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People Before Things：モノやコトより人が大事

世界は急速に変化してきており、変化を聞かない日がないほどです。しかし、企業の変革やイノベーションを導くための戦略の多くは、そのスピードに追いついているようには見えません。さらには、動き出した変革の取り組みさえ、そのほとんどが、期待された成果を生み出すことができずにいます。

クリス・ラッピング（Chris Laping）は、このような変革の現実を目の当たりにして、人の力になりたいと強く思うようになりました。

クリス・ラッピングは、アメリカのダイニングチェーンのレッド・ロビン社（Red Robin）でビジネス変革担当副社長兼最高情報責任者を務めるなど、４社で最高情報責任者（CIO：Chief Information Officer）を経験し、さらにテック企業のCEOも務めました。25年以上にわたるITビジネスとビジネス変革の経験があります。

周囲の同僚たちは、彼の強みは人を育てる能力にあると言います。
彼は、その強みを生かし、変化を望むまじめで善意ある人たちのサポートをするために、安定した「本業」を辞めて独立し、チェンジ・リーダーシップに関する本を書くことを決めました。

今回紹介する書籍『People Before Things（邦訳）モノやコトより人が大事』は、変革の実務を数多く経験した彼が書いた、2016年発刊の書籍です。現時点で日本語訳は発刊されていませんが、とても分かりやすい言葉で書かれていますので、ご興味があれば英語版をチャレンジしてみて下さい。彼のホームページからデジタル版を無料で受け取ることもできます。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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スマート（Smart） ＆ ヘルシー（Healthy）

本書は、変革の取り組みを成功を導くためにリーダーが果たす役割について書いています。

ラッピングは長年IT業界で働き、多くの企業が、組織をより効率的にするために、新しい技術を導入するのを見てきました。
そして、それらのプロジェクトの発端のほぼすべてが、「この新しいテクノロジーを導入すれば、ゲームチェンジャーになれます」とか「この新しいソリューションで、社員の時間を解放して価値を高めることができます」などのうたい文句です。

しかし、テクノロジー自体は、決してその作業を自動的にやってくれるものではありません。
逆に、組織に変革を起こしたいのであれば、まず従業員たちの経験、つまり「人」を尊重し、彼らがテクノロジー導入の成果にどのように影響できるかを認識することによってのみ、それを実現することができます。

ラッピングは書籍の中で、以前本サイトでも紹介したパトリック・レンシオーニ（Patrick Lencioni）の書籍『Five Dysfunctions of a Team』や『The Advantage』を引用しています。

レンシオーニは、企業が成功するためには、スマート（Smart）かつヘルシー（Healthy）でなければならないと言います。

「スマート」とは、財務、マーケティング、戦略、ITなど、適切なソリューションの開発や選定、プロジェクトマネジメント、品質管理、一貫したオペレーションなど、企業の技術的、科学的な側面が優れていることを指します。

「ヘルシー」とは、混乱や社内政治が最小限に抑えられていて、離職率が低く、高いモラルと生産性があり、従業員が変化に対応する上で、準備、育成、サポートを感じられるような、人に関わる側面が優れていることを指します。

企業がスマートでないために失敗することはほとんどありません。
ほとんどの組織の失敗は企業がヘルシーでないために起きるのです。

※ 英語ですが、下記のYoutubeで、パトリック・レンシオーニ本人が、スマート（Smart）とヘルシー（Healthy）について簡潔に説明しています。

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ヘルシーは宣言ではない

ヘルシーであることは、ヘルシーだと宣言することではありません。

喫煙者が「今日からたばこをやめます！」と宣言するだけで、健康的になれるわけではないとの同じです。
よく企業は「風通しが良い組織を目指します」とか「心理的安全性を高めます」といったスローガンを掲げますが、スローガンと実体がどうかとは全く関係ありません。見るからに健康でない人が「私は健康になります」と宣言しただけで、自動的に健康になれるものではないのと同じで、肝心なのはそのために必要な行動です。

ラッピングはある会議に参加したことを昨日のことのように覚えています。

その会議の目的は、主要な関係者を集めて、プロジェクトの問題点や障害について意見を出し合い、誰もが成功に向かって前進すると思える計画を作ることでした。
会議は時間通りにスタートし、スコープクリープや、スケジュールや予算の過小評価など話し合い、チームが問題の核心に迫るのに時間はかかりませんでした。ラッピングは、参加しているこのプロジェクトの草の根的なリーダーたちは問題の本質を本当によく理解していて、彼らの行動を加速させることが成功するために不可欠だと確信しました。

しかし、その時、22分遅刻した主人公が、書類やノートブックを両腕に抱え、飲み物が入った紙コップを口にぶら下げながら入って来たのです！

その主人公はチームのエグゼクティブ・オーナーだったため、勢いが出てきた会議のディスカッションは完全に水を差されましたが、敬意を表して、彼が準備するまで皆待つことにしました。しかし、彼はチームに話を続けるように指示するのではなく、話を中断させた上に、右手を挙げ、こう言い放ったのです。

「いいか、失敗という選択肢はないぞ！」

メンバーたちは唖然とした表情を浮かべていました。特にプロジェクトマネジャーの表情はこう語っていました。

「そうか、失敗という選択肢はないと宣言するだけでよかったんだ！そんな簡単な解決策は誰も気付かなかった！」

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また、別の問題として、特に経営者は、変化を実現するため、一方的に指示したり、トレーニングを多用することがあります。しかし、経営者達の意図と、末端の従業員たちの解釈が違っていることはないでしょうか？

典型的な企業の変革のサイクルは次のようなものです。

１．まずチームリーダーが、メンバー全員にメモを送り、新しい変革の取り組みへの同意を求めたり、通知をおこないます。しかし、残念ながら、これはほとんど機能しません。
２．そこで、今度はより上位の役職名の文書を発信します。このテクニックは、より大きな声で話して人の注目を引くのと同じ効果があります。
３．しかし、この手法でもうまくいかず、リーダーは「従業員への指導や教育が足りない」と判断します。
４．実際にトレーニングを受ける人たちからフィードバックを一切受けることなく、適切な文脈との連携がないトレーニングプログラムが作られます。
５．そのようなトレーニングは、メンバーから貴重な時間を奪うだけで、成果を上げることができず、結果として、リーダー、マネージャー、チームメンバーの全てが、組織全体に不満を抱くことになります。

もし私たちが、本当の意味で組織に変革を起こそうとするならば、チェンジ・リーダーシップは声高に話すだけではダメだという考え方から始めなければなりません。私たちは機械ではなく人間を相手にしているのですから、モチベーションが方程式の一部をなすことを理解する必要があります。

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チェンジ・リーダーシップ：変革に必要なリーダ―シップ

それでは、変革に必要なチェンジ・リーダーと普通のリーダーは、どう違うのでしょうか？

先ほど紹介したように、新たな変革の取り組みにおいて、期待する成果が得られないとき、リーダーが「もっと良いトレーニングを提供する必要がある」と言うことがあります。さらによくあるのが、タウンホールミーティング（対話集会）を開いて、望ましい行動変容を伝えたり、結果にもっと集中する必要があると全員に伝えるアプローチです。

これらのアプローチは、変化の影響を最も受ける末端の人たちに、成功の重荷を負わせることになります。チェンジ・リーダーシップは、これとは異なるアプローチをとります。「リーダーとして自分は何をすべきか」というところから始まるのです。

まず、プロジェクト・チームが変革業務に手をつける前に、経営者によって変化が可能な状態にしておきます（enablement）。そして、実施段階においては、経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサーの３者で、継続的に人を育てサポートし、メンバーが行動に移せるようなアクティブな状態にします（activation）。端的に表すと、次のようになります。

チェンジ・リーダーシップ ＝ 変化を可能にし、人を活性化させること
Change Leadership = Enabling + Activating People for Change

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変化を可能にする：enablement

組織の変化を可能にするためには、次の３つの条件が必要です。それは、①アライメント、②デザイン、③キャパシティの３つです。

① アライメント： なぜ変化が起きるのか、なぜそれが必要なのかをみんなが知ること
② デザイン：変化が直感的で理解しやすいこと
③ キャパシティ：みんなが変化に集中できるように他のことを事前に片づけておくこと

筆者のラッピングが経験したり、観察したプロジェクトの失敗の99％は、これらが欠けていたこと、つまり、みんなが同じ考えではなかったり、何かがひどく設計されていたり、必要な時間が与えられなかったことに起因しています。
それぞれ詳しく見ていきましょう。

① アライメント

経営者は「なぜ」ではなく「何」に焦点を当てがちです。

目標や戦略レベルでは「何を達成すべきか」を伝えることが一般的ですが、その背景にあるべき「なぜ（WHY）」が抜けていることがよくあります。人が取り組みに参加する動機になるのは、根本的な目的（WHY）です。

人を目的に結びつけることほど重要なことはありません。人を目的に結びつけることで、混乱はなくなります。
真のアライメントは「なぜ（WHY）」に対してチームを結集させる力から生まれます。意義があり、明確な目的は、チームを同じ方向に向かわせる求心力があります。

それなのに、なぜ私たちはそれについて話をしないのでしょうか？
私たちは、行動を起こす前に、目的や動機についてもっと話し合うべきです。
そして、経営者は、「なぜ（WHY）」を語ることをやめないことです。よくある別の失敗例は、変革の取り組みが実行段階に移されると、経営者やリーダーがとたんに「なぜ（WHY）」を語るのを辞めてしまうことです。

② デザイン

アライメントが「なぜ（WHY）」である一方で、デザインは「どうやって（HOW）」を表現します。
残念ながら、経営者やリーダーが貴重な時間を費やしてアライメントを構築しても、それを実行するためのデザインプロセスで破綻してしまう例もあります。

優れたデザインの一番の敵は、複雑さです。
私たちは新しいシステムを導入しようとすると、つい、あれもこれもと機能を付け加えたくなるのですが、そうではなく、最小限の機能に抑え、可能な限りシンプルにします。「なぜ」とエンドユーザーをデザインの中心に据えることで、最も重要な機能だけを実装し、それ以上は実装しないシンプルな設計にすることができます。

ある行動を行うために必要な手順や負担を減らすことは、その行動を行いたいという欲求を高めることよりも効果的です。

モバイルアプリが成功するのは、目的とする１つだけの機能に絞り、直感的で使いやすくシンプルだからです。目的とマッチしていないトレーニングや、様々な機能をオールインワンで提供する従来型のシステムは、問題を解決しません。
私たちは、最も重要なことにたどり着くために、画面を下まで何回もスクロールしたり、10回もクリックしてたどり着きたくないのです。「なぜ」に直接結びつかないルールやステップはすべて削除し、シンプルにしましょう。

③ キャパシティ

インパクトのある長期的な結果を本当に出したいのであれば、従業員を限られた重要なことのみに集中させ、それ以外のことをさせないようにするか、新しい変化に適応するために十分な時間を確保する必要があります。
たとえ従業員が大義に強く賛同していても、時間がなければ何もできません。

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アクティブにする：activation

もし、インパクトのある長期的な結果を出したいのであれば、前もって変化を可能な状態にしておく（enablement）だけでなく、変革の導入の重要な局面で、従業員が行動に移せるように継続的に活性化させる必要があります（activation）。

活性化とは、勇気づけたり、動機付けたり、元気づけたり、後押しすることです。活性化にもやはり経営者の関与が必要です。そして時には、導入段階の「プロジェクト」に費やすよりも、ずっと多くの時間と忍耐が必要になります。

チェンジ・リーダーが従業員をアクティブにするための最も重要な４つの条件は、①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポートです。

一見するとごく当たり前のように感じるかもしれませんが、この４つは、成否に大きく影響する極めて重要な条件です。

多くの経営者は、変革のサイクルにおいて、自分自身の関与や存在感の欠如が、望む結果にたどり着くのを阻害していることに気づいていません。そして、その経営者の存在感や主体性の欠如が、組織の下流にいる善意ある勤勉な人たちを傷つけ、士気を失わせるのです。

筆者のラッピングは、著名な企業を代表する経営者が集う、あるCIOカンファレンスに出席しました。閉会式の基調講演は、ある有名企業の社長が担当しました。

彼は聴衆に向かって「私のIT担当者はここにいる。彼が何をやっているのかよくわからないが、私たちは、テクノロジーとイノベーションに年間3,000万ドルもの投資をしている」と言いました。質疑応答で、ある率直なCIOが「年間3,000万ドルも使っているのに、IT担当者が何をしているのか気にしないなんてありえないのでは？」と質問しました。同席したIT担当者の心情はどのようなものだったでしょう。

これがリーダー不在の一例です。新しい制度の導入や組織改革など、変化の取り組みの実務の中に経営幹部がいない、実際何をしているのか経営幹部が全く知らないという例はたくさんあります。

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コミュニケーション、学び、ステークホルダーの関与、サポート

改革の実行は、経営者が、プロジェクト・リーダーや草の根のインフルエンサーを巻き込むところから始まります。
この３者（経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサー）が協力して、従業員をアクティブにできるのです。

新しい変化が導入されるとき、人は次の３つの理由で、期待通りに行動しないことがあります。
第１に、変化が近づいていることに気づいていない可能性があります。
第２に、変化に気がついている場合でも、新しい変化を成功させる方法を知らない人たちがいるのが普通です。また、言われたことを実行に移すためのスキルが不足している場合もあります。
最後に、従業員が明らかに変化を期待されていることを認識し、そのために必要なスキルを理解しているにもかかわらず、関心がなく、変化を無視し続ける場合があります。従業員に「なぜ（WHY）」が共感されていないからです。

①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポート、これらの条件が揃わなければ、変革の成功は危うくなり、逆に、これらの条件が揃えば、変革は進んでいきます。

特にコミュニケーションに関して言えば、メッセージが(1)適切な人から発信されること、(2)オーディエンスがいる場所に届くこと、(3)基本的なニーズに焦点を当て続けることが重要です。

大きな変革の最前線にいるコンサルタントであれ、経営者の期待を担うプロジェクトマネージャーであれ、メッセージの「代読」がうまくいくことはほとんどありません。変革を主導するためには、まず、全体的なビジョンに責任を持つ経営者が、「なぜ（WHY）」の説明に焦点を当てた自らの声とメッセージで土台を築くことが重要です。

逆に、経営者の声よりも、むしろ、プロジェクトリーダーや草の根のインフルエンサーの声が重要となる場合もあります。
例えば、経営者は「なぜ」を伝えるべきですが、「どのように」「どのような順序で」物事を進めていくのかという疑問がある場合は、プロジェクトマネージャーが発信するのがベストです。さらに、新しい変化に価値があるかどうかという「巷の噂」を耳にしたいときは、信頼できる仲間（草の根インフルエンサー）から話を聞きたいと思うものです。

コミュニケーションは全てを実現するものではありません。
例えば、成功に必要なスキルや理解をコミュニケーションだけで得ることはできません。コミュニケーションは主に、気づきを与えるために使われるべきで、それだけでもいいのです。

チェンジリーダーは、コミュニケーションで何ができ、何ができないかについて考えなければなりません。言葉だけでは、新しい変革を成功させることはできません。しかし、言葉で、意識を高め、影響を与えることはできます。

また、言葉では失敗を推奨し、行動ではそれを罰するようなことがあると、人は混乱し、麻痺して行動に移せなくなります。このアドバイスはとても当たり前のように思えますが、多くの組織によく見られることです。

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さいごに

プロスポーツチームは、準備や練習のために「トレーニング」という言葉を使うかもしれませんが、彼らのアプローチは、むしろ「探求」であり「学び」です。成功の確率を高めるための方法を日々探求し、学んで、完全に身に付ける努力をしているのです。

企業が、探求と実験と学びを求める文化を奨励すれば、従業員が変化を求めてアクティブになる姿を容易に観察することができます。失敗を恐れなければ、新しいことに挑戦しやすくなります。逆に、高圧的なマイクロマネジャーが、小さなミスでも批判すれば、従業員たちは、たちまち変革のスイッチをオフにして、回避モードに突入してしまいます。

従業員がリーダー達からサポートされていると思えなければ、変革は成功しません。そのために必要なのは信頼です。従業員は、以前の同様の変革の際にしっかりとしたサポートを受けたというポジティブな経験がある場合にのみ、次なる変革に好感を持って積極的に取り組んでいけます。リーダーは、従業員の立場になって物事を考え、共感を示す必要があります。そして、その実績を積み重ねていく必要があります。実績がなければ、時間がかかることを覚悟しなければなりません。
信頼は、共感と実績の足し算から得られるのです。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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主体的発展を妨げる援助（エイド）

アフリカの国々は、1960年代以降、欧米先進国や国際機関の援助（エイド）に依存してきました。英国王立アフリカ協会（Royal African Society）のリチャード・ドウデン（Richard Dowden）によると、2005年までの50年間の援助総額は1兆ドルにも上り、もしこれがアフリカに住む人たちに均等に分配されていれば5,000ドルになります⁽¹⁾⁽²⁾。このような多額の援助がなされたにもかかわらず、統計的には大きな成果は上がっていません⁽³⁾⁽⁴⁾。

従来型の支援（エイド）には、以下のようないくつもの問題点があり、援助自体がアフリカの発展を妨げる原因の１つとも見なされています⁽¹⁾⁽⁵⁾。

• 必ずしも支援先の開発計画やニーズに沿ったものではない
• ドナー（提供者）の利益になるように意図されている事があり、ひどい場合は、支援先ではなくドナーやその利害関係者のために予算が使われる
• 国としての利益ではなく、特定の個人やグループの恩恵のために使われる事がある
• ドナー間の連携がなく、支援に共通の目的や戦略の一貫性がない
• 支援先の自主性、主体性を阻害する
• 商品やサービスを無償で提供する事で国内産業の発展を阻害する
• 政府も国民も常に誰かに助けを求めようとする「物乞い（begger）メンタリティ」から抜け出せなくなる

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ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）

ナナ・アクフォ＝アド（Nana Addo Dankwa Akufo-Addo）は、2017年、ガーナの第５代大統領に就任しました。彼は「ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）」という、従来型の援助に依存せず、自律的な発展を目指すビジョンを掲げます。
同年、首都アクラで行われたフランス・マクロン大統領との共同記者会見で、ナナ・アド大統領はこう述べました。
「西側諸国が与えてくれる支援に基づいて、アフリカ大陸の政策を決定し続けることは、もはやできません。それはうまくいかないし、これまでもうまくいかなかったし、これからもうまくいかないからです。」
下のYoutubeがその時の映像ですが、マクロン大統領は、苦笑いを浮かべているように見えますね。
ナナ・アド大統領はフォーブス（Forbes）社の2021年アフリカ・オブ・ザ・イヤーにも選ばれています。

ただし、「ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）」は、援助を全面的に否定するものではありません。ガーナ自らが国のビジョンとゴールを明確にした上で、その方針に沿って、支援を含むリソースをもっと効率的・効果的に利用する新しいパートナーシップの構築を目指し、段階的に支援への依存から脱却するというアプローチです。

以下、ガーナ政府発行の「ガーナ・ビヨンド・エイド憲章・戦略文書：Ghana Beyond Aid Charter and Strategy Document」⁽⁶⁾から、そのアプローチを紹介します。

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ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）⁽⁶⁾

ガーナにはすでに多くの資源・資産があります。賢く献身的で勤勉な国民、若者たち、豊富な天然資源、平和と政治的安定などです。今まで欠けていたのは、支援を越えたところで自らの資源・資産を活用する主体的で明確なビジョン、それを追求するために必要な態度とマインドセット（考え方）、集団としての確固たる意志です。

ガーナ・ビヨンド・エイドは、社会変革であり、ガーナ人相互のパートナーシップであり、新しい形のナショナリズムであり、国家レベルのトランスフォーメーションです。
資源を効率的かつ効果的に活用するための、これまでとは異なるマインドセットや態度や行動へのパラダイムシフトであり、次の２本の大きな柱があります。

1. ガーナ・ビヨンド・エイドは「政府・政党のアジェンダ」ではなく「国のアジェンダ」である
2. 開発計画や多くのプロジェクトがリストアップされた戦略ではなく、ビジョン達成の環境を整える価値観、マインドセット、態度、行動の変化へのフォーカスである

今までうまくいかなかったのは、結局のところ、政策、法律、規制を作成し実施する政府の人たち、あるいは公的資源を預かる人たちが持つべき共通の価値観やマインドセットがなく、計画する能力は既にあるものの、明確で共有されたゴールがないため、バラバラに機能し発展を妨げていたためです。

重要なのは、人々の声に耳を傾け、企業、労働者、そしてガーナ人１人１人にとって、どのような価値観や考え方が必要なのかを話し合う事です。国民みんなが正しく理解すれば、その実現に責任感とエンゲージメントを持って取り組み共に歩む事ができ、望む結果をもたらさないビジネスや妨げている習慣を変え、ビジョンの実現を可能にする政策を効果的に計画・実施し、着実に前進することができます。

逆にこれなくしては、それ自体はどんなに素晴らしく見える計画や戦略であっても、ただの机上の演習か、的外れのものに終わってしまうでしょう。

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ガーナ・ビヨンド・エイドのビジョン

援助が必要ないほど豊かで、経済的運命に責任を持ち、貿易や投資を通じて世界と競争できる、豊かで自信に満ちたガーナを築くこと。

ビジョンを達成するための５つのゴール：“W.I.S.E.R” Ghana

• Wealthy Ghana：富めるガーナ
• Inclusive Ghana：インクルーシブ（社会的包摂）ガーナ
• Sustainable Ghana：サステイナブルガーナ
• Empowered Ghana：エンパワメント（権限を与え潜在能力を引き出す）ガーナ
• Resilient Ghana：レジリエント（回復力がありしなやかな）ガーナ

５つのイニシアティブ

• 「ビヨンド・エイド」ビジョンを、すべてのガーナ人が受け入れることのできる、具体的で計測可能な目標に変換する
• 「ビヨンド・エイド」ビジョンを追求するために必要な価値観と態度を規定したガーナ憲章にコミットする
• 「ビヨンド・エイド」を推進するために必要な政策・制度改革に取り組む
• ビジョンと改革に貢献し、それを受け入れるために、あらゆる階層のガーナ人を動員し、動機づける
• 政府と社会の主要なステークホルダーとの間で効果的なソーシャル・パートナーシップを形成し、「援助を超えたガーナ」を、政権を担っている政党のアジェンダとしてではなく、国家アジェンダとして継続的に訴求する

基本的価値観

• Patriotism：愛国心。党派的、部族的、地域的な利益よりも国益を優先する
• Honesty：納税を含め、お互いと国家に対して誠実である
• Respect：互いを尊重し、法律、制度、自然環境を尊重する
• Discipline, hard work：規律、勤勉、時間厳守、責任感、市民活動
• Volunteerism：ボランティア精神と地域社会の基本課題に取り組むため他者と協働する
• Self-reliance：ガーナ発展の原動力として、自国資源を活用する
• Wise and efficient use：ガーナの資源を賢明かつ効率的に使用し、国の財布を守る
• Transparency and Accountability：透明性と説明責任。いかなる形の腐敗も許さないガーナを実現する
• Equal opportunities：性別、部族、地域、政治に関係なく、すべてのガーナ人に平等な機会を提供する
• Strong support for private sector：民間部門の成長と雇用創出を強力に支援する
• Collaboration among Social Partners：経済および社会発展のためソーシャル・パートナー、特に労働者、企業、政府間で協力する

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具体的な施策

上記のビジョンや具体的なゴールを達成するため、自らの資源を効果的、創造的、効率的に活用する実際の施策として、
①原材料の生産と輸出を中心とした経済から、製造業と高付加価値サービスを中心とした経済への転換と多様化により、ガーナ経済の方向性を変え、富を生み出し、包括性、持続性、エンパワーメント、レジリエンスを確保する新しい産業の開発へのフォーカスと、
②それを支えるインフラ、教育、技能、科学技術への高度で効率的な投資が実施されています。
特に若者の教育には力を入れており、2017年から高等教育の無償化も開始されています。

ビジョンの実現には、勤勉さ、起業精神、創造性、そして公職における腐敗との一貫した闘いが必要です。
少数の人々の利己的な利益のために、繁栄する国家を皆で築く事はできません。また、依存の精神から脱却し、ガーナへの愛国心を燃料とした、自信に満ちた「やり抜く」精神を養成することも必要です。

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最後に

ガーナ・ビヨンド・エイドに関する資料には、「self-resilient」「self-sustaining」「self-confident」「self-respect」「self-reliance」と言った言葉が並びます。

ガーナ初代大統領クワメ・ンクルマ（Kwame Nkrumah）は、その政策的イデオロジーである「ンクルマイムズ（Nkrumaism）」で、新植民地主義（Neocolonialism：かつての宗主国が過去の植民地を発展よりも搾取のために利用し、富裕層と非富裕層の格差を是正するのではなく、むしろ増大させる）からの脱却とパン・アフリカ主義を説きましたが、ナナ・アド大統領も、クワメ・ンクルマのように、アフリカの課題の核心を語っています。

翻って日本においては、岸田政権が発足時に「新しい資本主義」を掲げましたが、いまだその全貌はよく分かりません。また以前書いたようにGDP成長率を指標にした経済的成長が持続可能でなく、私たちの生活の質の向上に必ずしも繋がらないのにも関わらず、量的緩和と国の借金を増やし続ける政策が続いています（2022年5月時点）。

ガーナと日本ではもちろん社会情勢や経済状況が大きく異なるものの、「ガーナ・ビヨンド・エイド」は、今度の日本の「新しい資本主義」がどうあるべきか、あるいは公的資金に依存する日本の地方再生にも示唆があるかと思います。

また、「援助」に関しても、「善意」は必要であるものの、それだけでは不十分で、本当にそれが効果的に利用されているのか、良かれと思って行ったことがむしろ事態を悪化させていないか、私たちも意識する必要があります。

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参考文献
(1) Julius Gatune, “Africa’s Development beyond Aid: Getting Out of the Box“, The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science, 632, 2010/11.
(2) Ian Taylor, “‘Advice Is Judged by Results, Not by Intentions’: Why Gordon Brown Is Wrong about Africa“, International Affairs (Royal Institute of International Affairs 1944-) Oxford University Press, Vol. 81, No. 2, Sub-Saharan Africa, pp. 299-310, 2005/3.
(3) Reginald Nii Odoi, “An Africa Beyond Aid: Rethinking Africa’s Development“, 2019.
(4) “Playing The Long Game: An Africa Beyond Aid“, The Tony Elumelu Foundation, 2021/5.
(5) William Easterly, “Reliving the ‘50s: the Big Push, Poverty Traps, and Takeoffs in Economic Development“, Center for Global Development, Working Paper Number 65, 2005/8.
(6) “Ghana Beyond Aid Charter and Strategy Document“, Office Of The Senior Minister, the Republic of Ghana, 2019/4.

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「経営者は孤独だ」の神話

「会社のトップは孤独だ」「社長業（経営者）は孤独だ」などと良く言われます。
責任が重く、厳しい決断をしなければならない時、難しい舵取りを迫られる場面がたくさんあるからでしょう。

しかし責任が重く厳しい決断をするからという理由だけで、孤独だということはありえるでしょうか？
それでは、厳しい親、監督、コーチ、政治家達はみな孤独なのでしょうか？

リーダーは組織の中で多くの人たちに囲まれています。組織で一番大きな裁量権を持っており、自分が思うことが実現できるのもリーダーでしょう。そして通常、収入面でも組織の中で最も恵まれています。それなのに、なぜ孤独なのでしょうか？

22,000人のフルタイム労働者を対象としたコロンビア大学の2015年の調査によると、組織で一番ストレスを抱えているのは経営者ではなく中間管理職です。調査では、スーパーバイザーの18％、マネージャーの16％がうつ病に苦しんでいるのに対し、一般労働者は12％、経営者では11％のみでした⁽¹⁾⁽²⁾。つまりこのデータ上は経営者は一番ストレスを抱えていません。
32万人以上を対象にした2014年の別の調査では、仕事の満足度、エンゲージメント、コミットメントで下位５パーセントに入るのは中間管理職でした⁽³⁾。
人間社会だけでなく、お猿さんの世界の調査でも、ストレスを一番抱えているのは集団の中間層です（笑）⁽⁴⁾。

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組織のトップにいて孤独ならば何かが間違っている

リーダーシップ論の権威であるジョン・マックスウエル（John Maxwell）は「もしあなたが組織のトップにいて孤独ならば、あなたのやっていることは何かが間違っている」と言います。

If you are lonely at the top, then you are doing something wrong.

～ John Maxwell

孤独を感じるリーダーはリーダーとして機能していません。孤独を感じるリーダーは「物理的には」多くの人に囲まれていながら、「精神的には」孤立しています。なぜなら自身の強いビジョンがなく、リーダーを囲む人たちとの信頼関係もないからです。自分で責任を取ることができず、責任から逃れようとしたり、他人に押し付けようとします。そして、それは全て自分が招いたものです。

• 常に上から目線で、指示・命令ばかり、従業員の意見を聞かない。
• 明確な信念がなく、言っていることに一貫性や説得力がない。
• 部下に責任を押し付ける割には、部下を信用せず権限を与えない。
• 自分の地位を脅かすものを常に警戒する。
• ビジョンも行動力もないので、何をやればよいのか分からず自信がなく不安に苛まれる。

つまり、孤独を感じるリーダーはネガティブな感情に支配されています。良い組織は決して孤独なリーダーが持つようなネガティブな感情からは生まれません。明確なビジョンを持ち目的に向かってポジティブな感情で先導するリーダーから生まれます。

以下、この「リーダーは孤独である」の誤りと同様の「リーダーに関する間違った神話」を紹介しましょう。これらのリーダーの神話は、リーダーが孤独と感じる原因とも関係しています。

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間違った神話２：リーダーはマネージャーの延長

多くの会社でリーダーとマネージャーが兼務されることはありますが、特に日本では両者の役割の違いが明確にされない場合が多いです。そのため、会社だけでなく、多くのメディアや書籍でもリーダーとマネージャーの役割を混同しています。

マネージャーの役割は、計画や業務を確実に実行するため、プロセスに沿ってシステムを管理することです。マネジメントがタスクベースであるのに対し、リーダーは、大局を見据え、先見性とビジョンを持って、組織にインスピレーションをもたらします。
この点では、リーダーとマネージャーは単に違うだけでなく対局に位置します。マネージャーの主なタスクが既存のシステムの維持管理であるのに対して、リーダーはその既存のシステムを塗り替えて行くのです。マネージャーはリスク管理しますが、リーダーはリスクを判断し取りに行くのです。

多くのリーダーはマネージャーから昇格し、「より広範囲で会社規模のより厳しいマネジメントを行うのが自分の役割」と勘違いしています。つまりバージョンアップしたマネージャーを演じるだけです。そのため、リーダーのポジションになったらどうするかと言うと、指示する回数を増やし、指示する声をもっと大きくします（笑）。

指示出しを増やす、より厳しく管理する、これは間違ったリーダーシップですが、そもそもリーダーとして何をすべきかも分かっていないため仕方ありません。
有能なリーダーは管理を強化するのでなく、管理を手放し、権限移譲を進めるためにどうするかを考えます。有能なリーダーは、人をコントロールすればするほど、メンバーが優秀になる可能性が低くなること、主体的に成果を出すことを抑制してしまうのを知っています。リーダーの仕事はコントロールではなく、エンパワーメントです。

勘違いしたリーダーの中には、自らのマネージャーの役割を強めるだけでなく、本来担うべきリーダーの役割を意図的に他人に振る者もいます。ひどい場合は、そのリーダーの役割を経営企画部などの部署に押し付けます。
また、優秀なリーダーは、組織のコミュニケーションの醸成に努め、従業員の声を直接聞き、感情を知り、自らの感情を伝え、関係を構築します。しかし、できないリーダーは自ら職員１人１人と対等に話すことができなくなっているので、人事部にこれを押し付けます。

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2019年6月までBooking.comの最高経営責任者を務めたジリアン・タンス（Gillian Tans）は、Web Summit 2017で「リーダーは孤独か？」という質問にこう答えています。

トップが孤独だとは思いません。全ては自分が築き上げるカルチャー（企業文化）次第です。もし従業員にエンパワーメント（権限移譲）し、失敗を恐れないオープンな文化を築き上げたら、自分たちは誰も完ぺきではないと知り、全員で失敗を共有し、共に学び成長して行くチームが生まれます。

このような組織で従業員とともに働くトップが孤独であるわけがありません。リーダーは人々の中にいるのです。自ら一線を引いて社長室に引きこもって孤独を感じているのはリーダーではありません。

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間違った神話３：リーダーは、何に対しても正しく、全ての答えを持っている

間違ったリーダーは、何か問題が起きると、常に自分が判断しなければならないと考えます。また、自分が下した判断は全て正しいと信じます。

そのようなリーダーは自分の考え、思い、決断を発信するばかりで、従業員の意見や思いを拾い上げることができません。反対に優れたリーダーは自分が話すよりも多く相手の話を聞きます。理解するために聞くのです。本当にリーダーとして判断するために必要な情報は手元にはなく、自ら取りに行かなければ手に入らないと知っているからです。

また、間違ったリーダーは、自分の弱さを見せることができません。「知らない。分からない」と言えず、間違いを認められません。部下に相談できず、失敗を認められないのでフィードバックを得ることもできません。不誠実なリーダーは失敗を認めないだけでなく、従業員に失敗の責任を押し付けます。だから孤独になっていくのです。

今の時代、世界の誰一人として正しい答えを持っていません。真のリーダーはその前提を受け入れ、相反する意見や勇気ある失敗を歓迎し、集団で学ぶ組織を築き上げるのです。

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間違った神話４：輝かしい実績を残した優秀なプレイヤーがリーダーになる

スポーツの世界でも一流のプレイヤーが一流のコーチや監督になれる訳ではありませんよね。逆にプレイヤーとしてはそれほど実績がなくても素晴らしい監督は数多くいます。
企業でもプレイヤーとして優れた実績を上げた一流の実務者が社長まで登り詰めるケースはとても多くありますが、リーダーとしての能力があるかは全く別の話です。

神話３にも通じますが、このようなプレイヤーとしての実績を引き下げてリーダーになると、自分の専門分野のみならずその他の分野でも自分が正しいと思いがちで、また自らがヒーローになりたがります。逆に優秀なリーダーは自分の限界とメンバーの強みを知っており、移譲スキルに優れ、部下に手柄を取らせるのです。

リーダーは組織図の一番上に書かれていますが、人間的に何でも一番優れているわけではありません。組織にちりばめられた優れたものを引き出すのがリーダーです。

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間違った神話５：リーダーが一番偉く強い

この間違った神話に囚われたリーダーにとって、組織の階段を登りつめ最終的に獲得したその「地位」が全てです。しかし、組織の中で頂点に登る能力には長けていたかもしれませんが、その能力はリーダーとして必要な能力とはまったく一致しません。

リーダーはボスではありません。しかし、その地位にこだわり、自分が一番偉いと思っている間違ったリーダーは、自分を大きく見せることに躍起になります。

真のリーダーシップは、「地位」ではなく「影響力」から生まれます。社長室や雲の上からチームを監視するのではなく、メンバー達と近い位置にいて、組織を前進させるため、自分が持つ大きな権限を理解して、その役割を自ら率先して果たしていき、メンバーに動機と勇気を与えるのです。

地位ばかりを目指してきたリーダーについてくるフォロワーは、組織の中でポジションを確保する思惑に囚われた人たちばかりで、自己利益のためにそうしているのであって、信頼関係ではなく利害関係で付いて来ているだけです。そのような人たちと本音でビジョンを語り合えるわけがありません。このようなリーダーは関係性の中で誰を次のリーダーに昇格させるか考え、真のリーダーを育てるという意識が全くありません。

リーダーは多くのフォロワーを作るのではない。リーダーは多くのリーダーを育てるのだ。

～　トム・ピーターズ

Leaders don’t create more followers, they create more leaders.

～ Tom Peters

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最後に

孤独なリーダーになるのを避けるには、リーダーになる前にどう準備しておくかにかかっています。
以前「権力のダークサイド」で紹介したように、リーダーというポジションが持つパワーは強力で、残念ながら、リーダーになってからでは時すでに遅し、その権力のとてつもなく大きな負の力に飲み込まれてしまいます。そしてその被害を受けるのは従業員たちです。

また、リーダーまで登り詰める人の多くは、長く自分の時間とエネルギーの多くを仕事に費やしてきたでしょう。そのような人がリーダーになるとますます会社と仕事しか見えない視野の狭いリーダーになります。しかし、リーダーとして必要な能力や創造性は、日々の仕事に追われた状態からは生まれません。
仕事から離れたリフレクションの時間やスペースを作っておくこと、社会活動や仕事以外のネットワークを自ら作っておくことが大切です。そうして準備しておいたリーダーは、リーダーになって孤独を感じ社長室から動けなくなるどころか、ますます軽やかにネットワークを広げていきます。

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参考文献
(1) “This is the Reason Your Middle Managers are Stressed“, Digital Onion, 2020/12.
(2) Seth J. Prins, Lisa M. Bates, Katherine M. Keyes and Carles Muntaner, “Anxious? Depressed? You might be suffering from capitalism: contradictory class locations and the prevalence of depression and anxiety in the USA“, Sociology of Health & Illness, 2015/8.
(3) Dana Wilkie, “The Miserable Middle Managers : New technology, fewer meetings, continued learning can help ease their stress“, SHRM, 2020/2.
(4) “Middle managers suffer most stress at work: study“, The Economic Times, 2013/4.
(5) Laura Dolan, “5 leadership myths that could be holding you back“, Keap, 2020/5.

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はじめに

以前、本サイトでシャーロット・クレイマー著の『The Purpose Myth（パーパスの神話）』を紹介しましたが、その後出版社のすばる舎さんよりその翻訳の機会を頂き、先日無事に日本語版が『仕事ではなく世界を変えよう ～「パーパスの神話」に騙されないために』として発刊されました！（パチパチ）

その書籍紹介はこちらの以前の記事に譲り、今回は、本書のメインテーマである「個人のパーパス」について、私なりの視点で紹介したいと思います。

仕事ではなく世界を変えよう 「パーパスの神話」に騙されないために / シャーロット・クレイマー著 高宮あきと訳

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会社のパーパス

昨今、世の中では会社のパーパスを定義する重要性が訴えられてきています。また、パーパス経営などの言葉を目にする機会も増えてきました。会社のパーパスは「社会の中での会社の存在意義」であり、それを明らかにして会社の理念の中心に据え、強い信念と意志を持って正面から取り組むことです。

しかし一方で、「ミッションやビジョンはもう古い。次世代型組織に必要なのはパーパス・・・」などの少しずれた紹介があったり（ミッションやビジョンは「古い・古くない」の問題ではありません）、パーパスがトレンド化してしまうのが気がかりです。
トレンド化すると、過去に流行ったビジネスバズワードと同様に、本来の「社会の中での会社の存在意義」という意味ではなく、イメージ戦略や、優秀な人材獲得の目的のためにパーパスを「利用」する会社も増えてきます。

パーパスを「利用」する会社が増える背景には、「会社が提供する商品やサービスの利用、そして会社での仕事を通して自分のパーパスを満たそうとする」私たち個人が持つ裏返しの潜在意識があります。

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個人のパーパス

本書は個人が目的（パーパス）を満たすためには、次の３つの要素が必要だと述べます。

生活ニーズ：衣食住や安全などの物質的なニーズ
貢献ニーズ：より良い世界に貢献したいという精神的、感情的なニーズ
成長ニーズ：学び、好奇心を満たし自己を成長させる、知的なニーズ

運が良ければ、１つの仕事でこれらの３つのニーズを満たすことも可能ですが、そのような恵まれた仕事環境にある人は全体から見ればごくわずかです。
そのため、私たちはもっと現実的になって、自分のパーパスと会社のパーパスを切り離し、生活ニーズは本業の会社からもらう給料で満たし、貢献ニーズと成長ニーズは自らの取り組みで満たして、トータルでこれらの３つのニーズを満たしましょう、というのが本書の趣旨です。

会社のパーパスと個人のパーパスは同じではなく、会社のパーパスが「社会における会社の存在意義」である一方、個人のパーパスは「喜びや幸せ、満足感をもたらす、自分が人生において大切に思っているものを満たすこと」とも言えるでしょう。そのため、個人のパーパスは、自分以外の誰も定義できません。

もちろん勤め先の会社もその従業員の人生のパーパスを定義できないはずですが、会社は「個人のパーパスを会社の仕事で満たしましょう」、「一緒にパーパスを実現しましょう」と、従業員から共感されるようなパーパスを掲げ（それが組織のパーパスの実体であるかどうかは別にして）、従業員の目的意識を満たそうとします。

そして、私たちもその提案に乗っかり、自らパーパスを考えなければならない面倒と手間を省き、人生の時間とエネルギーの大半を仕事に捧げ、下図のように仕事の枠組みの中で人生の意味を追い求めるのです。

しかし、本来、会社で働く一社員の立場から見れば、会社は人生の一部分に過ぎません。私たちは自分の人生を会社に依存するのではなく、自分自身で導いて行かなければなりません。それができれば、会社から与えられた役割に捉われず、共感できるパーパスがない会社の仕事の場でも個人のパーパスを実践できるようになります。

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個人のパーパス：４つの要素、４つのエリア

ハーバードビジネススクールのローラ・ナッシュ（Laura Nash）とハワード・スティーブンソン（Howard Stevenson）は、個人の長続きする成功には次の４つの要素が欠かせないと言います^(1)(2)(3)(4)。

１．幸福（Happiness）：人生に対する喜びや満足感
２．達成（Achievement）：自分が設定した目的の達成感
３．重要（Significance）：自分が大切に思っていることに良い影響を与えている感覚
４．貢献（Legacy）：人の未来への手助け

そして、この４つの要素を「自分」「家族」「仕事」「社会」の４つのエリアで満たすことだと紹介しています。
多くの人はこのバランスがとれていません。
「仕事」のエリアが突出している人も多いのではないでしょうか？そのような人は会社の組織図の中で自分と会社の関係を捉えてしまいがちですが、個人としては下図のようなフレームであるべきです。

図：長続きする成功に必要な４つの要素と４つのエリア
adapted from “My Personal Kaleidoscope” ⁽¹⁾

個人のパーパスの中心にあるのは、上の図のように核となる「ありたい自分」です。
それは「信念（Belief）」「価値観（Values）」「特性（Character / Trait）」などと呼ばれる場合もあります。
その「ありたい自分」を体現するのが、「自分」「家族」「仕事」「社会」の４つのエリアです。

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成功とは自分が大切に思う「何か」に関わっていること

「人生の目的を設定しましょう！」とか「あなたの人生の目的は何ですか？」と問われると、私たちは次のようなことを思い浮かべがちです。

• 出世する。
• 仕事で成功を果たす。
• お金持ちになる。
• 自立した人間になる。
• 幸せな家庭を持つ。

そして、多くの人が人生の目的を１つに絞ろうとします。しかし、よく考えれば、「人生の目的をひとつに絞らなければならない」と誰から指示されたのでもなく、そうする理由もありません。さらに、上に挙げた例はどれも、「自分」「家族」「仕事」「社会」の４つのエリアのうち、１つのエリアしか見ていません。

自分が大切に思うものは１つではないはずです。他を犠牲にして、１つに絞って追い求める必要はありません。むしろパーパスは、自分の「核」を中心に据えた上での、多面的な「ありたい姿」です。

また、人生の目的そのものは何かを「達成する」ことではなく、「どのような自分でありたいか」自分の核を満たしていて、本人が大切に思っている事に向き合って体現している「状態」です。

それは「夢の実現 vs 幸福の追求」といった４つのエリア間の綱引きではなく、むしろ、４つのエリアで、情熱的なパーパスプロジェクトの達成とシンプルな価値観の体現の両方をバランスを取りながら満たしていくことです。
「人生の目的を達成する」なんて言われると、とても高尚で一生懸命努力しても到達するのが難しく、とても高いハードルのように感じるかもしれませんが、ごくごく身近な所での小さな体現も個人のパーパスの一部なのです。

実業家やトップアスリートなど、世の中で成功していると広く思われている人たちでさえ、自分にとって何が大切なのか個人のパーパスを見つけられず苦しんでいる人はたくさんいます。そのような人は４つのエリア、４つの要素の中で、１つの達成度だけが恐ろしく突出していて、他の３つがおざなりになっているのです。

その様な状態でゴールを達成しても、ゴール達成後の喜びは一瞬でなくなってしまい、長年成功を目指して頑張って来たのに達成した後に空虚感さえ生んでしまいます。ゴールは達成したらその時点で完了ですが、人生における成功は持続的な状態です。永続する成功のためには、４つの要素、４つのエリアを満たしていくことが必要なのです。

また、物質的な目的は最終目的ではなく、幸せになることも最終目的ではありません。幸福感は、目的ではなく、目的を満たした副産物です。つまり、幸せになることそのものが目的ではなく、目的を満たしたから幸せになるのです。

ヴァージン・グループ創業者のリチャード・ブランソンは、「より積極的に、より実践的に行動することで、成功を感じることができる」と成功を定義しています。それは、富や権力、更にはリーダーシップとも関係ありません。彼にとって、成功とは「自分が大切に思う何かに関わっていること」です。⁽⁵⁾

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最後に

繰り返しますが、今回は書籍の紹介だけではなく、「個人のパーパス」について「私なりの視点で」紹介しました。

書籍については、是非手に取って読んでいただければ、訳者としてもとても嬉しいです。そして、この書籍のメッセージが多くの人に伝わることを心から願っています。私たちは色んなことに対して見方が限られていて、より高いレベルで様々な見方があることを理解する必要があります。

特に日本人は、労働生産性が年々他国に引き離されていることが示すように、他国の人たちに比べて、仕事と自分を重ね過ぎている割には、会社を取り巻く様々なことが空回りしていて、機能しなくなっています。

私は、日本では、従業員が、むしろ一生懸命やり過ぎているから、色々抱え込んでまじめに働き過ぎているから、経営者もそれに甘えてしまって真の経営者が育たないという、負のスパイラルに陥っているように感じます。
先に紹介した４つのエリアのフレームのように、従業員の立場から見れば、仕事は生活のざくっと４分の１程度の感覚で、もう少しライトに会社と付き合った方が、結果的には全体として良い方向に向かうように思います。

「何が自分を幸せにするのか」、「何が自分に喜びをもたらすのか」、「何が自分にとって大切なのか」「そのために何に限られた時間を使いたいのか」、今一度自分と向き合ってみてはどうでしょうか？

最後に、以前紹介したスポーツ心理学者であり、パフォーマンスコーチのジム・レーヤー（Jim Loehr）の、個人の目的を明らかにするために、自分に問うべき最も大切な５つの質問を紹介して⁽⁶⁾、今回は失礼します。

• 大人になったらどんな人になりたかったですか？
• 達成したら誇りに思うことで、賞味期限や失効期限のないものは何ですか？
• それを達成したら、自分の幸福感と他人の幸福感のどちらを向上させるでしょうか？それとも両方でしょうか？
• 自分の人生で、どのような強い特性/資質（Character / Trait）を身につけたいですか？
• 自分が育て身に付けたその強さで何をしたいですか？身に付けたその能力は、自分自身のためになりますか？それとも他の人のためになるものですか？

仕事ではなく世界を変えよう 「パーパスの神話」に騙されないために / シャーロット・クレイマー著 高宮あきと訳

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参考文献
(1) Laura Nash, Howard Stevenson, “Success That Lasts”, Harvard Business Review 82, no. 2, 102–109., 2004/2.
(2) Laura Nash, Howard Stevenson, “Just Enough: Tools for Creating Success in Your Work and Life”, Wiley, 2008/5/2.
(3) “Secret to Success: Go for “Just Enough”, Harvard Business School, 2008/3.
(4) Martha Lagace, “Four Keys of Enduring Success: How High Achievers Win”, Business Research for Business Leaders, Harvard Business School, 2002/6/24.
(5) Jayson Demers, “Define Success: A Professional’s Guide to Finding Purpose and Motivation Everyone wants to achieve success, but what does that mean? The truth is, everyone has a different definition of success, and in order to achieve, you first need to understand exactly what success means for you.”, Inc.
(6) Jim Loehr, “The Only Way to Win: How Building Character Drives Higher Achievement and Greater Fulfilment in Business and Life“, Nicholas Brealey Publishing, 2012/5/15.

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はじめに

パーパス、ビジョン、ミッションと並んで取り上げられる企業理念として、バリューと行動指針があります。
パーパス、ビジョン、ミッションに関しては、以前紹介しました。今回はバリューと行動指針について見ていきます。

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バリューとは？行動指針とは？

バリューは従業員が共通して持つべき組織の価値観です。組織文化の根底をなし、あるべき文化の醸成を助けます。

ただし、共通の価値観と言っても、人間の価値観は多種多様です。何から何まで全く同じ価値観の人間が集まってしまっては、多様性ゼロ、モノの見方の狭い危険な組織が出来上がってしまいます。組織として、多くの価値観を受け入れた上で、その中でみんなで共有すべきいくつかの価値観が組織のバリューになるでしょう。
よく見られる組織のバリューには、「信頼」「感謝」「誠実」「公正」「責任」「献身」「情熱」などがあります。

一方、行動指針は、バリュー（価値観）を体現するための行動です。
上記のような漢字２文字のバリューだけでは、実際にどう行動すべきなのか、従業員にはよく分かりません。
組織としてどのような行動が推奨されるのか、より具体的な行動を示し、認識を共有する事で、一人一人がどう行動すればよいのか分かりやすくなります。

バリューと行動指針の関係は、ビジョンとミッションの関係に似ています。
ビジョンは「組織の未来の姿」、ミッションは「ビジョンを実現するためにすべき事」です。
バリューは「組織の価値観」、行動指針は「その価値観を体現する行動」です。

図：「ビジョンとミッション」の関係と「バリューと行動指針」の関係

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３つの行動指針

ところで、ちょっとややこしい話をしますが、会社の行動指針には、別の理由から作られるものもあります。
法令遵守、コンプライアンス、会計慣行の観点から作成される行動指針です。

米国では、エンロン社、ワールドコム社の巨額会計スキャンダルが発覚した後、2002年に法律が制定され（サーベンス・オクスリー法）、財務慣行、会計管理、コーポレートガバナンスに関する厳格な行動規範が企業に義務付けられました。その後それは日本にも導入され、日本でも上場企業には企業行動規範の遵守が義務付けられています。

上場企業には、この行動規範の遵守義務を果たすための行動指針があります。会社によって「行動規範」や「倫理規範」などと呼ばれる事もあります。

それに加えて、弁護士や会計士、技術士、教師など、免許制度のもとで専門性のあるサービスを提供する専門職にも、倫理規程の遵守が求められます。これは会社の枠組みとは異なる、職業の枠組みでの行動規範です。

つまり、企業が事業を行う上で、次の３つの行動指針が関係します。

①　企業理念（バリュー）を体現するための行動指針
②　会計慣行やコンプライアンスで企業に求められる行動指針
③　個人が職業上求められる行動指針

以上の背景から、上場企業は①と②の２つの行動指針を合わせ持つことも少なくありません。
１つの行動指針が全てを兼ね備えるのが理想でしょうが、①の行動指針は、②コンプライアンスや③職業倫理以上の範囲を含み、その趣旨が異なるため、実状は難しいかもしれません。ただし、なぜ２つの異なる行動指針が存在するのかその理由を明らかにしておかないと、組織の中で間違った捉え方をされる恐れがあります。

例えば、伊藤忠商事の、①の意味での行動指針は「ひとりの商人、無数の使命」です。同社の「三方よし（売り手よし、買い手よし、世間よし）」という企業理念を実践するための指針です。
他方、同社の②の意味の行動指針は、「企業行動倫理規範」という名のもと、下記の項目を規定しています。

● 持続的経済成長に向けたイノベーション
● 人権の尊重
● 働き方の改革、職場環境の充実
● 地球環境の保全
● 公正な事業活動
● 情報の管理・提供
● 社会貢献
● 危機管理の徹底

なお、②、③の意味での行動指針は、英語では「code of conduct」や「code of ethics」と呼ばれます。
①の行動指針は、英語にすると「action guideline」、「guiding values」、「actionable value」などですが、欧米の企業でそのように定義されることは、実はほとんどありません。
欧米では、バリューと行動指針を分けず、下のFacebook（現在のMeta社）の例のように、バリューを単語や文章またはその両方で表し、それを一括りで「values」や「core values」として扱う事が多いです。

Facebookのvalueの一つ：大胆であれ（Be bold）

大胆であれ：素晴らしいものを作ることは、リスクを取ることを意味する。「最も危険なリスクは、リスクを冒さないこと」。 急速に変化する世界では、リスクを冒さなければ成功できない。 たとえ時々失敗する事があっても、皆さんは大胆な決断をして下さい。

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なぜ会社はバリューや行動指針をつくるのか？

ちょっと寄り道しましたが、改めて、ここで私が取り上げるのは、①の行動指針、つまり、バリュー（価値観）を含む会社の企業理念を体現するための行動指針です。

会社はなぜバリューや行動指針をつくるのでしょうか？
会社が、新たにバリューや行動指針を定義する、または見直して再定義する場合、大きく次の２つの意図があるはずです。

(1) 今組織に根付いている良い文化、習慣、行動、価値観を失わないように、持続・強化していく
(2) 今組織に見られる行動が、目指す組織文化や行動と見合っていないので、新しい行動への変化を促す

どちらの意図で行動指針を作りまたは作り直すのかによって、やるべきことが違います。

(1)の場合は、組織で高く評価され、称讃されている手本となるような行動、残していきたい行動、将来に引き継ぎたい行動を見つけます。組織の文化や価値観は暗黙のうちに形成され、時と共にぶれたり認識が違ってくる事もあるので、見失わないようにみんなで再確認し言語化します。

(2)の場合は、今の組織ではなく、目指すべき未来の組織を想像して、そこで見られるだろう行動を見つけていきます。または逆に、将来あるべき姿から見て、現状行っている望ましくない行動を見つけ、それを置き換えるような新しい行動を見つけていきます。

実際は(1)と(2)の両方の状況が混在するケースが多いでしょう。

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バリュー、行動指針を作成する（見直す）場合のポイント

では実際にバリュー、行動指針を作成するまたは見直す場合に大事なポイントは何でしょうか？

１．「誠実」「正直」で、嘘がないこと

例えば「誠実さ」「正直さ」という価値観は、よく使われる一方、強い意志が求められる価値観でもあります。
誠実とは「どんな事があっても誠実」という意味です。いざという時や、厳しい判断を求められる時こそ真価が問われる、そんな価値観です。最近ではインテグリティという英語で表現されることも多くなってきました。

例えば、あなたは「95%誠実な人」「９割位、正直な人」を信頼できますか？（笑）
都合の良い時はしっかり守るけど、都合が悪くなったり危機的状況に陥った時に目をつむるようなバリューであってはなりません。誠実さは強い自己規律がなければ獲得できません。通常時ではなく、緊急事態時、つまり「残りの5%」、「残りの1割」の時どう行動するかで真価が問われる価値観です。

先に紹介したエンロン社は当時「書類の上では」素晴らしい行動指針を持っていました。しかし、巨額不正は行われました。

もしその言葉が持つ厳しさに対峙する覚悟と勇気がないのなら、そのようなバリューを設定すべきではありません。覚悟がないのに掲げたところで、本音と建前のダブルスタンダードや言い訳を生むだけで、社長席の後ろの飾り物にしかなりません。

組織のみでなく、個人が持つ価値観と合わせ、深く掘り下げて向き合い、それを組織の中で話し合い、メンバーが納得感とコミットメントを持って受け入れられるバリューでなければなりません。

図：社長席の後ろの飾り物でしかない価値観

２．行動指針は「行動」であること

行動指針は、読んで頭に思い描くことができる、目に見える行動であり、動詞です。結果や性質ではありません。読んでどんな行動を取ればよいのか分からなければ、それは行動指針ではありません。
覚えやすく、できるだけ具体的で、場面で実際に行動に移せる必要があります。

３．矛盾する価値観・行動にこそ本質がある

当然ですが、会社や事業の形態によって、バリューや行動指針も異なってきます。

例えば、スタートアップ企業では「スピード」「大胆」「自由」「楽しさ」のようなバリューが、長い歴史を持つ従来産業のレガシー企業では「調和」「融和」「規律」「遵守」「統合」「注意深さ」のようなバリューが見かけられるでしょう。

企業や事業の特性がありますので、どちらが良いとか悪いという話ではありません。
しかし、矛盾するバリューを併せ持つことは避けなければなりません。例えば、「大胆」と「注意深さ」は相反する価値観です。「大胆に行け！しかし慎重に注意深く」と言われても、従業員は混乱するだけです。

矛盾する価値観を設定しない原則ですが、一方で矛盾が生じる局面でこそ価値観の真価が問われます。

例えば、「顧客優先」というバリューを掲げても、企業として業績をあげる必要もあり、時にその板挟みのジレンマに陥るケースがあります。つまり、顧客を優先すると業績にダメージがあり、業績を優先すると顧客がダメージを受けるケースです。「顧客には誠実であれ、しかし常に最大利益を狙う」とメッセージを送った途端、バリューや行動指針は何の意味も持たなくなります。

このような矛盾する場面こそ、矛盾から目をそらすのではなく、しっかりと見つめる必要があります。そんな時、従業員はどう行動すべきか、はっきり示すのです。

４．レベレッジが効いた行動を探す

レベレッジが効いた行動とは、てこの原理のように、小さな行動で大きな結果をもたらす、物事の核心をつく行動です。

米国コロラド州の世界最大の金鉱会社、ニューモント・マイニング社（Newmont Mining）⁽¹⁾では、従業員が選んだ十数名のオピニオンリーダーを２日間のトレーニングに参加させ、安全のためには何が大切かを議論しました。

鉱業では、事故は多くの命を奪う大惨事に繋がりかねません。安全は何にも優先する最重要事項です。オピニオンリーダーによって、330以上の安全行動が議論のテーブルに乗せられました。２日間のトレーニングの結果、その中でも最も核心的な行動は「Speak Up – 声をあげる」だろうという結論を得ました。

つまり「何かおかしい」と感じた時に誰もが「ちょっと待て」と声をあげられるだけでなく、普段から何気ない状況でも、自分の意見を声にできること、それがひとの命を守る上で最も大事な行動だという結論です⁽²⁾。

レベレッジが効いた核心的な行動とはこの「Speak Up – 声をあげる」のような行動です。

先に説明した「価値観」が衝突する場面での行動にも、レベレッジが効いた行動に当てはまるものがあるでしょう。そのような行動を言語化するのです。

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すばらしい行動指針の事例

最後に、日本企業と海外企業のすばらしい行動指針の事例を、ひとつずつ紹介しましょう。

日本企業で素晴らしい行動指針を掲げているのはGMOインターネットグループです。同社が掲げるスピリットベンチャー宣言に含まれていますが、これでもか！というボリュームです。いくつか事例を挙げます。

• インターネット産業で”１番”になろう。”１番”になれないことはやらない。
• 結論ファースト。
• お客様はもちろん、すべての方との接点で最高のおもてなしをし、ファンになってもらおう。
• 事業・ものごとにはポイントがある。ポイントとはボウリングにおけるセンターピン。最小のパワーで最大の効果を得よう。
• 困った時には早めに相談しよう。相談されたら、わかることは一言でも教えよう。
• 挨拶は「笑顔」の始まり。お客様・仲間への挨拶は元気よく大きな声。挨拶でもナンバー１のグループにしよう。
• 期限は「今日中」「今週中」などの曖昧な表現を使わず、「何日何時何分まで」と明確に決めよう。。。等々

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海外企業では、グーグルやアップルなどのビッグ・テック企業のバリューは、やはりどれも素晴らしいですね。その中で、アマゾン社は、全員がリーダーであるという考え方のもと、14の「リーダーシップの原則：Our Leadership Principles」を掲げています。そのいくつかを紹介します。

• Customer Obsession（顧客への執着）：リーダーは、顧客を起点にスタートしてそこからさかのぼって考える。
• Ownership（リーダーシップ）：リーダーは、オーナーであり、短期的な結果のために、長期的な価値を犠牲にしない。
• Are Right, A Lot（とても正しい）：リーダーは、強い判断力と、優れた直感力を備える。多様な考え方を追求し、自らの考えを反証できる。
• Learn and Be Curious（学び好奇心を持つ）：リーダーは、学ぶことをやめず、常に自己の成長を追求する。。。等々

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最後に

バリューと行動指針の考え方、作り方について紹介しました。バリューと行動指針は組織文化の根源です。背伸びし過ぎたり、やる気がそもそもないのに体裁だけ整えても機能しません。

上記のアマゾン社では、「リーダーシップの原則」を職場で聞かない日がない位、組織に浸透しているそうです。
形だけのバリューと行動指針にするのか、本当に行動の基準とし行動を変える強い意志を持つバリューと行動指針にするのか、この差が一番大きなレベレッジの差となって結果に表れるのかもしれません。

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参考文献
(1) “Newmont’s Values at Work During the Pandemic“, Newmont Blog, 2020/8
(2) “Case Study : Newmont Mining Improves Workplace Safety by Influencing Employee Behavior“, VitalSmarts

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DXだけでは足りない建設業界の取り組み

前回、今後建設産業が取り組むべき主要な課題を下表にまとめ、「協業と仕組み」面での課題を取り上げました。今回は「文化」面での課題を見ていきましょう。

図：建設産業が取り組むべき課題

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「文化」で実現すべき課題

１．パフォーマンスが高い組織

パフォーマンスが高い組織の特徴は、組織が必要とするスキルが明確で、実際にそのスキルを持つ人材が揃っていることです。「組織が必要とするスキルを明確にするのは当たり前では？」と思われるかもしれませんが、多くの会社では行われていません。特に日本では年功序列・終身雇用の弊害で、多くの会社で既にいる人材で何でもやろうとしてしまいます。つまり「必要な人材」ではなく「今いる人材」がベースになっていますが、今後はこの発想を逆転させる必要があります。

まず、今後の事業展開や仕事のやり方の変化によって、組織に必要となるハード面とソフト面のスキルを明確にする必要があります。この中にはデジタル化や合理化で不要になるスキルと、逆に必要になるスキルも含まれます。もちろんダイバーシティやグローバル人材も含みます。

そして今後組織に必要なスキルと、現在組織が持つ人材のスキルとの間のギャップ分析をします。
更に、そのスキルは常時組織に必要なのか、それともスポット的にプロジェクトベースで必要になるのか、いつまで必要なのか、どうやってそのスキルを獲得できるのか検討し計画します。
今いる従業員を教育するのならば、そもそも教育して成果が出るものなのか、成果が出るまでの時間的余裕があるのかが判断材料になります。
スキルを既に持っている人材を外部から新しく獲得するのであれば、そのようなスキルの供給が人材マーケットにあることが前提になります。必要なスキルを明確にし、そのスキルを持つ外部人材を利用することが増えるこれからの時代では、ジョブディスクリプション（職務記述書）を明確にしたジョブ型雇用が適しているでしょう。
今や専門知識を持つ副業人材や個人事業家も多く、オンデマンド型人材マーケットが広がってきています。スポットで必要なスキルは、そのような人たちのサポートを大いに活用すべきでしょう。スキルのミスマッチがある社内の人間を負荷をかけて無理矢理使うより、はるかに高いパフォーマンスが期待できます。

更に、パフォーマンスが高い組織は、従業員が持つ能力を最大限に発揮し成長してもらうため、毎年１回などの形式的な評価面談ではなく、定期的にフィードバックとメンタリング、コーチングを繰り返します。カナダの大手建設会社のAecon（アイコン）社では、従業員はキャリア開発のための評価とフィードバック、メンターからの勇気づけを継続的に受けます。⁽¹⁾

そして、パフォーマンスが高い組織は、モニタリングに多くの時間を注ぎます。逆にパフォーマンスが悪い組織は、仕事の多くが火消し、つまりトラブル処理です。そのようなパフォーマンスが低い組織は、主にスキル不足が原因で、計画の段階で既に間違った計画をしています。

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パフォーマンスが高い組織の更なる特徴は、学習する組織であること、つまり組織が学習意欲にあふれた人たちの集団であり、組織が仕組みを作りその人たちの学習を支えているという点です。

世界的な設計コンサルタント会社であるArup（アラップ）社は、建設業界の中でも進んだ「学び」のシステムを構築しています。Arup社では知識を「創造し、共有し、そして高める」という学びのサイクルと企業文化が築かれています。例えば、以下の様な国や地域の枠を超えたオンライン上の情報の共有があります。

・プロジェクトで学んだ教訓とベストプラクティス
・25,000を超える包括的なBIMライブラリ
・プロジェクトの問題解決支援
・様々なコミュニティやネットワーキング、ディスカッションフォーラム
・トレーニングとメンタリング、キャリア開発
・Arup大学の講義、社内の専門家からの継続的な知識の積み上げと次世代への継承
・環境負荷低減や社会的責任の新しい知識
・その他、ワークショップ、ストーリーテリングのイベント、コミュニティとのネットワーク等々

また、Arup社には、研究に関する予算申請のためのワンストップのオンラインショップがあり、日本の大学を含めた世界中の大学との共同研究など、数多くの研究に毎年取り組んでいます。

アメリカの世界的なエンジニアリング会社であるFluor（フルーア）社も知識の共有に力を入れてきました。Fluor社は、2000年に独自の知識共有システム「Knowledge OnLine^SM」を導入し、今では世界中の25,000人ものメンバーがプロジェクトのハード面、ソフト面の知識を共有しています。Fluor社は、2016年まで11年連続で「Global Most Admired Knowledge Enterprises （MAKE：世界で最も称賛される知識企業)」を受賞し、協業と知識共有を実現する環境を創造する会社として認識されています。⁽²⁾

日本の企業、特に多くの建設会社は、階層組織とサイロ化により、知識の共有が難しい構造になっています。このようなオンラインのプラットフォームは、縦型組織に横ぐしを突き刺し、新たなコミュニケーションを生み出す効果的な方法でもあります。

更に言えば、変革は新しいスキルを必要とするため、変革そのもののためにも学びは不可欠です。マッキンゼー社リスボンオフィスのマリア・ジョアン・リベイリーニョ（Maria Joao Ribeirinho）は、「学んだり、変化する気がなければ、どんなテクノロジーでもあなたを救うことはできない」と言います。⁽³⁾

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２．パーパス・ビジョン・ミッション

VUCA（ブーカ）の時代、そして企業の社会的意義が強く問われる時代において、業界を問わず、目的（パーパス）で組織を導いていくことが必要です。
「パーパス」は会社の存在意義、「ビジョン」は会社が目指す姿、「ミッション」はビジョンを実現するためにすべきことです。
パーパス・ビジョン・ミッションが組織の末端まで浸透している企業は、組織にぴんと一本芯が通っています。例え緊急な判断が必要な場合でも、その理念に従って従業員一人一人が自分で判断して行動できます。そして理念に沿った行動を称え報いる文化があります。
逆にパーパス・ビジョン・ミッションのない会社は軸がなく、不確実な場面や緊急時に自ら決断し行動できません。というか誰も決断できません（笑）。周囲の様子や他社の動きを確認してから、大多数に付いて行くような行動を取ります。

以前紹介したDPR Constructionは、急成長を遂げたシリコンバレーのパーパスドリブンな建設会社です。何年も連続でFortune社の「最も働きがいのある会社100社」にランクインしています。

DPR社のパーパスは「We Exist to Build Great Things.®：私たちは、素晴らしい建物、素晴らしいチーム、素晴らしい関係、素晴らしい価値を作るために存在する」です。下記４つのコアバリューも素晴らしいです。

INTEGRITY（誠実）：高いレベルの公平性と正直さでビジネスを遂行し信頼される
ENJOYMENT（楽しさ）：仕事は楽しく満足なものでなければならない、そうでない場合は何かがおかしい
UNIQUENESS（独自性）：他の建設会社と違う事、もっと革新的でなければならない
EVER FORWARD（常に前進）：自らの意思で継続的に変化、改善、学習し、スタンダードを自ら向上させる

DPR Constructionのようにパーパスが浸透した会社には、そのパーパスに共感する使命感を帯びた人たちが引き寄せられます。働く人たちのパーパスと会社のパーパスが共鳴し大きな力になります。

また、スウェーデンに本社を置き、世界ランキングでトップテン常連の建設会社であるSkanska（スカンスカ）社は、「We build for a better society ～ 私たちはより良い社会のために建設する」というパーパスの下、「生命を守り、倫理的かつ透明性を持って行動し、共に成長し、顧客にコミットする」というコアバリューを掲げています。
Skanska社は、2030年までにサプライヤーも含めて二酸化炭素排出量を半分に低減し、2045年までに会社が関与する建設プロジェクトをサプライヤーも含めてネットゼロにするターゲットを掲げています。この目標は、パーパスやコアバリューと合致し、企業が倫理、責任、持続可能性を重要視していることを明確に示します。

残念ながら日本の建設会社は、会社のパーパス＝存在意義が明確でない会社が多いです。従業員が強く共感する存在目的を掲げるというよりは、マーケティング目的の語感が良いキャッチコピー的なスローガンがまだ主流です。

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３．対話・参加型合意形成

前回紹介したリーンコンストラクションは、対話を重ね決断する参加型合意形成をつくる仕組みです。
従来型の建設プロジェクトでは、無理な工期や予算や変更を、オーナーから元請会社に、そして元請会社から下請会社へと、上部組織から下部組織に押し付けていく構図があります。
押し付けられた仕事にコミットするのは難しいです。「いつも無理言うんだよな～」とか「直前の変更やめて欲しいよな」というネガティブな姿勢でやる仕事に対して、既に「だから無理って言ったじゃないですか」と失敗を前提にした言い訳を考えているのです。
リーンコンストラクションに見られるような対話・参加型合意形成では、指示されてやらされるのではなく、チームのメンバーとの対話を通して参加者自らが決定しチームに約束します。自らが決断しチームメンバー全員に約束することで、それぞれの参加者が自分の役割に強い責任を持ちます。参加型合意形成は自主性とコミットメントを促す仕組みなのです。

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４．ビッグルーム・オープンスペース

ビッグルームは、オーナー、設計者、建設会社、その他のプロジェクト関係者が集まる現場の広いスペースです。⁽⁴⁾
リーンコンストラクションやコラボラティブ契約（IPD）によるプロジェクトでは、仕切りのない大きな部屋（ビッグルーム）で、多くのステークホルダーが、１つ屋根の下、協働します。

ビッグルームには多くの利点があります。
・何よりもまず、チームの結束を強化し、コラボレーションを促進します
・部署間にある壁、パーティションを取り払い、お互いの姿が見えることで、心理的な組織の壁も取り払います
・プロジェクトの早い段階からチームが統合し、より合理的で創造的な仕事を可能にします
・それぞれの組織のばらばらな利害ではなく、チームの目的の達成を目指しお互いに助け合います

オフィスや事務所のレイアウトや仕切りは、私たちの働き方に極めて大きな影響を与えます。多くの企業で取り入れらているフリーアドレス制度も、同様に、部署間の壁、サイロ化の解消に有効ですね。組織の壁を取り除くだけでなく、イノベーションを起こすのにも効果的です。ただし、そもそもコミュニケーションの悪い組織間の仕切りを強制的に取り払うと、さらにコミュニケーションが悪くなるため、他の取り組みと組み合わせることが必要です。

ところで、先ほど紹介したDPR Constructionは、更に進んだ取り組みも行っています。今や図面や仕様などほとんどのプロジェクトデータはデジタル化され共有されていますが、データのフローや、それぞれのファイルに誰がアクセスしたかを下のYoutube（注：その後削除されました）のようなアルゴリズムを使う事で、誰が打合せにいるべきか、またいなくて良いのかが分かります。また、いつも同じメンバーが最初から最後まで打合せに座っているような事もしなくてよいのです。⁽⁵⁾

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５．マインドセットの変化

前回からここまで説明して来た全てを実現するのに共通するのは、今までと物事を見る角度やフレームを変えること、そのためにマインドセットを変えることです。前回から紹介しているリーンコンストラクションやコラボラティブ契約、バリューチェーン、アジャイル、雇用契約、、、全ては、プロジェクトや業務に対する「今までとは違う見方」＝パラダイムシフトです。

ただし、何十年にも渡って繰り返してきた事で、私たちの脳みそにがっちり定着してしまった手順や考え方、働き方を変えるのは、一朝一夕ではいきません。やるべきなのは最初の一歩を踏み出すことです。
今までのやり方から半歩でもいいから未知の世界に踏み出す。まずは関心を持って見てみる。今まで話したこともないような人から話を聞いてみる。「マインドセット」とGoogle検索してみる。セミナーやウェビナーに参加してみる。箱の中から出てくる。組織の殻から出てみる。いつもと少し違う行動を取ってみる。そうやって、人の話を聞き、新しい情報に接するうちに、２歩３歩先まで進むことができ、そのうちに、ある「気づき」が生まれるでしょう。

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６．リーダーシップ

最後に、個人のマインドセットの変化を組織のマインドセットの変化に繋げるには、リーダーのマインドセットの変化と強いリーダーシップが不可欠です。リーダーシップとは自らが行動することで組織を導く力です。リーダーの行動なくして組織の変化はあり得ません。リーダーがいくら「やれ」と声を荒げても本人の行動が伴わなければ、組織は付いて行きません。
マッキンゼー社フィラデルフィアオフィスのホセ・ルイス・ブランコ（Jose Luis Blanco）は、コラボレーションを推進するデジタルツールにいくら投資をしようが「マネージメントのアプローチが変わらない限り、何も変わらない」と述べています。⁽²⁾
「古い管理パラダイム」の多くの問題の根本原因は、マネジメントの態度であり、変わらない価値観と行動にあります。⁽⁶⁾⁽⁷⁾
これからの「新しいパラダイム」では、技術面より、ソフト面のマネジメントの機能やプロセスの変化が重要なのです。⁽⁷⁾⁽⁸⁾

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参考文献
(1) “An Action Plan to solve the Industry’s Talent Gap“, World Economic Forum, 2018/02
(2) “Shaping the Future of Construction A Breakthrough in Mindset and Technology“, World Economic Forum, 2016/05
(3) Jim Parsons, “Improved Productivity Requires New Management Mindset“, Engineering News-Records, 2017/2
(4) Ron Cruikshank, “So… What is a Big Room?“, Lean Construction Blog, 2019/11
(5) Atul Khanzode, “Making the Big Room Better – Using Information flows to show who matters when and making collaboration more efficient“, DPR Construction, updated 2020/9
(6) John Bennett, “Construction–The Third Wave: Managing co-operation and competition in construction”, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2013/11
(7)  R. Thomas, Marton Marosszeky, Khalid Karim, S. Davis, D. McGeorge, “The importance of project culture in achieving quality outcomes in construction“, 2002/9
(8) Bounds, G., Yorks, L., Adams, M. and Ranney, G., “Beyond Total Quality Management: Towards the emerging paradigm“, McGraw Hill, New York, 1994

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はじめに

前回、会社のパーパスについて紹介しました。
会社のパーパス（目的）は「会社は何のために存在するのか？」「会社で行うことの全ては、何のために行うのか？」という会社の存在意義を示すものです。パーパス・ドリブンとは、その存在意義を会社の理念の中心に据えることです。

環境問題や所得格差等の社会的な課題が大きくなる中、またビジネス環境の不確実性が増す中、強い目的を持ち、社会的な課題に真剣に取り組む企業に多くの人は共感し、そのような会社で働きたい、または、そのような会社から商品やサービスを買いたいと思うようになってきています。

今回は、企業理念としてパーパスと共に語られることが多く、その一方で混同されたり、意味を取り違えられたりすることも多いビジョン、ミッションを取り上げ、それらの意義、役割、違いを紹介します。

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ビジョンとミッションの意義と違い

まずは、ビジョンとミッションの意味と違いを分かりやすく説明している事例をいくつか見て行きましょう。

１：アイオワ州立大学エクステンションの紹介例⁽¹⁾
ビジョン：何を成し遂げたいかのビッグピクチャー（大局観）
     – Big picture of what you want to achieve.
ミッション：どうやってビジョンを実現するかの大綱
     – General statement of how you will achieve the vision.

２：フォーブスの記事紹介例⁽²⁾
ビジョンは未来の姿。ミッションはそこにたどり着くまでのロードマップ
     – Vision is the picture. Mission is the road map to get there.
ビジョンは会社がどこに行くのか。ビジョンは「Be」  
     – A vision is where the company is going. vision is the “be.”
ミッションは、ビジョンを行動に移すため、ビジョンを具体化したロードマップ。ミッションは「Do」
     – Mission is an actionable vision statement – the road map to making the vision become tangible. It is the “do” process.

３．カンザス大学（Center for Community Health and Development）の紹介例⁽³⁾
ビジョンは夢。組織がコミュニティに対して理想的な姿と信じるもの
     – Your vision is your dream. It’s what your organization believes are the ideal conditions for your community.
ミッション・ステートメントは、ビジョンを行動に落とすアクションプラン
     – Mission statement – action planning process is to ground your vision in practical terms.

４．デイビット・ブルクス氏（マネジメント研究者、著者）の紹介例⁽⁴⁾
ビジョン・ステートメントは、組織が将来成功した場合どのような姿になっているのか、どこに向かうのかの表明
     – A vision statement is a statement of what the future looks like if the organization is successful. Itʼs a statement of where you as a company are headed.
ミッションは「How?」。ビジョンをどうやって現実にするのか
     – your mission on the other hand answers the question “how?” as in “how are we going to make that vision a reality?”

５．ClearVoice社の記事紹介事例⁽⁵⁾
ビジョン・ステートメントは、組織がどうなりたいか「明日」にフォーカスするのに対して、ミッション・ステートメントはそのために組織が何をすべきか「今日」にフォーカスする
     – The vision statement focuses on tomorrow and what the organization wants to become. The mission statement focuses on today and what the organization does.

６．ガブリエル・ボッシェ氏（The Purpose Company社創業者、著者）の紹介例⁽⁶⁾
ビジョン・ステートメント：将来何をしたいか
     – Vision Statement: What we want to do
ミッション・ステートメント：どうやってそこにたどり着くか
     – Mission Statement: How we get there

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パーパス、ビジョン、ミッションの相関

上記の紹介例から、ビジョンとミッションの意味と違いがお分かりになったでしょうか？
紹介例の繰り返しになりますが、「ビジョンは、会社がどこに向かうのか目的とする未来の姿」です。 「ミッションは、ビジョンを実現する為に何を達成すべきか」です。

正しく設定されたパーパス、ビジョン、ミッションは、会社の成功を明確にし、組織がそこへ向かう原動力、強力な推進力となります。
フレームとしては、下図のように、会社のパーパス、ビジョン、ミッションが頂上に位置し、それを達成するために、その下層に中長期的な経営計画があり、更にその下層に事業戦略などが位置し、そして部署単位やチーム単位の個別の短期的な計画や取り組み、アクションプランとして、具体化に計画され実施されていきます。

図：パーパス、ビジョン、ミッション、経営計画、事業戦略の相関図

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パーパス、ビジョン、ミッションの事例

では次に、実際の企業や団体の素晴らしいパーパス、ビジョン、ミッションの事例を見てみましょう。

まずパーパス（目的）の事例です。

【パーパス（目的）の事例１】デロイト（Deloitte）社
「Deloitte makes an impact that matters.」

直訳すると「デロイトは重要なインパクトを創出する」ですが、日本語に訳すと英文にある強さと意志が失われてしまいます。シンプルなメッセージほど日本語に翻訳するのは難しいですね。「最も価値があり、核心的なインパクトを生み出していく」というような意味です。

【パーパス（目的）の事例２】ウォルマート（Walmart）社
「Saving people money so they can live better.」

これも簡単なようで、そのメッセージの強さを引き継いだままシンプルな日本語に翻訳するのは意外に難しいです（汗）。
低価格で知られるウォルマート社ですが、お客さんが日常品を安く買う機会を提供することで、お客さんのお金を節約し、より良い生活を支援するというメッセージです。ウォルマートでの買い物でのお客さんの金銭的負担を減らし、お客さんが他の所でお金を使うことが出来るようにというお客さん視点のパーパスが素晴らしいです。

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次はビジョンの事例です。

次の事例１や２は、目にするだけで心を打たれるようなビジョンです。事例２のティーチ・フォー・アメリカは実際の活動も素晴らしい団体です。事例３のイケア社のビジョンはシンプルですが、顧客視点からビジョンと行動が一致しているのが見えるためとても共感できます。

【ビジョンの事例１】アルツハイマー協会（Alzheimer’s Association）
「アルツハイマー病とその他の全ての認知症のない世界」
「A world without Alzheimer’s and all other dementia」

【ビジョンの事例２】ティーチ・フォー・アメリカ（Teach For America）
「いつか、この国の全ての子供たちが素晴らしい教育の機会を得るように」
「one day all children in this nation will have the opportunity to attain an excellent education」

【ビジョンの事例３】イケア（IKEA）社
「より快適な毎日を、より多くの方々に」
「create a better everyday life for the many people」

図：ビジョンのイメージ図

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以下はミッションの事例です。

【ミッションの事例１】テスラ（Tesla）社
「持続可能なエネルギーへの世界の転換を加速させる」
「accelerate the world’s transition to sustainable energy」

【ミッションの事例２】グーグル社（Google）社
「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにする」
「organize the world’s information and make it universally accessible and useful」

【ミッションの事例３】ウォルト・ディズニー（The Walt Disney Company）社
「私たちを世界最高峰のエンターテイメント企業たらしめている象徴的なブランド、創造的な精神、革新的なテクノロジーを通じて、他に類を見ないストーリーテリングの力で、世界中の人々にエンターテイメント、情報、インスピレーションをお届けする」
「entertain, inform and inspire people around the globe through the power of unparalleled storytelling, reflecting the iconic brands, creative minds and innovative technologies that make ours the world’s premier entertainment company」

【ミッションの事例４】TED
「アイデアを広める」
「Spread ideas」

事例４のTEDのミッションはあまりにもシンプルかつ的を得すぎていて、アハ！という感じです。一方で事例３のウォルト・ディズニー社のミッションは少し長めですが、読むと「なるほどな」という感じがします。

図：ミッションのイメージ図
（こんなへたくそな絵では分からん！という方は映画ミッション・インポッシブルの
トムクルーズを想像して下さい。。。）

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日本の会社では、パーパス、ビジョン、ミッションという言葉ではなく、企業理念とか社是という言葉を使うことも多いです。もちろん日本でも素晴らしい理念を持つ会社は多く存在します。

パーパスであれ、社是であれ、企業理念であれ、名目はどうであれ、そのメッセージと実際の行動が一致している会社のメッセージはとても強く感じられますし、強い共感を生みます。

【日本の事例１】ファーストリテイリンググループのステートメント
「服を変え、常識を変え、世界を変えて行く」

【日本の事例２】セブン＆アイ・ホールディングス社の社是
「私たちは、お客様に信頼される、誠実な企業でありたい。
　私たちは、取引先、株主、地域社会に信頼される、誠実な企業でありたい。
　私たちは、社員に信頼される、誠実な企業でありたい。」

【日本の事例３】サイボウズ社の理念
「チームワークあふれる社会を創る」

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パーパス、ビジョン、ミッションの落とし穴

最後に、教訓として、成長を推進できない、共感を得ることができない会社のパーパス、ビジョン、ミッション、企業理念への悪い取り組み方の事例も紹介しておきましょう。
みなさんの会社のパーパスや理念はどうですか？このような形だけの目的になっていないでしょうか？

● 語感が良いキャッチフレーズ、耳障りの良いストーリーを意図する
● 投資家へのアピールを意図している
● 宣伝、マーケティングツールにすること、良いパブリックイメージを与えることを意図する
● 経営陣、リーダーのコミットメントがなく、自分の行動を変えるという意志をそもそも持ち合わせていない
● 管理部や営業部に作成させる。もっとひどい場合はコンサルに作成を依頼する
● 曖昧で一般的かつ道徳的なスローガンに止まる
● CSRの延長で、社会的貢献や社会的責任の範囲に止まる

もしあなたがどこに向かうのか分からないのならば、どちらの道を行こうが関係ない。
～ ルイス・キャロル、不思議の国のアリス
If you don’t know where you are going, it doesn’t matter which road you take.
～ Lewis Carroll, Alice in Wonderland

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参考文献
(1) Don Hofstrand, “Vision and Mission Statements — a Roadmap of Where You Want to Go and How to Get There”, Iowa State University Extension and Outreach AG Decision Making, updated 2016/8
(2) Jen Croneberger, “Vision, Mission And Purpose: The Difference“, Forbes, 2020/3
(3) Jenette Nagy, Stephen B. Fawcett, “Proclaiming Your Dream: Developing Vision and Mission Statements“, Chapter 8, Section 2., the Community Tool Box, a service of the Center for Community Health and Development at the University of Kansas.
(4) David Burkus, “What’s The Difference Between Vision, Mission, and Purpose“, 2020/5
(5) Britt Skrabanek, “Difference Between Vision and Mission Statements: 25 Examples“, clearvoice.com, 2020/4
(6) Gabrielle Bosché, “The 7 Best And 5 Worst Mission Statements Of America’s Top Brands“, 2019/1

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チェンジマネジメントの専門家として、ここ数年、会社の大小・業種を問わず日本全国の数多くの企業が取り組み、そして数多くの企業が失敗してきた改革の取り組みである「働き方改革」は避けて通れません。
というわけで今回は、チェンジマネジメントの視点から、「働き方改革」を取り上げ、問題点を考えてみます

クロスリバー社が⽇本企業528社16万⼈に対して1万8798時間をかけて調査したところ、働き⽅改⾰に成功した企業はたった12％だったそうです（「仕事の「ムダ」が必ずなくなる　超・時短術」、2019年8月、クロスリバー社社長越川慎司氏著より）。

ワークポート社の2019年9月の調査では、「働き⽅改⾰開始後、⾃分の働き⽅は変わったか」の質問に対して、「改善された」が10.2%に留まっているのに対して、「変わらない」が73.1%、「悪化した」が16.7%と、なんと改革をしているにも関わらず「悪化した」が「改善された」を上回っています。更には、「現在の働き方改革への満足度はどのくらいか」という質問に対しては、「満足していない」と「全く満足していない」の合計が63.6%なのに対して、「とても満足している」と「満足している」の合計は僅か6.9%です。

多くの企業で働き方改革が機能していない事がよく分かりますね。どうしてでしょう？

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まず変革のプロジェクトや取り組みは、何事も目的を明確にする事が大事だと繰り返し説明してきました。「働き方改革」の目的から考えてみましょう。

皆さん、そもそも「働き方改革」という言葉は、いつどこから出てきたか覚えているでしょうか？

2015年、自民党安倍政権によってです。安倍政権は、「強い経済」「夢をつむぐ子育て支援」「安心につながる社会保障」の実現を目的とし、「一億総活躍社会」の実現を掲げました。
「働き方改革」は、その一億総活躍社会の実現に向けた横断的課題であり、かつ最大のチャレンジと位置づけられた施策です。
2017年には、具体的な実行計画である「働き方改革実行計画」が策定されました。下記その抜粋です。

日本経済再生に向けて、最大のチャレンジは働き方改革である。「働き方」は「暮らし方」そのものであり、働き方改革は、日本の企業文化、日本人のライフスタイル、日本の働くということに対する考え方そのものに手を付けていく改革である。。。
一人ひとりの意思や能力、そして置かれた個々の事情に応じた、多様で柔軟な働き方を選択可能とする社会を追求する。働く人の視点に立って、労働制度の抜本改革を行い、企業文化や風土を変えようとするものである。 。。
改革の目指すところは、働く方一人ひとりが、より良い将来の展望を持ち得るようにすることである。多様な働き方が可能な中において、自分の未来を自ら創っていくことができる社会を創る。意欲ある方々に多様なチャンスを生み出す。。。

具体的には下記の３つの大きな課題の下、9項目のテーマ（非正規雇用の処遇改善、賃金引上げ、労働生産性向上、長時間労働の是正、柔軟な働き方がしやすい環境整備、等々）と、19の対応策が示されました。

• 処遇の改善（賃金など）：仕事ぶりや能力の評価に納得して、意欲を持って働きたい。
• 制約の克服（時間・場所など）：ワークライフバランスを確保して、健康に、柔軟に働きたい。
• キャリアの構築：ライフスタイルやライフステージの変化に合わせて、多様な仕事を選択したい

2019年4月1日からは「働き方改革関連法」が順次施行されています。「働き方改革関連法」では、残業時間の上限規制、有給休暇の取得義務化、インターバル制の普及促進などを規定しています。

以上が政府が提起した「働き方改革」の概要です。

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では企業にとっての「働き方改革」とは何か？
「働き方改革関連法」として法令となっている部分の遵守は必要ですが、それ以外の政府の提起は強制力はありませんから、基本的には「それぞれの会社次第」という事でしょう。
ただし、多くの企業は、上記の「働き方改革実行計画」にあるような、法令遵守以上の取り組みを行おうとしています。

では企業にとっての「働き方改革」の目的とは何か？
「働き方改革」の目的は「会社の目的を達成するため」であるべきでしょう。会社で行う事の全ては会社の目的達成のために行われるべきです。会社の目的は会社によって異なります。「働き方改革」の内容もそれぞれの会社で当然異なってよいものです。

では「会社の目的」とは何か？
会社の目的は、会社のパーパス、ビジョン、ミッションに掲げられているはずです。
会社によって、それは企業理念や経営理念と呼ばれていたり、バリューという名前の下に掲げられていたりします。変革を成功させるためには、企業文化・風土も必要ですが、明確な目的が共有されていない会社には変革に必要な文化は育ちません。
下図のように、会社のパーパス、ビジョン、ミッションを達成するために中長期的な経営計画があり、更に事業戦略や個別の取り組みの中で部署単位で実施する事がより具体的に計画されます。
「働き方改革」は、経営計画以下、事業戦略、および更に下位の施策にまたがって位置する取り組みでしょう。

図：「働き方改革」の組織内の位置づけ

成功している会社の多くは、働き方改革とパーパス、ビジョン、ミッション（企業理念）とのリンクがあります。働き方改革だけではなく、その他の様々な改革の取り組みにも企業理念とのリンクがあります。

働き方の取り組みでリードしている会社のひとつがサイボウズ社です。
サイボウズ社は「働き⽅改⾰」の言葉が生まれる前の2005年から取り組みを開始しています。「チームワークあふれる社会を創る」という企業理念の下、「100⼈いれば100通り」という働き⽅の多様化への取り組みを行っています。サイボウズ社の、働く場所も、働く時間も、働き⽅も、⾃分で決めていくワークスタイルは、個人個人で異なる事情に配慮し、個人の生産性や創造性を最大に引き出すための理想型の一つでしょう。個人が能力を最大限に発揮できる働き方を提案し、それを会社がサポートする。
最初に紹介したクロスリバー社も、業務のムダの徹底的な排除・合理化で週休三日、週30時間労働制などの働き方を実現しています。
これらの会社のような働き⽅が働き方改⾰のロールモデルとなり、日本の多くの会社に取り入れられて欲しいと思います。

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成功していない会社は、成功している会社とは逆で、下図のように、働き方改革がパーパス、ビジョン、ミッション（企業理念）と切り離されています。そして、働き方改革は建前にすぎず、実質は「働き方改革関連法」の規定遵守が目的になっています。

図：働き方改革がうまくいかない会社の原因

成功していない会社は、
①　そもそも明確なパーパス、ビジョン、ミッションがない、又は社員の中で共感を持って共有されていない。
②　働き方改革の目的がその上段に位置するパーパス、ビジョン、ミッションとリンクしていない。
③　働き方改革自体が独立して存在し、法令遵守が事実上の目的になっている。

会社の自由ですから、③のように、「罰則付き上限規制」、「有給休暇の5⽇取得義務」、「勤務間インターバル制度の努⼒義務」等の法令遵守だけの目的の働き方改革でもいいんです。しかし、その場合は社員にその方針を明確に伝えなければなりません。つまり、「コンプライアンスが大事なので、残業、有給管理を徹底する。従業員の皆様には業務面でしわ寄せがいくかもしれないが自己努力で頑張って下さい。多少の業務の未消化、顧客対応の不備、売上の低下は避けられないかもしれないが、会社としてはやむを得ないとする。」むしろ潔い位ですね（笑）。
このように「法令遵守だけの目的のためだけに働き方改革をやります」と公言する会社はさすがにないでしょうが、実際にやっている事がそれに近い会社はたくさんあります。言っている事とやっている事が違えば、社員はついてきません。先のワークポート社の調査結果のように、働き方改革によって「働き方が悪化した」ケースは、社員に矛盾するメッセージを与えているからです。言動に表と裏があり、矛盾するメッセージを押し付ける事で社員が混乱し、生産性がむしろ下がっているからです。

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「うちの会社にも、ビジョン、ミッション、企業理念はある、でもそれを見ても会社の目的はよく分からない。。」と思われる方もいらっしゃるでしょう。
そのような会社は残念ながら、一度自己を見つめなおし、ビジョン、ミッション、企業理念を見直していく必要があります。
「そんな簡単に企業理念を変えられるかよ！」と思われる方もいらっしゃるでしょう。しかし、時代が大きく変わってきているのですから、時代にマッチしない、明確でなく共感できない企業理念は変えていかなければなりません。VUCA（ブーカ）の時代と言われて久しいですが、このような時代は尚更、組織を引っ張る強い力のある企業理念が必要です。
ビジョン、ミッション、経営理念を見ても会社の目的、目指す方向がよく分からないのであれば、社員一人一人が違う意図や解釈をしたり、あるいはそもそも何も考えないで目の前の仕事をしているだけという状況に陥ります。そのような社員の集合体である会社は下図のようになります。
左側の矢印が一人一人の社員のベクトルで、右側の矢印が一人一人の社員のベクトルを足し合わした会社全体の集合体としてのベクトルです。皆バラバラの方向を見て仕事をしているので、集合体として大きな力になりません。目的や理念が明確でなく、共有・共感されていない会社では、社員同士が正反対の意図をもって仕事をしてお互いにエネルギーを浪費し合う事も起きます。

図：企業理念が明確でなく共有共感されていない会社の社員と組織のベクトル

一方、パーパス、ビジョン、ミッションが明確な会社は、下図のようになります。全員向いている方向が同じなので、一人一人の社員のベクトルを足し合わせた集合体としてのベクトルは目的に向かって大きな推進力となって作用します。

図：企業理念が明確で共有共感されている会社の社員と組織のベクトル

上の二つの例の社員の集合体である組織全体のベクトルを比較してみて下さい。目的を共有する組織の力は、共有共感されていない組織と比較にならないほど強力です。
パーパス、ビジョン、ミッションが明確でなくても、今までやってきた事だけを同じように繰り返してやるだけなら、皆やり方がはっきり分かっていますから同じ方向を向いてできます。
しかし、正解がない時代、働き方改革のような組織改革や新規事業などの新しい取り組みの場合はそうはいきません。目的を明確にする必要があります。暗闇の中、向かうべき先を皆が見えるようにライトで明るく照らしてやらなければならないのです。目的で、組織と社員の変化を推進（Drive）させて行かなければならないのです。

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最初にやるべき事は、パーパス、ビジョン、ミッションにリンクさせ、働き方改革の目的と位置づけを明確にする。
それ以前にパーパス、ビジョン、ミッション、会社の目的が分からない場合は、そこを見つめ直す事から始める。
という事になります。

以下は参考まで、多数のリーダーシップの名著を世に出したジョン・C・マクスウェルの言葉です。

どんなに計画しようが、どんなに一生懸命働こうが、最終的な成功が何なのか描いた時のみ私たちは真に効果的になる。～　ジョン・C・マクスウェル
No matter how much we plan or how hard we work, we’ll be truly effective only when we’ve envisioned what a win looks like in the end. ～ John C Maxwell

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パーパス、ビジョン、ミッションも明確で社員も共感している。働き方改革の目的と社内での取り組みの位置づけも明確。けどうまくいかない。。。という場合もあるかもしれません。

以前、組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価で紹介したように、変革の取り組みには、取り組みのレベルに相応する①文化、②オーナーシップ（コミットメント・エンゲージメント）、③キャパシティ（能力）が必要です。
「パーパス、ビジョン、ミッションも明確で社員も共感している」のであれば、①文化の面では変革に対する下地があるレベルに達しているはずです。
残りの2つの項目、②オーナーシップ（コミットメント・エンゲージメント）、③キャパシティ（能力）の面で課題がある可能性があります。

取り組みに関して、計画段階を含めた各段階で②ステークホルダーのエンゲージメントを得て行っているでしょうか？働き方改革の場合は、主要なステークホルダーは、従業員になるでしょう。従業員に寄り添い、共に取り組んで進めていますか？また、その他のステークホルダーは認識し適切に対応していますか？
変化の取り組みには、ステークホルダーが取り組みを認識し、現状と変化を比較した上で、変化を支持し、エンゲージメントを持って取り組む事が必要です。

また③取り組みを計画実行するチームやステークホルダーのキャパシティ（能力）は十分でしょうか？
キャパシティとは、登山に例えると、道具や知識、経験です。登る山に対して必要十分な装備がありますか？その山を登るのに必要な技術、あなたの経験は十分ですか？ルートや天候、トラブル対応の知識、用意は十分ですか？
いくら登る目的の山を明確にしても、あなたのキャパシティが十分でなければその山はあなたでは登れません。より多くの知識を習得し、より簡単な山から始めて経験を積まなければならないでしょう。経験が乏しければガイドを雇う事も考えられますね。
組織やチームの能力に比較して変革の取り組みが大きすぎる場合も同様です。能力を向上させる事、より小さい取り組みからスタートする事、外部の手助けが必要になります。

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はじめに

ようやく数投稿前から紹介しようとしていた変革のレディネス評価までたどり着きました。。。
変革のレディネス評価は、チェンジマネジメントのプロセスにおいて変革の目的を確認した後に行います。

何度も書きますが、Organizational Change Management（組織改革のマネジメントです。以下、OCMと略します。）において重要なのは、まずなぜ変革が必要か目的を明確にすることです。

OCMは組織の大きな変革を対象としますから、OCMの目的は、会社のビジョン、ミッション、経営理念、またはその一層下の中長期経営計画とリンクしたものになるはずです。

ビジョン、ミッションが暫く見直しされていない会社では、ビジョン、ミッションがピンとこない、将来どうありたいのか目指すところがよく分からない、共感できないという事もあると思います。その場合は会社の存在意義、ビジョン、ミッションと再度向き合い直すことから始めなければなりません。

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変革のレディネス評価

レディネス評価は、変革の目的を明確にした後、変革のスコープを決める前に行います。
「レディネス」とは直訳すれば「準備」で、ある課題対応や施策実行に対して、知識、経験、興味、ツールなどの必要な条件が整っているか、準備ができているかどうかを測るものです。

レディネス（準備）が高まればコンフィデンス（自信）が高まります。
レディネス評価によって変革に対する個人と組織のコンフィデンス（自信）を知ることができます。
変革を実現するには、コンフィデンス（自信）が必要です。

通常の仕事でもそうですね。
今まで全然やったことがないような仕事で、やり方も全然分からなければ、やり遂げる自信は低いです。
今までやったことがなくても、やり方が明確に見えていたり、似たような業務を経験していれば自信の度合いは高いかもしれません。

やり方を良く分かっていて、実際に作業した事が過去に何度もあっても、いつも使っている道具が手元になく新しい道具を使わなければならない状況では自信がないかもしれません。

何回も同じ作業を繰り返しているような業務なら100%の自信があるかもしれません。しかし、組織改革、OCMでは過去の変革と全く同じ作業になることはありえません。

変革のレディネス評価結果に比較し、変革のスコープが大きすぎると、変革に十分な自信がなく成功しません。

レディネス、コンフィデンス（自信）が低い場合、２つのアプローチを組み合わせて対処します。１つは変革のスコープを小さくして変革のハードルを下げる事で、もう１つは変革のレディネス（自信）を上げる取り組みを行う事です。

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文化、オーナーシップ、キャパシティ

レディネス評価は、①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点に関して行います。

① 企業文化が変化を受け入れるか？：組織の文化と提案された変更が整合するか
② オーナーシップ（コミットメント）があるか？：「認知⇒比較⇒支持⇒オーナーシップ」の段階評価
③ キャパシティ（能力）があるか？：変革を成功させるために、支援的な知識、ツール、スキル、リソース、作業プロセス、システム、過去からの学習、経験等のキャパシティが十分か

この３項目のうち２項目については、以前既に紹介しています。下記のリンクを参照下さい。

●　オーナーシップ（コミットメント）があるか？
　―　変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する

●　企業文化が変化を受け入れるか？
　―　成長できない企業の経営計画＝戦略・財務目標はあるが「企業文化」が欠落

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ギャップ分析

レディネス評価では現在の姿と、変革を達成した後の将来の姿を比較します。
この方法は「ギャップ分析（Gap Analysis）」と呼ばれ、広く様々な方面で使われています。理想と現実の差異を課題と捉え、理想を達成する為には何が必要かを分析する方法です。

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組織企業文化の評価

「文化」の項目について言うと、組織企業文化の評価には、下記のような手法があります。

• 競合価値観フレームワーク　：Competing Values Framework (CVF)
• 組織文化評価手法　：Organizational Culture Assessment Instrument(OCAI)
• ホフステードの組織文化モデル　：Hofstede’s cultural dimensions theory
• デニソン組織文化サーベイ　：Denison Organizational Culture Survey(DOCS）

上記の組織文化評価のフレームワークは、アンケートやインタビュー等によって、組織文化を可視化するものです。
方法はフレームワークによって異なりますが、企業文化を与えられたいくつかのタイプに分類したり、複数の与えられた特徴（項目）で評価するものです。

このような評価は、ややもすると既存のフォーマットに沿って評価作業を受動的にこなすだけになり、例えば「評価合計100点満点で40点、わが社もまだまだだな頑張ろう。」で終わってしまい、「評価のための評価」になってしまう危険性があります。

OCMにおける評価の目的は改革を達成することであり、組織文化を評価したり分類することではありません。

また、上記のような組織文化評価は、会社の文化を既にあるフォーマットに落とし込み、分類する・評価する形です。
しかし、組織・文化・課題は三者三様で、同じ組織・文化・プロジェクトは他に一つも存在しません。
他社にはないユニークな文化を持つ会社もあるでしょう。

上記フレームワーク以外にも評価シートの雛形は数多くあります。チェックリスト型で質問が30程度与えられ、組織を点数で評価するものです。
変革プロジェクトは複雑で、課題も組織の数、プロジェクトの数だけあり、標準的な既存の評価シートの質問表は個々のプロジェクトにぴったりあてはまりません。
既存のフォーマット上では適切に文化が評価できないため、目的に合わせてカスタマイズする作業、評価指標を組織・改革にフィットさせる作業が必要になります。

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レディネス評価の具体的方法

具体的には、下記のような文化を表すキーワードにおいて、現状組織がどのような状態にあるのか、変革によってどのような状態を目指すのか、文章で明確にしていきます。

現状を表す適当な文章が思い浮かばない場合は、それぞれのキーワードに対する事例を参考にカスタマイズします（ここでの事例の紹介は省略します）。

現状は把握できるが、未来の理想的な状況が分からない場合もあるでしょう。
その場合は、過去失敗した改革・プロジェクトの原因を掘り下げていくことで理想的な姿が見えやすくなるでしょう。
または、同様の改革を達成している他企業があると思います。その会社の現状をベンチマーキングする事で見えてくる事があるでしょう。
また「文化」そのものを評価・変革していくのは困難ですから、「現状どう行動しているか」「期待する行動は何なのか」、行動ベースで考えると見えやすくなるでしょう。

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キーワードは全部使う必要はありませんし、より適切なキーワードを加えても結構です。改革に影響するだろう項目を残し、関係ないと思われる項目については省略します。あまり多くの項目が残ると注力すべき点が分散してしまいますので、フォーカスすべき事項を絞っていきます。

評価（点数）は将来のあり方を5点満点とし、現状が5点未満の何点であるかになります。
現状も将来も5点であるならば、その項目に関しては基本的には対処する必要がありません。

この作業は一人一人で行うことと、チームで議論することの両方が必要です。
一度限りでなく、アジャイル式に何度も実施します。最初に見えなかった視点が後で見えてくることがあります。変革プロジェクトのリソースやスコープとの兼ね合いで変化する事もあるでしょう。繰り返すうちに変革で対処する点が明確になってきます。

その２に続きます。。。

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はじめに

今回は前回の続きです。

前回、DX（デジタル・トランスフォーメーション）などシステム導入のプロジェクトの失敗の多くが、下図の【１、２、３】のような計画や管理にエネルギー（予算、労力、時間）を注力して、【４、５】の要素にほとんど費やしていない事が原因であると説明しました。

システム開発のみを請け負う会社にとっては技術的側面である【１、２、３】のスコープだけで十分な場合もありますが、システムを発注・導入する側の会社にとっては、それでは不十分です。

システムを導入することで本来達成したい目的が成し遂げられているかという視点が抜け落ちているからです。
【４、５】の視点が抜け落ちているため失敗しているプロジェクトは、システム導入の例に限らず、業種や取り組みの種類を問わず多く存在します。

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バズワードだらけの中期経営計画、成長戦略

会社のより大きな中長期経営計画や、成長戦略、新規事業戦略でも同じことが当てはまります。中長期経営計画は、企業が中長期的な経営ビジョンを実現するために、3～5年後の達成すべき目標、その間に行うべき事を計画したものです。

日本の多くの会社の中長期計画では下記の様な項目が掲げられます。

• 売上、利益、ROAやROEといった経営の財務指標上の数値目標
• 外部環境、内部環境、リスク分析、業界におけるポジショニング、注力する領域、収益モデル
• 社内の部署・分野ごとの目標、方針、戦略

中長期計画には「競争力強化」「組織横断の構造改革」「事業間のシナジー」といった言葉がうたわれ、その時代のバズワード（流行り言葉）が並びます。

ここ数年では「働き方改革」「SDGs（持続可能な開発目標）」「AI/IoTの活用」「DX（デジタルトランスフォーメーション）」というような言葉で、それらに真剣に取り組むつもりはないが、他の会社と同じように計画の中に散りばめておいて体裁を整えそれらしく見せたり、ちょっとカッコよく見せたります。

または、その達成のために新しいことを始めるのではなく、それらを既存の取り組みに紐づけて「社会的責任を果たしている風に見せる」ことも多くの会社で行われます。

このような時代の旬のバスワードが中長期計画に並んでいるような会社は、３年後の次期中長期計画には、今とは異なるその時代の流行りのバスワードが並んでいるかもしれません。そのような会社は先行きが心配です。

逆に、成長する会社の中長期計画はバズワードが含まれていてもそれが単なる言葉の羅列ではなく、自分たちの言葉で表現され具体的な行動への落とし込みが読み取れます。

残念な会社の中長期計画に関して更に言うと、部署毎に作成した目標を繋ぎ合わせて、全体計画として体裁を整えることもあります。つまり、下の階層で作ったものをまとめて上位の計画にするという方法です。中長期計画が本来ビジョン・ミッション達成のツール、つまり上位の目標を達成するための計画であることを考えると本末転倒です。

そして、多大な労力を掛けたものの「計画のための計画」「発表のための計画」に過ぎず、絵に描いた餅に終わる、自己評価も全体的には及第点という甘い自己評価で、厳しく振り返って本質的な原因を追究することなく終了。。。ということもよく起きます。

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技術的側面のみで、人的側面が語られない

加えて、多くの中長期計画には、先に紹介したシステム導入の事例と同じ欠落があります。技術的側面がほとんどで、人的側面にほとんど目が向けられません。

以前紹介したように、予定調和型、高度成長型の時代は既に過ぎ去り、既存のマーケットの多くは飽和状態となり成長の余地はなくなりました（市場の飽和：Market Saturation）。
残念ながら今までと同じようなやり方を繰り返すだけで業績を伸ばせる時代ではなくなりました。

正解はだれも知らない、やってみなければ分からない、やりながら模索していかなければならない、VUCA（ブーカ：Volatility：不安定さ、Uncertainty：不確実さ、Complexity：複雑さ、Ambiguity：曖昧さの頭文字を取った言葉）の時代に既に突入しています。

従来型の縦型・ピラミッド型の組織と、それに順じた承認プロセスのままでは、この時代に成長を続ける事はできず、思考と行動の変化、組織と企業文化の改革が必要になります。

しかし、多くの中長期計画・経営計画には、経営の数値目標があり、技術的側面・ハード面での戦略はあるのに、人的側面・ソフト面での取り組み、目標とする組織・文化・行動への言及、どういう企業文化をどうやって作っていくのか、行動を変えて行くのかが具体的に示されていません。

人的側面で掲げているのは「働き方改革を実行する」とか「人事制度改革を行う」、「活力ある組織を目指す」とあまりに一般的な記載があるのみで、このような中長期計画は「具体的にはあまり考えていません」と言っているに等しいです。

「社員研修や教育を行う」と人材育成を掲げる会社も多いです。もちろん研修や教育は必要ですが、目標や目指すべき企業の形や文化との明確な結びつきがなく、バラバラに単発的、散発的に行われているケースが多いのが実情です。

先の読めない時代に成長する会社は、明確で強い意志が感じられるビジョン、ミッション、企業理念の下、強力で分かりやすい「行動指針」が存在し、会社が社員に期待する行動が明確で、外部者が見ても素晴らしい企業文化の一端が垣間見られます。残念な会社も、残念な会社なりの企業文化を垣間見る事はできますが（笑）。

残念な会社では、会社が社員に期待する行動が明確でありません。行動指針が存在しても、それは建前に過ぎず、社員が真に受けてその通りに行動する事を実は期待していません。建前では社員に「こうあってほしい」と表明するが、実際はそう望んでいない。何か問題が起きた際は「だからお前たちはダメなんだ！」と社員に押し付けます。

このような会社では、社員は委縮してしまい、安心して本音を語ることができなくなります。現状から外れた余計なことは言わない、やらない、行動しないという選択をします。社員が「余計な事は言わない、やらない」ままで、事業目標を達成し、これからの時代を勝ち抜いていく事はできません。

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導く力（Guide）と推進する力（Drive）

従来の中長期計画は、下図の上側のライン（導く力：Guide）のように、技術的視点で経営計画・事業戦略を作成、それをベースに各部署、分野で個別の施策を計画し実行する流れです。何度も繰り返しますが、高度成長期・大量生産消費時代では、大きな組織改革を伴わなくても、上側の矢印に沿って組織・社員を導いて目標が達成できました。

しかし、これからは、下側の矢印に沿ったプロセス（推進する力：Drive）が必要です。事業戦略を達成するためには、その目標を達成するにふさわしい企業文化を持つ組織に変わっていかなければなりません。

企業文化は、企業にとってなにが重要でなにが重要でないかの価値観から形成され、その組織の習慣を形成します。適切な企業文化では、個人に期待される行動、期待されない行動が明確になり、社員は心理的に安心して行動に移すことができます。

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さいごに

あなたの会社の今の企業文化はどのようなものでしょうか？
どのような行動指針でしょうか？
社員一人一人は実際にどのような行動を取っている、または取っていないでしょうか？

あなたの会社が立てた中長期計画・経営計画を達成するに必要とされる組織・組織文化とはどのようなものでしょうか？
更にはあなたの会社のビジョン・ミッションを達成するに必要な組織・企業文化とはどのようなものでしょうか？
もし目標が達成されるならば、その時どのような企業文化が形成されているでしょうか？
その時、社員一人一人はどのように考え、どのような行動をとっているでしょうか？