retrieved from ⁽¹⁾
*「Engaged」：エンゲージしている従業員、「Actively Disengaged」：エンゲージしないことに積極的な従業員

なお、本記事執筆時点で最新のレポートである2023年のギャラップ社のレポートでは、アメリカでエンゲージしている従業員の割合は全体の34%です⁽²⁾。 この34%という数字ですら「ずいぶん低いなー、アメリカ大丈夫かよ」と心配するほどですが、なんと日本でエンゲージしている従業員の割合はそれをはるかに下回るわずか５%にすぎず、調査対象国で最低になっています。つまり、日本でエンゲージしている従業員は20人に1人の希少種であるという、すでに終わってるんじゃない？と心配になるほどの破滅的な状況です。

なぜ様々な改善の提案があるにもかかわらず、こんなにも従業員のエンゲージメントは低いのでしょうか？今回は、その理由を掘り下げて見ていきます。

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１．エンゲージメントを高めるための方策自体が機能していない

まず初めに、先ほど紹介したようなエンゲージメントを高めるための取り組みや方策が、掛け声だけでなく、本当に効果的に実行されている会社はどの位あるでしょうか？

実は、ほとんどの会社で、これらのエンゲージメントを高めるための取り組み自体が行われていないか、まともに機能していません。

例えば、最近、企業パーパスへの関心の高まりから、会社の「企業理念やビジョンを整え、従業員に共有する」取り組み事例は、確かに増えています。
しかし、ほとんどの会社では、その取り組み自体が目的になっています。つまり、経営者には本気で取り組むつもりはさらさらありません。しかし、社会的責任を果たす必要があり、また、社会的な評価を維持する必要もあるため、企業理念をでっち上げ、従業員が知らないうちにいつのまにかホームページや企業紹介などの対外資料にアップデートして、パーパスを従業員に共有したことにする、ということが多くの会社でまかり通っています。
この場合、確かに「企業理念やビジョンを整え、従業員に共有する」はしているものの、本当にただそれだけで、その根本にある意味を完全に無視しているのです。

エンゲージメントを高めるための他の方法についても同様です。すべて口だけ、形だけ、体裁を整えるだけ、本気で取り組む気は毛頭もないのです。

しかし、従業員の立場からすれば、そのような「従業員の立場では考えられていないが、従業員に求めてくる、従業員が高めるべきエンゲージメント」の施策で、エンゲージメントを高められるはずもありません。むしろ、しらけるだけで、やらないほうがましです。
エンゲージメントとは、本気で取り組むことを意味します。会社が本気で取り組んでいないものに、従業員が本気で取り組めるはずがありません。つまり、会社がエンゲージしていないものに、従業員はエンゲージできません。従業員のエンゲージメントの低さは、経営者のエンゲージメントの低さの現れなのです。

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２．そもそもエンゲージメントについて深く考えていない

ケンブリッジやロングマン、オックスフォードなどの英語辞典を調べてみると、エンゲージメント（engagement）とは「何かや誰かに関心を持って関わり、それを持続している状態」とあります。

そもそもエンゲージメント自体は、このようにとても曖昧で広義な用語です。その単語だけ言われても、受け取る側としては、その意図を正確には理解できません。実際、従業員エンゲージメントには、少しづつ異なる様々な定義が存在しており、統一したものはありません。

その一方で、多くの会社が、エンゲージメントを単純に私たちの仕事に広くあてはめようとします。それぞれの会社や個々の従業員の役割や仕事の文脈にあてはめる際に、具体的に何に対するどのようなエンゲージメントを意味しているのかを深く考えることなく、社員に何にエンゲージするのを求めるのかもはっきりさせることなく、この言葉を用いています。従業員としても、何だかふわっとした抽象的なものを求められて、具体的に何をすべきかよく分かりません。

会社や組織そのものへのエンゲージメントなのか？
経営者や上司など特定の人へのエンゲージメントなのか？
部署やチームなど特定のグループに対するエンゲージメントなのか？
顧客へのエンゲージメントなのか？
会社の理念へのエンゲージメントなのか？
社会的責任や社会貢献へのエンゲージメントなのか？
長期戦略や事業計画へのエンゲージメントなのか？
今期の業績目標達成にエンゲージすればいいのか？
それとも目の前の仕事や特定の作業にエンゲージすればいいのか？

強い企業理念やパーパスのもと、経営者から末端の従業員まで、すべてのメンバーが同じ理念を共有し、同じベクトルを向いて行動している会社では、これらのどれかにエンゲージメントすることは、その他のほぼすべてに寄与することを意味します。すべての取り組みが企業理念やパーパスを達成するという目的のために紐づけられているからです。

しかし、そのような会社は極めて稀です。その他大多数の会社では、これらの理念や中長期戦略や業績目標や実際の業務や組織の作り方の間に矛盾や対立が存在しています。

つまり、そのような会社では、社会貢献にエンゲージすることが、今期の業績目標達成に反していたり、顧客のために全力を尽くすことが組織へのエンゲージメントに反していたり、経営者や上司へのエンゲージメントが長期戦略の達成に反する、ということがおきます。また、目の前の仕事や特定の作業に過度にエンゲージすれば、新しい発想やイノベーションは生まれにくく、特定の上司にエンゲージすれば、他の上司から反感を買うこともおきます。

エンゲージメントが高ければ業績が向上するという一面的な考えは、現実とは異なります。

組織の中に本音と建て前が混在し、会社の方針と経営者や上司の思惑がリンクしておらず、下図のように、それぞれのメンバーや各施策が同じ方向を向いておらず、バラバラだからです。
組織の中で、メンバーや施策がパーパスやビジョンに沿ったものであれば、エンゲージメントはプラスに働きます。しかし、そうでなければ、安易なエンゲージメントは逆作用にもなるのです。会社や仕事は１つの構成要素からなる単純なものではなく、多くの構成要素が絡み合った複雑なものであるため、どの側面にエンゲージメントの光を当てるかによって結果が異なってくるのです。

図：社員ひとりひとりのエンゲージメントのベクトルと組織全体のベクトル

そのような状態で、曖昧で、どうにでも解釈できる漠然としたエンゲージメントを押し付けられても、従業員はどう捉えればよいか分からず、会社から提示された安易な作戦に「はい、分かりました」と簡単にのることもできません。

そもそも大前提として、エンゲージメントの捉え方の根本的な間違いをしています。多くの会社がエンゲージメントで従業員を惹きつけようとしますが、従業員を「惹きつける」のではなく、従業員は「惹きつけられる」のです。

エンゲージメントは目的ではなく、組織が機能している結果なのです。従業員を惹きつけること自体が目的であるエンゲージメントは、多くの場合、成功しません。

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３．エンゲージメントを間違って理解している⁽³⁾

社員の幸福度や満足度を高めることが、エンゲージメントを高めることにつながると考える人たちがいます。しかし、会社で働くことに幸せや満足を感じている従業員が、必ずしもエンゲージメントが高い熱心な従業員とは限りません。つまり、組織に対してポジティブな態度を持つ人が必ずしも一生懸命働くとは限りません。

エンゲージメントは、従業員に必要以上の快適さを提供したり、従業員の満足度を高めることではありません。

もちろん、会社に満足し幸せな従業員は、ポジティブな職場の雰囲気作りに貢献し、それがより高いレベルのエンゲージメントを促す効果はあります。同様に、エンゲージメントの高い従業員は、エンゲージメントの低い従業員よりも幸福度や満足度が高いかもしれません。しかし、必ず正の相関があるわけでもありません。

例えば、仕事に満足していても、エンゲージメントが低い従業員もいます。職場の仲間とのおしゃべりが楽しみだったり、提携スポーツジムや職場のビリヤード台の無料利用や、飲み会の全額補助などの権利や福利厚生を利用することに熱心で、「面白くはないけど、まあ楽な仕事で、それなりに給料をもらえてラッキー」と幸せを感じる従業員もいるのです。

むしろ本当にエンゲージしている従業員の中には、物質的なベネフィットにはあまり関心をもたず、会社の現状に満足できないどころか危機感を常に感じ、ときに多少の苦しみをみずから受け入れてまで仕事に取り組む人たちもいるのです。

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４．実は従業員に必要以上にエンゲージしてもらっては困るという会社側の本音がある⁽³⁾

経営者自体が十分にエンゲージできていない会社も多いです。先ほどの従業員のように、「波風立てなければ、定年後のポジションも確保できて、座っているだけで十分な手当をもらえてラッキー」と考える役員までいます。そのようなエンゲージメントに欠けた経営者や上司からすると、会社の存在意義やパーパスに強くエンゲージしている従業員は、正直「ちょっと面倒でうざい」存在です。

会社の目的にエンゲージした、熱意ある従業員は、自分の仕事に心身ともにコミットします。そして、自分の仕事だけでなく、その意味と、大きな目的を大切にします。大局に貢献する自分の役割を理解しています。
そのような従業員は、努力を惜しまず、自分が納得できないものを顧客に提供することをよしとせず、手抜きをせず、ときに感情を強く表します。必ずしも「幸せ」を求めているわけではなく、その他の同僚よりも、大きなストレスさえ感じているかもしれせん。なぜなら、彼らの理想は高く、責任感も強く、厳しい状況でもベストを尽そうとするからです。
彼らのエンゲージメントの方が、経営者のエンゲージメントよりもはるかに高い場合さえあるのです。そのように、問題解決に集中し積極的に行動する人は、仕事や大きな目的へのエンゲージメントが強く、必ずしも組織にはエンゲージしていない場合もあります。

形式上、従業員にエンゲージメントを求める経営者や上司にとって、このような高すぎるエンゲージメントを持つ従業員は厄介な存在です。
組織であれ、社会問題などの大義であれ、エンゲージメントの高い人たちは、何かを大切に思い、感情移入していて、その目的を達成するために多くの努力を注ぎ込みます。しかし、そこまでエンゲージメントが高くないマネジメントから見れば、彼らは苛立たしい社員である可能性さえあり、問題の核心を突く鋭い言動に、つい「おれにそんな話をするな！」と怒鳴り散らしてしまうこともあります。

自らエンゲージメントを断ち切っているのに、どうして従業員の方からエンゲージできることがあるでしょうか。

適切なリーダーシップと企業文化があれば、このような特性を持つ従業員は、最大の強みになります。組織を常に前進させるイノベーションの強力な推進力となります。その時、従業員は超ハッピーでも物質的満足感も感じないかもしれませんが、違う種類の喜びを感じるのです。

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さいごに

繰り返しますが、従業員にいくらやる気を促そうが、どんな方策を打ち立てようが、経営者や上司にエンゲージメントがなければ、従業員は組織にエンゲージメントを持ちようがありません。しかも、そのような経営陣は自分たちの間違ったリーダーシップを反省する代わりに、それを従業員のエンゲージメントの欠如と認識するのです。

このような日本の会社は本当に多いのです。彼らが世界最悪レベルのエンゲージメントの欠如を生み出している原因です。
エンゲージメントの原則は、以前紹介した通り「明確な目的や役割を前提とした、誠実さ、尊重、透明性、寛容性、包括性、信頼に基づく関係」ですが、その原則を持ち合わせていないのです。

残念ながら、日本の企業や社会の仕組みでは、そのような経営者や上司の浄化機能が、他の国に比べてきわめて弱いです。いい加減、そのようなエンゲージメントの低い経営者や上司たちには、早々に退場していただかなければなりませんが、日本特有の仕組みと同調性が彼らを保護しているため、容易ではありません。また、一方で、日本では従業員の方も、長いものには巻かれろで、ほとんどあきらめていて力を合わせて問題に立ち向かうこともないので、事態は極めて難しく、この国の未来が本当に心配になります。

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参考文献
(1) Andrea Hsu, “America, we have a problem. People aren’t feeling engaged with their work“, NPR, 2023/1/25.
(2) “State of the Global Workplace 2023 Report“, Gallup, Inc.
(3) Becki Hall, “Employee happiness is not the same as employee engagement“, interact, 2017/5/31.

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前回の繰り返しになりますが、ステークホルダーのエンゲージメントは下記の手順で獲得していきます。

１．ステークホルダーの特定・認識（ステークホルダーリストの作成）
２．ステークホルダーの理解（分類・マッピング等）
３．エンゲージメントの計画
４．エンゲージメントプランの実施
５．エンゲージメントのモニタリング

前回は、「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピング等）」を途中まで説明しました。今回はその続きから最後の「５．エンゲージメントのモニタリング」まで一気に説明していきます。

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前回、製造販売会社A社の改革案に関するステークホルダーを理解するために、下図の「あきとモデル：Power – Ownership（権限・影響力とエンゲージメント・コミットメント）」のグリッドモデルに当てはめました。

図：「Power – Ownership（権限・影響力とエンゲージメント・コミットメント）」のグリッドモデル

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組織改革のような組織を横断する大規模な取り組みの場合は、グリッドの上側に位置する経営陣・マネージャー層のコミットメントが「絶対に」必要になると説明しました。

グリッドの左上のエリアにいるステークホルダーは特に慎重かつ早期の対応が必要だと説明しました。権限・影響力が強く、取り組みに反対の立場を取るステークホルダーです。権力が大きいため、対応を誤ると、このたった１人のために取り組みがとん挫することもあり得るからです。

そして今回更に付け加えることとして、グリッドの下側にいるステークホルダーも重要です。
「上も下も重要って、結局全部じゃないかよ！」と思われるかもしれませんが、そうなんです、ステークホルダーは全員大事なんです（笑）。
権限や影響力の低いグリッドの下側のいるステークホルダーは、通常プロジェクトや取り組みによって直接業務上の影響を受ける人たちです。かつ実務に一番精通しているステークホルダーでもあります。問題や課題を一番良く知っているのは彼らである場合も多く、また取り組みの影響や解決方法を最も的確に判断できるのは、実はこのステークホルダーであることも多いです。
何度も説明しているように変革の取り組みは、実際に仕事のやり方が変化するこの人達の視点がなければなりません。
しかし、多くの企業で、多くの取り組みが、このエンドユーザーの視点を無視して計画、実行され、そして失敗してきました。

まとめると、ステークホルダーは、上も下も、左も右も、内も外も、的確に理解することが重要です。そのためにも、すべてのステークホルダーを最初の段階で特定しておくことが重要なのです。最初に想定できなかったステークホルダーは必ず出てきます。取り組みが進んだ段階であっても、その時点で付け加え、その影響を分析しておかなければなりません。

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３．エンゲージメントの計画

ようやくエンゲージメントの手順「３．エンゲージメントの計画」まで到達しました。
ステークホルダーを理解し、ステークホルダーと対話を重ねながら、優先度を付けてエンゲージメントの計画をしていきます。
ステークホルダーの優先度に関しては、個々のステークホルダーの理解のみならず、あなたが組織のどの階層にいるか、あなたとそれぞれのステークホルダーの関係、そしてステークホルダー同士の関係によっても異なります。

残念ながら、優先度の設定を含めたエンゲージメントの計画には、「One-size-fits-all」の全てに当てはまる公式やモデルはありません。変革の取り組み、組織文化、あなた（又はチーム）とステークホルダーのキャパシティー（能力）に応じて対応していかなければなりません。

多くの取り組みにおいて、最初にすべてを計画することは難しいため、反復的で漸進的なアジャイル手法を使って、優先度に従って取り組みを少しづつ進めながら計画を肉付け・修正していくことが必要でしょう。

エンゲージメントの計画は、ステークホルダーにとって、技術的、文化的に抵抗のない適切なアプローチ、つまり相手が理解し、フォローできるフォーマットを使用するなど、相手に寄り添った方法にする必要があります。
意思決定をファシリテートし、意見や懸念を表明する十分な機会をつくり、ステークホルダーがタイムリーかつ積極的に関与する雰囲気を促すことが大事です。

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下図がステークホルダーのエンゲージメント・レベルと、そのレベルに応じた一般的なエンゲージメントの方法になります。
各ステークホルダーに必要なエンゲージメントですが、エンゲージメントのレベルには段階があります。
ステークホルダーへの①通知、情報発信、情報提供といった【Inform】ではじまり、
 ➡ ②相談【Consult】
 ➡ ③関与・参加【Involve】
 ➡ ④協業【Collaborate 】
 ➡ そして⑤ステークホルダーが最終的な意思決定の権限を持つ最高レベル【Empower】まで５段階です。
どのレベルのエンゲージメントを求めるかは、それぞれのステークホルダーによって異なり、また同じステークホルダーでも取り組みの段階によって変わります。

図：ステークホルダーのエンゲージメント・レベル
(adapted from IAP2 Spectrum of Public Participation, 2018⁽¹⁾)

図：ステークホルダー・エンゲージメントの具体的な手法

上図に示したステークホルダー・エンゲージメントの手法の多くはコミュニケーションのツールでもあります。エンゲージメントとも深く相関するチェンジ・コミュニケーションの詳細については、こちらをご参照下さい。

コミュニケーションがエンゲージメントのための活動のコアとなり大きな割合を占めますが、ステークホルダーがスキルや知識などのキャパシティー（能力）を習得する機会を計画することも必要になります。
変革の取り組みの担当者、実施者、チームには、変革をリードしゴールに導くためのスキル（能力）が必要です。加えて、ステークホルダーにもそれぞれに必要なレベルでのキャパシティー（能力）を習得してもらう必要があります。その知識には、このブログで紹介しているようなエンゲージメントのアプローチや、変革のステップなどの基礎知識が含まれます。

必要なキャパシティー（能力）を習得してもらうには、十分な時間が必要です。既存のやり方を大きく変えるような取り組みの場合は特にそうです。
以前、「変革は、固まった状態や思考を「解凍」し、変化後「凍結」して定着させる」で紹介したような「解凍 ➡ 変化 ➡ 凍結（Unfreeze  ➡ Change ➡ Freeze）」のステップやアンラーニングのプロセスが必要になります。
スケジュールをあらかじめがっちり決めて変革の取り組みを達成しようとするのは、とても難しいことを理解しておく必要があります。マニュアルを読んですぐ理解し、次の日からエンゲージメントを持って体現できるようなものではないからです。

文化の違いに対する配慮も必要です。同一企業内のステークホルダーであれば、同じような組織文化を共有しているでしょうが、それでも部署や地域で全く同じということはないでしょう。同一企業内でも、国や人種の違いで、文化のバックグランドが大きく異なることもあるでしょう。
もちろん、社外のステークホルダーとなれば企業文化も異なりますので、組織文化の違い、例えば、仕事の進め方、コミュニケーションの取り方や習慣の違いに対する配慮も必要になります。

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４．ステークホルダーのエンゲージメント

エンゲージメント・プランに基づきエンゲージメントの活動を進めていきます。
実際の活動は、上で述べたコミュニケーションとキャパシティー（能力）ビルディングが主体になります。

エンゲージメントの原則は、以前「変化・変革のステークホルダー・エンゲージメント」で紹介した通り、「明確な目的や役割を前提とした、誠実さ、尊重、透明性、寛容性、包括性（インクルーシブ）、信頼に基づく関係」です。
エンゲージメントの初期に、エンゲージメント指針とも言うべき簡潔で分かりやすい行動指針を共有しておくのも、望まれる行動と望まれない行動が明確になり効果的です。ただし、ステークホルダーによって求められるエンゲージメントのレベルがそれぞれ異なりますので、全ての参加者が受け入れられるルールであるべきです。

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５．エンゲージメントのモニタリング

ステークホルダーのエンゲージメントも、PDCAやアジャイルの手法同様に、モニタリングし、見直していく必要があります。
モニタリングの結果、エンゲージメントのレベルや方法を再検討し、柔軟に修正していきます。結果を次の反復のインプットとして反復を繰り返していく、という作業が必要になります。

取り組みが進むにつれて、ステークホルダーのエンゲージメントも変化します。
中には「支持」から「中立」や「反対」に後戻りしてしまうステークホルダーもいます。例えば、最初の段階は「どうせうまく行きっこないけど、反対するのも面倒くさいから、とりあえず表面上支持しておこう」と静観していたものの、変革の取り組みが進むにつれて「やばい、これはうまく行きそうだ。うまく行ったら面倒なことになるぞ」と、のちに積極的に反対に回る例です。

また最初はエンゲージメントが高く、取り組みに大きく貢献していたのに、取り組みが進むにつれて、他のステークホルダーがエンゲージし始めて自分の存在価値が薄れていき、疎外感から徐々にエンゲージメントが低下していくステークホルダーもいます。
ステークホルダーのエンゲージメントのモニタリングは重要です。エンゲージメントを維持してもらうための仕組みやケアが必要になります。

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最後に

エンゲージメントが築かれたステークホルダーとの関係は、１つの取り組みの達成のみに収まらず、イノベーションや新しいパートナーシップの源にもなります。
もはや、新しいアイデアは社内のリソースからだけでは生まれにくい時代になっており、組織内外のステークホルダーとの共創により生み出される時代になっています。良い関係が構築されたステークホルダーは、組織の成長のための貴重なリソースです。
ステークホルダー・エンゲージメントは、１つのプロジェクトや取り組みのみならず、組織が改善し成長し続けるために重要な要素です。

以上、３回に渡ってようやくステークホルダー・エンゲージメントの手順を紹介しました。
皆さま、ありがとうございました(_ _)。

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参考文献
(1) International Association for Public Participation, IAP2 Spectrum of Public Participation, 2018
(2) Government of Western Australia, Department of Finance, Planning in Partnership Guide: Undertaking Co-Design under the Delivering Community Services in Partnership Policy, October 2018
(3) AccountAbility, AA1000 Stakeholder Engagement Standard (SES), 2015

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ステークホルダー・エンゲージメントの手順は、プロジェクトや取り組みの準備段階で、その取り組みに影響されたり、影響を及ぼしたりするステークホルダーの態度・関心・期待・感情・影響を知るために使用されます。
なぜ知る必要があるかと言うと、それを元にステークホルダーにいかにエンゲージしてもらえるのかを知るためです。
また、ステークホルダーの態度や姿勢が時間の経過とともにどのように変化するか追跡するためにも利用されます。

下記の順序でステークホルダーのエンゲージメントを獲得していきます。

１．ステークホルダーの特定・認識（ステークホルダーリストの作成）
２．ステークホルダーの理解（分類・マッピング等）
３．エンゲージメントの計画
４．エンゲージメントプランの実施
５．エンゲージメントのモニタリング

ステークホルダー・エンゲージメントは、１から５まで順番に対応して終わりではなく、見直し反復していきます。

前回は、１．と２の途中まで紹介しました。今回は「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピング等）」の続きから説明していきます。

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説明のため、製造と販売を手掛ける会社A社を例に取り上げます。下図のA社の組織図の登場人物をそのまま社内の改革の取り組みに関するステークホルダーとします。

図：製造販売会社A社の組織図 ＝ 改革案のステークホルダー

なお、このA社で「高宮開発課長」が「高宮あきと」こと、この物語？の主人公です（笑）。改革意欲に燃えていますが、なかなか組織で実現できず苦しんでいます。今回の変革の取り組みの提案の発案者はこの「高宮開発課長」です。

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ステークホルダーを理解するために、前回紹介し批判した（汗）「Power – Interest（権限 － 関心度）」グリッドモデルをカスタムした「あきとモデル：Power – Ownership（権限・影響力 － エンゲージメント・コミットメント）」のグリッドモデルを使用します。

「Power – Interest（権限 － 関心度）」のグリッドモデルと同様に、縦軸はPower（権限・影響力）の大小を示しますが、横軸は以前紹介した変革のオーナーシップ（エンゲージメント・コミットメント）のステップである「認知 ⇒ 比較 ⇒ 支持 ⇒ オーナーシップ」の状態を示します。

図：変革のオーナーシップ・コミットメントカーブ

「変革のオーナーシップ」は、まず変革の取り組みを「認知」し、現状と変革のメリット・デメリットを「比較」した上で、変革を「支持」し、「オーナーシップ」を持って変革に携わることで達成できるというステップを示したものです。

ただし、取り組みを「認知」して「比較」した後、必ずしも皆すんなり「支持」に進む訳ではありません。「支持」以外の反応として、「反対」と「中立」があります。
また、最初の状態として、取り組みを認知する前の状態、つまり「まだ認知していない」状態があります。認知していない状況では取り組みへの反応はまだ分かりませんので、他の段階と別扱いにしています。

上の組織図のステークホルダーをグリッドモデルに当てはめたものが下図になります。

図：「Power – Ownership（権限・影響力 － エンゲージメント・コミットメント）」のグリッドモデル

このように視覚的に捉えることで、ステークホルダーを理解し、優先度を付けやすくなります。またステークホルダー間の関係、あるステークホルダーが他のステークホルダーへ与える影響も認識しやすくなります。
上図のグリッドでは分かりやすく似顔絵を使っていますが、実際の作成の際は、名前でも、イニシャルだけでも結構です。個人名でなくグループ名になる場合もあるでしょう。

上図を見て頂ければ、改革に燃える高宮開発課長が最も右側に位置し、高いオーナーシップを持っていることが分かりますね。田中営業部長、山本営業課長といった営業チームからは支持されているようですが、肝心の直属の上司である鈴木事業部長が反対で、更に事業部内で並列の位置にいる山口製造課長も反対の立場です。社長や総務部、その他役職のない社員の多くはまだ改革案を認知していない状況です。

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まず、最も権限・影響力のあるステークホルダーに注力してください。
当り前ですが、組織の上層部にいるステークホルダーほど組織内の権限・影響力は強いですね。
ただし、組織上の立場に比較して実際の影響力の方が強いオピニオンリーダー、インフルエンサー的なステークホルダーもいます。また、権限は既に失っているが、いまだ大きな影響力を持つご意見番的な元上役・相談役がいる場合もあります。

組織改革のような組織を横断する大規模な取り組みの場合は、経営陣を含めたグリッドの上側に位置するマネージャー層のコミットメントが「絶対に」必要になります。
そのような人たちをチェンジ・マネジメントの分野では「スポンサー」といいます。スポンサーとは、プロジェクトの大きな方向性を決定し、プロジェクト成功の責任を共同で負い、プロジェクトの成功に向けて全面的な支援を行う最大の後ろ盾となる存在です。個人的には、「ステークホルダー分析」と同様に「スポンサー」という言葉も「自分事感」が感じられずあまり好きではありませんが（笑）。最も重要なことは、スポンサーが反対している取り組みや乗り気でない取り組みはまず成功しないことです。

あなたが変革プロジェクトの担当者だとしても、必ずしも最も権限がある社長に直接アプローチできる立場にあるわけではありません。もし社長と直接話せる立場だとしても、直属の上司をスルーして社長に上申しては上司から大きな反発を生む恐れもあります。しかし、スポンサーとは直接コミュニケーションを取れる関係であることが成功に極めて重要です。

ステークホルダーは、大きく、①スポンサー、②パートナー（協力者）、③変化の影響を直接受ける人たち、④間接的な影響を受ける人たちやその他の何らかのかかわりを持つ人たちに分けることができます。同じ取り組みでも、これらの人たちの考え方や感じ方は大きく異なります。

また、多くのステークホルダーが関わる取り組みであれば、反対するステークホルダーが「必ず」います。
グリッドの右側にいるエンゲージメントが高いステークホルダーは対応が比較的容易ですが、グリッドの左側、特に「反対」にいるステークホルダーへの対応は、その何倍、何十倍ものエネルギーと慎重さが必要になります。

特に慎重かつ早期の対応が必要なステークホルダーは、グリッドの左上のエリアにいるステークホルダー、つまり、権限・影響力が強く、かつ反対の立場を取るステークホルダーです。権力が大きいため、対応を誤ると、このたった１人のために取り組みがとん挫することもあり得るからです。上図のグリッドでは鈴木事業部長になりますね。

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大事なのは、「反対」の立場にいるステークホルダーを「抵抗者」とか「障害」と見てはいけないことです。
反対している理由は様々です。
本当は賛成だが、他のステークホルダーの影響を受けて反対している場合もあります。
また、会社や顧客のためを思って反対している場合もあります。この取り組みを行うとお客さんに迷惑がかかるのではないかとか、もっと優先すべき取り組みがあるなどの理由で反対している場合は、会社のことを真剣に考えた結果の反対です。
また取り組みを良く検討した上で、そもそも計画が甘いとか、計画に不備があるから反対という人もいます。

そういう意味では、反対しているステークホルダーは取り組みを進めるうえで将来的にぶち当たるだろうリスク情報を事前に与えてくれる貴重な存在です。

一方で、現状維持バイアスで、ただただ新しい取り組みに反対し、現状にしがみ付いていたい風に見える反対者もいるでしょう。
しかし、取り組みの内容や目的をそもそもよく知らされていない、または誤解していて反対しているだけで、適切な情報を与えて理解してもらうことで「支持」に進めることもあります。
または、自分なりの意見があるのにそれを聞いてもらう機会がなくて、もやもやしていて反対している人もいるかもしれません。そのような人は、話を聞いてもらえるだけで「支持」の状態に進める場合もあります。

重要なのは、賛成、反対、中立にいる人たちが、なぜ、賛成、反対、中立なのか、その人たちは、取り組みから何を得たいのか、または何を得たくないのか、正確に理解する必要があることです。

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反対する理由も多種多様です。いくつか挙げると、

• トップや上司が真剣でないから、どうせまたうまく行くわけがない、労力の無駄と反対している
• 直属の上司が反対しているから、自分が賛成するわけにはいかない
• 今のシステムは自分が導入したので、他のやり方に変えられるのは抵抗がある
• 今のやり方に慣れるのに大分苦労したので、また繰り返したくない
• 今とにかく忙しくて、他の仕事に時間を割く余裕がない
• 自分の仕事が増えるのではないかと心配して反対
• 逆に自分の仕事が減って残業手当が減るのではないかと心配して反対
• 自分が意見する機会が与えられていないから反対
• リソースを取り合うことになる別のプロジェクトの担当者が反対
• いつものように手間だけ増えて、何の役にも立たないだろうから反対
  
• あの部署はいつもいい所取りしようとするから反対
• 高宮か、気に食わないんだよねー、あいつの提案は取り合えず全部反対（笑）

「反対」にいるステークホルダーに関しては、なぜ反対しているのか根本原因を探っていきます。俯瞰的に正しく判断することがとても重要です。多くの場合そこには考えだけでなく、何らかの感情も関わっています。表面的に対処するだけでなく、深く突っ込んでいかなければそれらを知ることはできません。

分からなければ本人に直接聞いてみるのも選択肢の１つです。誠実な態度で接すれば、意外に結構本音で教えてくれるものです。他のステークホルダーに相談してみるのも良いでしょう。できるだけ多く誠実なコミュニケーションを取ることはすべての段階で重要です。
上に列記した反対理由をよく見てもらえば分かるように、実は取り組みそのものには反対していないものの、他の理由で反対している、支持できないという場合も多いのです。

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次回の記事「ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その３」で引き続き、「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピング等）」を更に説明していきます。

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前回までお話したように、変革のプロジェクトや取り組みにあたっては、ステークホルダーと積極的に向き合い、ステークホルダーのニーズや見解をくみ取り、変革の目的、ステークホルダーにとっての恩恵を理解してもらう必要があります。
ステークホルダーとは、プロジェクトや変革などの取り組みに影響されたり、逆に影響を与える人たちです。

今回はステークホルダーからエンゲージメントを得るためのステップを紹介します。
彼らのエンゲージメントを後押しし、プロジェクトの積極的な支援者になってもらうことで、プロジェクトを成功に導くことができます。

下記の順序でステークホルダーのエンゲージメントを獲得していきます。

１．ステークホルダーの特定・認識（ステークホルダーリストの作成）
２．ステークホルダーの理解（分類・マッピング等）
３．エンゲージメントの計画
４．エンゲージメントプランの実施
５．エンゲージメントのモニタリング

今回から３回の記事に分けて紹介していきます。早速、順番に見ていきましょう。

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１．ステークホルダーの特定・認識（ステークホルダーリストの作成）

最初のステップとして、ステークホルダーを特定していきます。
原則として、全てのステークホルダーをリストアップします。しかし、小さなプロジェクトや取り組みではそれが可能ですが、大規模なものになると、ステークホルダーが数百人から千、万という単位の人数になります。組織改革のような組織を横断する大規模な変革プロジェクトでは、少なくても社員全員がステークホルダーになります。全員リストアップするだけでへとへとになりそうです（笑）。その場合は、部署やチーム、事業者等、反応や影響が比較的共通すると思われるグループをひとかたまりとして認識しておくのが現実的です。

ただし、１つの大きなグループの中に動機や影響が異なる小さなグループの人たちをまとめて認識してはいけません。例えば、何かのプロセスを変更するプロジェクトにおいて、一言で手続きに関わる人たちといっても、その指示を与える人たちとその作業を実際におこなう人たちでは、変化に対する受け止め方が異なるはずです。そのような人たちを認識し損ねておくと、後で文句やフラストレーションを感じ、取り組みに非協力的になる可能性があります。

そしてステークホルダーがどういう役割・立場で、取り組みにどのような影響を与えるか、または、どのような影響を受ける可能性があるか、ステークホルダーが期待することやメリットは何か、エンゲージメントが必要な理由をそれぞれ認識しておきます。

ステークホルダー特定時のポイントは、抜けがないようにリストアップすることです。抜けがあると後になって「俺はそんな事聞いてないぞ！」とか「えっ？初耳ですが。。」となってしまいます。
組織図やその他社内データの利用、マインドマップ、ブレーンストーミング、関係者（ステークホルダー）への聞き取りや対話などで抜けがないように特定していきます。

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２．ステークホルダーを理解（分類・マッピング等）

前のステップで特定されたステークホルダーそれぞれに対して異なった対応が必要になります。 その中には、プロジェクト・取り組みの鍵となるステークホルダーが存在するはずです。そのために、特定したステークホルダーを理解していく必要があります。
特定したステークホルダーを理解した上で、重要度や優先度をつけて、次の段階でエンゲージメントを計画するという流れです。

チェンジマネジメント、プロジェクトマネジメントの分野では、この作業を「ステークホルダー分析」と言います。
「分析」という言葉をステークホルダーに使うのは、上から目線かつ冷たい感じを与えるため使いたくありませんが、説明の便宜上使っていきます。
一般に紹介されているステークホルダー分析方法は、下記のようにいくつかあります（こちら英語ですが、ステークホルダー分析のWikipediaへのリンクです）。

① ２軸のグリッドで表す方法（例えば「1. 権限と関心度」、「2. 権限と関与度」、「3. 影響度と関与度」などの２軸）
② 上の２要素モデルにさらに１要素加えて３要素にして、３次元の立方体（キューブ）で表す方法
③ 突出モデル（Salience model：権力、緊急性、正当性の３つの領域）で評価する方法
④ ステークホルダーの相関をマッピングする方法

このような「分析モデル」はいくつもあります。ただし、その多くは効果的に利用するには一般化、簡略化され過ぎていて、実際の取り組みに利用するにあたっては、参考程度とするか、他のモデルと組み合わせたり、組織、取り組み、変革、プロジェクト等の実際に合わせてカスタムしなければなりません。

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例えば、上に紹介した複数のモデルの中で多く引用されるのが下図のステークホルダーの「Power – Interest（権限と関心度）」グリッドモデルです。ステークホルダーの持つPower（権限・影響力）を縦軸に、Interest（関心度）を横軸に取りプロットします。それぞれのステークホルダーがどの領域にいるかによってステークホルダーを理解し対応していくものです。

図：「Power – Interest（権限・影響力と関心度）」のグリッドモデル

「権限と関心度」モデルは、多くの場合このように紹介されます。

• 右上の領域にいるステークホルダー：権限・関心共に高い →「Manage Closely」密に対応していく
• 左上の領域にいるステークホルダー：権限は高いが、関心が低い →「Keep Satisfied」常に満足させる必要があるが、情報を与えすぎるとうんざりするので気を付ける
• 右下の領域にいるステークホルダー：権限は低いが、関心が高い →「Keep Informed」密に情報共有してサポートしてもらう
• 左下の領域にいるステークホルダー：権限・関心共に低い →「Monitor」必要な情報は与え、モニターしていく

。。。そうでしょうか？？？
紹介しておいて言うのもなんですが、私はこの「Manage Closely」「Keep Satisfied」「Keep Informed」「Monitor」が、どうしても腑に落ちないのです（笑）。
たしかにこの説明に当てはまるステークホルダーもいるでしょう。しかし、全てのステークホルダーにこの対応があてはまるでしょうか？

そもそも「関心がある」と言っても、好意的な意味で関心がある場合、つまり取り組みに支援的な場合と、否定的な意味で関心がある場合、つまりとにかく口を挟んできて提案を潰しにかかるという意味でものすごく関心がある場合があります。両者ではもちろん対応の仕方が全然違うでしょう。
仮に「好意的に関心がある」意味だったとしても、もしステークホルダーを単純にたった４つに分類して「Manage Closely」のようなただ一言でシンプルに対応できるのなら、全ての組織改革はもっと上手く簡単に実現しているはず、、、と思ってしまいます。

また、これらのモデルで欠落している重要な要素は、それぞれのステークホルダーの感情です。変化の取り組みにどのような感情をもつのか、それを知るためにはそれぞれの関係者たちの身になって考えるだけでなく、彼らと直接コミュニケーションを取らないと分からないことがあります。
このようなマッピングはツールであって、作ることが最終目的ではありません。繰り返しますが、重要なのはステークホルダーの感情や関係性の理解で、ツールはそれを助けるものでなければなりません。

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そこで、私が使うのはこのモデルをカスタムした「あきとモデル」です（笑）。
「おまえ！モデル自体を批判しておいて、別のモデルを提起するのかよ！」とご批判を頂くかも知れませんが（_ _)、ちょっと区切りが悪いので（汗）、次回説明させて下さい。。。

ということで、次回、ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その２へ続きます。

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変革におけるステークホルダー対応は、「Manage of Stakeholders（ステークホルダーの管理）」ではなく、「Manage for Stakeholders（ステークホルダーのための管理）」であり、彼らを管理するのではなく、彼らのエンゲージメントを支援します。

今回はステークホルダー・エンゲージメントを、家のリフォーム（最近はリノベーションと言う方が多いでしょうか？）に当てはめて説明します。

家のリフォームと言えば、
・夫は、快適なリモートワークが出来る書斎が欲しい！
・奥さんは、とにかくキッチン周り、広くて明るく機能的なキッチンにしたい！
・お子さんは、年齢にもよりますが、友だちを呼べる家、かっこいい一人部屋が欲しい！
という所が典型的な意見でしょうか。

リフォームの最初のきっかけは、リビングを開放的にするとか、古くなった内装・外装・設備の修繕等々であっても、折角リノベーションするならここも！という他の家族からの要望は当然ありますよね。また、子供たちが大きくなって将来的に誰が家を使うのか︖という長期的な視点によっても家に求めるものが変わってきます。
毎日使う家ですから、細かい部分にもそれぞれのこだわりがあります。夫は素材にこだわって無垢材にしたくても、奥さんは手入れが面倒だからいやだ、という事もあります。

とにかくまず家族全員の希望を出し合って話し合う、ペットもいるのならば、ペットの希望も含めて、、、とまではさすがにいきませんが（笑）。話し合うとは言っても、意見の合わない所もあるし、予算にも限りがあるので、優先順位を付けてお互い納得しながらまとめていくという感じでしょうか。
最初から全員参加で話し合えば家族全員の「参加している感＝エンゲージメント」が高まりますね。

一方で、リフォームがうまく行かないのは、家族のメンバーのエンゲージメントを得ないで進める場合でしょう。
夫が忙しいからと妻に全て投げる。
逆に夫の趣味や主張が強すぎ、妻や子供の意見を聞かない。「はいはい、どうせあなたが決めるんでしょ。」と夫主体で進めても、配慮なく出来上がった後「あ～、ここがだめ！」と家族から不平不満がたらたら。。。

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会社も同じです。自分の業務に直結する事なのに、自分の全く知らない所で勝手に決められて、押し付けられるように「次からこうして下さい」では、受け入れられないのは容易に想像できますね、計画に関わらないでリフォームが進んでしまった家族のように。
リフォームの失敗と同様に、ステークホルダーを巻き込んで進めていないから、後で「あ～、ここがだめ！」となるわけです。

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家族の意見が折り合わない場合のまとめ役として、また素人ではどうしても分からない細かいポイントがありますから、専門家に入ってもらう事も必要でしょう。専門家もステークホルダーです。
専門家はプロですから、情報をできるだけそのまま伝えた方が、最善策を提案してもらいやすくなり、良い結果に繋がるでしょう。少しの違和感でも確認するべきです。「これくらいは分かってくれているだろう」 なんて黙っていると、後になって「あれ？、こうしたかったのに。。」と後悔する事になります。

会社のプロジェクトの場合も同じです。もやもや、すっきりしない状態で進めると、大抵あとで、そこで引っかかって上手く行かなくなります。また折角コンサルタントを利用していても最初に情報を全部伝えず、後になって「実は。。。」なんて言ってもうまく行きません。

改革プロジェクトの成果は、例えば、新しいソフトウエアの導入で終了するわけではなく、実際にそれを使う人が事前に想定した恩恵を受けたかどうかであると以前説明しました。
それと同様に、リフォームの成果も、工事が終わって終了ではなく、想定していた通りかそれ以上の恩恵を受けて生活できるかどうかでしょう。

リフォーム後の長い期間どう使っていくのかの視点が欠けていると、例えばかっこいい作業机や道具棚を付けたはいいが、ほとんど使われる事なく放置、、、な～んてこともありえそうです。
リフォームはどう家を変えるかという視点が強くなってしまいがちですが、そもそもはどういう生活を送っていきたいかが重要かもしれませんね。

その点では、アイデア出しからデザイン、設計、施工までの技術的側面がプロジェクトマネジメントで、リフォームで変える部分をどう使っていくのか、家を変える事でその後の長い生活をどういう風におくりたいのか、更に言えばどういう家族でありたいのかの人的側面が、チェンジマネジメントの視点と言えるかもしれません。

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さて、リフォームも設計が決まって、いよいよ工事に入ります！
施工会社もステークホルダーです。この段階でも先に述べたように、少しでも疑問があったら、施⼯会社にどんどん質問し、不明確・曖昧な部分があるままに進めない事です。ステークホルダーとはとにかく情報共有する事を意識します。

施工会社の作業員のおじさん達、お兄さん達もステークホルダーです。作業中、時々でも差し入れを持って行って「いつもきれいにやって頂いていてありがとうございます！」と挨拶すれば、お兄さん達も「いいものを作って喜んでもらいたい！」と、作業をする手に力が入るかもしれません。
また家族のエンゲージメントを得た状態でリフォームを進めていれば、家族も関心を持って工事に立ち会うかもしれませんね。

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以上、リフォームのステークホルダーは、家族、専門家、施工会社、作業員のおじさん達、お兄さん達でしたが、前回紹介した「エンゲージメントされたステークホルダー間の関係の特徴」のように、ステークホルダーをできるだけ早い計画段階から関与、期待をくみ取り、またできるだけ情報を共有し、お互いが関心を持ってエンゲージメントしていれば、みんなが幸せなリフォームを達成できるだろう、と想像できますね。

このリフォームの例を踏まえて、会社の変革を考えると、ステークホルダーを最初から巻き込んで会社の変革プロジェクトを進める事のメリットと、逆にステークホルダーを関与させないで計画し進める場合の危うさは理解頂けるでしょうか？

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ステークホルダーとは、日本語では「利害関係者」ですが、プロジェクトや変革などの取り組みに影響されたり、逆に影響を与える個人や組織を言います。

例えば、会社の新しいシステム導入の場合、下記のようなステークホルダーが考えられます。

【社内】経営者、上級管理職、中間管理職、システム開発・管理部、各事業部、営業部、人事部、経営企画部、プロジェクトマネジメントオフィス、エンドユーザー、その他サポート部署や関連部署、従業員、等々

【社外】顧客、パートナー、サプライヤー、外注/協力業者、既存のプロジェクト関係者、業界団体、コンサルタント、株主、販売店、行政、等々

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プロジェクトマネジメントの分野でもチェンジマネジメントの分野でも「ステークホルダー」に関するエリアがあり、それぞれ重要な位置づけを担います。
変革・チェンジにおいてまず大事な点は「ステークホルダー・マネージメント」ではなく、表題にあるように「ステークホルダー・エンゲージメント」のサポートである点です。

エンゲージメントとは、以前から度々紹介しているオーナーシップやコミットメントと同様に「自分事として取り組む」姿勢です。内発的動機も同様の言葉ですね。

エンゲージメントがあると、、、
「積極的、熱心に、興味を持って、持続的に、注意を払って、目的に向かって」行動します。
逆にエンゲージメントが全くないと、、、
「受動的で、先延ばししようとし、気乗りがせず、関心が少なく、注意散漫で、回避的に」行動します。

日本でも社員のエンゲージメントを高める動きが増えていますね。
社員もステークホルダーですが、他のステークホルダーのエンゲージメントも同様に重要です。

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変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ実現すると以前説明しましたが、変革には一人一人に「オーナーシップ、エンゲージメント、コミットメントを持って自分事として関与」してもらう必要があります。これは他人が強制出来ず、本人にその気になってもらわなければなりません。
ステークホルダーにも自分事としてそれぞれの役割を果たしてもらう必要があります。

「ステークホルダー・マネージメント」は「Manage of Stakeholders（ステークホルダーの管理）」を連想してしまい、受け身の印象、管理されている、やらされている感を与えてしまいます。
一度やらされ感を感じてしまうと、なかなか自分事とし取り組む事ができなくなり、期待する関与を得る事が難しくなります。
「ステークホルダー・エンゲージメント」は「Manage for Stakeholders（ステークホルダーのための管理）」です。ステークホルダーのエンゲージメントを支援していくのです。

意識を「マネージメント（管理）」から「エンゲージメント」に変更する事で、より思慮深い関与が促進されます。そして、プロジェクトや変革がより良い成果に繋がるだけでなく、相互理解と長く継続する関係に繋がります。

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ステークホルダーの継続的なエンゲージメントには、次のような活動が必要です。
● プロジェクトの計画・各実施段階で関与してもらう
● コミュニケーションを通じてステークホルダーの期待を管理する
● 各段階で生じる問題の明確化、共有と解決
● 潜在的な懸念、ステークホルダーで発生する可能性のある将来の問題を予測し、できるだけ早く特定して話し合う

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エンゲージメントされたステークホルダー間の関係は、以下のような特徴があります。
・目的が明確
・できるだけ早い計画段階から関与する
・各ステークホルダーの役割・期待が明確
・双方向である。双方が意見や情報を交換し、お互いの課題や心配事を聞き、お互いを理解・尊重
・Win-Win、お互いの課題を解決する機会を共有、アイデアや解決法を共創する（共同してつくり出す）
・双方が対等で無理強いや圧力が無い。安心して話せる心理的安全性がある
・透明性を確保し、お互いに操作や嘘、隠し事が無い。自分の非を認められる。変更を適切に連絡しあう
・最初から担当者が明確で、容易に連絡が取れる、対話の機会を作れる
・関心のある担当者
・コミュニケーションラインが明確
・長期的な関係、信頼に基づく関係を志向する
・お互いに理解できるフォーマット、互いの文化・キャパシティに見合うツールや手法を使う
・画一的な対応でなく、ステークホルダー毎に合わせた対応とする
・実現できないコミットメント・約束はしない、柔軟である
・フィードバックとフォローアップが行えるシステム
・ファシリテーションスキルがあり、相反する意見に対応できる人がファシリテートする

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上記の項目の裏返しがエンゲージメントされていないステークホルダー間の関係ですが、以下の様な場合です。
・目的が不明確
・初期の段階から関与せず、後になってから初めて関与する・させる
・役割・期待が不明確、途中でステークホルダー間の役割・責任・権限の変更がある
・後の段階まで懸念・問題を隠しておく
・片方が操作的または高圧的・命令的で、相手の話を聞かず、他方が率直に意見できない
・Win-Lose、否定から始まる、「違う＝対立」の構図で、建設的な議論ができない
・隠れたアジェンダや違う意図を持っており、透明性が確保されない
・嘘をつく、事実と異なる事を伝える。問題は他人のせいにする。変更を後まで伝えない。「聞いてなかった」がある
・担当者が明確でない。連絡・対話の機会が取りづらい
・担当者に関心がない、担当者がステークホルダーを代表していない
・ステークホルダー間、またはステークホルダー内部でコミュニケーション不足、不明確、無駄なコミュニケーション、誤解、事実に基づかない噂やデマがある
・長期的な視点がなく、重要な関心事が議論から欠けている
・双方で使用するのに配慮がないツールや手法、専門用語を使う
・必要なスキルやノウハウが不足している
・目標が実現できそうにないほど高く、修正できる柔軟性がない
・要求される時間や費用が成果よりも大きい
・過去に、障害となった主要な関心事に関する立場の大きな違いがあった

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次回はステークホルダー・エンゲージメントの分かりやすい事例を紹介します。