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はじめに

歴史上のリーダーや偉大な経営者の中で、自分はソファーに座ったまま、あるいは机から離れることなく、周囲の人たちに指示したり、けしかけるだけで、大きな変革を成功させた人はいるでしょうか？

以前本サイトで、適応型リーダーシップ（アダプティブ・リーダーシップ：adaptive leadership）を紹介しました。⁽¹⁾
適応型リーダーは、急激に変化する外的環境に適応し、高い顧客満足度や従業員のモチベーションを実現し、長期に渡り成長するために、結果が出ない従来のやり方に固執して従業員たちの時間と気持ちを浪費させるのではなく、環境の変化に応じたビジョンを掲げ、役に立たない従来の考えや行動から組織と従業員を切り離していきます。適応型リーダーは、組織に新しい学びや実験を呼び込み、組織を外的変化に適応できるようにしていきます。

リーダーが適応型リーダーシップを発揮することは、与えられた仕事や決められた役割をうまくこなすこととは根本的に異なります。私たちは長い間、リーダーシップという概念を、権威、権力、管理能力などと混同してきました。
それらは、安定して成長する市場で成功するために必要なものではありますが、リーダーシップとは関係がありません。

そして、いまだ多くの人たちが、必要な適応的変化を組織にもたらすことなく、権威あるポジションに居座っています。
また、大きな権限はないものの、多くの「フォロワー」を持つ人たちもいますが、その人たちも、変化に対処するために自分のフォロワーをうまく動かせません。そのような人たちは、フォロワーから信用、信頼、尊敬、称賛されるという形で、大きな力を持っていますが、その力を守るためにフォロワーに迎合し、フォロワーの耳に痛い言葉を投げかけるのを避けさえします。そして、「変わらなければならないのはあの人たちだ。悪いのはあの人たちだ」と他のグループの人たちに矛先を向け、自分やフォロワーを変化から守ろうとします。

リーダーシップは「実践」です。リーダーシップは仕事や役割などの名詞ではなく、動詞、つまり行動です。

リーダーは、価値、目的、プロセス、規範と自ら格闘する必要があります。リーダーは、快適な環境から一歩踏み出し、勇気を持って本当に求めるべきものを求め、自分の価値観や目的とつながることで、新しいレベルで組織に影響力を与えることができるのです。

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Self Change：まず自分を変える（インナーチェンジ）

リーダーシップに関する書籍や情報は世の中に膨大に存在します。しかし、その多くは、リーダーがどうやって他人を管理し、他人の意識を変え、他人を動かしていくかに焦点を当てています。
しかし、その前に必要なのはリーダー自身が自分を変えることです。つまり、自らを変えるリーダー（Self-transforming leader）であることです。

自分ができなければ、人にやれと言ってもできるようになりません。
自分が何も考えていないのに、人に考えろと言っても人は考えるようになりません。
PDCAを回せない上司が、部下にPDCAを回せと言って回させることはできません。
心理的安全性のない上司が、組織に心理的安全性を求めても、人は自由に発言しません。
行動に移せと部下たちをけしかける上司自身が、温かな日差しが差し込む窓際の席から重い腰を上げなければ、部下も行動には移さないのです。

人に変化をもたらすには、自分が自分を変えることができなければなりません。
自分の言葉に自分自身が誠実でなければ、他人がその言葉に誠実にはなれません。
誰かに良いアドバイスをしたつもりでも、まず私たち自身がそのアドバイスに従うことができなければ、他人がアドバイスを聞き入れることはありません。

英語で言えば、「ウォーク・ザ・トーク：Walk the Talk（言行一致）」や「ウォーク・ザ・ウォーク：Walk the Walk（自分で歩むと決めた道を歩む）」です。「Talk the Talk（口先だけで何もしない人）」はリーダーとしては失格です。「Don’t Talk the Talk if you Can’t Walk the Walk（自分で実行できないなら、口先だけで偉そうなことを言うな）」です。

もし、自分が思うように人が動いてくれないと悩みや難しさを感じたなら、その悩みを解決する最善の方法は、自分自身がまず自分の言葉通りに行動してみることです。

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他人の見本となり、鏡となる

自分の外側の世界は、自分の内なるものを鏡のように客観的に投影したものです。
もし他人に欠点を見つけたなら、その欠点は間違いなく自分の中にもあると確信しましょう。まわりの人たちがうまく動かないのは、自分が動いていないからです。問題は自分にあるのです。

そして、あなたは自分の中でそれを変えることから始めます。自分の中でそれを変えることができたとき、他人の中でもそれを変える動機が生まれるのを見るでしょう。

自分が変われば、状況も変わります。内側の世界を変えれば、外側の世界も変わります。自分自身をコントロールすることは、他人をコントロールするための必須条件です。人は、内なるものをコントロールできなければ、外なるものをコントロールすることはできません。なぜなら、それらは同じものだからです。

もし私たちが他人にこうしたらいいのにと思うのならば、自分がまずそれを実行し、あるべき姿の模範を示すのです。そのことによって、効果的に人の手助けをすることができます。
リーダーは、常に模範を示さなければなりません。リーダーは、人を理解し、忍耐強く、共感に満ちていなければなりません。これは、自分のためにフォロワーや手下を獲得しようとするエゴからではなく、他人を理解し助けるようとする寛容さからです。

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例えば、DX（デジタル・トランスフォーメーション）⁽²⁾

DX（デジタル・トランスフォーメーション）が叫ばれてから久しくなりました。それとも、もうブームは下火でしょうか？

多くのリーダーが気づいていないのは、真にDXを成功させるためには、リーダーが従業員たちを後ろから無理矢理押し出すようにして取り組ませようとするのではなく、自分自身がデジタル変革を遂げなければならないということです。つまり、自らが、デジタルディスラプターのように考え、行動するということであり、同時に、この新しい考え方、知識、スキルを既存のビジネスで活用する方法を知るということです。
多くの企業では、適当な部署に指示して１つ２つのテクノロジーを導入することをデジタルと称し、それでDXを成し遂げた気になっていますが、まったく的外れです。テクノロジーは進化し続けるので、DXとは自らが変化し続ける状態の獲得です。

つまり、本当に必要なのは、１回きりの変化や導入だけでなく、継続的な変化へのコミットメントであり、テクノロジーの変化に応じて、継続的に変化する組織を導くための能力を身に付けることです。
もし、リーダー自身が世界に対する見方を変えていなければ、このような変化を導くのは相当難しいでしょうし、このような変化がどのようなものであるべきかを理解することさえも難しいでしょう。

リーダーは、自分の知らない分野に自ら興味を持ち、自ら進んでいくことが必要です。正しい情報に自ら接し、自らを変化させることに前向きでなければ、組織全体に変化をもたらすことは難しいでしょう。
「リーダーはその背後に影を落とす（Leaders cast a shadow behind them）」という言葉があります。リーダーが落とす影を変えずに、組織を変えることができるでしょうか？
それは不可能です。
だから、リーダーは自己変革し、自ら外的変化に適合しなければならないのです。

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自分を知る

リーダーたちが自らを変えるためには、自己認識（self-awareness）から始めなければなりません。リーダーたちは、自分がリーダーとして必要なスキルをすでに持っている、あるいはすでに実践していると考えているかもしれません。 しかし、私たちは、自分が意図するように自分を見たり評価したりします。

周囲の人たちはリーダーの行動をよく見ています。何を口にし、どのような行動を取っているかをよく見て、知っていて、言っていることとやっていることが一致していないことにすでに気が付いています。気が付いていないのは自分だけです。

多くのリーダーは裸の王様です。

多くのリーダーは視野を失い、自分の見たいものだけを見て、聞きたいことだけを聞き、知りたいことだけを知ります。その結果、リーダーが率いる人たち、その人たちが属するグループの文化、そして最終的にはクライアントやステークホルダーとの接点まで失ってしまうのです。

リーダーは、自分の価値観は何なのか、どのようなリーダーでありたいのか、内面の自己認識を高める必要があります。それを支える行動は、内省と自己評価を通じて築かれるのです。

高い自己認識を持つリーダーは、自分の強みと弱みを知ります。自分たちがどこに向かっているのかを知ります。そして、人からどう見られているかを知り、それが自分が大切にするものと合致しているかを知ります。自分の感情を知り、それが周囲の人たちにどのような影響を与えるかを知ります。それを知ることで、より良い意思決定ができ、最終的に人を導くことができるのです。
組織を変えるためには、自分が変わる必要があり、そのためには、まず自分自身を発見することが必要です。自分自身を知れば知るほど、よいリーダーになることができます。

内側のものが外側に現れるのがリーダーシップだからです。

自分の心を変えられない人間は、何も変えることができない。 ～ ジョージ・バーナード・ショー
Those who cannot change their minds cannot change anything. ～ George Bernard Shaw

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参考文献
(1) Ronald Heifetz, Alexander Grashow, and Marty Linsky, “The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World”, Harvard Business Review Press, 2009/4.
(2) “The Digital Leader: Self-transformation for Long-term Success“, Knowledge at Wharton, Wharton school of the University of Pennsylvania, 2016/11.

最難関のリーダーシップ ー 変革をやり遂げる意志とスキル [ ロナルド・A・ハイフェッツ ]

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DXだけでは足りない建設業界の取り組み

前回、今後建設産業が取り組むべき主要な課題を下表にまとめ、「協業と仕組み」面での課題を取り上げました。今回は「文化」面での課題を見ていきましょう。

図：建設産業が取り組むべき課題

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「文化」で実現すべき課題

１．パフォーマンスが高い組織

パフォーマンスが高い組織の特徴は、組織が必要とするスキルが明確で、実際にそのスキルを持つ人材が揃っていることです。「組織が必要とするスキルを明確にするのは当たり前では？」と思われるかもしれませんが、多くの会社では行われていません。特に日本では年功序列・終身雇用の弊害で、多くの会社で既にいる人材で何でもやろうとしてしまいます。つまり「必要な人材」ではなく「今いる人材」がベースになっていますが、今後はこの発想を逆転させる必要があります。

まず、今後の事業展開や仕事のやり方の変化によって、組織に必要となるハード面とソフト面のスキルを明確にする必要があります。この中にはデジタル化や合理化で不要になるスキルと、逆に必要になるスキルも含まれます。もちろんダイバーシティやグローバル人材も含みます。

そして今後組織に必要なスキルと、現在組織が持つ人材のスキルとの間のギャップ分析をします。
更に、そのスキルは常時組織に必要なのか、それともスポット的にプロジェクトベースで必要になるのか、いつまで必要なのか、どうやってそのスキルを獲得できるのか検討し計画します。
今いる従業員を教育するのならば、そもそも教育して成果が出るものなのか、成果が出るまでの時間的余裕があるのかが判断材料になります。
スキルを既に持っている人材を外部から新しく獲得するのであれば、そのようなスキルの供給が人材マーケットにあることが前提になります。必要なスキルを明確にし、そのスキルを持つ外部人材を利用することが増えるこれからの時代では、ジョブディスクリプション（職務記述書）を明確にしたジョブ型雇用が適しているでしょう。
今や専門知識を持つ副業人材や個人事業家も多く、オンデマンド型人材マーケットが広がってきています。スポットで必要なスキルは、そのような人たちのサポートを大いに活用すべきでしょう。スキルのミスマッチがある社内の人間を負荷をかけて無理矢理使うより、はるかに高いパフォーマンスが期待できます。

更に、パフォーマンスが高い組織は、従業員が持つ能力を最大限に発揮し成長してもらうため、毎年１回などの形式的な評価面談ではなく、定期的にフィードバックとメンタリング、コーチングを繰り返します。カナダの大手建設会社のAecon（アイコン）社では、従業員はキャリア開発のための評価とフィードバック、メンターからの勇気づけを継続的に受けます。⁽¹⁾

そして、パフォーマンスが高い組織は、モニタリングに多くの時間を注ぎます。逆にパフォーマンスが悪い組織は、仕事の多くが火消し、つまりトラブル処理です。そのようなパフォーマンスが低い組織は、主にスキル不足が原因で、計画の段階で既に間違った計画をしています。

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パフォーマンスが高い組織の更なる特徴は、学習する組織であること、つまり組織が学習意欲にあふれた人たちの集団であり、組織が仕組みを作りその人たちの学習を支えているという点です。

世界的な設計コンサルタント会社であるArup（アラップ）社は、建設業界の中でも進んだ「学び」のシステムを構築しています。Arup社では知識を「創造し、共有し、そして高める」という学びのサイクルと企業文化が築かれています。例えば、以下の様な国や地域の枠を超えたオンライン上の情報の共有があります。

・プロジェクトで学んだ教訓とベストプラクティス
・25,000を超える包括的なBIMライブラリ
・プロジェクトの問題解決支援
・様々なコミュニティやネットワーキング、ディスカッションフォーラム
・トレーニングとメンタリング、キャリア開発
・Arup大学の講義、社内の専門家からの継続的な知識の積み上げと次世代への継承
・環境負荷低減や社会的責任の新しい知識
・その他、ワークショップ、ストーリーテリングのイベント、コミュニティとのネットワーク等々

また、Arup社には、研究に関する予算申請のためのワンストップのオンラインショップがあり、日本の大学を含めた世界中の大学との共同研究など、数多くの研究に毎年取り組んでいます。

アメリカの世界的なエンジニアリング会社であるFluor（フルーア）社も知識の共有に力を入れてきました。Fluor社は、2000年に独自の知識共有システム「Knowledge OnLine^SM」を導入し、今では世界中の25,000人ものメンバーがプロジェクトのハード面、ソフト面の知識を共有しています。Fluor社は、2016年まで11年連続で「Global Most Admired Knowledge Enterprises （MAKE：世界で最も称賛される知識企業)」を受賞し、協業と知識共有を実現する環境を創造する会社として認識されています。⁽²⁾

日本の企業、特に多くの建設会社は、階層組織とサイロ化により、知識の共有が難しい構造になっています。このようなオンラインのプラットフォームは、縦型組織に横ぐしを突き刺し、新たなコミュニケーションを生み出す効果的な方法でもあります。

更に言えば、変革は新しいスキルを必要とするため、変革そのもののためにも学びは不可欠です。マッキンゼー社リスボンオフィスのマリア・ジョアン・リベイリーニョ（Maria Joao Ribeirinho）は、「学んだり、変化する気がなければ、どんなテクノロジーでもあなたを救うことはできない」と言います。⁽³⁾

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２．パーパス・ビジョン・ミッション

VUCA（ブーカ）の時代、そして企業の社会的意義が強く問われる時代において、業界を問わず、目的（パーパス）で組織を導いていくことが必要です。
「パーパス」は会社の存在意義、「ビジョン」は会社が目指す姿、「ミッション」はビジョンを実現するためにすべきことです。
パーパス・ビジョン・ミッションが組織の末端まで浸透している企業は、組織にぴんと一本芯が通っています。例え緊急な判断が必要な場合でも、その理念に従って従業員一人一人が自分で判断して行動できます。そして理念に沿った行動を称え報いる文化があります。
逆にパーパス・ビジョン・ミッションのない会社は軸がなく、不確実な場面や緊急時に自ら決断し行動できません。というか誰も決断できません（笑）。周囲の様子や他社の動きを確認してから、大多数に付いて行くような行動を取ります。

以前紹介したDPR Constructionは、急成長を遂げたシリコンバレーのパーパスドリブンな建設会社です。何年も連続でFortune社の「最も働きがいのある会社100社」にランクインしています。

DPR社のパーパスは「We Exist to Build Great Things.®：私たちは、素晴らしい建物、素晴らしいチーム、素晴らしい関係、素晴らしい価値を作るために存在する」です。下記４つのコアバリューも素晴らしいです。

INTEGRITY（誠実）：高いレベルの公平性と正直さでビジネスを遂行し信頼される
ENJOYMENT（楽しさ）：仕事は楽しく満足なものでなければならない、そうでない場合は何かがおかしい
UNIQUENESS（独自性）：他の建設会社と違う事、もっと革新的でなければならない
EVER FORWARD（常に前進）：自らの意思で継続的に変化、改善、学習し、スタンダードを自ら向上させる

DPR Constructionのようにパーパスが浸透した会社には、そのパーパスに共感する使命感を帯びた人たちが引き寄せられます。働く人たちのパーパスと会社のパーパスが共鳴し大きな力になります。

また、スウェーデンに本社を置き、世界ランキングでトップテン常連の建設会社であるSkanska（スカンスカ）社は、「We build for a better society ～ 私たちはより良い社会のために建設する」というパーパスの下、「生命を守り、倫理的かつ透明性を持って行動し、共に成長し、顧客にコミットする」というコアバリューを掲げています。
Skanska社は、2030年までにサプライヤーも含めて二酸化炭素排出量を半分に低減し、2045年までに会社が関与する建設プロジェクトをサプライヤーも含めてネットゼロにするターゲットを掲げています。この目標は、パーパスやコアバリューと合致し、企業が倫理、責任、持続可能性を重要視していることを明確に示します。

残念ながら日本の建設会社は、会社のパーパス＝存在意義が明確でない会社が多いです。従業員が強く共感する存在目的を掲げるというよりは、マーケティング目的の語感が良いキャッチコピー的なスローガンがまだ主流です。

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３．対話・参加型合意形成

前回紹介したリーンコンストラクションは、対話を重ね決断する参加型合意形成をつくる仕組みです。
従来型の建設プロジェクトでは、無理な工期や予算や変更を、オーナーから元請会社に、そして元請会社から下請会社へと、上部組織から下部組織に押し付けていく構図があります。
押し付けられた仕事にコミットするのは難しいです。「いつも無理言うんだよな～」とか「直前の変更やめて欲しいよな」というネガティブな姿勢でやる仕事に対して、既に「だから無理って言ったじゃないですか」と失敗を前提にした言い訳を考えているのです。
リーンコンストラクションに見られるような対話・参加型合意形成では、指示されてやらされるのではなく、チームのメンバーとの対話を通して参加者自らが決定しチームに約束します。自らが決断しチームメンバー全員に約束することで、それぞれの参加者が自分の役割に強い責任を持ちます。参加型合意形成は自主性とコミットメントを促す仕組みなのです。

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４．ビッグルーム・オープンスペース

ビッグルームは、オーナー、設計者、建設会社、その他のプロジェクト関係者が集まる現場の広いスペースです。⁽⁴⁾
リーンコンストラクションやコラボラティブ契約（IPD）によるプロジェクトでは、仕切りのない大きな部屋（ビッグルーム）で、多くのステークホルダーが、１つ屋根の下、協働します。

ビッグルームには多くの利点があります。
・何よりもまず、チームの結束を強化し、コラボレーションを促進します
・部署間にある壁、パーティションを取り払い、お互いの姿が見えることで、心理的な組織の壁も取り払います
・プロジェクトの早い段階からチームが統合し、より合理的で創造的な仕事を可能にします
・それぞれの組織のばらばらな利害ではなく、チームの目的の達成を目指しお互いに助け合います

オフィスや事務所のレイアウトや仕切りは、私たちの働き方に極めて大きな影響を与えます。多くの企業で取り入れらているフリーアドレス制度も、同様に、部署間の壁、サイロ化の解消に有効ですね。組織の壁を取り除くだけでなく、イノベーションを起こすのにも効果的です。ただし、そもそもコミュニケーションの悪い組織間の仕切りを強制的に取り払うと、さらにコミュニケーションが悪くなるため、他の取り組みと組み合わせることが必要です。

ところで、先ほど紹介したDPR Constructionは、更に進んだ取り組みも行っています。今や図面や仕様などほとんどのプロジェクトデータはデジタル化され共有されていますが、データのフローや、それぞれのファイルに誰がアクセスしたかを下のYoutube（注：その後削除されました）のようなアルゴリズムを使う事で、誰が打合せにいるべきか、またいなくて良いのかが分かります。また、いつも同じメンバーが最初から最後まで打合せに座っているような事もしなくてよいのです。⁽⁵⁾

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５．マインドセットの変化

前回からここまで説明して来た全てを実現するのに共通するのは、今までと物事を見る角度やフレームを変えること、そのためにマインドセットを変えることです。前回から紹介しているリーンコンストラクションやコラボラティブ契約、バリューチェーン、アジャイル、雇用契約、、、全ては、プロジェクトや業務に対する「今までとは違う見方」＝パラダイムシフトです。

ただし、何十年にも渡って繰り返してきた事で、私たちの脳みそにがっちり定着してしまった手順や考え方、働き方を変えるのは、一朝一夕ではいきません。やるべきなのは最初の一歩を踏み出すことです。
今までのやり方から半歩でもいいから未知の世界に踏み出す。まずは関心を持って見てみる。今まで話したこともないような人から話を聞いてみる。「マインドセット」とGoogle検索してみる。セミナーやウェビナーに参加してみる。箱の中から出てくる。組織の殻から出てみる。いつもと少し違う行動を取ってみる。そうやって、人の話を聞き、新しい情報に接するうちに、２歩３歩先まで進むことができ、そのうちに、ある「気づき」が生まれるでしょう。

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６．リーダーシップ

最後に、個人のマインドセットの変化を組織のマインドセットの変化に繋げるには、リーダーのマインドセットの変化と強いリーダーシップが不可欠です。リーダーシップとは自らが行動することで組織を導く力です。リーダーの行動なくして組織の変化はあり得ません。リーダーがいくら「やれ」と声を荒げても本人の行動が伴わなければ、組織は付いて行きません。
マッキンゼー社フィラデルフィアオフィスのホセ・ルイス・ブランコ（Jose Luis Blanco）は、コラボレーションを推進するデジタルツールにいくら投資をしようが「マネージメントのアプローチが変わらない限り、何も変わらない」と述べています。⁽²⁾
「古い管理パラダイム」の多くの問題の根本原因は、マネジメントの態度であり、変わらない価値観と行動にあります。⁽⁶⁾⁽⁷⁾
これからの「新しいパラダイム」では、技術面より、ソフト面のマネジメントの機能やプロセスの変化が重要なのです。⁽⁷⁾⁽⁸⁾

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参考文献
(1) “An Action Plan to solve the Industry’s Talent Gap“, World Economic Forum, 2018/02
(2) “Shaping the Future of Construction A Breakthrough in Mindset and Technology“, World Economic Forum, 2016/05
(3) Jim Parsons, “Improved Productivity Requires New Management Mindset“, Engineering News-Records, 2017/2
(4) Ron Cruikshank, “So… What is a Big Room?“, Lean Construction Blog, 2019/11
(5) Atul Khanzode, “Making the Big Room Better – Using Information flows to show who matters when and making collaboration more efficient“, DPR Construction, updated 2020/9
(6) John Bennett, “Construction–The Third Wave: Managing co-operation and competition in construction”, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2013/11
(7)  R. Thomas, Marton Marosszeky, Khalid Karim, S. Davis, D. McGeorge, “The importance of project culture in achieving quality outcomes in construction“, 2002/9
(8) Bounds, G., Yorks, L., Adams, M. and Ranney, G., “Beyond Total Quality Management: Towards the emerging paradigm“, McGraw Hill, New York, 1994

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合理化や環境負荷低減など他産業から取り残される建設業界

二酸化炭素（CO2）削減を含めたSDGsへの関心は日本でも広がり、ニュースなどでも日常的なトピックとして取り上げられるようになってきました。
ご存じでしょうか？建築と建設部門は世界の二酸化炭素（CO2）排出量の約4割を占め、社会に大きなインパクトを与えています。国連の環境プログラム（United Nations Environment Programme）の2020年のレポートによると、下図のように、2019年、建築と建設部門は世界の最終エネルギー使用量の35％、二酸化炭素（CO2）排出量では38％を占めます。なお、右のグラフで10％を占める建設産業は、鉄鋼、セメント、ガラスなどの建築材料および製造によるもので建設産業の一部を示すものです。

図：建築と建設部門の最終エネルギーと排出の割合⁽¹⁾

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一方で、以前の記事「マッキンゼーの建設レポート紹介：コロナ後の建設業ニューノーマル」でも紹介したように、建設業の生産性は20年間で年間僅か1%しか向上していません。これは世界経済の生産性向上率2.8%のわずか3分の1です。作業員の生産性で言うと、20年間で他産業は30%生産性が向上しているのに対して、建設作業員の生産性向上はわずか7%で⁽²⁾ 、あるエリアでは生産性が悪化しているとさえ指摘されており⁽³⁾　、建設業の生産性向上は多産業に大きく引き離されています。他産業では次々に新しいテクノロジーが登場し導入されてきましたが、建設業では現状維持志向が強く、イノベーションが採用される速度がとても遅いのです。
この生産性の低迷は、ムダなコストやエネルギー消費、二酸化炭素（CO2）排出量が改善されていない事と背中合わせでもあります。
建設業界の古く、時に非合理的な慣習やビジネスモデル、プロセスは、もはや建設企業の業績や存続の問題のみでなく、環境や社会に大きな負のインパクトをもたらす要因でもあるのです。

しかしこの問題を逆から見れば、建設業界は自らを変化させていく事で、これからの環境負荷低減に大きく貢献できるポテンシャルを持っているとも言えます。

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DXだけでは足りない建設業界の取り組み

昨今、全産業を通じてDX（デジタルトランスフォーメーション）という言葉が、そして建設業界でも「建設DX」という言葉が飛び交っています。「建設DX」は建設の合理化に大きく貢献し得る取り組みです。
しかしその一方で、建設のデジタル化は建設産業が対処すべき課題の全てではありません。デジタル技術導入の遅れは、建設産業が抱える問題の一つに過ぎず、その他多くの課題への手当を同時に行わなければ、建設DXは労多くして功少なし、その効力を得る事ができないどころか、現場に余計な手順と手間を生むだけの無駄なプロセスの追加に終わる、危険な可能性もあります。DXは単なるテクノロジーの導入や既存作業の置き換えのみでなく、プロセスの変革であり、企業文化の改革でもあるからです。⁽⁴⁾

下表は、今後建設産業が取り組むべき主要な課題をまとめたものです。このうち技術面での取り組みの詳細は国土交通省の「インフラ分野のDX推進」などを筆頭に、開発者や専門家の方々の多くの情報があり、私にそのノウハウがあるわけでもないので（笑）、ここで説明する事は特にせず、その他の課題である「協業と仕組み」「文化」面での課題を取り上げます。今回はそのうち、「協業と仕組み」について見ていきましょう。

実は「協業と仕組み」と「文化」は表裏一体です。文化の改革がなければ、プロセス（仕組み）の変化や協業での成果を上げる事はできず、また、プロセスの変化や協業の取り組みによって新しい文化の醸成が進むという関係にあるからです。

図：建設産業が取り組むべき課題

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「協業と仕組み」で実現すべき課題

１．計画・設計段階の協業

プロジェクトマネジメントでよく引用される下図のコスト影響曲線（cost influence curve）にあるように、プロジェクトライフサイクルにおいて、プロジェクト初期、計画段階での変更は、少ないコストでプロジェクト全体に大きなインパクトを与える事ができます。しかし、プロジェクトが進行するにつれて、プロジェクトを変更するには大きなコストが必要となり、影響を与えられる範囲もどんどん狭くなっていきます。

図：コスト影響曲線（cost influence curve）

建設プロジェクトの現状は、プロジェクト初期段階では設計コンサルタントが主体となって計画と設計を進め、プロジェクトの後半で活躍するプレイヤーである、建設会社、専門業者、サプライヤー等のインプットは限られています。
建設会社や専門業者が持っている多くの経験や知識を利用して、計画初期段階で貢献できる能力があっても、建設会社が関与し始める段階では計画が固まってしまっていて時すでに遅し、プロジェクトに関与する多くのステークホルダーが持つ能力が十分に活かされないプロセスになっているのです。

建築物のコストは、建設時のコストがライフサイクルの10～50%で、その後の運用時のコストやメンテナンスコストが40～80%を占めます。計画初期の判断が、建設コストのみならず、その後数十年にも渡る建物の運用のコストや環境に大きな影響力を持つ事も考えると、これは大きな社会的ロスです。

この課題に対応するには、できるだけ多くのステークホルダーをプロジェクト早期から関与させる仕組みを作ることです。建設会社を従来より早い段階で関与させる仕組みを英語で「Early Contractor Involvement（ECI）」と言います。発注者（プロジェクトのオーナー）、設計コンサルタント、建設会社間のコラボレーションを通じて、設計と建設プロセスの統合を促進するため、建設会社が設計段階の早い段階で関与します。 ECIには様々なモデルがあり、建設会社が関与する段階や範囲によっても異なりますが、代表的な例としては、通常は入札前に行なわれる設計業務を、受注した建設会社が行うデザインビルド（設計施工）があります。

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２．パートナリング・リスク共有型の契約

従来型の建設工事契約の典型である総価請負契約（英語では、Lump Sum / Fixed Price 等と言われます）は、プロジェクトの最初にその対象となる範囲と金額を決める契約方式です。最初に金額が決まるので、プロジェクトを進める中で追加コストが発生するような予期せぬ問題が生じると、発注者は出来るだけ問題を建設会社に押し付けようとします。一方で仕事を請け負った建設会社側も追加コストの発生は避けたいので、追加コストを発注者に転嫁しようとし、それぞれ相反する思惑で動きます。
この契約モデルの構造上の問題から、どちらかが何かを勝ち取ると、他方は負けて失うという「Win-Lose」の構図に陥り、契約当事者同士がリスクを押し付け合う対立的な関係になってしまうのです。
下請企業やサプライヤーも同様に、それぞれが独自に同様の契約を結び、プロジェクトの全体最適化の意図は反映されません。元請企業にはスケジュール内にプロジェクトを終わらせる利益があるかもしれませんが、下請企業にとってはプロジェクトが遅れた方が利益が出るという事も往々にして生じます。

この構造は、コラボレーションの精神を育むものではありません。このプロジェクト全体と各当事者の相反する利害のすり合わせを図るのがパートナリングという仕組みであり、それを更に発展させたものがコラボラティブ契約です（米国ではIPD: Integrated Project Deliveryと言われます）。

コラボラティブ契約の特徴は、「３者以上の契約（オーナー、建設会社、設計会社）」、「契約参加者で目標コストを設定し、予備費や利益も共有する」、「会計を関係者間でオープンにする」、「全員一致の決定」、「ミスは当事者に責任を負わせず全当事者でカバーする」など、従来型の契約の下で仕事をしてきた人にはとっては信じられないほど画期的な契約方式です。この方式で、プロジェクトやチームへの貢献が参加者それぞれのメリットにもなる仕組み、「Win-Win」の関係を作り出しているのです。

下記は、コラボラティブ契約（IPD）の３つの大きな特徴です。

1. 会社の枠を超え、できるだけ早期に統合されたチームを作る
2. プロジェクト当事者間でリスクや損益を共有する
3. 効果的なツール・手法を当事者間で共有して運用する

図：コラボラティブ契約（IPD）の３つの大きな特徴

コラボラティブ契約（IPD）に関しては、過去の記事「コラボラティブ契約（Collaborative Contracting）でプロジェクトをWin-Winに」で紹介していますので、ご覧下さい。

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３．リーンコンストラクション

ここまで契約関係の問題を紹介しましたが、契約だけでなく建設工事そのものの進め方にも長年大きな変化はありません。それがベストだからというよりは、誰も疑問を呈さず、声も上げず、より良い手法の探求もされなかったので変化がなかったという方が正確でしょう。

そのような従来型の建設プロジェクトの進め方に一石を投じているのがリーンコンストラクションです。リーンコンストラクションは、トヨタ生産方式を代表とする製造業で証明されたリーン生産方式の製品開発と生産管理手法を建設産業に取り入れ展開させたものです。

建設プロジェクトの従来の進め方は、プロジェクトのステークホルダーが縦に繋がっており、発注者（オーナー）、設計会社、元請会社、下請会社、サプライヤーの契約の流れに沿った指示・管理型の進め方であるのに対して、リーンコンストラクションは下請け、ワーカーも巻き込んだ参加型で、それぞれの参加者の自律性とパートナーシップに基づくプロジェクトの進め方を取り、合理化と価値を創出していくものです。
リーンコンストラクションのモデルには、ラストプランナー（Last Planner® System）やタクトタイムプランニングなどがありますが、これらは参加型のプロジェクトの運営を促進させるための仕組みでもあります。

リーンコンストラクションに関しては、過去の記事「リーンコンストラクション：トヨタに学ぶ」をご覧下さい。また、リーンコンストラクションについては今後も紹介していく予定です。

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４．脱サイロ・ベストプラクティスの共有

先ほど、建設工事そのものの進め方に長年大きな変化はないと述べました。
その長く継続されてきた業務遂行のスタイルから、企業全体としても建設業界には縦型・階層主義型組織の企業が多く、各部門・部署間のサイロ化の傾向も強いです。
国内市場の頭打ち、成長への圧力から、事業範囲や地域の拡大を図る企業もありますが、これらの新しい事業や地域でも、既存事業と有機的につなげるというよりは、更なるサイロ化で進める傾向があります。その結果、リソースやノウハウは共有されず、その効果的な利用は妨げられます。

基本的に、建設産業は大量生産ではなく一品生産型の産業です。しかし、それぞれの建設プロジェクトに特有の特徴はあるものの、建設のプロセス自体は、本質的にはプロジェクト毎に繰り返されます。したがって、あるプロジェクトから学んだ教訓は、多くの場合、後続のプロジェクトに活かす事ができます。そのためにはノウハウの継承が必要ですが、支店や部署レベルだけでなく、プロジェクトレベルでさえサイロ化してしまい、プロジェクトからプロジェクトへのベストプラクティスの伝達は限定的で、経験や知識を後続のプロジェクトの効率性や価値の向上に繋げられません。
プロジェクトの成果は個々のプロジェクトマネージャーのスキルに大きく依存し、その経験は、時と担当者と共に失われていきます。正式なプロセスは限られ、一貫したモニタリングやパフォーマンス評価のシステムもなく、非公式で属人的なプロセスが採用され、プロジェクトが独立した部署であるかのように実行されます。

大量生産型の製造業とは異なり、建設業は一品生産型ですが、それが、経験から学ぶことができない言い訳にはなりません。他の同様に変動性が高い産業では、デジタルイノベーション等を使用して生産性を向上させてきています。

建設産業では、標準的なソリューションのメリットが明確な場合でも、それらを拒否する傾向があります。標準化が進んでいないため、例えば、２人の設計者が全く同じ２つの異なるプロジェクトで、全然違うシステムを採用することは珍しくありません。

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５．バリューチェーンの見直しと再構築

サプライチェーンとよく混同されるバリューチェーンですが、まず言葉の定義をはっきり区別しておきましょう。⁽⁵⁾⁽⁶⁾
バリューチェーンは、エンドユーザーへの製品やサービス提供に対する価値を創造するプロセスです。バリューチェーン内で生み出される価値は、最終ユーザーが製品やサービスから得る利益であり、金額に反映されます。
一方で、サプライチェーンは、製品またはサービスを顧客に提供するまでに必要な生産およびプロセスの流れを表します。

つまり、サプライチェーンは生産者やサプライヤーのプロセスを統合し、または無駄を減らし改善するなど、企業目線で効率を向上させることに重点を置きます。対照的に、バリューチェーンは、顧客目線で、顧客が受け取る価値の創出に焦点を置いています。「バリュー」とは、生産者が考える製品や技術としての価値ではなく、顧客にとっての価値です。

建設は非常に細分化された産業で、一つのプロジェクトを実施するだけでも、大小様々な多くのプレーヤーが関与します。例えば、建設会社にとってのサプライチェーンの合理化は、必ずしもその他のプレイヤーにとっての合理化にはつながらず、顧客価値の創出につながるわけでもありません。

バリューチェーンの考え方を通して、種々のプレイヤーがどのような顧客価値を創出しているかを把握するだけでなく、自社の組織内の種々のプロセスがはたして顧客価値をもたらしているのか判断する事ができます。

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６．アジャイル・オープンイノベーション

先ほど紹介した顧客に対する価値を高め、又は新たに創造するためには、もはやこれまでのやり方や一企業の取り組みだけでは難しくなってきています。既存のバリューチェーン内での新しい取り組みや、新しいパートナーとの取り組みによる新しい価値の創出＝共創が必要になってきています。共創とは「企業が、様々なステークホルダーと協働して共に新たな価値を創造する」事です。オープンイノベーションも基本的には共創と同じ意味です。

共創・オープンイノベーションを共に行うパートナーは、既存のバリューチェーン、サプライチェーン内のパートナーのみでなく、顧客、競合会社、異業種の会社、社会的団体、教育機関、地方自治体、起業家、投資家、社会活動家など様々考えられます。究極的にはインターネットを通じて世界中の人たちと共創できる可能性があります。今まで全く接点がなかったような人たちとの交流こそ、想像もしなかったようなアイデアを生み出すきっかけとなります。

他産業では、共創・オープンイノベーションの取り組みはどんどん進んできています。建設産業は、オーナーと設計者、元請け、下請け、サプライヤーの縦の関係、相反する利害関係、産業構造そのものが共創を受け入れにくくしています。その中で新しいアイデアを創出するためには、手始めとして、従来の建設業界にはないアジャイル開発手法と、それを可能にするアジャイル型のプロセスとチームを設立し波及を図る必要がある背景を、よく理解する事です。⁽⁴⁾

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最後に

今回は、「DXだけでは足りない建設業界の真の課題」と題して、建設産業が取り組むべき課題のうち「協業と仕組み」の面での課題と取り組み方を紹介しました。次回は「文化」面での課題と取り組み方を紹介していきます。

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参考文献
(1) “EXECUTIVE SUMMARY OF THE 2020 GLOBAL STATUS REPORT FOR BUILDINGS AND CONSTRUCTION, Towards a zero-emissions, efficient and resilient buildings and construction sector“, United Nations Environment Programme, 2020
(2) Jose Luis Blanco, Mauricio Janauskas, Maria Joao Ribeirinho, “Beating the low productivity trap: How to transform construction operations“, McKinsey & Company, 2016/7
(3) Rajat Agarwal, Shankar Chandrasekaran, Mukund Sridhar, “Imagining construction’s digital future“, McKinsey & Company, 2016/6
(4) “建設DXは、技術課題でなく経営課題“, あきとアウトプット, 2020/12
(5) “The European construction value chain: performance, challenges and role in the GVC Final Report“, Ecorys in cooperation with WIIW and WIFO, 2016/8
(6) “Value chain“, Wikipedia
(7) “Shaping the Future of Construction A Breakthrough in Mindset and Technology“, World Economic Forum, 2016/05

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2020年、国土交通省は、コロナ禍で加速する社会変容に対応するため、インフラ分野のDX推進を開始しました。インフラ分野のDXを

「インフラ分野においてもデータとデジタル技術を活用して、国民のニーズを基に社会資本や公共サービスを変革すると共に、業務そのものや、組織、プロセス、建設業や国土交通省の文化・風土や働き方を変革」

と定義しています。

前回紹介したDXの定義と同じですね。技術はあくまで「活用」するもので、変革するのは「業務そのものや、組織、プロセス、文化、風土、働き方」です。まずこの点を理解する事がとても大事です。そして、DXを建設業界でも推し進めていこう！、それが建設DXです。

国土交通省は、その4年前の2016年から「生産性革命プロジェクト」をスタートさせ、その中のプロジェクト⼀つとして「i-Construction」の取り組みも開始しています。
建設業は他産業に比較して生産性向上で後れを取っていますが、国土交通省のi-Constructionサイトによると、i-Constructionは「ICTの全面的な活用等の施策を建設現場に導入することによって、建設生産システム全体の生産性向上を図る取組」とあります。

国土交通省は、インフラのデジタル化を進め、2023年度までに小規模工事を除く全ての公共工事に、BIM/CIM原則適用を実現するとし、現在モデル工事等、段階的な導入を進めています。
この文章を書いているのは2020年12月、2023年ってあと2年ちょっとしかありません！今後事態は大きく急速に変わっていくという事ですね。
日本だけではありません、ヨーロッパ、中東、アジアでは、ある規模以上のプロジェクトで既にBIMが義務化されている国もあります。

BIM原則適用が意味している重要なポイントは、数年後には「BIMは仕事をする上で最低限の要件になる」という事です。
まだ「BIM導入の取り組みを頑張ってます！」に止まっている会社もありますが、これだけでは「将来、仕事（入札）に参加するのに必要な最低限のラインをクリアするぞ！」、つまり勝負の土俵に立つ準備をするだけと同義です。他社との競争に勝ち抜くにはそれ以上の取り組みが必要になります。

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ここまで色々な頭字語、略語が出てきたので、ここで一度言葉の意味を整理しましょう。

DX（Digital Transformation：デジタル・トランスフォーメーション）：企業がビジネス環境の変化に対応し、データとデジタル技術を活⽤して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変⾰するとともに、業務そのものや組織、プロセス、企業⽂化・⾵⼟を改⾰し、競争上の優位性を確⽴すること。

ICT（Information and Communications Technology：情報通信技術）：情報技術（IT）を拡張した用語で、ITにコミュニケーションの役割を強調したもの。
日本語では「通信」と訳されていますが、本来は「通信」に限らないコミュニケーションツールを含みますね。

BIM（Building Information Modelling）： ISO19650:2019によると、デジタルモデルを使って、設計、建設、運用の建物のライフサイクル全体に渡って信頼できる情報を管理する仕組みです。
日本ではCIM（Construction Information Modelling）という単語も使われますが、国際的には一般的でなく、全てBIMに含まれます。
なお ISO 19650は、BIMを使った建物のライフサイクル全体に渡る情報管理の国際基準です。

i-Construction：ICTの全面的な活用等の施策を建設現場に導入することによって、建設生産システム全体の生産性向上を図る取組

これらの相関をイメージとして図にすると下図のようになります。

図：DX、ICT、BIM、i-Constructionの相関イメージ

ICTの中にBIMが含まれています。つまり、BIMはICTの一つのモデルです。
また、DXの中にi-Constructionが含まれています。つまり、i-ConstructionはDXの取り組みのひとつです。
i-Constructionに含まれるBIM以外のICT要素としては、ICT建機の利用、ドローンを使った測量点検、書類のデジタル化、遠隔での監督業務等があります。
BIMを含むICTやi-Constructionは、DXの一つのエリア（要素）に過ぎません。なぜなら、上の定義のように、ICTは「活用」すべきものの一つで、DXで変革すべきは「業務そのものや、組織、プロセス、文化、風土、働き方」だからです。

BIMは、5D BIMまでは設計と建設の分野、つまりi-Constructionの領域にとどまっていますが、今後下記のように6D BIM、7D BIMに拡大していくに連れて、建設以外の段階での利用が期待されます。特に日本を含めた各国でネットゼロ（CO2排出量実質ゼロ）の目標が設定された現在、建物の建設時と運用時の環境負荷評価は今後必ず必要になっていきます。

3D BIM：3次元モデル
4D BIM：時間、スケジュールの情報を追加
5D BIM：コストの情報を追加
6D BIM：エネルギー消費量、環境負荷評価情報を追加
7D BIM：ファシリティーマネジメント（運用、維持管理）情報を追加

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現状、多くの建設会社は「DXはIT・デジタル技術導入」と思っていますが、それだけでは十分ではありません。
まず、DXは今までアナログでやってきた事を単にデジタルに置き換える事ではありません。今までアナログで出来なかった事、想像も出来なかった事をデジタルで実現する事です。
また、工事、技術、IT部門のみならず、営業やサービス部門、総務、経理も含めた、会社全体の改革であり、更にはバリューチェーンなど社外も含めた改革であり、最終的には顧客に新しい繋がり方と新しい価値を提供する事が、DXの本質です。

DXを本当に達成するにはどうするか？

建設プロジェクト（工事）は、最初に作る物とそれをどうやって作るかを明確にして、詳細に計画し遂行する事で目的を達成する典型的なウォーターフォール型のプロジェクト実施方法をとります。建設業の方にとってはガントチャート型と言った方が分かりやすいでしょうか。
多くの建設会社の経営も同様のプロセスで、最初に綿密に計画して、承認をとって、その通り実施して、という経営を行う傾向が強いです。途中で変更しようとすると「おまえ、最初と言ってる事が違うだろ！」なんて言われます。「会議で通したから、もう変えられない」なんても言われます。

ウォーターフォール・モデルと対比して引用されるのがアジャイル・モデルです。仕様の変更が途中当然起きるという前提で、初めから詳細に設定せず、作業を回していく中で得た新たな発見を次の反復のインプットにして改良・改善を繰り返していく手法です。

建設工事・プロジェクト自体はその性質上今後も基本的にはウォーターフォール型で進めるべきです。
建設工事で、最初に何も決めないで途中変更を繰り返していく手法は有り得ないでしょう（笑）。しかし、会社が真のDXを達成するためには、組織改革の意思と手法、そしてアジャイル型の思考とプロセスが社内になければなりません。
この点に関しては、以前紹介していますので、ご興味あればこのリンクをご覧下さい。

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現状、「建設DX」に関しては、BIMやデジタル建設技術の技術的側面の議論がほとんどですが、組織改革等の人的側面の議論が増える事を期待します。

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DX導入を、既存業務へのIT導入や置換、業務効率化と捉えている会社は多いかと思います。IT化によって多少の業務効率化を達成できても、それはDXの本質ではありません。
もっと上の視点からDXを見据え、企業・組織の改革ツールとして捉えている会社との格差はどんどん広がっていきます。

DXの行政の旗振り役である経済産業省は、2018年9月「DXレポート」にて、DXを以下のように定義しています。

『企業がビジネス環境の変化に対応し、データとデジタル技術を活⽤して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変⾰するとともに、業務そのものや組織、プロセス、企業⽂化・⾵⼟を改⾰し競争上の優位性を確⽴すること』

この定義で、明確に、デジタル技術は「活用」するものであり、変革・改革するべきは「ビジネスモデル、組織、プロセス、企業⽂化・⾵⼟」とされていますね。

また、同じく経済産業省の2019年7月「DX推進指標」とそのガイダンスでは、DXが進まない要因を次のように指摘しています。

経営者がDXの必要性を認識し、デジタル部門を設置するなどの取組が見られるものの、実際のビジネス変革にはつながっていないという状況が、多くの日本企業に見られる現状と考えられる。
こうした現状において、具体的な課題として、例えば、以下のような点が指摘されている。

１） 「顧客視点でどのような価値を創出するか、ビジョンが明確でない」
。。。Whatが語られておらず、ともすると、「AIを使ってやれ」の号令で、Howから入ってしまっていることにある。（また、業務改善・効率化にとどまってしまっているケースも多い。）

２） 「号令だけでは、経営トップがコミットメントを示したことにならない」
。。。ビジネスモデルや業務プロセスを変革し、企業文化を変革していくためには、その変革を実行し、根付かせるための経営としての『仕組み』を明確化し、全社で持続的なものとして定着させることが必要である。
具体的な『仕組み』として、組織を整備し、権限を委譲しているか、適切な人材・人員をアサインしているか、予算を十分に配分しているか、プロジェクトや人事の評価の仕方を見直しているか、必要な人材の育成・確保を行っているかといったことが必要となる。

３） 「DXによる価値創出に向けて、その基盤となるITシステムがどうあるべきか、認識が十分とは言えない」
。。。ITシステムの話になると、経営者はIT部門に任せてしまうケースが多い。DXによる価値の創出に向けてITシステムをどのように見直すのか、経営者自らがリアルに認識し、必要な打ち手を講じていくことが不可欠である。

そして、DXの推進に際し、上記の課題やそれを解決するために押さえるべきツールとして下図のように「DX推進指標」を提起しています。

図：「DX推進指標」の構成
（2019年7月経済産業省「DX推進指標」とそのガイダンスより抜粋）

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私は以前、改革を実現するには、組織改革に対するレディネス（自信）が必要であると説明しました。
「レディネス」とは直訳すれば「準備」で、ある課題対応や施策実行に対して、知識、経験、興味、心身などの必要な条件が整っているかどうかの指標です。
また、レディネス（自信）は下図のように、①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3要素からなると紹介しました。

レディネス（準備）が高まれば変革に対する個人と組織のコンフィデンス（自信）が高まります。
変革のレディネスが低く、それに比べて変革のスコープが大きすぎると、変革に十分な能力や自信がなく成功しません。

上記の経済産業省の「DX推進指標」の各項目も、下図のように①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）のレディネスの3要素に当てはめる事ができます。DXは組織の変革・チェンジですから、チェンジマネジメントの手法を使う事によって成功の確率を高める事ができます。

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2019年3月のHarvard Business Review「Digital Transformation Is Not About Technology」でも、2018年に1.3兆米ドルがDXに費やされたが、9,000億米ドルが無駄となり、「DXの失敗はテクノロジーの問題ではない」と下記の５つの重要な教訓（Lesson）を紹介しています。

Lesson 1: DXに投資する前にビジネス戦略を考える事
DXで組織のパフォーマンスを向上させることを考えているリーダーは、特定のツールをすでに念頭に置いていることがよくあります。。。しかし、DXは、より上位のビジネス戦略によって導かれる必要があります。。。（成功例では）具体的な目標が設定された後に、それを実現するためにどのツールを採用するべきか決定されました。。。

Lesson 2: 社員を最大限活用する事
変革（DXおよびその他の変革）を求める組織は、しばしば外部コンサルタントを頼りますが、コンサルタントは「ベストプラクティス」の名の下に、「one-size-fits-all」の画一的なソリューションを提案しがちです。
私たちのアプローチは日々の業務で何がうまく行き何がうまく行かないか良く知る内部の人間を頼りにします。。。新技術が失敗するのはテクノロジーの欠陥ではなく、事情に精通する内部情報を軽視するためです。

Lesson 3: カスタマーエクスペリエンス（顧客体験）を外からインプットする事
DXの目標が顧客満足度の向上である場合、顧客からの詳細なインプットを伴う診断フェーズを実施しておく必要があります。。。

Lesson 4: 仕事がなくなるのではという従業員の不安を理解する事
従業員は、DXが自分の仕事を脅かす可能性があると感じた場合、意識的または無意識のうちに変化に抵抗する可能性があります。 DXが効果的でないことが判明すれば、経営陣は最終的にその努力をあきらめ、自分達の仕事は救われるだろうと考えます。 リーダーは、従業員の懸念を認識し、DXのプロセスは従業員が将来の市場に合わせて専門知識を向上させる良い機会であると強調することが重要です。

Lesson 5: シリコンバレーのスタートアップ企業の文化を導入する事
シリコンバレーのスタートアップは、アジャイルな意思決定、素早いプロトタイピング、フラットな組織構造で知られています。 DXのプロセスは本質的に「不確実」です。変更を暫定的に行い調整していく必要があります。 意思決定は迅速に行う必要があります。 組織全体のグループが参加する必要があります。 その結果、従来の組織階層は邪魔になります。 従来の組織からある程度離れたところでフラットな組織構造を採用するのが最善です。。。

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2018年のPMIとForbes Insightsによるレポート「The C-Suite Outlook: How Disruptive Technologies are redefining the Role of Project Management」によると、537名の企業幹部への調査の結果、組織の80％近くが破壊的イノベーション技術を使用して過去1年間で変革の取り組みを実施したものの、4分の１だけが目標に対して目に見える恩恵を得たとしています。
高い成果を達成した上位11%の会社幹部は以下を重視したと述べています。

• 継続的な変革を促進する文化を尊重する
• 混乱の時代には、チェンジマネジメントが重要であることを理解する
• 破壊的なデジタル変革を行う際は、「破壊者」または「先駆者」として自己認識する

また同レポートは、破壊的イノベーション技術を利用して組織変革の目標を達成又は上回った要因として下表の項目を挙げています。

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今回は引用が多かったですが（汗）、DXは単なるIT技術の導入ではなく組織変革です。IT導入を「小さな変革」として、その後のより大きな変革に繋げる事はとても有効ですが、それ自体を目標にしてはいけません。
変革の技術的側面を担うプロジェクトマネジメントと、人的側面を担うチェンジマネジメントの両輪で対応する事が、変革の成果達成の確率を上げるために重要です。
チェンジマネジメントのノウハウが体系的にある日本企業はまだ少ないですが、事業を通してプロジェクトマネジメントのノウハウが社内に既にある会社は多いと思います。
しかし、残念ながら、DXやシステム導入をIT部門や管理系部門中心に行い、従来から社内にあるプロジェクトマネジメントのリソース、ノウハウが生かされていないケースもあります。また逆に製造部門や技術部門のみの範囲で進める場合も多いです。
今回紹介した中にもあるように、既にある社内リソースの活用、部署横断的な取り組みも必要です。