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はじめに

私はキャリアのほとんどを海外業務に費やしてきました。

私が勤めてきたいくつかの会社にとって、海外事業は新規事業に近い事業です。つまり、海外事業をすでに軌道に乗せて事業の柱になるまで成長させることに成功した会社ではなく、まだ海外の売上が国内事業の数パーセント程度の道半ばの会社です。

従来からの国内の主力事業の売上が、全体のほとんどを占めています。縮小する国内事業だけでは会社の未来が危ういので、海外事業を成長させなければならない、しかしうまくいかないという、どこにでもある話の会社です。そして、数年も、十数年も、その同じ話をし続けています。

そのような会社の経営者は、国内市場で戦い、勝ち上がってきました。
私の経験では、そのような経営者たちは、経験豊富な国内の主力事業では優秀です。判断もおおむね的確です。しかし、国内事業は分かっているのですが、海外事業の実態はほとんど理解していません。新しい事業をリードする能力を持ち合わせていません。会社を未知の領域に導くことに長けたリーダーではなく、既存の業務を管理することに長けたマネージャーに過ぎないからです。

そのような経営者は、未知なる領域において、自分の経験から物事を軽率に判断して、的外れな指示を出し、自ら足を引っ張って、不必要に従業員たちをかき回すのですが、問題の根源が自分にあるとは１ミリも思っていません。

そのような会社では、海外の現場で苦労しながら事業を作り上げてきた一部の実務者たちが実情を一番理解しています。どうすべきなのかも知っています。

そのような人たちに事業をリードさせればよいのですが、それができません。なぜなら、経営者には次のような意識があるからです。

・日本ではこれで成功したから、海外でも同じ方法で成功するといまだに信じている
・海外の現場を経験した人間の方が正攻法やビジネスチャンスをよく知っていることを全く理解していない
・自分よりも下の人間が仕事を知っているという事実を認めたくない
・下の人間に意見を聞くなどプライドが許さない
・そもそも偉そうなことを言ってくる下の人間が気に食わない
・下の人間に業務を任せて活躍されたら、自分のメンツが丸つぶれになる
・下の人間に業務を任せて成功されたら、自分のポジションが脅かされる

そのため、経営者は、長年に渡ってうまくいかないのはなぜなのか、その原因の核心を究明することは決してせず、機能不全を放置し、曖昧な指示や、的外れな指示、無理難題を出し続けて、それに応えられない部下たちを非難するという戦法を取ります。そうしておくことで、自分の優位性とポジションが守られるからです。

私は組織のリーダーに関する記事をこれまで数多く書いてきました。
なぜ繰り返し書いているかというと、そこに組織の問題の核心があるからです。
恐ろしく多くの日本企業がいまだに海外で成功できない根本的な理由もそこにあるからです。

日本には、リーダーが右と言えば、例え組織の下の人間のほとんどが左の道が正しいと分かっていても、右に進まざるを得ない会社がいまだに多くあります。

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無能な経営者が生まれる要因

この問題には日本特有の組織文化や組織構造が関係しています。それが無能な経営者が生まれやすい環境を作ってしまっています。よく言われていることですが、次のような要因です。

1. 年功序列と昇進システム

日本では、いまだに、実力や結果よりも、年齢や勤続年数で昇進が決まる会社が多いですね。
成果主義を導入している会社の多くも形だけです。

このシステムでは、上司の評価が重要になるため、上に印象がよいタイプが出世しやすくなります。また、このシステムでは、出世することに成功した人たちは、その後、特に何もしなくても、会社で安泰な余生を過ごすことができます。

仕事ができる30代の社員がいても、仕事ができずやる気もない50代の下で働かされ続け、あるいは「経営ごっこ」に精を出す60代の下で無意味な仕事をさせられて、会社の新陳代謝が遅れます。

2. 出る杭は打たれる文化

上司に逆らうと協調性がないと判断され、出世できない日本の会社も多いです。
挑戦する人や新しいアイデアを出す人は評価されません。無難な人が昇進するため、リスクを取らない経営者が増えます。日本でトップにたどり着くのは「チャレンジするリーダー」より「失敗しないリーダー」です。

3. 前例主義

日本には、いまだに「過去の成功」に縛られている経営者たちが多くいます。
前例にとらわれず効率的に働く人よりも、従来からあるしきたりに従って、非効率的でも一生懸命働くふりをする人が評価されます。

4. 企業ガバナンスの弱さ

日本の企業の取締役会では、社外取締役や株主の意見よりも、社内の力関係が重視されます。
経営がうまくいっていなくても、経営者が責任を取らずにいつまでも居座ることができます。
いくら社外取締役を入れようが、彼らも会社から報酬を得ているため、核心をつくことを正面切って言うことができません。プライム上場企業でさえ、数多くの会社でガバナンスが効いていません。

日本では会社の目的を達成することではなく、経営者は組織の中で勝ち上がり、そこで延命することが目的になっています。この問題は一企業のみならず、日本全体の組織文化に深く根付いているため、変えるのは容易ではありません。

この間、冨山和彦がテレビのインタビューで「日本の企業は本来すべき仕事と向き合わず、何十年も仕事のふりしかしてこなかったので、これから本当の仕事をしなければならなくなる上で、とても厳しい」というようなことを、さらっと痛烈に言っていましたが、ほんとドンドン叩いてくれという思いです。

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経営者の無能性を示した法則

さて本題に入りましょう。
そうです、長々と書きましたが、今までは前置きです（笑）。
この話題について書くと、いつまでも書き続けることができるので、ついつい長くなってしまいます。読み疲れたら途中でやめてください（笑）。

さて、今回は、このような経営者の無能性を示した原理・法則をいくつか紹介しましょう。
いずれも海外由来の法則なので、つまり、無能な経営者は日本だけでなく、世界共通ということなのですが。

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ピーターの法則：The Peter Principle

ピーターの法則とは「階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する」という法則です。

階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する
     ～ ローレンス・ピーター
In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence
     ～ Laurence J. Peter

会社は、新しいポジションに必要なスキルに基づいてではなく、それまでの役割での成果に基づいて従業員を昇進させます。そして、もしその人が新しい役割でも能力を発揮すれば、次のレベルに昇進できます。

しかし、そのうち、自分の能力を超えた役職まで昇格します。つまり能力が頭打ちになります。
そのレベルでは成果を上げられないため、それ以上昇進することはありません。つまり最後に昇格したポジションで、従業員は無能になってしまうのです。

その最終ポジションで、従業員は無能にもかかわらず「有能なふり」をしておくのですが、不思議なことに、組織も「有能」だという評価をしておきます。「無能」と評価してしまうと、組織全体の前提が破綻してしまうからです。

ピーターは「やがて、すべてのポストは、その職務を遂行できない無能な従業員によって占められる」と結論づけます。ただし、これは組織全体に均等に起きるのではなく、ピラミッド上部に集中します。そのため、会社の上層部は無能な人たちばかりになってしまい、その結果、彼らは、とても限られた経験に基づいた的外れな意思決定を行い、誤った方向に会社を導くのです。

この法則は、ローレンス・ピーター（Laurence J. Peter, 1919-1990）とレイモンド・ハル（Raymond Hull, 1919-1985）が1969年に出版した著書「The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong（邦題）ピーターの法則：「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由」で紹介したものです。

この問題の本質は「新しい役割への適性を考慮せずに人を昇進させること」にあります。日本の年功序列はまさにこれにあたり、ピーターの法則を推し進める構造になっています。

ピーターが書籍の中で提示している解決策は、役割に必要な能力に応じた配属、昇格制度を取り入れることです。

しかし、これは簡単ではありません。階層社会が「全体的無能（collective incompetence）」に陥っているからです。組織の中の立ち振る舞いや迎合性を有能性と結びつけて、「幻想の有能性（The Illusion of Competency）」を共有しあっているからです。

面白いのは、ピーターは、従業員に対して「今与えられている役割でわざと自分の無能さを小出しにしておくこと」をアドバイスしている点です。無能さをチョイ出ししておくことで、上司から高評価されることを避け、望ましくない昇進を避け、有能で満足できるポジションに留まって、幸せなワークライフバランスを維持することができます。

ピーターは、意図的に自分が無能であると示しておくことを「創造的無能性：Creative Incompetence」と呼んでいます。

The Peter Principle : Why Things Always Go Wrong [ Dr. Laurence J Peter ]

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［新装版］ピーターの法則 「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由 [ ローレンス・J・ピーター ]

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逆ピーターの法則：The Inverse Peter Principle

ピーターの法則の反対の事象を示す、逆ピーターの法則（The Inverse Peter Principle）もあります。
ピーターの法則ほど有名ではありません。しかも、異なる複数の意味が含まれています。

その１つの意味は「無能なリーダーは、自分よりも能力の低い人を昇進させる」というものです。
これによって、無能なリーダーは、自己中心的で安泰な階層構造を維持することができます。

もう１つの意味は、実際には「ピーターの法則」と反対のことが起きていると主張するものです。つまり、無能だから昇格させられると主張します。

無能な者は、無能さが目立たなくなるレベルまで昇進する。真に有能な者は最下層に留まる
     ～ 匿名
Incompetents rise to a level where their deficiencies are no longer obvious, while those who are truly competent at the bottom tend to stay there.
    ～ A. Nonymous

最初に与えられた単純な技術作業に長けた従業員は、最下層でその業務をずっとし続けます。

逆に、最下層で入社し、最初に割り当てられた業務をうまく遂行できない従業員は、違うポジションへ移動になります。この時、より大きな貢献を果たすことを期待されて昇進することさえあるのです。
つまり、スペシャリストとして失敗した彼らは、ジェネラリストとして組織の階段を昇っていくのです。そして、彼らは、明らかに無能なレベルから、それほど無能ではないレベルへと移行するのです。

なお、ローレンス・ピーターは、ピーターの法則の続編である書籍「The Peter Prescription : How to Make Things Go Right（邦訳）ピーターの処方箋：物事をうまく進める方法」の中で、次のようにも言っています。

歴史は、偉大なリーダーとなった人のほとんどが、無能なフォロワーであったことを示している
     ～ ローレンス・ピーター
History shows that most men who become great leaders had been incompetent followers.
     ～ Laurence J. Peter

分かりますね〜。

真のリーダーの素質がある人は、上司におべっかを使ったり、自分を押し殺して上司を立てることが苦手です。フォロワーとしての素質がないのです。上司にたてつくことさえあります。だから昇進できないのです。
むしろ組織の階段を昇っていくのは、優秀なフォロワーであるイエスマンたちです。

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ディルバートの法則：The Dilbert Principle

「ディルバートの法則」は、「最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する」というものです。先ほど紹介した逆ピーターの法則にも似ていますね。

最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する
     ～ スコット・アダムス
The most ineffective workers are systematically moved to the place where they can do the least damage: management.
     ～ Scott Adams

この法則を思いついたスコット・アダムス（Scott Adams）は、エンジニアのディルバートを主人公にし、オフィスを舞台とした風刺漫画「ディルバート（Dilbert）」の作者です。ピーターの法則にインスピレーションを得ました。

ピーターの法則では、人が昇進するのは有能だからとする一方、逆ピーターの法則と同様に、ディルバートの法則も、人は無能だから上位のポジションに「降格」させられるというのが面白いですね。

ディルバートの法則は、組織の上層部は実際の生産活動にはほとんど関係がなく、企業における実質的な生産活動は下位の従業員によって行われることを示しています。

マネジメントに昇格すれば、部下を怒鳴ったり、みんなのためにドーナツを注文するなど、簡単な仕事だけしていればよいのです。⁽¹⁾

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パットの法則：Putt’s Law

似たような法則に、アーチボルド・パット（Archibald Putt）という匿名の人物によって紹介された「パットの法則：Putt’s Law」もあります。

パットの法則によれば、テクノロジーは２種類の人たちによって支配されています。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人です。

テクノロジーは２種類の人たちによって支配されている。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人だ。
     ～ アーチボルド・パット
Technology is dominated by two types of people, those who understand what they do not manage and those who manage what they do not understand.
     ～ Archibald Putt

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ジャーヴェイスの法則：The Gervais Principle

みなさんは「The Office（ジ・オフィス）」というテレビドラマをご存じでしょうか？

2001年イギリスで初放送されてから大ブームとなったオフィスで働く人たちの日常を描いたコメディドラマですが、その後アメリカ版が製作され、2005年から2013年までアメリカでテレビ放映されました。

私は当時アメリカに駐在していて、他のテレビドラマとは明らかに違う、独特の雰囲気とユーモアが面白くて、仕事を終えて家に帰った後、毎週見ていたのを思い出します。

下のYoutubeは私が見ていたアメリカバージョンの「The Office」の１時間にまとめたハイライトです。久しぶりに見ましたが、やっぱり面白いですね。

社会学や経営分析を行っているベンカテシュ・ラオ（Venkatesh Rao）は、このテレビ番組の登場人物たちから、企業の階層構造の特徴を見出します。

そして、企業のピラミッドは「社会病質者（sociopath）」「無知な人（clueless）」「敗者（loser）」という３つの層からなり、マネジメントの無能さは偶然起きるのではなく、体系的なものであると述べました。

社会病質者（sociopath）：システムを操り、自分の利益のために搾取する経営幹部
無知な人（clueless）：真実を知ることなくシステムを信じ、一生懸命働き、痛みを被る中間管理職
敗者（loser）：権力はないが、真実を知り、リスクを犯すことなく必要なだけ働く現場の従業員

図：階層組織ピラミッド

ベンカテシュ・ラオは、最初彼のブログでこの法則を紹介しましたが、企業、学生、行政、軍隊、教会など、各方面から瞬く間に大きな反響と共感を得ます。アクセスが集中して彼のサイトが落ちたほどです。

その後、彼は「ジャーヴェイスの法則」という書籍にこの法則をまとめていますが、彼のブログでも十分その詳細を知ることができます。また、下のYoutubeでも簡単に紹介しています。

なお、「ジャーヴェイスの法則」という名称は、イギリス版の「オフィス」の演出・脚本を手がけたリッキー・ジャーヴェイス（Ricky Gervais）の名前から取っています

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さいごに：なぜ無能なリーダーに男性が多いのか？

そして最後に紹介するのは、数年前に見て大笑いしたTEDからです。

登場するトーマス・チャモロ・プレムジッチ（Tomas Chamorro-Premuzic）は、組織心理学者で、現在、ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンのビジネス心理学教授、コロンビア大学の非常勤教授、そしてマンパワーグループのCIOを務めています。

プレムジッチは、世の中には無能なリーダーがあふれていると言います。
そして、そのほとんどが男性だと言います。
無能で自信過剰な男性ほど、ピラミッドの頂点まで昇り詰める仕組みになっているからです。

彼は、人々がリーダーに求める資質と、人がリーダーになるための資質の間には、病的なほどの不一致が存在すると言います。

組織のリーダーになるために必要な素質は、傲慢、自信過剰、自己PR、自己中心、自己愛、他人を横に押しやる能力です。彼は、組織のリーダーに女性が少ない理由は、女性自身の問題ではなく、このような特性をもつのは、圧倒的に男性に多いからだと言います。

そして、彼の見解では、リーダーの男女比が不均等である理由は、多くの人が、自信（confidence）と能力（competence）の違いを区別できないからです。

真のリーダーシップを持つ人たちは、その才能を多くの人たちに印象づけることができません。多くの女性がそうです。つまり、女性たちには、リーダーとして成果を出す素質は十分にあるが、リーダーまで組織を昇り詰める素質がないのです。これは「ガラスの天井」と言われたりもしますね。

一方で、時々、ものすごく男性的で傲慢な女性リーダーを見かけることがありますが、だからこそ彼女たちはリーダーまで昇り詰めれられたのです。つまり、彼女たちも無能な男性リーダーたちと同じです。

彼は、もし組織のリーダーが自信よりも真の実力、カリスマ性よりも謙虚さ、ナルシシズムよりも誠実さ、自己アピールよりも他人を想う力で選ばれれば、より有能なリーダーが生まれるだけでなく、真の女性リーダーも増えるだろうと言います。

私たちにできることは３つあります。
１．自信やカリスマ性に惑わされないこと。真の能力、謙虚さ、誠実さでリーダーを選ぶこと
２．自分たちの直感を疑うこと。私たちの直感が間違った人たちに感銘を受け、その人たちをリーダーに押し上げてしまっています
３．リーダーに求める素質、基準を明確にすること

ご興味があればプレムジッチのスピーチをご覧ください。彼の語り口がとてもいいんですよね。

Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It) [ Tomas Chamorro-Premuzic ]

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なぜ、「あんな男」ばかりがリーダーになるのか：傲慢と過信が評価される組織心理 [ トマス・チャモロ・プリミュジック ]

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参考文献
(1) “Funny Business : “Dilbert” cartoonist Scott Adams draws a satirical but insightful picture of the corporate world”, BizEd, Nov/Dec 2002, P16-21.

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はじめに

久しぶりの建設関連の投稿です。
コロナウイルスや建設DX、脱炭素対応でいよいよ変わるかと思われた日本の建設業界ですが、従来のやり方にしがみつこうとする抵抗力の強さはまだまだ強く、コロナウイルスの比ではないと思われるほどです。今回はこれほどまでに外部環境や他の業界が大きく変化する中、なぜ多くの建設会社は変わらないのか見ていきます。俯瞰的に大きく２つの問題に絞って見てみましょう。

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１．国内建設工事の進め方が全てのベースになっている

まず、一番の理由は国内建設工事の進め方にあります。
本サイトでも度々説明してきましたが、一般的な（建設ではない）プロジェクトの実施方法には大きく分けて「ウォーターフォール型」と「アジャイル型」があります。両方ともシステム・ソフトウェア開発で利用される開発手法に由来していますが、ウォーターフォール型は、従来からあるスタンダードな開発モデルで、プロジェクトマネジメントの分野では「予測型プロジェクトライフサイクル」にあたります。
予測型プロジェクトでは、下図の上側のように開始前にやるべき事とその順序が明確になっており、あらかじめ計画した通りの内容を決められた順番にやる事で成果を上げるプロジェクトに最適です。一方アジャイルは下側の図のように、途中変更が当然起きるという前提で、初めから詳細に設定せず開始します。作業を繰り返し回し、そこで得た新たな発見を次の反復のインプットにして改良・改善を繰り返していく手法です。

図：システム開発におけるウォーターフォール（上）とアジャイル（下）

日本国内での建設工事プロジェクト実行モデルは、完全にウォーターフォール型です。建設業界の方にはガントチャート型、クリティカルパス型と言った方が馴染みがあるでしょう。大規模なプロジェクトであれば、壁一面に張っても収まらないような膨大で詳細なガントチャートを事前に作成しますね。実はこの建設工事プロジェクトの進め方そのものには問題はありません。建物やインフラ工事のような物理的で、日本のように政治、経済、社会が安定していてプロジェクト実施中におけるその他要素の変化の影響が比較的少ないプロジェクトは、最初にしっかり計画してその通りに準備、管理して進めるのが望ましいからです。
では何が問題なのかと言うと、日本の会社では、プロジェクトのみならず、経営の進め方や、新規事業、海外事業、組織改革、その他諸々の取り組みのほとんどに、このウォーターフォール型のプロセスと思考を使っている点です。

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日本国内の建設工事は、海外諸国、特に途上国に比較し、極めてリスクが小さい環境で実施されています。下請けやサプライヤーともツーカーで仕事ができ、支払いやキャッシュフローが問題になる事も通常ありません。海外のプロジェクトマネジメントとは異なり、建設工事の管理は技術面や品質面での対応が主となります。
一方で、海外建設工事は様々なリスク要因があります。ステークホルダーの実施能力や信用力に始まり、支払いが滞ったとか、許認可申請が止まった、手続きが変わった、オーナー側の実施項目がいつまでも対応されないといったレベルから、現地の隠れた慣習や規範、法律改定、政情不安、戦争、内紛、テロ、災害、感染病、通貨危機といったレベルまで広範囲にわたり様々です。

例えば、海外プロジェクトで、遅延を引き起こす発生確率50%のリスクが20個あるとしましょう。この20個のリスクの中には予見できるものもあれば、そうでないものもあります。
この20個のリスクが１つも発生することなく、計画した通りに無事プロジェクトが終了する確率はどれくらいだと思いますか？

　　0.0001%です。

計算は簡単です。0.5を20乗するだけです。つまり、計画通りにプロジェクトが終わる可能性はほぼゼロです。それなのに、計画通りに進める前提で考えるのです。
地政学的リスクや実施面でのリスクが高い国で長く仕事をしているローカル企業は、このリスクをうまく吸収できる体制を整えています。なにしろ生まれた時からその国にいるのですから、ひょっとしたら特に意識することなく対応できている事さえあるかもしれません。第３国企業で成功する会社は意識的に対応する方法を確立しています。

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新規事業や組織改革も同様です。最初に全てを予測して計画する事はできません。最初に計画してもその通りに進む可能性はゼロです。それなのに最初にしっかり計画して実行する前提で望みます。その通りにスタートしても当然思惑通りには進みません。

かと言って、事前に適切なリスク評価をすると「そんなにリスクが高いプロジェクトに取り組めるかよ！」と却下され、不確実性を事前に盛り込むと「分かりませんじゃないだろ。ちゃんと調べてから持って来いよ！」と言われるので、リスクや不確実性にどう対応するか正面から向き合うのではなく、意図的に隠したり、軽視する事が行われます。その結果、実行段階になって「予期せぬ」様々な事が当然起こります。
つまり「予期せぬ」と書きましたが、実はそのような問題が生じる事はある程度は事前に予想できているのです。しかしどう対処すべきか分からないリスク項目や不確実さを挙げるのは、「最初に全てをしっかり計画する」という建前に相反するので、うやむやにしておくのです。
そして、そのリスクが表面化した時に会社がどうするかと言うと、計画担当者や実施担当者を責めるのです。

担当者も責められたくありませんから、自己防衛するために考えます。
下のイラストのように、本来のゴールから目を背け、予測可能、達成可能な「見える」範囲のみで計画し実行するのです。これで担当者も会社も、未来の不確実さに居心地悪くなることなく、安心して計画を進められるのです。

この達成可能な「見える」範囲のみで計画し実行する例としては、現場DXの「導入」、組織改革と言いつつお茶を濁す程度に新たにアプリやシステムだけ「導入」、働き方改革に積極的に取り組むと言いつつ、法的に求められる程度の対応や新しい制度だけ「導入」、などが挙げられます。変革マネジメントの分野では、このレベルの変革の取り組みを「Installation(導入)」レベルの取り組みと言います。

しかし、このような小手先の対応に終始していては、残念ながら永遠に本来到達すべき「本来のゴール」には届きません。「導入」レベルの取り組みとは異なる「本来のゴール」を達成するための「Realization（実現）」レベルの取り組みが必要だからです。

変革の実現のためには、本来のゴールを見据えた上で「先が見えない事を受け入れて、途中で計画を修正しながら進めるという前提」を「最初から」持つ事が必要で、会社がこの取り組みの考え方、進め方を受け入れる事です。これがアジャイル経営なのです。

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２．全員がマネージャー。リーダー不在

上記のような国内の仕事環境なので、多くの建設会社では、ウォーターフォール型の国内業務の実行能力に優れた人、技術的対応に優れた人、国内での工事管理能力が高く好成績を上げた人が認められ、出世していきます。
ここに２番目の問題があります。
経営層の上から下まで、良くて組織を管理できるマネージャー、悪くてただの優秀な技術屋という集団になるのです。つまり、道筋が既に出来ている業務のプロフェッショナルは揃っているのですが、今後未知の領域へどう進んでいくか、会社がこれから向かう先、つまり「本来のゴール」をはっきりと示し、組織を先導・牽引するリーダー役がいないのです。大きな建物は作れても、会社の未来をイキイキと心から語れる人間がいないのです。

DXや脱炭素は、目的でなく手段であり、「Installation(導入)」レベルの取り組みに過ぎません。「本来のゴール」に必要な「Realization（実現）」レベルの取り組みには、トップが先導し牽引し、全力でコミットする事が不可欠です。
実はどの組織でも、トップにはいなくても組織の中のどこかにそのような人物はいるものです。そのような従業員を組織の中核に据えれば会社は劇的に変わる可能性があります。しかし、そのような従業員は問題の本質を突きすぎで、上から見ればうざいか生意気で、出る杭のように叩いて黙らせて、改革に必要な権限を獲得するまで出世することができません。転職して会社を去って行ってしまう事も多いです。

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負のフィードバックループから脱出するには

ここに、「リーダーがいないから、従来型の取り組みの仕方を変えられない」➡「従来型の取り組みの仕方を変えられないから、リーダーが育たない」という、強烈な負のフィードバックループが生まれ、これを打破するのはとても困難になります。

ではどうやったらこの負のフィードバックループを断ち切る事ができるのでしょうか？
打破するに不可欠なのは「リーダーシップを持つ人間がリーダーになる」か、「リーダーがリーダーシップを持つようになる」かのどちらかですが、この実現のためには、下記のいずれかが必要です。

① 強い力と権限を持つ外部ステークホルダーの働きかけや圧力、スキルとリーダーシップを持つ外部人材の起用
② 組織を変える強い意志を内に秘め、長きに渡り辛抱強く耐え忍んで出世階段を上がって来た不屈のリーダーが日の目を見る
③ 経営層自らが「物事の違う見方」を得るための「気づき」を与える事ができるインフルエンサーの存在と影響行使
④ もしくは残念ながら会社がある程度まで「落ちる」事。会社によっては「とことんまで落ちる」事

どの組織にも改革精神にあふれた社員はいますが、組織の中間にいる改革に燃える人間ができる事は、上記②の自分が将来リーダーになるか（その権限を得る。。多大な忍耐と時間はかかりますが）、③今のリーダーに気づかせることです（そのスキルを得る）。どちらも困難ではありますが、不可能ではありません。
最後の④「とことんまで落ちる」事に関しては、業績ガタ落ちとか不祥事など、どうしようもないレベルまで会社が落ち込むと、本当にリーダーシップのあるリーダーでないと会社を立て直す事ができない事が明らかになります。そのため、その能力と意志がある本当のリーダーシップを持つ真のリーダーが抜擢される可能性が高まります。逆に言うと、そこまで落ちないと自浄作用が生まれないのです。そこまで落ちても自浄作用が働かない組織もあります。建設業のような参入障壁が高い産業はそれでもある程度生き延びてしまうのですが、残念ながらそのような会社に未来はありません。

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海外進出のきっかけは色々あると思いますが、以下のような理由が多いのではないでしょうか？
● 国内市場はもう厳しい。売上の落ち込みを補うため新規に海外市場を開拓する
● 製造を途上国に移転する事で、安い労働力を利用し生産コストを下げる
● 海外の安価で優秀な高度人材を利用してソフトウエア開発、オフショア化
● 国内の取引先・お客さんが海外に出たので付いて行きました
　　　　　　。。。等々

そして「なんのために海外で仕事をするの？」＝「国内市場縮小の補填」「取引先に付いて行った」という最初のきっかけの延長線のまま海外事業を続けている会社も多いと思います。
更に言うと、進出してもう随分年数が経つのに、海外で思うような売上・利益が上げられていない会社も多いと思います。
文化が違う、商慣行が違う、言葉が違う、海外で活躍できる人材がいない、国内にないリスクが多くて難しい、現地化ができていないとか、色々な原因が取り上げられます。
ある程度の期間・規模で海外事業を展開している会社は海外事業の戦略はあるでしょう。これらの課題にどう対応していくかがその中で計画されている事も多いでしょう。

しかし、それでもうまく行かないのは、あるいはもっとうまくできるはずなのにできないのは「海外戦略」より上流にあるべき海外事業に対するビジョン・ミッションが欠落している事が大きい理由なのではないかと考えます。

皆さんの会社では海外事業に対するビジョン・ミッションはありますか？

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またユニクロを引き合いに出しますが、、、ユニクロは今や世界中で店舗を展開し、GAPやH&Mと並び世界中で認知される巨大衣料ブランドです。
彼ら（ファーストリテイリング社）のビジョン、ミッションを見てみましょう。

ステートメント ─ Statement
服を変え、常識を変え、世界を変えていく
ファーストリテイリンググループのミッション ─ Mission
本当に良い服、今までにない新しい価値を持つ服を創造し、世界中のあらゆる人々に、良い服を着る喜び、幸せ、満足を提供します
独自の企業活動を通じて人々の暮らしの充実に貢献し、社会との調和ある発展を目指します

以下は、世界No.1の総合モーターメーカー日本電産社のコーポレート・スローガンの一部（前半は省略）です。

日本電産グループは挑戦します。
世界と人々の（今日と）明日のために、
「世界初」「世界一」を追求する技術と製品で
快適な社会づくりに貢献をつづけます。

世界でやっていく意思、世界を変えていく意思をひしひしと感じませんか？
「いや、うちは彼らみたいに大きい会社じゃないから」と反論されるかもしれませんが、その逆です。大きなビジョンがなければ大きな成長は出来ないのです。
ユニクロも最初は山口県の個人営業の紳士服店に過ぎませんでした。しかし、柳井正社長は最初から大きいビジョンを持っていました。日本電産も「世界一になる」の思いのもと、社員４名で小さなプレハブ小屋からスタートしました。
事業を小さく始めるのは良いですが、思考が最初から小さくては大きく伸びる事はできません。

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「海外でもお客さんのほとんどが日系企業なので、お客さんが海外で頑張って当社も稼げるうちは付いて行くだけです。」では現状でも他の企業との競争に勝ち残っていく事は難しいでしょう。どの国にも、必死に頑張る競合の日本企業に加えて、これまた必死で頑張る現地企業、第三国企業がいるわけで競争は熾烈です。中途半端な気持ちで勝てる市場ではありません。

「市場は国内にあるが、コストが安い発展途上国に生産拠点を移動する」場合でも、現地での優れた人材の取り合いが熾烈な中、優秀な人材を獲得し引き留めコスト競争力を維持するにはその国でどうしていくのか長期的なビジョン・ミッションを伝える事が必要でしょう。

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先にあげたユニクロ、日本電産に加え、トヨタ、ソニーのように事業が既に完全にグローバル化している企業では、ビジョン・ミッションが日本国内でも海外でも通じるものになっていると思います。しかし国内事業がメインで、海外の事業割合がそれほど多くない会社ではビジョン・ミッションが国内事業のみを視野に作られているケースが多くそれが海外事業にはぴったり当てはまらないケースも多いと思います。
このような会社で海外で真剣に事業を伸ばしていきたい会社は、国内外共通のビジョン、もしくは日本本体のビジョン・ミッションに加えて、海外事業のビジョン・ミッションも必要ではないでしょうか？逆に言うと海外事業への強いビジョンがない会社は海外で勝ち残っていくことは難しいでしょう。
ビジョンは「なぜ」私たちが一つ一つの場所でその仕事をやるのかの理由、「なぜ」その取り組みを行うのかの根源です。
成功するためには、なぜ海外でやるのか根源的な強い思いと覚悟が必要で、その意思を強く発信する必要があります。

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