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はじめに

ガンジー、マーティン・ルーサー・キング・ジュニア、ウィンストン・チャーチル、、、人類の歴史には、数十万人、いや、数百万人の人たちに影響を与えた偉大なリーダーがいます。

しかし、このようなリーダーと私たちが働く会社のリーダーを重ね合わせることには無理があります。なぜなら、これらの偉人たちのようなリーダーシップの資質を持つ会社のリーダーはほとんどいないからです。むしろ、会社組織の実際においては、真のリーダーシップの99%は、組織のトップからではなく、中間層から発揮されています。

ポジションや立場に囚われる必要はありません。リーダーシップを発揮するために部長や社長まで昇り詰める必要もありません。どのような状況においても私たちはリーダーシップを発揮することができます。

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360°リーダー

今回紹介する書籍は、50年以上に渡りリーダーシップについて研究してきたリーダーシップの権威であるジョン・C・マクスウェルの著書『The 360°Leader（邦訳）360°リーダー』です。

The 360 Degree Leader : Developing Your Influence from Anywhere in the Organization [ John C. Maxwell ]

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以前書いた記事『できない上司を管理する方法How to manage bad boss』で、マクスウェルの書籍『How to Lead When Your Boss Can’t or Won’t（邦訳）上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？』を紹介しましたが、実は今回紹介する著書は、その元となった本です。

そのため、２冊とも基本的なコンセプトは同じです。どちらもやる気や能力のないダメ上司や、仕事をしている雰囲気だけ醸し出すフリ上司の下でいかに働くかを書いています。残念ながらどちらの本も日本語版は出ていないようです。

マクスウェルによれば、私たちに必要なのは「セルフリーダーシップ（self-leadership）」、つまり自分自身を導く力です。これがすべての基本になります。
そして、「360°リーダー」となり、全方向に対してリーダーシップを体現するのです。そうすることで、組織の頂点に立たなくても、誰もがどこにいてもリーダーシップを発揮できるようになります。組織の上の人間に対して、横の人間に対して、そして下の人間に対して導く方法を学び、実践できるようになるのです。

チームのメンバーをうまく率いていても、他部門の人たちとは疎遠になっている人がいます。
上司と良好な関係を築くのが得意でも、下の人たちには全く信頼されない人もいます。
誰とでも仲良くできるのに、仕事が全然終わらない人もいます。
逆に、仕事のスピードはものすごく早いのに、他の人たちとうまく付き合えない人もいます。

しかし、360°リーダーは違います。360°リーダーだけが、組織のあらゆるレベルの人に影響を与えます。彼らは他人を助けることで、自分自身も助けるのです。

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中間管理職の神話

ジョン・C・マクスウェルは本書の第１章で、リーダーシップに関する７つの神話を紹介しています。これらの神話は、会社の従業員、特に中間管理職が自分自身をリーダーとして認識することを阻む広く信じられている考え方です。簡単にその７つの神話を説明しましょう。

1. ポジションの神話 The Position Myth ～「トップにいなければリーダーシップを発揮できない」

多くの人は、リーダーシップはトップの座にたどり着いて初めて得るものと考えています。マクスウェルは、リーダーシップとは地位ではなく影響力であると反論します。リーダーシップを発揮するために肩書きは必要ありません。リーダーシップとは、地位ではなく、人との関係、成果、そして人からの信頼を通して発揮するものです。

2. 到達の神話 The Destination Myth ～「トップに立ったら、リーダーシップを学べる」

多くの人は、高い地位にたどり着いてから、リーダーシップのスキルを身につけようとします。これは完全に誤っています。私たちは、今いる場所で優れたリーダーシップを発揮する必要があります。リーダーシップは、目的地ではなく旅路です。旅の途中で身につけなければならないのです。

3. 影響力の神話 The Influence Myth ～「自分がトップについたら、人はついてくるだろう」

地位があるから、人によい影響を与えられるわけではありません。人がリーダーに従うのは、肩書きではなく、人格や信条です。

4. 経験不足の神話 The Inexperience Myth ～「トップに立てば、すべてをコントロールできる」

トップに立つことで完全なコントロールが得られると考える人がいます。しかし、それは間違っています。トップリーダーは、外部からのプレッシャーや数多くの制約を受けています。どんなレベルの人であっても、それぞれの権限の内側で仕事をするのです。

5. 自由の神話 The Freedom Myth ～「トップに立てば、制約はなくなる」

リーダーは制約から解放されることではありません。地位が上がれば上がるほど、成果への責任と説明責任は大きくなります。すべてが自由になることはありません。多くの人たちから頼られるため、むしろ自由が制限される方が多いのです。

6. 潜在能力の神話 The Potential Myth ～「トップにいなければ、自分の潜在能力を発揮できない」

マクスウェルは、人はどこにいてもそれぞれの潜在能力を発揮できると主張しています。リーダーシップを発揮し、自分の強みと影響力を活かして変化をもたらすことができます。

7. 「全か無か」の神話 The All-or-Nothing Myth ～「トップに立てないなら、リーダーシップを発揮しない」

これは敗者の考え方です。自分がリーダーになれないなら、リーダーシップを追求する意味はないと考える人たちです。肩書きに関わらず、自分がいる場所でリーダーシップを発揮するのです。リーダーシップとは、地位ではなく、他人への影響力であり、人の心を動かす力だからです。

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上向きのリーダーシップ「Lead-up」

次に、中間管理職がどのように上位者に影響を与えることができるかを説明しましょう。
なお、この「上向きのリーダーシップ」については、以前の記事『できない上司を管理する方法（後編）How to manage bad boss』でもより詳しく書きましたので、そちらもご覧ください。

１．他人を導く前に、自分自身をリードする

規律と責任、主体性を持ち、感情をコントロールしましょう。信頼と誠実さを示すことで、人への影響力を持つことができます。

２．上司の負担を軽くする

例えどんな上司であろうとも、重荷を抱えています。上司の負担になるのではなく、上司が会社の目標を達成するのを支援するため、率先して行動し、上司の負担を軽減しましょう。

３．他人がやらないことを進んで行う

与えられた業務にとどまらず、困難な任務に進んで取り組み、期待以上の成果を出しましょう。

４．上司と良好な関係を築く

上司の仕事のスタイルや、コミュニケーションの好みを理解しましょう。そのスタイルに反発するのではなく、合わせるのです。上司との間にラポールを築くことで、連携と信頼性が高まります。

５．リーダーの時間を割くのを最小限にする

どんな上司であれ、部下が思うほど時間の余裕はありません。準備万端で臨み、無為に時間を奪わないようにしましょう。また、問題点だけでなく、解決策も提示しましょう。

６．押すタイミングと引くタイミングを見定める

上司の業務やスケジュール、気分を読み取りましょう。業務を押し進めるためには、時には待ったり引き下がったりする方が得策な場合もあります。忍耐や戦略的な考え方も必要です。冷静に対処しましょう。

７．頼れる存在になる

最も重要な時に、上司が頼りにする人物になりましょう。助けを求められる時のために、準備しておきましょう。

８．今日の自分よりも明日の自分を良くする

影響力を拡大するために、日々学び、スキルと人格の両面において、自分自身を成長させましょう。フィードバックを求め、それに基づいて行動しましょう。あなたの成長は、上司、部下、チーム、会社、すべてにとって有益です。

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横向きのリーダーシップ「Lead-across」

次に、中間管理職がどのようにして同レベルの同僚たちに影響を与えることができるか、横断的なリーダーシップについて説明しましょう。
マクスウェルは、同僚間の影響力は、協働、信頼、そして無私無欲を通して築かれると強調しています。360°リーダーは、同僚と競争したり、操作したりするのではなく、同僚をサポートし、友好関係を築いて育みます。

１．リーダーシップのループを築く

同じレベルの同僚間の影響力は、協力し、互いに貢献しあうことから生まれます。思いやり、学び、感謝を、言葉と態度で表現し、関係性に投資して、同僚から尊敬を得ましょう。

２．競争より協調する

同僚を出し抜こうとするよりも、強みを補完しあい、成功を支援することに焦点を当てることで、大きな影響力を獲得できます。同僚と比較したり競争したりする罠にはまらないようにしましょう。

３．友人になる

同僚間のリーダーシップは、友情の上に成り立ちます。共感、支援、そして思いやりを示し、仕事上のつながりだけでなく、有意義な人間関係に投資しましょう。

４．社内政治を避ける

影響力は、マウントを取ることや、えこひいきすることではなく、誠実さによって獲得すべきです。権力争いを仕掛けたり、自己利益のために他人を利用したり裏切ったりしてはいけません。

５．影響力の輪を広げる

より幅広い同僚たちとのコラボレーションの機会を探求し、直属のチームや部署を超えて貢献しましょう。組織全体に価値を提供すればするほど、影響力は増大します。

６．最善のアイデアを採用する

同僚との関係においては、自分の功績やエゴではなく、お互いの結果に焦点を当てるべきです。役職や部署に関わらず、支援や助言を提供しましょう。優れたリーダーは、個人の評価よりもチームの成功を重視します。これにより、イノベーション、相互尊重、そして組織内の信頼が育まれます。

７．完璧なふりをしない

完璧である必要はありません。ありのままの自分でいればよいのです。自分自身であることで、つながりが深まります。
自分の過ちや成長の必要性を認めましょう。同僚に対して弱みを隠す必要はありません。人は、無敵に見せようとするリーダーではなく、信頼でき誠実で近寄りやすいリーダーについていきたいと思うものです。

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下向きのリーダーシップ「Lead-down」

マクスウェルは、リーダーシップとは命令と統制ではなく、他人に奉仕し、育成し、力を与えることだと教えています。360°リーダーは、常に周囲の人たちと共にあり、人を信じ、成長を助け、それぞれの強みを活かし、卓越性の模範となることで、意欲的なチームを築き上げます。

１．廊下をゆっくり歩く

廊下をゆっくり歩くとは、実際に通路をゆっくり歩くことではありません。部下との関係性の比喩です。つまり、自分を部下から近づきやすくしておくのです。それだけでなく、自ら部下の存在を常に意識し、意識的にチームメンバーと時間を過ごし、彼らの仕事ぶりを観察し、耳を傾けるのです。そうすることで、信頼、士気、忠誠心が育まれます。

２．すべての部下を「10点」として見る

優れたリーダーは、メンバーを批判したり支配したりするのではなく、力を与え、育成します。誰もが価値と可能性を持っていると信じ、長所を見出します。これにより、人はその期待に応えるようとし、自信と自尊心を高め、組織にポジティブなチーム文化が築かれます。

３．チームメンバーひとりひとりを人として育成する

リーダーは、部下から仕事上のパフォーマンスを引き出すだけでなく、人としての成長にも投資すべきです。マクスウェルは、メンタリング、コーチング、そして人の夢や目標の実現の支援を重視しています。人は、自分を個人的に気にかけてくれるリーダーに忠誠を誓います。

４．人をそれぞれの強みゾーンに配置する

大原則は、部下の役割を、それぞれの才能と強みに一致させることです。時々、これと全く逆のことを行うリーダーがいますが、リーダーとして失格です。
人それぞれの強みを生かすことは、エンゲージメント、生産性、そして満足度を高めます。優れたリーダーは、チーム内で人材スカウトのような役割を果たすのです。

５．望ましい行動のロールモデルになる

チームのメンバーが従うような模範となってください。自らが実行していないことを、他人に要求してはいけません。
誠実さ、卓越性、責任感、仕事への向き合い方など、リーダーとしての模範を示すことで、信頼性と影響力が高まります。リーダーシップは教えられるものではなく、身につくものです。人は見たものを真似するのです。

６．ビジョンの伝達

チームの仕事の背後にある「なぜ」を理解できるように支援してください。個々の役割が、より大きな目的とどのように結びついているかを示してください。人はビジョンを自分のものとして捉えられれば、目的意識を持って働くようになります。

パーパスやビジョンは継続的に伝える必要があります。なぜなら、パーパスやビジョンを入れた容器の下には小さな穴が開いていて、そこから少しずつ漏れていくからです。繰り返しビジョンを示し、容器に継ぎ足していかないと、容器は空っぽになり、次第に誰も気に留めなくなります。

7. 成果に対する報酬

期待に応え、あるいは期待を上回る成果を上げた従業員を評価するようにしてください。制度上、昇給やボーナスを与えることが難しければ、昇進や、簡潔な感謝の言葉でも十分です。

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さいごに

以上、主に中間管理職の立場から、どのようにして、組織の全方向へのリーダーシップ、つまり、360°リーダーを発揮していくか、「上方向のリーダーシップ」、「横方向のリーダーシップ」、「下方向のリーダーシップ」に分けてポイントをまとめました。

これが全てできるようであれば、正常な会社なら、あなたは社内から信頼を得て、より大きな権限を与えられるでしょう。
ただし、それを期待してはいけません。
リーダーシップとは自分がやるべきことをやることです。自分がコントロールできない何かを期待することではなく、自分がコントロールできることを確実に実行することです。

一方で、実際には多くの中間管理職が上からの圧力と下からのプレッシャーの板挟みになり苦しんでいます。もし、ここで書いたようなことでさえ、組織や上司に実行をことごとく妨害されるようであれば、その時は感情を会社から切り離して、立ち去る準備を進めましょう。

また、以前の記事にも書きましたが、この本はトップリーダーに向けて書かれた本ではありません。
つまり、トップリーダーが部下に示して「トップは大変なんだ。頑張らないといけないのは中間層にいる君たちだよ」と言う根拠を与えるための本ではなく、そのような経営者を正当化する本でもありません。経営者には、より高い責任と権限の遂行が求められます。それを肝に銘じなければなりません。

最後に、繰り返しになりますが、組織のどの階層にいようとも、私たちは誰でもリーダーシップを発揮できます。また、どの階層にいようとも、他人がリーダーシップを発揮するのを助けることができます。

真のリーダーは１人よりも２人、２人よりも３人が効果的です。
真のリーダーシップは伝染します。できるだけ多くのリーダーを育てましょう。中間層の優れたリーダーは、将来の優れたリーダーを育成します。組織にはあらゆるレベルでのリーダーが必要です。

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はじめに

企業の目的を示す「パーパス」という言葉は、ここ数年で日本でも経営の世界に完全に浸透しました。
多くの企業が「パーパス」というカタカナを使って会社の存在意義を掲げ、企業は利益を追求するだけでなく社会的価値を追求するものだと大胆に宣言しています。

人々は、企業に単なる取引以上のものを期待しています。
顧客、従業員、そして投資家は、企業が何を売るかではなく、何を体現しているかに目を向けています。

エデルマン・トラスト・バロメーター2025（Edelman Trust Barometer 2025）によると、世界中の消費者の71%が、政府だけでなく企業も社会変革を主導すべきだと考えています。そして、先見性のある企業はそれに耳を傾けています。

その一方で、理念の最上段に掲げられた「パーパス」と、社会問題や環境問題への実際の社内の取り組みが乖離しているケースは少なくありません。

なぜなのでしょうか？

このずれは単純に企業努力が足りないからでしょうか？
「パーパス」をビジネスケースとして提示する「流行り」に乗っているだけだからでしょうか？
あるいは、もっと作為的で、企業が社会的イメージと利益の両方を簡単に獲得するための道具として、意図的に利用しているだけなのではないしょうか？

以前、私が翻訳した書籍『仕事ではなく世界を変えよう 「パーパスの神話」に騙されないために』を通して、パーパスに存在するこのような「表と裏」の問題提起をしました。それから４年の月日がたち、日本にもパーパスが浸透した今、再度、この問題に光を当てます。

仕事ではなく世界を変えよう 「パーパスの神話」に騙されないために / シャーロット・クレイマー著 高宮あきと訳

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企業のパーパス

2019年8月19日、アメリカの大手企業200社以上のCEOからなるロビー団体であるビジネス・ラウンドテーブル（Business Roundtable）は「企業のパーパスに関する声明（Statement on the Purpose of a Corporation）」と題する宣言書を発表しました。⁽¹⁾

アップルから、GAP、マッキンゼー、ウォルマートまで、錚々たる企業のCEO181名（最新版では172名）が署名した１ページの宣言文の最後には、次のように書かれています。

「ステークホルダーすべてがなくてはならない存在です。私たちは、企業、地域社会、そして国家の未来のために、すべてのステークホルダーに価値を提供することを約束します」

この宣言書に至るまでには経緯があります。

1980年代、ビジネス・ラウンドテーブル（BRT）の理念は、従業員、地域社会、その他のステークホルダーの重要性をすでに反映したものでした。

1994年、バートレットとゴーシャル⁽²⁾⁽³⁾は、経営トップの役割を戦略策定でなく、パーパスの定義へ転換すべきだと提唱します。企業が社会で担う広範な役割を軽視しているとの見解からでした。

しかし、企業買収が盛んになり、買収者からの圧力や彼らへの配慮もあり、1997年、ビジネス・ラウンドテーブルの理念は、「企業の主たる目的は、株主に利益をもたらすことである」という株主至上主義に変更されます。

時が立ち、1997年の文言は、健全な経営を行う企業のあり方を反映していないという批判が再燃します。そのため、2019年、企業は顧客、従業員、サプライヤー、地域社会、株主などすべてのステークホルダーに長期的な価値を提供すると宣言する新たな声明が採択されたというのがその経緯です。

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企業のパーパスと利益は共存できます。⁽⁴⁾

数千社に及ぶ企業における150万人以上の従業員レベルの観察に基づき、企業のパーパスを、従業員が感じる仕事への意義と影響力として定量化した調査の結果、企業が明確な目的を持つ場合、従業員は仕事により大きな意義と影響力を感じることが示されています。

また、高い目的意識を持つ企業は、市場平均を年間５～７%上回る業績を上げており、成長速度も速いことも分かっています。

しかし、このパーパスには大きな問題があります。
多くの会社で、理想と現実が乖離しているという問題です。

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パーパスと実際の行動の乖離⁽⁵⁾

多くの研究が、企業のパーパスが必ずしも経営者や従業員の行動に結びついていないと指摘しています。^{(6)(7)(8)(9)(10)}
つまり、企業のパーパスから実際の行動が切り離されています。

それを裏付ける、研究者の調査による次のような様々な指摘があります。

① 企業は、自らの正当性と企業イメージを維持するために、パーパスの旗印のもと、社会的に望ましい主張を行うものの、実際は、業績を向上させるような形で取り組みを進めることができないだけでなく、さらに悪いことに、高尚に掲げられたパーパスを有害な行動の「隠れ蓑」として利用している可能性がある。^{(7)(11)(12)(13)}

② 株主至上主義からのステークホルダー至上主義への方針の大転換は、多くの会社で株主や取締役会の承認事項であるはずだが、委任状等で言及した会社はほとんどなく、機関決定もされていない。⁽¹⁴⁾

③ 企業は成果が見られる部分のみを強調し、否定的な印象を与える情報は省略または不明瞭にする。^{(15)(16)(17)(18)}

④ 社会的目標または環境目標を達成するには、大規模な投資と組織慣行の大改革が必要となり、コストと手間がかかりすぎるため、実際に取り組むことは難しい。⁽¹⁹⁾
パーパスを掲げること自体はコストがかからないため、組織の正当性を維持しつつ、実際の取り組みを回避するのに便利である 。^{(20)(21)(22)(23)}

⑤ さらに、企業の社会的目的を掲げる戦略が形骸化していることで、パーパスに対して前進を阻むだけでなく、後退しているリスクさえある。

⑥ 結局、企業のパーパスは、私たち個人が行う新年の決意や抱負と同じように、簡単に立てることができるが、破っても大きな影響のないものであり、仮に作成した時には少しは行動に移そうと思っていたとしても、三日坊主どころか何も実施されない。⁽²⁴⁾

私自身、日本のプライム上場企業の何社かで、実際にパーパスの作成に関わった経営企画部の方々とお話ししたことがありますが、彼らも「語感が良く共感を得やすいパーパスを並べているだけで、実際の行動に落とし込んで真剣に実施しようとは誰も思っていない」と明言しています。

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パーパスのデカップリング

「デカップリング（Decoupling）」という言葉があり、様々な意味で使われています。

環境問題においては、デカップリングは「環境と経済を切り離す」、つまり、環境負荷を増やすことなく経済を成長させることが可能だという主張を表す言葉です。

国際経済学や通商政策の分野では、「国と国の経済を切り離す」、つまり、グローバル化によって過度に相互依存化した経済からの振り戻しとして、ある国が他の国から経済的影響を受けにくくすることを意味しています。

組織論におけるデカップリングは、組織が正式に方針を示しても、日常業務でその方針を実行するプロセスがないこと、プロセスがあっても実施されていない、あるいは、効果を上げていない計画と現実とのギャップを指します。企業のパーパスと実際の行動の乖離はこのデカップリングにあたります。

組織論においてデカップリングという言葉は1970年代に初めて言及され、それ以来、幅広く研究の対象となってきました。⁽²⁵⁾
デカップリングの状況、理由、プロセス、そしてデカップリングの背後にある意図などの研究です。

組織でデカップリングが発生しているということは、想定する仕事と実際に行われた仕事の間にギャップがあるため、問題があることを意味します。組織においてデカップリングが起きる原因は大きく３つあります。⁽²⁶⁾

１．意図的なデカップリング（パーパスと経営のデカップリング）

経営陣に採用したパーパスを実行する意図がなく、象徴的に掲げることのメリットを享受したいだけの場合、デカップリングは意図的です。なぜ意図的にデカップリングするかというと、大きな苦労を要せずに、社会的な評価を得ることができるからです。

２．意図的でないデカップリング

(1) 経営と実務のデカップリング
デカップリングの全てが意図的であるわけではありません。つまり、パーパスの実現を企業として目指しているが、内部のコンセンサスが不十分であったり、経営者の意図が十分に伝わっていないことにより、経営と実務の間に意図せずデカップリングが起きることがあります。

(2) 実務と結果のデカップリング
実務と結果の間の意図せぬデカップリングもあります。
実務と結果のデカップリングとは、実際に方針が実施されているものの、結果との関連性が弱い状態を指します。
つまり、手段が結果に適切にリンクされていないのです。手順に従って作業を行うこと自体が目的化してしまい、本来の目的と切り離されてしまっているケースなどがこれに該当します。

まとめると大きく３つの原因があることになります。

• パーパスと経営の意図的なデカップリング
• 経営と実務の意図的でないデカップリング
• 実務と結果の意図的でないデカップリング

このうち、最も深刻で、最も多くの企業に蔓延していて悪質なのが、パーパスと経営の意図的なデカップリングです。つまり、組織が社会から正当な評価を得るためにパーパスを正式に採用する一方、日常業務ではそれを実行するプロセスを持たないパーパスの乖離です。

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企業が持つ２つの顔

企業には２つの顔があります。⁽²⁷⁾

１つは、ホームページやテレビコマーシャルなどの媒体を通して、顧客、当局、地域社会、将来の従業員、学生や子供たちなど、外部に映し出されるアイデンティティ、文化、価値観、事業内容などです。もう１つはそれとは異なる、企業の内部に実際に存在する実際の顔です。

組織の二面性そのものは決して目新しい概念ではありません。
古くから、企業の不正の多くはこの二面性が存在することで起きています。
新入社員が就職後すぐ会社を辞めていくのも、入社してからその二面性に気が付くからです。

「デカップリング」という言葉を使うことで、多くの企業において、外部からの印象と内部の実情を分離することが「意図的な戦略」であることをとてもよく表すことができます。

デカップリングによって、二面性を高度なレベルに引き上げ、対外的なシステムがあたかもリアルであるかのように見せるのです。

例えば、多くの会社のISOシステムは、毎年の再認証前に「導入」され、監査が終了すると「解除」され、内部のシステムに再び切り替わるようになっています。デカップリングによって、毎年決まった時期にこの「儀式」を行うためのプロセスを導入し、外部要件に準拠しているという証明を与えることができるのです。

ISO、コンプライアンス、BCP、ESG、サステナビリティなど、企業には多くの内部統制や社会的責任の証明が次から次へと要求されています。しかし、多くが同じように形骸的に対応されるのみで、システムを構築するのではなく資料を作るだけです。

グリーンウォッシュという企業の矛盾を示す言葉が広まっていても、組織の右耳から左耳へと通り抜けていて、実態とはかけ離れた、イメージ最優先の企業CMを臆面もなく流し続けます。

なぜ、このようなデカップリングが起きるかというと、組織は外部からの期待に応えることで得られる様々なメリット（例えば、正当性の向上、評判の向上、人材へのアクセス、仕事の獲得など）を、コストのかかる大幅な変更を加えることなく、最小限の手間で得ることができるからです。

簡単に言えば、２つの顔を持つことで、組織はコストをかけずにこのようなメリットを享受できるのです。

コンプライアンス、BCP、ESG、サステナビリティは、経営者に説明責任、社会的責任を求めるものですが、経営者は書面上体裁を整えることでその本質的な責任をうまく回避しています。むしろ書面上体裁を整えることが会社がやるべき仕事だと信じてさえいます。

最近の調査によると、注目すべき事象の41%がESG報告書で開示されていないことが明らかになりました。これは、この問題がますます深刻になっているという主張を裏付けています。

さらには、本来責任を追求する側も、会社よりの判断をすることでそれを容認してしまっているのです。

つまり、企業側だけでなく、システム全体が形骸化しているのです。
公認会計士などによる外部監査でさえメスを入れ切れません。様々な要件が生まれることで得をしているのは、これらの業務を請け負う会計コンサルタントやビジネスコンサルタントや監査団体だからです。

しかし、その弊害は甚大です。

デカップリングを繰り返すことで、企業は、何に対しても形式的に対応することがすでに習慣になってしまっています。そして、形式的に対応しているだけなのに、何か意味のあることをしている、仕事をしていると錯覚すらしています。実際は生産的なことは何一つしていないのに、です。

デカップリングは、倫理的な問題も引き起こします。長年にわたるデカップリングの慣行によって、組織が市場に虚偽の情報を提示したり、故意に誤ったデータを提出したり、アピールを目的とした架空のプログラムやポリシーを作成したりするなど、道徳性をむしばんでいくのです。長年の不正がある時明らかになり、社会に晒される数多くの過去の事例と同じ道のりを進んでいるのです。

残念ながら、パーパスにおいてもデカップリングが起きています。
今までの様々な要求をかわすために積み上げてきたデカップリングシステムを利用し、その延長線としてパーパスを策定しています。様々な要求に形骸的に対応することに完全に慣れてしまって、意図的であるというより、ほとんど無意識に近い感覚まで習慣化されたからです。

そのようなパーパスは目的や存在意義ではなく、見せかけの道具です。
「ちゃんとパーパスを掲げていますよ！」とアピールすることで、本来企業が行わなければならないことを避けて、ステークホルダーを煙に巻いているのです。

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さいごに

社会は会社に社会的目標の達成を強く期待しています。しかし、経営者の関心はそれを達成することではなく、達成したように見せることにあります。

多くの会社がパーパスでうたっているように、もし会社が数多くのステークホルダーのために存在するのであれば、それぞれのステークホルダーの利害を具体的にどのようにして実際の組織や運営に当てはめていくかの真剣な議論が必要になるはずです。
しかし、誰かに強制されない限り、そこまで真剣に考える主体性は今のほとんどの企業にはありません。

では、どうすれば問題は解決するのでしょうか？

この問題を深く掘り下げていくと、その根本にあるのは会社の経営者至上主義にあることに突き当たります。

実は、資本主義でも、株主至上主義でも、顧客主義でも、ステークホルダー主義でも、環境保護主義でもない、経営者至上主義、つまり、会社は経営者が支配し、従業員は経営者のために働く、社外取締役を抑え、物言う株主もできるだけ抑え込もうとするなど、経営者を中心に置いた組織の運営、経営者による会社支配が蔓延しているのです。

そのため、トップの意思が形だけなら、どんな制度や外圧も骨抜きになります。

企業がパーパスを掲げるなら、それが「経営判断の指針」になっていなければ意味がありません。
たとえば、不採算になっても環境基準を守る覚悟があるか？ESGより利益を優先しないか？という対立する質問に答えを持っておかなければなりません。

コンプライアンスを「書類作成イベント」から、「日常業務と一体化した改善活動」へ変える必要があります。これにはESG行動に貢献した人を昇進させるなど、評価制度や人事制度との連携が不可欠です。

パーパスそのものについていえば、「共感を集める言葉」ではなく、判断基準、行動基準など、行動との連携が必要です。例えば、「環境に優しい社会をつくる」のなら、「自社排出量を何年までに何%削減」など逃げ道のない目標を具体的に示し、そのための行動を示すのです。

これと対をなす問題は、会社の経営者に倫理観が欠けていることです。
正確に言うと、倫理観の高いリーダーは経営のトップにたどり着けない仕組みになっています。

不思議なことに、日本では、従業員に必要な資質やスキルは細かく定義するのに、最も重要な役割を担う代表取締役や社長に必要な資質や基準は明確に定義されません。

あるのは、同じ会社の仲間たちの中で、権力闘争に勝ち残ったものが経営者に選ばれるというルールです。このルールのため、経営者には「ボス」という立場でのグループへの帰属意識が強い一方で、社外のステークホルダーに対する意識が薄いのです。

ただし、日本の企業にも光はあります。

日本の企業の中にも、次期社長や役員に求められる資質や人物像を明確にするとともに、外部機関を活用した第三者評価や360度評価を行っている企業があります。
また、取締役会全体の実効性評価を行う企業、社外取締役が取締役会の議長を務める企業、多様な視点を取締役会に取り入れる企業、役員全員が中期経営計画と連動した個人目標を設定し定量評価する企業も出てきています。

このような本気の取り組みをする会社を社会全体が高く評価するとともに、逆にそのような取り組みをしない会社の社会的評価を大きく下げる仕組みが必要です。
トップから変わらないと何事も変わらないので、できないトップにはそこから降りてもらうしかないからです。

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参考文献
(1) Lucian A. Bebchuk, Roberto Tallarita, “Will Corporations Deliver Value to All Stakeholders?”, ECGI Working Paper Series in Law, Working Paper N° 645/2022, 2022/5.
(2) Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, “Changing the role of top management: beyond strategy to purpose”, Harvard Business Rev 72(6):79–88, 1994.
(3) Nikolai Brosch, “Corporate purpose: from a ‘Tower of Babel’ phenomenon towards construct clarity” J Bus Econ 93, 567–595, 2023.
(4) Claudine Gartenberg and George Serafeim, “181 Top CEOs Have Realized Companies Need a Purpose Beyond Profit”, Harvard Business Review, 2019.
(5) Sarah Kaplan, “The Promises and Perils of Corporate Purpose”, Strategy Science 8(2):288-301, 2023.
(6) Gary R. Weaver, Linda Klebe TreviÑo, Philip L. Cochran, ”Integrated and decoupled corporate social performance: Management commitments, external pressures, and corporate ethics practices”, Acad. Management J. 42(5):539–552., 1999.
(7) Christopher Marquis, Cuili Qian, “Corporate social responsibility reporting in China: Symbol or substance?”, Organ. Sci. 25(1):127–148., 2013.
(8) Donal Crilly, Morten T. Hansen, Maurizio Zollo, “The grammar of decoupling: A cognitive-linguistic perspective on firms’ sustainability claims and stakeholders’ interpretation”, Academy of Management Journal, 59(2), 705–729., 2016.
(9) Peter Tashman, Valentina Marano, Tatiana Kostova, “Walking the walk or talking the talk? Corporate social responsibility decoupling in emerging market multinationals”, Journal of International Business Studies; Basingstoke Vol. 50, Iss. 2, (Mar 2019): 153-171., 2019.
(10) James D. Westphal, “Systemic Symbolic Management, Corporate Social Responsibility, and Corporate Purpose: A Cautionary Tale”, Strategy Science 8(2):221-232., 2023.
(11) Donal Crilly, Maurizio Zollo, Morten T. Hansen, “Faking It or Muddling Through? Understanding Decoupling in Response to Stakeholder Pressures”, Academy of Management JournalVol. 55, No. 6, 2012/5.
(12) Gail Whiteman, William H. Cooper, “Decoupling Rape”, Academy of Management DiscoveriesVol. 2, No. 2, 2016/5.
(13) Jiao Luo, Aseem Kaul, Haram Seo, “Winning us with trifles: Adverse selection in the use of philanthropy as insurance”, Strategic Management J. 39(10):2591–2617., 2018/8.
(14) Lucian A. Bebchuk, Roberto Tallarita,“Will corporations deliver value to all stakeholders?”, Vanderbilt Law Rev. 75:1031–1091., 2022.
(15) Eun-Hee Kim, Thomas P. Lyon, “Strategic environmental disclosure: Evidence from the DOE’s voluntary greenhouse gas registry”, J. Environ. Econom. Management, 61(3):311–326., 2011/5.
(16) Christopher Marquis, Cuili Qian, “Corporate social responsibility reporting in China: Symbol or substance?”, Organ. Sci. 25(1):127–148., 2014.
(17) Kira R. Fabrizio, Eun-Hee Kim, “Reluctant disclosure and transparency: Evidence from environmental disclosures”, Organ. Sci. 30(6):1207–1231., 2019.
(18) Daphné Baldassari, Sarah Kaplan, Aaron Dhir, “Hiding in plain sight: Firm strategic responses to diversity disclosure requirements”, Working paper, Rotman School of Management, University of Toronto, 2022.
(19) Rebecca Henderson, “Tackling climate change requires organizational purpose”, AEA Papers Proc. 110:177–180., 2020.
(20) Ruth V. Aguilera, Deborah E. Rupp, Cynthia A. Williams, Jyoti Ganapathi, “Putting the S back in corporate social responsibility: A multilevel theory of social change in organizations”, Acad. Management Rev. 32(3):836–863., 2007.
(21) Magali A. Delmas, Michael W. Toffel, “Organizational responses to environmental demands: Opening the black box”, Strategic Management J. 29(10):1027–1055., 2008.
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(23) James D. Westphal, “Systemic symbolic management, corporate social responsibility, and corporate purpose: A cautionary tale”, Strategy Sci. 8(2):221–232., 2023.
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(27) James Pomeroy, “Decoupling, organisations with two faces”, 2025/1/5.

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はじめに

前回の記事『インテグリティ：日本人と相容れない価値観をどうやって企業に浸透させるのか？』で、インテグリティについて紹介しました。

インテグリティとは、難しい判断が求められる局面や、自らが不利益を被る場面で、正しい行動をとれるかどうかで真価を問われる資質です。

一般的に日本語では「誠実」と訳されますが、「誠実さ」は、他人に対して正直で偽りのない態度を取ること、相手を思いやり、真心を持って接することを意味する一方で、「インテグリティ」は、自分の価値観、道徳観、行動規範、行動が一致していることであり、内面の整合性である点で意味が異なります。

企業の理念や価値観として「インテグリティ」が使われることが増えています。
「企業のインテグリティ」は「個人のインテグリティ」に基づきます。経営者個人や従業員一人一人にインテグリティがないのに、その集合体である企業にインテグリティが生まれるということはあり得ません。

最も重要なのは、組織のリーダーのインテグリティです。
インテグリティはトップからスタートしなければなりません。なぜなら、インテグリティのないリーダーはすべてを意味のない形だけのものに変えてしまうからです。

今回も前回に引き続き、インテグリティについて書いていきます。今回は、インテグリティを備えたリーダーと、腐敗した組織がインテグリティによって健全さを取り戻した２つの事例を紹介しましょう。

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リーバイ・ストラウス社⁽¹⁾

1853年に創立したリーバイ・ストラウス・アンド・カンパニー（リーバイス社）は、かつて世界中に知られ、多くの若者たちが憧れたブランドでした。

しかし、1996年の売上高71億ドルをピークに業績は下落していきます。
元プロクター・アンド・ギャンブル（グローバル・メンズ・グルーミング部門社長）のチップ・バーグ（Chip Bergh）がCEOとして招聘された2011年には、売上高は40億ドルに落ち込み、総負債は20億ドルにも膨れ上がっていました。

巨大アパレルブランドの台頭などで、市場シェアは縮小の一途を辿っていました。かつてないほどの競争に直面し、リーバイスのジーンズを履いたこともなく、選択肢として考えたことすらない若者が増えていました。

チップ・バーグは、CEO就任の話を持ち掛けられた時、若かりし頃にリーバイスのジーンズを求めてはるばる隣町まで出かけて行ったことを思い出します。

就任後、彼は、リーバイスのジーンズがいかに多くの人たちの人生と結びついてきたか、数々のストーリーを掘り起こし、リーバイスが常に象徴してきたものや、情熱を取り戻し、ブランドを再生させていきます。腐った経営陣を刷新して業績を立て直し、強い目的を共有し組織を生まれ変わらせていきます。

ただし、今回この記事で取り上げるのは、リーバイス復活の戦略や物語ではありません。
今回取り上げるのは、CEOのチップ・バーグとリーバイス社のインテグリティについてです。

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難しい社会問題に正面から向き合う

チップ・バーグは会社の存在目的を明確に掲げ、世論が真っ二つに割れているような、難しい社会問題にも真正面から対峙し、毅然とした態度で臨みました。

例えば、リーバイスは長年、LGBTQを支援してきました。1992年には、大手企業として初めて、従業員に同性パートナー向けの福利厚生を提供しました。

アメリカは先進国の中でも少ない、有給の家族休暇がない国ですが、リーバイス社は、2016年、子どもを持つ従業員に８週間の有給休暇を提供しました。これは一般企業の福利厚生としては画期的でした。
さらに2019年には、幼い子供の養育と高齢の両親の介護の両方を負担する現代の家族を支援するために、国家レベルでの家族休暇制度の導入を働きかけさえします。⁽²⁾⁽³⁾

その背景には、「会社が行う最も重要な投資の１つは、従業員の幸福への投資」であるという信念があります。

チップ・バーグは、移民への支援も公言しています。アメリカは移民で成り立っている国です。リーバイス社自体もリーバイ・ストラウスという移民が設立した会社です。

さらに同社は、アメリカの銃規制にも介入しています。

銃の携帯が認められている州の店長たちは、銃をぶら下げて店内を闊歩する客に気が気でありませんでした。銃による無差別殺人が報道される中、店に入ってくる客が良い人間なのか悪い人間なのか、どのような意図を持っているのかまったく分からないからです。

そんな中、ある事件が起きます。客が試着室で着替えていたところ、携帯していた銃が誤作動を起こし、弾丸が彼の足を貫通したのです。運が悪ければ、その誤発砲は、店員や他の客、子どもを殺していたかもしれません。

2016年、バーグは新しいルールを作ります。
従業員や顧客を守るために、従業員だけでなく客に対しても店内に銃器を持ち込むことを禁止したのです。

銃規制に反対する団体からの反発は予想通りで、バーグは殺害予告まで受け、私服警官を自宅の周囲に配置しなければならなくなりました。

しかし、バーグとリーバイス社の取締役会は、信念に沿って行動し続ける決意をします。
反対を受ける一方で、実は銃を所有する人たちからの支持も少なくありませんでした。
彼らはさらに前進します。リーバイス社は銃暴力に反対する団体を支援するための基金を設立し、500名以上の他のCEOから署名をもらい、連邦法の成立を推進したのです。

リーバイス社には「Profits through Principles（原則に基づく利益追求）」という理念があります。

民間の営利企業であるため、利益を上げなければ会社を存続できません。
しかし、利益よりも原則が先に来るのです。原則を貫いた上で利益を求めます。そして、利益を上げるほど、人々の暮らし、地域社会への貢献度が高まるのです。

また、好業績を従業員が目にすることほど、組織の士気が高まることはありません。従業員が業績を目の当たりにすることで、人々に支持されていることを確信し、信念を強化するのです。

それが彼らのビジネスのあり方であり、会社の存在そのものでもあります。会社は成長を続けましたが、決して原則を妥協することはありませんでした。むしろ、原則を妥協しないからこそ強い支持を得て、成長できたのです。

彼は言います。

あらゆる企業のCEOは、自社、そしてステークホルダーにとって何が正しいのかを真摯に見極める必要があります。
リーバイスが銃暴力に反対する立場を表明した後、事業は拡大しました。確かにヘイトメールは受け取りました。「もう二度とあなたのブランドは買いません」という消費者からの手紙も届きました。しかし、私たちの決意表明によって、初めてリーバイスを選んでくれる人たちも増えました。

彼は会社で最も大切なのは「バリュー（価値観）」だと言います。

在任中、コロナウイルスなど様々な試練がありました。苦しい時期でも従業員が踏みとどまったのは、従業員たちが会社の「バリュー」を信じ、強く共感していたからです。従業員たちがその「バリュー」を内面化し、会社と共にあったからです。

リーバイス社には、イノベーションの文化があります。常に高い目標を設定し、前例のないことに挑み、革新を続けます。多くの従業員がそのことに情熱を注いでいます。

それと同時に、仕事には、謙虚さ、規律、正直さ、共感、そしてインテグリティをもって向き合います。組織にその価値観が深く根付いています。

そして同じように重要なのは「勇気」です。リーバイス社は大きな問題に取り組むことを恐れません。⁽⁴⁾

会社は利益を上げるために存在しているのではありません。
会社は、従業員、コミュニティなど、多様なステークホルダーのために存在しているのです。

会社は、人々を鼓舞し、社会をより良い方向へ変え、同僚、会社、そしてコミュニティを、より良くすることに貢献するのです。

会社は経営者のために存在しているのではありません。真のリーダーは、トップダウンで決断を下すだけでなく、それらの人たちに手を差し伸べたり、話し合ったり、共に行動するのです。

真のリーダーシップは、戦略会議や対外発表の場ではなく、それらの重要イベントの合間の、特に何もない時に何をするかで真価が問われます。人々が期待していない時、誰も見ていない時に何をするかです。

ファッション業界は持続可能ではなく、大きな変革が必要です。
リーバイス社は、「Buy Better, Wear Longer（より良いものを買って、長く着よう）」というメッセージを通して、服をできるだけ長く着続け、大切にしてほしいと考えています。

バーグは「Fast fashion」ではなく、その反対の「Slow fashion」、つまりいつまでも流行遅れにならないファッションを標榜しています。リーバイス 501®は今でも最も人気のあるジーンズです。

チップ・バーグは、2024年１月、12年半の社長兼CEOとしての役割を終えて退任しました。

しかし、インテグリティは新しい経営陣に引き継がれています。
ご興味があれば、リーバイス社のホームページ（英語版）をご覧下さい。その一端が垣間見られるかと思います。その企業文化がどのようなものか、わかりやすく説明されています。

そして、30ページにもおよぶリーバイス社の行動指針（Code of Conduct）をご覧ください。
前回の記事で私は、インテグリティのルールは、当たり障りのない規則ではなく、具体的かつ核心を突く行動を示さなければならないと書きました。
まさにそのような難しい場面で取るべき行動や、倫理的な判断基準に関する数多くの具体例が、従業員に対するQ&Aの形で、分かりやすい説明を交えて示されています。

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アメリカ空軍：自己よりも他人へ奉仕し、あらゆる行動を卓越させる

チップ・バーグは言います。⁽¹⁾

私に備わっているリーダーとしての特性や気質の多くは、軍隊時代に培われたものです。サーバント・リーダーシップ（Servant leadership）、つまり部下を自分よりも優先し、部下を支える存在になるのです。
自分ではやらないようなことを部下に押し付けてはいけません。国に仕え、社会に仕え、常に自分よりも他人を優先するのです。

アメリカの軍隊のインテグリティの事例として、アメリカ空軍のコアバリューを紹介しましょう。

アメリカ空軍のコアバリューは「インテグリティが何よりも勝る。自己よりも他人に奉仕し、あらゆる行動を卓越させる：Integrity first, Service before self, Excellence in all we do.」です。⁽⁵⁾

実は、このコアバリューができたのは1994年です。
それまで空軍は、インテグリティの欠如を発端とする、避けられたはずのいくつのも悲劇を繰り返しました。

1990年代初頭、空軍は苦境に陥っていました。
多くの部隊において、謙虚さや他人への共感、友好的な態度は称賛されるべき特性ではなく、むしろ弱々しいものと捉えられ、上司から非難され、軽蔑されました。そのころの空軍は、威圧的な態度や傲慢さをたたえていました。

この誠実さをさげすむ当時の組織文化が、数多くの悲劇をもたらしました。

例えば、1994年6月にフェアチャイルド空軍基地で起きたアーサー・「バッド」・ホランド中佐による虚栄心の塊のようなフライトによる事故では４人の命が奪われ、B-52ストラトフォートレスが破壊されました。

その２か月前にはイラク国境で発生した友軍誤射事件があり、26人の命が奪われました。さらに、ヨーロッパでCT-43が墜落し、商務長官を含む35人が死亡しました。この墜落は、そもそも立ち入るべきではなかった空域で発生しました。

数百万ドルの航空機が破壊されたのは、技術的問題や整備不良ではなく、組織の本質的な欠陥によるものでした。

これらの悲劇によって、空軍の指導部は立ち止まることを余儀なくされました。空軍は病気に冒されていたのです。

組織は、文化、倫理、リーダーシップ、原則について、真剣に考える必要に迫られます。

どんな価値観を尊重するのか、どのような資質を持つ隊員が称賛され、どのような人材を昇進させるのか、上司の命令に質問し返すことは許されるのか、沈黙を守るのか、いつ作戦を中止するのかなどです。

空軍士官学校は1994年に初めて「インテグリティが何よりも勝る。自己よりも他人に奉仕し、あらゆる行動を卓越させる」というコアバリューを制定しました。そして、その翌年には空軍全体にこのコアバリューが採用されます。この三位一体の理念は、倫理的な空論や論理から生まれたものではありません。数々の代償から生まれたのです。

このコアバリューは、あらゆる判断と行動の中核をなします。
任務を遂行するために何が必要かを軍人たちに思い出させてくれるものです。

全員が責任を受け入れ、正義を実践しなければなりません。
原則は忠実に遵守されなければなりません。
規律と自制心は常に発揮されなければなりません。
他の隊員は、基本的な価値を持つ人間として尊重されなければなりません。
あらゆる活動において卓越性を追求することが不可欠で、小さなことでも大きなことでも、インテグリティに関して一切の妥協をしません。

この中核的価値観が、空軍に自信を呼び戻しました。この価値観こそが、部下の自信を育み、永続的な尊敬を獲得し、自発的な行動を生み出すのです。そして、肉体的、精神的に困難な状況においても、勇気を与えてくれ、自らが正しい判断をし、行動に移すのです。

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さいごに

今回、インテグリティに支えられた２つの組織を紹介しました。

最高の文化は組織のインテグリティと個人のインテグリティとの上に築かれます。
特にリーダーはそれを体現しなければなりません。そうでなければ、ルールは空虚なもの、あるいは自分のためのものではなく、誰か他人のためにあるものとみなされてしまいます。

前回、ルールはインテグリティを支え、強化するものであり、それを置き換えるものではないと説明しました。ルールだけでは不十分であり、不完全です。ルールだけに焦点を当てると、重要な点が欠け落ちます。しかし、それでもなお、ルールは手助けになります。

インテグリティは、生まれた段階で備わっているものではなく、時間の経過とともに私たちの人格に組み込まれていくからです。

私たちは日々の実践によって倫理的に成長し、習慣にすることでその資質を定着化することができます。そのために、新たな状況に直面するたびに、その状況で正しい判断をし、取るべき行動を取るのです。

道徳性を習慣と実践を通して培い、それが自分のアイデンティティ、つまり完全に人格の一部となるまで繰り返すのです。

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参考文献
(1) “What It Takes to Shift a Company’s Culture”, Duke University’s Fuqua School of Business, 2020/3/2.
(2) Eli Amdur, “A Conversation With Chip Bergh, CEO Of Levi Strauss & Co, On Paid Family Leave”, Forbes, 2021/5/7.
(3) “Levi Strauss CEO: Failing to mandate paid leave is inexcusable”, CNN Business Perspectives, 2021/3/23.
(4) David J. Parnell, “Levi Strauss & Co. CEO, Chip Bergh, On Managing The Intersection Of Tradition And Innovation“, Forbes, 2015/6/15.
(5) Joel Brown, “Virtue in All We Do: Aristotelian Insight into Character Development and the Air Force’s Core Values”, Journal of Character & Leadership Development 2023, 10: 280.
(6) Janet Taylor, “Core Values: Why have them, what do they mean?“, 56th Medical Operations Squadron commander, Like Air Force Base, 2006.

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はじめに：インテグリティとは？

「インテグリティ」という言葉を聞くことが増えてきました。

「インテグリティ」は、個人の特性や資質に関して使われることが多い言葉ですが、最近は企業の理念や価値観としても使われ始めています。

一般的に日本語では「誠実」と訳されますが、「誠実」という漢字ではなく「インテグリティ」というカタカナが行動指針や企業理念の中に取り入れられています。

しかし、英語の「インテグリティ（Integrity）」と日本語の「誠実」には、ニュアンスの違いがあります。

以前の記事（この記事やこの記事）でも書きましたが、「インテグリティ」は、とても重い言葉で、人間の心に根ざした核心的かつ厳しさを求められる資質です。

日本では「わりと誠実だ」とか「まあまあ誠実な人」とか「あまり誠実でない」などと言うことがありますが、英語の「インテグリティ（Integrity）」は「完全さ（Completeness）」であり「全体（Wholeness）」です。

そのため、インテグリティが 50%だったり、95%だったりすることは本来ありません。100 か０かのどちらかです。

インテグリティには、完全性や一貫性が求められます。難しい判断が求められる局面や、自分が不利益や痛みを被るような場面、究極の選択を迫られるケースなど、99%は発生しないが、残り１%の稀なケースで正しい行動をとれるかどうか、そのような真価を問われる資質です。

「インテグリティ（Integrity）」に似た英語に「Authenticity」や「Honesty」があります。

「Authenticity」は「自分に正直であること、自分自身であること」、「Honesty」は「他人に正直であること」を意味する英語ですが、これらは関連しながらも、それぞれ意味が異なります。

他人に正直であるとは、真実を語り、偽りのないことです。
例えば、「すみません、金庫から消えた100万円は、私が盗みました」は正直な告発ですが、インテグリティはありません。
また、「これからの人生、自分が好きなことをやるぞ！」という決意は自分に正直ですが、自分を偽らず、自由に行動することが、必ずしもインテグリティにつながるわけではありません。

正直であっても、間違っている、あるいは倫理的ではない場合があります。つまり、正直であると同時に不誠実であることが可能です。正直さがインテグリティの一部をなすことはあるものの、それだけでは足りないのです。

一般的に「インテグリティ」の日本語訳として使われる「誠実」も、実は、他人に対して正直で偽りのない態度を取ること、相手を思いやり、真心を持って接することを意味する言葉で、「インテグリティ」とは若干異なります。

インテグリティとは、自分の価値観、道徳観、行動規範、行動が一致していることです。
自分の内面の整合性です。たとえ誰も見ていない時でも、正しいことを行うことです。

インテグリティとは、たとえ誰も見ていないときでも正しいことを行うことだ。
     ～ チャールズ・マーシャル
Integrity is doing the right thing, even when no one is looking.
     ～ Charles Marshall

インテグリティは、自分自身に厳格であると同時に、時に相手に対しても厳しい言葉を投げかけることを求めます。相手からの要求が、道徳観に反しているのであれば、プレッシャーに屈せず「No」と言うことです。この点で日本語の「誠実さ」とは異なります。

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インテグリティと誠実さ、罪悪感と羞恥心

英語の「インテグリティ」と日本語の「誠実さ」の意味の違いをさらに掘り下げましょう。

実はこれらは、欧米的な価値観と、日本的な価値観の違いでもあります。

以前、本サイトの記事『罪と恥、２つの感情の違い ～ 自分自身をどう見るか。他人からどう見られるか』の中で、罪悪感と羞恥心の違いについて書きました。

罪悪感は自分自身の行動基準や信念に反する行動をとってしまったことを反省し、その結果に責任を感じるときに生じる、自分の道徳感や倫理観と直結した感情です。

一方で、羞恥心は、他人から見て、自分が不適切、不十分である場合に、恥ずかしいと思う感情です。

罪悪感は自分自身に対する否定的な認識から生じ、羞恥心は自分に対する他人の否定的な認識から生じます。

繰り返しますが、罪の意識は自分の目を通して自分を見ることで生まれ、恥は他人の目を通して自分を見ることで生まれます。罪は自己評価で、恥は他者評価です。罪は自分自身との不整合、恥は他人や社会との不整合なのです。

以前も紹介したアメリカの文化人類学者ルース・ベネディクト（Ruth Benedict）は、その名著『The Chrysanthemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture（邦題）菊と刀』の中で、日本は「罪の文化（Guilt Culture）」ではなく、完全に「恥の文化（Shame Culture）」だと紹介しています。

The Chrysanthemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture [Ruth Benedict]

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菊と刀 [ ルース・ベネディクト ]

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インテグリティと誠実さ、個人主義と集団主義

これは「インテグリティ」が欧米的な価値観で、「誠実さ」が日本的な価値観であることと共通しています。

罪と恥の関係と同様に、「インテグリティ」は自己評価かつ自分との整合を示す言葉である一方で、「誠実さ」は他者評価であり、社会との整合を示す言葉です。
概して、「インテグリティ」は欧米的な個人主義に基づいた概念で、「誠実さ」は日本的な集団主義に基づいた概念なのです。

例えば、「誠実な謝罪」とは、相手に対して心から謝罪する態度を指し、表面的ではないことを意味します。また、「彼は誠実な人だ。いつも他人に対して正直で、信頼できる」は他人に対する態度や人間性を社会的に評価しています。
日本語の「誠実」は、人との関係において求められる場面が多い、「他人に対する態度」を中心にした価値観です。

「インテグリティ」は、自分の信念や価値観に忠実であり、正しいことを貫くことです。例えば、「彼女は自分の価値観に妥協しない行動を取ることでインテグリティを示した」などです。

日本人はどちらかというと自分の信念に従って行動せず、他人の様子をうかがって行動します。何か起きると、まず、周りを見渡して他人がどう行動するかを観察します。
何かを評価する時も、誰かが評価するまで待ちます。概して、他人の意見を聞くまで自分の意見を言うことをしません。

日本には他人の判断基準、行動基準に自分を合わせる文化があるからです。集団思考、同調主義です。
つまり、日本人の多くは、自分の価値観ではなく、人の価値観に合わせて行動を選択しています。

日本では、人に聞かないと良いことなのか悪いことなのかさえ口にできない人が多くいます。なぜなら、集団に迎合することが目的になっているため、自分の意見を先に言うことで他の人たちと違う意見を持つリスクを避けたいからです。

インテグリティとは自分の核となる価値観を行動の基準にすることです。難しい局面で自分が正しいと信じる行動を導き、実行することです。

つねにまわりの人たちの行動をきょろきょろとうかがい、自分自身の行動を自分で決められない人たちがインテグリティを持つことができるのでしょうか？
日本の同調主義とインテグリティは相容れるのでしょうか？

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ルールが先か？インテグリティが先か？

冒頭書いた通り、企業の理念や価値観として「インテグリティ」が使われることが増えています。

組織におけるインテグリティの高まりと共に「インテグリティ研修」「インテグリティ規程」などの言葉さえ目にするようになりました。

しかし、このようなインテグリティを、研修や規則で生んだり、高めたりすることはできるのでしょうか？

インテグリティは、不正、横領、セクハラ、パワハラなどに対する規則の強化や法令遵守、コンプライアンスの徹底ではありません。これほど書いてきたように、もっと深い価値観や信念に根ざしています。

「企業のインテグリティ」は「個人のインテグリティ」に基づきます。
経営者個人や従業員一人一人にインテグリティがないのに、その集合体である企業にインテグリティが生まれるということはあり得ません。
さらに言えば、インテグリティは人の在り方、人の価値観なので、仕事の範囲だけで収まりません。プライベートでインテグリティのない人が、仕事の場面だけで発揮できません。

インテグリティは内的なものです。内面の整合です。
組織にインテグリティがある状態とは、組織の価値観、道徳観、行動指針、行動が一致していることです。たとえ誰も見ていなくても、誰もが組織に深く根付いた価値観と原則に導かれ、正しい行動を取ることです。

一方でルールは外的なものです。
組織において、特定の行動を導いたり、ある行動を制限したりするために作られるツールです。

ルールが先か、インテグリティが先か、どちらでしょうか？
ルールを作ることでインテグリティが醸成されることはあるのでしょうか？

ルールは全てのシナリオを網羅できるものではありません。
ルールには書かれていないケース、グレーな状況で真価を問われるのがインテグリティです。

インテグリティがある人は、ルールがあろうがなかろうが、ルールが明確だろうが不明確だろうが、正しいことを行います。正義や倫理に則って行動するため、時に形式的に作られたルールを破ることさえあります。

インテグリティのないルールは、仏作って魂入れず、形だけのコンプライアンスに過ぎません。

インテグリティがなければ、皆、ルールに規定された最低限のことだけをしぶしぶ行います。あるいは、そもそも、都合の悪いことはルールに記載せず、当たり障りのないことだけルール化して、自己を正当化するかもしれません。

間違った理由で正しい行動をしても、「徳」と呼ばれる内的な資質や特性を育むための役には立たない。本当に重要なのはこの資質や特性だ。
     ～ C. S. ルイス

The truth is that right actions done for the wrong reason do not help to build the internal quality or character called a “virtue”, and it is this quality or character that really matters.
     ～ C. S. Lewis

ある日本の組織のこんなインテグリティ規定を見かけました。

• インテグリティ・マネジメントによって、法令及びレピュテーションの観点から適切に管理し、健全性・公正性を自律的に確保する
• インテグリティ・マネジメント室は、インテグリティ・マネジメントに関する業務を担当する
• インテグリティの確保に関し必要な事項は、別途定める

この規定で組織のインテグリティは確保できるでしょうか？皆さん、どう思われますか？

まず、「法令及びレピュテーションの観点から」インテグリティを「管理」する出発点が完全に間違っています。また、「インテグリティの確保に関し必要な事項は、別途定める」のではなく、それを真っ先に明確にしなければなりません。

インテグリティのない人にはインテグリティのルールは作れません。
インテグリティはトップからスタートしなければなりません。インテグリティのボトムアップはあり得ません。

ルールはインテグリティを支え、強化するものであり、それを置き換えるものではありません。インテグリティが先に来なければなりません。

ルールだけでは不十分であり、不完全です。ルールだけに焦点を当てると、重要な点が欠け落ちます。しかし、それでもなお、依然としてルールは必要です。

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それでもルールが必要な理由

アリストテレスは『政治学』第８巻（紀元前４世紀）で、組織がその構成員の徳の育成を怠ると組織は衰退すると警告しました。

アリストテレスにとって、機能不全とは、組織が果たすべき本来の目的を達成できないことを意味します。逆に、目的を十分に達成できる場合、組織は優れたパフォーマンスを発揮します。

不健全な組織は、優れた思考力と行動力を発揮できません。同様に、国家間の紛争に勝利することを目指す組織や、組織内の勢力争いに勝つことを目指すリーダーは、本当の目的を達成することはできません。

組織にインテグリティを求めるのであれば、つまり、組織の価値観、道徳観、行動を一致させるのであれば、ルールは、当たり障りのない規則ではなく、具体的かつ核心を突く行動を示さなければなりません。

作るべき「ルール」は、皆さんが「ルール」や「規定」と聞いて思い浮かべるような、一般的な社内規定のようなものではありません。

健全な文化はインテグリティの上に築かれます。ルールは、強固な倫理的基盤を支えるためのものであり、それを置き換えるものではありません。

私たちは実践によって倫理的に成長します。ルールによって、求められる行動で対応するスキルを強化することができます。

ルールというよりは、より具体化した行動規範や判断基準というべきかもしれません。
100人従業員がいるのであれば、100人全員がそれに従って行動するのです。全員がそれにコミットするのです。コミットできなければ意味がありません。

日本には、「本音と建て前」という独特の文化があります。
例えば、コンプライアンス、SDGs、ESGは建前に過ぎず、本音は違うところにあり、実際の行動も違います。単に書面上整合させておくだけです。通報制度も筒抜けで多くの会社で機能していません。

「本音と建て前」が存在することは、インテグリティがないことを意味します。

最も重要なのは、どのような資質を備えた人物をリーダーに昇格させるのか、その基準も明確にしておく必要があることです。インテグリティのないリーダーは、本音と建て前を生み出し、すべてを意味のないものに変えてしまうからです。

具体的に言えば、次に列挙したような場面でどう行動するのか、次のような行動をどう評価するか、どのような行動を組織は全面的に支持するのか、従業員に明確にしておくのです。

１．会社には有益だが、社会には不利益となる場合、どちらを優先させるか

２．社会には有益だが、顧客には負担となる場合、どちらを優先させるか

３．環境目標を達成したので、それ以上の何かをする必要はない

４．製造担当の若手職員が、長年継続している製造工程を改善したらどうかと会議の場で提起したが、会議の後で上司から偉そうに発言するなと釘を打たれた

５．製品の品質検査において、許容範囲外の数字が出たため、その数値は使わず、もう１度試験を行い、そちらの数値を採用した

６．保険外交員は、顧客に最適な商品ではなく、自分の成績を優先して商品を勧めた

７．ある研究で、立てた仮説と反する小さな異常値が見つかった。異常値を追究すれば論文発表が大幅に遅れ、精査される可能性がある。統計的に有意でないと説明すれば、誰も気付いたり、異議を唱えることはない

８．経営者は、社内の優秀な幹部が四半期目標を達成するために会計ルールを拡大解釈し、業績を膨らませたことを発見した。これを修正すると、今期目標は達成されない

９．昨日お客さんに間違った説明をしたことに気が付いたが、いまさら相手の時間を取るのも申し訳ないし、大したことではないので、そのままにした

１０．部下に指示したことを自分自身が守っていないような気がしたが、深く考えないことにした

１１．部下には経費や時間を厳しく管理するように指導しているが、自分は部長なので経費を使うのが仕事だし、時間管理も厳しくしなくてよい

１２．勤め先の銀行で、非現実的なほどの売上目標の達成を課せられたため、営業担当である私は、多くの架空口座を開設してノルマを達成した

１３．プロジェクトの進捗が遅れる兆候が現れているが、今回は、プロジェクトは順調に進んでいると報告することにした

１４．理事会は、政府からの補助金確保のため、プロジェクトの成果をできるだけ良く見せるようにチームに圧力をかけた

１５．SDGsとは、どう行動を変えるかではなく、今やっていることをうまくSDGsに結びつけて、SDGsロゴを名刺や会社案内に張り付けること

１６．毎週参加しているこの会議は全く意味がないと思うが、他の参加者は誰も何も言わないので、自分も何も言わないでおこう

１７．経営者の非倫理的な行動や間違った言動を、社外取締役も監査役も従業員も誰も指摘できない

１８．社内に強い競争意識があり、他部署にむやみに情報を提供したり、不必要に協力しないように上司から指示されている

１９．定年間近でゆっくりしたいので、部下たちには余計なことをして忙しくしないように圧力をかけている

２０．矛盾した指示が多く、組織の中で、具体的にどのような行動が推奨され、どのような行動が推奨されないのか、従業員はまったく分からない

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さいごに

今回説明したようにインテグリティは、従来的な日本の組織や社会にはあまりなじまない概念です。

日本は、同調主義、集団主義がいまだ色濃く、個人の価値観や道徳観より、集団の暗黙のルールの順守、集団との調和や秩序が重視されます。権威主義、帰属意識が強く、出る杭は打たれます。

一方、アメリカやヨーロッパの一部の国々は、自分の価値観に基づいた行動を重視し、自己表現や独自性が尊重される代わりに、責任も個人が負う傾向があります。

だからと言って、日本の企業がインテグリティを取り入れようとするのをやめろとか、無駄だと言っているわけではありません。

むしろ、真にインテグリティに基づいた企業文化を築いて、両方の良い面をバランスよく取り入れて融合させ、集団主義がもたらす「安心」や「協働」と、個人の「意思」や「倫理」を結びつけることができれば、組織の健全性や国際競争力が高まり、強固な組織にすることができます。

次回も引き続き、インテグリティについて書いていきます。

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はじめに

私はキャリアのほとんどを海外業務に費やしてきました。

私が勤めてきたいくつかの会社にとって、海外事業は新規事業に近い事業です。つまり、海外事業をすでに軌道に乗せて事業の柱になるまで成長させることに成功した会社ではなく、まだ海外の売上が国内事業の数パーセント程度の道半ばの会社です。

従来からの国内の主力事業の売上が、全体のほとんどを占めています。縮小する国内事業だけでは会社の未来が危ういので、海外事業を成長させなければならない、しかしうまくいかないという、どこにでもある話の会社です。そして、数年も、十数年も、その同じ話をし続けています。

そのような会社の経営者は、国内市場で戦い、勝ち上がってきました。
私の経験では、そのような経営者たちは、経験豊富な国内の主力事業では優秀です。判断もおおむね的確です。しかし、国内事業は分かっているのですが、海外事業の実態はほとんど理解していません。新しい事業をリードする能力を持ち合わせていません。会社を未知の領域に導くことに長けたリーダーではなく、既存の業務を管理することに長けたマネージャーに過ぎないからです。

そのような経営者は、未知なる領域において、自分の経験から物事を軽率に判断して、的外れな指示を出し、自ら足を引っ張って、不必要に従業員たちをかき回すのですが、問題の根源が自分にあるとは１ミリも思っていません。

そのような会社では、海外の現場で苦労しながら事業を作り上げてきた一部の実務者たちが実情を一番理解しています。どうすべきなのかも知っています。

そのような人たちに事業をリードさせればよいのですが、それができません。なぜなら、経営者には次のような意識があるからです。

・日本ではこれで成功したから、海外でも同じ方法で成功するといまだに信じている
・海外の現場を経験した人間の方が正攻法やビジネスチャンスをよく知っていることを全く理解していない
・自分よりも下の人間が仕事を知っているという事実を認めたくない
・下の人間に意見を聞くなどプライドが許さない
・そもそも偉そうなことを言ってくる下の人間が気に食わない
・下の人間に業務を任せて活躍されたら、自分のメンツが丸つぶれになる
・下の人間に業務を任せて成功されたら、自分のポジションが脅かされる

そのため、経営者は、長年に渡ってうまくいかないのはなぜなのか、その原因の核心を究明することは決してせず、機能不全を放置し、曖昧な指示や、的外れな指示、無理難題を出し続けて、それに応えられない部下たちを非難するという戦法を取ります。そうしておくことで、自分の優位性とポジションが守られるからです。

私は組織のリーダーに関する記事をこれまで数多く書いてきました。
なぜ繰り返し書いているかというと、そこに組織の問題の核心があるからです。
恐ろしく多くの日本企業がいまだに海外で成功できない根本的な理由もそこにあるからです。

日本には、リーダーが右と言えば、例え組織の下の人間のほとんどが左の道が正しいと分かっていても、右に進まざるを得ない会社がいまだに多くあります。

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無能な経営者が生まれる要因

この問題には日本特有の組織文化や組織構造が関係しています。それが無能な経営者が生まれやすい環境を作ってしまっています。よく言われていることですが、次のような要因です。

1. 年功序列と昇進システム

日本では、いまだに、実力や結果よりも、年齢や勤続年数で昇進が決まる会社が多いですね。
成果主義を導入している会社の多くも形だけです。

このシステムでは、上司の評価が重要になるため、上に印象がよいタイプが出世しやすくなります。また、このシステムでは、出世することに成功した人たちは、その後、特に何もしなくても、会社で安泰な余生を過ごすことができます。

仕事ができる30代の社員がいても、仕事ができずやる気もない50代の下で働かされ続け、あるいは「経営ごっこ」に精を出す60代の下で無意味な仕事をさせられて、会社の新陳代謝が遅れます。

2. 出る杭は打たれる文化

上司に逆らうと協調性がないと判断され、出世できない日本の会社も多いです。
挑戦する人や新しいアイデアを出す人は評価されません。無難な人が昇進するため、リスクを取らない経営者が増えます。日本でトップにたどり着くのは「チャレンジするリーダー」より「失敗しないリーダー」です。

3. 前例主義

日本には、いまだに「過去の成功」に縛られている経営者たちが多くいます。
前例にとらわれず効率的に働く人よりも、従来からあるしきたりに従って、非効率的でも一生懸命働くふりをする人が評価されます。

4. 企業ガバナンスの弱さ

日本の企業の取締役会では、社外取締役や株主の意見よりも、社内の力関係が重視されます。
経営がうまくいっていなくても、経営者が責任を取らずにいつまでも居座ることができます。
いくら社外取締役を入れようが、彼らも会社から報酬を得ているため、核心をつくことを正面切って言うことができません。プライム上場企業でさえ、数多くの会社でガバナンスが効いていません。

日本では会社の目的を達成することではなく、経営者は組織の中で勝ち上がり、そこで延命することが目的になっています。この問題は一企業のみならず、日本全体の組織文化に深く根付いているため、変えるのは容易ではありません。

この間、冨山和彦がテレビのインタビューで「日本の企業は本来すべき仕事と向き合わず、何十年も仕事のふりしかしてこなかったので、これから本当の仕事をしなければならなくなる上で、とても厳しい」というようなことを、さらっと痛烈に言っていましたが、ほんとドンドン叩いてくれという思いです。

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経営者の無能性を示した法則

さて本題に入りましょう。
そうです、長々と書きましたが、今までは前置きです（笑）。
この話題について書くと、いつまでも書き続けることができるので、ついつい長くなってしまいます。読み疲れたら途中でやめてください（笑）。

さて、今回は、このような経営者の無能性を示した原理・法則をいくつか紹介しましょう。
いずれも海外由来の法則なので、つまり、無能な経営者は日本だけでなく、世界共通ということなのですが。

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ピーターの法則：The Peter Principle

ピーターの法則とは「階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する」という法則です。

階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する
     ～ ローレンス・ピーター
In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence
     ～ Laurence J. Peter

会社は、新しいポジションに必要なスキルに基づいてではなく、それまでの役割での成果に基づいて従業員を昇進させます。そして、もしその人が新しい役割でも能力を発揮すれば、次のレベルに昇進できます。

しかし、そのうち、自分の能力を超えた役職まで昇格します。つまり能力が頭打ちになります。
そのレベルでは成果を上げられないため、それ以上昇進することはありません。つまり最後に昇格したポジションで、従業員は無能になってしまうのです。

その最終ポジションで、従業員は無能にもかかわらず「有能なふり」をしておくのですが、不思議なことに、組織も「有能」だという評価をしておきます。「無能」と評価してしまうと、組織全体の前提が破綻してしまうからです。

ピーターは「やがて、すべてのポストは、その職務を遂行できない無能な従業員によって占められる」と結論づけます。ただし、これは組織全体に均等に起きるのではなく、ピラミッド上部に集中します。そのため、会社の上層部は無能な人たちばかりになってしまい、その結果、彼らは、とても限られた経験に基づいた的外れな意思決定を行い、誤った方向に会社を導くのです。

この法則は、ローレンス・ピーター（Laurence J. Peter, 1919-1990）とレイモンド・ハル（Raymond Hull, 1919-1985）が1969年に出版した著書「The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong（邦題）ピーターの法則：「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由」で紹介したものです。

この問題の本質は「新しい役割への適性を考慮せずに人を昇進させること」にあります。日本の年功序列はまさにこれにあたり、ピーターの法則を推し進める構造になっています。

ピーターが書籍の中で提示している解決策は、役割に必要な能力に応じた配属、昇格制度を取り入れることです。

しかし、これは簡単ではありません。階層社会が「全体的無能（collective incompetence）」に陥っているからです。組織の中の立ち振る舞いや迎合性を有能性と結びつけて、「幻想の有能性（The Illusion of Competency）」を共有しあっているからです。

面白いのは、ピーターは、従業員に対して「今与えられている役割でわざと自分の無能さを小出しにしておくこと」をアドバイスしている点です。無能さをチョイ出ししておくことで、上司から高評価されることを避け、望ましくない昇進を避け、有能で満足できるポジションに留まって、幸せなワークライフバランスを維持することができます。

ピーターは、意図的に自分が無能であると示しておくことを「創造的無能性：Creative Incompetence」と呼んでいます。

The Peter Principle : Why Things Always Go Wrong [ Dr. Laurence J Peter ]

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［新装版］ピーターの法則 「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由 [ ローレンス・J・ピーター ]

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逆ピーターの法則：The Inverse Peter Principle

ピーターの法則の反対の事象を示す、逆ピーターの法則（The Inverse Peter Principle）もあります。
ピーターの法則ほど有名ではありません。しかも、異なる複数の意味が含まれています。

その１つの意味は「無能なリーダーは、自分よりも能力の低い人を昇進させる」というものです。
これによって、無能なリーダーは、自己中心的で安泰な階層構造を維持することができます。

もう１つの意味は、実際には「ピーターの法則」と反対のことが起きていると主張するものです。つまり、無能だから昇格させられると主張します。

無能な者は、無能さが目立たなくなるレベルまで昇進する。真に有能な者は最下層に留まる
     ～ 匿名
Incompetents rise to a level where their deficiencies are no longer obvious, while those who are truly competent at the bottom tend to stay there.
    ～ A. Nonymous

最初に与えられた単純な技術作業に長けた従業員は、最下層でその業務をずっとし続けます。

逆に、最下層で入社し、最初に割り当てられた業務をうまく遂行できない従業員は、違うポジションへ移動になります。この時、より大きな貢献を果たすことを期待されて昇進することさえあるのです。
つまり、スペシャリストとして失敗した彼らは、ジェネラリストとして組織の階段を昇っていくのです。そして、彼らは、明らかに無能なレベルから、それほど無能ではないレベルへと移行するのです。

なお、ローレンス・ピーターは、ピーターの法則の続編である書籍「The Peter Prescription : How to Make Things Go Right（邦訳）ピーターの処方箋：物事をうまく進める方法」の中で、次のようにも言っています。

歴史は、偉大なリーダーとなった人のほとんどが、無能なフォロワーであったことを示している
     ～ ローレンス・ピーター
History shows that most men who become great leaders had been incompetent followers.
     ～ Laurence J. Peter

分かりますね〜。

真のリーダーの素質がある人は、上司におべっかを使ったり、自分を押し殺して上司を立てることが苦手です。フォロワーとしての素質がないのです。上司にたてつくことさえあります。だから昇進できないのです。
むしろ組織の階段を昇っていくのは、優秀なフォロワーであるイエスマンたちです。

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ディルバートの法則：The Dilbert Principle

「ディルバートの法則」は、「最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する」というものです。先ほど紹介した逆ピーターの法則にも似ていますね。

最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する
     ～ スコット・アダムス
The most ineffective workers are systematically moved to the place where they can do the least damage: management.
     ～ Scott Adams

この法則を思いついたスコット・アダムス（Scott Adams）は、エンジニアのディルバートを主人公にし、オフィスを舞台とした風刺漫画「ディルバート（Dilbert）」の作者です。ピーターの法則にインスピレーションを得ました。

ピーターの法則では、人が昇進するのは有能だからとする一方、逆ピーターの法則と同様に、ディルバートの法則も、人は無能だから上位のポジションに「降格」させられるというのが面白いですね。

ディルバートの法則は、組織の上層部は実際の生産活動にはほとんど関係がなく、企業における実質的な生産活動は下位の従業員によって行われることを示しています。

マネジメントに昇格すれば、部下を怒鳴ったり、みんなのためにドーナツを注文するなど、簡単な仕事だけしていればよいのです。⁽¹⁾

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パットの法則：Putt’s Law

似たような法則に、アーチボルド・パット（Archibald Putt）という匿名の人物によって紹介された「パットの法則：Putt’s Law」もあります。

パットの法則によれば、テクノロジーは２種類の人たちによって支配されています。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人です。

テクノロジーは２種類の人たちによって支配されている。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人だ。
     ～ アーチボルド・パット
Technology is dominated by two types of people, those who understand what they do not manage and those who manage what they do not understand.
     ～ Archibald Putt

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ジャーヴェイスの法則：The Gervais Principle

みなさんは「The Office（ジ・オフィス）」というテレビドラマをご存じでしょうか？

2001年イギリスで初放送されてから大ブームとなったオフィスで働く人たちの日常を描いたコメディドラマですが、その後アメリカ版が製作され、2005年から2013年までアメリカでテレビ放映されました。

私は当時アメリカに駐在していて、他のテレビドラマとは明らかに違う、独特の雰囲気とユーモアが面白くて、仕事を終えて家に帰った後、毎週見ていたのを思い出します。

下のYoutubeは私が見ていたアメリカバージョンの「The Office」の１時間にまとめたハイライトです。久しぶりに見ましたが、やっぱり面白いですね。

社会学や経営分析を行っているベンカテシュ・ラオ（Venkatesh Rao）は、このテレビ番組の登場人物たちから、企業の階層構造の特徴を見出します。

そして、企業のピラミッドは「社会病質者（sociopath）」「無知な人（clueless）」「敗者（loser）」という３つの層からなり、マネジメントの無能さは偶然起きるのではなく、体系的なものであると述べました。

社会病質者（sociopath）：システムを操り、自分の利益のために搾取する経営幹部
無知な人（clueless）：真実を知ることなくシステムを信じ、一生懸命働き、痛みを被る中間管理職
敗者（loser）：権力はないが、真実を知り、リスクを犯すことなく必要なだけ働く現場の従業員

図：階層組織ピラミッド

ベンカテシュ・ラオは、最初彼のブログでこの法則を紹介しましたが、企業、学生、行政、軍隊、教会など、各方面から瞬く間に大きな反響と共感を得ます。アクセスが集中して彼のサイトが落ちたほどです。

その後、彼は「ジャーヴェイスの法則」という書籍にこの法則をまとめていますが、彼のブログでも十分その詳細を知ることができます。また、下のYoutubeでも簡単に紹介しています。

なお、「ジャーヴェイスの法則」という名称は、イギリス版の「オフィス」の演出・脚本を手がけたリッキー・ジャーヴェイス（Ricky Gervais）の名前から取っています

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さいごに：なぜ無能なリーダーに男性が多いのか？

そして最後に紹介するのは、数年前に見て大笑いしたTEDからです。

登場するトーマス・チャモロ・プレムジッチ（Tomas Chamorro-Premuzic）は、組織心理学者で、現在、ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンのビジネス心理学教授、コロンビア大学の非常勤教授、そしてマンパワーグループのCIOを務めています。

プレムジッチは、世の中には無能なリーダーがあふれていると言います。
そして、そのほとんどが男性だと言います。
無能で自信過剰な男性ほど、ピラミッドの頂点まで昇り詰める仕組みになっているからです。

彼は、人々がリーダーに求める資質と、人がリーダーになるための資質の間には、病的なほどの不一致が存在すると言います。

組織のリーダーになるために必要な素質は、傲慢、自信過剰、自己PR、自己中心、自己愛、他人を横に押しやる能力です。彼は、組織のリーダーに女性が少ない理由は、女性自身の問題ではなく、このような特性をもつのは、圧倒的に男性に多いからだと言います。

そして、彼の見解では、リーダーの男女比が不均等である理由は、多くの人が、自信（confidence）と能力（competence）の違いを区別できないからです。

真のリーダーシップを持つ人たちは、その才能を多くの人たちに印象づけることができません。多くの女性がそうです。つまり、女性たちには、リーダーとして成果を出す素質は十分にあるが、リーダーまで組織を昇り詰める素質がないのです。これは「ガラスの天井」と言われたりもしますね。

一方で、時々、ものすごく男性的で傲慢な女性リーダーを見かけることがありますが、だからこそ彼女たちはリーダーまで昇り詰めれられたのです。つまり、彼女たちも無能な男性リーダーたちと同じです。

彼は、もし組織のリーダーが自信よりも真の実力、カリスマ性よりも謙虚さ、ナルシシズムよりも誠実さ、自己アピールよりも他人を想う力で選ばれれば、より有能なリーダーが生まれるだけでなく、真の女性リーダーも増えるだろうと言います。

私たちにできることは３つあります。
１．自信やカリスマ性に惑わされないこと。真の能力、謙虚さ、誠実さでリーダーを選ぶこと
２．自分たちの直感を疑うこと。私たちの直感が間違った人たちに感銘を受け、その人たちをリーダーに押し上げてしまっています
３．リーダーに求める素質、基準を明確にすること

ご興味があればプレムジッチのスピーチをご覧ください。彼の語り口がとてもいいんですよね。

Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It) [ Tomas Chamorro-Premuzic ]

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なぜ、「あんな男」ばかりがリーダーになるのか：傲慢と過信が評価される組織心理 [ トマス・チャモロ・プリミュジック ]

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参考文献
(1) “Funny Business : “Dilbert” cartoonist Scott Adams draws a satirical but insightful picture of the corporate world”, BizEd, Nov/Dec 2002, P16-21.

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はじめに

前回、エクアドルの先住民の女性たちによる「アセットベースのコミュニティ開発（Asset-Based Community Development：ABCD）」の事例を紹介しました。

アセットベースのコミュニティ開発（ABCD）は、その地域にすでにあるアセット（資産）を生かしたコミュニティ開発で、地域住民のリーダーシップのもと、地域にある強みを生かして、人と人をつなげていくコミュニティ開発です。

なお、ここで言う「アセット（資産）」とは、日本人が一般的にイメージするような金銭的価値のある財産に限りません。
ここでの「アセット（資産）」は、「地域にあるものすべて」「地域の人たちがもっているものすべて」を指します。地域の人たち、関係、つながり、団体、施設、自然、スペース、もの、人、スキル、経験、歴史、物語など、地域にある「すべて」です。

今回も、前回に引き続きアセットベースのコミュニティ開発の事例を紹介しましょう。今回取り上げるのは、カナダでの取り組み事例です。

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エドモントン市の「豊かなコミュニティ」⁽¹⁾

今回紹介するのは、カナダのアルバータ州の州都であり、州で２番目に大きな都市であるエドモントン市（Edmonton）の住民と市が協力したアセットベースのコミュニティ開発の事例です。

どの地域にも、多かれ少なかれ、同じ興味や共通の関心を持つ住民たちをつなげる集まりがありますね。
町内会や、地元のスポーツクラブ、ヨガサークル、子供たちや学校を介した集まり、その他の近所の集まりなどです。

しかし、こうしたことは一夜にして起こるものではありません。人を集めるには、ボランティアや地域住民の積極的な声掛けや、継続的な努力が必要なことがあります。

エドモントン市のハイランド地区に25年間住むハワード・ローレンス（Howard Lawrence）は、このような、地域の人たちをつなげる人物を「コネクター」と呼びます。

ローレンスはハイランド・コミュニティ・リーグの元副会長で、地域コンサルタントであり、コミュニティの積極的なボランティアです。

彼は、共通の活動や関心事を通じて近隣住民同士がより強いつながりを築くことで、地域社会が向上することを信じています。そして、近隣地域にこうした「コネクター」を育成するためのプログラムである「豊かなコミュニティ：アバンダント・コミュニティ・エドモントン（Abundant Community Edmonton：ACE）」を立ち上げ、主導しました。

そのアイデアは至ってシンプルです。
ローレンスの言葉を借りれば「つながりの文化を築く」ことです。

このアイデアの原点は、アセットベースのコミュニティ開発（ABCD）の先駆者であり中心人物であるジョン・マックナイト（John McKnight）とピーター・ブロック（Peter Block）の２人が2010年に出版した書籍「The Abundant Community（邦訳）豊かなコミュニティ：家族と近隣の力を呼び覚ます」にあります。

Abundant Community : Awakening the Power of Families and Neighborhoods [ John McKnight / Peter Block ]

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ローレンスは彼らに会いにアメリカのシアトルを訪れ、本の内容を自身の地域でどのように実践できるか話し合いました。

ハワードは、地域住民の多くは、自分が持つスキルや知識を生かして、地域に貢献したいと思っていると考えていました。
お互いの資産を生かし、共通の活動や関心事を通して、近隣住民間のつながりを深めることで、地域社会に対する帰属意識や貢献意識が高まり、地域の安全や活性化など、共通の利益のために協力する気運が高まると信じていました。

彼は「豊かなコミュニティ・エドモントン（以下、ACE）」構想の概要、目的、可能性、プロセスをまとめた文書を作成し、エドモントン市当局に連絡を取り、パイロットプロジェクトへの支援を求めます。そして、その提案に賛同した市は15,000ドルの助成金を提供します。

ローレンスは2013年、パイロット・プロジェクトに着手します。その場所として、ローレンス自身が住むハイランドを選びました。最初は小さく始め、２年目にはさらに７つの地区に拡大する計画でした。

この取り組みを通して、市民、地域・地区のリーダー、市当局者のつながりが生まれ、パートナーシップが強化されました。2013年から始まった取り組みは、５年後の2018年時点でエドモントンの260の住宅地区のうち106の地区に広がりました。

エドモントン市は、この活動に専念する職員も用意しました。スタッフと市民は、ACEの経験、ツール、リソースを共有し、カナダのみならず、他国の地域コミュニティが同様の取り組みを開始することを奨励し、支援しました。

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「豊かなコミュニティ」におけるそれぞれの役割 ^(2)(3)(4)

ACEの取り組みを地域で成功させるために、カギとなる人たちがいます。その人たちの役割を紹介しましょう。

１．住民の役割

取り組みの主体となる住民側には、地域のつながりを育むために必要な次の４つの役割が求められます。

(1) 地域リーダー（Neighbourhood Leadership）

その４つの役割の１つが地域リーダーです。
地域リーダーは、住んでいる地域内のつながりを強化したいと考えている人なら誰でもなれます。

一般的に、エドモントンでは、「コミュニティリーグ」がコミュニティ構築のリーダーシップを発揮します。地域を先導するとともに、他の地域のリーダーとも交流し、経験を共有します。

エドモントンのコミュニティリーグは、100年以上前に地域社会の活動を支援するために設立されたもので、市内のすべての住宅地に存在し、地域を活発で住みやすい場所にすることを使命としています。日本の町内会のようなものでしょうか？

コミュニティリーグの理事会は、地域を代表してリーグの日常的な運営を行うボランティアで構成されています。ACEのフレームワークは、このリーグの仕事や責務を増やすことではなく、むしろ、地域リーダー（コミュニティリーグ理事会など）が、地区コネクターを通じてコミュニティリーグの活動を地区に広げ、新たなボランティアを掘り起こしたり、地域の資産を活性化させることで、コミュニティリーグの活動を支援します。

ただし、ACEのフレームワークの確立には、コミュニティリーグ以外の住民のコミットメントも不可欠です。

(2) サポートチーム（Support Team）

サポートチームには、地域リーダーのイニシアチブの下、取り組みに早くから賛同した人たちが含まれます。彼らは、地域リーダーに代わり、住んでいる地域でのコミュニティ構築について直接話し合い、必要なリソースのニーズが満たされるように、地域コネクター（次で説明）に対して細やかなサポートをします。また、その結果を地域リーダーに報告します。

(3) 地域コネクター（Neighbourhood Connectors）

地域コネクターは、その地域に住み、地域リーダーと協力し、サポートチームの支援と指導を受けながら活動します。地区コネクター（次で説明）を発掘し、支援する役割を担います。
地域コネクターを担ってくれる適当な人材が見つからない場合、一部の地域では、１年間など期間を限って有給のパートタイムが地域コネクターになることもありますが、ボランティアであれ有給であれ、役割は同じです。

(4) 地区コネクター（Block Connectors）

１つの地域はいくつかの地区に分けられます。おおよそ１つの地区に20世帯が含まれるような分け方です。マンションやアパートの場合は、１フロアが１地区を割り当てられることもあります。

地区コネクターは、近隣の住民と直接交流を深める人たちです。
彼らは地区内で交流会を企画・開催する（必ずしも主導するわけではありません）だけでなく、地区内の住民の話を聞いたり、地区の一人ひとりがどのような能力や経験を持っているのかを知ります。
そして、地域リーダーと地域コネクターが、その情報を利用し、住民自身が住民主導でつながるのを支援します。

図：地域リーダー、サポートチーム、地域コネクター、地区コネクターの関係

なお、それぞれの役割については、エドモントン市が発行している「地域リーダー・地域コネクター：リソースブック⁽²⁾⁽³⁾」、「地区コネクター：リソースブック⁽⁴⁾」に詳細が分かりやすく記載されています。毎月どのような作業が何時間くらい発生するのかまで、具体的に示されています。英語ですが、関心のある方はご覧ください。

また、地域コネクターや地区コネクターが、地域の人たちを最初に訪ねる際に会話をする助けとなる「コネクターカード」もダウンロードできます。

下のYoutubeは、この「豊かなコミュニティ・エドモントン（Abundant Community Edmonton：ACE）」の取り組みや、「地域コネクター」や「地区コネクター」の実際の活動を紹介したとても良いビデオです。

～ ～ ～ ～

２．市の役割

次に市の役割について紹介しましょう。

エドモントン市は、ACEの取り組みが持続可能な形で成長していくように管理面と組織面で支援します。具体的には、市内の近隣地区で活動する「地域リソースコーディネーター（Neighbourhood Resource Coordinators）」、「再活性化コーディネーター（Revitalization Coordinators）」、そして「ACEチーム（ACE Team）」を直接雇用します。

彼らは、市民や団体と協力して、地域と資産に基づいた、つながりがあり活気のある強いコミュニティの構築を支援します。

「地域リソースコーディネーター」と「再活性化コーディネーター」は、地域と資産に根ざしたコミュニティ開発の専門家です。計画の策定や能力強化を支援します。コミュニティのリーダーを直接支援し、ACEチームへリソースや情報を提供します。

「ACEチーム」は、市民側の「地域コネクター」と協力し、地区レベルの関係を強化し、コミュニティの隠れた資産を発見し、市民が活動を広げられるように支援します。

また市は、地域コネクターと地区コネクターが、経験、アイデア、質問、励ましなどを共有するためのセッションを定期的に開催します。

市は、住民が自分たちの地域のことを一番よく知っていると考えています。
ACEは市民主導であり、地域ごとに異なる形で実現しています。市職員は市民と協力し、市民が意思決定を主導するのを支援するのです。

～ ～ ～ ～ ～

「豊かなコミュニティ」がエドモントン市にもたらしたもの

エドモントン市の複数の部署がACEと連携します。

例えば、再開発プロジェクトとACEとの連携です。
これらの再開発プロジェクトでは、プロジェクトマネージャーやエンジニアが、地域資源コーディネーターや再活性化コーディネーター、市民と協力して、社会的なつながりを生み出す計画を模索していきます。

もう１つの例は、ACEと緊急支援との連携です。
大規模災害が発生した場合、行政の支援がすぐに行き渡ることは期待できません。災害発生後しばらくは、近隣住民同士が助け合うことが不可欠です。ACEチームは、関係を強化して備えることにも積極的に取り組んでいます。

なお、この「アバンダント・コミュニティ・エドモントン（ACE）」のプログラムは、今では「キープ・ネイバーリング（Keep Neighbouring）」と呼ばれるより広範なプログラムに統合されています。

当初のACEプログラムは、地域コネクターや地区コネクターといった役割、草の根レベルの関与を通じてつながりを作ることを重視していましたが、現在の「キープ・ネイバーリング」は、地域のイベントや開発計画のためのリソースを提供することで、コミュニティのつながりを維持することを支援しています。

また、住民が地域レベルで気候変動対策に協力することを奨励する「Neighbouring for Climate」など、他のプログラムとも連携しています。

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教訓と提言

以下は「ACE：豊かなコミュニティ」を通して、エドモントン市内の様々な地域でACEを長年実施してきた経験から得た教訓と提言を箇条書きにしたものです。

• 取り組みは市民主導でなければなりません。ただし、そのプロセスは１つではなく様々です。
• 市民主導であるものの、効果的な行政の後押しが、成功の鍵になります。市の役割は、耳を傾け、学び、そして背後から支援することです。
• 地区の「コネクター」たちが、近隣地域でのつながりを築くことは、リーダーシップが必要なことと同じくらい重要です。
• 住民はみな忙しい生活を送っており、活動に参加することに躊躇する人たちがほとんどです。しかし、誰かから誘われたり、招かれたりすると、やる気や動機が高まり、第一歩を踏み出しやすくなります。
• 大切なのは活動よりもつながりです。
• まだ、つながりが構築されていない地区では、地区のリーダーシップを発掘し、励まし、支援することが必要です。
• 地区、地域、行政、あらゆるレベルで、人を支援できるリーダーシップが必要です。
• 地区のリーダーシップの育成に投資しましょう。リーダーシップは、特定の社会問題や、個人的嗜好に基づいた排他的な関係ではなく、地域全体に基づいたものでなければなりません。近所の人たちはただシンプルに良き隣人たちでありたいだけなのです。
• 必要であれば、初期の段階では、専門家を雇用し、取り組みの推進を支援してもらうことが必要です。ただし、専門家が取り組みの主体になってはいけません。
• 誰もが何らかのスキル、能力、経験を持っています。それを発見する方法を知ることで、より豊かなつながりを築くことができます。
• 当初、ABCDの実践者たちは、いわゆる「問題を抱えた地域」で活動していました。しかし、エドモントンでは、ABCDの原則は、そのような問題地域に限らず、どの地域でも機能することを学びました。地域に限らず、誰もがつながりを持ち、資産に焦点を当てることで恩恵を受けるからです。
• 複雑にするのではなく、シンプルにすることが重要です。ビジョンは繋がりと思いやりのある隣人たちの関係づくり、ミッションは地区のリーダーシップ、価値観はすべての人を受け入れること、そして、その人たちが持つ資産を共有して、地区の人たちをつなげることです。
• まずは地区の交流会を開催しましょう！人間関係こそがABCDの基盤です。大げさなイベントは必要ありません。シンプルに、土曜の朝にゆるく集まって、コーヒーを飲むだけでも良いのです。

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さいごに

カナダに限らず、日本でも、過去30年間で、私たちがお互いにつながる方法は大きく変化しました。地域社会への参加という経験が着実に減ってきていることも明らかです。

自治体は従来から、道路、公園、公共施設といった物理的なインフラ整備や、「イベント」の開催に重きを置いてきましたが、市が市民と同じ目線で、地域のつながりに対する投資と支援が重要です。

必要なのは「起爆剤」ではなく、時にあまりにも地味に見える、当たり前な、日常的なつながりです。

地域社会で生活し、働き、集まり、楽しむ住民を支援し、帰属意識とつながりを育むことで、より幸せで健康的なコミュニティの形成につながるのです。

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参考文献
(1) Heather Keam, Debra Jakubec, “Case Study | Becoming An Asset-Based Community Development City”, Tamarack Institute, 2019.
(2) “Resource Guide for Neighbourhood Leadership & Neighbourhood Connectors”, Abundant Community Edmonton, the City of Edmonton
(3) “Resource Guide for Neighbourhood Leadership & Neighbourhood Connectors, Edition 2”, Abundant Community Edmonton, the City of Edmonton
(4) “Resource Guide for Block Connectors, Edition 3”, Abundant Community Edmonton, the City of Edmonton, 2021/1.

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はじめに

周囲にいる人たちはほとんど分かっています。しかし、本人には何も言いませんし、言えません。結果として裸の王様のような経営者がうじゃうじゃしてます。

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製造販売会社A社　佐藤社長

製造販売会社A社は、創業75年を迎えた老舗の会社で、創業から業界をけん引してきました。
しかし、近年、新規事業を次々軌道にのせ業績を大きく伸ばすライバル会社に比べ、Ａ社の業績は右肩下がり、年々その差が開いています。

製造販売会社A社の佐藤社長は、若い頃やる気があり勤勉でした。新入社員として入社してから積極的に業務に向き合い、様々なことをどん欲に学びました。納期が厳しい仕事でも、夜遅くまで働くことで、締め切りに間に合わせました。彼は工場の生産係からスタートし、営業とマーケティングを経て、会社の成長に貢献し、そしてトップの座に昇りつめました。

佐藤社長は今、会社のすべてを知っている、誰よりも知っていると自負しています。仕事に関して自分が知らないことはありません。そのため、様々な議論に対して、自分なりの素晴らしい考えがすぐに浮かんできます。

難点は、自信にあふれるあまり、頭より口が先に出てしまうようになったことです。自信にあふれるあまり、他人の意見を聞くことができなくなったことです。自分が持つ権力の大きさを理解せずに、それまでの延長線上で自分が真っ先に断言的な発言をして、他の参加者がほとんど意見せずに終わる社内会議が増えてしまったことです。

図：製造販売会社A社の組織図

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佐藤社長。ある会議にて

1 か月前、高宮課長が率いる開発チームによる、新しい製品開発のパッケージのデザインについての会議がありました。

高宮課長の説明が終わると同時に、佐藤社長が口を開きます。
「全体的なデザインはいいけど、色が良くないね」
「斬新さを出したい気持ちは分かるけど、当社の伝統色である紫色をベースにした方がやっぱりいいよね」
他の参加者はうなずき、会議は終了しました。

１か月後、再び会議が開かれます。
高宮課長は紫色をベースとしたパッケージデザインをいくつか用意してきました。

佐藤社長は言います。
「う〜ん、ちょっと違うね。今までのデザインにこだわりすぎじゃないか？今回は今までの製品と違って斬新さが売りなんだから、黄色とか赤とか、目線を変えて大胆な色使いを加えたらいいんじゃないか」

デザインチームは一斉に目を丸くします。１か月前に言われたことと真逆の指示が出たのです。

「社長は自分が１か月前に言ったことを覚えていないのだろうか？」
もちろん、誰もそんなことは聞けません。

チームは１か月の努力と時間を無駄にしました。しかし、佐藤社長にとって大切なのは、会社で一番重要な人物である自分の考えであり時間です。自分の意見がいかに反映されるか、自分の時間がいかに有効に使われるかが最大の関心事であり、従業員の時間が効率的に使われようが、無駄になろうが、気にかけません。

ひょっとしたら、佐藤社長は、深く考えることなく、ただ言っているだけなのかもしれません。
しかし、その一言が何十時間、何百時間という従業員の時間を棒に振り、その結果、何十万、何百万というお金を無駄にすることを理解していません。
あるいは、従業員の時間効率すら気にも留めていないかもしれません。なぜなら、どんな仕事であれ、経営者のために時間を提供するのが従業員の仕事だと思っているからです。

組織の上に行くほど、あなたの提案は命令になります。
あなたの言葉は、誰も逆らうことのできない指示になります。

佐藤社長は、アイデアを投げかけただけかもしれません。
しかし、従業員は、社長が自分たちに直接下した命令だと捉えます。

佐藤社長は、長年の経験を生かして従業員を指導しているつもりなのかもしれません。
しかし、従業員は、それを時代遅れだったり、非効率とか無神経と捉えています。現場を理解していない的外れな意見だと考えたり、マイクロマネジメントや権限乱用と見ています。

佐藤社長は、誰もが意見を言うことができる自由で民主主義的な会社を経営しているつもりかもしれません。
しかし、従業員は、佐藤社長が王様である君主制か、独裁者が支配する帝国だとさえ思っているかもしれません。

組織の上に行くほど、自分が従業員の目にどう映っているか知る必要があります。
組織の上に行くほど、自己認識は他人の認識とは乖離していきます。

佐藤社長は、自分が優秀で尊敬されるべきと思い込んでいるかもしれませんが、実際には、ほとんどの従業員が経営者としての素質がないと思っています。

佐藤社長は、自分が社長に留まってもうひと頑張りしなければ、会社は持ちこたえられないと思っていますが、従業員は、早く社長の座を明け渡してもらわないと、会社はつぶれてしまうと思っています。

佐藤社長はそれに気づいていません。
むしろ、問題は従業員の能力不足だと思ってます。会社がうまくいっていなのは、自分の経営が良くないからではなく、従業員が良くないからだと考えています。自分の指示が的外れなのではなく、それをくみ取らない従業員のせいだと考えています。

そして佐藤社長のような経営者は、いまだに驚くほどたくさん世の中に存在しているのです。

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佐藤社長に必要なもの

佐藤社長に必要なのは他人からの意見です。

他人からの意見を受動的に受け入れるだけでなく、積極的に自ら色んな人たちに自分に対する意見をお願いすることです。

みんなが自分について本当はどう思っているか尋ねるのです。その際、相手の話をさえぎったり、反論してはいけません。ただ率直な意見を求め、耳を傾けるのです。そして、そのフィードバックを受け入れるのです。

単純なことのように感じるかもしれませんが、すでに佐藤社長のように成功を重ねた末に組織の頂点にたどり着いた人たちにとっては、到底受け入れることのできないとてもとても過酷な試練です。

しかし、会社の同僚、家族、友人、コーチ、メンターなど、話しやすい人から始めることができます。それを少しづつ広げていくことで、できるだけ多くの人から意見をもらうことができます。

正直な意見を聞き、自分には改善の余地があることを受け入れ、その問題行動を変えることを決意するのです。

繰り返しますが、正直に言って、自分の問題や弱点を受け入れること、これは成功を続け組織の階段を昇ってきた人たちによって最も受け入れがたく、ほとんど実現不可能なタスクです。

しかし、多くの人が階段を昇り切った後に失敗しているのは、専門知識や経験が足りないからではなく、他人からのフィードバックを受け入れることができないからなのです。そのため、この問題を回避することはできません。

もし、自分の誤った行動によって影響を受けた人がいるのならば、その人たちに謝りましょう。
過ちを認め、心から謝罪することで、信頼を再構築し、関係を改善できます。謝った後に、その人たちに更なる手助けを求めましょう。自分の行動を通じてのみ他人の認識を変えることができます。

あなたが変わろうとしていることがその人たちに伝われば、協力を得ることができるでしょう。しかし、それが伝わらなければ、協力を得ることはできません。それが伝わるか、伝わらないかは自分次第です。

継続的に協力を得るためには、自ら定期的にフォローアップをお願いする必要があります。それが、自分の成し遂げた成長を知る唯一の正直な方法であり、自分がまだ努力していることを周りの人たちに思い出させる方法だからです。

このプロセスの重要な点は、他人からフィードバックをもらった際に、何を言われても、感謝を示すことです。飾り立てたりせず、ただ心から「ありがとう」と言うだけで十分です。

しつこいほど繰り返しますが（笑）、多くの成功できない経営者にとって、このような提言を受け入れることはできません。彼らのプライドがそれを許さないからです。
「何を言っているんだ、そんなの受け入れられるか！」と鼻であしらう経営者は山のようにいるでしょう。しかし、だからあなたは成功できないのです。組織を成長させることができないのです。

成功している人たちは積極的にフィードバックを求め、それを謙虚に受け入れているのです。最高のリーダーは、同僚、従業員、さらには友人や家族からもフィードバックを求めることを習慣にしています。傲慢だからではなく、謙虚さと変化への意欲を示すことで、尊敬を集めているのです。

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リーダーのパラドックス

こんな佐藤社長ですが、そもそもなぜ社長まで昇りつめることができたのでしょうか？

それは社長としての資質は持ち合わせていないものの、社長まで昇りつめる資質は持ち合わせていたからです。

つまり、組織の階段を昇りつめるスキルと、昇りつめた後に組織を束ねるスキルはまったく異なるからです。
むしろ、組織を昇りつめるための優れたスキルが、昇りつめた後に足かせになることさえあります。

自信、野心、自尊心、自己主張、技術的専門知識など、階層組織の階段を昇り、成功を導いてきたスキルが、実際リーダーになった後に、他人を導き、さらに組織を前進させようとするときに足かせになる「リーダーのパラドックス」です。

例えば、真に優れたリーダーは、「話す」よりも「聞く」を重視します。しかし、組織の階段を昇りつめるために必要なスキルは、聞くことよりも話すことなのです。聞く人間より話す人間の方が出世するのです。

リーダーシップとは、他人を高めることです。しかし、組織の階段を昇りつめるために必要なスキルは、自分が成果を上げるために、自分の能力を高めてそれを示すことです。他者中心ではなく自己中心的な姿勢です。

また、真に優れたリーダーは、メンバーを信用し、メンバーを輝かせることができます。
しかし、組織の階段を昇りつめるためには、部下を信用することよりも、幹部から信用を得ることが必要です。組織の階段を昇りつめるためには、他人が輝けるように手助けするよりも、自分がスポットライトを浴びることが大切なのです。

このような理由から、真にリーダーシップがある人たちは、組織の階段を昇りつめるスキルを持ち合わせておらず、階層主義の会社では、せいぜい「部下から信頼される部長」止まりということも多いです。

私にも、若い頃に私の成長を後押ししてくれた部長がいます。その部長が役員まで昇格することはありませんでした。しかし、その部長は私のキャリアの中で私が最も感謝している上司です。

多くのリーダーは「リーダーのパラドックス」を理解していません。現在の地位を達成したので、同じように続ければ、自動的にさらに高いレベルに到達できると考えています。

また、組織の階段を昇りつめた人は、その成功体験から、自己奉仕バイアスを強め、自分が正しいと信じすぎる傾向があります。そして、次のような症状を示します。

• 仕事やプロジェクトの成功に対する自分の貢献を過大評価したり、誇張する
• 自分の賢さや知性を証明する、能力を示す、重要さをアピールするなど、自分自身に過度に集中する
• 他人の成功を、部分的または完全に自分の手柄にする
• 自分の専門的スキルと同僚のスキルを比較して、自分をより高く評価する
• 自分の失敗やミスは都合よく無視し、それを人のせいにする
• 過去の成功談をやたらと口にする
• 他人の話をきちんと聞かない。他人の話をさえぎる
• 他人の貢献を認めない。過小評価する
• 他人に自分と同じ基準を課す
• 何が良いかではなく、何が「正しいか」に執着する

これらの妄想は、成功がもたらす副作用です。成功は自己満足を生み、自信過剰を生み、自己欺瞞を生みます。これを避けるためには、成功するほどにいっそう謙虚にならなければなりません。

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他人ではなく、自分を疑うこと

変わるべきなのは他人ではなく自分です。
多くの経営者は、自分の小さな行動上の欠陥がいかに大きなマイナスの影響を組織や従業員に及ぼしているのか気付いていません。しかし、これを逆から見れば、小さな行動の変化で、自分がどのように見られるかを大きく変えることができます。

リーダーシップの有効性は、自分が自分をどう思うかよりも、他人が自分をどう認識するかにはるかに関係しています。リーダーシップは、専門知識の有無ではなく、人によい影響を与える力、信頼、人間関係を構築するスキル、メンバーの動機づけを支援することだからです。

成功の道のりを歩んできた過程で身に付けた悪い習慣を修正することに焦点を当てましょう。
成功しても欠点がないわけではないことを受け入れましょう。

最高レベルのリーダーシップには、特に対人関係と感情スキルにおいて、異なるスキルセットが必要です。大成功を収めた人であっても、キャリアを前進させ続けるためには、他人の意見に耳を傾け、フィードバックを受け入れ、自分を見つめなおし、自分自身を変化し続ける姿勢が必須です。

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さいごに：リーダーはマネージャーの延長でもない

さいごに、リーダーはマネージャーの延長でもないことを述べておきましょう。
以前本サイトで書いた記事『リーダーの神話：「経営者は孤独」ではなく「できない経営者が孤独を感じる」だけ』の中で、間違った神話として、リーダーはマネージャーの延長だと考えている経営者が多いと書きました。

有能なリーダーは従業員への管理を強化するのでなく、それまでの管理を手放し、いかにメンバーに権限移譲するかを考えます。有能なリーダーは、従業員をコントロールすればするほど、自律性を抑制し、従業員だけでなく、組織全体が成長する可能性が低くなることを知っています。リーダーの仕事はコントロールではなく、エンパワーメントだからです。

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はじめに

今日紹介するのは、アメリカの自動車メーカーであるフォード社の創立者であり、自動車王と称えられたヘンリー・フォード（Henry Ford, 1863 – 1947）の著書『My Life And Work（邦訳）私の人生と仕事』です。

本書は、フォード設立前から始まり、自動車用エンジンや大量生産ラインの開発、賃金向上、労働時間短縮、週５日労働制の導入などの福祉資本主義や、それまでは富裕層向けだった自動車を中流階級が購入できるものにしたT型フォード（Model T）の開発など、フォード社の成長と発展の道のりを詳しく述べています。

また、本書はそれだけにとどまらず、そのタイトル通り、ヘンリー・フォード自身のビジネス哲学や人生哲学も紹介しています。今回は、彼の哲学に絞って本書を紹介していきます。

この本が発刊されたのは1922年です。100年以上も前に書かれた本ですが、まるで昨日書かれたかのように、今を生きる私たちにも通じる内容だと感じることができるでしょう。

以前本サイトで夏目漱石の本を紹介した際にも、100年以上も前の本とは思えないと書きましたが、人生の原理、ビジネスの原則、そして私たち人間が抱える問題の本質は、当時と今とでそれほど大きく変わっていないのかもしれません。

なお、本書籍はパブリックドメインで、英語版ですがamazonの電子書籍は無料で読むことができますので、少しでもご興味のある方はご一読下さい。

My Life and Work [ Henry Ford ]

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• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ

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ヘンリー・フォードは、こう書きます。

私たちは変化の真っ只中にいる。変化は私たちの周りでゆっくりと、ほとんど気づかれないままに、しかし確固とした確信を持って起こっている。私たちは徐々に原因と結果を関連付けることを学んでいる。

私たちが混乱と呼ぶもの、確立されたシステムだと思われていたものがもたらしている混乱の多くは、実際には再生に近づいている何かの表面的な兆候にすぎない。

世間の見方は変化しており、過去の悪いシステムを将来良いシステムに変えるには、今までとは少し異なる視点が必要だ。私たちは、かつては頑固さを賞賛されたが、実際には単に鈍感だっただけのあの独特の美徳を知性に置き換え、甘ったるい感傷主義を捨て去りつつある。前者は頑固さを進歩と混同し、後者は柔軟さを進歩と混同している。

私たちは現実をより良く理解するようになってきている。充実した人生を送るために必要なものはすべてこの世にすでにあること、そして、それが何であるか、それが何を意味するかを知れば、よりうまく活用できるようになる。

それでは以下に、いくつかのトピックスにまとめて、ヘンリー・フォードのビジネスと人生の哲学を紹介していきましょう。

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私たちが期待するもの

私たちは、誰が何を持っていて、誰が何を持っていないかを、あまりにも気にしすぎていて、個人の問題として取り扱うには大きすぎる問題を個人的な問題にしてしまいました。

経済問題には人間の本性が大きく関わっています。
利己主義は、疑いなく人生のあらゆる競争活動に影響を及ぼしています。
もし、利己主義が特定の階級に限られた問題であったならば、他の階級の人たちによって簡単に対処できたかもしれません。しかし、利己主義はすべての人間の本能の中に存在します。そして貪欲も存在し、嫉妬も存在します。

平均的なアメリカ人の裏庭には、アフリカの王様の領土全体よりも多くの道具や材料があり、平均的なアメリカの少年は、エスキモーの村全体よりも多くの道具を身の回りに持っています。
それらの中には、単純に買われ、所有されるだけで、ほとんど利用されないものも数多くあります。

私たちは、物質所有主義から脱却しつつあります。

人生は金持ちになることが目的ではありません。
莫大なお金と物を無駄なほど蓄えることに何の意味もありません。

人間は人間であり、金持ちであろうと貧乏であろうと、同じ量と同じ質の食べ物から栄養を得て、同じような重さの衣服を着ていれば十分です。
また、人は、同時に複数の部屋に住むこともできません。すべてのものは地球から生産されます。無駄に使ってはいけません。

この世の中には２種類の愚か者がいます。
１種類は、お金を蓄えることで何らかの大きな力をも蓄えていると勘違いしている大富豪です。
もう１種類は、そのような階級から別の階級にお金を移動すれば、すべての問題が解決すると考えている改革者です。
彼らは共に間違った方向に進んでいます。貧困は公式では解消できません。貧困を解消するには、懸命に知恵を絞って努力するしかありません。

また、世の中には２種類の改革者がいます。どちらも迷惑な存在です。
改革者を自称する人は、物事をやたらと壊したがります。襟のボタンがボタン穴に合わないからといって、ワイシャツを丸ごと引き裂くような人たちです。ボタン穴を大きくしようとは決して思いつきません。
このような改革者は、どんな状況でも自分が何をしているのかわかっていません。経験がなく、経験を積もうとも思っていません。社会をよくするためには世界全体を一度壊す必要があり、その後新しい世界が誕生すれば、すべてがうまくいくと考えるのです。

一方で、決して自らを改革者とは呼ばない別の種類の改革者もいます。
この種類の改革者は十分な経験を積んでいますが、何の役にも立ちません。以前いた状態に戻りたがっていますが、そこが最高の状態だったからではなく、その状態について良く知っていてなじみ深いからです。

この世界を破壊することは可能ですが、新しい世界を構築することは不可能です。世界が前進するのを防ぐことは可能ですが、世界が後退することを防ぐことはできません。

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ビジネスは奉仕するために存在する

ビジネスは利益を生み出すために存在すると長く考えられてきました。しかし、それは間違いです。

ビジネスは奉仕するために存在します。利益よりも奉仕（サービス）が先に来るのです。利益を生むことが悪いと言っているのではありません。正しく奉仕すれば、その報酬として利益を得ることができます。

ビジネスは職業であり、職業倫理が存在しなければなりません。それを破ることは人間の品位を落とすことです。職業精神は、自らの誇りから、職業上の誠実さを保つものであって、誰かに強制されるものではありません。

フォードがおこなってきたことはすべて、利益よりも奉仕が優先され、その存在によって世界をより良くするようなビジネスは高貴な職業であることを、仕事によって証明しようと努めることです。

フォードは、信条に従って製造を始めました。その信条は、当時業界では奇妙だと考えられました。私たちの中には、新しいものは何でも奇妙で、間違っているという考えから抜け出せない人もいます。

信条を実行する方法は絶えず進化しています。しかし、原則を変える必要はありません。原則は普遍的で、すべての人をより良い生活につなげることです。

国はビジネスのために存在するのではありません。そこに住む人たちやそこにあるもののために存在します。

ビジネスは手段にすぎません。ビジネスは、それが社会に役立つ場合にのみ正当化されます。常に、社会から奪う以上のものを社会に戻さなければなりません。そして、ビジネスの存在によって誰もが利益を得ない限り、そのビジネスは存在すべきではありません。

ビジネス、権力、機械、お金、商品、これらは、私たちが生きる上で、社会を良くする場合のみ役立ちます。

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製造とは

製造は、安く仕入れて高く売ることではありません。
公正に材料を購入し、最小限のコストでそれらの材料を消費可能な製品に変えて消費者に提供するプロセスです。

工場は、そこで働く人たちと機械からなります。
人が適切でなければ機械も適切には動きません。機械が適切でなければ人も適切には働きません。手元の仕事に必要以上の力を使わなければできないように要求するのは、誰にとっても無駄です。

生産は必要です。しかし、最も重要なのは生産の背後にある精神です。
生産は真の奉仕の欲求から生まれるものです。

製造者は販売が完了した時点で顧客との関係が終わるわけではありません。
むしろ、そこは、顧客との関係のスタート地点です。車の販売は単なる紹介にすぎません。

セールスマンが売った額に応じて報酬を受け取るのであれば、販売以上の努力を払うことは期待できません。まさにこの点で、フォードは最大のセールスポイントを作りました。フォードは、顧客はその車を使い続ける権利があり、したがって、何らかの故障があった場合、できるだけ早くその車を再び正常な状態にするのが私たちの義務だと考えました。

ビジネスの機能は、消費のために生産することでも、お金そのものや投機が目的でもありません。消費のために生産するということは、生産される製品の品質が高く、価格が低いことを意味します。

つまり、製品は生産者だけでなく人々に役立つものであるということです。すでに生産されたものへの投機はビジネスではありません。それは多かれ少なかれ汚職に近いものですが、それを法律で禁止することはできません。

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競争はいらない

ビジネスにおいて競争意識は不要です。
他人からビジネスを奪おうとするのは犯罪です。なぜなら、それは自分の利益のために、仲間を引きずりおろし、知性ではなく力で支配しようとすることだからです。

今、競争のシステムは、生産の副産物である成功と富を主眼にしているように見えます。

私たちは、私たちがしていることをなぜしているのかという質問に十分な関心を払っていません。

進歩は寛大な競争から生まれます。
悪い競争はある特定のグループの権力の拡大や独占であり、それは一種の戦争であり、完全に利己的です。
つまり、その動機は、製品に対する誇りでも、サービスで卓越したいという願望でも、科学的な生産方法に近づこうという健全な野心でもありません。
それは、金銭的利益のために、他者を追い出し市場を独占したいという願望によって動かされます。そして、それが達成されると、質的に劣る製品に置き換えられてしまいます。

人は不景気になったとか経済が良くないなどと不満を口にします。タイミングが悪かったなどとも言います。

しかし、実際はそうではありません。自分たちのしている何かがうまくなくて、それを言い訳にしているだけです。実際、不景気を生む経済システムを支えているのは自分自身です。

利益しか見ていないからそのような会話が生まれます。ビジネスには「良い」か「悪い」のどちらかしかありません。奉仕をベースにビジネスを見直す必要があります。

新しいアイデアとは、利益をもたらすのではなく、多くの人たちに奉仕するアイデアです。もし利益しか見ていないのならば、ビジネスに存在する意義はありません。

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仕事とは

進歩は自分自身から始まります。
何気ない興味から強い目的へ、ためらいから決断力のある率直さへ、未熟から成熟した判断力へ、単なる素人から仕事に真の喜びを見出す労働者へ、目先の利益だけを追求する者から監視されなくても仕事を進める者へと進歩するとき、世界は進歩します。

責任が重くなればなるほど、仕事は難しくなります。
人の仕事は、必ずしもその人自身が選んだ仕事とは限りません。人の本当の仕事は、その人が選ばれた仕事です。なぜなら、仕事は奉仕することだからです。

働くのは自然なことです。
繁栄と幸福は、誠実な努力によってのみ得られることを認識すべきです。仕事をうまくやれるほど幸せになれます。人間の問題は、この自然な流れから逃れたり、変えようとすることから生じます。この自然の原理を完全に受け入れること以上の提案はできません。

もちろん、働く人は皆、十分な余暇と心地よい環境を持つべきです。しかし、仕事が終わるまでは、誰も安楽に過ごす資格はありません。仕事の中には、大変なものもあります。しかし、仕事に安楽さを取り入れるのではなく、適切な管理によって、その仕事を軽減するのです。あらゆる工夫を凝らして、人が自分の仕事を自由に行えるようにするのです。

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自由

自由とは、それなりの時間働き、十分な賃金を受け取り、それに応じた十分な生活を送る権利であり、自分の生活の細かい部分を自分自身で決められる権利です。

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パートナー

肩書やお金は仕事の後に来ます。肩書やお金が仕事の前に来た場合、仕事は成長や奉仕を支えるためのものではなく、肩書やお金を支えるためのものになります。

人は、誰かに妨げられることなく成長し、人に奉仕していると自覚できれば、どんなに些細な仕事にも、全神経と意志を注ぐことができます。

働く人たちはすべてパートナーです。目的と、その目的を満たそうとする周囲の人たちのために、それぞれがそれぞれの役割を果たすのです。

必ず誰か他の人の助けに頼らなければ仕事はできません。つまり、人は独立していません。すべての人たちは相互関係にあります。上司は部下のパートナーであり、部下は上司のパートナーです。そして賃金はパートナーシップに応じた分配です。

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アイデアについて

深刻な問題になっているのは、新しいアイデアを採用する際に、それが良いアイデアであるかどうかを慎重に調査しないままに軽率に採用していることです。

アイデアは古いから良いというわけではなく、新しいから悪いというわけでもなく、その逆でもありません。古いアイデアがうまく機能するのであれば、その証拠がもたらす重みは、そのアイデアに有利に働きます。

アイデアはそれ自体価値があるものですが、それだけでは単なるアイデアにすぎません。アイデアは誰でも思いつくことができます。重要なのは、それを実用的な製品に発展させることです。

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専門家たち

フォードが自動車用エンジンを開発していた時、多くの賢明な専門家たちは、それが新しい道を切り開くとは信じていませんでした。

専門家たちは、とても賢明で実際的なので、何かしようとすると、それができない理由を常に探し出します。専門家は、常に限界を知っています。だからこそ、フォードは専門家を決して雇いませんでした。

もし不公平な手段でビジネスを殺したいなら専門家を派遣することです。
彼らはやらない理由に関するアドバイスを際限なく提示できるので、どんな仕事でも止めることができます。仕事を諦めるための正当な理由を捻出してくれます。

フォードは「できないこと」にこだわる人を嫌います。

フォードは、採用の際に、応募者の過去の経験を気にしません。過去の経歴を理由にその人を拒否することはありません。しかし、採用後、完全に悪い人に会ったことはありません。

最も気にするのは、その人が将来何ができるかです。チャンスがあれば、その人の中には何か良いところがあります。

またどんなに優れた学歴を持っている人でも、最低レベルの役職から仕事を開始します。最低の役職以外の役職に人を雇うことはありません。もし実力があるのならば、底辺からでも、その実力を示すことができるはずです。人の経歴ではなく、その人自身を雇用するのです。

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お金

金銭欲に駆られることは金銭を得られない最も確実な方法です。

正しいと信じることをして満足感を得るために奉仕するなら、その結果として金銭は自然に生まれます。

お金を持つことは絶対に必要です。しかし、お金を得る目的はその後の人生で楽をすることではなく、さらなる奉仕の機会を得るということです。

フォードの考えでは、安楽な生活ほど忌まわしいものはありません。働くことなく、私たちの誰にも安楽の権利はありません。怠け者に居場所はありません。

多くの人たちが、人生の目的地を、無事に仕事を終わらせ、できるだけ早く引退して仕事から自由になることと捉えています。フォードにはこれが全く理解できません。

なぜなら、人生は、安楽した時点から下降し始めるからです。仕事から離れ、石のように固まることが成功なら、怠惰心を喜ばせることができます。しかし、成長することが成功なら、毎朝新たに目覚めなければなりません。

よりよい生産手段を提供するという理由で資本家となった人たちは、社会の基盤の一部となります。彼らは自分自身では何も持っていません。単に他人の利益のために財産を管理しているだけです。

お金の取引を通じて資本家となった人たちは、一時的な必要悪です。彼らのお金が生産に使われるなら、彼らは悪ではないかもしれません。
しかし、彼らのお金が分配を複雑にし、生産者と消費者の間に障壁を作ることに使われるなら、邪悪な資本家です。投機や不正取引は、生産のプロセスを妨げます。

また、金融は仕事よりも先に来ることが多いため、仕事が殺され、サービスの精神が破壊されがちです。仕事ではなくお金を最優先に考えると、失敗への恐怖が生じます。この恐怖がビジネスのあらゆる道を阻みます。やり方を変えること、あるいは自分が置かれた状況を変えることを恐れるようになります。

お金は、仕事によってのみ確保されます。仕事が健康、富、幸福をもたらすことが完全に認識されたときに、お金はよく機能するようになるでしょう。お金そのものに大きな意味はありません。お金は手段に過ぎません。

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さいごに

繰り返しますが、この書籍は100年以上も前に書かれたものです。
しかし、皆さんにもピンとくるものはなかったでしょうか？

フォードは４つの信条を書籍の最初と最後に繰り返し掲げています。次の４つです。

(1) 未来への恐れ、過去への崇拝をなくす
未来を恐れる人、失敗を恐れる人は、自分の活動を制限します。
失敗は、より賢明にやり直す機会に過ぎません。誠実に失敗することは恥ずべきことではありません。失敗を恐れることが恥ずべきことです。過去は、進歩への道と手段を示唆する場合にのみ役立ちます。

(2) 競争を無視する
物事を最もうまく行える人が、それを行うべきです。他人からビジネスを奪おうとするのは犯罪です。なぜなら、自分の利益のために仲間を悪化させ、知性ではなく力で支配しようとするからです。

(3) 利益よりもサービスを優先する
利益がなければ、ビジネスは拡大できません。利益を上げることは本質的に悪いことではありません。利益は良いサービスに対する報酬として必ず得られます。
しかし、利益が優先されてはならず、サービスの結果でなければなりません。サービスを第一に考える人、つまり仕事を可能な限り最善の方法で行う人には、道は開かれています。

(4) 製造業は安く買って高く売ることではない
製造とは、公正に材料を購入し、最小限のコストでそれらの材料を消費可能な製品に変えて消費者に配布するプロセスです。

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ヘンリー・フォードは書籍の中で、繰り返し、仕事とは奉仕（サービス）することだと書いています。

私たちの多くが、この原則を見失っているのではないでしょうか？

特に、会社という組織の階段を頂点まで登り詰めるにつれて、もはや顧客や社会に奉仕する意思や意図もなくし、顧客や社会の声を直接聞く機会もなくし、逆に、部下や関係企業に対して、自分を奉仕するように求める人たちのなんと多いことかと思います。若い人たちの多くも例外ではありません。

今一度、自分は何のために仕事をしているのか、仕事とは何なのか、働くとは何なのか、考えてみてはいかがでしょうか。

My Life and Work [ Henry Ford ]

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はじめに

今回は前回書いた『できない上司をマネージする方法（後編）How to manage bad boss』の後編です。

50年以上に渡りリーダーシップについて研究してきたジョン・C・マクスウェル（John C. Maxwell, 1947 -）は、彼がリーダーシップに関するスピーチをおこなってきたコンフェレンスのほとんど全てで、参加者から次のような質問を受けてきました。

「とても素晴らしいレクチャーをありがとうございます。しかし、私では会社に導入できません。なぜなら私は組織のリーダーではありませんし、さらに言えば、ひどい上司の下で働いているからです。」

そこでマクスウェルは、そのようなひどい上司の下で働き、悩める従業員たちのために本を書きました。2019年発刊の『How to Lead When Your Boss Can’t or Won’t（邦訳）上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？』です。

前回の記事では、この本の中から、組織で働く多くの人たちが悩み苦しむ「できないリーダーたち」の特徴について紹介しました。
今回はその後編として、そのようなリーダーの下で苦しんでいる人たちは、いったい何をどうすべきなのかを紹介していきます。

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カラスとウサギ

ある寓話があります。

カラスが木にとまっていて、一日中何もしていませんでした。
小さなウサギがやってきてカラスに尋ねます。
「私もあなたのように一日中何もせずに座っていてもいいんでしょうか？」
「もちろん。なぜダメなの？」カラスは答えます。
そこで、ウサギはカラスに倣って、木の下にずっと座っていることにしました。
しばらくすると、突然キツネが現れて襲い掛かり、ウサギは食べられてしまいました。

この話の皮肉な教訓は、もし一日中何もせずに座っているなら、低い所にいるのは危険で、高い所にいる方がリスクが少ないということです。もし、あなたがウサギのような境遇にいるのであれば、何もせずに地べたに座っている余裕はありません。

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セルフリーダーシップを高める

組織やチームを導くことのできないリーダーの下で働くことほど、ストレスが溜まることはありません。何よりいらだたせるのは、そのボスたちのほとんどが自分の欠点に気づいていないことです。

リーダーシップレベルの高いリーダーたちは、レベルの低い人たちを容易に見極めることができます。しかし、レベルの低いリーダーは、レベルの高い人たちを見極めたり、その人たちの何が優れているかを認識することができません。自分の何が劣っているのかを知ることもできません。

レベルの低いリーダーたちは世の中に無数に存在しますが、その下でフラストレーションを抱え、やる気をなくして、与えられた仕事を適当にすませたり、不満や文句ばかり並べて何もしなければ、自分もいずれ、先ほどの寓話のカラスのようになるか、ウサギのように食われてしまうかのどちらかです。

ダメ上司の下でやる気をなくして自分の責任を放棄してしまうこと、これは組織で働く多くの人たちが陥る罠です。

一方で、ダメ上司の下で働いていて「自分が上になったら、こうするんだ！」と思う熱い従業員も少なからずいます。しかし、上に立つものの重圧を理解しようとせず、何も準備せずにただその時を待っているだけでは、いざその役割を与えられても責任を全うすることができません。結局、文句を言っていた上司と同じような上司になっていることも珍しくはありません。

例えダメ上司の下で働いていようが何であろうが、私たちは何よりもまず自分自身をリードしなければなりません。自分がすべきことを確実に実施し、自分に課せられた責任を果たさなければなりません。

私たちに必要なのはセルフリーダーシップ（self-leadership）、つまり自分自身を導く力です。
そして、とても重要なことは、セルフリーダーシップはリーダーになる前に築いておかなければならないということです。

「意味のある決断」は誰にでもできます。ダメ上司にもできます。
しかし、できない上司たちはそれを実行に移せません。真のリーダーは決断を実行に移します。

もしあなたが口ばっかりで実行に移さない上司の下で働いているのならば、そのような上司のようになるのではなく、自分が決断を実行に移すのです。そのために必要な勇気と実行力はリーダーになる前に獲得しておかなければなりません。なぜなら、リーダーになってから獲得できる能力ではないからです。

また、セルフリーダーシップを持つ人たちは、自分の感情をコントロールし、よく考えた上で自分の意思で行動できます。

ひどい上司はあなたに理不尽になったり、あなたの仕事を妨害してくるかもしれません。しかし、感情的に反応していては、結局自分自身が損をします。

セルフリーダーシップを持ち、自分よりももっと大きな何かを大切にしているのであれば（それがあなたがリーダーに望んでいることでしょう）、上司の不合理さに対して感情的に反応したいという衝動を抑えることができます。「上司がどう行動すれば、自分は快適に仕事ができるのか」を考えるのではなく、もっと大きく長い視野を持ち「自分がどう行動すれば、チームが必要とするものを満たすことができるのか」を考えるからです。

物事を解決しようとする意図なく対立しないこと
価値のないストレスや重荷を背負い続けないこと
方向性を見定めることなく闇雲に行動しないこと

リーダーシップは役職や肩書とはまったく関係がありません。
セルフリーダーシップは、セルフマネジメント（自己管理）であり、セルフディシプリン（自己規律）です。自分を律し、自分より大きなものを心に高く掲げ、その責任を受け止めること、そして、その実現に注力し、そのために前進することです。

リーダーシップとはモラルであり、信念であり、動機であり、態度であり、姿勢であり、雰囲気です。

セルフリーダーシップを持つ人たちは周囲によい影響をもたらします。影響力こそがリーダーシップです。セルフリーダーシップほど、一緒に働く人たちに良い印象を与えるものはなく、周囲の人たちがあなたこそが真のリーダーであると認めるものはありません。

もしあなたが自分を導くことができないのなら、他の人は付いてきません。
もしあなたが自分を導くことができないのなら、他の人はあなたに敬意を持ちません。
もしあなたが自分を導くことができないのなら、他の人が進んで協力することはありません。

図：リーダーとリーダーシップの関係

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上司と協働する方法を見出す

では次に、実際に私たちはひどい上司とどう向き合えばよいのかを見ていきましょう。

１．まず自分の仕事をしっかりおこなう

これは先ほども述べました。セルフリーダーシップです。
上司の欠点を指摘したり、上司の何かを変えようとすることはあなたの仕事ではありません。
人のことをとやかく言う前に自分がすべきことに責任を持ち、しっかり自分の仕事を全うすることが何よりも大切です。

２．上司との誠実な関係を構築する

悪い上司の下で働くとき、ほとんどの人が最初に取る自然な行動は、その上司から距離を置こうとすることです。
それは自分を守りたいという衝動から来るものですが、その衝動と戦う必要があります。
悲しいかな、会社という仕組みの中では、上司を敵に回してもあなたに勝ち目はありません。
上司に指導力がないからといって、上司を敵にしてはいけません。むしろ、距離を狭め、上司のことをよく知ろうと努めるのです。組織の使命に対するコミットメントを持っていれば、感情に振り回されず、堅固な職業上の関係を築くことができるはずです。

3. 上司の長所を特定し、最大限活かす

キャリアで成功するための道は、自分の強みを活かすことです。これは上司にも当てはまります。
組織のあるべきマネジメントの姿は、従業員の弱みではなく、強みにフォーカスする経営です。これは組織の下から上に向けても当てはまります。

つまり、あなたも上司の欠点ばかりにフォーカスせず、上司の強みを見出し、それを活かし、利用するのです。

誰にでも短所があり、長所があります。
たとえ無能に見えるリーダーであっても、そのポジションまで上り詰めたからには必ず何らかの強みがあります。じっくりと振り返って探し出してください。指導力や人を導く力はないかもしれませんが、社交性や、専門性や、細部へのこだわりがあるかもしれません。直接、今までの経験を聞いてみてもよいかもしれません。

そして、あなたは、その上司の強みがチームや組織にどのような利益をもたらすかを考えるのです。

「なぜあのクソ上司をわざわざ助ける必要があるんだよ！」と思う方もいるでしょう。

でも、他にどんな方法がありますか？
組織の中で他の人たちの強みを活かさず自分の力だけでやっていけますか？
あなたが上司にネガティブな感情を持ち続け、文句を垂れ続けることで物事はうまく進みますか？
今の状況から抜け出したいのであれば、上司を利用し、上司を助けるのです。

4. 上司の弱点を補う方法を見つける

優れたリーダーは、自分の強みを活用するだけでなく、自分の弱点を他の人たちを利用することで補います。
あなたが完璧でないリーダーの下で働いているのなら、その弱点はすでにはっきり見えているでしょう。上司の弱点を自分が補うのです。

この問題に取り組む際に重要なのは、上司の弱点を決して本人に指摘してはいけないことです。指摘することなく、黒子のようにその役割を果たすのです。そして、上司が最も得意なことを自由に快適にできるようにするのです。これはチーム全員にとっても有益になります。

図：リーダーをリードする（Lead a leader）

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地位に頼るリーダーは、最もレベルの低いリーダー

多くの人が、ボスの呪縛から逃れるためには、自分がそのポジションまでたどり着かないとならないと考え、その時がくるのを待ちます。しかし、それでは遅いのです。権限や地位は重要ではありません。
リーダーシップに関して多くの人が抱いている最大の誤解が、リーダーシップは役職や権限や肩書きから生まれるという思い込みです。これは真実ではありません。

リーダーシップとは影響力です。リーダーシップとは権力や立場を盾に他人に何かを強制する権限ではありません。むしろ、周囲の人たちに自発的に何かをしたいと感じさせる力です。

物事を成し遂げるのに、地位や肩書を持っている必要はありません。また、成功するために優れた上司の下で働く必要もありません。チームのメンバーと良好な関係を築き、仕事を成し遂げるために必要なのは、自分自身の影響力を伸ばすことです。

「地位」に頼るリーダーは、最も低いレベルのリーダーシップしか持ち合わせていません。

人が無能なリーダーに従うのは、立場上従わなければならないからです。地位に頼るリーダーの武器は強制力です。しかし、強制力は影響力ではありません。地位に頼るリーダーの力は、職務権限の範囲を超えることがなく、最低限の成果しか得ることができません。

役職に付随する権限が失われたとき、地位に頼るリーダーには何も残りません。そして、付いてくる人も誰もいなくなります。すでに地位も権限もなくなって、もはや誰も付いてきていないのに、一人で偉ぶっている人たちがあなたの周りにもいませんか？

影響力のある真のリーダーには、仮にそのリーダーに役職や肩書がなくても、人は付いていきたいと思うものです。言われたからではなく、自ら望んであなたに付いていくのです。付いていくことで、自分だけでは届かないところにたどり着くことができると思うからです。

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さいごに

以上、前回と今回の２回に分けて、ジョン・マクスウェルの『How to Lead When Your Boss Can’t or Won’t（邦訳）上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？』を紹介しました。

この本には、紹介した内容以外にも素晴らしく具体的な教訓が詰まっています。日本語版がまだないのが残念ですが、分かりやすい英語で書かれていますので、ぜひお手に取って読んでもらいたいと思います。

なお、もしあなたがダメ上司だとして、この記事を見て、部下に対して「君はここに書いてあるように私に振る舞うべきだ。君はまだまだできていない！」などと押し付けてはいけませんよ。それはホントに最低な上司です。
もし、上司であるあなたがもっとまともだったなら、部下はこんなにも苦しまなくて済んだのです。会社にもっと貢献出来、もっと成果が出ていたはずだったのです。その点を理解してください。そして、自らを省みてください。

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はじめに

組織改革や、組織開発、組織活性化に関するセミナーやウェビナーが相変わらずたくさん開催されていますね。
特にコロナ後はウェビナーが完全に定着し、その種のオンラインイベントは毎日のように見つけることができるようになりました。

そのような組織改革ウェビナーに、会社組織で働く中間層の方々が多く参加しています。そして、ウェビナーのプレゼン後のQ&Aセッションで、次のような質問が参加者から出ることがあります。

「今日は貴重なお話をありがとうございました。しかし、私のような中間職がいくら頑張って今回お聞きしたようなことを会社で取り入れようとしても、当社の経営者や上司は口では調子の良いことを言うものの、実は本気でやろうとは思っておらず、うまくいきません。そもそも経営者や上司が取り入れるつもりもない新しい取り組みを、どうすれば導入できますか？」

それに対して「あ～、それは無理ですね。勤務先を変えることを考えてはいかがですか？」というとても残念なアドバイスをする専門家やコンサルタントの方がいらっしゃいます。

つまり、この方々たちは、もっとまともな会社で働けと言っているのです。
しかし、多くのことが機能してスムーズに進む会社で悩みもストレスもなく働いているのであれば、あるいは簡単にそのような会社に転職できるのであれば、そもそもこのようなセミナーには参加していません。
そして、その専門家の方々が思うような「まともな会社」は、世の中ではごく一部の会社に限られます。すべての人が「まともな会社」で働くことはできないのです。

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上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？

50年以上に渡りリーダーシップについて研究してきたリーダーシップの権威であるジョン・C・マクスウェル（John C. Maxwell, 1947 -）も、彼がスピーチをおこなってきた数多くのコンフェレンスの場で同様の質問を受けてきました。

「とても素晴らしいレクチャーをありがとうございます。しかし、私では会社に導入できません。私は組織のリーダーではありませんし、さらに言えば、ひどい上司の下で働いているからです。」

皆さんの中にも同じような悩みを持つ方は少なくないのではないでしょうか？

組織のピラミッドの中間辺りにいて、やる気も統率力もない上司の下であえぎ苦しんでいる方です。
会社を良くしたいという強い思いも意欲もあります。アイデアもいくつかあります。しかし、組織を変えたいと思っていても、そこまでの権限はなく、逆に権限がある人間には気概も能力もなく、完全に行き詰っている方です。

そこで、ジョン・マクスウェルは、そのような人たちに向けた本を書きました。2019年発刊の『How to Lead When Your Boss Can’t or Won’t（邦訳）上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？』です。

この本を、今回と次回の２回に分けて紹介します。
前編の今回は、多くの中間層が悩み苦しむ「できないリーダーたち」の特徴について紹介します。
そして、次回後編では、そのようなリーダーの下で働いている人たちが、いったい何をどうすればよいのか紹介します。

マクスウェルはリーダーシップに関する書籍を数多く書いていて、私も今までに買った何冊かを不定期に読み返しています。

リーダー本やビジネス本の中にはもっともらしいことを書いているわりには、言っていることが曖昧で、分かった気にはなるが具体的に何をすべきかよくわからない本も少なくない中で、マクスウェルの著書は、簡潔で読みやすく、とても的を得ていて実践的な上に、彼の「人となり」が文章に表れていて、読み返すたびに背筋が伸びる気がします。

なお、彼の書籍の多くが日本語に翻訳されていますが、残念ながらこの本はまだ日本語版が出版されていないようです。そのうち翻訳されるかもしれませんが、それほど難しい英語ではありませんので、ご興味のある方は原書でチャレンジしてみてはいかがでしょうか。

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リーダーシップのないリーダーの特徴

では、リーダーシップのないリーダーとは具体的にはどのような人たちなのか、まず、そのパターンを見ていきましょう。

１．臆病なリーダー Insecure leader

まず最初のパターンは、自己防御に徹する臆病なリーダーたちです。臆病なリーダーは、すべてのことを自分中心で考えます。あらゆる行動、あらゆる情報、あらゆる決断が、いかに自分に有利か、自分に不利にはならないかという、自己中心的なフィルターにかけられます。

自分の部署の誰かが優れた業績を上げると、彼らはその人の出世を妨げようとします。チームの成果が悪くなると、それが自分の責任であるにもかかわらず、部下に怒りの矛先を向けます。
臆病なリーダーたちは、すべての人たちが成長せず、現状維持してくれることだけを望みます。彼らは、人事部長に次のように書かれた指示書を送る社長のようなものです。

「私の後を継ぐことができるような、注意深く、積極的な若く優秀なリーダーを組織から何としてでも探し出すのだ。そして見つけたら即刻クビにするのだ！」

臆病なリーダーは部下を不安がらせるのが大好きです。部下が成果を出し自信をつけ始めると「揺さぶり」始めます。

リーダーの臆病さは伝染します。部下はその部下へ、臆病さや不安感をひろめていきます。もし、あなたがそのような臆病で自信のないリーダーの下で働いているのなら、その連鎖を断ち切り、あなたの下で働く人たちに安心感を与える勇気を持たなければなりません。そうしなければ、あなたの部下も、その将来の部下たちも苦しむことになります。

２．ビジョンのないリーダー Visionless Leaders

ビジョンのないリーダーは、その下で働く人たちに２つの直接的な問題を引き起こします。
第一に、組織を前進するための方向性やモチベーションを与えることができません。
第二に、そのようなリーダーには高い理念や情熱がないため、従業員に火をつけることもできません。彼らがワクワクしながら働けるようなポジティブな環境を作ることができません。

もし、あなたのボスにビジョンが欠けているのならば、組織のビジョンを自分がチームのメンバーに伝え、自分のチームがどのように貢献できるかを思い出させる必要があります。たとえ上司に情熱がなくても、あなたは情熱を示すことができます。

３．無能なリーダー Incompetent Leaders

無能なリーダーは自分が無能なだけでなく、メンバーを非効率、非能率的にさせて影響を拡大させるとても厄介な存在です。つまり、無能なリーダーは、自分が率いる組織に「蓋」をするのです。

無能なリーダーと一緒に仕事をすれば 、仕事は非生産的、非効率的になるだけでなく、チーム全員が、彼の欠点を補うためにより懸命に働かなければならなくなります。ボスがチームを率いるのではなく、病人を介護したり、気難しい犬を引き連れるように、チームがボスを引っ張っていかなければなくなるのです。

４．自己中心的なリーダー Self-Centered Leaders

自己中心的なリーダーは、周囲を犠牲にしてでも自分が出世したり、すでに出世している場合はその地位をできるだけ長く保持しようとします。リーダーとしての地位に付随する権限を、組織のためではなく自分のために独り占めします。

もし、あなたがリーダーになって自分が持っているものを何でも下の人たちと分かち合えば、彼らはあなたのために一生懸命働いてくれるでしょう。

５．カメレオンリーダー Chameleon Leaders

リンドン・ベインズ・ジョンソン第36代大統領は、大恐慌時代に職を求めてテキサスの丘陵地帯にやってきた、失業中の若い学校教師の話をよくしました。

地元の教育委員会から「世界は丸いのか、それとも平らなのか」と質問されたとき、教師の職を強く求めていた彼は「私は両方の説を生徒たちに教えることができます！」と言い放ちました。

カメレオンは、状況によって自分を変えます。カメレオンリーダーについていくとき、部下たちは彼がどう反応するかに神経をすり減らします。仕事を成し遂げるための貴重な時間とエネルギーが、リーダーの次の行動やその日の気分を推測することに費やされます。

もしあなたがカメレオンリーダーの下で働いているのならば、上司の機嫌取りに忙殺されるのではなく、自分の仕事を成し遂げ、組織のビジョンを実現することに集中するのです。

６．政治的リーダー Political Leaders

カメレオンリーダーと似ているのが政治的リーダーです。しかし、カメレオンリーダーの問題は感情や気分であることが多いのに対して、政治的リーダーは出世欲に突き動かされています。

組織のパーパスや利益、ステークホルダーの幸福よりも、政治的野心に基づいて決断を下す人に従うのは困難です。そのような人たちの権力争いに巻き込まれないように、ある程度距離を置くことが大切です。

７．コントロールフリーク・リーダー Controlling Leaders

部下のすることすべてに口を出したがる人の下で働いたことがあるでしょうか？
有能な人間にとって、これほどイライラさせられることはありません。マイクロマネジメントで部下を妨害し続ける限り、組織に勢いを生み出すことはできません。

マイクロマネジメントをする人は、多くの場合、業務上必要以上の完璧さを求めているか、自分ほど仕事ができる人間はいないと思っているかのどちらかです。

このような上司の下で働く場合、逆に上司にしつこいくらい情報提供、報告し続けることです。そうすれば、上司はあなたを信頼し始め、コントロールしようとしなくなるかもしれません。

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リーダーシップがない組織が陥る結果

組織が成長するか衰退するか、すべてはリーダーで決まります。
組織を正しく導く人がいなければ、必ず組織は長期的には衰退の道をたどります。

次に、リーダーシップがないリーダーが率いる組織に現れる症状を紹介しましょう。

１．決断が遅い

優れたリーダーは優れた意思決定者でもあります。リーダーシップのないリーダーは決断ができないだけでなく、その過程で従業員たちに様々な手間を取らせたり、余計な仕事をさせたりして、膨大な時間と費用を無駄にします。あるいは問題の初期消火にすぐ取り掛からず様子を見ているうちに、大火事に発展させてしまいます。

２．アジェンダが拡散していく

リーダーは、パーパス、ビジョン、ミッションなどの理念を掲げ、それを自分のものとして強く受け止め、組織をまとめ、意思統一を図らなければなりません。

リーダーにリーダーシップがない組織では、従業員は会社の目的に対してではなく、それぞれの思惑に従い動き始めます。そして、いつの間にか、みんながそれぞれのためにそれぞれのことをするようになります。

３．対立が拡大する

リーダーの最も重要な役割のひとつは、組織内の対立やコンフリクトの解決です。優れたリーダーは、問題を解決するために立ち上がり、全員を同じテーブルに寄せ集めます。リーダーは常に、対立を解決するために必要なことをする準備ができていなければなりません。

しかし、リーダーシップのないリーダーは対立を見て見ぬふりをします。そして、対立を解決できないのはリーダーたちの問題であるのにもかかわらず、非のない従業員たちを責め立てます。明確なリーダーシップがない組織では、対立は長引き、その影響は時間と共に膨らんでいきます。

４．モラルが下がる

ナポレオンは「リーダーは希望の商人である」と言いました。つまり、リーダーは組織に希望を与える存在です。しかし、リーダーが存在しなかったり、健全でないリーダーが存在する場合、従業員はむしろ希望を失い、士気は下がり、モラルが低下していきます。組織のモラルとは「トップに立つものへの信頼」 だからです。

５．生産性が下がる

強力なリーダーは、従業員たちの生産性を高める方法を見つけることに注力します。時にそれは、チャレンジやトレーニングの機会を与えることであり、従業員たちを励ましたり、勇気づけたり、インセンティブを与えたりすることでもあります。

すべての従業員が何もしなくても自律的に率先して正しいことをおこなうのであれば、リーダーなど必要ありません。
人はそれぞれ異なり、状況は常に変化しています。何が必要かを見極め、それを実行に移すにはリーダーシップのあるリーダーの存在が不可欠です。

６．組織の成功や成長が困難になる

組織の成功のためにどれだけリーダーシップが重要であるかという事実を多くの経営者たちが見逃したがっています。
なぜなら、その事実にリーダー自身が直面したくないからです。それを知りたくないのです。

７．パーパスやビジョンの棄損

リーダーがリードしない組織に起こる最悪の事態のひとつは、組織のパーパスやビジョンが形骸化し、理念が損なわれることです。
もし組織が正しいパーパスやビジョンを持ってスタートしても、有能なリーダーがいなければ、徐々にその意義は蝕まれていきます。先ほども述べたように、ビジョンは漂流し始め、チームは方向性を見失っていきます。

リーダーは繰り返しビジョンを伝え、自ら体現しなければなりません。しかし、リーダー自身が組織のビジョンにそぐわない行動を率先して取っていないでしょうか？もし思い当たる節があるのならば、組織の問題を引き起こしているのは間違くリーダー自身です。

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最後に

以上、リーダーシップのないリーダーの特徴と彼らがもたらす結果について紹介しました。

私は以前書いた記事の中で、リーダーシップ不在の会社や、リーダーシップのない上司の下で働き、悩み苦しんでいる従業員の人たちに次のようなアドバイスを書きました。

残念ながらあなたが会社で権限を持っていない限り、会社全体を変えることはできません。
しかし、逆に言うと、あなたの権限内では組織を変えることができます。あなたが中間管理職であれば、あなたが指揮しているグループでまず改革の取り組みをしてみてはいかがでしょうか？
会社が掲げる目的や行動指針と矛盾した行動が会社の現実となってしまっている場合、あなた自らがその本来の目的に沿った行動をしてみてはいかがでしょうか？
たとえ部下がいない場合でも、少なくてもあなたはあなたの行動は変えることができます。

次回の記事では、リーダーシップのないリーダーの下で働く人たちはどうすればよいのか、マクスウェルが書籍の中でどう書いているかを見ていきます。