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そこにあるものから始まるコミュニティ開発：ABCD

本サイトでは、今まで幾度かアセット・ベースド・コミュニティ・デベロップメント（ABCD : Asset Based Community Development）によるコミュニティ開発の事例を紹介してきました。

ABCD（資産に基づくコミュニティ開発）とは、コミュニティの中にすでにあるリソース（資産）や強みを特定し、それを活用することで持続可能な開発を推進するアプローチです。

私たちは、つい「コミュニティが抱える問題」「他の人たちは持っているのに、自分たちにはないもの」「地域に足りないもの」に焦点を当て、その穴を埋めて問題を解決しようとしがちです。

しかし、そのような解決策は一時的には効果を見せるものの、長期的には逆効果になります。持続可能な問題解決のためには、「自分たちが持っているもの」「コミュニティにすでにあるもの」に焦点を当てなければなりません。

そして、コミュニティ開発のもう１つの問題は、外部の支援者が活動の中心となることです。

地域が抱えている弱みや問題を解決しようと外部の人間が主体となり援助することで、援助に依存する自立できないコミュニティを作り上げます。また、外部の支援者が地域の問題を定義したり、自分自身の価値観をコミュニティに押し付けることがあります。

ABCDは、そのコミュニティにいる人たちの力を重視します。
地域主導でリーダーシップを育み、すでにそこにあるものを利用して、課題を定義し、対処することを促します。

以下が、ABCDの原則です。

• 弱みではなく、強みから始める
• 「欠点」や「ないもの」ではなく、そこに「あるもの」に焦点を当てる
• 地域の誰にでも、貢献できることがある
• コミュニティを築くのは関係性である
• コミュニティの人たちは推進者であり、支援の受益者ではない

今回は、その事例として、南米エクアドルのジャンビ・キワ（Jambi Kiwa）の物語を紹介しましょう。この協同組合の活動は、すでにそこにある資産を幅広く利用した、地域主導型のコミュニティ開発の好例です。

チンボラソ山岳地帯の数十の小さな農村に住む数百世帯の先住民の生活を改善する取り組みの物語であり、また、伝統的な文化、知識、慣習を取り戻し、今日のエクアドルにおいて先住民であることの意味を再定義する物語でもあります。

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ロサの物語⁽¹⁾

私の名前はロサ・グアマン（Rosa Guamán）、５人の子供がいます。
リクトという町で生まれました。11歳になるまで家族と暮らしましたが、家庭の事情で家を出なければなりませんでした。仕事を求めて海岸の町へ移り、その後８年間、そこで家事労働者として収入を得ました。

しかし、自分のアイデンティティと使命について考え始め、19歳でリクトに戻ることにしました。すると、すぐにリクトの家事労働者の扱いが、海岸で私が受けていた扱いとは全く違うことに気づきます。

リクトでは、家事労働者、そして女性全般に対する扱いはひどいものでした。リクトの先住民女性のほとんどは読み書きができません。学校には先住民の女子は一人もおらず、小学校を卒業した女性はほとんどいませんでした。自尊心が低く、自分になんの価値も感じていませんでした。
家庭内では女性の言葉はほとんど尊重されず、社会全体ではさらにひどいものでした。

「あの女に何があるっていうの？ただのインディオでしょ」といった声もよく耳にしました。リクトからリオバンバまでの公共バスでは、女性は後部座席にしか座れませんでした。さらに悪いことに、メスティーソ（白人と先住民との混血）が乗り込むと、女性は立っていなければなりませんでした。

民族の女性たちは、伝統的に豊富な知識を持っていました。
しかし、スペインの征服により、状況は変わりました。
植民地時代は、チンボラソ州の先住民文化の一部を成していた親族関係や協力関係の多くを破壊し、1960年代まで、先住民コミュニティはほとんどなくなっていました。

女性たちは、部族の知識と資源を使って家族を養う代わりに、NGOから寄付された物資に頼るようになりました。横のつながりは途切れ、縦の支配があるだけでした。

自然が豊かな国に住みながら、自給自足ができないのは屈辱的でした。

私はこの状況に苛立ち、このような不正義と闘う仲間たちを探し始めました。多くの女性が関心を示しましたが、皆、家族を養う必要があったため、過激な行動はとれません。

しかし1974年、エストゥアルド・ガジェゴス神父がリクトに教区司祭として来ると、私たちに教会の活動を通して、仕事を見つけ、生活を変え始めるよう促します。

当初、彼の教えを受け入れることはできませんでした。なぜなら、先住民である私たちにとって、教会は最もひどい差別者で、宗教を利用して農民や先住民を搾取していたからです。
私たちは社会的に低い階級とみなされ、教会のベンチに座ることも許されず、常に床にひざまずかなければなりませんでした。

しかし、ガジェゴス神父は教会のベンチを同じ色に塗り、一列に並べて誰もが平等に座れるようにすることで、私たちの信頼を勝ち取り始めました。

私たちは、女性向けに識字教室を開き、次に編み物教室を開き、伝統工芸にも取り組み始めました。活動は口コミで広がり、ますます多くの女性が参加していきました。

女性組織は成長し、州レベルのキリスト教農村女性ネットワークへと発展します。
私たちは単に技術を学ぶだけでなく、自分たちの物語の主人公になっていきます。

そして1999年には、薬用植物と香料植物の栽培、加工、販売をおこなうジャンビ・キワという協同組合の設立につながります。ジャンビ・キワ（Jambi Kiwa）は、先住民族の言葉で「治癒する植物」を意味します。

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ジャンビ・キワの物語

ロサたちは、すでに忘れかけられている伝統的な薬用植物の栽培を復活させることが、先住民の女性たちに収入をもたらすだけでなく、地域全体を良くする機会になり得ると気付きます。

しかし、女性たちに土地の準備と新しい作物の栽培に時間と労力を割くように説得するのは難しいため、まず、野生の薬用植物を集めることから始めました。集めた植物を、市場に並べることで、地元の植物の薬効を改めて知ってもらうのです。

ロサたちは、その後１年間、女性たちを集め、薬用植物を採集して教会に持ち帰りました。国連からの少額の助成金のおかげで、女性たちから集めた植物を買い取って販売することができました。

2001年4月、ジャンビ・キワは、国営の紅茶会社に乾燥粉砕したハーブを供給するという、初の大きな契約を獲得します。信頼できる買い手が見つかり、当初は毎週5～10キロ程度だった収穫が、毎週末100キロの植物が教会に持ち込まれるようになりました。協会の屋根裏部屋が乾燥した植物でいっぱいになるにつれて、女性たちは自信を深めていきます。

年配者にお金を払って、伝統薬やシャンプー、石鹸の作り方を教えてもらう講座を開くようになると、参加者の女性たちは「ああ、うちのおばあちゃんもこんなことやってたわ」と思い出します。彼女たちは埋もれていた知識を再発見していきます。商品は多角化し、エクアドルのみならず、カナダ、イタリア、アメリカでの販売が実現しました。

ジャンビ・キワは、他の生産者とも連携し、薬用植物生産者全国ネットワークを設立します。
このネットワークは最終的にエクアドルの沿岸部、山岳部、アマゾン川流域の８つの州で構成されるようになります。
彼らは相互訪問を通して、互いに学び合い、関心のあるテーマに関する研修会を開き、顧客を招き、販売を広げることにも成功します。

ジャンビ・キワは、様々な外部団体との関係を構築していきます。それらの中には、ジャンビ・キワの初期の成功に惹かれ、声をかけてきた団体もありました。また、ジャンビ・キワのメンバーから、活動の支援をお願いした団体もありました。

しかし、組織やネットワークが拡大するにつれて難しさも浮き彫りになります。
ロサは、メンバー間でビジョンを維持するための苦労を次のように語っています。

ある時、生産者のグループがジャンビ・キワのメンバーになりたいと言いに来た時のことを思い出します。彼らは毎月の収益がどれくらいになるのか知りたがっていました。私はこう言いました。
「私たちの利益は、単に経済的、金銭的な儲けではありません。学び、訓練し、地域社会全体の多様性を向上させ、より良い食生活を送ることです。」
このビジョンに賛同してくれる人を見つけること、それが重要でした。

ジャンビ・キワは、その社会的なビジョンで支持を集めました。新たなパートナーシップには、アンデス医学学校の拡張資金も含まれていました。これにより、伝統療法士や助産師へのさらなる研修の提供や、学校での薬用植物園プロジェクトの実施が可能になりました。

また、ジャンビ・キワは幅広いボランティアにとって魅力的な活動の場となりました。

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ジャンビ・キワが活用した「すでにある資産」

ジャンビ・キワで最も印象的なのは、そこにすでにある資産・資本を利用して、設立され、成長したという点です。この段階的な発展は、コミュニティに足りないものを外から持ってくるのではなく、既にそこにあるものから始めて広げるという、ABCDの開発プロセスと合致しています。

彼らの活動は、地域開発、世帯収入の増加、そしてそこにいる人たちのアイデンティティの強化に貢献しました。
では、ジャンビ・キワが、どんな地元の資産、資本が活用したのか、カテゴリー別に見ていきましょう。

１．自然資本（Natural Capital）

自然資本は、ジャンビ・キワが活用した最も分かりやすい資産です。具体的には、土地、気候、そしてシエラ山脈に生育する在来植物などです。女性たちは、これらの地域に既にある自然資本を活用しました。

２．人的資本（Human Capital）

人的資本とは、人が持つさまざまなスキル、知識、経験、健康、時間を指します。

ジャンビ・キワの取り組みの過程で、先住民の知識の価値が内外に認識されるようになりました。
具体的には、薬用植物や芳香植物の識別、栽培、収穫、加工、利用に関する先住民族の知識です。
ジャンビ・キワは、それらを活用し、さらに強化しました。

最初の数年間は、市場や小さなグループ内で植物の効果について話し合うことで、失われつつあった知識を再発見しました。

やがて、ジャンビ・キワはアンデス医学学校を設立し、このプロセスを制度化します。
学校では、長老たちが講師となり、薬用植物や芳香植物の利用に関する知識を伝えます。お年寄りたちは先祖の知識を受け継ぐ貴重な地元の資産でした。
また、研修を受けた人たちが、さらに地域社会の他の人たちを指導することで、新たな人的資本が創出されていきました。

ジャンビ・キワのメンバーたちは、土木建設のスキルも持っていました。
そのスキルを活用し、各メンバーは毎年10日間の労働という形で、インフラ整備など協同組合に貴重な現物貢献をおこないました。外部から資金を求める前に自らの資産を動員する考えは、ジャンビ・キワの文化に深く根付いています。

３．金融資本と物的資本（Financial and Physical Capital）

ジャンビ・キワは、毎週土曜日、農産物を収穫し、市場まで運んで販売します。その収益の10%が貸付基金に積み立てられ、メンバーはそれを種子、フェンス、灌漑用チューブ、その他の農業資材の購入に使用でき、さらなる生産性の向上に役立ちました。

ジャンビ・キワは、組合員が労働力を提供し、資産を協同組合に還元するという取り組みのおかげで、数十万ドルの資金を活用し、設備、車両、建物、土地を増やすことができました。これらの物的資産は、将来的に追加の金融資本を生み出すための資産へと変化しました。

そして、そのベースにあったのは、組合員たちの能力、そして献身的な姿勢という人的資産です。

４．社会資本（Social Capital）

ジャンビキワでは、２種類の社会資本を見ることができます。

１つ目は、信頼関係、相互関係に基づく社会資本であり、地域レベルのグループや親族などです。これは、絆型社会資本とも呼ばれます。

２つ目は、橋渡し型社会資本であり、地域の人たちが、地域外の人たちと持つ関係を指します。

絆型社会資本は、地域の人たちが共通の目的に向けて、意志と資源を結集することを可能にします。ジャンビ・キワという協同組合にそれを結集することで、集荷、加工、販売を共同で行うことが可能になりました。

一方、橋渡し型社会資本は、取り組みに外部資産を動員したり、より広範な政策に影響を与えたりする手段を提供します。これらの外部団体や国際的団体からの協力により、資金と物的資本が増強されました。

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さいごに

コミュニティに「足りないもの」にフォーカスすると、どうしても外部からの支援に頼り続ける形になります。外部からの支援に頼り続ける限り自立できません。いつまでも外部の支援に頼り続けます。

地域社会に「足りないもの」を探すのではなく、地域社会に「すでにある」地域資源を活用した方が、取り組みが持続する可能性が高くなります。今回紹介したエクアドルの協同組合ジャンビ・キワは、コミュニティ主導の開発の顕著な例です。

そして、自立したコミュニティ開発のためには、リーダーの存在が不可欠です。リーダーとは最初の一歩を踏み出す人です。

ロサは徐々に、メスティーソたちが先住民を搾取するシステムの中で生まれてきたことに気づき始めました。これは何世紀にもわたって続いてきたのです。そして、これを変えるためには、全員が団結する必要があることに気づき、行動に移しました。

ジャンビ・キワの取り組みは、一貫して、意志のある先住民族の女性リーダーたちによって推進されてきました。リーダーシップは内部で育まれ、その他の女性たちも自信を高めました。

ロサは、エクアドルの農園制度の下で生まれ育った最後の世代です。特別な教育を受けたわけではありません。しかし、強い意志がありました。女性として、このような大きな社会問題に立ち向かうのは困難でしたが、周囲には、彼女が変化を起こそうとしていることを知り、それを後押しする人たちがいました。

リーダーだけでなく、それを後押しする人たちがいて、変化は実現します。

事業開始以来、ジャンビ・キワは、世界的な金融危機、暴動、窃盗、通貨切り替え、噴火、干ばつ、不満を抱く生産者など、数多くの問題に直面しました。ジャンビ・キワの女性たちは、これらの問題を共有してきました。
会員たちは当事者です。この事業が自分たちのものであり、自分たちが守るべき存在であることを理解していたため、さまざまな困難を前向きに乗り越えることができました。

ロサは、貧しい人たちが自らを助け、自分たちの存在を信じ、経済的・社会的状況を改善できると信じ続け、それを成し遂げたことを誇りに思っています。

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参考文献
(1) Gord Cunningham, “The Jambi Kiwa Story: Mobilizing Assets for Community Development“, Coady International Institute, 2005

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製造販売会社A社の事例

製造販売会社A社、久しぶりに再度登場です。

図：製造販売会社A社の組織図

のんびり屋の佐藤社長も、周囲で起きる様々なビジネス環境の変化にようやく少しづつ危機感を覚えるようになりました。
佐藤社長は社員たちにはっぱをかけます。「社会は急激に変化してきています。我が社も変わらなければなりません。皆さん、これからは積極的に新しい事にチャレンジしていきましょう！」

しびれを切らしていた社員たちは早速新しい試みに取り掛かります。
中間管理職や若手を中心に、組織を横断する新しい新規事業チームが立ち上げられました。アイデアを絞り出し、小さいながらも新しいサービスの誕生につながりました。
佐藤社長、チームリーダーの高宮課長のもとに行き、話しかけます。「高宮君、今度始める新しいサービスだが、その後どう拡大していくか方針がよく見えないんだけど、将来的に当社に見合った大きな利益につながる計画はしっかり立てているのかい？」

ところで、佐藤社長が進捗を確認するため話しかける相手はたいてい課長たちです。佐藤社長と部長たちは、お互いの無知をあらわにし、お互いの不安を掻き立てるような将来の未知なる取り組みについて、面と向かって議論することができないからです。

営業部でもDXを取り入れた新しい取り組みが始まります。
佐藤社長、今度は営業の山本課長に話しかけます。「山本君、その営業スタイルは今までのうちのやり方と折り合わない気がするけど、新しい顧客を開拓できないどころか、今までの顧客を失うということはないだろうね？」

佐藤社長、その他の新しいアイデアに対しても、革新的なアイデアには「おいおい、それはさすがにうちの会社が取り組むべき事業じゃないだろう」とか「いったい、うちの会社の誰が対応できるんだい？失敗したらどうするんだ？」などと反応し、逆に無難なアイデアには「どこかで聞いたような話だな。そんな誰にでも思いつくありきたりのアイデアじゃだめだよ」と応え、社員たちが提案するアイデアに、批判と否定のオンパレードです。

従業員たちが知恵を絞って考えた取り組みはみな、チクチクやられたり、鼻であしらわれたりして、社員たちはすっかりやる気をくじかれました。
「新しい取り組みをやれって言うからやってるのに、ばかばかしい。嫌味を言われるだけならもうやめようぜ。やるだけ損だし、時間の無駄だし、気分悪いし、つかれるだけだ。」

中堅・若手社員達は社長から距離を置き、社長が近づいてくると目を伏せ、視線を避けるようになります。
そして組織には、今までの仕事のやり方から逸脱せず、余計なことはやらず、不穏で静かな元通りの職場が戻りました。

～　The END。

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有害なリーダーの特性

佐藤社長には、以下のような有害なリーダーの特性が満載です。

１．方向性がない
まず佐藤社長、方向性がありません。「変わらなければならない」と社員に言ってはいますが、どのような姿に変わるのか、どうやってそこにたどり着くのかの言及が全くありません。なぜ言及しないかというと、自分でも分からないし、深く考えてもいないからです。そして、困難でリスクの高いその決断を自ら行うことを避け、従業員に押し付けます。
リーダーは、未来のありたい姿とその道のりを示さなければなりません。未来のありたい姿が明確でなければ、チームは右へ左へと非生産的なプロセスを何度も繰り返し、そのうち燃え尽きたり、疲れ切って、成長につながらないだけでなく、マイナスの影響を及ぼします。

２．自ら決断・行動するのではなく、人に提案・行動させて批判する
リーダーはあらゆることに精通した万能な存在ではありません。社員たちの方がその専門分野では社長より高い知識と優れた能力を持っています。
リーダーに必要なのは、すべてを知っていることではなく、組織とリーダーシップの原理を知っていることであり、その原理に基づき決断し自ら行動することで、メンバーの能力と行動を最大限に引き出すことです。
しかし、社員の中で最も賢くなければならないというメンタリティを持つリーダーは、そのプライドの高さが邪魔をして、他の職員より能力が低いことを露呈することができないため、ミスを恐れて行動を起こせません。そのため、自分が知らない事については、社員に押し付け、社員から出てきたアイデアをチクチクと批判することで自己防衛するのです。

３．話しただけですべてが解決すると思っている
「我が社も変わらなければならない」とか「新しい事にチャレンジする」と言うだけで、「しっかり言ったから、後は大丈夫だろう」と自分の役割が終了したと思っているリーダーがいます。先ほども述べたように、リーダーは自らの言葉を自らの行動で体現しなければなりません。
また同様に、「２日間しっかり会議で議論した。これで大丈夫だな」などと、結論が何も出ていないのに、十分に長い会議を行ったという事実に満足するだけのリーダーも、話しただけですべてが解決すると思っているリーダーです。

４．聞く能力・リスニングスキルが欠如している
リーダーは、社員たちは自分を「ただの社員」のようには扱ってくれないことを肝に銘じておかなければなりません。もしあなたがリーダーなら社内で最も役職の高い人物の１人ですから、社員はあなたの言動に対して率直に意見したり、矛盾を直接口にすることはないでしょう。
つまりリーダーは、聞く耳を持ち、反対意見を受け入れる用意があることをはっきりとメンバーに伝えない限り、本当に必要な率直なフィードバックを得ることはできません。

５．メンバーから信頼されていない
有害なリーダーの特性を書き出すとキリがないんですが、、、最終的にたどり着く最も致命的な欠点は、その責任を全うしないだけでなく、その役割を社員に押し付けるため、メンバーから信頼されていないという点です。
地位や権限があることと信頼されていることに関係はありません。良いリーダーは、自ら行動し、メンバーを信頼して権限を与えて自律的な行動を引き出します。そうすることでメンバーからの信頼が生まれるのです。
そうではなく、方向性を定めず、社員の意見を受け入れず、権限を与えないのに社員に責任転嫁して非難する、これでは従業員の信頼を失うのは当たり前です。

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有害なリーダーが引き起こすもの

有害なリーダーは、メンバーに以下のような結果を引き起こします。

• モチベーションの低下
• 自信の喪失
• 成長の抑制
• サポート不足
• コミットメントの低下
• 自主性の抑制
• 結果に対する恐れ
• 安全な場所への執着
• 現実からの逃避

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クロネコヤマトの変革のリーダーの事例

ではあるべきリーダーの姿とはどのようなものでしょうか？その例を紹介しましょう。

現在NHKで「プロジェクトX」の4Kリストア版を放映していますが、先日たまたま「腕と度胸のトラック便」というタイトルの放送で、クロネコヤマトの発展のカギとなった個人向け小口貨物配送サービスへの転換時のストーリーを見ました。

番組では、オイルショック後の業績回復のために、企業向け大口荷物から手間のかかる家庭向け小口荷物輸送へ舵を切った「宅急便」の生みの親であり、当時の社長である小倉昌男氏のビジョンと強い意志、従業員への信頼を垣間見ることができます。
当時、小口配達は手間がかかり採算が悪いことは業界の常識で、小倉社長は古手の役員たちから猛反発を受けながらも、それを押し切って事業の転換を進めます。

小倉社長が10人の若手職員を集め、主婦の立場になってどのようなサービスが求められているか考えさせると、とんでもない提案が出てきます。
「電話１本で家庭に配達にうかがう」
「全国どこでも翌日配達する」
当時、北海道や九州への配達は１週間かかりました。それらの提案はあり得ないものでした。しかし、小倉社長は迷わず言いました。
「それだ、やろう」。

大量の配達員が必要になる中、営業部を廃止し、ドライバー全員が営業マンを兼ねることを決めます。腕一本でやってきたドライバー達から猛反発を受けますが、当時の粟飯原組合委員長が「俺たちが変わるしかないんだ」と掛け声をかけると、若手ドライバーが次々と手を上げました。

当初、北海道の過疎地ではトラックを走らせれば走らせるほどコストがかさみ、赤字が膨みました。北海道担当のドライバーの加藤は小倉社長に「このままやり続けてよいのですか？」と尋ねましたが、小倉社長はこう言い切りました。
「大いにやればいい」。

過疎地にも人が住んでいる、友達がいる、親戚がいる、お客様がしてほしいことをやるために最初はコストがかかってでも過疎地を避けることはできないという小倉社長の強いビジョンと信念に基づいた言葉でした。その他、免許がなかなか運輸省に許可されないなどの大きな壁にもぶつかりますが、その壁も乗り越えて「宅急便」を発展させていきます。その後のクロネコヤマトの成長は皆さんもご存じの通りです。

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最後に

冒頭に紹介したA社の佐藤社長と、最後に紹介したクロネコヤマトの小倉社長の違いは分かりましたでしょうか？
中盤に紹介したA社の佐藤社長にある有害なリーダーの特性と真逆の特性が小倉社長にあったことが理解できるかと思います。

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はじめに^(1)(2)(3)

オジョーク・オケロ（Ojok Okello）は、1986年、生後６か月の時、ウガンダ政府と反政府武装組織の国民抵抗軍（National Resistance Army）との内戦（ウガンダ・ブッシュ戦争）で父親を失いました。その後、母親はオジョークを連れて北ウガンダの故郷の村Okere Mom-Kokを離れました。

政局が安定し、成人となったオジョークはその30年後にようやく村を再び訪れます。オジョークは、親戚たちに会い、自分が寝泊まりできる小さな家を建てて、首都であるカンパラに仕事に戻るつもりでした。

しかし、村は長年に渡る内戦から立ち直っておらず、荒廃していました。衛生的な飲み水は4キロ先から運ばなければならないため、村では身近な非衛生的な水を利用した感染症も問題になっていました。

オジョークが小さな家を建てると近くの子供たちが遊びにやってきます。
「学校には行っているの？」と聞くと「ううん」という答えが返ってきます。
親たちに聞いてみると、「村には学校がないから」という答えが返ってきます。

オジョークは家に保育園を設けました。児童は最初８人でしたが、瞬く間に多くの親たちが関心を示します。
オジョークと親たちは幼児教育センター（Early Childhood Development Center）を建設し、受け入れられる児童数を増やします。

親たちも教育を受けたい。地区の成人の72%が基本的な教育さえ受けていませんでした。そこで、成人教育センター（Adult Education Center）も設立します。

週に１回の買い物の機会しかなく不便だった村にはスーパーマーケットが建てられます。日常品の買い物が毎日身近な所で可能になるだけでなく、地元の商品を売買可能にすることで地域の経済を活性化し、また、みんなが集うスペースにもなりました。

こうして、4,000人のコミュニティで、そのメンバーによる自らのコミュニティの開発が広がっていきます。

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慈善団体やNGOの失敗

オジョークはロンドン・スクール・オブ・エコノミクス (London School of Economics and Political Science)の開発マネジメントの修士課程を終えて、ウガンダ最大のマケレレ大学で農村開発のトレーニングを受けました。

彼には国際的な慈善団体やNGOで働いた経験がありますが、それらのプロジェクトが失敗するのを目の当たりにしてきました。プロジェクトが失敗したのは「コミュニティの人たちが自分たちの将来についての決定に関与していなかったからだ」と彼は言います。

慈善団体やNGOは、住民たちを「支援の受け手」としか見ていませんでした。また、外部の専門家たちは住民たちを意思決定の場に入れず、自ら問題の解決策を作り上げるのに忙しくしていました。
ある時、農業支援者がバナナの苗木を持ってきました。しかし、季節が違ったため植えられず、住民たちはその苗木で何もする事ができませんでした。

「なぜ住民の意見を聞かないのでしょうか？」彼は言います。
「プロジェクトを一部の先進国の人たちの言いなりにはしたくないんです。パートナー達とはビジネスの話をしたい。自分たちの運命と未来を決めるのは自分たちだ。」
本当に必要なのは一方的な支援ではなく、信頼とコラボレーションでした。

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オケレ・シティ（Okere City）

オケレ・シティ（Okere City）プロジェクトは2019年1月にスタートしました。

200ヘクタールの敷地には、今では、学校、保健所、村の銀行、映画館、教会、ナイトクラブを兼ねたコミュニティホールがあります。電気は、この地域では珍しい太陽エネルギーで発電され、誰でも利用することができます。新しく井戸が掘られ、きれいな水が容易に利用できるようになり、多発していた感染症に苦しまされる事は減りました。

オケレ・シティは、オトゥケ県地方自治局のCBO（Community Based Organization）として登録されています。その取り組みは、地域の実際のニーズによって推進され、コミュニティのメンバーが中心となって活動を行います。オケレ・シティ・プロジェクトは、慈善事業ではなく、社会的企業として設立されており、自ら資金を調達できるようにし、利益を生み出して還元し、地域の持続可能な成長を目指します。

例えば、オケレでは2020年までの20年間で80%のシアの木が失われました。炭にして調理用の燃料にするため大量に伐採されたからです⁽⁴⁾。またその実であるシアナッツの９割は安い値段で仲買人に売られ、残りの１割は、地元で「ムーヤオ」と呼ばれる食用油に使われ、家庭で食べたり、地元のマーケットで売られたりしていました。

女性ならご存じの方も多いかと思いますが、シアナッツから作られるシアバターは、肌や髪に良い美容成分を豊富に含み、天然・有機化粧品に利用されており、世界的に需要が高まっています。Global Market Insightsのデータによると、現在の世界のシアバター市場は11億2000万米ドルで、2025年には29億米ドルを超えると予想されています⁽⁴⁾。

オジョークたちは、シアの木が貴重な資源であることに気が付きます。シアの木を守り、シアバターを生産すれば高い値段で売ることができるのです。

そのための最も重要な課題は、シアナッツが食用だけでなく、さまざまな用途に使えること、シアの木の価値を地元の人々に知ってもらうことでした。住民たちは、この木を消耗品としてではなく、大切にするようになります。現在、女性たちはシアバターオイルの販売から収入を得ています。

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オケレ・シティ（Okere City）の成果

以下、オケレ・シティの年次報告書^(5)(6)(7)からの情報を主に、2019年の設立から2021年までのプロジェクトの成果を紹介します。

2019年⁽⁵⁾

• オケレ・シティ（Okere City）を設立。
• 幼児教育センター（Early Childhood Development Center）を開始。40人の幼児（3～6歳）を受け入れますが、年末には120年に膨れ上がります。学校はコミュニティで運営し、保護者は学校建設に必要な労働力を提供したり材料の現物支給でサポートするほか、授業料を現金や穀物で払います。
• 伐採により失われた緑を取り戻すため、10,000本のユーカリを植樹。
• スーパーマーケット＆ハブを設立。日常品の買い物を容易にしたほか、地元経済を活性化し、人々が集う場所にもなりました。2020年からのコロナウイルスのロックダウンの際は、現金が不足した人々に食品を信用販売（代金後払い）して助けました。
• オケレ投資貯蓄貸付組合（Investment Village Saving and Loan Association (VSLA)）を設立。コミュニティが資金を出し合って、融資が必要なメンバーに提供することで、事業を始める手助けをします。また、ビジネス開発トレーニングによって、ビジネスプランの作成、マーケティング、売上や収益性など金融リテラシーの向上を支援します。
• 新たに削孔し、遠くまで水汲みに行かなくても衛生的な水が手に入るようになりました。

2020年⁽⁶⁾

• オケレ・シアバターの開発、オケレ・シア協同組合の設立。地域住民（多くが女性）が集まり、シアの木の保護運動を展開し、シアナッツから作られるシアバターの販売により収益を上げ、それを活用できるようにすることを目的としています。
• オケレ・ボクシングクラブの設立。若者たちに目標や夢を与え、努力し実現する場を提供したり、地域の人々が集う活気ある空間を提供しています。
• 村の若者20人に木工と建具の実践的な研修プログラムを開始しました。これらの若者の中には、日中の時間を持て余しアルコールや薬物に走るものもいましたが、１年後、そのうち13人は、竹や地元で取れた材料を使って家や家具を作るサステイナブルな建築会社ケオケア（Keo Care）で大工として働くようになりました。
• オケレ・コミュニティ・ヘルスセンターの設立。村の58％の世帯にHIV/AIDSの家族がおり、農村住民の85％以上が過去12ヶ月間に下痢、赤痢、ビルハルジアなどの水系伝染病に罹ったことがあります。これらの病気に対する基礎的な医療提供を行います。突発的な病気のため支払いに対応できない場合は、次の収穫の売上でお金ができてから支払うことも可能です。

2021年⁽⁷⁾

• オケレ・リーダーシップ・ラボの設立。オケレにおける新しいタイプのコミュニティのリーダーを育成するための活動であり、コンフリクトマネジメント（紛争管理）、地区開発モデルなども学びます。
• オケレ・ビレッジ・バンク。オケレシティが運営するソーシャルビジネスの金融部門はオケレ・ビレッジ・バンクに発展し、2021年には、理髪店、農産物販売店、農場、携帯電話ショップ、VSLA活動、スーパーマーケットの6つのソーシャルビジネスに合計11,000米ドルを投資しました。この６つのビジネスは、2,000人の顧客に商品とサービスを提供し、また、10名の直接雇用を生み出してます。
• オケレ・シアバターは2020年から売上を大きく伸ばし、2021年の売上高は35,000ドル、毎月1,000ドルの純利益をあげています。オケレ・シア協同組合を通して120人のコミュニティメンバーが、付加価値の創出、マーケティング、コミュニケーションスキルなどのトレーニングを受けています。
• 女性10人を６カ月間のファッション・デザイン研修に参加させる投資を行いました。トレーニング後、10人の女性たちは全員、オケレ・シティにあるRISE-UPファッション・ハブで働くことになりました。このファッションハブは現在、地元の学校の制服を生産しているほか、地元のコミュニティの人たちに販売する洋服も作っています。
• 支援により女子寮が建てられました。建設にあたっては、環境破壊の懸念がありました。壁となるレンガを作るには薪が必要になるからです。貴重なシアの木が薪にされることのないよう、焼成せずにレンガ製作できる機械が提供されました。
• さらにオケレ・シティは観光プロジェクトも立ち上げ、オケレ・シティを旅行先として選んでもらえるような取り組みが始まりました。

オケレ・シティのホームページや下のYoutube（ウガンダのテレビ番組の特集）で、オケレ・シティの様子や、住民たちの生き生きとした姿、その取り組みの詳細を知ることができますので、是非ご覧ください。

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最後に

オケレ・シティ・プロジェクトは最初から順風に進んだわけではありません。当初、住民たちはこれが本当に成功するのか疑っていました。

オジョークの両親は村の出身でしたが、オジョーク自身はよそ者でした。彼は、慈善団体やNGOの失敗を通して、貧しいコミュニティに部外者が自分たちの意向を押し付けようとするとどうなるかを知っていました。プロジェクトの成功のためには、プロジェクトの設計段階から地元住民の主体的参加が不可欠であることを彼は知っていたのです。そのため、オジョークは一歩下がってみんなの意見を聞くことに注力しました。

オケレ・シティの住民たちにはプロジェクトへの強い信念とオーナーシップがあります。なぜなら、自分たち自身のプロジェクトだからです。そのため、主体的に活動でき、時にリスクを負ってでも自らのプロジェクトと人々に投資できるのです。

オジョークの願いは、アフリカ全体がオケレ・シティの成功から学ぶことです。多くの人がオジョークに「スケール」することを期待しますが、彼は、同じことを彼自身がアフリカの他の地域や国々で始めてもうまくいかないのを知っています。

やる気のある人は誰でもこのプロジェクトから学び、自分の地域で発展させるための基礎を作ることができます。同様のプロジェクトを成功させるには、２つのレシピがあります。
１つは、プロジェクトの成功のために、進んで付き添うビジョンの担い手が必要なことです。
もう１つは、最も重要なことですが、実施者本人たちが地域社会に投資し、自分たちがプロジェクトの主要なステークホルダーであることを自覚することです。地域にいる自分たちが行動しない限り成功はないのです。

「誰か」や「いつか」を待っていても、変化は訪れない。私たちが待っているのは、私たち自身だ。私たちこそが、探している変化なのだ。

～ バラク・オバマ

Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we’ve been waiting for. We are the change that we seek.

～ Barack Obama

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参考文献
(1) Caleb Okereke, “‘It’s radical’: the Ugandan city built on solar, shea butter and people power“, The Gurdian, 2021/3.
(2) John Okot, “How Ojok Okello is rebuilding the hometown he never knew“, The Christian Science Monitor, 2021/2.
(3) Bob Koigi, “Transforming a War-Torn Village in Uganda into a Sustainble City“, FairPlanet, 2021/6.
(4) Ojok Okello, “Shea Butter in Okere – A Gift from Nature“, Okere Community Development Project (Okere City), 2021/2.
(5) “Annual Report 2019“, Okere Community Development Project (Okere City)
(6) “Annual Report 2020“, Okere Community Development Project (Okere City)
(7) “Annual Report 2021“, Okere Community Development Project (Okere City)

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主体的発展を妨げる援助（エイド）

アフリカの国々は、1960年代以降、欧米先進国や国際機関の援助（エイド）に依存してきました。英国王立アフリカ協会（Royal African Society）のリチャード・ドウデン（Richard Dowden）によると、2005年までの50年間の援助総額は1兆ドルにも上り、もしこれがアフリカに住む人たちに均等に分配されていれば5,000ドルになります⁽¹⁾⁽²⁾。このような多額の援助がなされたにもかかわらず、統計的には大きな成果は上がっていません⁽³⁾⁽⁴⁾。

従来型の支援（エイド）には、以下のようないくつもの問題点があり、援助自体がアフリカの発展を妨げる原因の１つとも見なされています⁽¹⁾⁽⁵⁾。

• 必ずしも支援先の開発計画やニーズに沿ったものではない
• ドナー（提供者）の利益になるように意図されている事があり、ひどい場合は、支援先ではなくドナーやその利害関係者のために予算が使われる
• 国としての利益ではなく、特定の個人やグループの恩恵のために使われる事がある
• ドナー間の連携がなく、支援に共通の目的や戦略の一貫性がない
• 支援先の自主性、主体性を阻害する
• 商品やサービスを無償で提供する事で国内産業の発展を阻害する
• 政府も国民も常に誰かに助けを求めようとする「物乞い（begger）メンタリティ」から抜け出せなくなる

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ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）

ナナ・アクフォ＝アド（Nana Addo Dankwa Akufo-Addo）は、2017年、ガーナの第５代大統領に就任しました。彼は「ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）」という、従来型の援助に依存せず、自律的な発展を目指すビジョンを掲げます。
同年、首都アクラで行われたフランス・マクロン大統領との共同記者会見で、ナナ・アド大統領はこう述べました。
「西側諸国が与えてくれる支援に基づいて、アフリカ大陸の政策を決定し続けることは、もはやできません。それはうまくいかないし、これまでもうまくいかなかったし、これからもうまくいかないからです。」
下のYoutubeがその時の映像ですが、マクロン大統領は、苦笑いを浮かべているように見えますね。
ナナ・アド大統領はフォーブス（Forbes）社の2021年アフリカ・オブ・ザ・イヤーにも選ばれています。

ただし、「ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）」は、援助を全面的に否定するものではありません。ガーナ自らが国のビジョンとゴールを明確にした上で、その方針に沿って、支援を含むリソースをもっと効率的・効果的に利用する新しいパートナーシップの構築を目指し、段階的に支援への依存から脱却するというアプローチです。

以下、ガーナ政府発行の「ガーナ・ビヨンド・エイド憲章・戦略文書：Ghana Beyond Aid Charter and Strategy Document」⁽⁶⁾から、そのアプローチを紹介します。

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ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）⁽⁶⁾

ガーナにはすでに多くの資源・資産があります。賢く献身的で勤勉な国民、若者たち、豊富な天然資源、平和と政治的安定などです。今まで欠けていたのは、支援を越えたところで自らの資源・資産を活用する主体的で明確なビジョン、それを追求するために必要な態度とマインドセット（考え方）、集団としての確固たる意志です。

ガーナ・ビヨンド・エイドは、社会変革であり、ガーナ人相互のパートナーシップであり、新しい形のナショナリズムであり、国家レベルのトランスフォーメーションです。
資源を効率的かつ効果的に活用するための、これまでとは異なるマインドセットや態度や行動へのパラダイムシフトであり、次の２本の大きな柱があります。

1. ガーナ・ビヨンド・エイドは「政府・政党のアジェンダ」ではなく「国のアジェンダ」である
2. 開発計画や多くのプロジェクトがリストアップされた戦略ではなく、ビジョン達成の環境を整える価値観、マインドセット、態度、行動の変化へのフォーカスである

今までうまくいかなかったのは、結局のところ、政策、法律、規制を作成し実施する政府の人たち、あるいは公的資源を預かる人たちが持つべき共通の価値観やマインドセットがなく、計画する能力は既にあるものの、明確で共有されたゴールがないため、バラバラに機能し発展を妨げていたためです。

重要なのは、人々の声に耳を傾け、企業、労働者、そしてガーナ人１人１人にとって、どのような価値観や考え方が必要なのかを話し合う事です。国民みんなが正しく理解すれば、その実現に責任感とエンゲージメントを持って取り組み共に歩む事ができ、望む結果をもたらさないビジネスや妨げている習慣を変え、ビジョンの実現を可能にする政策を効果的に計画・実施し、着実に前進することができます。

逆にこれなくしては、それ自体はどんなに素晴らしく見える計画や戦略であっても、ただの机上の演習か、的外れのものに終わってしまうでしょう。

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ガーナ・ビヨンド・エイドのビジョン

援助が必要ないほど豊かで、経済的運命に責任を持ち、貿易や投資を通じて世界と競争できる、豊かで自信に満ちたガーナを築くこと。

ビジョンを達成するための５つのゴール：“W.I.S.E.R” Ghana

• Wealthy Ghana：富めるガーナ
• Inclusive Ghana：インクルーシブ（社会的包摂）ガーナ
• Sustainable Ghana：サステイナブルガーナ
• Empowered Ghana：エンパワメント（権限を与え潜在能力を引き出す）ガーナ
• Resilient Ghana：レジリエント（回復力がありしなやかな）ガーナ

５つのイニシアティブ

• 「ビヨンド・エイド」ビジョンを、すべてのガーナ人が受け入れることのできる、具体的で計測可能な目標に変換する
• 「ビヨンド・エイド」ビジョンを追求するために必要な価値観と態度を規定したガーナ憲章にコミットする
• 「ビヨンド・エイド」を推進するために必要な政策・制度改革に取り組む
• ビジョンと改革に貢献し、それを受け入れるために、あらゆる階層のガーナ人を動員し、動機づける
• 政府と社会の主要なステークホルダーとの間で効果的なソーシャル・パートナーシップを形成し、「援助を超えたガーナ」を、政権を担っている政党のアジェンダとしてではなく、国家アジェンダとして継続的に訴求する

基本的価値観

• Patriotism：愛国心。党派的、部族的、地域的な利益よりも国益を優先する
• Honesty：納税を含め、お互いと国家に対して誠実である
• Respect：互いを尊重し、法律、制度、自然環境を尊重する
• Discipline, hard work：規律、勤勉、時間厳守、責任感、市民活動
• Volunteerism：ボランティア精神と地域社会の基本課題に取り組むため他者と協働する
• Self-reliance：ガーナ発展の原動力として、自国資源を活用する
• Wise and efficient use：ガーナの資源を賢明かつ効率的に使用し、国の財布を守る
• Transparency and Accountability：透明性と説明責任。いかなる形の腐敗も許さないガーナを実現する
• Equal opportunities：性別、部族、地域、政治に関係なく、すべてのガーナ人に平等な機会を提供する
• Strong support for private sector：民間部門の成長と雇用創出を強力に支援する
• Collaboration among Social Partners：経済および社会発展のためソーシャル・パートナー、特に労働者、企業、政府間で協力する

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具体的な施策

上記のビジョンや具体的なゴールを達成するため、自らの資源を効果的、創造的、効率的に活用する実際の施策として、
①原材料の生産と輸出を中心とした経済から、製造業と高付加価値サービスを中心とした経済への転換と多様化により、ガーナ経済の方向性を変え、富を生み出し、包括性、持続性、エンパワーメント、レジリエンスを確保する新しい産業の開発へのフォーカスと、
②それを支えるインフラ、教育、技能、科学技術への高度で効率的な投資が実施されています。
特に若者の教育には力を入れており、2017年から高等教育の無償化も開始されています。

ビジョンの実現には、勤勉さ、起業精神、創造性、そして公職における腐敗との一貫した闘いが必要です。
少数の人々の利己的な利益のために、繁栄する国家を皆で築く事はできません。また、依存の精神から脱却し、ガーナへの愛国心を燃料とした、自信に満ちた「やり抜く」精神を養成することも必要です。

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最後に

ガーナ・ビヨンド・エイドに関する資料には、「self-resilient」「self-sustaining」「self-confident」「self-respect」「self-reliance」と言った言葉が並びます。

ガーナ初代大統領クワメ・ンクルマ（Kwame Nkrumah）は、その政策的イデオロジーである「ンクルマイムズ（Nkrumaism）」で、新植民地主義（Neocolonialism：かつての宗主国が過去の植民地を発展よりも搾取のために利用し、富裕層と非富裕層の格差を是正するのではなく、むしろ増大させる）からの脱却とパン・アフリカ主義を説きましたが、ナナ・アド大統領も、クワメ・ンクルマのように、アフリカの課題の核心を語っています。

翻って日本においては、岸田政権が発足時に「新しい資本主義」を掲げましたが、いまだその全貌はよく分かりません。また以前書いたようにGDP成長率を指標にした経済的成長が持続可能でなく、私たちの生活の質の向上に必ずしも繋がらないのにも関わらず、量的緩和と国の借金を増やし続ける政策が続いています（2022年5月時点）。

ガーナと日本ではもちろん社会情勢や経済状況が大きく異なるものの、「ガーナ・ビヨンド・エイド」は、今度の日本の「新しい資本主義」がどうあるべきか、あるいは公的資金に依存する日本の地方再生にも示唆があるかと思います。

また、「援助」に関しても、「善意」は必要であるものの、それだけでは不十分で、本当にそれが効果的に利用されているのか、良かれと思って行ったことがむしろ事態を悪化させていないか、私たちも意識する必要があります。

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参考文献
(1) Julius Gatune, “Africa’s Development beyond Aid: Getting Out of the Box“, The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science, 632, 2010/11.
(2) Ian Taylor, “‘Advice Is Judged by Results, Not by Intentions’: Why Gordon Brown Is Wrong about Africa“, International Affairs (Royal Institute of International Affairs 1944-) Oxford University Press, Vol. 81, No. 2, Sub-Saharan Africa, pp. 299-310, 2005/3.
(3) Reginald Nii Odoi, “An Africa Beyond Aid: Rethinking Africa’s Development“, 2019.
(4) “Playing The Long Game: An Africa Beyond Aid“, The Tony Elumelu Foundation, 2021/5.
(5) William Easterly, “Reliving the ‘50s: the Big Push, Poverty Traps, and Takeoffs in Economic Development“, Center for Global Development, Working Paper Number 65, 2005/8.
(6) “Ghana Beyond Aid Charter and Strategy Document“, Office Of The Senior Minister, the Republic of Ghana, 2019/4.

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はじめに

今回は前回の続きです。

組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価は、変革の目的を明確にした後、変革のスコープを決める前に、①企業文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点に関して行います。
※ OCM = Organizational Change Management、組織改革のマネジメントです。

今回は、まだ紹介していない3番目の要素、キャパシティ（能力）のレディネス評価について紹介します。

キャパシティ（能力）評価では、人と組織が、変革に必要なスキル、リソース、システム、プロセスを、どの程度持ち合わせているか、その準備度を確認します。
組織のキャパシティは、レディネス評価の３要素（文化、オーナーシップ、キャパシティ）の中では、最も客観的に評価できる項目です。

１番目と２番目の要素である文化とオーナーシップは形で捉えられる要素が限られるのに対して、キャパシティは、物理的要素、目に見える要素、観察可能な要素が比較的多いからです。

変革に必要な他の要素、企業文化、オーナーシップを持ち合わせていても、キャパシティがないと変革は成功しません。

世の中には、「会社が変わればいいのに」とか「会社を変革したい」と思っている人はたくさんいると思います。しかし、仮に組織内の全員に変革に対する意欲、オーナーシップが十分にあっても、キャパシティ（能力）、つまり変革を可能にする知識やスキル、システム、プロセス、ツールがなければ変革を実現することはできません。

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変革を成し遂げるにはキャパシティが必要

マラソンを例にとると、「マラソンを3時間以内で走りたい！」と強く思うだけでは、３時間以内で走れるようにはなりませんよね。

どういう練習をどういう手順を踏んですれば良いか学習、計画しなければなりませんし、そのプランに基づいて実際に練習もしなければなりません。練習に必要な時間を日々の忙しい生活の中から捻出しなければなりません。月間走行距離のモニタリングも必要でしょう。

練習するにつれて脚力や持久力がどんどんついてきます。つまりキャパシティが上がってきます。
練習をやり過ぎて怪我をしてしまった場合は、怪我の原因を分析して弱点を強化する筋トレやストレッチも練習メニューに加える必要があるかもしれません。
共通の目的を持つランニングチームに参加すれば、チーム内のベテランランナーからメンターを受けれるかもしれませんし、皆に刺激を受けてモチベーションも持続できるでしょう。
それでもどうしても３時間にもう少しで届かない場合は、最後は道具に頼って、高速シューズやサプリの助けも必要かもしれませんね。

このマラソンの例で挙げられた、練習、手順、学習、プラン、時間、モニタリング、脚力、持久力、分析、チーム、メンター、高速シューズ、サプリ、これらはキャパシティに含まれる要素です。
これら全てが必須条件ではありませんが、このようなキャパシティがなければ、いくら強く実現したいと思っても目標を達成できないことは理解頂けるかと思います。

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キャパシティの評価ツール

組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価では、組織文化の評価方法としていくつかの評価ツールがある事を紹介しました。組織文化評価ツールと同様に、キャパシティの評価ツールも数多く提案されています。
なぜこれらの評価に多くのツールが存在するかというと、「One-size-fits-all」の全てに万能な評価ツールが存在しないからです。

組織文化のレディネス評価方法を紹介する際にも説明しましたが、変革を実現する目的のため組織評価する場合、標準的な評価ツールをそのまま使うことは有効ではありません。

標準的なツールは、包括的で汎用的な内容のものが多く、質問が必要以上に広範囲だったり、逆に細かすぎたり、目的とする変革と視点が合致せず回答に窮する質問もあります。変革プロジェクトは複雑で、変革の課題も組織の数、プロジェクトの数だけあるのに対して、標準的な既存の評価シートは、当然ながら、そのような個々の組織の事情は全く知らない第三者によって作成された、一般化・汎用化されたシートだからです。

残念ながらあなたの組織、改革プロジェクトの課題にぴったりフィットする既存の評価ツールは一つも存在しません。組織、変革の内容や対象範囲に応じて、カスタマイズする必要があります。

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キャパシティ評価表のカスタマイズ

キャパシティ評価表のカスタマイズの過程では、次のことに注意します。

１．意図的であること。ツール、結果をどう使うのか？

結果はチーム内で使うのか、トップマネジメントとの議論に使うのか、組織全体の共感を得るために使うのか？
レディネス評価は変革を後押しするツールでなければなりません。それでなければただの評価で終わってしまうだけでなく、的外れな質問は回答者を困惑させ、変革に必要なエネルギーを浪費する結果に繋がります。逆に、優れたツールは変革のエネルギーを高めます。
評価ツールは最初に評価する時だけでなく、モニタリングツールとして使う事も念頭に入れます。

２．誰が評価するのか？誰がどう結果を使うのか？

トップマネジメント、各マネジメント層の姿勢、結果について議論できる準備が出来ているかによって異なります。
評価する人間によって評価結果はゆがめられる可能性があります。
評価は学習能力のある少数の人間で行うのが良いですが、トップマネジメントをどう関与させるかは慎重に判断しなければなりません。

３．どの程度項目を盛り込んだツールにするか？カスタマイズやファシリテーションは誰がするのか？

社内にスキルを持った適格者がいない場合は、チェンジマネジメントの専門家等、外部の助けが必要になります。
変革に適した、また回答者に適した質問でないと、回答者の誤った評価を助長してしまう可能性もあります。
それぞれの組織で良く使われる言い回しがあると思いますが、使われる「単語」も組織で浸透している馴染みのある言葉を極力使用し、馴染みのない言葉は丁寧に説明する事が望まれます。

評価表の質問は強力な武器になり得ます。口頭ではなかなか回答できない・切り出せない課題にもメスを入れていくことができます。一方で特定の部署や人をターゲットにしてしまう可能性のある質問は抵抗を生み、変革の妨げにもなり得ます。

評価結果を知ることも大事ですが、ツールをカスタムする過程、自己評価を後押しする過程がとても重要です。

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キャパシティ評価の具体的方法

具体的には、企業文化の評価項目表の場合と同様に、下記のようなキャパシティ（能力）を表すキーワードに関して、現状組織がどのような状態にあるのか、変革によってどのような状態を目指すのか、文章で表現していきます。

表：レディネス評価項目表（キャパシティ）

企業文化の評価表を作成する場合と同様に、現状を表す適当な文章が思い浮かばない場合はそれぞれのキーワードに対する事例（ここでの紹介は省略します）を参考にします。

現状は把握できるが、未来の理想的な状況が分からない場合は、過去の失敗事例の原因を掘り下げたり、同様の改革を成功させている他企業をベンチマーキングします。

キーワードは、改革に影響するだろう項目を残し、関係ない又は影響が少ないと思われる項目については省略し、フォーカスすべき事項を絞っていきます。
評価（点数）は将来のあり方を5点満点とし、現状が5点未満の何点であるかになります。

この作業は一人一人で行うことと、チームで議論することの両方が必要です。

一度限りでなく、アジャイル式に何度も実施します。繰り返すうちに変革で対処する点が明確になってきます。
先に述べたポイントの繰り返しになりますが、評価結果を知る事も大事ですが、ツール利用の最終目的は評価ではなく変革であり、ツールをカスタムする過程、自己評価の後押しと理想の組織を描く過程がとても重要です。

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はじめに

ようやく数投稿前から紹介しようとしていた変革のレディネス評価までたどり着きました。。。
変革のレディネス評価は、チェンジマネジメントのプロセスにおいて変革の目的を確認した後に行います。

何度も書きますが、Organizational Change Management（組織改革のマネジメントです。以下、OCMと略します。）において重要なのは、まずなぜ変革が必要か目的を明確にすることです。

OCMは組織の大きな変革を対象としますから、OCMの目的は、会社のビジョン、ミッション、経営理念、またはその一層下の中長期経営計画とリンクしたものになるはずです。

ビジョン、ミッションが暫く見直しされていない会社では、ビジョン、ミッションがピンとこない、将来どうありたいのか目指すところがよく分からない、共感できないという事もあると思います。その場合は会社の存在意義、ビジョン、ミッションと再度向き合い直すことから始めなければなりません。

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変革のレディネス評価

レディネス評価は、変革の目的を明確にした後、変革のスコープを決める前に行います。
「レディネス」とは直訳すれば「準備」で、ある課題対応や施策実行に対して、知識、経験、興味、ツールなどの必要な条件が整っているか、準備ができているかどうかを測るものです。

レディネス（準備）が高まればコンフィデンス（自信）が高まります。
レディネス評価によって変革に対する個人と組織のコンフィデンス（自信）を知ることができます。
変革を実現するには、コンフィデンス（自信）が必要です。

通常の仕事でもそうですね。
今まで全然やったことがないような仕事で、やり方も全然分からなければ、やり遂げる自信は低いです。
今までやったことがなくても、やり方が明確に見えていたり、似たような業務を経験していれば自信の度合いは高いかもしれません。

やり方を良く分かっていて、実際に作業した事が過去に何度もあっても、いつも使っている道具が手元になく新しい道具を使わなければならない状況では自信がないかもしれません。

何回も同じ作業を繰り返しているような業務なら100%の自信があるかもしれません。しかし、組織改革、OCMでは過去の変革と全く同じ作業になることはありえません。

変革のレディネス評価結果に比較し、変革のスコープが大きすぎると、変革に十分な自信がなく成功しません。

レディネス、コンフィデンス（自信）が低い場合、２つのアプローチを組み合わせて対処します。１つは変革のスコープを小さくして変革のハードルを下げる事で、もう１つは変革のレディネス（自信）を上げる取り組みを行う事です。

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文化、オーナーシップ、キャパシティ

レディネス評価は、①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点に関して行います。

① 企業文化が変化を受け入れるか？：組織の文化と提案された変更が整合するか
② オーナーシップ（コミットメント）があるか？：「認知⇒比較⇒支持⇒オーナーシップ」の段階評価
③ キャパシティ（能力）があるか？：変革を成功させるために、支援的な知識、ツール、スキル、リソース、作業プロセス、システム、過去からの学習、経験等のキャパシティが十分か

この３項目のうち２項目については、以前既に紹介しています。下記のリンクを参照下さい。

●　オーナーシップ（コミットメント）があるか？
　―　変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する

●　企業文化が変化を受け入れるか？
　―　成長できない企業の経営計画＝戦略・財務目標はあるが「企業文化」が欠落

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ギャップ分析

レディネス評価では現在の姿と、変革を達成した後の将来の姿を比較します。
この方法は「ギャップ分析（Gap Analysis）」と呼ばれ、広く様々な方面で使われています。理想と現実の差異を課題と捉え、理想を達成する為には何が必要かを分析する方法です。

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組織企業文化の評価

「文化」の項目について言うと、組織企業文化の評価には、下記のような手法があります。

• 競合価値観フレームワーク　：Competing Values Framework (CVF)
• 組織文化評価手法　：Organizational Culture Assessment Instrument(OCAI)
• ホフステードの組織文化モデル　：Hofstede’s cultural dimensions theory
• デニソン組織文化サーベイ　：Denison Organizational Culture Survey(DOCS）

上記の組織文化評価のフレームワークは、アンケートやインタビュー等によって、組織文化を可視化するものです。
方法はフレームワークによって異なりますが、企業文化を与えられたいくつかのタイプに分類したり、複数の与えられた特徴（項目）で評価するものです。

このような評価は、ややもすると既存のフォーマットに沿って評価作業を受動的にこなすだけになり、例えば「評価合計100点満点で40点、わが社もまだまだだな頑張ろう。」で終わってしまい、「評価のための評価」になってしまう危険性があります。

OCMにおける評価の目的は改革を達成することであり、組織文化を評価したり分類することではありません。

また、上記のような組織文化評価は、会社の文化を既にあるフォーマットに落とし込み、分類する・評価する形です。
しかし、組織・文化・課題は三者三様で、同じ組織・文化・プロジェクトは他に一つも存在しません。
他社にはないユニークな文化を持つ会社もあるでしょう。

上記フレームワーク以外にも評価シートの雛形は数多くあります。チェックリスト型で質問が30程度与えられ、組織を点数で評価するものです。
変革プロジェクトは複雑で、課題も組織の数、プロジェクトの数だけあり、標準的な既存の評価シートの質問表は個々のプロジェクトにぴったりあてはまりません。
既存のフォーマット上では適切に文化が評価できないため、目的に合わせてカスタマイズする作業、評価指標を組織・改革にフィットさせる作業が必要になります。

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レディネス評価の具体的方法

具体的には、下記のような文化を表すキーワードにおいて、現状組織がどのような状態にあるのか、変革によってどのような状態を目指すのか、文章で明確にしていきます。

現状を表す適当な文章が思い浮かばない場合は、それぞれのキーワードに対する事例を参考にカスタマイズします（ここでの事例の紹介は省略します）。

現状は把握できるが、未来の理想的な状況が分からない場合もあるでしょう。
その場合は、過去失敗した改革・プロジェクトの原因を掘り下げていくことで理想的な姿が見えやすくなるでしょう。
または、同様の改革を達成している他企業があると思います。その会社の現状をベンチマーキングする事で見えてくる事があるでしょう。
また「文化」そのものを評価・変革していくのは困難ですから、「現状どう行動しているか」「期待する行動は何なのか」、行動ベースで考えると見えやすくなるでしょう。

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キーワードは全部使う必要はありませんし、より適切なキーワードを加えても結構です。改革に影響するだろう項目を残し、関係ないと思われる項目については省略します。あまり多くの項目が残ると注力すべき点が分散してしまいますので、フォーカスすべき事項を絞っていきます。

評価（点数）は将来のあり方を5点満点とし、現状が5点未満の何点であるかになります。
現状も将来も5点であるならば、その項目に関しては基本的には対処する必要がありません。

この作業は一人一人で行うことと、チームで議論することの両方が必要です。
一度限りでなく、アジャイル式に何度も実施します。最初に見えなかった視点が後で見えてくることがあります。変革プロジェクトのリソースやスコープとの兼ね合いで変化する事もあるでしょう。繰り返すうちに変革で対処する点が明確になってきます。

その２に続きます。。。

～ ～ ～ ～ ～

前回、変革は以下のステップを踏まなければ実現できませんと紹介しました。

認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ
Awareness ➡ Comparison ➡ Acceptance ➡ Ownership

実は、海外では「チェンジ・コミットメント・カーブ」として、以下のように紹介されている事が多いです。

認知 ➡ 理解 ➡ 支持 ➡ コミットメント
Awareness ➡ Understanding ➡ Acceptance ➡ Commitment

認知 ➡ 理解 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ
Awareness ➡ Understanding ➡ Acceptance ➡ Ownership

私が2番目の「理解」を「比較」としたのは、「理解する」では弱いと思うからです。

変革を理解する。文章で書いてしまえば簡単ですが、人間は利己的・打算的で、その取り巻く環境も千差万別、きれい事だけ・理論だけは動きません。「理解」するだけで次のステップに移れる・崇高な理念だけで動ける方々ももちろんいるでしょうが、そうでない人もたくさんいます。

個々人がその時、その置かれた環境の下、様々な思惑で、変化によってもたらされる「メリット」と「デメリット」を比較します。トータルでメリットがあると意識的・無意識に判断すれば、「変革」＝「メリット」と捉え、次の段階に進めます。

～ ～ ～ ～ ～

よくある間違いは、改革の意義や目的を従業員に「認知」「理解」させることなく、また従業員に「メリット」を説明することもなく、「新しいフォーマットにしましたので次回から使ってください」「来週から新しいシステムに切り替わりますので、今週中に各自インストールしてマニュアルを読んでおいて下さい」「来月から組織が変わります」とだけ伝えて、支持やオーナーシップ、変更、変革を強要することです。

国の施策の失敗もこのようなケースが多いですね。今月（2020年9月）のニュースの見出しをちょっと拾っただけでも、

• マイナンバーカード 普及率は全国2割弱
• 布マスク約8000万枚の配布 希望施設は約5％に留まる
• 感染者情報集約する国のシステム 都内で導入は1割
• 日本政府のITはなぜこうもだめだめなのか

これら全て、「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」のステップを全部すっ飛ばしていることはお分かりになるかと思いますが、全て散々たる結果になっています。

行政の場合は色々な思惑から「形」を導入する事が目的になっていることも多いので、そもそも認知させてはまずいこともあるかもしれませんが。

～ ～ ～ ～ ～

会社に話を戻すと、単純な業務、手順が決まっている通常業務であれば、上司が部下に「いいからやれっ！」と一方的に指示しても、部下はぶつぶつ言いながらも今まで通りにできます。
指示する側もされる側もお互いに何をすべきか良く分かっていますから、指揮官と兵隊のようなスタイルでも機械的に仕事は回ります。

しかし、組織改革の様に、現状会社の中にない新しい仕組みを取り入れることになると話が違います。通常業務の延長線上で、上司が部下に「いいからやれっ！」では上手く行かないのです。
部下の「何でやるの？」という目的を「認知」して、「何のメリットがあるの？」という疑問を解消させないといけません。

「何でやるの？」「何のメリットがあるの？」がなく仕組みを導入しても、使う側には余計な手間としか映らない業務が発生するだけ、結局使われない仕組みを入れただけ、本来想定する効果は達成できない結果に陥ります。

～ ～ ～ ～ ～

「支持」は、自分の業務等に当てはめて、「ふむふむ私はこういう感じで動けばいいかな、なるほどこれなら前より良いかも」と変革を自分の中に落としていく段階です。巷に言われる「腹落ち感」というのもこの辺りの状態です。

ただし腹落ちしてすっきりするだけでも十分ではありません。
何度も繰り返しになりますが、通常業務を行う上では腹落ちして納得すれば十分かもしれません。
しかし、変革をもたらすためには、更に次のステップの「オーナーシップ」、自分が変革の一部、当事者であると感じる事が必要です。この段階は、自分事として、自らが率先して参加する意欲がある段階です。

フランス革命等の歴史上の革命は、変革の最たる例ですが、革命に参加する市民一人ひとりに変革の「オーナーシップ」があった事は容易に想像できますね。

「支持」から「オーナーシップ」への移行が一番ハードルが高いです。

なぜなら「オーナーシップ」は他人が強要出来ないからです。いくら上から「いいからやれっ！」「自分事としてやるように！」と言われても、「自分事でやる事」は自分が決める事であり、他人に押し付けられてできる事ではないからです。
他人が出来る事は各個人にポジティブな影響を与える事、そのために支援・コーチする事です。

～ ～ ～ ～ ～

企業の変革には経営トップのオーナーシップ、コミットメントが不可欠です。
トップに変革に対するオーナーシップがなければ組織の変革は成功しません。トップにその意識がない場合は、まずトップを支援・コーチしなければなりません。
さらにはトップから、マネジメントレベル、担当者レベルの末端まで対応していくことが必要になります。

チェンジマネジメントでは、トップ、経営層、関連部署のマネージャー、担当者など、ステークホルダーを洗い出し、変革の受容度や予測される反応などを理解します。そして、それぞれのレベルに対応するエンゲージメント、コミュニケーションのプランを計画します。

プロジェクトマネジメントの構成要素にもステークホルダー・マネジメント、コミュニケーション・マネジメントがありますが、概してプロジェクトマネジメントが技術的側面を扱う一方で、チェンジマネジメントは人的側面を扱うため、重なる部分と、異なる部分があります。

このステークホルダーのエンゲージメントやコミュニケーション・プラン等の、チェンジマネジメント・ツールについてはまた追って紹介していきます。

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トップダウンで「全然社員がついてこない。。。」というお悩みの経営者もいるでしょうし、「変わらなければならないのに上層部にその気がない。。。」というボトムアップの改革に苦慮している社員の方もいるでしょう。

例えばボトムアップのケースをあげると、、、

Aさん、社内人事の荒波に揉まれながらも大きなミスをする事なく、ピラミッドを一段一段登ってきて何とか部長までたどり着きました。Aさんこれで会社人生やり遂げた感いっぱいです。部長職も無難にこなし定年まであと3年。
「退職金までもう3年、後は波風立てずに無事に勤めるだけだな～」

一方、同じ部署の熱血B課長、「A部長は、何を提案しても口ではいいねっていうけど全然動こうとしない。このままではこの部署はだめだ！」といつも不満げです。

さて、「定年まであと3年、変革は待ったなしだが、穏便にやり過ごして退職金をもらえれば万々歳」というA部長の考えは悪い事でしょうか？

窓際に座っているだけで1,000万、2,000万円の年収が保証されるような大企業の退職間際の方をWindows1000とかWindows2000と呼ぶらしいですが（笑）、なぜ座っているだけで給与がもらえるのかというと、会社が何もしなくても定年までの給与と多額の退職金を保証しているからです。

A部長にも「おとなしく無難にやり過ごす」強烈な金銭的インセンティブがあります。

あなたも、もしA部長の立場にいて3年間波風立てずやり過ごす事で退職金を含めて会社がウン千万円保証してくれたら、自分は絶対そうしないと言い切れますか？私はそう言い切れる自信が全くありません（笑）。
いくらB課長が「A部長、このままではダメです！」と言っても仕方ありません。悪いのはA部長ではなく、そのようなインセンティブを与えている会社の方でしょう。

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実は、このA部長、「確かにB課長の言う通り今改革を断行しなければこの部署はおろか会社自体も先行き危ないかもな」と心の中ではうすうす感じているかもしれません。しかし、A部長にとっては、「定年まで無難にこなして退職金」のインセンティブの方が改革に手を出すより強いのです。

「定年まで波風立てず退職金」＞「改革を促進する」

なのです。これを「インセンティブの不等式」と呼びます（by あきと）。
一方で、B課長は定年までまだ15年もあり、今変わらないと退職する前に会社がつぶれてしまうかもしれないという雇用や収入面での危機感があります。
しかし、残念ながら、A部長が権限を持つ限り、またA部長のインセンティブが変わらない限り、改革を実現する事はできません。
A部長のインセンティブの不等式が

「改革を促進する」＞「定年まで波風立てず退職金」

に変わらないとだめなのです。
ではB課長はどうしたらいいでしょう。

人事制度が「定年までの3年間に会社が認める改革を成し遂げなければ退職金を半額に減額する」だったら、A部長の「定年まで波風立てず全うする」価値をかなり低くする事ができそうです。
不等号の向きを変える事ができそう！A部長の仕事ぶりは全然違うものになるでしょう！

しかし、B課長が会社の人事制度をここまで劇的に変えるのは難しいです。B課長の目指す改革より難しいかもしれません。

他に方法はないでしょうか？
「A部長、この改革を成功させれば更に役員まで昇り詰められるかもしれませんよ！」と耳打ちするのはどうでしょう？「改革を促進する」に「更なる役員としての期間と報酬の上乗せ」のインセンティブをプラスします。

「改革を促進する」＋「役員昇格」＞「定年まで波風立てず退職金」

「役員昇格」は不等式を変えるインセンティブになり得ますが、B課長がA部長に直接言うには露骨過ぎるかもしれません。
「そういえばこないだ社長がこんな事を言っていましたけど、この改革はまさに社長が言っていた事にヒットしますよ！」は考えられますね。
社長でなくても、A部長より上の役員クラスから何とかサポートをもらうという事も考えられます。

また「改革が大きすぎるのであれば、小さい事から始められないか」、つまり「改革のリスク」を低減する方法も有り得ます。

「小さい改革を実行する」＞「定年まで波風立てず退職金」

そもそも、B課長が今に至るまで、A部長の文句ばかり言い散らすのでなく、A部長をバックアップしてきて信頼を勝ち取っていたら事態は違っていたかもしれません。「B課長のために最後に一肌脱ぐか！」となるかもしれません。

「B課長のために一肌脱ぐ」＞「定年まで波風立てず退職金」

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正しい事だろうが、間違っていようが、崇高だろうが、不純だろうが、「私のメリットは何？」がないと人は変わりません。そして「私のメリットは何？」が一人一人にないと組織は変わりません。
メリットは一つとは限りません。ほとんどの場合複数のメリット・デメリットが絡み合っています。トータルで不等号がどっちの方向を向くかです。

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実は、変革は次のステップを踏まなければ実現できません。

認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ

A部長が実は「改革を促進する」事が会社に必要であると分かっているなら、改革の意義を「認知」はしています。
しかし「比較」の段階で、「改革を促進する」メリットが他のデメリットと比較して、例えば「定年まで波風立てず退職金」よりも小さければ、A部長は改革を「支持」する段階に進みません。

会社では「正しい事」が正しいからという理由で全て実行される訳ではありません。
会社だけではありませんね、家庭でも社会でも世界中どこでも、私だってそうです（笑）。
色々な要素が複雑に絡まっているのです。それらをトータルで比較して、支持するか支持しないかを意識的・無意識に決めているのです。

変革を成功させるには、「支持」するだけでもだめで、「支持」レベルから更に「オーナーシップ」レベルまでもう一段昇らなければなりません。
「オーナーシップ」は直訳すれば「所有」ですが、「他人事としてではなく自分の事として、当事者意識を持って取り組む」という意味です。

支持レベルは「それ、いいんじゃない」とか「いいね！をぽちっとクリックする」レベルですが、これでは不十分です。

人の数だけ考え方、思いがあります。そして会社員の数だけ会社に対する考え方、思いがあります。
この多様な思いに向き合い、一人一人が「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」のステップを昇り、「やりたい！」という参加欲求レベル、変革を自分事として所有する＝「オーナーシップ」レベルに達しなければ改革は実現しません。「認知」をすっ飛ばして「オーナーシップ」を達成する事はできません。

次回はこのステップについてもっと掘り下げて説明します。