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はじめに

職場の冷蔵庫を開けると、誰のものか分からない食べ物が大量に入っている。あなたのランチを入れるスペースはない。賞味期限切れの容器が何週間も放置されたり、一部の人に棚が独占されていて、他の人は使えない。そもそも食べ物なのか分からない物さえ入っている。製氷スペースは誰かが水をこぼしてガチガチに固まっている。。。

職場の会議室の予約システム。総務の人間がとりあえずと２日間朝から晩まで予約で埋めている。しかし、実際使うのは、そのうちの２時間だけ。使わない時間をキャンセルもしない。結果、本当に必要な人が使えない。。。

——これは「コモンズの悲劇」の職場の縮図です。

このような小さな問題は、実は地球温暖化、海洋資源の枯渇、森林破壊といった地球規模の環境問題と同じ構造を持っています。私たちが直面している社会問題や環境問題の多くは、資源が有限であったり影響が全体に及ぶにもかかわらず、個人や集団が全体の長期的な利益のためではなく、自分の利益や短期的欲求のために行動してしまう点に根本的な原因があります。

本記事では、この「社会的ジレンマ」とも呼ばれる問題の本質を理解し、世界中の成功事例から学んだ解決策を探ります。

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コモンズの悲劇（Tragedy of the commons）とは？

私たち一人一人が、ルールに縛られることなく、全体の共通利益に反して、利己心に従って自由に行動した結果、共有の資源を枯渇させることを「コモンズの悲劇（Tragedy of the commons）」と言います。

この概念は、1968年にアメリカの生態学者ギャレット・ハーディン（Garrett Hardin）が書いた同名の論文で広く知られるようになりました。⁽¹⁾

コモンズ（commons）とは共有資源を意味し、次のようなものが含まれます。

大規模：空気、海、川、森林、地下水、漁場
中規模：公共牧草地、灌漑システム、地域の水利権
小規模：マンションの共有スペース、職場の冷蔵庫、会議室、共用駐車場
現代的課題：二酸化炭素排出権、宇宙空間（宇宙ごみ問題）、インターネット帯域

社会には古くから、共有牧草地での家畜の過放牧、水利権の分配、動植物の乱獲、天然資源の過剰利用、公害などの様々な共有資源の問題があります。最近では、地球温暖化や二酸化炭素排出量削減が大きな関心事になっていますが、排出量を減らすことで、個人的な利益を得る人はほとんどいません。しかし、そうしないと、すべての人が深刻な結果を被ることになります。

このような、すべての人が協力した方が良いにもかかわらず、個人の利益と集団の利益との間に対立が生じ、個人の利害を優先して社会に貢献できない問題を「集団行動問題（collective action problem）」や「社会的ジレンマ（social dilemma）」と言います。

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３つの誤解：なぜ従来の解決策は失敗したのか？

これらの問題に対して、私たちの社会では、これまで次のような３つの間違った前提をもって対応してきました。⁽²⁾⁽³⁾そして、その多くが失敗に終わっています。

誤解１：利用者には自主規制能力がないという誤解

資源を利用する人たちには規範がなく、それぞれが目先の利益のために資源を最大限利用しようとするため、外部から強要しない限り、問題解決のために自ら協力することはないという間違った前提です。

（例）政府が一方的に漁獲量制限を設定し、漁師たちの実情や知識を無視した結果、違反が横行し、資源管理が機能しなくなったケース。漁師たちは長年の経験から魚の生態や漁場の状態を熟知していたにもかかわらず、その知識が活かされませんでした。

誤解２：専門家が最適なルールを設計できるという誤解

比較的簡単な分析によって、利用者たちの動機やインセンティブを変えるためのルールを設計することができる。そのルールは、資源と直接的な関係を持たない客観的な専門家が適切に設定することができ、その専門家が作ったルールを地元の利用者に強制的に課すのが最善策である。また、多くの問題は共通しているため、同じルールを広く他の場所にも適用できる、という間違った前提です。

（例）都市部の森林管理専門家が作った伐採ルールが、山村の実態（地形、気候、樹種の特性、作業慣行）と合わず機能しなかったケース。現地の人たちは何世代にもわたって蓄積された森林管理の知恵を持っていましたが、それが無視されました。

誤解３：中央集権的管理が効率的であるという誤解

利用者は短期的な利益を最大化しようとする人たちの集合体に過ぎないため、解決にはその集合体を取りまとめる中央集権的な組織とルールが必要である。その公共のために働く役人たちには、地域全体に対して効果的で統一したルールを考案する能力がある、という間違った前提です。

（例）中央省庁が全国一律の水利用ルールを作ったが、降水量、地下水量、農業形態が大きく異なる各地域の実情を無視したため、多くの地域で水不足や紛争が発生したケース。画一的なルールが、かえって問題を悪化させました。

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エリノア・オストロムの指摘

アメリカの政治学者、経済学者であり、女性初のノーベル経済学賞受賞者でもあるエリノア・オストロム（Elinor Ostrom）は、これらの３つの前提が公共政策の土台として不適切だと指摘しました。

オストロムの研究は、それぞれの地域や地元などローカルレベルですでに存在し、何世代にもわたって機能している多くの自己組織化された資源統治システムを明らかにしました。同時に、多くの政府機関が共有資源をコントロールするための効果的で統一したルール設計に失敗している事実も示しました。では、成功する解決策とは何なのでしょうか？

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世界中の成功事例

オストロムとその共同研究者たちは、世界各地の数多くの事例を研究し、「コモンズの悲劇」を克服している成功例を発見しました。これらの事例から、共通する成功要因を明らかにしました。

成功事例１：スイスのアルプス共有地管理

スイスの山岳地帯では、何百年もの間、地域コミュニティが共有牧草地を持続可能に管理してきました。各家族が放牧できる家畜の数は、その家族が冬に養える干し草の量で決まります。このルールにより、過放牧が防がれ、資源が保全されています。地元の人々自身がルールを作り、監視し、違反者には段階的な制裁（警告、罰金、権利の一時停止）を科しています。

成功事例２：日本の入会林野制度

日本の農山村では、江戸時代から続く入会林野という共有林の管理制度があります。村人たちは協議によってルールを定め、薪や山菜の採取、木材の伐採を管理してきました。定期的な会合で情報を共有し、ルールを時代に合わせて修正することで、森林資源を何世代にもわたって維持してきました。

成功事例３：フィリピンのザンジェラ灌漑システム

フィリピン北部の山岳地帯では、数百年前から農民たちがザンジェラと呼ばれる共同灌漑システムを自主管理しています。水路の建設と維持は共同作業で行われ、水の配分は厳格なルールに基づいて公平に行われます。維持作業に参加しない者は水を使う権利を失うという明確な制裁があり、システムは長期的に機能しています。

これらの成功事例に共通する原則は何でしょうか？次にそれらを詳しく見ていきましょう。

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成功する５つの原則：世界の事例から学ぶ

オストロムらの研究から、コモンズの悲劇を解決するための５つの重要な要件が明らかになりました。これらはすべて、先ほど紹介した成功事例に共通して見られる要素です。^(2)(3)(4)

原則１：明確な境界設定

対象である共有資源が何なのか、そして誰がそのリソースを使う権利を持つのかなどを特定する明確な基準が必要です。例えば、次のような基準です。

• 地域（○○村の住民、△△地区の世帯）
• 特性（年齢、世帯構成、居住年数）
• スキルや資格（漁業免許、林業資格、組合員資格）
• リソースとの関係性（土地所有、維持作業への参加）

（例）スイスのアルプス共有地では、「冬に自分で干し草を作れる家族」という明確な基準があり、この基準を満たす人だけが夏の放牧権を得られます。

原則２：明確なルール設定

許される行為と禁止される行為を定義する明確なルールが必要です。例えば、次のようなルールです。

• 時期：狩猟や漁業の解禁時期、作付け可能な時期、休耕期間
• 場所：漁場、各人に与えられた区画、伐採エリア
• 技術：認められる道具や漁法、禁止される方法
• 数量：各人が採取できる数や割合、上限

（例）日本の入会林野では、「春の山菜採りは午前中のみ」「１家族あたり薪は月に○束まで」といった具体的なルールが、代々の経験から定められました。

原則３：段階的な制裁システム

ルールに違反した場合の罰則が明確で、すべての当事者に理解される必要があります。
これは必ずしも文書で規定されず、コミュニティの中で規範として共有される場合もあります。ルールに違反した人は、罰金、権利の喪失、極端な場合には監禁や社会的排除まで、違反の内容や程度や違反回数によって異なる制裁を受けます。次のような制裁の段階的適用です。

• 初回違反：口頭での警告、コミュニティ内での注意
• ２回目：軽い罰金、一時的な権利制限
• ３回目以降：重い罰金、権利の長期停止
• 悪質な場合：権利の完全喪失、コミュニティからの排除

（例）フィリピンのザンジェラシステムでは、水路維持作業を１回欠席すると警告、２回欠席すると罰金、３回欠席すると１シーズンの水利用権を失うという段階的な制裁があります。

原則４：効率的な監視システム

不正行為を検知する優れたシステムを導入する必要があります。
罰則規定を作るのは簡単ですが、難しいのはその行為をどうやって効率的にチェックするかです。外部から警備員を雇うのは効率的でなく、コストもかかります。

最も良い方法は、対象となるメンバーの普段の作業ルーチンの中にモニタリングが組み込まれていて、自動的に不正が検出できるようにすることです。そうすることで、違反が簡単に観察でき、余計なコストや時間をかけることなく、正確な情報が手に入ります。次のような監視が効率的な監視の事例です。

• 漁業：魚群探知レーダーで他の船舶の位置と活動を把握。禁漁期間に漁に出ている船は一目瞭然
• 森林伐採：必ず複数のメンバーで作業を行うことを義務付け、相互監視を実現
• 灌漑システム：水路を見回る当番制により、日常業務の中で異常を発見

（例）日本の入会林野では、薪拾いや山菜採りに行く際に自然と他の人の活動も目に入るため、特別な監視システムを設けなくても相互監視が機能しています。

原則５：適応的な改善プロセス

集める情報やルールを変化させていくことで、より良い結果につなげることが重要です。
小規模なシステムでは、メンバー同士の情報交換や相互監視で十分かもしれません。しかし、資源が希少になったり集団の規模が大きくなり、問題が変化すると、システムのいずれかを変えなければならなくなることがあります。

地域の実情にあったルールを採用するために、コミュニティレベルの自治システムには以下のような強みがあります。

• 地元の資源に関する知識が豊富
• 当事者たちの関心が強く、問題を自分事として捉えられる
• お互いがお互いを監視しやすい効率的なモニタリングの選択肢がある
• フィードバックをダイレクトに受けたり修正できる
• 比較的コストがかからない

一方で、中央集権的あるいはトップダウン的な管理は、コストがかかる割には、多くの意思決定を誤り、パフォーマンスが低いことが実証されています。

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コミュニティシステムの課題と多極的支援

しかし、コミュニティレベルの自治システムにも問題がまったくないわけではありません。次のような課題があります。

• 力を持つ者がグループを牛耳って民主的なプロセスが阻害される可能性
• 自分の責務を果たさずに他の人の努力にただ乗りする人（フリーライダー）の出現
• 最新の科学的な情報が手に入りにくい
• 争いが起きた場合の対処が困難
• より広範囲な対応が難しい

これらの問題の解決を助けるのが、政府、専門家の集団、民間やNGOの団体、他のローカルシステムです。オストロムはこの相互システムを多元化システムとか多極的システム（ポリセントリック・システム：polycentric system）と呼びます。

ただし、基本はあくまでも小規模なローカルのシステムです。それを支援する様々なシステムが多元的に重なり合って助け、ローカルの当事者（資源利用者）が中心となって意思決定を行うことが重要です。行政や専門家は、知ったふりをしたり、軽率な解決策を押し付けるのではなく、地域をサポートするという謙虚な姿勢が求められます。

中央集権型 vs ローカル自治型：比較表

この表からも分かるように、どちらか一方が絶対的に優れているわけではありません。最も効果的なのは、ローカルシステムを基盤としつつ、必要に応じて中央や専門家の支援を受ける多極的なアプローチです。

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身近な場所から始める：職場の冷蔵庫を例に

理論は理解できても、「自分には関係ない」と感じるかもしれません。しかし、コモンズの管理は、実は身近な場所から始められます。記事の冒頭で触れた職場の冷蔵庫を例に、５つの原則をどう適用できるか見てみましょう。コモンズの取り扱い方を学んだり整理してみる入り口として良いでしょう。

なお、重要な教訓として、常にランチを外食で済ませ、冷蔵庫の実情を知らない部長がトップダウンでルールを決めても、うまく機能しません。ルールは、実際に冷蔵庫を使う当事者たちが中心となって決めることが成功の鍵です。

原則１：境界設定の適用

• 「この階のフルタイム従業員」といった明確な基準を設定する

原則２：ルール設定の適用

• 各人が使えるスペースの上限を設定（例：１人１棚）
• 金曜日に持ち物を持ち帰るルール
• 名前と日付を明記する義務

原則３：制裁システムの適用

• １週間放置された物には警告シール
• ２週間後は処分（事前通知あり）

原則４：監視システムの適用

• 冷蔵庫を使う人全員が自然と他の人の状況を目にする（特別な監視不要）

原則５：適応的改善の適用

• 月に１回の短いミーティングでルールの見直し
• 問題が起きたら柔軟に対応

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今日から始める３つのステップ

コモンズの悲劇は、遠い世界の話ではありません。あなたの周りにも、改善できる共有資源の問題があるはずです。以下の３つのステップで、今日から行動を始めましょう。

ステップ１：身近なコモンズ問題を見つける

まず、あなたの身の回りで共有資源の問題がないか観察してみましょう。

• 職場：会議室の予約、共用プリンター、休憩室
• マンション：駐輪場、ゴミ置き場、エントランス
• 地域：公園、集会所、自治会の備品
• 家庭：家族で共有するスペースや物品

ステップ２：当事者として解決プロセスに参加する

問題を見つけたら、批判するだけでなく、解決プロセスに積極的に参加しましょう。

• 他の利用者と対話し、問題意識を共有する
• ５つの原則を念頭に、現実的なルールを提案する
• 小さく始めて、試行錯誤しながら改善する
• トップダウンの押し付けではなく、利用者主体の合意形成を重視する

ステップ３：批判的思考を持つ

社会の様々な問題に対する解決策を見るとき、以下の視点を持ちましょう。

• 「この解決策は、当事者の声を聞いているか？」
• 「地元の知識や経験が活かされているか？」
• 「トップダウンで押し付けられていないか？」
• 「適応的に改善できる仕組みがあるか？」

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複雑な問題には、謙虚で適応的なアプローチを

オストロムは、コモンズの悲劇や集団行動問題は、複雑適応系（complex adaptive system）の問題であると言います。複雑適応系の問題とは、相互に影響し合う多数の要素からなるという意味で「複雑」であり、それに対応するためには、自ら学び変化する能力が必要という意味で「適応的」な問題です。

このような複雑かつ適応的な問題は、中央集権型、トップダウン型、既存のマニュアルに従うような対処方法では、正しい解決策に結びつきません。なぜなら、種々の要素を分離して一部の要素だけを取り出して分析してしまう傾向があるからです。

複雑な問題では、誰も完璧なルールを設定できません。いくら監視や制裁を加えても違反者がゼロになることもありません。「完璧」はありえませんが、リソースを使う地元の人たちの探求の努力により、「より良い」ルールの組み合わせを発見することはできます。試してやってみて、失敗したら失敗から学び、より良いプロセスに改善していく作業を繰り返していくのです。

そして、行政や専門家側の人たちには、知ったふりをして解決策を押し付けるのではなく、地域の人たちに耳を傾け、サポートするという謙虚な姿勢が重要です。

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さいごに

公共政策のより良い前提は、「人間はすべての状況を完全に分析することはできないが、当事者たち自らが複雑な問題を自ら解決しようと努力し、プロセスを作り上げ、継承された知見や能力や経験を活用して、学習し、改善することができる」と仮定することです。

職場の冷蔵庫から地球温暖化まで、私たちが直面するコモンズの問題は規模こそ違えど、本質的な構造は同じです。そして、その解決の鍵は、当事者である私たち一人一人の手の中にあります。

完璧な解決策を求めるのではなく、試行錯誤を重ねながら「より良い」方法を探し続けること。専門家の知識を活用しながらも、当事者の経験と判断を尊重すること。小さなコミュニティから始めて、必要に応じて支援の輪を広げていくこと。

これらの原則を心に留めて、あなたの身近なところから、持続可能な資源管理の実践を始めてみませんか？

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補足：関連理論

今回紹介した「コモンズの悲劇（Tragedy of the commons）」は、ゲーム理論の「囚人のジレンマ（prisoner’s dilemma）」⁽¹⁾⁽⁴⁾や、生物学的、進化論的な理論とも関連して説明されることがあります。これらの理論も、個人の合理的な選択が集団にとって非合理的な結果をもたらすという、同じ構造を持っています。それについてはこちらのリンクからご覧ください。

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参考文献
(1)Garrett Hardin, “The Tragedy of the Commons“, Science, New Series, American Association for the Advancement of Science, Vol. 162, No. 3859, pp. 1243-1248, 1968/12.
(2) Elinor Ostrom, “Governing the Commons, The Evolution of Institutions for Collective Action”, Cambridge University Press, 2012/6.
(3) Elinor Ostrom, “Coping with Tragedies of the Commons”, Annual Review of Political Science, Vol. 2:493-535, June 1999/6.
(4) Avinash K. Dixit, Barry J. Nalebuff, “The Art of Strategy: A Game Theorist’s Guide to Success in Business and Life”, W.W.Norton & Company, 2008.

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複雑な問題（Complex Problem, Wicked Problem）

本ブログでは何度か「複雑な問題：Complex Problem, Wicked Problem」を取り上げてきました。
複雑な問題とは、それだけで完結するような単純な問題ではなく、他の多くの問題と影響し合い、時に想像できないような影響を全く想像もしていなかった時間や場所に及ぼしたり、逆にそのような影響を及ぼされたりします。一つとして同じ問題はなく、既存のマニュアルに従うような画一的な対応はできず、完全に捉える事は不可能で、曖昧さや不確実さが常に存在します。地球環境や世界経済の問題が代表的な例ですが、グローバル化やデジタル化によって、私たちを取り巻く様々な問題が複雑化してきています。

しかし、一方で「複雑な問題」に対する認識が広く浸透するようになると、私たちはちょっと解決が難しい問題に直面するだけで、それらを全て安易に「複雑な問題」に分類し、解決不可能というレッテルを貼って、言い逃れの理由に悪用してしまいがちです。
それらは本当に複雑な問題なのでしょうか？

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人為的な複雑さ（Artificial Complexity）

今回、ナット・エリアソン（Nat Eliason）の洞察の鋭いブログ記事⁽¹⁾を紹介し、いかに私たちが直面する多くの問題が、「隠れた意図」を持って単純な問題を「敢えて」複雑な問題に仕立て上げるか暴いていきます。
ナット・エリアソンは、起業家であり、マーケターであり、タブーや論争の的となるトピックスを扱い「既存の文献では効果的にカバーされていないテーマ」を探求する作家でもあります。それがどういう意味かは、amazon.comで彼の名前を入力してみれば分かります。。。

彼は、複雑とされる問題の中には、本当は複雑ではなく、人工的、作為的に複雑な問題に仕立て上げられた問題が多くあると言います。「人為的な複雑さ（Artificial Complexity）」とは、実はそもそも問題は単純で、簡単な解決策が存在するのですが、私たちの欲求を満たしたい願望、意志の弱さなどから、その解決策を実行するにはハードルが高すぎるため、問題を必要以上に複雑に仕立て上げる事です。

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実は単純な問題の事例：睡眠不足

ナット・エリアソンは、人為的な複雑な問題の例として「睡眠不足」や「肥満」の問題を挙げています。

睡眠不足は世界的な問題で、彼のブログによると、睡眠不足を解消し良い睡眠に貢献する「睡眠ビジネス」は、767億ドル（約9兆円）にも達するかという巨大産業です。
快眠ベッドや快眠枕に留まらず、睡眠測定・分析のスマートウォッチや、最小の睡眠で最大の眠りの質を得るデバイスや最先端のテクノロジー、心地よい眠りへと私たちをいざなう食品、サプリメント、入浴剤、洋服、更には、睡眠講座、スリープ・コーチング、大胆なものではなんとコーヒー（デカフェ）を飲む機会を増やして快眠を得ましょうと呼びかける睡眠カフェまで！存在します⁽²⁾。
このように睡眠不足の問題を解決したり低減しようとするツールはどんどん増え進化していますが、しかし実は、睡眠不足の最もすぐれた問題解決方法はとても原始的で簡単です。

１日８時間寝ることです。そして、そのための環境を整えることです。
つまり、いつも６時間しか寝ていない人は、起きている時間を２時間減らし、それを寝る時間に回して８時間の睡眠を確保すればよいだけです。

しかし、電気も電波も届かない山小屋にでも住んでいればそれが可能かもしれませんが、私たちは、外部からの様々な要求や誘惑に囲まれた環境の中で暮らしています。多くの物事があなたの時間を取り合います。私たちは早く寝るよりも、遅くまで作業したり、テレビを見たりスマホをいじっていたり、飲みや遊びに出掛けたりしていたいのです。選択肢が山ほどあって時間がいくらあっても足りません。そのため、日中の起きている時間を２時間も睡眠のために失いたくないのです。

つまり本来、睡眠不足は「単純な問題」で「簡単な解決策」があるのにもかかわらず、もはや解決策は簡単でなくなり、実行するのが難しいものになります。しかし、本来「問題が単純」で「解決が簡単」なのにもかかわらず解決できないようでは、自らの能力不足を露呈しているようであり、また解決できないのを誰か他の人のせいにすることもできないため、それが私たちに認知的不協和（相反する情報が混在する状態に脳が不快感を引き起こすこと）を生み出します。そして、その認知的不協和を解消するため、問題を世の中のせいにして、「単純な問題」を「複雑な問題」に仕立て上げ、解決困難と嘆くのです。

そこに付け入るのが企業です。企業は、最も効果的な解決策である「８時間寝ましょう！」と私たちに呼びかけてそれを実現させても、売上にも利益にも繋がりません。逆に企業は「複雑になった問題」に対してビジネスチャンスを見出します。市場価値の高い「実行が簡単な解決策」を提示するのです。
私たちの意志の弱さや能力不足に訴えたり、過去の失敗経験につけ入って、解決策を簡単で、科学的に証明された最先端の「クール」なものとして作り上げ、最短の睡眠時間で最高品質の眠りを可能にする魅力的なものとして私たちにアピールします。
つまり、企業は、その問題の本質的で簡単な解決策には目を向けず、複雑な解決策に取り組むことで、商品やサービスとしての価値を高め、利益を最大化しようとする一方で、私たち消費者も、待ってました！と喜んで飛び付き、もし効果がなかった場合は、提供する企業の責任にして、効果があると信じられる場合には「複雑な問題」を解決する対価として、時に高額な出費さえ厭わないのです。

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単純な問題を人為的に複雑な問題に仕立て上げるプロセス

このプロセスを図示したのが以下の図です。

図：単純な問題が作為的に複雑な問題になるプロセス
adapted from “The Circle of Artificial Complexity” ⁽¹⁾

① 最初は「問題は単純」で「解決策は簡単」です。しかし、環境要因や私たちの欲求と意志の弱さのため、「簡単な解決策」は実行が簡単でなくなり、私たちを悩ませます。
② 私たちは解決策を実行できないことへの不満が募り、フラストレーションが溜まります。そして、単純な問題に対する簡単な解決策が実行できないという、認知的不協和が生まれます。
③ この認知的不協和解消のため、問題を作為的に「複雑な問題」に仕立て上げて、「難しい」➡「困難」➡「不可能」な問題と困難さをエスカレートさせて、私たちには到底簡単には解決できない、問題が複雑すぎてどうしようもない、と言い訳、責任逃れ、責任転嫁し始めます。
④ 世の中的に「複雑な問題」「難しい解決策」としての認知が定着すると、そのうち、それを「もっと簡単な解決策で解決します！」と提案する第３者が現れます。しかも、本質的な問題の解決能力に関わらず、テクノロジーを駆使したその解決策は（時に高価であるものの）とても魅力的で、抗し難いものに見えるのです。そして、私たちはその解決策に飛びつく、という構図です。

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組織でも常態化する人為的な複雑な問題

人工的な複雑な問題は睡眠に限らず、肥満や健康、お金の使い方や管理まで、私たちの生活の様々なところで見られます。そして、会社など組織の問題も、実はこのような「人為的な複雑さ（Artificial Complexity）」を抱えている可能性があります。例えば、多くの企業では、組織改革の取り組みがうまく進みません。実に75%の組織改革の取り組みは期待する成果を得る事ができないという報告があります⁽³⁾。その原因として挙げられる要因は実はだいたい共通しており、下記のようなものが含まれます。

• 取り組み自体がそもそも間違っている⁽³⁾
• 組織のリーダー自身にリーダーシップが不足していて自らを変える事ができない^(4)(5)(9)
• 変化への説得力があり分かりやすい理由や動機がない⁽⁶⁾
• 経営層の足並みがそろっていない⁽⁶⁾
• プロセスをけん引すべきリーダーのエンゲージメントや責任がない⁽⁶⁾
• 計画や設計が十分でない⁽⁶⁾⁽⁷⁾
• 組織文化へのフォーカスが十分でない⁽⁶⁾
• フィードバックがない⁽⁶⁾、コミュニケーション不足⁽⁷⁾
• メンバーのスキルやキャパシティを向上させる取り組みが十分でない⁽⁷⁾
• リーダーのサポートがなくスキルもない⁽⁷⁾
• 現状維持志向、未知への恐怖⁽⁸⁾

あなたの会社のうまくいかない組織改革の取り組みにおいても、実は、なぜ改革がうまくいかないのか、多くのメンバーがその理由を知っている、またはうっすら気づいているということはないでしょうか？
更には解決策が明らかなのにもかかわらず、先の睡眠問題のように、ある理由によってその解決策に真正面から取り組む事ができないので回避して、問題をわざわざ複雑なものと見なし、簡単だが間違った取り組みを何度も何度も繰り返したり、簡単な解決策を提示してくる外部の支援を繰り返し受けるということはないでしょうか？

なぜ問題が明らかなのに対処出来ないかと言うと、それを組織の中で声にする事がタブーであったり、自分の身を危うくする可能性があるからです。このような問題は複雑な問題ではありません。単に自浄能力や自己改善機能のない組織の問題です。しかし、先ほど説明したように、それでは組織やリーダーの能力不足をさらけ出してしまう事になるので、その認知的不協和を回避するために、複雑な問題に仕立て上げ、「どうしたらいいんだろう？」と出口のないループをぐるぐる回り続けるのです。

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人為的な複雑な問題の解決法：分解する（Decomplication）

ナット・エリアソンは、人為的な複雑な問題の解決は、分解すること（Decomplication）だと説明します。人為的に複雑になった問題を安易に単純にしようとしてはいけません。単純化するのではなく、複雑になった問題を解きほぐしていくのです。そのためには、次の２つのステップを踏む必要があります。

１．問題の複雑さを現実的に評価し、それがいかに人為的に複雑化されたかを明らかにする。
２．人為的な難しさをどのように自分自身に説得させてきたかを考えることによって、問題の難しさを現実的に評価する。

残念ながらこのステップそのものも簡単ではありません。しかし、分解していくにつれて、そもそもの単純な問題、つまり、問題の核心が見えてきます。２つのステップに関して、次のような問いかけが有効です。

１．問題の複雑さを現実的に評価することに関して
 (1) 問題が複雑になったことによって、便益を得るのは誰か？
 (2) 実は自分は簡単な解決策をすでに知っていないか？
 (3) 問題が複雑になればなるほど、より大きな価値を見出し高く評価してしまっていないか？
 (4) これは以前に失敗したことではないか？

２．問題の難しさを現実的に評価することに関して
 (1) 解決を難しくする要因をコントロール出来ているか？
 (2) 自分の実行力のなさのため、または認知的不協和の解消のために問題を敢えて難しくしていないか？
 (3) 過去に同様の失敗を経験していないか？

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参考文献
(1) Nat Eliason, “Decomplication: How to Find Simple Solutions to “Hard” Problems“, nateliason.com, 2016/8/2.
(2) 伊藤忠商事株式会社, “広がる“睡眠 ”ビジネス“, 繊維月報, 2019/8.
(3) N. Anand and Jean-Louis Barsoux, “What Everyone Gets Wrong About Change Management“, Harvard Business Review, N2017/11-12.(pp.78–85).
(4) Ron Carucci, “Organizations Can’t Change If Leaders Can’t Change with Them”, Harvard Business Review, 2016/10/24.
(5) Orlando Rivero, “The Lack of Leadership Leading to Misguided Organizational Change“, Global Journal of Management and Business Research Administration and Management, Volume 13 Issue 12 Version 1.0, 2013
(6) Michael D. Watkins and Janet Spencer, ”Why Organizational Change Fails”, TLNT, 2019/11/26.
(7) Linda Ackerman Anderson, “5 Reasons Why Organizational Change Fails”, 2018/07/11.
(8) Daniella Whyte, “5 Reasons People Resist Change and What We Can Do About It“, Inc.
(9) Brent Gleeson, “Organizational Change, and Why You Can’t Go It Alone“, Inc.

社会や組織の問題はマニュアルやツールで解決できるものではなくなってきました。従来型の「診断型・問題解決型コンサルティング」は機能しなくなってきています。問題が複雑になるにつれて必要になるのは、好奇心、思いやり、コミットメントを前提とする「関係構築型の謙虚なコンサルティング」です。

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はじめに

私は一企業人として、かつて勤務先の会社が契約する経営コンサルタント（世界的に有名な大手コンサルタントです）の方々と接してきました。
そして常にもやもやしていました。何故この人たちは問題を解決しないのにこんなに高額な料金を取るのだろう？なぜ会社は重箱の隅をつつくような経費の精査をする一方で、この人たちに支払い続ける数千万から数億円というお金を議論しないのだろう？なぜ成果に結びつかないのにずっと使い続けるのだろう。。。

今回紹介するエドガー・シャイン著「Humble Consulting（邦題）謙虚なコンサルティング）」は、その疑問に答えるものです。

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Humble Consulting（謙虚なコンサルティング）

エドガー・シャインは、マサチューセッツ工科大学（MIT）スローン経営大学院名誉教授で、組織文化、組織開発、キャリア開発、プロセス・コンサルテーション、組織の学習と変化等に関する著名な研究者です。

本書の英語版原書は2016年に、日本語版は2017年に発刊されています。私は他の書籍と同様に本書も英語版の原書を読んでいますので、日本語版との言葉の定義の違いなどについてはご了承願います。

謙虚なコンサルティング：クライアントにとって「本当の支援」とは何か [ エドガー・ヘンリー・シャイン ]

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Humble Consulting: How to Provide Real Help Faster [ Edgar H. Schein ]

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コンサルタントとは？

まず始めにコンサルタントの言葉の意味を確認しておきましょう。グーグル検索すると、次のような意味が出てきます。

• 企業の経営課題を抽出し、業務プロセスや戦略を見直し、改善のための提案やアドバイスをする仕事
• 改善点を経営者に指摘または指導し、業績を上げるための改善を手伝う、経営者にアドバイスする人もしくは法人
• ある特定分野において専門的知識と経験を有し、顧客の持込む問題に対して相談に応じたり、助言を提供したりすること

つまり、コンサルティングという言葉、職業、業態には、専門家としての情報提供、診断、処方などを通して「推奨、アドバイス、提案」という形でサービスを提供する「専門家の立場で助言する」という意味が込められています。

エドガー・シャイン曰く、このような定義のコンサルタントは「従来型のコンサルタント」、彼の言う「レベル１のコンサルタント」です。私たちが今後必要とするのは、それとは異なる「レベル２のコンサルタント」です。

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レベル１とレベル２のコンサルタントの違い

レベル１（従来の診断型・問題解決型コンサルタント）

クライアントから与えられた相談や内容に基づいて仕事を引き受け、専門家としての立場と取引上の距離を保ち、ツールを使って診断し、推奨を提示します。このような手順を踏むため、クライアントが受け取るものは、コンサルタントへの仕事の依頼の仕方と、コンサルタントの診断プロセスに依存します。

レベル２（関係構築型の謙虚なコンサルタント）

レベル２では、クライアントとの関わり方がレベル１と根本的に異なります。クライアントに対してどのような方針をとるか、事前に計画しません。クライアントの依頼内容ではなく、その言葉の根底にある、本当の思い、悩み、課題を浮き上がらせ、可能な限りクライアント自ら解決方法に気づくための手助けに注力します。
そのために、クライアントとの最初の接触では、オープンで信頼できる関係を築くつもりで臨みます。「３つのC：コミットメント、好奇心、ケア（Ccommitment、Curiosity、Caring）」が前提で、以下の感情的な準備が出来ている必要があります。

【Curiosity】：正直でクライアントに好奇心を持っていること
【Caring】：相手を大事に思う、正しい思いやりのある態度
【Commitment】：クライアントの心の中にある本当の思いを見つけ出し、手助けすることへの意欲

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レベル１とレベル２のコンサルタントの違い：具体例

例えば、クライアントからコンサルタントに「従業員にエンゲージメントの問題があるので、カルチャー・サーベイ（組織文化評価）をやってくれないか？」という依頼があったとします。

レベル１コンサルタントは、
「もちろんです、どのような内容をお考えですか？」と、依頼された専門的なサービスを提供する用意があることを伝えます。

レベル２コンサルタントは、依頼に対してまず以下のように答えるでしょう。
 「もう少し詳しくお話をお伺いできますか？」
 「どうして組織文化評価が必要なのですか？」
 「どういう意味でエンゲージメントをお考えですか？」
 「なぜエンゲージメントの不足に対して、企業文化評価が必要だとお考えですか？」
 「何か思う所があるのですか？」
 「このタイミングで電話をかけてきた特別な理由はありますか？」
 「文化を評価することが最終目的でしょうか？」

レベル２コンサルタントは、さらに自分自身について個人的なことを明らかにすることで、関係をパーソナライズしようとするかもしれません。クライアントの心の中にある本当のことをより早く知るためです。

その結果、クライアントの依頼内容と組織の真の課題が合致し、ビジネス上の問題と依頼内容が明確にリンクしていることが判明すれば、レベル１の問題解決型コンサルティングを提供することもあり得るでしょう。

しかしそうではない場合は、人と人として対峙し、個人的な信頼関係を築き、心の中にある心配や悩みを打ち明けることができる安心感と信頼感、正直で嘘のない関係、決して意見を押し付けず、問題がなんであるか共に取り組む関係構築が必要になります。
レベル２のコンサルタントに必要なのは、「自分は知らないという前提」であり、「観察ではなく洞察」であり、クライアントの思考プロセスを変えることで、以下の点を常に意識する必要があります。

• クライアントが想定している問題の捉え方を変え、問題を定義しなおすのを助ける
• クライアントとの対話や交流にフォーカスする
• コンサルタントがいかにあるべきかを見直し、クライアントがコンサルタントに期待すること、お互いの関係を変える

関係構築のプロセスそのものが、クライアントがすぐに役立つと思うような行動につながることを発見するでしょう。そして、その結果、何をするか、どのように反応するかは、大きな診断や介入ではなく、小さな適応的な動き（Adaptive Moves）となります。

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冒頭に紹介した私の勤め先での事例に戻ると、会社が抱える問題はレベル２である一方で、コンサルタントはレベル１のサービスを提供していたのです。

会社がコンサルタントに依頼するためには、何らかの「形」にする必要があるため、問題と思われるものをまとめます。依頼されたコンサルタントは依頼された内容に基づき、調査、分析し、提案書をまとめます。

問題なのは、「会社が問題と思われるものをまとめる」段階ですでに間違いを犯していることです。表面的に「見える」問題を取り上げて、その奥に潜む根本的な問題に気が付いていません（そもそも根本的な問題に気が付いていればコンサルタントは必要ないかもしれません）。そして、レベル１のコンサルタントではこの間違いに対処できないのです。

肝心の第一ボタンがかけ違えられて、そのまま物事が進んでしまうので、多額の費用をかけても的外れの結果しか出て来ないのです。

本当の根本的な問題は最後になっても表面化しないため、報告と提案を受けて、「とても興味深く、掘り下げたレポートを大変ありがとうございました」と感謝するものの、「心の中に何か引っかかる」、「提案をどう利用すればいいのか分からない」、「これからどうすれば良いのか分からない」などの思いが残ります。しかしそれが何か分からないまま、うやむやにされたり、放置されるのです。そして、また同様の問題が表面化してきたときには「またよろしくお願いします」と、同じコンサルタントに依頼するという生産性のないループを繰り返し続けるのです。

つまり依頼する会社と依頼されるコンサルタントの双方に取り組み方の間違いがあるわけですが、クライアント側として必要なのは、レベル２のコンサルタントに、依頼内容を決める「前」に相談することです。
クライアントが往々にして間違うのはコンサルタントを巻き込むタイミング、依頼するコンサルタント、依頼の仕方です。
たいていの場合、コンサルタントに依頼する前にある程度社内で検討されますが、既に巻き戻すことができないほど間違った方向に歩みを進めたところで問題をレベル１コンサルタントに投げかけても、高級車に乗り替え快適走行に変わるだけで、間違った方向に進み続けるのは変わらないのです。

現実はさらに複雑です。
実は、経営層が「問題の本質」にあえて踏み込みたくないと思っている場合があります。
名の通ったコンサルタントに依頼しておけば、もしうまくいかなくても、「このコンサルでうまくいかなかったのだから仕方がない」という言い訳を最初から用意しておくのです。コンサルタント側も、「問題の本質」、つまり経営層の「タブー」に触れて感情を害しては次の仕事につながらないので、体裁を整えて報酬を得るためだけの関係を継続する強い動機づけがあって、なかなか事態は好転しないのです。

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レベル１のコンサルタントでは複雑な問題に対処できない

以前紹介したように、私たちが直面する問題には、次の３つの種類の問題があります。

• Simple Problem　シンプルな問題：単純な問題
• Complicated Problem　コンプリケイテッドな問題：煩雑、面倒な問題
• Complex Problem　コンプレックスな問題：複雑に絡み合った問題

シンプルな問題とは、料理を作ることのように、手順の数が比較的少なく、レシピが分かれば、専門知識がなくても対応できるような問題です。
コンプリケイテッドな問題は、飛行機を作ったり、高層ビルを建てたり、料理を作るよりははるかに難しいものの、膨大なマニュアルになりますが、やはりレシピがあります。
コンプレックスな問題は、画一的な順序立った対応はできません。他の状況の変化に従い、問題自体も変化し続けます。完全にそれを捉えることはほぼ不可能で、曖昧さや不確実さが常に存在します。

会社経営や組織文化は、「コンプレックスな問題＝複雑に入り組み相互に影響し合う問題」である場合がほとんどです。その場合、解決のためのマニュアルや公式は存在しません。つまりコンサルタントの手持ちの診断ツールだけでは解決できません。

従来のレベル１のコンサルタントは、コンプリケイテッドな問題までしか対応できません（シンプルな問題ではコンサルは要らないと思いますが）。
レベル１のコンサルタントの役割は、マニュアルに沿って対応できるような明確に定義された技術的な問題には有効ですが、問題の複雑化に伴い、「問題」をそもそも明確に定義できなくなってきているため、だんだん役に立たなくなってきています。

新しいコンサルタントの役割では、コンサルタントの第一の目的は、クライアントが本当に心配していること、本当に考えていること、言葉の奥にあるものを理解し、納得できるようにすることであり、そのためにコンサルタントは、クライアントに何が起こっているのか、何が心配なのかを最初に尋ねるときから、パートナーでありヘルパーにならなければならないのです。

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最後に

注意点として、レベル２のコンサルタントが築く「個人的な関係」は「友だち」になることではありません。
「おいくつですか？」とか「ご家族はいかがお過ごしですか？」と尋ねる必要はありません。
会話はあくまでも仕事に関連したものであるということです。助けを求めている人と、役に立とうとしている人との出会いという基本的な前提のもとに、パーソナライゼーションが行われるのです。

最後の最後に、私たちが抱える問題はどんどん複雑なものになってきています。あなたがクライアントとして本気で「問題の本質」に対峙する覚悟があるなら、上から目線で、クライアントに「先生」と呼ばせるようなふんぞり返ったレベル１のコンサルタントでは、組織や社会が抱える複雑な問題には「決して」対応出来ませんので、皆さんもご留意下さい。。。

謙虚なコンサルティング：クライアントにとって「本当の支援」とは何か [ エドガー・ヘンリー・シャイン ]

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はじめに

世の中の問題の多くは、SDGsに掲げられる貧困、環境、食糧、平和、平等といった世界的で大きな問題に限らず、割と身近な問題までどんどん複雑になってきています。問題がその他の多くの問題と複雑に絡み合っていて、「誰にも」正しい解決方法が分かりません。
そのような問題を、英語で「Complex Problem（コンプレックス・プロブレム）」や「Wicked Problem（ウィキッド・プロブレム）」と言います。

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Complex Problem（コンプレックス・プロブレム：複雑に絡み合った問題）

哲学者のショロム・グローバーマン（Sholom Glouberman）とソーシャル・イノベーションや経営戦略専門の故ブレンダ・ジンマーマン（Brenda Zimmerman）によると、私たちが直面する問題は大きく次の３つに分類できます。⁽¹⁾

１．Simple Problem（シンプル・プロブレム：単純な問題）
２．Complicated Problem（コンプリケイテッド・プロブレム：煩雑で面倒な問題）
３．Complex Problem（コンプレックス・プロブレム：複雑に絡み合った問題）

１．「Simple Problem（シンプルな問題：単純な問題）」とは、自宅で料理を作るようなものです。

いまや何を料理するにしてもインターネットで検索すればレシピが出てきますね。私もだいぶ助かっています（笑）。
そのレシピ通りに作れば、料亭のようにとはいきませんが、そこそこ美味しい料理が出来上がります。使う材料は200も300もあるわけでなく、調味料を含めてもせいぜい5～10程度です。作り方も同様に200も300もステップがあるわけではなく、10程度の写真入りの手順に沿って進めていけば料理が出来上がります。

料理だけでなく、今やGoogleやYoutubeを検索すれば、多くの問題の解決法を知ることができます。
単純な問題とは、このように、変数や、組み合わせ、手順の数が比較的少なく、やり方さえ分かってそこそこ練習したりすれば、専門知識がない素人でも対応できるような問題です。

２．「Complicated Problem（コンプリケイテッドな問題：煩雑で面倒な問題）」とは、車や飛行機を作ったり、高層ビルを建てたり、ロケットを月に送るようなことです。

料理を作るよりもはるかに難しいですが、やはりレシピ、つまり手順やマニュアルがあります。ただし、マニュアルの量は膨大です。

問題解決には、専門知識やスキルが必要となる他、特別な材料や設備も必要になる場合が多く、料理のように素人が家で簡単に作ることはできません。しかし、必要とするすべてのリソースを揃えて手順を理解し、それに従うことができれ実現可能です。

例えば、ベトナムのビングループ (Vingroup) は、ノウハウゼロからあっという間に乗用車事業（VinFast）を立ち上げましたが、必要なリソースや人材を自動車先進国から調達することでそれを早期実現したのです。

３．「Complex Problem（コンプレックスな問題：複雑に絡み合った問題）」は、これらの２つの問題とは、根本的に性質が異なります。

まずそれだけで完結するような単独の問題ではなく、他の多くの問題と相互に影響し合います。時に想像できないような影響を全く想像もしていなかった場所に及ぼしたり、逆にそのような影響を及ぼされたりします。

問題が個々にユニークで、１つとして同じ問題はなく、既存のレシピやマニュアルに従うような画一的な対応はできません。また、他の状況の変化に従い、問題自体も変化し続けます。完全にそれを捉えるのはほぼ不可能で、曖昧さや不確実さが常に存在します。

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例えば、子育ては複雑な問題です。
子育ての参考にできる本や、カウンセラーや専門家、その他アドバイスをくれる人はたくさんいます。それらは助けにはなります。しかし、問題をすべて解決できるわけではありません。

１人目の子供に通用したことが２人目、３人目の子供にも通用するかどうかも分かりません。親がいくら綿密に計画しても、子供をそのような人間に育てられる保証は全くありません。

子育てはロケットを作るより、ある意味では簡単です。
お金もリソースも労力も少なくてすむでしょうし、何より私たちのような一般人ですら、多くの人にその経験が既にあります。しかし、別の意味では、ロケットを作るよりも難しいです。

ロケットは作り方さえ確立してしまえば、再現性があり、同じロケットを繰り返し作ることができます。しかし、子育てには再現性がありません。みんな同じように育てたつもりでも、それぞれ全く違った人間に成長します。つまり、ロケットのように、ある特定の方向に持っていくということが極めて困難です。

子供は複雑で大きな社会というシステムの一部だからです。さらに、子を育てる親もそのシステムの一部で、他の家族、親戚、友達、地域の人たち、社会、文化、政治、教育、親の働き方やライフスタイルなど、子供や家族が関わるありとあらゆる要素が影響するからです。最初の子どもが生まれた環境と、２人目が生まれた環境が一致することは決してありません。

複雑な問題は、自分自身もその問題の一部です。
問題解決のためにコミュニティ、組織、システムを変えるためには、自分自身も変わることが必要になります。つまり、複雑な問題に取り組むとは、自分自身をシステムの中に持ち込み、システムと関わり、システムとともに生き、システムを改革するように、自分自身も改革することです。子育てを変えるということは、自分自身を変えることでもあります。

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かつて私たちが抱えた問題は、地域や分野で限定されていましたが、インターネットやその他技術の発展、経済や社会のグローバル化により、今や身近な小さな問題が実は数千キロ離れた世界のある場所での出来事に影響されていたということさえ珍しくなくなりました。私たちの社会の多くの問題は、かつてよりはるかに複雑で、相互に絡み合っています。残念ながら、それらがすべて完全に解決されることは決してありません。

一昔前は、マニュアルに沿って仕事をし、何か問題が起きてもマニュアルに沿って問題解決することができました。その習慣が体に染みついている多くの人たちは、複雑な問題に対しても、同じようなマニュアルや経験に沿ったアプローチを取ろうとします。
企業も政治もそうで、物事のある一面を見ただけで全体を理解したと勘違いして解決策を安易に決定し、予期せぬ問題を引き起こすことは多々あります。

複雑な問題の多くの側面を無視し、限られた見方だけで、確立された手順に縛られて問題解決しようとすると、解決策が機能しないだけでなく、全体で見れば、物事をさらに悪化させることも少なくありません。

例えば、先進国では、シャンプーがボトルに入って売られていますが、途上国の経済的に恵まれない人たちには、そのようなボトル入りのシャンプーを買う金銭的な余裕さえありません。そこで先進国のメーカーが、駄菓子屋で売られているお菓子のパッケージのように小さな包装で使い切りにして売り出しました。ビジネスは成功し、今やこの小包装のシャンプーは多くの途上国の地方の町や村で見ることができます。

しかし、現地の人たちのシャンプーの問題は解決しましたが、別の問題が発生しました。
包装によるゴミの問題です。１回１回シャンプーするたびに包装ゴミが１つずつ軒先に溜まったり道端に捨てられていくのです。それを毎日世界中の人たちが使うのです。そのシャンプーを使う人たちが住む途上国の片田舎には処理施設やリサイクル施設はなく、燃やして処分するわけにもいかず、生活環境と地球環境に負の影響を与えます。⁽²⁾⁽³⁾

別の例として、職場のハラスメントを解決しようとする取り組みとして、「被害者からの相談件数を減らす」という目標を掲げてしまうと、ハラスメントではなく「相談件数」を減らす、つまり報告されるハラスメントを減らすという意図を持ってしまう可能性があり、ハラスメントの問題そのものはむしろ悪化する可能性があります。

酔っ払いが暗い夜道で街灯の近くをふらふらと歩いているという古いジョークがあります。
何をしているのかと聞くと、車の鍵を探していると答えってきます。⁽¹⁾

「どこで失くしたんですか？」
「あの車の近くで落としたと思うんだけど 」
「は？それなら、なぜこんなところを探しているの？」
「だって、ここの方が街灯があって明るくてよく見えるから」

解決に全くつながらないのにもかかわらず、面倒を回避して、慣れ親しんだ解決方法、簡単な解決方法に固執して、いつまでも問題の解決にたどり着けない比喩です。複雑な問題に対処するためには、その問題を含むシステム全体を俯瞰しなければなりませんが、多くの人が、問題の複雑性を無視し、極端に単純化して、安易な解決策に飛び付こうとします。

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Wicked Problem（ウィキッド・プロブレム：やっかいな問題）

Complex Problem（コンプレックス・プロブレム：複雑に絡み合った問題）と同様の意味で使われるのが、Wicked Problem（ウィキッド・プロブレム：やっかいな問題）です。

デザイン理論家のホルスト・リッテル（Horst Rittel）と都市設計理論家のメルヴィン・ワッバー（Melvin M. Webber ）は、「Wicked Problem（ ウィキッド・プロブレム）」と対比される従来型の問題を「Tame Problems, Benign Problems（簡単な問題）」と紹介しています⁽⁴⁾。

「簡単な問題」は、先ほど紹介した「単純な問題」や「煩雑で面倒な問題」と同じで、従来から科学者や技術者たちが対処してきた問題、つまり限られた分野、領域の中だけで対処できる問題です。

多くの人は、「やっかいな問題」に対しても、この慣れ親しんだ解決方法に沿って自分の専門分野の中だけで問題を主観的に定義して解決を試み、そして解決した気になって、自分の専門外に及ぼす影響については注意を払わないという姿勢を取ります。その結果生じる別の分野の問題については、その分野の人間が対処するだろうというスタンスです。

以下、リッテルとワッバーの２人が1973年に発表した社会政策計画における「やっかいな問題」の10の特徴です。⁽⁴⁾。

１．絶対的な解決策の公式がない

「やっかいな問題」は、その切り口、見方によって如何様（いかよう）にも見えます。
悪く言うと、自分が見たいように見ることができます。さらに言うと、問題を定義しようと「言葉」にしただけで、ある特定の見方やバイアスを与えてしまうような問題です。ある限られた切り口で問題を定義し解決を図ることが、問題全体の解決につながることは決してありません。

２．問題解決に終わりがない

従来の問題には、どうすれば問題が解決されたことになるかという「終わり」がありました。「やっかいな問題」には、終わりがありません。最終的な解決方法はありません。
では実際上どう対応するかと言うと、「十分やったからもういいだろう」、「これは効果があった！」、「自分たちが今回できるのはここまで！」などと自ら線を引くことで取り組みを終了させるのです。

３．解決策に「正しい、悪い」はなく、「良い、悪い」があるだけ

先にも述べましたが、ある専門分野、特定の見方から判断して「正しい、悪い」を主観的に定義することはできます。しかし、それが全体を見たときに本当に正しいか、悪いかは誰にも判断できません。
やっかいな問題の対応策の判断基準は、解決策が全体として「より良い」ものにつながるかどうかであり、それが対応策を実施するかしないかの判断基準になります。

４．解決策の妥当性や効果をすぐに確認することはできない

複雑な問題の解決策は、長期に渡り世の中のシステムの様々なところへ波及していきます。短期的には良い影響を及ぼすかもしれませんし、数年経ってから悪い側面が見えてくるかもしれません。短期的にその効果を検証することはできません。
往々にして短期的に効果をもたらすものは、長期的には当初予測していなかった悪影響を引き起こします。逆に長期的な効果をもたらすものは、短期的にはマイナス効果をもたらすことが多く、そのため採用されません。

５．すべての解決策が一回限りで、重要な影響を及ぼす

すべての解決策がシステムに何らかの痕跡を残します。そして一度実行してしまうと、それをなかったことにすることはできません。トライアル・アンド・エラーを意図しても、トライアルの段階でさえ逆戻しできない影響を残します。

６．従来型の計画に組み込むことができるような記述可能、説明可能な解決策がない

問題を定義できず、明確な基準も定義できないため、やるかやらないかを決めるためには、その判断能力が問われます。

７．本質的にすべての問題がユニーク

ある場所や組織の成功事例を、別の場所や組織でそのまま展開しようという試みはありますね。企業で言えば「あの会社が成功したから、うちでも導入してみよう！」であり、地方自治体で言えば「あの町でうまくいったから、わが町でもやってみよう！」です。
しかし「やっかいな問題」の場合、このような他の場所の成功事例のコピペではうまくいきません。状況や背景が違うからです。しかし、そのアプローチを真似するのではなく参考にすることはできるかもしれません。

また、問題を特定の分野に分類したり、押し込めたりすることはできません。「やっかいな問題」は既存の分野を跨いだ問題だからです。

８．すべての問題が、別の問題の症状になる
９．個々の見方によって大きく異なるため、常に多くの説明があり、その説明の仕方が解決策を決定する

この８～９については、既に先の１～７の説明に含まれており重複するので省略します。。。

１０．計画者には間違う権利がない

「やっかいな問題」に対処する目的は、科学のように「真実」を見つけることではなく、人々が住む世界をより良くすることです。計画者は、自らの行動と結果に対して完全に責任を負わなければなりません。その結果が、多くの人に波及し大きな影響を与えるからです。計画者は事前にその影響の広さと大きさの可能性を知っておく必要があります。

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最後に

以上、今回、「Complex Problem（コンプレックス・プロブレム：複雑に絡み合った問題）」、「Wicked Problem（ウィキッド・プロブレム：やっかいな問題）」を紹介しました。

今、私たちが抱える解決が困難な社会問題の多くは、複雑に絡み合ったやっかいな問題です。
やっかいな問題には絶対的な解決策の公式がないと紹介しましたが、「より良い」社会に近づくアプローチの仕方は存在します。基本的には、学びながら自らを変化させていくプロセスが必要ですが、その具体的な取り組み事例とアプローチの仕方は、また別途紹介していきます。

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参考文献
(1) Sholom Glouberman, Brenda Zimmerman, ”Complicated and Complex Systems: What Would Successful Reform of Medicare Look Like?”, 2002/7.
(2) Karen Lema, “Slave to sachets: How poverty worsens the plastics crisis in the Philippines“, Reuters, 2019/9.
(3) “The problem with plastic bags“, The Center for Biological Diversity
(4) Horst W. J. Rittel, Melvin M. Webber, “Dilemmas in a General Theory of Planning“, Policy Sciences. 4 (2): 155–169, 1973.