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はじめに

スマートフォンを2〜3年で買い替えるのは、もはや当たり前だと感じている方も多いのではないでしょうか？

最新モデルが登場するたびに旧機種のサポートが終了したり、バッテリーが交換しにくい設計になっていたりして、「長く使い続けるより、新しいものを買ったほうが早い」という状況に追い込まれることがあります。

しかしこれは、ユーザーの選択というよりも、メーカー側の意図的な設計によって生み出されたサイクルかもしれません。こうした「買い替えを促すための設計」を「計画的陳腐化（planned obsolescence）」と呼びます。そして今、これを法律で規制する国が出てきています。

前回の記事では、リペアカフェ、コミュニティ支援型農業、トランジション・タウンといった市民主導の脱成長の実践事例を紹介しました。個人や地域のコミュニティが自発的に「もっとシンプルに、もっとつながりながら」生きようとするボトムアップの試みです。

今回は視点を変えて、行政や政府によるトップダウンの政策的なアプローチを見ていきます。

法律、税制、雇用など、世界では「成長のための成長」から「人と環境のための経済」へとシフトしようとする政策が、静かに、しかし着実に広がっています。

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脱成長とは？ ～ 簡単なおさらい

「脱成長（デグロース）」という言葉を初めて聞く方のために、簡単におさらいしておきましょう。

脱成長とは、GDP（国内総生産）を永遠に増やし続けることを前提とした経済のあり方に疑問を投げかけ、人の幸せと生態系の健全さを中心に据えた社会への転換を目指す考え方です。

ただし、決して「すべての生産をやめる」とか「豊かさを捨てる」という意味ではありません。
経済学者のジェイソン・ヒッケルは、脱成長についてよくある誤解を３つ指摘しています。

まず、脱成長は発展途上国を対象にしたものではありません。ターゲットは、環境への負荷が圧倒的に大きい富裕国、特にその中でも過剰な消費をしている層です。
次に、脱成長はあらゆる生産を削ることではなく、環境への負荷が大きく、社会にとって不必要な生産を見直すことです。
そして目的は生産を削ることではなく、社会的・生態学的に意義のある活動へとシフトすること、つまり、人が本当に豊かになれる方向に社会を組み替えることです。これが脱成長の核心です。

そのような社会を実現するためには、前回紹介したような市民レベルでの実践も大切ですが、システム全体を書き換えていくような政策の力が不可欠です。今回はその方向性において脱成長の考え方と重なっている政策の事例をいくつか紹介します。

Less is More : How Degrowth Will Save the World [ Jason Hickel ]

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資本主義の次に来る世界 [ ジェイソン・ヒッケル ]

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１．労働時間の短縮——「豊かな時間」を取り戻す

仕事が終わるのがいつも夜の8時、9時だとしたら、夕食はどうしますか？疲れ果てて自炊する気力も時間もなく、コンビニや外食に頼りがちです。週末も疲れを癒すだけで終わり、消費で気分転換するという行動パターンに陥りやすくなります。

脱成長の視点では、「長時間労働は過剰な生産と消費を支える構造的な要因のひとつ」と捉えられます。逆に言えば、働く時間を減らすことは、単なる福利厚生だけではなく、消費サイクルそのものを緩やかにする構造的な変化ももたらします。

世界での動き

アイスランドでは2015年から2019年にかけて、従来の週40時間労働を35～36時間に削減する試験運用が行われました。首都のレイキャビク市による取り組みで、最初は少数の職場からスタートし、徐々に拡大、最終的に多くの部署で、多様な職種の労働者たちが参加しました。

結果は注目に値するもので、生産性はほぼ維持されたまま、労働者のストレスや燃え尽き症候群が大幅に減少し、ワークライフバランスと幸福感が向上したと報告されています。実際、この成果を受けて、アイスランドの労働者の約86%が、短縮労働時間や柔軟な働き方を交渉できる権利を得ることができるようになりました。^(1)(2)(3)

ベルギーでは2022年、フルタイム労働者が週4日勤務制を申請する権利が法的に認められました（ただし、2024年の調査によると、一部の大企業や特定職種で活用が進んでいるものの、全国的・一般的に広がっているとは言えないレベルです）。⁽⁴⁾

イギリスでも2022〜2023年に61社が参加した大規模な週4日勤務の試験運用が行われ、参加企業の多くがその後も継続を決めています。⁽⁵⁾ ドイツ、スペイン、ポルトガルでも同様の試験的な動きが広がっています。⁽⁶⁾

日本の「プレミアムフライデー」を振り返って

日本では2017年に「プレミアムフライデー」という取り組みが始まりました。「あ～、そんなのがあった！」と思い出す方も多いのではないでしょうか？

月末の金曜日の午後3時に退社して、買い物や外食など消費を楽しもうというキャンペーンです。働き方改革の一環として注目を集めましたが、定着せずに終わりました。

この取り組み自体は評価されてもよいと思いますが、問題は、金曜日の午後の余暇を「消費の機会」として設計したことです。

本来、労働時間の短縮は、人が地域とつながり、料理をし、趣味を持ち、家族や友人と過ごすための「余白」を取り戻すためのものではないでしょうか。消費ではなく、生活を豊かにする時間として設計されていれば、また違う展開があったかもしれません。

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２．計画的陳腐化を禁じる——修理する権利

冒頭のスマートフォンの話に戻りましょう。
バッテリーが交換しにくい設計、公式サポートの早期終了、高すぎる修理費用——これらは偶然ではなく、「買い替えを促す設計」の結果である場合があります。これを「計画的陳腐化（planned obsolescence）」と言います。

フランスは2015年、「グリーン成長のためのエネルギー転換法」に基づき、計画的陳腐化を世界で初めて正式に違法と定めました。具体的には、製品の耐久性や製品寿命を意図的に低下させること、意図的に修理を困難にすること、スペアパーツや修理情報を故意に隠蔽することなどが違法となります。

日本でかつて「ソニータイマー」という都市伝説がありました。「ソニー製品はメーカー保証期間終了直後に故障が頻発する」という話で、実際には都市伝説の域を出ませんが（私自身、ソニー製品も使っていますので）、フランスでは、意図的な寿命短縮が立証された場合には刑事罰の対象となります。

「修理する権利」の法制化

計画的陳腐化防止と表裏一体の動きが、「修理する権利（Right to Repair）」です。
EUでは2024年に「修理する権利」に関する方針が採択され、一定の製品についてメーカーに合理的な価格で修理の提供を義務付けるとともに、消費者が修理の選択を取りやすくする制度整備が進められました。

ニューヨーク州では、2023年7月1日から電子機器（スマホ含む）で修理に必要なマニュアルや部品の提供を義務付ける「修理する権利」法が施行されました。一部制限はありますが、消費者や独立系の修理業者でも修理できるようにする制度です。⁽⁷⁾⁽⁸⁾ ミネソタ州でも同様の法律が2024年7月1日から施行されています。⁽⁹⁾

「捨てるより直す」という文化は、日本にも「もったいない」という言葉に象徴されるように、もともと根付いていたはずです。それを法制度として支える仕組みが、ヨーロッパでは整いつつあります。

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３．消費を煽る広告を規制する

オランダ、フランス、スウェーデンなどのヨーロッパの都市では、地下鉄やバス停などの公共スペースで、消費を煽る広告や化石燃料の使用に関連する広告を禁止する動きが進んでいます。これは、公共空間は、不必要な消費、特に炭素排出量の多い消費を煽るために利用されるべきではないという考えに基づくものです。

オランダのハーグでは、2021年に市議会が公共空間での航空、化石燃料会社、ガソリン車などの広告を禁止する条例が可決され、2025年1月から、実際に施行されています。⁽¹⁰⁾
首都アムステルダムやユトレヒト、デルフト、ニイメヘン、ズウォレなども同様の禁止・制限政策を導入しています。⁽¹¹⁾

スコットランドのエディンバラでは、2024年5月、議会が石油・航空・SUV車・クルーズ船などの高炭素商品・サービスに関連した広告を自治体所有の広告スペースから排除する政策を可決し、同様の禁止がイベントへのスポンサーシップにも広げられています。⁽¹²⁾

また、一部の国では、消費を刺激する広告そのものの規制も始まっています。

「今買わないと、チャンスを逃す」と緊急性を煽る広告、未成年者をターゲットにしたインフルエンサーの過剰な利用、ファストファッションや電化製品など頻繁な買い替えを常態化させる広告などです。

「エコ」を謳う広告への規制

ヨーロッパ諸国では、EU法と各国の規制の枠組みによって、環境を訴える広告に関する具体的な規制が設けられています。

中でも、フランスでは環境表示規制は厳格です。

2021年の気候関連法により、環境表示に対する規制が強化されました。「カーボンニュートラル」といった主張には、算定方法・削減努力・残余排出量・オフセット方法などの明示義務が課されています。2023年以降、実質的に厳格な条件を満たさない限り「カーボンニュートラル」と表示することはできなくなりました。「持続可能な」「環境に優しい」といった表現でさえ、裏付けがなければ不当表示として問題になる可能性があります。

ノルウェーでは消費者保護当局が環境広告に対して積極的に取り締まっています。

「環境に優しい」「グリーン」などの曖昧な表現は、具体的かつ検証可能な根拠が必要になりました。航空会社やファッション企業に対して、気候配慮を強調しすぎる広告に警告や是正要求が出た事例もあります。

日本でも「エコ」「グリーン」「地球に優しい」「カーボンニュートラル」といった漠然としたメッセージを伝える、イメージ戦略的な企業広告をよく目にしますが、こうした国々では、そのような環境に優しそうに見えても裏付けのない広告は、警告や禁止の対象となる可能性があります。

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4. 税制の見直し——何を奨励し、何を抑制するか

税制は、社会が「何に価値を置くか」を映す鏡です。

現在の多くの国の税制は、所得税・社会保険料など「働く人」に重く課税する一方で、資源の大量消費や環境への負荷には比較的寛容です。脱成長の視点からは、「働くことよりも、環境に負担をかける行動に課税する」、より公平な形に見直すことが重要です。

炭素税（カーボンタックス）

炭素税は、二酸化炭素などの温室効果ガスの排出に価格をつける仕組みです。化石燃料を使うほどコストが上がるため、企業や個人の行動を変える効果が期待されています。

すでにカナダ、北欧諸国などで導入されており、その収益を低所得者層への還付や再生可能エネルギーへの投資に充てるモデルも試みられています。税金の負担先をシフトさせることによって行動変容を促しながら、得られた財源を公正な移行（Just Transition）のために使うという考え方です。

贅沢税・段階的消費税

最近は、プライベートジェットや大型ヨットなど、生活必需品ではない富裕層による高炭素型消費が気候変動に与える影響も注目されています。

一部の国では高額資産に対する税制度がありますが、環境目的に特化した「贅沢税」が広く導入されているわけではありません。EUや国連の場では、過剰消費を抑制しながら社会的な公平性を高める手段として、こうした高排出型の消費にもっと負担を求めるべきだという議論が続いています。

多くの国では、生活必需品には低い税率を、ぜいたく品や特定の商品には高い税率をかける仕組みがすでにあります。これをさらに一歩進めて、「環境負荷の高い商品には高い税率を、生活に欠かせないものには低い税率を」という考え方も提案されています。

ただし、消費の「量」そのものに応じて税率を段階的に上げる仕組みは、まだ理論や政策提案の段階です。

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5. グリーン公共雇用——「何を作るか」を問い直す

不必要な生産を減らすと、そこで働いていた人たちの雇用はどうなるのか？——これは脱成長への移行において最も現実的な課題の一つです。

この問いへの答えの一つとして議論されているのが、いわゆる「グリーン公共雇用（Green Public Employment）」という考え方です。政府が公共の資金を使って、生態系の回復、再生可能エネルギーの整備、公共交通の拡充、建物の断熱改修など、社会的・環境的に価値の高い分野での雇用を積極的に生み出そうとする発想です。

これは単に「グリーン産業を成長させる」という話ではありません。むしろ、「環境負荷の大きい産業から、より持続可能な活動へと働き先を移していく」という移行のプロセスです。たとえば石炭産業の縮小に伴い、再訓練や地域支援を通じて、再生可能エネルギー事業や環境修復事業などへ雇用を移していくといった取り組みが想定されています。

こうした考え方は、欧州グリーンディールに含まれる「公正な移行（Just Transition）」の枠組みや、韓国グリーンニューディール（2020年）などの政策パッケージにも見ることができます。これらは、脱炭素を進める中で失業や地域衰退を防ぐための支援策を組み込んでいます。

また近年では、保育、介護、教育、地域コミュニティの維持といったケア労働を、環境負荷が比較的低く社会的価値の高い分野として再評価する議論も広がっています。これは必ずしも「グリーンな仕事」と定義されているわけではありませんが、経済成長に直結しにくく不当に過小評価されてきた分野を、持続可能な社会の中心に位置づけ直そうとする動きです。

このように、脱成長の議論において重要なのは、「どれだけ成長するか」ではなく、「何を生み出し、どんな仕事を支えるのか」を問い直すことです。

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なぜヨーロッパで先進的な取り組みが多いのか？

ここまで紹介してきた政策の多くが、ヨーロッパや北欧の国々で先行しているという印象を持たれた方もいるかもしれません。実際、炭素税や環境規制、福祉と組み合わせた「公正な移行」政策などは、これらの地域で早くから制度化されてきました。

なぜそうした取り組みが可能だったのでしょうか？
その背景には、いくつかの社会的条件や文化的な側面があります。

「社会」への信頼と連帯の文化

北欧諸国では、税金を通じて社会全体でリスクを分かち合うという考え方が比較的強く見られます。医療、教育、社会保障が充実していることもあり、「税を払う代わりに社会から保障を受ける」という相互信頼が制度として根付いています。
もちろん政治的対立や意見の違いもありますが、国際比較調査では政府や他者への信頼度が高い傾向が確認されています。このような社会的基盤があると、「みんなのために一定の制約を受け入れる」という政策も社会的に受け入れられやすくなります。

「生活の質」を優先する価値観

特に北欧では、長時間労働よりも余暇や家族との時間を重視する傾向が強く、年間労働時間も比較的短い水準にあります。「仕事のために生きる」より「生きるために働く」という価値観が政策と結びつき、労働時間短縮や育児休暇制度などが整備されてきました。
このような価値観は、「経済成長の最大化」よりも「生活の質の向上」を重視する発想と親和性があります。

環境問題を「自分ごと」として捉える市民意識

ヨーロッパでは、環境問題を自分自身の生活や行動と結びつけて捉える意識が比較的強く見られます。気候変動を「遠い未来の問題」ではなく「今の自分たちの問題」と捉える市民意識が醸成されています。

学校での環境教育が早くから行われるだけでなく、生活の中で環境負荷を減らす行動が社会的に支持され、インフラも整備されています。

たとえば都市部では、自転車や公共交通の利用が一般的であり、自家用車の利用抑制が自然な選択として社会に組み込まれています。家庭ではリサイクルや省エネ、食品ロス削減など、個人レベルで環境負荷を下げる行動が日常的に意識されています。こうした「自分の行動が環境に影響する」という考え方が、市民による政策支持や社会的圧力としても機能しています。

もちろんすべての国民が一様に取り組んでいるわけではなく、生活コストや地域インフラによって制約もあります。それでも、個人レベルの行動と社会全体の政策が相互に支え合う構図が、欧州の多くの国で見られる特徴です。

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日本との違いと可能性

一方、日本にも独自の土壌があります。「もったいない」という言葉に象徴されるように、修理や再利用、物を大切に使うという精神は元来根付いていました。また、地域コミュニティのつながりを大切にする文化、自然との共生を重んじる価値観——これらは脱成長的な発想と決して遠くありません。

ただし、戦後の日本では長く経済成長が政策目標の中心に据えられ、消費拡大が最優先事項として正当化されてきました。それを今に至るまで引きずっています。そのため、「成長を前提としない政策」は政治的に想像しにくい面もあり、また、社会的にも消費経済至上主義の考え方が個人レベルまで浸透しています。

しかし、変化の兆しもあります。働き方に対する意識の変化や、若い世代の価値観の変化——これらは、日本でも脱成長的な政策を受け入れる土台が少しずつ育っていることを示しています。ヨーロッパの先行事例は、日本が独自の道を歩むためのヒントになりえるでしょう。

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さいごに — 政策という「構造」を変える

今回紹介した政策は、いずれも「成長のための成長」から「人と環境のための経済」へとシステムを組み替えるための試みです。

共通しているのは、個人の努力や意識だけでは変えられない仕組み――スーパーで何を買えるか、家計にかかる税金や補助金のしくみ、働く環境やお金の使い道――を社会全体で変えようとしている点です。

何を作り、何を制限し、何を応援し、何を「豊かさ」と考えるか。

その枠組みを社会として問い直すことが、脱成長を「理念」から「現実」に変える鍵になります。

前回紹介した市民による草の根の実践と、今回紹介した行政による制度・政策、この両輪がうまくかみ合うことで、脱成長社会への移行は現実味を帯びます。理論と実践、個人と社会、ボトムアップとトップダウン――どちらか一方では十分ではありません。両方が揃ったときに、本当の変化が生まれます。

脱成長の社会は、単なる理想論ではありません。個人の生活、地域社会、制度のすべてが少しずつつながることで、現実のものとして作り上げることができるのです。個人の行動の影響は小さいと思うかもしれませんが、日々の積み重ねが社会と組み合わさることで、大きな変化につながります。私たちの小さな選択や行動も、その大きな変化の一部になるのです。

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参考文献
(1) Guðmundur D. Haraldsson, Jack Kellam, “Going Public: Iceland’s journey to a shorter working week”, Association for Democracy and Sustainability (Alda) and Autonomy, 2021/6.
(2) Vicky McKeever, “Shorter working week trial in Iceland hailed as an ‘overwhelming success’”, CNBC, 2021/6/6.
(3) Kenny Stancil, “‘Overwhelming Success’: Researchers Praise Iceland’s Four-Day Work Week Trials”, Common Dreams, 2021/6/6.
(4) “The work-life balance Belgium wants? Four-day work week not catching on”, The Brussels Times Newsroom, 2024/20/21.
(5) Robert Hill, “UK: Four-day working week trial results – 92% of companies participating to continue with four-day week”, L&E Global, 2023/3/23.
(6) Josephine Joly, Luke Hurst, David Walsh and Giulia Carbonaro, “Four-day week: Which countries are embracing it and how is it going so far?”, Euronews, 2022/3/30.
(7) “「修理する権利」を認める法律が法制化され2023年7月1日からニューヨークで有効に”, Gigazine, 2023/1/6.
(8) Beatriz Pozo Arcos, “2024年、「修理する権利」に期待すること”, IFIXIT, 2024/3/17.
(9) “スマホから冷蔵庫まで幅広い製品で「修理する権利」を認める法律がミネソタ州で2024年7月1日から施行されることに” , Gigazine, 2023/5/25.
(10) Bart Noëth, “Fossil fuel advertising ban in The Hague upheld by court”, Aviation24.be, 2025/4/28.
(11) Rebecca Ann Hughes, “Amsterdam to enact landmark ban on fossil fuel and meat advertising in public spaces”, Euronews, 2026/2/6.
(12) “Edinburgh introduces landmark ban on advertisements for fossil fuels and arms manufacturers”, badvertising, 2024/5/29.

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はじめに

ジェイソン・ヒッケル（Jason Hickel）の著書『Less is More（邦題）資本主義の次に来る世界』が出版されてから５年が経ちました。本書への大きな反響もあって、今では、脱成長論（デグロース：Degrowth）は、気候変動や生態系危機をめぐる議論の主流に加わり、環境科学において確固たる地位を築きました。

Less is More : How Degrowth Will Save the World [ Jason Hickel ]

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資本主義の次に来る世界 [ ジェイソン・ヒッケル ]

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一方で、脱成長の欠点についても多くの議論が交わされ、その可能性と課題についても議論されてきました。

ヒッケルは脱成長はいまだに誤解されていると言います。ただし、その誤解は次の３つのことを理解することで正すことができるとも言います。⁽¹⁾

1. 脱成長は発展途上国を対象としたものではなく、反開発でもない。富裕国、特にその国の中でも環境に対して圧倒的な責任を負う階層を対象としている。
2. 脱成長はあらゆる生産を削ることではない。特に負のインパクトが大きく、かつ、必要とされていない生産を削減すること。
3. 脱成長の目的は、生産を社会的・生態学的に有益な活動に向け直すこと。人の幸せを向上させ、社会を進歩させること。

これらは脱成長に関する文献をざっと読むだけで理解できるはずですが、脱成長を強く批判する人たちの多くは、実際は文献をよく読んでおらず、言葉から来る雰囲気だけで反論しています。

資本主義を取り入れている高所得国は、経済成長を持続させ、総生産量を永遠に増やすことを前提にして成り立っています。しかし、有限な世界の中で、それが持続可能ではないことは明らかです。

高所得国が短い期間で脱炭素化を達成するには、総エネルギー使用量を削減する必要があり、そのために不必要な生産を削減する必要があります。しかし、問題は、資本主義そのものが、資本家や大企業など、資産の大半を所有する上位数パーセントの人たちと、その活動を支援する政府によって支えられていることです。

彼らにとって生産の目的は、人の基本的ニーズを満たすことや環境目標を達成することではなく、経済を成長させ続けるために、必要なレベルを超えた生産と消費を実現し、利益を最大化して資本を積み増していくことです。

つまり、脱成長は、現代社会を支えるシステムや仕組みと相反する概念です。主流派の経済学は成長をデフォルトの目標として優先し、政治システムは成長を前提として設計され、経済成長がマイナスになることはネガティブに捉えられます。資本の蓄積と拡大から環境目標達成へとシフトしなければなりませんが、既存のシステム自体がそれを受け入れることに強く抵抗しているのです。

これを解決するために必要なことは、何よりもまず、達成したい目的を変えることです。システムを変えることは個人では到底できませんが、目的を変えることは一人ひとりが実践できます。

実は、世界中で多くの人たちがすでに自発的に共同体的な姿勢を取り入れ、生活をよりシンプルにしています。そのような人たちは、より多く消費したり、より多くの「物」を手に入れたりすることが幸せにつながるわけではないことを知っています。むしろ、多くの人たちは、人や自然とのより深い繋がりや適度なバランスを切望しているのです。

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脱成長の実践

脱成長の議論には、政治、経済、文化、価値観、ライフスタイルなど、様々な要素が絡み合っています。そのため、様々な視点を持った人たちが様々な角度から関わっています。学者もいれば活動家もおり、それぞれ目標や考え方が異なります。

実際の生活や現場で資源利用を削減するための具体的なステップを実践する人もいれば、社会変革を実現するための政治的なアプローチを考える人もいます。脱成長をエコ社会主義と連携させるべきか、それとも草の根の水平運動を通じて広めるべきかといった議論もあります。

特に学術界においては、議論の多くがまだ探索的かつ概念的な段階にあり、過度に分析に傾倒し行き詰まる人もいます。一方で、脱成長を実践に移している人たちは、壮大な理論的議論ほど注目を集めないことがよくあります。すでに静かに進んでいますが、それはむしろ退屈で地味に見えるかもしれません。

今回は、そのような地に足のついた脱成長の実践例を紹介しましょう。これらの中には「脱成長」という言葉を使わずに脱成長を実現しているものも多くあります。

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１．リペアカフェ（Repair Café）

リペアカフェは、過剰消費や使い捨て文化に反対し、壊れたら買い替えるのではなく、まだ使えるものは修理して長く使うことを推進する、2009年にオランダでマルティン・ポストマによって始まった運動です。核となる考え方はシンプルです。修理できるものは修理して使えばよく、新しいものに買い替える必要はありません。

カフェには修理に必要な道具や材料が揃っており、家電、家具、衣類、食器、おもちゃなど、壊れたものを持ち寄り、ボランティアと一緒に修理を行うことで、修理方法を学びます。

修理するものがなくても、コーヒーを楽しんだり、他の人の修理を手伝ったりすることもできます。読書テーブルで修理やDIYに関する本をめくって、インスピレーションを得ることもできます。

現在、ヨーロッパ、北米、アジア、オーストラリアなど、数十カ国に約4,000のリペアカフェが存在します。そのほとんどはボランティアによって運営され、自治体、図書館、NGOなどの支援を受けています。

日本の「もったいない」という言葉がオックスフォード英語辞典に「mottainai」として収録されるなど、モノを大切にする日本の伝統的な価値観が世界的に広がっています。しかし、日本では、京都で京都リペアカフェが運営している以外は、リペアカフェの継続的な取り組みは確認できません。

「モノを大事にする」価値観はまだ残っているものの、日本では「地域の人たちと何かを一緒に取り組むこととそれを継続すること」が様々な要因から難しく、そのような活動に参加できるような仕組みを少しづつ取り戻していく必要があるのかもしれません。

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２．コモニング（Commoning）

コモニングとは、行政やトップダウンによる管理ではなく、住民たちが協力し、公平性、相互責任に基づいて、資源を共有し、管理し、大切に守っていくことです。土地、森林、水といった資源そのものだけでなく、知識や経験といった資源、関係性やルール、責任の共有も含まれます。

コミュニティガーデンは、コモニングの一例です。共有スペースに何を植えるか、どう管理して、収穫物をどう分配するかを共に決めます。

共有工具ライブラリー、コミュニティフリッジ（共有冷蔵庫）など、隣人たちが、ある道具や設備を共有し、その利用方法、管理方法について話し合ってルールを決めて運用することもコモニングです。先ほど紹介したリペアカフェもこの枠組みに含まれます。

つまり、コモニングは、共有資源に関して共同の意思決定をおこない、責任を持って共同で管理運用していく広義な概念です。

日本のいわゆる「草の根運動」をイメージする方もいらっしゃるかもしれませんが、どちらも、市民主導、自発的参加、コミュニティ重視という点では共通していますが、「草の根運動」が、政策への反対運動や、特定の政治的、社会的な「働きかけ」の性質が強い一方で、コモンズは、「共有資源を共同で管理する仕組みをつくって、それを継続すること」が目的で、運動というよりは、実践や関係性という意味合いが強いです。

以前紹介した「アセット・ベースド・コミュニティ・デベロップメント（ABCD）」は、コモニングよりも地域福祉や地域再生という意味合いが強いですが、「ないものに焦点を当てるのではなく、すでにある資産に目を向ける」という点で強く重なる取り組みモデルです。

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３．農業コミュニティ（コミュニティ支援型農業）

農業コミュニティ（コミュニティ支援型農業、Community-Supported Agriculture：CSA）は、生産者（農家）と消費者が直接契約を結び、収穫を共有するモデルです。「農場を維持する仲間」という位置づけで、野菜や果物を買うだけでなく、農場を共同で支えます。

消費者は作物の代金を季節前に前払いし、生産者は計画に沿って農業経営を行います。生産者と消費者の共同体的な関係のもと、生産リスク（豊作・不作）も消費者と共有します。
単なる野菜購入とは違い、「農業体験」「援農参加」「農家との交流」などが含まれる場合があり、消費者側の積極的な関与が特徴です。これは市場に基づいた食料供給とは異なる食の再構築を目指す脱成長的な仕組みです

1986年に設立されたアメリカ・ニューハンプシャー州にある共同農場「テンプル＝ウィルトン・コミュニティ・ファーム（Temple-Wilton Community Farm）」は、世界でも最も初期のコミュニティ支援型農業（CSA）モデルの１つとして知られています。農場の年間必要経費を公開し、会員がその費用を分担、運営について議論するなど、共同経営色がかなり色濃いCSAです。

イリノイ州で1990年から農産物の栽培を開始しCSAとして長年続いてきた歴史ある「アンジェリック・オーガニックス（Angelic Organics）」も、CSAモデルとして人気の高かった例で、会員（消費者）は出資者（shareholder）として参加し、季節の収穫物を受け取る仕組みでした。残念ながら、2024年に創立者の健康事情で閉鎖されましたが、後継者が見つからず、苦渋の決断で閉鎖したことがホームページに残されたメッセージから読み取れます。

ニュージャージー州の「ラトガーズ学生サステナブル農場（Student Sustainable Farm at Rutgers）」は、ラトガース大学の学生農場で、地域住民150軒ほどが年間シェアの契約を結び、季節の野菜を受け取っています。教育・学習と連動したCSAの好例です。

ニューヨーク州の「ソウル・ファイア・ファーム（Soul Fire Farm）」のように、食の正義と人種的不平等をかけ合わせて、共感する消費者から支援を募るCSA農場もあります。低所得家庭向けのプログラムなど、社会課題と結びついたユニークなCSAの実践例として注目されます。

アメリカでは、「ロクスベリー・ファーム（Roxbury Farm CSA）」のように、1,000世帯以上が参加する大規模CSAがある一方で、日本ではCSAの普及は欧米ほど進んでいません。

日本では、CSA（地域支援型農業）あるいは類似の取り組み事例として、例えば、神奈川県大和市の「なないろ畑」は、消費者が前払いで野菜を購入したり、会費を払ってサポートする消費者との関係性があります。

また、北海道長沼町の「メノビレッジ長沼」や、つくば市の「飯野農園」など、日本各地で少数ながらCSA実践例が報告されています。

農業関連の情報発信メディアであるミノラスで、その他の国内のCSAの取り組みや課題を紹介しています。農研機構のホームページからは「CSA（地域支援型農業）導入の手引き」がダウンロードできます。

日本では、行政や自治体が土地を小さく区分して一般市民に貸し出すいわゆる「市民農園」は定着していますが、個人や家族の趣味として野菜栽培体験をするスペースに過ぎず、通常、農家との接点はありません。

先ほども述べましたが、日本では、地域共同体の希薄化が進み、知らない人との深い関係を避ける傾向や、地域で役割や責任を負うことへの負担感、社会運動色が強いものに参加することへの抵抗感があります。また、例え参加したくても、仕事や子育てに忙しく、そのような時間的余裕がありません。

日本ではCSAのような消費者が生産者と直接繋がることに対する社会的、文化的障壁が高いのかもしれません。欧州型のCSA（例えば欧州最初期のCSAであるドイツの「Buschberghof」）では、会員総会、予算議論、労働参加が一般的ですが、そのような参加への心理的、構造的な障壁を下げるような社会の変化がなければ、このような取り組みの拡大は難しいでしょう。

また、日本の消費者は「一定の価格を払えば、一定品質以上の商品が手に入る」という期待感がとても強く、生産者と消費者の線引きが明確です。CSAの「価格は農場維持費の分担であり、収量や品質は保証されない」という仕組みは受け入れがたいかもしれません。必要以上に多く野菜をもらっても困る家庭も多いでしょう。むしろ、日本では、より受け入れやすいと思われる「地産地消」「食の安全（有機農法）」「支え合い」などの視点からアプローチするのが良いのかもしれません。

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４．トランジション・タウン（Transition Towns）

トランジション・タウンは、気候変動と化石燃料依存からの脱却を目指す草の根運動です。2005年にイギリスのトットネスで、環境活動家であり作家のロブ・ホプキンス（Rob Hopkins, 1968 – ）によって始まり、現在では世界50カ国以上、数千のコミュニティに広がっています。

トランジション・タウンの核となる考え方は、「持続可能で回復力のある地域コミュニティを、住民自身の手で創り出す」ことです。中央政府や大企業の変化を待つのではなく、地域レベルで「今できること」を始めることを重視します。

例えば、次のような取り組みです。

1. 地域の食料自給率向上：コミュニティガーデン、都市農業、地産地消の推進など、地域で食べ物を育て、流通させる仕組みを作る。
2. 再生可能エネルギーへの移行：地域で太陽光発電、風力発電プロジェクトを立ち上げ、エネルギーの地産地消を目指す。
3. 地域通貨の導入：地域内での経済循環を促進するため、独自の地域通貨を発行し、地域経済の自立性を高める。
4. スキルシェアとワークショップ：修理、保存食作りなど、持続可能な暮らしに必要なスキルを地域内で共有する。
5. 心理的・社会的側面：気候変動への不安や孤立感に対処し、コミュニティの絆を強める。

海外の具体的な事例として、トランジション・タウン発祥の地であるイギリスのトットネス（Totnes）は、地域通貨「トットネス・ポンド」の導入、コミュニティ農園、再生可能エネルギープロジェクトなど、包括的な取り組みで知られています。2010年代には地域のエネルギー会社を設立し、住民が株主となって太陽光発電に投資する仕組みも作りました。

イギリスのブリストル（Bristol）は、ヨーロッパ最大のトランジション・タウンの１つで、地域通貨「ブリストル・ポンド」は一時、市長の給与もこの通貨で支払われるなど、行政との連携も進みました。

その他様々な事例が、Transition Network Internationalのホームページなどで紹介されています。日本でも2008年からトランジション・タウンの運動が始まっており、その活動はトランジション・ジャパンのホームぺジで確認することができます。

トランジション・タウンは、「脱成長」という言葉を前面に出してはいませんが、その実践は脱成長の理念と深く結びついています。グローバルな経済成長や大量生産・大量消費に依存するのではなく、地域の自立性を高め、地域内での循環経済を目指すという点で、脱成長的なアプローチと言えます。

また、トランジション・タウンは、単に「消費を減らす」という否定的なメッセージではなく、「より良い暮らし方を創造する」というポジティブなビジョンを示している点が特徴です。これは、脱成長が目指す「人の幸せ」と「環境負荷の低減」の両立という理念とも一致しています。

なお、トランジション・タウンの創設者ロブ・ホプキンスによって2008年に書かれた『トランジション・ハンドブック』の無料版は（英語版ですが）、このリンクからダウンロードできます。

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さいごに

今回は市民主導型の脱成長の取り組みについて紹介しました。
リペアカフェ、コモニング、コミュニティ支援型農業、トランジション・タウンなど、これらの実践は、いずれも「成長のための成長」ではなく、「人の幸せと環境の持続可能性」を中心に据えた活動です。

これらの多くは「脱成長」という言葉自体を掲げてはいませんが、実質的に脱成長的な価値観を体現しています。つまり、理論や政治的イデオロギーを前面に出すのではなく、日常生活の中で脱成長を実践しています。

また、これらの取り組みに共通するのは、「所有から共有へ」「競争から協力へ」「個から繋がりへ」という価値観の転換です。リペアカフェでは修理技術とツールを共有し、コモニングでは資源と責任を共有し、CSAでは収穫とリスクを共有し、トランジション・タウンでは地域の未来を共に創造します。これらは、資本主義的な個人主義や消費主義とは異なる生き方と社会のあり方を示しています。

このようなボトムアップの取り組みは、個人でも始められ、すぐに効果を実感できるのが強みです。特別な資格や資金がなくても、地域のリペアカフェに参加したり、コミュニティガーデンで野菜を育てたり、地域通貨を使ってみたりすることで、誰もが脱成長的な実践に関わることができます。

一方で、市民の自発的な活動だけでは、システム全体を変えることは困難です。いくら個人が努力しても、化石燃料に依存したインフラ、大量生産・大量消費を前提とした経済システム、成長至上主義の政治が変わらなければ、真の意味での脱成長社会への移行は実現しません。

次回の記事は、行政主導型、つまり、世界各国の自治体や政府による脱成長の取り組み事例を紹介します。政策レベルでどのような実験が行われているのか、そして市民の実践と政策がどう連携できるのかを探ります。ボトムアップとトップダウンの両輪が揃ってこそ、脱成長社会への移行が現実のものとなるでしょう。

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参考文献
(1) “Interview with Jason Hickel: Degrowth is a gateway into socialist thought for the 21st century“, The BREAK—DOWN, 2025/8/6.

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はじめに

今回の記事は、前回紹介したアウトドアブランドのパタゴニアの創業者イヴォン・シュイナードの冒険仲間かつ親友であり、同じく人気アウトドアブランドのザ・ノース・フェイス（The North Face）創業者であるダグラス・トンプキンス（Douglas Tompkins, 1943 – 2015）の紹介です。

チリに移住したアメリカ人ジャーナリストであるジョナサン・フランクリン（Jonathan Franklin）が彼について書いた書籍『A Wild Idea: The True Story of Douglas Tompkins – The Greatest Conservationist (You’ve Never Heard Of)（邦題）ザ・ノース・フェイスの創業者はなぜ会社を売ってパタゴニアに100万エーカーの荒野を買ったのか？ ダグ・トンプキンスの冒険人生』からの引用を中心に進めていきます。

著者自身が本の冒頭で書いているように、この本は、トンプキンスの死後に、残されたインタビューや記事や手紙やメールなどを集めて書かれたため、本人からのダイレクトなインプットが限られているのが残念ではありますが、それでもなお、本としてまとめられたことで、トンプキンスが南米大陸のさらに南端でおこなった偉業が多くの人に知られることになるという点で、とても意義のある本です。

なお、いつものように私は英語でこの本を読んでいるため、日本語版との表現などの違いについてはご了承お願いします。

A WILD IDEA [ Jonathan Franklin ]

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ザ・ノースフェイスの創業者はなぜ会社を売ってパタゴニアに100万エーカーの荒野を買ったのか? ダグ・トンプキンスの冒険人生 [ ジョナサン・フランクリン ]

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ザ・ノース・フェイス The North Face

1964年、ダグラス・トンプキンスは、サンフランシスコのノースビーチに小さなアウトドア用品店「シュイナード・イクイップメント・ウェスト」をオープンします。当初は登山仲間であるイヴォン・シュイナードが作るロッククライミング用品やキャンプ用品などを売っていましたが、1966年、自身のブランドとして正式にザ・ノース・フェイスを設立します。

ストリップ小屋やバーに囲まれたサンフランシスコの店は、様々な文化交流の場となります。

ハードコアなクライマーやアウトドア派の聖地だけでなく、当時のカウンターカルチャー、つまりヒッピー、ビート・ジェネレーションのアーティスト、その他の反主流派の人たちが訪れるような場所になります。店舗のグランドオープンの際には、グレイトフル・デッドが演奏し、ジャニス・ジョプリンが店を訪れたこともあります。
当初はトンプキンスの妻のスージーが仲間と立ち上げたファッションハウス「Plane Jane」のビキニなども扱っていたため、多様な商品と様々な人たちが行き交う場所になりました。

1960年代のサンフランシスコは、カウンターカルチャーの温床でした。
ビート・ジェネレーションは、1950年代に店があったノースビーチ地区を有名にしました。1960年代半ばには、ヘイト・アシュベリーを中心にヒッピー運動が本格化しました。
若者たちは物質主義を拒絶し、自然、芸術、反戦、自己表現、そして実験的な精神を受け入れていました。この文化が、自由かつシンプルで、自然との繋がりを重んじる当時のアウトドアコミュニティの精神と重なっていたのです。

カウンターカルチャーと、人気が拡大するアウトドアコミュニティに支えられて、ビジネスは成長します。

しかし、ザ・ノース・フェイスの設立からわずか２年後の1968年、トンプキンスは、会社をわずか５万ドルで売却してしまいます。事業が成長するにつれて、店が忙しくなり、仕事に忙殺されるようになったのを嫌ったからです。彼にとっては年に数か月、自然の中での冒険の時間を確保することが、仕事や他の何よりも大切でした。

トンプキンスは、会社の売却で得たお金を、冒険映画製作のための費用と、妻のスージーのブランドを拡大するために共同設立したエスプリ（Esprit）への資金にあてました。

次のYoutubeがその際に製作された冒険映画『Mountain of Storms』です。
1968年、イヴォン・シュイナードらの冒険仲間とカリフォルニアを車で出発して、サーフィンを楽しみながら南米チリを目指し、最終的にはパタゴニアのセロ・フィッツロイの山腹で悪天候のため、31日間を雪洞で過ごしたのち、登頂に成功する冒険の物語が記録されています。

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エスプリ Esprit

トンプキンスの事業家としての経歴で面白いのは、彼が冒険家であり、ザ・ノース・フェイスの創業者であるだけでなく、人気を博したファッションブランド、エスプリ（Esprit）の共同創業者でもあることです。

ザ・ノース・フェイスの今日に至るまでの成功は、日本にもたくさんのショップがあることから、皆さんも何となくお分かりになるかと思いますが、現在は低迷してしまったエスプリも、以前は世界を席巻するブランドでした。
ただし、当時のカラフルで都会的なデサインを特徴とする商品は、明らかにザ・ノース・フェイスが扱っているものとは異なります。

「エスプリ」は、トンプキンスの最初の妻であるスージー・トンプキンス・ビューエル（Susie Tompkins Buell）が1968年に友人と立ち上げた「Plain June」のブランド名を、ダグラスの提案によって変更したものです。

ダグラス・トンプキンスは、アウトドアに興味があっただけでなく、デザインにも強い関心を持っており、また、細部への異常なまでに徹底したこだわりと、卓越したビジネスセンスを併せ持っていました。彼はエスプリのブランドイメージを見事に作り上げました。

1980年代の絶頂期のエスプリは、大胆でエネルギッシュな色使いとグラフィックが特徴で、都会的でありながら遊び心に溢れ、時代の精神、特にポストヒッピー、プレデジタルの若者文化と実験精神に深く結びついていました。パタゴニアと同様にプロのモデルを使わず、一般の人たちを広告のモデルとして採用し、単なる衣服の販売にとどまらず、ユニセックス、創造性、多様性、平等、そしてグローバルな視点を体現するライフスタイルを提供し、若者たちから支持されました。

自由であり、冒険的なライフスタイルを提供するという点では、ザ・ノース・フェイスもエスプリも共通していたのかもしれません。

エスプリの成長は著しく、1987年頃までに、世界でおよそ60カ国に展開し、年間売上は推定８億ドル近くに達しました。

しかし、このころになると、ダグラス・トンプキンスは、自分がしていることは間違っているのではないかと考え始めるようになります。彼は、アパレル業界で、人に必要とされているわけではない衣服を大量に作り続けてきました。その仕事は、彼が愛する自然を悪化させるものでした。別の何かを始めなければければならないと徐々に思うようになります。

ダグラス・トンプキンスは、共同創業者であり妻であるスージーと、意見の違いから言い争いになることが多くなり、1989年に離婚します。そして何よりも、「人が必ずしも必要としない衣服を売っている」という反消費主義や環境意識の高まりにより、エスプリの所有株を約３億ドルで手放します。

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環境保護に目覚める

トンプキンスとパタゴニアの創業者シュイナードは、どちらも冒険好きで１年に数か月のアドベンチャーを仕事よりも優先する点では一致していましたが、質素な生活を送るシュイナードとは異なり、エスプリの事業が成功していたころのトンプキンスは派手好きで、サンフランシスコの豪邸に住み、フェラーリを乗り回し、パーティー好きのプレイボーイでした。

しかし、最終的にトンプキンスは世界的な自然保護活動家となります。大きなきっかけは、1898年、環境保護団体「Deep Ecology」と出会ったことであり、また、資金提供者を求めて彼の元にやってきた環境活動家のリック・クラインに連れられてチリに行き、環境破壊の深刻さをまざまざと見せつけられたことです。

しかし、チリで知ったのは、環境破壊の深刻さだけでなく、ほとんどの手つかずの広大な自然が格安で取得できることでした。トンプキンスは、エスプリを売却して得た資産で土地を買い、チリに移り住み、無計画な伐採や開発から自然を保護することに取り組み始めます。彼の派手だった生活も180度異なるものになりました。

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環境保護活動に対するさまざまな抵抗

トンプキンスが、自然保護のためにチリとアルゼンチンで広大な土地を買い入れていくことに対して、アルゼンチンは比較的協力的でしたが、チリでは、さまざまな抵抗や脅迫を受けました。

例えば、外国人がチリの広大な土地を購入することで、国家主権を脅かされるとか、独立国家を樹立するつもりなどという陰謀論が浮上しました。

トンプキンスが最初に購入したプマリン（Pumalín）は特に物議を醸しました。アルゼンチン国境から太平洋まで広がっていて、縦長のチリの国土の最も狭い地域を東西に横切るため、国家安全上の脅威とみなされ、一部の軍将校から、チリを南北に二分して分断させるつもりだと非難されました。

その他、土地の資源を輸出のために使うつもりだとか、水供給を支配して利益を独占しようとしていると批判され、さらには、軍事目的や核廃棄物保管への利用、CIAのスパイだという噂さえ上がりました。

一部の議員や政治家は、彼を公然と批判しました。私有地であっても、政府が介入し最終決定権を持つべきだと訴えられ、委員会による調査も行われました。

彼は、建設予定だった水力発電用のダムにも反対するなど、一部の国家政策にも反対したため、政治的な抵抗も受けました。政治家や政党から不信感を受けるのみでなく、開発や経済を優先する当時の大統領からも直接圧力を受けました。

彼が買った土地の一部は軍の管理下にあった土地と隣接していたため、軍から脅迫や嫌がらせを受けたこともあります。
トンプキンスが購入した土地の上空を何度も軍の飛行機やヘリコプターが低空飛行し、騒音に悩まされるとともに、上空から行動を監視されました。携帯電話は盗聴され、トンプキンス自身、殺人予告を受けたことさえあります。

一部の地元住民は、土地が保護されることで、伐採など仕事が失われ、生活が脅かされると抵抗しました。また、経済面だけでなく、文化面でも、自分たちの生活様式が損なわれることを懸念しました。地元住民のアクセスが制限され、観光客や富裕層が優遇されるのではないかと懸念する人もいました。

そもそも、この地域には民間慈善活動や環境保護といった活動がほとんど存在しなかったため、環境保護という概念さえ受け入れられず、さらに環境を保護するためだけにお金をかけるという活動自体まったく理解されず、不信感を抱かれました。

一部の牧場主は、ピューマなどの野生動物が保護されることで、羊などの家畜への被害が増えることに憤慨しました。パタゴニアで広大な牧場を購入したときは、近隣の多くの牧場主が抗議活動を行い、フェンスの撤去を求めました。

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東京都の４倍の面積の土地を取得し保護

2015年、ダグラス・トンプキンスは、パタゴニアでのカヤックの最中に天候の急変を受けて転覆し、助け出されたものの低体温症で亡くなりました。72歳でした。

彼が亡くなるまでに、慈善団体を通じて取得した自然保護区は約220万エーカーになり、これは東京都の面積の４倍以上になります。

その一部であるチリ南部のプマリンは2018年に国定公園に指定されました。99万エーカーの面積のうち、75万エーカーはトンプキンスが購入して国に寄贈したもので、彼の名を取って、プマリン・ダグラス・トンプキンス国立公園と命名されました。
パタゴニア国定公園は、75万エーカーの面積のうち、21万エーカーがトンプキンスの寄贈によるもので、同じく2018年に国立公園化されました。
アルゼンチンのイベラ公園に至っては、イベラ国定公園を含む全体の面積は約 175万エーカーに及び、そのうち約37万エーカーがトンプキンスから寄贈された土地です。

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さいごに

ダグラス・トンプキンスの死後、その取り組みは、アウトドアブランドのパタゴニアのCEOを18年間務めた後、ダグラスの２人目の妻となって、共にパタゴニアに住み、活動を一緒におこなってきたクリス・トンプキンス（Kris Tompkins）に引き継がれています。
また、トンプキンスが立ち上げた３つの自然保護団体を2019年に１つにまとめた「トンプキンス・コンサベーション（Tompkins Conservation）」によって引き継がれています。
そして、その意志と精神は、両国の政府や、その他の数多くの団体や人たちによって引き継がれています。

下のYoutubeは、クリス・トンプキンスが2024年にカナダで開かれたTEDのイベントの際に話したものです。彼女は環境保護活動家の草分け的存在であるエドワード・アビー（Edward Abbey, 1927 – 1989）の言葉を引用して、「行動を伴わない感傷は魂の破滅だ（Sentiment without action is the ruin of the soul）」と述べ、夫の遺志を引き継ぎ、行動し続けています。

トンプキンス・コンサベーションは、チリとアルゼンチンで合計17の国立公園の設立や拡張に関わり、合計32の「リワイルディング（rewilding）」プロジェクトに携わっています。
リワイルディングとは、人間が劣化させてしまった自然生態系を、人間の介入を減らしつつ、本来の生態系の機能と多様性を回復させる自然再生のアプローチです。団体のホームページでは、それらのいくつかの公園の素晴らしい写真集を無料でダウンロードすることができます。関心がありましたら、こちらのリンクから、その素晴らしく広大な自然を知ってみて下さい。

もしあなたの人生の仕事がたった一度の人生で達成できるのならば、十分に大きな仕事を考えているとは言えない。
     ～     ウェス・ジャクソン、ランド・インスティテュート創設者
If your life’s work can be accomplished in one lifetime you’re not thinking big enough.
     ～     WES JACKSON, founder, The Land Institute

A WILD IDEA [ Jonathan Franklin ]

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ザ・ノースフェイスの創業者はなぜ会社を売ってパタゴニアに100万エーカーの荒野を買ったのか? ダグ・トンプキンスの冒険人生 [ ジョナサン・フランクリン ]

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はじめに

今回は、出版されるまでの数か月の間、楽しみにしていた本の紹介です。

これを書いている数か月前の2025年６月、本サイトでは、インテグリティを備えた組織のリーダーの例として、リーバイス社の復活を導いた前CEOのチップ・バーグ（Chip Bergh）を紹介しました。

その記事を書くために色々調べものをしていて、同じくインテグリティのあるリーダーとして紹介されることの多いアウトドアブランドのパタゴニア社の創始者イヴォン・シュイナード（Yvon Chouinard, 1938 -）のバイオグラフィーである『Dirtbag Billionaire（ダートバッグ・ビリオネア）』が９月に発売されることを偶然知ったのです。

私自身、山登りやトレイルラン、自然が大好きで、パタゴニアは会社のポリシーにも強く共感するお気に入りのブランドの１つです。

この本の著者は、ニューヨーク・タイムズ紙の気候変動担当のジャーナリストであり作家でもあるデイヴィッド・ゲレス（David Gelles）です。

ゲレスは10年に渡りパタゴニアについて記事を書いてきました。ここ数年は、創業者のイヴォン・シュイナードを追いかけ、ペルーのパタゴニア工場を訪れたり、ワイオミング州のシュイナードの自宅で料理をしたり、アルゼンチンで釣りをするなど一緒に時間を過ごしてきました。
同社が環境問題に逆行するトランプ大統領を訴えた時も現場に居合わせ、2022年にシュイナードが会社を譲渡した際にはそのニュースを報道しました。

筆者とシュイナードとの交友によって、最初から最後までとても詳細で内容が濃く、シュイナードの人生を知る読み物として純粋に面白い上に、彼が創業したパタゴニアとそこで働く人たちが、どのように考え、行動し、素晴らしいビジネスを築き上げてきたか、様々な困難に向き合いながらも前に進んで行くストーリーが楽しめます。

組織論、リーダーシップ、環境問題と営利活動のあるべきバランス、利益よりも企業が存在する目的を重んじる姿を学ぶ上でも、とても参考になります。

パタゴニアは完璧ではなく、シュイナードも完璧ではありません。
むしろ、本書ではその不完全な姿、矛盾を抱える経営、事業面の課題、自ら招いた傷も、包み隠さず伝えています。
その矛盾や問題点を通して、今後の企業のあり方や資本主義のあり方について、新たなビジョンを提示しているのです。彼と会社の物語は、持続可能な世界を築くには完璧さではなく、ぶれない信念と不屈の精神が必要であることを示しています。

なお、本書の日本語版は現時点では出版されていません。

Dirtbag Billionaire: How Yvon Chouinard Built Patagonia, Made a Fortune, and Gave It All Away [ David Gelles ]

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パタゴニアの創業者イヴォン・シュイナード

イヴォン・シュイナードは、1960年代の先駆的なロッククライマーです。小さいころに野球をしたこともありますが、チームスポーツは性に合わないと、あるきっかけで始めた山登りにのめり込んでいきます。
山に通い詰めながら、車中で夜を過ごし、５セントで買った賞味期限切れのキャットフードを食べることもありました。定職につかず放浪していたことで警察に捕まったことも幾度もありました。

彼は売上３億ドルの会社の創業者かつ億万長者としては、型破りです。
次に挙げるような点で、彼は一般的な大企業の経営者や大富豪とは大きく異なっています。

１．消極的資本主義（Reluctant Capitalist）

シュイナードは決してビジネスマンになりたかったわけではありません。彼自身「I never wanted to be a businessman」という言葉を繰り返しています。

職人として自分が使うロッククライミングの道具を作り始め、それを仲間も欲しがったので、車のトランクに入れて売り始めたに過ぎず、ビジネスが先にあったわけではありません。

後にロッククライミング用品からアパレルへと転身しますが、それは道具づくりだけでは利益がほとんど出ず、生活費を賄えるだけの利益を上げることを考えたからにすぎません。

彼は自らを「消極的な資本家（Reluctant Capitalist）」と呼び、ビジネスの主流とは相反する姿勢を貫いています。

２．ライフスタイル重視

彼は登山や釣りやサーフィンが大好きで、会社の利益よりも自然環境にはるかに強い興味があります。

ヨセミテでのクライミング、バハでのサーフィンといったアウトドアスポーツや冒険を生活の中心に据え、それに合わせて会社を経営しました。

会社をカリフォルニア州のベンチュラ（Ventura）に構えたのも、目の前に海が広がり、いつでもサーフィンを楽しめたからです。会議にはビーチサンダルで出席し、波が良い時は、従業員に勤務時間中でもサーフィンに行くことさえ奨励していました。

彼はアウトドアスポーツを楽しむため、世界中の様々な場所を訪れましたが、生活そのものはシンプルです。彼は自分は消費者（consumer）ではないと主張します。ワイオミング州の自然に囲まれた自宅で、何十年も前に買った服を着続け、1987年製のトヨタカローラに乗り続け、億万長者でありながら派手な生活とは無縁です。

３．不在によるマネジメント（Management by absence）

「不在によるマネジメント」とは、シュイナード自身のリーダーシップやマネジメントスタイルを説明する際に用いる言葉です。

具体的には、従業員の仕事に首を突っ込みすぎない「非介入型」のマネジメントスタイルです。自然を愛し、会社の価値観に共感する自発的な人材を採用したら、彼らに自主性を与え、その後は手を引くのです。

マイクロマネジメントは本人の負担が大きい上に、非効率的で非機能的だからです。従業員に対する管理を手放し、大きなミッションと価値観を共有した上で、責任と自由を与えるのです。

だからといって、シュイナードが完璧だというわけではありません。

彼は毎年６月から11月までオフィスを離れ、釣りや山登りを楽しみます。彼にとって、製品の良し悪しをアウトドアの現場で試す機会でもあり、数か月会社を留守にした後、様々なアイデアを会社に持って帰ってきます。

シュイナードが会社に戻ってくると、まるで嵐が来たかのようで、その対応に従業員たちが振り回されます。皆、次に何を言い出すのだろうと気が気ではありません。しばらくしてシュイナードがまた自然へ戻っていくと、従業員たちはほっと胸をなでおろすのです。

彼は短気で気性が激しく、時に冷淡な態度を取り、気まぐれで優柔不断、幹部を次々と入れ替え、社内に混乱を招くことさえあります。世間話には我慢できず、老齢にもかかわらず悲観的です。

部下としては、ずっとそばにいられると、むしろたいへんなボスでしょう。バランス型リーダーではなく、インテグリティというよりは、強い信念で突き進むリーダーです。
だからこそ、日々の業務からは離れ、自律的な従業員に主体的に動いてもらうスタイルがなおさら機能するのを知っているのでしょう。

４．常識に反することを恐れない

パタゴニアが成長するにつれて、オーナーであるシュイナードの資産も膨らみます。2017年、彼は初めてフォーブス社の億万長者リストにランクインします。

しかし、資本主義を毛嫌うシュイナードにはそれが堪えられませんでした。また、歳を重ねるにつれて、パタゴニア社の将来をどうするのか、決断すべきタイムリミットも近づいてきていました。

2022年、彼と家族は、パタゴニアの独自性と環境問題に対する姿勢を未来に引き継ぐため、非営利団体である「パタゴニア・パーパス・トラスト（Patagonia Purpose Trust）」を立ち上げ、パタゴニアの全株式の２%にあたる決議権付株式のすべてを譲渡します。そして、このトラストがパタゴニアが正しく経営されるかを監視するようにしました。
また、残りの98%の株式を、気候変動と戦うために新しく設立した別の非営利団体「ホールドファスト・コレクティブ（Holdfast Collective）」に寄付し、さらに年間約１億ドルにもなるパタゴニア社の利益の受託者にしました。これにより、将来の利益はすべて環境保護活動に寄付されます。

イヴォン・シュイナードと彼の家族は、環境保護の取り組みが継続される仕組みを将来に残すために、おおよそ300億ドルあった資産を自ら手放し、それが環境活動に充てられることを確約したのです。

億万長者のビジネスオーナーが「会社すべてを寄付した」という話は、そうそう聞くものではないでしょう。しかし、シュイナードにとって、世の中の常識が物差しになっているのではなく、自分の信念が物差しになっているのです。逆に、自分の信念に反することはできないのです。

彼は言います。

「この会社の形が新しい資本主義の仕組みとなり、ごく少数の裕福な人たちと圧倒的多数の貧しい人たちからなる社会が変わることを願う」

写真：北西方向からベンチュラを見下ろす（Antandrus at Wikipedia）

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パタゴニアの先駆的な取り組み

パタゴニアは、シュイナードが山道具を作って売るだけでは生計が成り立たないことから、立ち上げたアパレル部門です。

しかし、アパレル事業が拡大するにつれて、アパレル業界がいかに環境破壊に寄与しているかを知るようになります。地球温暖化と生態系破壊の深刻さ、そして会社がそれに貢献している状況を目の当たりにして、会社を通してビジネスのやり方を変えることを決意します。

2018年、パタゴニアは、会社のパーパスを「故郷である地球を救うために事業を行う（We’re in business to save our home planet）」と定めました。
また、コアミッションを利益よりも地球環境保護に重点を置くよう変更し「地球が唯一の株主（Earth is now our only shareholder）」だと宣言しています。

同じような理念を掲げる会社は少なからずありますが、多くがうわべだけで、実態が伴っていません。パタゴニアは理念を地で行く会社です。

パタゴニアの先駆的な環境活動を紹介しましょう。

１． パーパスドリブン：利益よりも環境を優先する

パタゴニアは、利益を上げるために存在するのではなく、目的を果たすために存在し、目的を果たすための資金として利益を使います。

パタゴニアは、一般的な営利企業をはるかに超える、様々な環境活動や環境負荷低減の取り組みを先導してきました。以下は、パタゴニアが地球環境に貢献するために実施してきたビジネス上の意思決定と行動の一部です。

まず初めに、環境負荷の低い材料を使うためのサプライヤー改革に取り組んできました。

例えば、1993年、アウトドアウェアメーカーとして初めて、ペットボトルをリサイクルしたフリースの販売を開始しました。従来品は当時の売上の中心をなす主力商品でしたが、完全に切り替える勇気ある決断を行いました。

1990年代半ばには、従来のコットンからオーガニックコットンへ移行します。
従来のコットンは、製造時の環境への悪影響が深刻でした。オーガニックコットンを使うことには技術面や品質面での難しさがあり、製造コストも管理コストも増加しましたが、それでも1996年までにすべてのコットン製品を認証オーガニックコットンに切り替えました。

パタゴニアは、これらの先駆的な取り組みに他の会社が追随することを歓迎します。他の企業が追随することは、システム全体を変えるために不可欠だからです。

2007年には、各製品の環境への影響を透明性の高い形で共有するため、フットプリント・クロニクル（footprint chronicles）を立ち上げます。これは、サプライチェーンの透明性向上に向けた大胆な一歩になりました。

2013年には、Worn Wearプログラムを開始します。消費者に、物を買い替えるよりも、修理や再利用を奨励するプログラムで、不要になったパタゴニア製品を買い取ったり、無料で修理したり、DIY修理ガイドを提供したり、中古ギアの販売促進を行ったりしています。

衣料品の85%は最終的に埋め立て地に捨てられるか焼却されています。
地球のためにできる最善のことの１つは、物を長く使い続け、全体的な消費を減らすことです。つまり、買う量を減らすと共に、修理、再利用を高め、不要になったら下取りに出すということです。

1989年には、他のアウトドアブランドとコンサベーション・アライアンス（Conservation Allianace）を設立します。今では270社がメンバーとなり、累計で3,600万ドルの寄付をしています。

パタゴニアは、売上の１%を環境保護活動へ寄付しています。
企業の慈善活動が一般的になる前の1985年から、税引前利益の10%を草の根環境保護団体に寄付していましたが、業績が悪い年でも寄付するように、売上の１％に変更しました。
2002年には、この環境助成金の取り組みを他社にも広げるために、「1% for the Planet」を共同設立しました。20年後の今では約6,000社がメンバー企業となり、累計で6億ドル以上もの寄付をしています。

２．反成長主義、反消費主義

多くのアパレル企業は、安いが長持ちしないファストファッションや、継続的な購入を促す計画的陳腐化を推進しています。しかし、パタゴニアには、量を売るよりも、長く使える質の良いものを必要なだけ売るというポリシーがあります。

同社の有名なキャンペーンに「このジャケットを買わないでください（Don’t buy this jacket）」という2011年にニューヨークタイムズ紙に掲載した広告があります。
企業にとって１年で最もかき入れ時のブラックフライデーに、どの会社も積極的なセールを実施する中、「よく考えて、本当に必要な商品以外は買わないでください」と消費者に再考を促す、反消費主義の広告を流したのです。

３．環境活動のプラットフォーム

パタゴニアは、ビジネスを活動家としてのプラットフォームとしても利用しています。

2017年12月4日、トランプ大統領はベアーズ・イヤーズ国定モニュメント（Bears Ears National Monument）の面積を約85%縮小し、グランド・ステアケース・エスカランテ国定モニュメントの面積も縮小する大統領令を発令しました。

パタゴニアは、自然保護団体や部族団体とともに、12月7日に、この政策に関してトランプ政権を提訴しました。
多くの企業が政治的な論争を避ける中、一企業が環境保護をめぐって政府に法廷で異議を唱えるのは異例なことです。

また、パタゴニアは会社の理念に基づいた従業員の環境活動を支持しており、非暴力の環境保護抗議活動を行った従業員が当局に拘束された場合、保釈さえサポートしています。

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シュイナードとパタゴニアの矛盾と苦しみ

以前、私は『360°コーポレーション：多様なステークホルダー間のトレードオフに向き合う』という記事を書きました。

企業が社会に良いと思って実施していることには悪い側面もあります。恩恵を受ける人たちもいれば、悪影響を受ける人たちもいます。100%完全なソリューションは存在しません。トレードオフは必ず存在します。
しかし、多くの企業は良いことだけに光を当て、統合報告書やCSR報告書に記載し、会社のイメージを高めようとします。

私は、これが可能になってしまう原因は、CSRやESGなどの要求が、数字をまとめて体裁だけ整えれば、ひとまず良しと評価されてしまうからだと書きました。
これらの仕組みが企業に対して毎年「成果を見せることを要求する」から機能しないのです。成果を上げることは容易ではありません。だから、会社は成果をでっち上げるのです。

しかし、企業がトレードオフに目を向けることなく取り組みの良い側面だけを見ていては、真のイノベーションや問題解決は不可能です。

パタゴニアは、この矛盾に正面から向き合います。問題に向き合わなければ、問題は解決できないからです。

パタゴニアも完璧からは程遠い会社です。環境問題を解決しようとする一方で、実際には必要はないが、人が欲しがる服を作りつづけて、環境を悪化させています。
しかし、その矛盾を受け入れることで初めて真のイノベーションの道筋を見出すことができ、変革の源とすることができるのです。パタゴニアで20年間CEOを務めたクリスティン・マクディヴィットは、これを「創造的緊張（creative tension）」と呼びます。

CSRやESGのあり方そのものを考え直す必要があります。企業に成果を見せることを要求するのではなく、矛盾にいかに向き合い、その矛盾に対応しているかを示させるのです。

つまりトレードオフに真剣に向き合い、それを明らかにすることを義務付けるのです。企業に自社を最大限誇張して見せることを動機づける仕組みを変えて、ネガティブな側面に正直に向き合う企業を高く評価するような仕組みに置き換えるのです。

パタゴニアはまさにそれを実践している今後の見本となるべき会社です。
シュイナードは、「パタゴニアが作るすべての物は、地球を汚染する」と述べます。
さらには「どんな会社であろうとも完全にサステナブルということはあり得ない」とも述べます。
その事実を認めるから、取り組みには終わりがないのです。

これからの資本主義に必要な会社は「自己批判できる会社（self-critical corporation）」です。
そして、利益を最大限上げて内部留保を必要以上に積み上げる会社ではなく、目的のために利益を上げ、上げた利益を目的を果たすために使う会社なのです。

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自然とのつながりを回復しなければ、何も起こらない

イヴォン・シュイナードは、以前本サイトでも紹介した「自然欠乏症」という言葉を使って、私たちの生活と自然との断絶を懸念しています。特に子供たちは、健全な成長に必要な自然の中で過ごす時間を大人たちから奪われています。新しい世代にとって、自然はもはや身の回りの現実ではなく、違う世界の抽象的な何かになってしまいました。

最近日本でも、猛暑や極端な気象現象などの気候変動や、熊被害の報道が盛んです。しかし、自然と自分たちの生活がつながっていることを忘れていて、完全に分けて考えているため、私たちの生活がこれらの問題に少なからず寄与していることにまったく気が付かないのです。

シュイナードは、「人々が自然とのつながりを回復しなければ、何も起こらない」と警鐘を鳴らします。彼は、自然とつねに接し、その急激な変化を目のあたりにしているから、危機感を募らせているのです。

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さいごに

シュイナードとパタゴニアにとって、環境保護の取り組みは、草の根活動家の支援や単なる慈善活動以上のものです。それこそが会社が存在する目的です。そのために営利活動をおこなっているのです。会社経営によって環境に悪影響も与えていますが、それでもなお、活動を進めることがトータルで見れば地球環境保護のためになるから続けるのです。

さいごに、この本には、イヴォン・シュイナードの冒険仲間であり、親友であり、アウトドアブランド「ザ・ノース・フェイス（The North Face）」の創業者であるダグラス・トンプキンス（Douglas Tompkins, 1943 – 2015）という人物が幾度も登場します。
彼も、シュイナードと同様に、地球環境保護という目的を達成するために私財を投げ打ちましたが、最後はカヤックの事故で不運な最期を遂げました。

次回は彼について書かれた本である『A Wild Idea: The True Story of Douglas Tompkins – The Greatest Conservationist (You’ve Never Heard Of)（邦題）ザ・ノース・フェイスの創業者はなぜ会社を売ってパタゴニアに100万エーカーの荒野を買ったのか？ ダグ・トンプキンスの冒険人生』を紹介します。

Dirtbag Billionaire: How Yvon Chouinard Built Patagonia, Made a Fortune, and Gave It All Away [ David Gelles ]

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A WILD IDEA [ Jonathan Franklin ]

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ザ・ノースフェイスの創業者はなぜ会社を売ってパタゴニアに100万エーカーの荒野を買ったのか? ダグ・トンプキンスの冒険人生 [ ジョナサン・フランクリン ]

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はじめに

企業の目的を示す「パーパス」という言葉は、ここ数年で日本でも経営の世界に完全に浸透しました。
多くの企業が「パーパス」というカタカナを使って会社の存在意義を掲げ、企業は利益を追求するだけでなく社会的価値を追求するものだと大胆に宣言しています。

人々は、企業に単なる取引以上のものを期待しています。
顧客、従業員、そして投資家は、企業が何を売るかではなく、何を体現しているかに目を向けています。

エデルマン・トラスト・バロメーター2025（Edelman Trust Barometer 2025）によると、世界中の消費者の71%が、政府だけでなく企業も社会変革を主導すべきだと考えています。そして、先見性のある企業はそれに耳を傾けています。

その一方で、理念の最上段に掲げられた「パーパス」と、社会問題や環境問題への実際の社内の取り組みが乖離しているケースは少なくありません。

なぜなのでしょうか？

このずれは単純に企業努力が足りないからでしょうか？
「パーパス」をビジネスケースとして提示する「流行り」に乗っているだけだからでしょうか？
あるいは、もっと作為的で、企業が社会的イメージと利益の両方を簡単に獲得するための道具として、意図的に利用しているだけなのではないしょうか？

以前、私が翻訳した書籍『仕事ではなく世界を変えよう 「パーパスの神話」に騙されないために』を通して、パーパスに存在するこのような「表と裏」の問題提起をしました。それから４年の月日がたち、日本にもパーパスが浸透した今、再度、この問題に光を当てます。

仕事ではなく世界を変えよう 「パーパスの神話」に騙されないために / シャーロット・クレイマー著 高宮あきと訳

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企業のパーパス

2019年8月19日、アメリカの大手企業200社以上のCEOからなるロビー団体であるビジネス・ラウンドテーブル（Business Roundtable）は「企業のパーパスに関する声明（Statement on the Purpose of a Corporation）」と題する宣言書を発表しました。⁽¹⁾

アップルから、GAP、マッキンゼー、ウォルマートまで、錚々たる企業のCEO181名（最新版では172名）が署名した１ページの宣言文の最後には、次のように書かれています。

「ステークホルダーすべてがなくてはならない存在です。私たちは、企業、地域社会、そして国家の未来のために、すべてのステークホルダーに価値を提供することを約束します」

この宣言書に至るまでには経緯があります。

1980年代、ビジネス・ラウンドテーブル（BRT）の理念は、従業員、地域社会、その他のステークホルダーの重要性をすでに反映したものでした。

1994年、バートレットとゴーシャル⁽²⁾⁽³⁾は、経営トップの役割を戦略策定でなく、パーパスの定義へ転換すべきだと提唱します。企業が社会で担う広範な役割を軽視しているとの見解からでした。

しかし、企業買収が盛んになり、買収者からの圧力や彼らへの配慮もあり、1997年、ビジネス・ラウンドテーブルの理念は、「企業の主たる目的は、株主に利益をもたらすことである」という株主至上主義に変更されます。

時が立ち、1997年の文言は、健全な経営を行う企業のあり方を反映していないという批判が再燃します。そのため、2019年、企業は顧客、従業員、サプライヤー、地域社会、株主などすべてのステークホルダーに長期的な価値を提供すると宣言する新たな声明が採択されたというのがその経緯です。

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企業のパーパスと利益は共存できます。⁽⁴⁾

数千社に及ぶ企業における150万人以上の従業員レベルの観察に基づき、企業のパーパスを、従業員が感じる仕事への意義と影響力として定量化した調査の結果、企業が明確な目的を持つ場合、従業員は仕事により大きな意義と影響力を感じることが示されています。

また、高い目的意識を持つ企業は、市場平均を年間５～７%上回る業績を上げており、成長速度も速いことも分かっています。

しかし、このパーパスには大きな問題があります。
多くの会社で、理想と現実が乖離しているという問題です。

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パーパスと実際の行動の乖離⁽⁵⁾

多くの研究が、企業のパーパスが必ずしも経営者や従業員の行動に結びついていないと指摘しています。^{(6)(7)(8)(9)(10)}
つまり、企業のパーパスから実際の行動が切り離されています。

それを裏付ける、研究者の調査による次のような様々な指摘があります。

① 企業は、自らの正当性と企業イメージを維持するために、パーパスの旗印のもと、社会的に望ましい主張を行うものの、実際は、業績を向上させるような形で取り組みを進めることができないだけでなく、さらに悪いことに、高尚に掲げられたパーパスを有害な行動の「隠れ蓑」として利用している可能性がある。^{(7)(11)(12)(13)}

② 株主至上主義からのステークホルダー至上主義への方針の大転換は、多くの会社で株主や取締役会の承認事項であるはずだが、委任状等で言及した会社はほとんどなく、機関決定もされていない。⁽¹⁴⁾

③ 企業は成果が見られる部分のみを強調し、否定的な印象を与える情報は省略または不明瞭にする。^{(15)(16)(17)(18)}

④ 社会的目標または環境目標を達成するには、大規模な投資と組織慣行の大改革が必要となり、コストと手間がかかりすぎるため、実際に取り組むことは難しい。⁽¹⁹⁾
パーパスを掲げること自体はコストがかからないため、組織の正当性を維持しつつ、実際の取り組みを回避するのに便利である 。^{(20)(21)(22)(23)}

⑤ さらに、企業の社会的目的を掲げる戦略が形骸化していることで、パーパスに対して前進を阻むだけでなく、後退しているリスクさえある。

⑥ 結局、企業のパーパスは、私たち個人が行う新年の決意や抱負と同じように、簡単に立てることができるが、破っても大きな影響のないものであり、仮に作成した時には少しは行動に移そうと思っていたとしても、三日坊主どころか何も実施されない。⁽²⁴⁾

私自身、日本のプライム上場企業の何社かで、実際にパーパスの作成に関わった経営企画部の方々とお話ししたことがありますが、彼らも「語感が良く共感を得やすいパーパスを並べているだけで、実際の行動に落とし込んで真剣に実施しようとは誰も思っていない」と明言しています。

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パーパスのデカップリング

「デカップリング（Decoupling）」という言葉があり、様々な意味で使われています。

環境問題においては、デカップリングは「環境と経済を切り離す」、つまり、環境負荷を増やすことなく経済を成長させることが可能だという主張を表す言葉です。

国際経済学や通商政策の分野では、「国と国の経済を切り離す」、つまり、グローバル化によって過度に相互依存化した経済からの振り戻しとして、ある国が他の国から経済的影響を受けにくくすることを意味しています。

組織論におけるデカップリングは、組織が正式に方針を示しても、日常業務でその方針を実行するプロセスがないこと、プロセスがあっても実施されていない、あるいは、効果を上げていない計画と現実とのギャップを指します。企業のパーパスと実際の行動の乖離はこのデカップリングにあたります。

組織論においてデカップリングという言葉は1970年代に初めて言及され、それ以来、幅広く研究の対象となってきました。⁽²⁵⁾
デカップリングの状況、理由、プロセス、そしてデカップリングの背後にある意図などの研究です。

組織でデカップリングが発生しているということは、想定する仕事と実際に行われた仕事の間にギャップがあるため、問題があることを意味します。組織においてデカップリングが起きる原因は大きく３つあります。⁽²⁶⁾

１．意図的なデカップリング（パーパスと経営のデカップリング）

経営陣に採用したパーパスを実行する意図がなく、象徴的に掲げることのメリットを享受したいだけの場合、デカップリングは意図的です。なぜ意図的にデカップリングするかというと、大きな苦労を要せずに、社会的な評価を得ることができるからです。

２．意図的でないデカップリング

(1) 経営と実務のデカップリング
デカップリングの全てが意図的であるわけではありません。つまり、パーパスの実現を企業として目指しているが、内部のコンセンサスが不十分であったり、経営者の意図が十分に伝わっていないことにより、経営と実務の間に意図せずデカップリングが起きることがあります。

(2) 実務と結果のデカップリング
実務と結果の間の意図せぬデカップリングもあります。
実務と結果のデカップリングとは、実際に方針が実施されているものの、結果との関連性が弱い状態を指します。
つまり、手段が結果に適切にリンクされていないのです。手順に従って作業を行うこと自体が目的化してしまい、本来の目的と切り離されてしまっているケースなどがこれに該当します。

まとめると大きく３つの原因があることになります。

• パーパスと経営の意図的なデカップリング
• 経営と実務の意図的でないデカップリング
• 実務と結果の意図的でないデカップリング

このうち、最も深刻で、最も多くの企業に蔓延していて悪質なのが、パーパスと経営の意図的なデカップリングです。つまり、組織が社会から正当な評価を得るためにパーパスを正式に採用する一方、日常業務ではそれを実行するプロセスを持たないパーパスの乖離です。

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企業が持つ２つの顔

企業には２つの顔があります。⁽²⁷⁾

１つは、ホームページやテレビコマーシャルなどの媒体を通して、顧客、当局、地域社会、将来の従業員、学生や子供たちなど、外部に映し出されるアイデンティティ、文化、価値観、事業内容などです。もう１つはそれとは異なる、企業の内部に実際に存在する実際の顔です。

組織の二面性そのものは決して目新しい概念ではありません。
古くから、企業の不正の多くはこの二面性が存在することで起きています。
新入社員が就職後すぐ会社を辞めていくのも、入社してからその二面性に気が付くからです。

「デカップリング」という言葉を使うことで、多くの企業において、外部からの印象と内部の実情を分離することが「意図的な戦略」であることをとてもよく表すことができます。

デカップリングによって、二面性を高度なレベルに引き上げ、対外的なシステムがあたかもリアルであるかのように見せるのです。

例えば、多くの会社のISOシステムは、毎年の再認証前に「導入」され、監査が終了すると「解除」され、内部のシステムに再び切り替わるようになっています。デカップリングによって、毎年決まった時期にこの「儀式」を行うためのプロセスを導入し、外部要件に準拠しているという証明を与えることができるのです。

ISO、コンプライアンス、BCP、ESG、サステナビリティなど、企業には多くの内部統制や社会的責任の証明が次から次へと要求されています。しかし、多くが同じように形骸的に対応されるのみで、システムを構築するのではなく資料を作るだけです。

グリーンウォッシュという企業の矛盾を示す言葉が広まっていても、組織の右耳から左耳へと通り抜けていて、実態とはかけ離れた、イメージ最優先の企業CMを臆面もなく流し続けます。

なぜ、このようなデカップリングが起きるかというと、組織は外部からの期待に応えることで得られる様々なメリット（例えば、正当性の向上、評判の向上、人材へのアクセス、仕事の獲得など）を、コストのかかる大幅な変更を加えることなく、最小限の手間で得ることができるからです。

簡単に言えば、２つの顔を持つことで、組織はコストをかけずにこのようなメリットを享受できるのです。

コンプライアンス、BCP、ESG、サステナビリティは、経営者に説明責任、社会的責任を求めるものですが、経営者は書面上体裁を整えることでその本質的な責任をうまく回避しています。むしろ書面上体裁を整えることが会社がやるべき仕事だと信じてさえいます。

最近の調査によると、注目すべき事象の41%がESG報告書で開示されていないことが明らかになりました。これは、この問題がますます深刻になっているという主張を裏付けています。

さらには、本来責任を追求する側も、会社よりの判断をすることでそれを容認してしまっているのです。

つまり、企業側だけでなく、システム全体が形骸化しているのです。
公認会計士などによる外部監査でさえメスを入れ切れません。様々な要件が生まれることで得をしているのは、これらの業務を請け負う会計コンサルタントやビジネスコンサルタントや監査団体だからです。

しかし、その弊害は甚大です。

デカップリングを繰り返すことで、企業は、何に対しても形式的に対応することがすでに習慣になってしまっています。そして、形式的に対応しているだけなのに、何か意味のあることをしている、仕事をしていると錯覚すらしています。実際は生産的なことは何一つしていないのに、です。

デカップリングは、倫理的な問題も引き起こします。長年にわたるデカップリングの慣行によって、組織が市場に虚偽の情報を提示したり、故意に誤ったデータを提出したり、アピールを目的とした架空のプログラムやポリシーを作成したりするなど、道徳性をむしばんでいくのです。長年の不正がある時明らかになり、社会に晒される数多くの過去の事例と同じ道のりを進んでいるのです。

残念ながら、パーパスにおいてもデカップリングが起きています。
今までの様々な要求をかわすために積み上げてきたデカップリングシステムを利用し、その延長線としてパーパスを策定しています。様々な要求に形骸的に対応することに完全に慣れてしまって、意図的であるというより、ほとんど無意識に近い感覚まで習慣化されたからです。

そのようなパーパスは目的や存在意義ではなく、見せかけの道具です。
「ちゃんとパーパスを掲げていますよ！」とアピールすることで、本来企業が行わなければならないことを避けて、ステークホルダーを煙に巻いているのです。

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さいごに

社会は会社に社会的目標の達成を強く期待しています。しかし、経営者の関心はそれを達成することではなく、達成したように見せることにあります。

多くの会社がパーパスでうたっているように、もし会社が数多くのステークホルダーのために存在するのであれば、それぞれのステークホルダーの利害を具体的にどのようにして実際の組織や運営に当てはめていくかの真剣な議論が必要になるはずです。
しかし、誰かに強制されない限り、そこまで真剣に考える主体性は今のほとんどの企業にはありません。

では、どうすれば問題は解決するのでしょうか？

この問題を深く掘り下げていくと、その根本にあるのは会社の経営者至上主義にあることに突き当たります。

実は、資本主義でも、株主至上主義でも、顧客主義でも、ステークホルダー主義でも、環境保護主義でもない、経営者至上主義、つまり、会社は経営者が支配し、従業員は経営者のために働く、社外取締役を抑え、物言う株主もできるだけ抑え込もうとするなど、経営者を中心に置いた組織の運営、経営者による会社支配が蔓延しているのです。

そのため、トップの意思が形だけなら、どんな制度や外圧も骨抜きになります。

企業がパーパスを掲げるなら、それが「経営判断の指針」になっていなければ意味がありません。
たとえば、不採算になっても環境基準を守る覚悟があるか？ESGより利益を優先しないか？という対立する質問に答えを持っておかなければなりません。

コンプライアンスを「書類作成イベント」から、「日常業務と一体化した改善活動」へ変える必要があります。これにはESG行動に貢献した人を昇進させるなど、評価制度や人事制度との連携が不可欠です。

パーパスそのものについていえば、「共感を集める言葉」ではなく、判断基準、行動基準など、行動との連携が必要です。例えば、「環境に優しい社会をつくる」のなら、「自社排出量を何年までに何%削減」など逃げ道のない目標を具体的に示し、そのための行動を示すのです。

これと対をなす問題は、会社の経営者に倫理観が欠けていることです。
正確に言うと、倫理観の高いリーダーは経営のトップにたどり着けない仕組みになっています。

不思議なことに、日本では、従業員に必要な資質やスキルは細かく定義するのに、最も重要な役割を担う代表取締役や社長に必要な資質や基準は明確に定義されません。

あるのは、同じ会社の仲間たちの中で、権力闘争に勝ち残ったものが経営者に選ばれるというルールです。このルールのため、経営者には「ボス」という立場でのグループへの帰属意識が強い一方で、社外のステークホルダーに対する意識が薄いのです。

ただし、日本の企業にも光はあります。

日本の企業の中にも、次期社長や役員に求められる資質や人物像を明確にするとともに、外部機関を活用した第三者評価や360度評価を行っている企業があります。
また、取締役会全体の実効性評価を行う企業、社外取締役が取締役会の議長を務める企業、多様な視点を取締役会に取り入れる企業、役員全員が中期経営計画と連動した個人目標を設定し定量評価する企業も出てきています。

このような本気の取り組みをする会社を社会全体が高く評価するとともに、逆にそのような取り組みをしない会社の社会的評価を大きく下げる仕組みが必要です。
トップから変わらないと何事も変わらないので、できないトップにはそこから降りてもらうしかないからです。

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参考文献
(1) Lucian A. Bebchuk, Roberto Tallarita, “Will Corporations Deliver Value to All Stakeholders?”, ECGI Working Paper Series in Law, Working Paper N° 645/2022, 2022/5.
(2) Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, “Changing the role of top management: beyond strategy to purpose”, Harvard Business Rev 72(6):79–88, 1994.
(3) Nikolai Brosch, “Corporate purpose: from a ‘Tower of Babel’ phenomenon towards construct clarity” J Bus Econ 93, 567–595, 2023.
(4) Claudine Gartenberg and George Serafeim, “181 Top CEOs Have Realized Companies Need a Purpose Beyond Profit”, Harvard Business Review, 2019.
(5) Sarah Kaplan, “The Promises and Perils of Corporate Purpose”, Strategy Science 8(2):288-301, 2023.
(6) Gary R. Weaver, Linda Klebe TreviÑo, Philip L. Cochran, ”Integrated and decoupled corporate social performance: Management commitments, external pressures, and corporate ethics practices”, Acad. Management J. 42(5):539–552., 1999.
(7) Christopher Marquis, Cuili Qian, “Corporate social responsibility reporting in China: Symbol or substance?”, Organ. Sci. 25(1):127–148., 2013.
(8) Donal Crilly, Morten T. Hansen, Maurizio Zollo, “The grammar of decoupling: A cognitive-linguistic perspective on firms’ sustainability claims and stakeholders’ interpretation”, Academy of Management Journal, 59(2), 705–729., 2016.
(9) Peter Tashman, Valentina Marano, Tatiana Kostova, “Walking the walk or talking the talk? Corporate social responsibility decoupling in emerging market multinationals”, Journal of International Business Studies; Basingstoke Vol. 50, Iss. 2, (Mar 2019): 153-171., 2019.
(10) James D. Westphal, “Systemic Symbolic Management, Corporate Social Responsibility, and Corporate Purpose: A Cautionary Tale”, Strategy Science 8(2):221-232., 2023.
(11) Donal Crilly, Maurizio Zollo, Morten T. Hansen, “Faking It or Muddling Through? Understanding Decoupling in Response to Stakeholder Pressures”, Academy of Management JournalVol. 55, No. 6, 2012/5.
(12) Gail Whiteman, William H. Cooper, “Decoupling Rape”, Academy of Management DiscoveriesVol. 2, No. 2, 2016/5.
(13) Jiao Luo, Aseem Kaul, Haram Seo, “Winning us with trifles: Adverse selection in the use of philanthropy as insurance”, Strategic Management J. 39(10):2591–2617., 2018/8.
(14) Lucian A. Bebchuk, Roberto Tallarita,“Will corporations deliver value to all stakeholders?”, Vanderbilt Law Rev. 75:1031–1091., 2022.
(15) Eun-Hee Kim, Thomas P. Lyon, “Strategic environmental disclosure: Evidence from the DOE’s voluntary greenhouse gas registry”, J. Environ. Econom. Management, 61(3):311–326., 2011/5.
(16) Christopher Marquis, Cuili Qian, “Corporate social responsibility reporting in China: Symbol or substance?”, Organ. Sci. 25(1):127–148., 2014.
(17) Kira R. Fabrizio, Eun-Hee Kim, “Reluctant disclosure and transparency: Evidence from environmental disclosures”, Organ. Sci. 30(6):1207–1231., 2019.
(18) Daphné Baldassari, Sarah Kaplan, Aaron Dhir, “Hiding in plain sight: Firm strategic responses to diversity disclosure requirements”, Working paper, Rotman School of Management, University of Toronto, 2022.
(19) Rebecca Henderson, “Tackling climate change requires organizational purpose”, AEA Papers Proc. 110:177–180., 2020.
(20) Ruth V. Aguilera, Deborah E. Rupp, Cynthia A. Williams, Jyoti Ganapathi, “Putting the S back in corporate social responsibility: A multilevel theory of social change in organizations”, Acad. Management Rev. 32(3):836–863., 2007.
(21) Magali A. Delmas, Michael W. Toffel, “Organizational responses to environmental demands: Opening the black box”, Strategic Management J. 29(10):1027–1055., 2008.
(22) J. Alberto Aragón-Correa, Alfred Marcus and Nuria Hurtado-Torres, “The natural environmental strategies of international firms: Old controversies and new evidence on performance and disclosure”, Acad. Management Perspect. 30(1):24–39., 2016.
(23) James D. Westphal, “Systemic symbolic management, corporate social responsibility, and corporate purpose: A cautionary tale”, Strategy Sci. 8(2):221–232., 2023.
(24) Jill E. Fisch, Steven Davidoff Solomon, “Should corporations have a purpose?”, Texas Law Rev. 99:1309–1346., 202.
(25) John W. Meyer and Brian Rowan “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony”, American Journal of Sociology, Vol. 83, No. 2, pp. 340-363, 1977/9.
(26) Martin de Bree, Annemiek Stoopendaal, “De- and Recoupling and Public Regulation”, Organization Studies, Vol. 41(5) 599–620, 2020.
(27) James Pomeroy, “Decoupling, organisations with two faces”, 2025/1/5.

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はじめに

今年もまた去年よりも暑い夏がやってきて、気候変動について書く時期になりました。
テレビでは、「異常気象」という言葉に「統計を取り始めてから最長の」とか「○○年以来最大の」などの表現を交えて暑い毎日を伝え続けています。

「異常気象」という言葉を使うことで、「異常」なのは「気象」だと捉えさせたいのかもしれません。

しかし、以前も書いたように、高度な専門性を持つ科学者の間では、気候変動は人間の活動が引き起こしていると100%見解が一致しています。

つまり、「異常なのは最近の人間の活動で、その結果として今までとは違う気象が引き起こされている」がより正確な表現になります。

「The Energy Institute Statistical Review of World Energy™」によると、世界で年間45億トンの原油が消費されています。

原油の比重は、0.85トン/m³なので、体積で表すと53億m³の原油が消費されていることになります。プラスチックなどの石油化学製品に使用される量を除き、原油の70%が燃料として利用されると想定すると、37億m³の原油が毎年燃やされていることになります。

37億m³は膨大な数字なので、イメージしやすく置き換えると、次のようになります。

大型タンクローリー換算（25m³）   ：1億4,800万台分
競技用のプール（50m×25m×2m）：148万杯分
東京ドーム（124万m³）                      ：3,000杯分

もし、37億m³の原油を山手線の内側すべてに敷き詰めたらどうなると思いますか？

山手線内側の面積は63km²です。
原油を高さ59mまで敷き詰めると、ちょうど37億m³になります。
ディズニーシーの「タワー・オブ・テラー」が高さ59mです。マンションで言えば18〜20階です。

つまり、マンションの18〜20階が埋まる高さまで山手線の内側全体に原油を敷き詰めた量を「毎年」燃やしていることになります。

なお、これは原油だけで、その他の主要なエネルギー源である石炭や天然ガスは含まれていません。

原油は世界の一次エネルギー消費の30～35%を占め、石炭が25～30%、天然ガスが約20～25%を占めます。なお、原子力は5～10%、再生可能エネルギーの利用はまだ10～15%程度です。

商業的に石油が使われ始めたのは1859年で、以降、私たちは約165年間石油を使い続けています。その使用量は右肩上がりで、1970年以前の100年間の消費量よりも、2000〜2024年の25年間の方が多いです。

地球ができたのは46億年前、現生人類が誕生したのは30万年前で、その歴史に比べると165年は一瞬です。
30万年を１日と仮定すると、165年は47秒に過ぎず、25年はわずか7秒です。

これだけ短期間に大量の燃料を燃やしているのに、「なぜ最近の夏はこんなに暑いんだろう」とか「なぜ海水温が上昇しているのだろう？」と疑問に思う方がおかしいことは容易にご理解頂けるかと思います。

部屋の中で何台ものストーブを一気に燃やして、この部屋はなぜこんなに暑いのだろうと思う人はいませんよね。地球の外側の宇宙人から見たら、不思議な人たちと思われるかもしれません。

まず、この事実を受け入れなければなりません。誰が悪いとか自分は悪くないなど考える必要はありません。
ただ受け入れるのです。受け入れることからすべてが始まるからです。

と、ここまでが前段です。。。
また前段が長くなりました（汗）

というわけで、次に、私たちは環境にやさしい行動を取り始めなければなりません。
しかし、実は、そのような環境行動を取りたくても、「環境にやさしい」に結び付けられているイメージが、むしろ私たちを環境行動から遠ざけていることがあるのです。

今回は、それらの事例と弊害、対策について紹介しましょう。

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環境にやさしい ＝ 厳格で貧素な生活、我慢と抑制

元英国首相のボリス・ジョンソンが2020年に「貧素なシャツを着て、環境を守り、緑豆を食べるエコフリーク」と表現し⁽¹⁾、ドナルド・トランプが「車をなくし、飛行機をなくし、牛をなくす」と表現したように、環境に優しい持続可能なライフスタイルを、大きな犠牲や我慢を余儀なくされるもの、退屈で抑圧された生活に結び付ける人たちは数多くいます。

イギリスのテレビ司会者兼コラムニストのジェレミー・クラークソン（Jeremy Clarkson）は、環境意識の高い行動を嘲笑し、電気自動車や自転車利用者を揶揄しましたが、彼は、環境に配慮した生活は、一般人にとっては非現実的なほど退屈で真面目すぎると批判します。

さらに、「石器時代に戻るのか！（Back to the Stone Age）」 と、文明や進歩を捨てることに結び付けて環境運動を批判する極端な人たちもいます。もちろん、私たちは石器時代にまで戻る必要はありませんし、戻ることもできません。

なぜ人は環境に優しい生活を、「貧困」や「退化」と結びつけるのでしょうか？

現代社会では、富と成功は、多くのものを所有することと同義です。例えば、大きな家、セカンドハウス、何台もの高級車の所有などです。

消費主義的な価値観にどっぷり浸かった人にとって、消費を減らすこと、所有物を減らすことは、貧しいことなのです。環境にやさしい行動は、こうした消費行動とは相反します。そのため、そのような人に、持続可能性は「後退」と映るのです。

これには逆方向の問題も存在します。

ドキュメンタリーやリアリティ番組では、都会から自然豊かな地方へ移住し、自給自足の生活を楽しむ家族の日々の生活が紹介されます。さらには、電気や生活水まで自分で賄う人たちもしばしば紹介されます。なお、英語ではそのような完全自給自足の生活を「オフグリッド・リビング（Off-grid living）」と呼びます。

それはそれで自分の信念を貫きのびのびとした人生を生きていて、心から素晴らしいと思います。
ただしすべての人たちがそのような生活を送れるわけではありませんし、送る必要もありません。

しかし、私たちの頭の中には、このようなイメージが植え付けられて、「環境にやさしい ＝ 劇的な生活の変化」の公式が多かれ少なかれインプットされています。これが環境行動から私たちを遠ざける一因になっています。

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環境にやさしい ＝ 気取った奴、嫌味な奴

サウスパーク（South Park）というアメリカのコメディ・アニメがあります。番組のタイトルは知らなくても、下のキャラクターを見たことがある人は多いでしょう。

いくつかのエピソードで環境保護主義者が登場しますが、傲慢で、独善的で、世間知らずな人物として描かれています。

例えば、2006年に放映された「Smug Alert!」のエピソードでは、カイルの父親のジェラルドが新しいハイブリッドカーを購入し、他の町民にも乗り換えを促します。しかし、ジェラルドがあまりに説教臭かったため、友人たちから総スカンを食らい、サウスパークでの生活をあきらめ、家族と共にサンフランシスコへ移住します。

ジェラルドを引き留めようとしたが叶わなかったスタンは、歌を書いて町中の人たちにハイブリッドカーの購入を促します。しかし、スタンはレンジャーのマックフレンドリーから、ハイブリッドカーを所有することは善よりも害をもたらすと次のように諭されます。

ハイブリッドカーで排出量は減るが、ドライバーから「うぬぼれ」が吐き出される。サウスパークのうぬぼれ量はサンフランシスコに次いで既に全米で２番目に高いレベルだ

このエピソードが放映されてから20年が経ち、さすがにハイブリッドカーに乗っている位でうぬぼれていると思われることはなくなったと思いますし、むしろそのように思う人の方がおかしいと周りから思われるでしょう。しかし、初めに何かを始める人は周りから良く思われず、煙たがられるのです。

別の人気アニメであるザ・シンプソンズ（The Simpsons）のリサ・シンプソンもそのようなキャラクターとして描かれました。リサは知的で良心的な環境保護主義者ですが、孤立した理想主義者でもあります。

これらのイメージが、環境活動家は知的だが、一般人とはかけ離れたアウトサイダーで、大衆から快楽を奪おうとする興ざめな人というステレオタイプを強めています。

日本でもそうですよね。

実は、私たちの身の回りには、環境にやさしい行動を生活に組み入れて過ごしている、ごくありふれた人たちがいます。

しかし、その人たちは自分の行動を大っぴらに公言することができません。
なぜなら、もし周囲の人たちに自分の環境行動を伝えようものなら、「意識が高いことを鼻にかけて感じが悪い」とか「自分だけいい人ぶって、いやな奴」と思われてしまうからです。何も悪いことをしていないのに、偽善者と扱われてしまうことさえあります。

以前も書きましたが、私は車を持たないという選択を取っています。
車を持っていないと人に言うと「えっ？」みたいな顔をされる時もありますが、「環境にやさしいですから」と答えることは決してありません。

なぜなら、そのように答えれば相手に抵抗感や罪悪感が生むからです。「車を持っている私を責めているのか？！」とか「車に乗らないくらいで偉そうな顔しないでよ！」とか「へ～、楽しいの？」と思われるのが面倒だからです。

また、暑い夏の日の街頭インタビューでも、「人間は化石燃料使ってますからね」とか「自業自得でしょう」などとコメントする人はテレビ局に採用されません。
「今からこんなに暑くてこれからどうなるか心配です」とか「政府には何とかしてほしいです」などの不満を共有するコメントの方が採用されるのは、その方がより多くの人から共感されるからであり、テレビ局が伝えたい文脈に合っているからです。

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環境にやさしい ＝ スピリチュアル

別の種類のステレオタイプも存在します。
環境にやさしいライフスタイルとスピリチュアルを重ね合わせるステレオタイプです。

自然の中で、ヨガや瞑想をしたり、木を抱いたり、有機野菜を食べる人たちの中に、環境によいライフスタイルを実践している人たちは確かに多くいます。

しかし、その逆の、環境保護者はすべてスピリチュアルであるという論理は成り立ちません。環境保護的な取り組みやライフスタイルは様々です。そもそも自然が好きだから環境にやさしいという公式も当てはまりません。インドア派にも環境にやさしい生活をしている人たちがいます。

皆さんは、「フレンズ」というアメリカで大ヒットしたテレビドラマを見たことがあるでしょうか？

私はかつてテレビでよく見ていて、いまだにDVDセットも家にありますが、主要登場人物の一人であるフィービーは典型的なスピリチュアルかつ環境に優しいキャラクターで、また気まぐれでちょっと変わった人物としても扱われています。

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環境にやさしい ＝ 過激な活動家

さらに異なる要因もあります。

環境意識の高い人＝過激な人というイメージです。
環境保護主義と過激な活動主義の間には強い歴史的なつながりがあります。

それが持続可能な活動を支持するかもしれない善良な一般人を遠ざけている可能性があります。

具体的には、自然保護・環境保護団体である「グリーンピース」や「エクスティンクション・レベリオン （Extinction Rebellion）」、「Earth First!」などの、いかだから捕鯨船に乗り込んだり、石油掘削施設に登ったり、政府の建物にスプレーを吹き付けたり、道路を占拠したり、ガスラインを破壊する過激な抗議行動が、一般の人たちに「環境行動」＝「過激な活動家」というイメージを植え付け、環境行動からむしろ遠ざけるのです。

さらに彼らの中には「完璧な環境保護主義者」か「全く環境保護主義者ではない」という二分論者がいます。つまり、中途半端な環境保護主義者を受け入れないのです。

そのような団体の中にも活動を広めるのに重要な、穏健かつ実践的な環境保護主義者は少なからずいますが、暴力で善意がかき消されてしまうのです。

このような環境団体は、ブランディングに失敗しています。
一般の人たちがもっと近づきやすい存在になり、ネガティブなイメージを払拭しなければなりません。

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環境にやさしい ＝ 政府や企業の責任

確かに、政策や企業活動は、環境にものすごいインパクトを与えます。
しかし、「だから個人は何もしなくてもよい」という論理は成立しません。

いくら「環境」研修や「SDGs」の特集番組などを見ようが、「大変だ」と思うのはその時だけで、それはそれ、これはこれと、私たちは日常と環境問題を完全に切り離しています。

政府の対応が悪いとか、企業努力が足りないなどと文句を言ったり、さらには排出量が多いインドや中国が悪いので日本人は何もしなくてよいと、自分とは無関係だと思い込むのです。

メディアは、私たちの生活と切り離されたストーリーではなく、生活に直結するストーリーを提供しなければなりません。

環境問題の特集番組は組むものの、その他の番組での継続的な配慮はありません。人の行動に変化をもたらすためには、大衆に不快感を与えることなく、日常的な報道の中にそのメッセージを取りこまなければなりません。

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環境にやさしい ＝ 私たちの楽しみ・幸せ

このように、環境行動の多くがマイナスのイメージに結び付けられていて、それが社会規範になっています。この規範を変えなければ、環境に対する正しい認識と行動は広がりません。

完璧主義者は、お手軽な取り組みをしている人たちを「十分にやっていない」と非難したくなるかもしれませんが、何事もはじめの一歩からはじまります。温かく見守りましょう。
最初から完璧を求めてはいけませんし、最終的に完璧さを求める必要もありません。

田舎への移住や環境スタートアップへの転職などではなく、できることを無理なくやっていて、義務感やストレスを感じるのではなく、楽しみや幸せに純粋につなげているごく普通の人たちがいます。メディアには、そのような人たちを紹介してほしいと思います。

「上から目線で」「これ見よがしの」環境家は、一般の人たちに抵抗や罪悪感や不快感をもたらし反発にあいますが、純粋に環境活動を日常的な楽しみや幸せにつなげている人は、一般の人たちを引き付けるからです。

オシャレなカフェ巡りや季節のイベントなどの「映える」体験や、御朱印集め、推し活、毎日の料理やお弁当や読書のブログ、そのような行動が多くの人たちに受け入れられるのと同じように、行動自体を楽しむことができ、周囲からそれいいね、私もやりたいと思わせるような、変化を促していく取り組みが必要です。

残念ながら、多くの人は、そのようなポジティブかつうまく実践されているごく一般の人たちのエコライフモデルへの露出経験がないのです。

例えば、車を所有していても、月に１度は週末車を駐車場に置き、公共交通機関を使って、周辺の町を探索してみる、新しい発見をしてみるなど、具体的なライフモデルを広げてはいかがでしょうか。

誰にでも実現できるような持続可能な仕組みを暮らしに取り入れて、贅沢ではなく意図を持ち、精神的に豊かな生活を送っている人たちをエリートや特別な存在として描くのではなく、私たちのポジティブなロールモデルとして紹介するのです。

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さいごに

証拠を見れば、別の見方も浮かび上がってきます。⁽¹⁾

幅広い研究によって、環境に優しい行動と個人の幸福感の間には正の相関関係があることが示されています。⁽²⁾⁽³⁾

環境保護のための行動をとることで、世界に貢献しているという感覚や、自分自身の価値観や関心に基づいて行動しているという感覚といった基本的な心理的欲求が満たされて、満足感が高まるためです。

これは以前本サイトで紹介したエドワード・デシとリチャード・ライアンが提唱した自己決定理論（Self‑Determination Theory）にも合致します。

人間には、有能感、自律性、関連性という３つの基本的な心理的欲求があり、これらが満たされると、モチベーション、幸せ、そして繁栄へとつながるのです。

自律性（Autonomy）：意志を持ち、自分の行動をコントロールできていると感じること
有能感（Competence）：自分が役に立っていると感じること
関連性（Relatedness）：他人とのつながり、社会とのつながりを感じること

これらの３つの欲求が満たされると、人は内発的動機、心理的健康、そして自らが持つ機能を発揮する可能性が高まります。一方、これらの欲求が満たされないと、それらは損なわれます。
なお、これは先進国の人たちだけでなく、途上国の人たちにも当てはまります。収入による差はありません。⁽⁴⁾

この効果は逆方向でも成り立ちます。
つまり、前向きな気持ちを持つ人は、環境により配慮し、自分自身だけでなく、他人にも利益となるような行動をとる可能性が高くなるのです。

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参考文献
(1) Stuart Capstick, “Climate change: greener lifestyles linked to greater happiness – in both rich and poor countries“, The Conversation, 2022/4/4.
(2) Stephanie Johnson Zawadzki, Linda Steg, Thijs Bouman, “Meta-analytic evidence for a robust and positive association between individuals’ pro-environmental behaviors and their subjective wellbeing”, Environ. Res. Lett. 15 123007, 2020.
(3) Michael Prinzing, “Proenvironmental Behavior Increases Subjective Well-Being: Evidence From an Experience-Sampling Study and a Randomized Experiment”, Psychological Science, 35(9), 951-961., 2024.
(4) Stuart Capstick, Nicholas Nash, Lorraine Whitmarsh, Wouter Poortinga, Paul Haggar, Adrian Brügger, “The connection between subjective wellbeing and pro-environmental behaviour: Individual and cross-national characteristics in a seven-country study”, Environmental Science & Policy, Vol 133, Pages 63-73, ISSN 1462-9011, 2022.

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はじめに

異常気象に関するニュースをよく目にするようになりました。異常気象はもはや異常ではなく、私たちの新しい日常になりつつあります。異常気象の多くは地球温暖化が原因です。世界で最も高度な専門知識を持つ科学者の間では、地球温暖化のほとんどが人間の活動に起因するという意見で100％一致しています。⁽¹⁾

つまり、異常気象は、地球が異常なのではなく、人間の膨大なエネルギー使用や資源搾取が異常で、私たちのライフスタイルや消費と生産のパターンが引き起こしていることが明らかになっています。つまり、私たちの行動が環境問題を起こしているのです。問題を解決するためにはその行動を変えなければなりません。

科学的裏付けが増える中、さすがに気候変動と人間の活動の因果関係を否定する人たちは少なくなってきました。

しかし、一歩踏み込んで気候変動を食い止めるための行動を起こす人たちはごくわずかです。大多数の人たちが気候について懸念していると主張する一方で、多くの人たちが問題への効果的な取り組みから距離を置いています。メディアも異常気象について散々報道するわりには、どう行動すべきかという点に関しては恐ろしく静かです。

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気候心理学（Climate psychology）と否認の心理学（Psychology of climate change denial）

気候変動とその結果生じる心理的プロセスの理解を深めることを目的とした比較的新しい心理学の分野に気候心理学（Climate psychology）があります。

気候心理学は、人間心理の仕組みに基づいて、気候変動に対応するための効果的な方法を促し、個人、コミュニティ、政治の各レベルで変化をおこせるように、活動家、科学者、政策立案者を支援するものでもあります。

特に最近は、気候変動の脅威が増す中で、適切な行動を取ろうとしない人たちの心理にも焦点を当てます。この研究領域は特に、気候変動否認の心理学（Psychology of climate change denial）とも言われます。

先にも述べたように、気候変動に関する研究が進み、科学的コンセンサスが形成されるにしたがって、かつてのような「人間の活動は気候変動に影響を与えていない」と主張する、いわゆる「ハード系」の温暖化否定論者は少数派です。

一方で、より多くの研究者の関心を集めているのが「ソフト系」もしくは「暗黙」の否定者です。
「ソフト系」もしくは「暗黙」の否定者とは、気候変動に関する科学的なコンセンサスを知識レベルでは受け入れているものの、受け入れたことを行動に移さない人たちです。

「ソフト系」の否定者には、環境問題に全力で取り組みますと企業広告ではうたいながら、実際には大量の化石燃料を使い続ける企業も含まれるでしょう。このような「口だけ環境企業」の存在は、周囲に「あ、口だけでいいんだ」という考えを波及させてしまうため、特に危険です。

そのような人や企業は、いわば黙示的に気候変動を否定しているのであり、問題解決の障壁になっています。

気候変動否認の心理学も、従前のハード系の否定者の心理から、ソフト系の否定者の心理をめぐる研究や議論が増えています。

なぜ、私たちは気候変動を認識していながら、その解決のための行動を取ることができないか、そこには、単なる情報不足では済まされない、私たち人間の心理やその他の障壁が深く影響しています。

以前本サイトでは、環境問題の解決を妨げる心理的、構造的障害を紹介しました。今回は、前回紹介した記事と重複する部分があるものの、少し違った視点から、なぜ環境問題が人間の活動にあると認識されていながら、私たちの多くはほとんど行動を変えないのか、その原因を探っていきたいと思います。

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気候変動を見て見ぬふりをするわけ

気候変動を否認する心理を理解するためには、私たちの思考、動機、行動に影響を与える無意識または認識されていない感情やプロセスを理解しなければなりません。さらには、心理学や認知的または行動的アプローチに留まらず、哲学や宗教や人類学や社会学など広く人文科学の領域を跨いだ、知ることと行動することへの抵抗を調査する、より深く広いアプローチが必要です。

この問題は、あらゆる点で、一個人に限定された独立した心理的プロセスではなく、社会的および生態学的文脈の中に深く組み込まれているからです。

「環境に優しい行動」とは、私たちが環境への悪影響を最小限に抑えるために意識的に選択する行動です。「環境に優しい行動に対する障壁」とは、そのような行動を取ることを妨げる様々な要因です。
一般的に、これらの障壁は心理的、社会的/文化的、経済的、構造的という大きなカテゴリーに分けることができます。

１．心理的障壁は私たちの内面からくる障壁で、個人の知識、個人的信念、考え、感情が行動に影響します。
２．社会的/文化的障壁は、周囲の環境から受ける影響です。
３．経済的障壁は、持続可能な行動（新しいテクノロジー、電気自動車など）を取るためのお金の余裕がないなど、経済上の障壁です。
４．構造的障壁は外的なもので、一個人ではコントロールできません。たとえば、政府の施策、公共交通機関やシェアライドなどが十分でなく、日々の生活を自家用車の利用に依存せざるを得ないなど、社会の構造上の仕組みからくる障壁です。

これらの障壁をそれぞれ詳細に見ていきましょう。

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１．環境行動を妨げる心理的障壁

最初に心理的障壁を見ていきましょう。
ビクトリア大学のロバート・ギフォード教授（Robert Gifford）は、「行動を起こさないドラゴン（dragons of inaction）」という表現を使って、環境問題の対応を妨げる様々な心理的障壁を特定しました。障壁は合計36種類にも及び、次の７つの大きなカテゴリーに分けて説明しています。

(1) 問題に対する限られた認識能力 Limited Cognition

私たちは自分が思っているほど合理的ではありません。たとえ長期的には自らの身を滅ぼすことになろうとも、短期的な快楽を選択します。脳がそのように出来ているからです。

気候変動について考える場合も同じです。長期的には環境問題解決には寄与するが、つらく面倒な行動よりも、長期的には破壊につながるが、楽しくて楽な行動を選択するのです。

私たちの脳は不快感や矛盾を避けるようにも出来ています。そのため、厳しく難しい問題に真正面から向き合って自分自身をつらくするよりも、問題に気が付いていないふりをしたり、まださほど重大ではないと自分に言い聞かせて、不快感から逃れようとします。

気候変動が、多くの人たちにとってまだ他人事なのは、大きな被害が自分の身に直接降りかかっていないことも原因です。

私たちの脳が、環境問題を離れた場所や遠い未来の問題だと捉えていて、身近なものだと認識せず、まだまだ大丈夫、すぐに注意を向ける必要はないと、優先度を低く捉えていたり、大きな関心を持って問題に接していないのです。人間は将来的なリスクを軽視する傾向があります。

深刻な影響が自分に降りかかるまでは自分事にはならないのです。問題の先送りは私たちの得意技です。

環境問題が目に見えないことも要因の１つです。例えば排出される温室効果ガスに色が付いていて、はっきりと目に見えるものであったなら、私たちの捉え方は全く異なるものになっていたでしょう。

環境問題に関しては、以前から多くの警鐘が鳴らされています。しかし、自分の身には何も起きません。そのため、警鐘に慣れてしまったことも問題の１つです。「慣れ」で言えば、異常気象に慣れてしまうことも問題です。暑い夏にもそのうち慣れてしまって、これなら何とか耐えられそうだと、行動に移さないのです。

気候変動の重大な点は、その症状がさらに進行してから何かしようとしても、時すでに遅しとなっている可能性が高いことです。
幸か不幸か日本は地震国であり、例えば、南海トラフ地震に対しては、自分が生きているうちにいつか来ると、ある程度の警戒感を持っている人たちは少なからず存在します。気候変動に対しても、同様もしくはそれ以上の切迫感が必要です。

(2) 環境に配慮した態度や行動を妨げるイデオロギー Ideologies

イデオロギーは世界観、価値観です。それは長い時を経て社会に浸透し、私たちの思考を深いところで支配しています。

その１つが消費主義です。

消費主義は私たちの内面に深く浸透し、欲求を駆り立て、思考や行動を支配しています。残念ながら持続可能な社会は、現代社会に浸透している消費主義とは相容れません。しかし、消費活動はすでに私たちの生活の基盤となり、アイデンティティの一部になっているので、その価値観に反する気候変動問題を受け入れることは容易ではないのです。

また、ある人たちは人間の能力や無限の可能性を過剰なまでに信じています。

そのため、素晴らしい技術が次々と開発され、いつかイノベーションが環境問題をすべて解決するので、自分は何もする必要はないと信じます。しかし、その技術信仰の根拠を客観的に示すデータは何もありません。

さらに言えば、人間は、現状が良かろうが悪かろうが、それが維持されることを望みます。
現状維持バイアス、システム正当化のバイアスです。例えおしりに火がまわろうが、現状を変えることの方が面倒くさく、多少やけどしようとも、そのままの状態で居続けるのです。

(3) 他人との比較 Comparisons With Other People

人間はとても社会的な動物です。私たちは行動の多くを、他人の行動と比較して決定しています。特に日本のような国では、周囲の誰もおこなっていない行動を実行して目立ったり、浮いてしまうことを恐れるため、最初の一歩を踏み出す社会心理的ハードルが高く、その障壁のために、意欲があっても行動に移せない人たちも多いです。

(4) サンクコスト Sunk Costs

サンクコストは、すでに費やした、戻ってこないお金や労力のことです。

例えば、個人が貢献できる環境負荷低減行動として、車を利用せず公共交通機関を利用することのインパクトは大きいです。しかし、車を所有していない人たちにとっては簡単な選択肢でも、すでに車を所有している人にとっては、取ることが難しい選択肢です。なぜなら車を購入するためにすでに多くのお金を費やしたので、それを無駄にしたくないと思うからです。

なお、私は車を所有していません。車を所有しないという選択肢を取っています。
しかし、妻が職場で車がないと言うと、「あーそうなんだ。。。」と、同僚から同情の目を向けられることがあるそうです（笑）。

これには先ほど紹介した他人との比較も関係しています。

みんなが当たり前に持っているものを自分が持っていないと抵抗感があり、みんなが当たり前に持っているものを他人が持っていないとこの人は何かおかしいとか可哀そうと考えるのです。

さらには私たちはいったん自分が手に入れたものに大きな価値を植え付けます。
それは物に限らず、考え方や関係性や生活に対しても同じです。自分が苦労して手に入れた特権やライフスタイルを、みすみす手放したくはないのです。

例え、高い目標を掲げて一生懸命取り組んできたことが、ある時、実は地球環境に良くないと分かったとしても、やめることはできません。長い年月をかけて積み上げた努力をやすやすと無為にすることができないからです。

(5) 専門家や当局に対する不信感 Discredence

国際機関や各国の政策立案者は、気候に優しい行動を奨励するための多くのプログラムを作り実施してきました。しかし、これらのプログラムのほとんどには強制力がなく、個人が自主的に参加するかしないかを判断するだけです。違反した場合に制裁が伴うものでもありません。

政策立案者に対して強い不信感を持っている場合、市民は、そのプログラムを受け入れないどころか、逆に抵抗する確率が高くなります。例えそのプログラムが良いものであったとしてもです。もちろん、政府の施策に不備があったり、公平でない場合は、抵抗する確率はさらに高くなります。

(6) 行動を変えるリスク Perceived risks

温室効果ガスの排出を削減したり、環境関連の行動を改善したりするための一歩として行動を変えることには、様々なリスクが伴います。

行動を変えてうまくいくのか？想定される成果が出るのか？予期せぬ事態が生じることはないのか？持続可能なのか？周りの人たちから変な目で見られることはないのか？などです。

(7) 行動の限界性 Limited behavior

最後に、いくら行動を変えたとしても、それがあまりにもたいへんであったり、意味が感じられなければ、すぐ元の行動に逆戻りしてしまうという、行動定着に関する限界性があります。

環境問題に対応する行動による成果は、すぐには現れません。その成果が現れるのは何十年も先です。
目に見える成果がないため、定着しないのです。

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２．環境行動を妨げる社会的および文化的障壁

気候変動に対する私たちの反応には、心理的な内的要因の他に、社会文化的な外的要因（価値観、信念、規範など）が影響しています。つまり、個人が環境行動を取りたいと思っていても、それ以外の要因によって取ることができないケースがあるのです。

先ほど紹介した「イデオロギー」や「他人との比較」とも重なりますが、それぞれの社会には、何をすべきか、何をすべきでないかに関するルール（規範）があります。

問題なのは、環境に配慮した私たちが取るべき新しい行動が、既存の社会規範に反していたり、相容れない場合があることです。

たとえば、現代社会は、大量消費主義、グローバル化され規制緩和された経済活動が根幹をなしています。そして、それが気候変動の原動力になっています。

大量消費主義は私たちの生活に様々な便利を与える一方で、地球環境を蝕み続けます。気候変動に対処する行動を取ることは、消費主義や資本主義の否定、権威批判、社会批判、大衆に対する背信と受け取られる可能性があります。
つまり、気候変動を阻止する行動を取ることは、現代社会の批判であり、現代社会に浸透している価値観の否定になるのです。
という私自身も、多くの人たちにとって耳の痛いことばかり書く、大衆の裏切者です（笑）。

私たち日本人が装う「無関心」によって、他人と違う行動を取ることに対する不安や、周囲から非難される恐れを避けることができます。周囲に同調する機能を果たしています。環境問題解決のための行動は、日本人の価値観と共鳴しないのです。

地域によって異なる世界観が重要な役割を果たします。他の先進国の多様な文化的背景を持つ人たちは、日本人とは異なる視点と優先順位と独立性を持っているため、同じ環境問題に対してより自由に反応する可能性があります。

一方で、アメリカでは概して、左派は環境問題に関心があり、右派は環境問題を軽視する傾向がありますが、環境そのものに対する意見と言うよりは、政治的イデオロギーが、環境問題に対する個人の意見を大きく左右しています。

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３．環境行動を妨げる経済的障害

電気自動車やエコ家電に買い替えるのにはお金が必要です。
持続可能なエネルギー源に切り替えるために、ソーラーパネルを取り付けるのにもお金がかかります。

様々な政府の補助金はあるものの、環境負荷の低い行動を取りたくても、そのための経済的余裕がない場合があります。私たちは生きていかなくてはなりません。生活が成り立たなくなってまで、環境のために何かをすることはさすがにできません。

一方で、環境に優しい行動は、概してお金のかからない行動でもあります。車の代わりに自転車や徒歩を利用すれば、環境負荷低減に貢献できるのみでなく、お金も節約できるし、健康面でもメリットがあります。

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４．環境行動を妨げる構造的障壁

環境行動は、単なる孤立した心理的プロセスではなく、社会的規範によって妨げられる心理社会的現象だけでもなく、構造的な問題でもあります。

私たちの社会の仕組みそのものが大量のエネルギー消費を前提にしているのです。

環境に配慮した行動を取りたいと思っても、社会の仕組みがそうなっていないため、実現が難しいのです。
例えば、公共交通が脆弱な地方で生活を維持するためには車を利用せざるを得ません。最寄りのスーパーマーケットが10キロ先にある人たちに、毎日自転車や徒歩で買い物に行けとは言えません。

しかし、逆から見れば、地方に住む人たちの多くは車を所有しているので、既にあるそのリソースをうまく利用可能にすれば、様々な問題の解決につなげることができます。無いものを嘆くのではなく、すでにあるものを利用するのです。

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さいごに

今回、気候変動を認識しているのに、問題解決の行動を起こさない理由、行動を妨げる様々な障害を紹介しました。

多くの人が気候変動対策に取り組まないのは、「みんなが自己の利益ばかり考えていて、自然、環境を気にかけていないからだ」とよく言われます。もちろん、それも原因ではありますが、上で説明したように、問題を気にかけていて、気候変動対策に取り組む意欲があっても、社会的な制約や、構造的な制約によって、行動できない場合も少なくありません。

このような障壁は、より多くの人たちが気候変動対策を支援し、自ら体現し、構造的変化を促すことで取り除くことができます。

行動の変化には消費者個人だけでなく、政府、企業、業界のイニシアティブが必要です。
政府主導の変化は、国民の支持がある場合に受け入れられやすくなります。国民の支持は、その施策のコストとメリットの単純な比較だけでなく、それが公平に分配されるかどうか、公正な意思決定のプロセスが遵守されているかにも左右されます。。

多くの人たちが気候変動を自分事として捉え、問題に対処する行動を取っていることを伝えることが重要です。
そして、個人と団体の役割分担と責任を明確にすることが必要です。

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参考文献
(1) Krista F Myers, Peter T Doran,John Cook, John E Kotcher, Teresa A Myers, “Consensus revisited: quantifying scientific agreement on climate change and climate expertise among Earth scientists 10 years later“, Environmental Research Letters Vol.16 No. 10, 104030, 2021/10/20.
(2) Robert Gifford, “The Dragons of Inaction : Psychological Barriers That Limit Climate Change Mitigation and Adaptation”, American Psychologist, 66(4), 290–302, 2011.
(3) Linda Steg, “Psychology of Climate Change”, Annual Review of Psychology, 2023. 74:391 – 421, 2022/9.

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はじめに

前回の記事で、消費拡大型資本主義の次に来る持続可能な社会の仕組みである脱成長（Degrowth）とポスト成長（Post growth）という２つの言葉について紹介しました。今回は、ではいったいポスト成長社会とはどのような社会なのか、環境経済学者ティム・ジャクソンの書籍を通して紹介していきます。

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成長なき繁栄：Prosperity Without Growth

ティム・ジャクソン（Tim Jackson, 1957 – ）は、イギリスのサリー大学の教授であり、同大学の持続可能繁栄理解センター（CUSP : Centre for the Understanding of Sustainable Prosperity）の所長でもあります。
20年以上にわたり、持続可能な開発に関する国際的議論の最前線に立ち、英国政府、国連、数多くの民間企業やNGOと連携して、多くの活動をけん引し、多くの研究者や活動家たちに影響を与えてきました。

2004年から2011年にかけては、英国の持続可能な開発委員会（Sustainable Development Commission）の経済委員を務め、2009年には研究の成果を「Prosperity without growth?」というタイトルの報告書としてまとめ、その提言を英国首相にも説明しました。
彼の提言は、経済成長や消費拡大に依存した資本主義には限界があり、GDPを指標とする成長は持続可能な繁栄をもたらさないというものでした。しかし、当時の英国政府からは耳の痛い提言としてまったく歓迎されず、政府の意図によりインタビューが直前にキャンセルされるなど、冷ややかな対応を受けました。※ 下のYoutubeで当時のエピソードを話しています。

幸いにもこの報告書が委員会のホームページ上で提供されたことで、専門家から高い支持を得るとともに、環境問題に関心を持つ人たちや持続可能社会の推進者など世界中の多くの人たちの目に留まることとなりました。
2009年に発表されるとすぐに、委員会の９年間の歴史の中で最もダウンロードされた報告書となりました。その関心の高さから、その後まもなく書籍としても発刊されることになりました。さらには、改訂・拡張版が2017年1月に出版され、同年「成長なき繁栄」というタイトルで日本語版も出版されています。

今でも当初の報告書は英国の持続可能な開発委員会のホームページからダウンロード可能です。ダウンロードすればお金を払うことなく読むことができますので、ご興味があり英語が読める方はこのリンクからどうぞダウンロードしてお読みください。

Prosperity without Growth : Foundations for the Economy of Tomorrow [ Tim Jackson ]

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ポスト成長：Post Growth

この書籍「Prosperity without growth?（邦題）成長なき繁栄」は、今説明したような経緯で書かれたので、限られた政策立案者たちへの提唱として書かれており、環境に関する経済的な分析や、社会的側面に焦点を当てています。つまり、一般の人たちに向けて書かれたものではありませんでした。

その後、ティム・ジャクソンが、より広く多くの人たちに向けて書いたものが今回紹介する書籍「Post Growth: Life after Capitalism（邦訳）ポスト成長：資本主義の後の生活」です。なお、私はいつものようにこの本も英語の原書を読んでいます。残念ながら、日本語版は現時点では出版されていないようです。

ティム・ジャクソンは環境経済学者でありながら、数学や哲学や物理学の学位も持ち、受賞歴のある劇作家でもあり、BBCのラジオ番組の脚本も手掛けています。

この本のメインテーマは、数値分析や経済モデルにあるのではなく、良い生活を送るために、地球を搾取する必要も、大金を使い続ける必要もないというシンプルな主張にあります。
この本は、ポスト成長社会に通じる社会の実現に身をささげてきた人たちのストーリーを紹介しながら、彼の主張を重ねていきます。具体的には次のような人たちのストーリーが織り交ぜられています。

• 古代ギリシアの哲学者アリストテレス（Aristotle）
• イギリスの政治哲学者ジョン・スチュアート・ミル（John Stuart Mill, 1806 – 1873）とその妻ハリエット
• 20世紀で最も影響力のある政治哲学者のひとりであるハンナ・アーレント（Hannah Arendt, 1906 – 1975）
• ロバート・ケネディ（Robert F. Kennedy, 1925 – 1968）
• 1960 年代のアメリカ科学界のパワーカップルカール・セーガン（Carl Sagan, 1934 – 1996）とリン・マーギュリス（Lynn Margulis, 1938 – 2011）
• ダライ・ラマ14世と並び、平和活動に従事する代表的な禅僧ティク・ナット・ハン（Thich Nhat Hanh, 1926 – 2022）
• 2004年に初めてアフリカ人女性としてノーベル平和賞を受賞した環境保護活動家ワンガリ・マーティ（Wangari Muta Maathai, 1940 – 2011）

それぞれに素晴らしいストーリーと、彼らが求めた理想の社会の姿が紹介されています。また、その他多くの人たちのエピソードや考え方も紹介されています。その１つ１つは実際に本を手に取って読んでいただきたいと思いますが、ここでは特に印象深かったハンナ・アーレントについて書いている章を紹介しましょう。

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労働：Labour

アーレントは労働（Labour）と仕事（Work）を明確に区別しています。

労働（Labour）は私たちの生活や健康を支える基本的な活動です。私たちの命を支える根幹を成す活動であり、社会の基盤でもあり、私たちの生活になくてはならない不可欠なものです。「労働は個人の生存だけでなく、種の生命を維持する活動である」とアーレントは述べます。労働は人間の存在の生物学的プロセスに密接に関係しています。彼女は「労働は生命そのものである」とも書いています。

しかし、現代の市場経済は、「労働」を軽視し「労働者」を置き去りにしています。

19世紀後半に書かれたウィリアム・モリス（William Morris, 1834 – 1896）の小説「News from Nowhere（邦題）ユートピアだより」で、ゲストと呼ばれるこの小説の語り手は、「Nowhere（どこでもない）」と呼ばれるユートピアを旅しています。その世界では、人々が報酬もないのに喜んで労働を行っています。

ゲストはガイドに「労働の報酬がないのに、なぜ人々は働き続けるのですか？」と尋ねました。
「労働の報酬がないと言うのですか？」ガイドは重々しく答えます。
「労働の報酬は命です。それだけでは不十分ですか？」

News from Nowhere; Or, An Epoch of Rest Being Some Chapters from a Utopian Romance [ William Morris ]

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ユートピアだより [ ウィリアム・モリス ]

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この小説が示唆するように、命を支えるために必要な労働は、それ自体が報酬となるものです。労働は生命に不可欠であり、私たち人間は労働するように設計されており、私たちに労働する能力とそこから喜びを得る能力を与えています。

道具の発達により、労働はより効率的になりました。さらには、工業化によって、エネルギー（化石燃料）を大量に利用することで、機械で様々な労働を代替できるようになりました。イノベーションによって生産性が大幅に向上し、生産能力が私たちの需要を上回るまでに至りました。増え続ける供給能力を満たすために、私たちの欲求を刺激し、需要を拡大させる必要がありました。

その過程で私たちは、アーレントが意味する労働から私たち自身を「解放」してきました。
私たちは労働という活動に従事することが少なくなり、労働がもたらす報酬や喜びの感覚からもますます遠ざかり、これらの活動を「楽しむ」のではなく「苦しむ」ようになりました。
肉体労働を不快で汚いものだと忌み嫌うようになり、報われないものとして極力避け、できるだけ社会の最下層にいる人たちにおこなってもらうようになりました。

私たちは労働で汗を流す代わりに、時々、運動の必要性に気づき、ジムに車で行って体を動かしたり、エクササイズやヨガクラスに参加して健康感を取り戻します。

現代社会では、労働から自由になることは、価値があることとさえ考えられるようになっています。アーレントとモリスはどちらも、それを重大な損失と認識します。アーレントは、「幸福は労働に伴う疲労と喜びに見出される」と言います。なぜなら、それは何よりもまず、生きていることに直結し、生きることの一部だからです。

しかし、現代に暮らすほとんどの人たちにとって、このアーレントの考え方は、とても奇妙で異質なもののように感じられるかもしれません。

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仕事：Work

アーレントの考えでは、仕事（Work）とは、人間世界の永続性を構築し維持することを可能にする活動です。

労働（Labour）には世話と生計が含まれますが、仕事（Work）は創造性の領域の活動です。仕事は技巧と技能とビジョンです。夢を描き、物を作ったり、何かを生み出すことです。

アーレントによると、仕事は、終わりあるはかない人生にある程度の永続性と耐久性を与えてくれます。仕事は、労働から得られるのとは異なる喜びを私たちに与えてくれます。

人類学者のメアリー・ダグラス（Mary Douglas, 1921 – 2007）の言葉を借りれば、仕事は私たちに「社会の創造に貢献し、その中に居場所を見つける」機会を与えてくれます。社会生活に参加する能力は、私たちの心理的および社会的健康にとって不可欠です。個人にとっては、それが所属の手段となります。社会にとっては、それが結束のメカニズムとなります。
仕事は、スキルを磨き、満たされる場所です。そして、人は余暇よりも仕事で喜びを体験しやすいのです。

仕事は、必ずしもすぐに喜びをもたらすわけではありません。食べたり飲んだり愛し合うことのような即時の報酬を提供するものではありません。多くの場合、仕事でパフォーマンスを高めるには、長い時間と努力が必要です。仕事の喜びや楽しみは、その努力の先にあるもので、喜びは遅れてもたらされます。仕事自体とそれが作り出す世界は、どちらも健全な心理的および社会的機能に不可欠です。

つまり、労働の報酬は深く生理学的なものであり、命や生存そのものです。
一方、仕事の報酬は深く心理的であり、内発的あり、本質的に社会的なものです。
しかし、残念ながら、資本主義は、「労働」の価値や喜びだけでなく、創造性といった「仕事」の喜びも奪いつつあります。

消費主義は生き方となり、瞬間的な楽しみや消費による外発的な快楽を私たちに追求するように仕向けます。加えて、最近のAI技術の進歩や、過度の合理性の追求などによって、私たちは労働のみならず、本来楽しみをもたらすはずの仕事さえも他の誰かやAIに効率的にやってもらって、その喜びや楽しささえも自ら放棄しようとしているのです。

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さいごに

この本はコロナウイルスのパンデミック前に書き始められたものですが、コロナ禍の中で書き進められました。そのため、制限された生活の中で多くの人たちが気が付いた本当に大切なもの、家族のつながりや、人との助け合い、内面の旅についても多く書かれています。今回紹介したハンナ・アーレントの「労働」と「仕事」の大切さも、パンデミックによって多くの人が気付かされました。

しかし、残念ながら、コロナが収束した今、私たちの社会はその方向には向かっていません。いまだにいかにして裕福になるか、いかにしてより多くのお金を稼ぎ、消費力を誇示するかにエネルギーを使い続けています。

ロナルド・レーガンやドナルド・トランプなどの歴代のアメリカ大統領は、人間の創造力や可能性は無限だと主張して、脱成長やポスト成長のような悲観論を激しく攻撃してきました。その他の国々の政治家たちの多くもそうです。しかし、物質的に限りもある地球上で、自らも生物学的に限界があることはより明確になってきており、その影響を誰も無視できなくなってきています。

資本主義の成功者の１人であるイーロン・マスクも地球の限界をはっきりと認めています。しかし、彼の解決策が、地球上の80億人の人たちの中のごく限られたいくらかの人たちを火星に送るための宇宙産業開発である一方で、私たちにとって本当の解決策はもっと根本的かつ身近なものです。

私たちに必要な、労働や仕事、人との交流、愛情、運動、リラックスした時間などは、そもそも多くのお金や資源を必要としない環境負荷のとても低い活動でありながら、私たちの内発的な充足感を満たすものです。

私たちに必要なのは、気候変動（climate change）ではなく、社会システムの転換（system change）です。
私たちが大切だと思うものに対する根本的な考え方の変化と、社会の仕組みの変化です。

この本には、ポスト成長のために、「○○を節約しよう」とか「□□をリサイクルしよう」などといったことはまったく書かれていません。それは小手先の対応策に過ぎません。

ポスト成長の社会への移行のために必要なのは、現在支配的な価値観や人生に対する考え方からの根本的な転換です。新しい制限や制約がある中で社会を再構築していくことです。そのためには全く違う人生のストーリーが語られなければならないのです。この本ではそのような人たちの人生のあり方が書かれています。

資本主義や物質主義で成功することで何を失ってきたか、私たちが目指すポスト成長の社会の姿は、過去に誰も語らなかったものでも、まったく新しい概念でもなく、古くから、数多くの先見性のある人たちが語ってきた未来の姿です。まったく新しい世界を作り上げる必要はなく、その人たちが残した糸を手繰り寄せればよいのです。

しかし、その実現が難しいのは、私たちの生活が限界を超えていると認めたくない、精神的にはより満たされても物資的に劣る生活を送りたくないという現状維持への執着心があるためです。そして、変化を望む人は権力を持たず、逆に権力を持つ人は変化を望まないためです。

ジョン・スチュアート・ミルは、「幸せは人とは、自分自身の幸せより、他人の幸せを心の中心に置いている人だ」と言います。しかし、他人の幸せを心の中心に置くのが難しいのは、私たちは常に他人と自分を比較して他人よりもよい生活を送りたいと思うからであり、また、恥とエゴに支配されているからです。

生活に必要な物が足りな過ぎていることは問題です。しかし、必要以上に持ち過ぎることも問題です。私たちは限界以上に持ち続け、求め続け、使い続けているのです。私たちに必要なのは、経済成長（growth）ではなくバランス（balance）です。バランスこそが繁栄のカギとなります。

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はじめに

今年も暑い夏がやってきました。
毎年のように、、、というか、ここ数年夏になると必ず、どこそこで〇月の最高気温を更新とか、十年に一度の暑さといったニュースを目にします。

日本は東南アジアの国々のような気候に近づいていくのでしょうか？日中は屋外で活動をすることを避け、朝夕に活動するようになっていくのでしょうか？
今年の梅雨はしとしと長く降り続くような雨は少なく、亜熱帯のスコールのようなゲリラ豪雨が多かったように思います。むしろ夏の間だけで見れば、すでに日本の気温の方が、東南アジアの多くの地域よりも高くなっています。

以前も書いたように、この気候変動や異常気象は、人間の活動、つまり私たち自身が作り出していることで多くの専門家の意見が一致しています。しかし、水分をこまめに取りましょうとか、日中は屋外での活動を避けましょうといった熱中症対策を聞くことはあるものの、二酸化炭素の排出を制限しましょうとか、仕事のあり方や生活スタイルを変えましょうなどの根本的な対策を勧める言葉を耳にすることはほとんどありません。

現代社会の基盤となっている資本主義は、私たちに消費し続け、経済を拡大し続けることを求めます。しかし、残念ながら、物質的に限りある地球で、無限の成長を実現することは不可能です。
問題は、資源には限りがある一方で、私たち人間の想像力は無限だということです。有限の世界に暮らしていながら、無限のイマジネーションに支配されて何でも実現できると勘違いしているのです。さらなる問題は、私たちの脳は自分たちに都合の悪いことは見て見ぬふりをするようにできていることです。

環境負荷を与え続けながら、人間に快適な地球のエコシステムを維持することには限界があります。つまり、経済成長には限界があり、この消費拡大型資本主義にも限界があります。

これまでも人類の長い歴史の中で、様々な社会システムの変遷があったように、いずれ問題がどんどん大きくなるにつれて、少しづつ危機感が広がっていき、やがてある限界点に達した時点で、今の形の資本主義も別の社会システムに置き換わるのでしょう。しかし、それでは時遅しの可能性があります。

消費拡大型資本主義の次に来る持続可能な社会の仕組みとして、脱成長（Degrowth）やポスト成長（Post Growth）という言葉が聞かれるようになりました。脱成長とポスト成長は、共に根本的な変革の必要性を説く、共通する部分が多い言葉です。今回は、この２つの言葉の意味について説明していきます。

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脱成長：Degrowth

脱成長（Degrowth）を一言で言えば、持続可能な生態系と人類の繁栄のために、経済成長を目指さないことですが、専門家によって少しづつ異なる解釈がなされています。

2015年発刊の「DEGROWTH : A vocabulary for a new era（邦訳）脱成長：新しい時代の語彙」には次のように書かれています。⁽¹⁾

脱成長にはさまざまな解釈があります。
永遠に経済を成長できるというのは幻想で、成長には限界があると考える人もいます。
経済は停滞期に入っていて、成長なしで繁栄を維持する方法を見つけるべきだと考える人もいます。
また、資本主義の飽くなき拡大の追求と利己主義を捨て、全員が自らに制限を設けることで、真に平等で持続可能な社会を実現すると信じている人もいます。
さらには、単に「脱成長」が、自分の価値観やライフスタイルに共通する考えだというだけの人もいます。

脱成長をひとつの限られた定義に収めることはできません。
脱成長は、さまざまな思想や、想像、行動様式を包括する枠組みです。脱成長は、急進的で批判的ではあるものの、様々なアイデアと会話と協業のネットワークでもあります。この定義の緩さと汎用性が脱成長の強みです。

おそらくこれが脱成長という言葉の最も包括的な定義になるでしょう。

脱成長をテーマにした研究、意識向上、企画などをおこなう学術団体である「リサーチ＆デグロース：Research & Degrowth」は、脱成長を「生産と消費を持続可能なレベルに低く抑え、それぞれの地域の人たちがその生態学的手段の範囲内で生活し、オープンで地域化された経済と、新しい形の民主主義を通じて、より公平に資源を分配し、幸福度を高める」と表現しています。

以前紹介した書籍「Less is More: How Degrowth Will Save the World（邦題）資本主義の次に来る世界」の著者であるジェイソン・ヒッケル (Jason Hickel）は、その著書の中で脱成長を「過剰なエネルギーと資源の利用を計画的に減らし、生物界とバランスの取れた安全で公平な世界に経済を戻していくこと」と書いています。彼は、脱成長はGDPを縮小させることではなく、GDPを私たちの繁栄のバロメーターとして使うのをやめることだと言います。

Less is More : How Degrowth Will Save the World [ Jason Hickel ]

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資本主義の次に来る世界 [ ジェイソン・ヒッケル ]

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フランス出身の経済学者で、スウェーデンのルンド大学経済経営学部研究員のティモシー・パリック（Timothée Parrique）は、脱成長の歴史を詳細に調べた結果、「脱成長」という言葉が、時間の経過とともに、次の３つの側面を追加しながら進化してきたと指摘します。⁽²⁾

タイプ１：「縮小」という意味の脱成長
タイプ２：「解放」という意味の脱成長
タイプ３：「目的地」としての脱成長

タイプ１の「縮小」という意味の脱成長は、最も基本的かつ広く認識されている意味の脱成長で、有限な地球環境において無限の経済拡大は不可能なので、私たちの経済活動や生産活動、資源利用を縮小し、環境負荷を低減しなければならないことを意味しています。

タイプ２の「解放」という意味の脱成長は、特定の慣習やイデオロギーからの解放という意味の脱成長で、「進歩」を「拡大」と結び付ける考え方からの脱却です。タイプ２の脱成長の実現によって、人類の繁栄や発展を経済成長と結び付けない考え方や価値観が浸透しない限り、タイプ１の脱成長を実現することはできません。つまり脱成長社会を実現しない限り、脱成長は実現できないのです。

タイプ２が現状維持からの脱却という意味であれば、タイプ３の「目的地」は、脱成長の結果たどり着く場所であり、将来のあるべき姿です。

つまり「脱成長」は、手段でもあり、新しい価値観やイデオロギーでもあり、目的地でもあり、その目的地にたどり着くためのプロセスでもあるのです。

世界で最も影響力のある気候変動に関する評価を行っている政府間パネル「IPCC: Intergovernmental Panel on Climate Change」は、2022年2月に発表したレポートで、初めて「脱成長」という言葉を使いました。

経済成長を環境への影響から分離し、環境を劣化させることなく経済成長を実現する「デカップリング：Decouping」や「グリーン成長：Green Growth」を前提にした「エコモダニズム：Ecomodernism」と対比して脱成長に言及し、GDPは幸福度を測る指標ではなく、経済成長を意図的に抑え、再配分を優先することで持続性を実現すると紹介しています。

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ポスト成長：Post Growth

では次に、ポスト成長について見ていきましょう。ポスト成長はビヨンド成長（beyond growth）と呼ばれることもあります。ポスト成長は、成長の後に来るものという意味で、継続的に経済を成長させるという要求や前提から私たち自身を切り離した世界のことです。
必ずしも経済成長が悪いと言っているわけでありません。貧困にあえぐ地域で苦しむ人たちの経済的状況は改善されなければなりません。経済成長はある程度までは有益な効果を生み出すことができます。しかし、そのレベルを超えると、トータルで見れば、益よりも害が大きいのです。

ポスト成長は、経済成長に頼らない社会を指します。成長しているから良いとか、成長していないから悪いとか、何が成長していて何が縮小しているかという関心に依存することをやめるのです。

ポスト成長インスティテュート（Post Growth Institute）は、ポスト成長を包括的な用語として次のように定義しています。

ポスト成長は、経済成長の後に来る世界の見方とあり方を表す言葉です。
経済成長を志向する現在社会でも多くの生き方があるように、ポスト成長社会にも様々な生き方があります。そして、その多くは実はすでに存在していて、わたしたちに道筋を示しています。

彼らのホームページでは、ポスト成長百科事典（The Post Growth Encyclopedia）と題して、そのようなすでにある取り組みやアイデアの数々を紹介しています。つまり、ポスト成長の未来はひとつではなく、同時に実現できる多様な未来があるということです。

ポスト成長社会には、有限な地球との関係において、良い成長と悪い成長を区別し、生態学的限界内の範囲で、人の可能性と幸福を実現させたいという思いがあります。終わりのないお金の追求や、結果を顧みない搾取的な成長の追求とは対照的に、生命を維持するために必要なものを経済と社会の中心に置いて活動します。
お金に集中するのではなく、自然に循環させる経済、企業の貪欲さよりも人々のニーズを重視する経済、生命を支える地球から奪うよりも多くを与える経済とするのです。

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脱成長とポスト成長という言葉の良い点と悪い点

ポスト成長という言葉からは「前進」とか「次なるもの」など、なんとなく前向きな印象が感じられます。一方で、脱成長という言葉には「後退」や「停滞」などの後ろ向きなイメージを持たれてしまうかもしれません。

そのため、脱成長よりもポスト成長を使うことを好む活動家や研究者たちがいます。先ほど紹介したジェイソン・ヒッケルも、その著書の中では「脱成長」という言葉を使用しているにもかかわらず、その後の資本主義に関する討論会では「ポスト成長」という言葉しか使っていない理由がここにあるかもしれません。

脱成長という言葉のより大きな欠点は、経済成長と真逆のコンセプト、つまりマイナス成長を志向するものだと多くの人が勘違いする懸念があることです。脱成長はマイナス成長や不況や不景気を歓迎するものでは決してありません。また、不況や不景気が脱成長を意味するわけでもありません。先ほども書いた通り、脱成長とは、経済成長を私たちの繁栄の指標としないというだけです。脱成長も、ポスト成長も、経済成長を物差しとして使用しません。

一方で、ポスト成長という言葉の弱点は、そのメッセージが曖昧なことです。
脱成長は、経済成長は必要ないという明確で強いメッセージを伝えています。しかし、ポスト成長という言葉から、そのようなメッセージを受け取らず、違う種類の経済成長が来ることを期待してしまう人がいるかもしれません。ポスト成長が別の経済発展を検討する扉を開くことになってはなりません。

もう１つのポスト成長の欠点は、それがなにか遠い未来のことのように聞こえてしまうことです。あるいは、すでにその移行が完了し、ポスト成長の社会に入っていると勘違いしてしまう人が出る可能性があることです。その点では、脱成長の方に、危機感や切迫感、未達感が感じられます。

先ほど紹介したティモシー・パリックは、こう書いています。

ポスト成長と言う言葉に結び付けられたアイデアは、多くの場合、脱成長と一致するため、私はそれらを同義語として理解しています。
しかし、これら 2 つの用語が、同じプロセスの異なる段階を表すものして使用されている文献を目にすることは珍しくありません。つまり、経済成長を推進する社会から、脱成長という移行期を経て、ポスト成長に向かうのです。
脱成長は、閉じたドアをこじ開けるためのバール 、経済成長の中毒と戦うプロセスであり、ポスト成長は、成長後または成長を超えた後の、脱成長がが達成された後に起こるすべてのことを指します。

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さいごに

以上、今回は、脱成長（Degrowth）とポスト成長（Post growth）という二つの言葉について紹介しました。次の記事では、ではいったいポスト成長の社会とはどのような社会なのかを紹介します。

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参考文献
(1) Giacomo D’Alisa, Federico Demaria, Giorgos Kallis, “Degrowth : A Vocabulary for a New Era”, Routledge, 2015.
(2) Timothée Parrique, “The political economy of degrowth“, Economics and Finance. Université Clermont Auvergne [2017-2020]; Stockholms universitet, 2019.

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はじめに

以前本サイトでは、著名な心理学者であるアルバート・バンデューラ（Albert Bandura, 1925 -2021）の代表的な理論である社会的認知理論（Social cognitive theory）と自己効力感（Self-efficacy）を紹介しました。
自己効力感（Self-efficacy）は、社会的認知理論（Social cognitive theory）の核をなし、また最も知られている概念でもあり、他のモデルや理論にも重ねて使われています。

自己効力感とは、あることを成功させるために必要となる自分の能力をどの位信じているかを示すものです。
人生におきる出来事に自分は対処する能力を持っているという、その人の信念です。

物事を成功させるためには、スキルを持っているだけでは不十分で、スキルと自己効力感の両方が必要です。

動機づけ、感情、行動の認知理論で重要なのは「因果性」です。

自己効力感によって、自分が物事に影響を及ぼしているという因果関係が存在することの感覚が、人がどのように考え、感じ、やる気を起こすのかに、大きな影響を与えるのです。チャレンジが複雑で難易度が高くなるほど、これが重要になります。

そして、自己効力感（Self-efficacy）は集団に対しても当てはまります。
私たちはひとりひとり孤立して生きているのではなく、集団の中で生きています。私たちが直面する課題の多くは、集団の問題を反映しているため、私たちが求めるものの多くは、他人と協力することによってのみ実現可能です。バンデューラは自己効力感の概念を集団に拡張しています。

今回は、以前の記事でも軽く触れた集団的効力感（Collective efficacy）を、掘り下げて紹介しましょう。特に、社会変革の文脈で詳細に見ていきます。

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集団的効力感（Collective efficacy）

スタンフォード大学の心理学者アルバート・バンデューラは、グループの共同作業において、メンバーが持つチームの能力に対する自信が、チーム全体のパフォーマンスと成功の可否に影響することを発見しました。^(1)(2)(3)

集団、チーム、組織、国家の強さの一因は、自分たちは協調的に努力することによって向上し問題を解決することができるという人々の信念、つまり、集団的効力感にあります。集団としてスキルを持っているという自信は、メンバーが集団として何を選択し、それにどれだけの力を傾けるか、そして、どれだけ努力を持続することができるかに大きく影響します。

まず、自己効力感と対比して、集団的効力感を説明しましょう。

自己効力感とは

• あることを成功させるために必要となる自分自身が持つ能力への信頼
• 予測される状況に対応するために必要な行動を計画し、それを実行する自分の能力を信じる力
• 様々な困難に直面したときに、与えられた行動を遂行する能力があるという個人の信念⁽⁶⁾

なお、自己効力感の向上に影響を及ぼすのは、①成功体験（Mastery experience）、②代理経験（Social modeling / Vicarious experiences）、③社会的説得（Social persuasion）、④感情や身体状態の解釈の改善（Improving physical and emotional states）の４要素です（４要素の詳細はこちらを参照ください）。

集団的効力感とは

• 個々のメンバーの能力に対する認識が重なり合い、グループが望むことを実現できるという共有された信念
• 集団として何を選ぶか、そのためにどれだけの努力を払うか、うまくいかなかったときそれだけ持続できるかに影響する力⁽¹⁾
• 意思決定を行い、支持者やリソースを集め、適切な戦略を考案し、実行し、失敗したり報復されても、その抵抗に耐えうる集団の能力についての判断⁽²⁾
• 目的を達成するために必要な行動方針を作成し、実行できるという共同的な能力の認識の共有⁽³⁾
• 集団の使命に対する動機づけ、逆境からの回復力、目的達成を促進する、メンバーの心の中に存在する認知された集団現象⁽⁴⁾⁽⁵⁾
• 集団が目標を達成するために行動できるという、個々のメンバーの信念を集約した集団の共有信念⁽⁶⁾
• 特定の状況下での要求にうまく協調的に対応するために、リソースを配分し、調整し、統合する際に、個人間で共有される集団的能力の感覚⁽⁷⁾

集団的効力感はメンバーの自己効力感に根ざしており、自己効力感が低いメンバーたちが集団的効力感に寄与することはあまりありません。集団的効力感を持つ人たちは、外的な障害に対処するためにリソースを動員し努力し続けることができますが、集団的無力感を確信している人たちは、たとえ粘り強い集団的努力によって変化が達成可能であったとしても、努力をやめてしまいます。⁽¹⁾

先に紹介した自己効力感の向上に影響を及ぼす４要素は、下図のように集団的効力感にも展開できます。

図：自己効力感と集団的効力感の関係
adapted from, Relation of self-efficacy and collective efficacy. (Based on Robinson, Bucic és De Ruyter, 2006)⁽⁸⁾

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集団的効力感の事例

研究者たちは、集団的効力感が多くの分野で当てはまることを発見してきました。
具体的には、ビジネス、スポーツ、教育、研究分野、社会、コミュニティなどの様々な場で研究が行われ、一貫して、高レベルの集団的効力感が、次のような集団のパフォーマンス向上につながっていることが実証されています。

• チーム全体の努力によって課題を克服し、意図した結果を出すことができるという信念を共有している場合、集団はより効果的になる
• 犯罪を克服するために団結できるという信念を隣人同士が共有している地域社会では、暴力が大幅に減少する⁽⁹⁾
• 自然災害を受けて大きな損害を受けたコミュニティに対する研究では、災害後の社会的支援と集団的効力感が、地域住民の心理的苦痛を和らげ、個人や地域社会全体の適応力に重要な影響を与える⁽¹⁰⁾
• 企業では、メンバーがチームの能力について肯定的な信念を持っていることで、創造性と生産性が高まる⁽¹¹⁾
• 学校では、先生たちが生徒の成果に影響を与える自分たちの力を信じている場合、生徒たちの学業達成度が高くなる⁽¹²⁾

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集団的効力感と社会変革^(1)(13)(14)

では、次に集団的効力感と社会問題解決の関連性を説明していきます。

社会問題がグローバル化、複雑化する中、リーダーに課せられた大きな課題は、集団的効力感を生み出して皆で前に進んでいくことです。しかし、残念ながら、彼らの努力のほとんどが、未来の社会を形作ることよりも、過去と現在を守ることに向けられてしまっています。

社会変革の実現は容易ではありません。
現代社会に適合していない長く続いた古い社会構造が、新しく効果的な行動を妨げます。
既存の社会システムや慣習を変えようとする者は、権力者や、既得権益者からの反対に遭遇します。私たちの生活に悪影響を及ぼしている社会状況を改善しようとする試みても、圧力をかけられたり、脅されたり、妨害されたり、社会的制裁が下されることもあります。

責任と権限をあいまいにする社会や組織の仕組みによって、ほとんどの人たちが、自分たちの未来を切り開くよりも、官僚的構造の中に自分をうまく位置づけることに一生懸命になり、有能な個人でさえ、そのメカニズムの中で、本来の能力を発揮することができません。数多くの人たちが、自分が影響を及ぼすことができるとは思っておらず、変革をあきらめています。

絶望が社会変革のきっかけになると言われることがありますが、そのようなことはありません。集団的無力感によって生み出される内なる心理的障壁は、私たちの士気を根こそぎ奪うため、外的な障害よりも深刻です。

変化し続ける社会において、今までの考え方を変え、問題に対する広範な解決策と、目的を共有しコミットすることが求められる中、このような変化は、①将来の方向性を形作るための能力、②集団的効力感、③強い動機を持つ人たちの相互努力によってのみ達成できます。

社会的・政治的活動に関する研究によれば、不利な状況を変えようという行動を促すのは、希望を失った人々ではなく、改善努力の少なくともいくつかがある程度成功に結びついた、能力あるメンバーであることが示されています。彼らは、直接的あるいは間接的な成功体験によって、集団が行動することで何らかの変化をもたらすことができると信じるようになるのです。

そして、社会変革に効果をもたらすためには、共通の価値と目的を支持する多様な自己利益を自律的に融合させることが必要です。

しかし、残念ながら、現実社会はその反対方向に向かっています。現在、多元主義は、社会問題の解決のためにひとつに団結しようとするよりも、時に敵対する派閥主義という形をとっており、狭い利害関係を持つグループへの社会の分断と対立が進んでいます。
力を合わせることよりも、他のグループの行動を阻止しようとしま、自分のグループの利益を高めようと競い合う活動が主流になっています。

今、私たちに必要なのは、短期的に改善したように見える小手先の対応ではなく、長期的に意義のある変化ですが、そのような長期的な変化の成果はすぐ目に見えて現れることがないので、結果が出る前に他の勢力からの攻撃に遭い、社会的に意義のある変化をもたらそうとしても、成功することはありません。

正直に言って、このような状況で、集団的効力感を育み、持続させることはとても難しいです。
問題をさらに難しくしているのは、国境を越えた相互依存関係によってますます問題が広範囲かつ複雑になっていることで、そのため、世界のある地域で起こったことが、他の地域に住む人たちに大きな影響を及ぼしたりします。

ただし、これを裏を返して見れば、同じ問題を広く共有するようになってきたから、ひとつにまとまることが可能になるとも言えます。

残念ながら、社会システムは一枚岩ではありませんが、人間の影響力は、個人であれ集団であれ、一方向に流れるものではなく、双方向のプロセスであるという事実を見失しなってはいけません。それぞれが自分がもつ影響力を行使するかどうかにかかっています。

私たちは社会として、非人間的な行為に抵抗し、より良い生活を可能にする社会改革のために尽力してきた先人たちが残した恩恵を享受しています。
私たち世代の集団的効力感が、ひいては将来の世代の生き方を形作ることになります。差し迫った世界的な問題を考慮すれば、 時代は、無気力や無関心や分断の固定化ではなく、システムの挑戦者からシステムの統合者へと変容し、目的を共有し、集団的な努力にコミットすることを求めています。時代は、人々の集団的効力感を高める社会的イニシアチブを必要としているのです。

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さいごに

さいごに一点、集団的効力感に関して注意すべきことを伝えて今回は失礼します。

集団的効力感は、集団が「仲良しになる」ことで得られる感覚ではありません。
ある目的を達成するために結ばれた関係は、エージェント的関係（agentic relationship）と呼ばれ、メンバーは集団の目標達成を支援する当事者、エージェント（agent）となります。エージェントとは、自分の行動によって、自分の能力や物事の成り行きに影響を与える自律的な人たちのことです。

一方、仲良しグループは親和的関係（affiliative relationships）にあります。社会的な交流を楽しむことが主たる目的です。仲良しグループが悪いといっているわけではなく、むしろ人生の中の大切な一要素ですが、物事を成し遂げるためにはそれが障害になる場合があります。

親和的な連帯が強すぎる場合や、強い絆で結束し過ぎている場合、不当に仲間を擁護したり、極端な場合は、グループにおいて、ある種の犯罪行為さえ容認する可能性が高くなるからです。

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参考文献
(1) Albert Bandura, “Self-efficacy mechanism in human agency”, American Psychologist 37 (2), 122–147., 1982.
(2) Albert Bandura, “Social foundations of thought and action: a social cognitive theory”, In: Bandura, A. (Ed.), Series in Social Learning Theory. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ., 1986.
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