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はじめに

アブラハム・マズロー（Abraham Maslow, 1908–1970）は、本サイトでも何度か紹介しているカール・ロジャーズ（Carl Rogers, 1902 – 1987）とともに、人の肯定的側面を強調した心理学であるヒューマニスティック心理学（人間性心理学、humanistic psychology）を代表するアメリカの心理学者です。

しかし、多くの人にとって、マズローと言えば、欲求の５段階のモデルでしょう。
マズローの欲求５段階説（Maslow’s hierarchy of needs）はあまりに有名で、インターネットで検索するだけでも、膨大な量の情報が見つかります。

今回はモデルそのものの説明ではなく、モデルの中で最高レベルの欲求である「自己実現（self-actualization）」に焦点を当てて詳細に説明します。
なぜなら、自己実現は、間違って解釈されたり、誤解されることが多いからです。
自己実現にフォーカスするため、モデル自体の説明はさらっと済ませています。モデルそのものをもっと詳しく知りたい方は他のサイトをご覧ください。。。

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マズローの欲求５段階説：Maslow’s hierarchy of needs

マズローの欲求５段階説は、人の欲求には５段階のステップがあるというモデルです（後年、ステップを追加し、６段階や８段階で表現されることもありますが、今回その説明は割愛します）。

① ５段階のうち、最も根本的で最も強力な欲求が「①生理的欲求」です。これは食べ物や飲み物や睡眠などの欲求で、そもそもこれが満たされければ、生理的に機能せず、人は生きていけません。

② 生理的欲求がある程度満たされると、生死にかかわるような危機から脱することができ、より安心な、経済的にも安定した生活、より良い暮らしへの欲求が生まれます。これが「②安全の欲求」です。

③ 生理的欲求と安全の欲求が十分満たされると現れるのが「③社会的欲求」です。社会的欲求は、社会の一員でいたい、何からのグループに所属していたいという感覚であり、人を愛し、人から愛されたいという欲求です。

④ その次に現れる欲求は「④承認欲求」です。自分は価値ある存在だとグループから認められたいという欲求です。それは、地位、名声、人気を得ることの欲求、自尊心を満たす欲求でもあります。

⑤ そして、最後に現れる、５段階の頂点に立つ最高レベルの欲求が「⑤自己実現の欲求」です。

マズローは当初^（1）、低いレベルの欲求が満たされなければ、次のレベルの欲求には進まないと考えました。
例えば、安全の欲求が現れるには、生理的欲求が満たされなければならず、社会的欲求が生じるには、安全の欲求が満たされなければならないという具合です。

しかし、次の欲求が現れる前に、前の段階の欲求が必ずしも100％満たされなければならないものではありません。前の段階の欲求が「多かれ少なかれ」満たされると、その欲求は小さくなり、まだ満たされていない次の欲求が大きくなります。

人間の脳は複雑で、同時並行で多くのプロセスが進行しているため、さまざまな動機づけが同時に起こりえます。離婚や失業などの人生経験や社会的変化によって、階層が変動することもあるでしょう。
５つの欲求の関係は、あくまで相対的なもので、その順番は基本を表したものです。

ここまでがマズローの欲求５段階説に関する一般的な説明です。

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欠乏欲求（Dニーズ）と存在欲求（Bニーズ）

マズローは、自己実現以下の４つの欲求をまとめて「欠乏欲求（Dニーズ：D-needs）」と呼びます。
「D」は「Deficit」のDです。
なぜなら、この４つの欲求は、何かが不足したり欠如していて、それを満たしたり、補おうとする欲求だからです。

私たちは、食べ物がなければ空腹を感じ、住む場所がなければ身の危険を感じます。愛されていなければ孤独感を感じ、人から認められなければ自信を失い、無力感が生まれます。
生理的欲求が満たされなければ、人は生きていけず、他の欠乏欲求が満たされなければ、不安や緊張から抜け出すことができません。

欠乏欲求は「ネガティブ」な動機づけによるものです。ただし、このネガティブは「悪い」という意味ではありません。不足しているから「ネガティブ」なのです。

欠乏欲求に対して、自己実現の欲求は「存在欲求（Bニーズ：B-needs）」です。
「B」は「Being」のBです。
存在欲求は、何かが不足しているから生じるものではなく、人として成長したいから生じる欲求です。

たとえ欠乏欲求がすべて満たされても、私たちは自分らしくいられないと、新たな不満やストレスが生じます。
音楽家は音楽を奏でなければならず、芸術家は絵を描かなければならず、詩人は文章を書かなければなりません。すなわち、潜在的に持っているものを最大限に発揮したい、もっともっと本来の自分の姿でありたいという欲求が生まれます。
この欲求が、存在欲求であり、自己実現の欲求です。
これは「ポジティブ」な動機づけによるものです。このポジティブは必ずしも「良い」という意味ではありません。成長していくから、自分が自分でいることに近づくから「ポジティブ」なのです。

欠乏欲求は「生き延びる」ことであり、存在欲求は「成長する」ことです。この成長欲求が満たされると、人は自己実現と呼ばれる最高レベルに達することができます。

なお、マズローは「BニーズとDニーズ（B-needs vs D-needs）」以外にも「B価値観とD価値観（B-value vs D-value）」、「B認知とD認知（B-recognition vs D-recognition）」、「B愛情とD愛情（B-love vs D-love）」という表現も使います。
例えば、自分に不足しているものを満たしたり、補ったりしようとする他人への愛情や他人から求める愛情が「D愛情」で、自分とパートナーが本来の自分たちの姿でいようとするのが「B愛情」と言えるでしょう。

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「自己実現」の解釈

さて、ここからが本題ですが、マズローのモデルを知る多くの人が勘違いしているのが「自己実現」の解釈です。

「自己実現」と聞くと、自分のやりたいことを実現するとか、自分の夢を現実にするといった、自分中心、個人主義的な自己の実現をイメージする人が多いかと思います。

たしかに自己実現は、人が自分の可能性を最大限に発揮できるようになるためのプロセスです。
しかし、自己実現する人たちは、１人の例外なく、自分の外側にある大義に関わっています。外側の世界に参加し、深くかかわっています。それは運命が何らかの形で呼び寄せた、とてもとても貴重なものなので、自ら献身的に取り組むのです。

マズローは、自己実現度の高い人は「より深い対人関係をもち、自己と他者に対する寛容さ、民主的な性格、他者への奉仕と見なされる職業への献身」を含む人格的資質を持っていると書いています。自分のポテンシャルを達成し（achieve one’s full potential）、自分の心の声に耳を傾け、責任を持ち、正直です。
マズローは「セルフレス（Selflessness）」という言葉を使いますが、自己実現は自分主義ではなく利他主義です。

さらに言えば、自己実現する人は、自分が外の世界の一部となり、もしくは自分が外側の世界に広がっていき、その境界さえなくなっていくのです。そのような人は、利己主義と非利己主義といった二極化さえ超越するのです。

つまり、もしあなたが自分の好きな仕事をし、自分の中で最も大切な価値観に沿って行動するなら、あなたは利己的でありながら、同時に利他的でもあります。自己実現する人の境界線は、個人的な関心領域をはるかに超えて、世界に広がるのです。

基本的ニーズが十分に満たされ、より「全体（Wholeness）」を感じられるようになると、私たちは自分の強みを活かして何ができるか、どのように他者や外の世界に貢献できるか、それを満たそうとする無私の意欲と創造力が湧いてきます。
それは私たちに生きる意味と目的を与えてくれる最高レベルのニーズです。

そこに、仕事と喜びのような二極化や、対立した概念は存在しません。
仕事には、生業としての仕事（job, labor）と、天職であり使命としての仕事（calling, vocation）があります。
生業としての仕事は、生活のための仕事であり、外発的な欲求、欠乏欲求を満たすものです。
一方で、天職や使命は存在欲求で、それ自体のために行う内発的な欲求です。仕事が内発的欲求を満たすとき、仕事は喜びとなり、喜びは仕事となるのです。
自己実現する人は居心地よく両方の世界をあわせもつことができます。

なお、自分の使命や天職を知った人は、後戻りできません。一度見てしまったものを見ていないことにできず、知ってしまったことを知らないことにはできないからです。

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自己実現につながる８つの行動

以下は自己実現につながる８つの行動です。

第１に、自己実現とは、完全に、生き生きと、自分の利益ではなく他人の利益や共通の利益のために、集中と吸収をもって経験することです。
この体験の瞬間、人は全体として（wholly）余すところなく（fully）自分自身となります。それが自己実現の瞬間です。

第２に、人生は、次から次へとおきる選択のプロセスです。
自己実現とは、嘘をつくか正直になるか、盗むか盗まないかといった数多くの選択の場面で、日々、成長の選択肢を取っていく、自己実現に近づいていく継続的なプロセスです。

第３に、自己実現について語るということは、実現されるべき自己が存在するということを意味します。
しかし、私たちの多くは、両親や権威者や世間の声には耳を傾け、その人たちが良いと言うことをしようとしますが、自らの心の声には耳を傾けません。そのため、実現されるべき自己が分かりません。

第４に、疑問を感じるときは、正直になることです。
しかし、疑心暗鬼に陥ったとき、私たちはそんなに簡単に正直になれません。そんな時、私たちは、取り繕ったり、分かったふりをしたり、何らかのポーズをとってごまかそうとします。
そうではなく、疑問の答えを自分の内面に求めるのです。
それは自分で責任を取ることを意味します。人は責任を取るたびに自己を実現していきます。逆に自分に責任を取ることなく、自己実現することはできません。

第５に、恐怖にかられて選択するのではなく、成長のために選択するのです。
選択地点に来るたびに、小さなことをひとつ決断し実行します。それが積み重なって、自分にとって何が正しいのか、誰が妻や夫になるのか、人生の使命や運命が何なのかが決まっていきます。その瞬間瞬間で、自分自身に耳を傾ける勇気をもち、たとえ、自分の選択が、大多数の人たちが取る選択肢とは異なっていても、冷静に「いいえ、私はそうではありません」と言わなければ、人生を賢く選択することはできません。

第６に、自己実現は最終的な状態であるだけでなく、自分の潜在能力を実現するプロセスでもあります。
自己実現とは、自分のやりたいことをうまくやるために努力し続けることです。

第７に、自己実現への道のりで、人はピーク体験（peak experience）を経験します。
ピーク体験は、自己実現の最高の瞬間の体験で、最も幸福な瞬間、最高の喜び、驚きの一時的な体験です。体験していることにただただ集中し魅了されている状態です。
恍惚という感情的なものと、光明という知的な２つの要素がありますが、その両方が同時に存在する必要はありません。
実は、誰もがピークを経験しています。しかし、誰もがそれに気付いているわけではありません。それに気付くことは、自分とは何かを発見することの一部をなします。

第８に、自分が誰であるか、自分は何であるか、何が好きで何が嫌いか、何が自分にとって良くて何が悪いか、自分はどこへ向かっているのか、自分の使命は何なのか、何が心を開くのを妨害しているのか、防衛のメカニズムを特定します。
自分の防衛機能である心の壁を特定できれば、それを放棄することができます。
防衛機能は、私たちが不快に感じるものから自分を守ろうとする機能であるため、防衛機能を放棄することには、痛みを伴います。しかし、その価値はあります。自らの防衛機能を取り払い、自分全体が自分になるのです。

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もちろん、自己実現は人それぞれの方法で達成されますが、一定の特徴を共有する傾向があります。
自己を実現した者には、以下の15の特徴が見られます。
ただし、自己実現するために、これらすべての特性が必要というものではありません。

1. 現実を効率的に認識し、不確実性を許容する。
2. 自分と他人のありのままを受け入れられる。
3. 自発的に考え、行動する。
4. 自分中心ではなく、問題・課題中心で考え、行動する。
5. ユーモアのセンスが高い。
6. 人生を客観的に見ることができる。
7. 創造性に富む。
8. 文化化に抵抗し、意図的に型にはまらないようにする。
9. 人の福祉に関心がある。
10. 基本的な人生経験を深く理解できる。
11. 特定の人たちと、深く、満足のいく、対人関係を築くことができる。
12. ピーク体験をもつ。
13. プライバシーを必要とする。
14. 民主的である。
15. 強い道徳的・倫理的基準をもつ。

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さいごに

自己実現は、自分の可能性を達成することであり、完璧を目指すプロセスではありません。完璧な人間は存在しません。
マズローは、「自己実現とは程度の問題であり、小さな積み重ねの１つ１つである」と述べています。

自己実現の道は、少しずつ自分が何者であるかを知る道です。
それは、精神的な方向性や人生の道という意味だけでなく、自分特有の生物学的性質や、意識的な自分以外の自分がどのような自分であるかを知ることでもあります。

自己実現は、自分の可能性を達成しようとする、自分が自分となることを目指すプロセスです。
しかし、それを達成できる人は多くありません。マズローは、自己実現を達成する人は、１％とか２％にも満たないと書いています。

なぜ、これほどまでに自己実現を達成する人は少ないのでしょうか？

ほとんどの人は、自分の道ではなく、大勢の人が進む道を進むからです。
みんなが通る道ははっきりしていて、迷うこともありません。その安全で快適な道を進んでいる限り、周囲の人たちから非難されたり、不思議がられることもないでしょう。しかし、その道は「Dの道」です。

自分が何者であるかを知る道は、継続的な努力を必要とする先の見えない、草木が覆い茂った「Bの道」です。

ほとんどの人は、足りないものは見えますが、ありたいものは見えないのです。

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参考文献
(1) Abraham H. Maslow, “A theory of human motivation“, Psychological Review. 50 (4): 370–396., 1943.
(2) Abraham H. Maslow, “Motivation and Personality”, New York, Harper & Bros., 1954.
(3) Abraham H. Maslow, “Self-actualization and Beyond”, Center for the Study of Liberal Education for Adults, Brookline, MA. New England Board of Higher Education, Winchester, MA., 1965.
(4) Abraham H. Maslow, “The Farther Reaches of Human Nature”, Penguin Books, 1971.

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新しいスキルを習得するための４つのステージ
Four Stages For Learning Any New Skill (Four stages of competence)

ビジネスリーダーは、リーダーとしての具体的な取り組みを組織で実施するにあたり、必要なスキルを身につけている必要があります。

チームを成功に導くためにリーダーが必要なスキルは、強いビジョンや目的意識、使命感、それをメンバーに伝え鼓舞する力、その他にも、戦略的思考、創造性、柔軟性、道徳性、コミュニケーション能力、傾聴力、共感する力などさまざまです。

リーダーに必要なこれらの能力は、本サイトのようなインターネット記事や数多くの書籍、その他専門家やコンサルタントらによって毎日のように説明され、世の中にあふれているのに、不思議なことに、経営者やビジネスリーダーの多くはまだそれを知らないんじゃないかと思えるようなことがおきています。

1970年代にゴードン・トレーニング・インターナショナル（Gordon Training International）の従業員であるノエル・バーチ（Noel Burch）によって開発された「新しいスキルを習得するための４つのステージ：Four Stages For Learning Any New Skill」というモデルがあります。心理学では「コンピテンスの４つのステージ：Four stages of competence」とも呼ばれます。

この４つのステージは、ある能力に関して、スキルがない状態から、新しくスキルを習得し高めていく進歩のプロセスを表します。

最初のステージでは、私たちは、自分がそのスキルに関して無知であることにさえ気づいていません。または、そのようなスキルが自分に必要だということを知りません。しかし、その後、自分の能力のなさに気づき、スキルを習得しようと決意し、習得し始めると、しだいにその能力を使えるようになります。やがて、その能力は特に意識しなくても自然に発揮できるレベルまで高まっていきます。

経営者やビジネスリーダーと言えども、先ほど紹介したようなリーダーとして必要なスキルを持ち合わせていない場合は、その能力を習得するために、４つのステージを踏まなければなりません。

それぞれのステージについて詳細に見ていきましょう。

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ステージ１：自分の無能・無知・未熟さを自覚していない状態
                  Unconsciously unskilled, Unconscious incompetence

ステージ１は、知らないということさえ知らない、知らないことに気付いていない、無意識的無能とも言われる状態です。

残念ながら、この段階に留まっている経営者やビジネスリーダーは皆さんが思うより多いです。あり得ないと思う人は、あなた自身がこのステージにいます。

情報があるのに知らないというだけでなく、そのような情報に実際に接しているのに、それが自分に当てはまることに気が付いていなかったり、自分には関係ないと思っています。
本人も、周囲の人たちも、リーダーが過去に上げてきた成果やその実力は理解しています。しかし、その専門分野での知識や過去の成功と、リーダーとして必要な能力は違います。また、リーダーが必要とする能力は、マネージャーに必要な管理能力とも違います。

リーダーになったのに、リーダーに何が求められるのかさえ知りません。知らないことに気付いてさえいません。それなのに、自分はすべてを知っていると勘違いして、自信が能力を上回っています。そのため、リーダーとしてあるべき行動と反する行動を平気でとったりします。チームメンバーを傷つけるコミュニケーションをとったり、信頼を失う態度をとりますが、本人は自分の責任だと気づいていません。

それがステージ１の、無能な自分を自覚していない状態で、それはまるで暗闇の中にいて目の前にあるものが見えていないかのような状態です。

次の段階に進むには、自分の無能さと新しいスキルの必要性に気づく必要があります。

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ステージ２：自分の無能・無知・未熟さを自覚している状態
                  Consciously unskilled, Conscious incompetence

ステージ２は、自分が知らないということを知っている、能力不足を自覚している、意識的無能とも呼ばれるステージです。

この段階では、本人はやり方を身に付けているわけではありませんが、何かを理解したり、必要なスキルが自分に欠けていること、その欠陥に対処するため何かを新しく習得する必要があるということを知り、受けとめ始めています。

ところで、私は登山やランニングや冒険が趣味で、インドのラダックマラソンのフルマラソンに参加した知り合いがいます。インド北部の標高3400mという高地でおこなわれるレースで、知り合いが参加すると聞いて、私は酸素の薄い高地に急に行って長距離を走ることの大変さを説明しましたが、その人は低地でのランニング経験しかなく、「大した事ないでしょ？」みたいなノリでした。結局、その知人は、レース前日に飛行機で現地に入り、翌日のレースで息が持たず、走り始めてまもなくリタイヤしてしまいました。

この知人は、レースを経験して、ステージ１（無知なのを自覚していない状態）から、ステージ２（無知なのを理解した状態）に進んだと言えるでしょう。このように、他人に何を言われてもピンと来ないが、自分で実際に経験してみて、ようやく分かることは多くあります。

地球が太陽の周りをまわっていると言われても最初は誰も信じませんでしたが、今では疑う人がいないように、ステージ２に達すると物事の見方が変わります。

「知らないことを知らない」状態から「知らないことを知る」状態に進むことは、４つのステージの中で一番越えることが難しいハードルでしょう。なにしろ、そこにハードルがあるということさえ認識していないのですから。

「真の知に至るための出発点は、無知を自覚することにある」というソクラテスの「無知の知」もこの状態を指す言葉であり、論語にある孔子の教え、「之を知るを之を知ると為し、知らざるを知らずと為せ。是れ知るなり」も全く同じことを述べています。

ステージ１から見える世界とステージ２で見える世界には雲泥の差があります。

ステージ１では闇に包まれていた世界が、ステージ２でパッと開けるようなものです。そして、その開けた景色の先、つまり、ステージ２からステージ３へ向かう先には深い谷が待っています。その谷を越えるためには、進むべき道が分からない道を進んでいくように、トライアルアンドエラーを繰り返しながら進んでいくプロセスを踏まなければなりません。

残念ながら、この段階に留まっている経営者やビジネスリーダーも皆さんが思うよりも多いです。つまり、自分が知らないという事実をうすうす感じ取ってはいるのですが、その事実を公に認めることができません。あるいは、ミスや失敗を恐れて行動できません。目の前に現れた谷を目にして、恐怖に足がすくみ、自信を失い、前へ進むことをあきらめるのです。

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ステージ３：能力を身に付けるやり方を理解したが、会得するまでには至っていない
                  Consciously skilled, Conscious competence

ステージ３は、日本語では、意識的能力と呼ばれます。このステージでは、自分に何ができるか、何が足りないかを知っていて、それを身に付けるために意志を持って行動しています。意識的にスキルを試し、努力し、練習を繰り返します。

例えば、コミュニケーション・スキルの必要性に気づいたリーダーは、実際にそのスキルを使うことで成長していきます。役に立たなかったり、ダメージを与えるような返答を避け、代わりに共感を持って、メンバーの話を聞こうと意識して取り組みます。
メンバーは、時に、少しインチキくさいと感じることもあるかもしれませんが、リーダーが意識的に異なるコミュニケーションをとろうとしていると認識します。

そして、メンバーはリーダーを本当のリーダーだと認め始めます。ステージ２の谷を越えてステージ３に達したからです。

しかし、このステージ３の先にあるのは、長い長い登り道です。その先にたどり着くためには、私たちは努力し坂道を登り続けるしかありません。

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ステージ４：能力が完全に定着し、もはや特に意識もしていない
                  Unconsciously skilled, Unconscious competence

新しいスキルを繰り返し練習し、応用し続けて、ステージ４に達すると、今まで苦労していたことが、やがて簡単に自然にできるようになります。無意識的能力と呼ばれる段階です。

この段階にある人は自分の能力を当然のものとみなしたり、行動が習慣化しています。自動操縦のようになっていて、自分が何をしているのかさえ気付いていないかもしれません。

リーダーは、スキルを学び、使い続けることで、自信と能力を高めていきます。このステージでは、以前本サイトでも紹介した自己効力感(Self-efficacy)が高まっています。自己効力感（Self-efficacy）は、あることを成功させるために必要となる自分の能力をどの位信じているかを示すものです。成功のためには、スキルと自己効力感の両方が必要です。

この段階に達すると、リーダーは、積極的な傾聴、調和的な自己開示が、より自然にできるになります。チームメンバーは、話を聞いてもらい、理解され、感謝され、満足したと感じ、好意的な反応を示します。リーダーたちは、これらのスキルを人生のあらゆる場面で応用できることに気づき、次第にそのスキルがすべての人との関わりの中に溶け込んでいき、人と接する自然な方法となっていきます。

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ステージ１からステージ４にたどり着くためには

ステージ１の無能な自分を自覚していない、あたかも闇にいるかのような状態から、ステージ２の無知の知に進むためには、ある種の「気づき」が必要です。

ステージ２からステージ３に進むためには「勇気」が必要です。慣れ親しんだ環境ややり方から離れ、新しい不案内な環境に飛び込むための勇気です。ミスや失敗、無防備になることを恐れていては、先に進むことはできません。

ステージ３からステージ４に進むには、努力とやり抜く力が必要です。

ステージ１ ➡（気づき）➡ ステージ２ ➡（勇気）➡ステージ３ ➡（努力）➡ ステージ４

そして、ステージ１からステージ４に進むために共通して必要なのが「学び」です。

学ぶ姿勢がなければどの段階からもその先のステージに進むことはできません。学びは意識しなければできません。ステージ１の無意識の状態から、ステージ２、３と意識を高め、より集中していき、ステージ４で意識しなくてもできる状態まで達すると、また無意識の状態に戻るのです。

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他の人が新しいスキルを習得するのを助けるには

最後に、この「新しいスキルを習得するための４つのステージ」を他の人が進んでいくのをどうやってサポートできるかを紹介して今回は失礼します。

ステージ１ → ステージ２

ステージ１にいる人たちに対しては、何を学ぶべきかを理解できるようにサポートします。対象となる能力に関しては、その人の世界はカチカチに凝り固まっています。
鳥の目線で物事を見るように、一段高いレベルから自分の行動を見下ろしたり、少し離れたところから周囲の環境を含めて物事を見たり、普段とは違う視点で物事を考えたり、物事の背景や、普段は気にしていないことを深く考えたりしてもらうことが必要です。

ステージ２ → ステージ３

ステージ２にいて先に進めない人たちには、勇気づけたり、自信をつけさせて、感情をコントロールできるようにサポートします。先に進めないのは今ある状態に固執しているからでもあります。なぜ今いる状態にこだわるのか考えてもらうことも必要でしょう。

ステージ３ → ステージ４

このステージでは、多くの練習の機会を設け、その過程や結果に対してフィードバックを与えることで、能力を引き上げるサポートができます。

ステージ４

このレベルに達すると、人は無意識にスキルを操れる一方で、その状態が長く続き過ぎると、惰性になってしまうという落とし穴があります。そうすると、知らないうちに周囲の環境が変化してしまい、気が付くと自分のスキルは古くなっていてステージ１に戻ってしまっているということが起きます。ステージ４にいる人たちに対しては、定期的に周囲の状況を確認したり、自己を省みる時間を設けること、他の人に教える機会を見つけたり、新しいスキルを学び続けるようにサポートできます。

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参考文献
(1) Linda Adams, “Learning a New Skill is Easier Said Than Done”, Gordon Training International

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資本主義経済の限界

私たちは、資本主義を市場や商売といった言葉と同じ意味に捉えることがありますが、それはあまり正確ではありません。
資本主義は500年ほど前に生まれましたが、市場や商売は、資本主義が誕生する何千年も前から存在していたもので、資本主義がなくても成り立つものです。

資本主義は、利益を追求し、経済を拡大し続ける、生産と消費の拡大に依存したシステムです。そして、私たちは現在、その成功の度合いを国内総生産（GDP）という指標で測っています。
資本主義の下では、世界のGDPは少なくとも年率２～３％で成長し続ける必要がありますが、３%の成長は、23年で経済規模が２倍になることを意味します。それが今世紀の半ばごろには４倍になり、今世紀末には20倍になります。22世紀末には370倍になり、23世紀末には7,000倍もの経済規模になります。
はたして私たちは、この経済成長を実現することができるでしょうか？

私たちは、経済が成長し続けるという考え方をごく当たり前のこととして受け止めている節があります。たしかに、すべての生物は成長します。しかし、自然界では、どんなものにも成長の限界があります。生物は成熟するまで成長し、その後、健全な平衡状態を維持します。
私たちの資本主義経済に限界はないのでしょうか？

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GDPは豊かさや幸せを測らない

今では当たり前のように経済指標として定着したGDPですが、その歴史はそれほど長くはありません。

1931年、後にノーベル経済学賞を受賞する若き経済学者サイモン・クズネッツ（Simon Kuznets, 1901-1985）は、アメリカの国民所得（National Income）の計算を担当することになりました。⁽¹⁾

国民所得を計算したのは、クズネッツが最初ではありませんでしたが、彼の仕事は、情報源の不足や偏った評価というそれまでの問題を解決する、包括的かつ緻密なものでした。その計算精度は高く、所得構造の分析を可能にしたため、国の経済の具体的な問題の研究に利用されるようになります。これが、今日使われている国内総生産（GDP）という指標の基礎になったのです。

しかし、クズネッツは、当初から国民所得には欠陥があることを強調しています。彼は、アメリカ商務省による国内総生産（GNP）の標準化に協力しましたが、「国民所得の尺度から国家の幸福度を推し量ることは到底できない」と、国の繁栄の基準にGNPを使用することに否定的でした。

GDPは、総生産額の市場価値を集計するもので、その生産が有益か有害かどうかは関係ありません。例えば、GDPは、100ドルの催涙ガスと100ドルの教育を同等に評価します。資本主義が使用価値や社会的価値ではなく、市場価値を前提にしているからです。

さらに重要なのは、GDPは生産に伴う生態系や社会的コストを考慮していないことです。労働時間を増やせばGDPは上がります。成人病やこころの病によって病院の受診率が上がればGDPは上がります。木材を生産するために森林を伐採すればGDPは上昇します。しかし、野生動物の生息地や排出ガスの受け皿である森林が失われることについては、GDPは何も語りません。

クズネッツは、1937年に米国議会に提出した報告書の中で、「国民所得測定の使用と悪用」と題して次のように述べています。⁽²⁾⁽³⁾

複雑な状況を単純化できる人間の優れた能力は、明確な基準の下で管理されないと危険である。特に定量的な指標は、結果がはっきりと表れるだけに、測定対象を、誤解を招くほど精密かつ単純に示してしまう。特に、国民所得の測定は、それが対立する社会集団の議論の中心となるのにもかかわらず、議論の有効性があまりに単純化された指標に依存するため、幻想と悪用にさらされることになる。。。

。。。国民所得を、生産性でなく、経済的な豊かさや幸福度の観点から解釈しようとして、表面的な数字や市場価値の奥に深く入り込もうとする場合は、さらなる困難が生じる。経済的な豊かさは、所得の分布がわからなければ、適切に測定することができない。そして、所得は、その裏にあるもの、つまり、その所得を得るために、いかに強力で不快な努力がなされたかを示すものではない。したがって、上記のような国民所得の測定から、一国の豊かさや幸福度を推し量ることはほとんどできない。

1962年、クズネッツはさらに次のように述べています。⁽²⁾⁽³⁾

成長の量と質、コストとリターン、短期と長期の違いを念頭に置かなければならない。さらに成長を目指すという目標は、何を何のために成長させるのか、目的を明確に示さなければならない。

日本では、将来的に何を目指すのかよく分からないまま、経済をブーストさせるために紙幣を大量に刷り続けたり、自らが発行する国債を自らが買い続け、膨大な借金を積み上げ続けています。

このような持続不可能なトリックを使ってでも、経済の拡大を目指さなければならないシステムに問題があります。人や社会のニーズと関係がないところで、経済を拡大し資本を積み上げ続けるシステムに問題があるのです。

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GDPの拡大は、エネルギーと資源の利用も拡大するということ

生産と消費のレベルが拡大するということは、それを支えるエネルギーと資源の利用も拡大するということです。

科学者たちは、地球を維持するための資源利用の総量の限界は、年間約500億トンだと推定しています。⁽⁴⁾
しかし、1900年代前半で、年間70億トンから年間140億トンに増加した資源利用の総量は、1945年以降の数十年間で、急激に増加します。1980年には350億トンに達し、2000年には500億トンの限界を越え、そして2019年には960億トンという驚異的な数字を叩き出しています（下図参照。500億トン＝50B tonnes）。

そして、この増加は、世界の貧しい地域の人たちの生活水準の向上によるものではなく、その大半は、高所得国における大量の資源やエネルギー利用、過剰消費によって引き起こされています。
日本にいると気が付きにくいかもしれませんが、私たちの物資的豊かさは、途上国を利用することで成り立っています。なお、このような第一世界の国々が第三世界の犠牲の上に拡大し続けることを新植民地主義（Neocolonialism）と言います。

図：世界の資源採取量（1970-2019）
,based upon the UN IRP Global Material Flows Database, Vienna University of Economics and Business, 2022
※ Metal ores（金属鉱石）、Fossil fuels（化石燃料）、Non-metallic mineral（非金属鉱物）、Biomass（バイオマス）

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クリーンエネルギーが世界を救う

技術革新が私たちを救ってくれる、クリーンエネルギーがすべてを解決し、経済成長を「グリーン」にしてくれると信じる人がいます。
また、温室効果ガスの排出量削減など、限られた指標に基づいた努力で、すべてが解決すると思っている人もいます。

しかし、これだけでは問題は解決しません。

クリーンエネルギーは、排出量低減には役立つかもしれませんが、資源の利用、つまり、そのために生じる森林破壊、乱獲、土壌の枯渇を反転させるものではありません。
また、私たちが使うエネルギーは年々増加しています（下図参照）。その増加量は、クリーンエネルギーが新たに生み出すエネルギーより多く、つまり、テクノロジーがもたらす効率化は必要ですが、それだけでは圧倒的に不十分なのです。

拡大志向の経済では、効率改善で節約に役立つはずの資源が、さらなる成長のために使われます。
つまり、効率化が、新たな資源需要を増やし、利用拡大につながるのです。

これはジェボンズのパラドックス（Jevons paradox）と呼ばれます。

テクノロジーの進歩により資源利用の効率性が向上すると、資源利用コストが下がるため、逆に資源利用が拡大する結果となり、消費量は減らず、むしろ増加してしまうパラドックスです。

図：世界のエネルギー消費量の推移（地域別、一次エネルギー）, 経済産業省資源エネルギー庁⁽⁵⁾⁽⁶⁾

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脱成長（デグロース：degrowth）：成長を目指さない社会

脱成長（デグロース：degrowth）という概念は、1970年代に登場しました。
GDPにフォーカスすると、社会と生態系の健全性に何が起きているのかが見えなくなります。
脱成長は、繁栄の指標としてGDPを使うことをやめ、経済と消費と生産の拡大を目指すことをやめるものです。その代わり、社会的・環境的な幸福を高め、社会的に公正で、生態学的に持続可能な社会の実現を提唱します。

脱成長は主に３つの目標に焦点を当てています。それは、 ①環境悪化の抑制、②地域的・世界的な所得・富の再分配、③ 物質主義から参加型文化への社会転換の促進です。⁽⁷⁾

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変わり始める世界

実際に世界は変わり始めています。資本主義、つまり経済拡大主義は、世界で著名な経済学者の間でさえ、力を失いつつあります。2008年、フランス政府は、GDP以外の方法で成功を定義するためのハイレベルの委員会を設立しました。
同年、OECDとEUは「Beyond GDP」キャンペーンを開始しました。

OECDは、住宅、仕事、教育、健康、コミュニティ、環境などの幸福指標を盛り込んだ「ベターライフ指数（Better Life Index）」という新しい指標を発表しました（下図参照：日本は表の真ん中辺りにあります）。

現在では、「持続可能な経済的幸福度指数（Index of Sustainable Economic Welfare）」や「真の発展指数（Genuine Progress Indicator）」など、その他の代替指標も増えています。
これらの指標は、GDPを社会的・環境的に修正したり置き換えることを目的としています。そして、この新しい考え方は、政策にも反映され始めています。

ニュージーランドのジャシンダ・アーダーン前首相は、2019年、GDPの成長を目標にせず、幸福度を重視することを約束し、大きな話題となりました。スコットランドで人気のあるニコラ・スタージョン前首相もすぐにこれに続き、アイスランドのカトリーン・ヤコブズドッティル首相もこれに続きました。

図：OECDベターライフ指数（OECD Better Life Index）, extracted on 2023/5/14

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解決策

しかし、資本主義を捨てるといっても、資本主義しか知らない私たちには、何をどうすればよいのか分かりません。

人間は欲とエゴのかたまりで、資本主義はその人間の特性をうまく利用したシステムです。
欲とエゴの力はあまりに強力なため、一度その果実を味わったものが資本主義を手放すことは容易ではありません。

今の社会を持続可能な社会に急激に変えるのは、革命やクーデターを起こしてでも難しいでしょう。
やるべきことは、目的を明確にし、その目的の達成に寄与することにできるだけ取り組んでいくこと、そうすることで、少しづつ人の価値観を変え、社会のシステムを変えていくことでしょう。

経済人類学者のジェイソン・ヒッケル (Jason Hickel, 1982-)は、2021年に書いた書籍『Less is More: How Degrowth Will Save the World』（※ 現時点では日本語版は発刊されていません → 2023年4月に『資本主義の次に来る世界』というタイトルで発刊されていました。。。失礼しました。）」で、以下の５つの解決策を提示しています。その中には私たち個人に何ができるのか参考になるものもあるでしょう。

Less is More : How Degrowth Will Save the World [ Jason Hickel ]

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資本主義の次に来る世界 [ ジェイソン・ヒッケル ]

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ステップ１：計画的陳腐化をやめる End planned obsolescence

計画的陳腐化とは、製品の寿命を短くする仕組みを人為的に組み込んだり、短期間に新製品を市場に投入し、旧製品を陳腐化させることです。
1920年代、アメリカのゼネラル・エレクトリック社を中心とする電球メーカーがカルテルを結び、白熱電球の寿命を平均約2,500時間から1,000時間以下に意図的に短くするように画策したのが始まりです。
都市伝説とも言われた「ソニータイマー」もそうです。ソニー製品に限らず、家電が何故か保証期間を過ぎるとよく壊れる現象をいいますが、私が学生の頃に買ったソニー製のオーディオ機器も、その後部品が生産中止になった途端に壊れ、修理不能となってしまいました。

スマートフォンで言えば、2010年から2019年にかけて、合計130億台のスマートフォンが販売されましたが、そのうち、使われているのは約30億台のみです。

製品に強制的な延長保証を導入することや、修理する権利を導入することが対策として考えられるでしょう。一般ユーザーによる修理が不可能な製品を製造することを違法とすることも可能です。またユーザー側にも使い続ける義務を課すことも考えられます。

ステップ２：広告をやめる Cut advertising

1990年代に行われた調査では、アメリカのCEOの90％が広告キャンペーンなしで新製品を販売することは不可能だと考えており、また、その多くが、広告は、必要のないものや欲しくもないものを買うように説得するためのものだと認めています。

最近では、グーグルやフェイスブックのような企業が、ものを買わせるために、巧みに私たちの潜在意識に訴えるようなさらに高度なツールを使用していますが、このような広告を抑制することで、人が必要としないものを買うことを抑制することができます。

ステップ３：オーナーシップからユーザーシップへの移行 Shift from ownership to usership

私たちが購入するものの多くは、たまに必要となるものの、ほとんどの期間使われないものです。年に１～２回、せいぜい１時間使うだけで、あとは１年中眠っているもののありますし、数年間一切使われないものもあります。

合理的な方法は、それらをコミュニティでシェアし、必要な時に必要な道具を使えるようにすることです。一部のコミュニティでは、すでにこのような取り組みがおこなわれています。

ステップ４：食品の廃棄をやめる End food waste

世界で生産される食料の50％（20億トン）に相当する食料が、毎年廃棄されています。

これは、サプライチェーン全体で起こっています。高所得国では、見栄えが悪い野菜の価値が低いことや、不必要に厳しい賞味期限などが原因で、大量の食品が廃棄され、生態系に多大な影響を与えています。食品廃棄をなくせば、理論上、農業の規模を半分にすることができます。

対応としては、廃棄食品に罰金を課すことなどが考えられます。フランスとイタリアは、2016年、食品廃棄禁止法を制定し、売り場面積が一定以上の広さがあるスーパーマーケットによる食品廃棄を禁止する法律を制定しました。売れ残った食品は慈善団体に寄付する必要があります。

韓国では、2005年に生ごみの埋立処分を全面的に禁止し、2013年には、家庭やレストランに、生ごみのコンポスト化が義務化されました。韓国は、世界トップレベルの生ごみリサイクル率を誇っています。

ステップ５：生態系破壊のインパクトが大きい産業を縮小する Scale down ecologically destructive industries

例えば、牛肉や豚肉ですが、放牧地やえさの栽培など、食肉生産のために多くの土地が利用され、森林破壊の大きな要因となっています。

温室効果ガスの総排出量のうち、畜産業による排出は15％近くを占め、排泄物は水質汚濁を引き起こします。しかも、過大な食肉が高所得国で消費されている一方で、低所得国ではたんぱく質の摂取が不足しています。

食肉産業はほんの一例です。他にもできることはたくさんあります。

プライベートジェット機の利用縮小や、電車で移動できるような短距離の航空路線の廃止、使い捨て製品の縮小、必要以上に大きな車や家の制限などです。生態系へのインパクトと連動した税制度なども考えられます。

そして私たちは、グローバル化によって世界に広がった長距離サプライチェーンに基づく経済から、より身近なところで生産が行われる経済へと転換しなければなりません。

以上の５つのステップは、全てを網羅したリストというわけではありません。

人間の幸福に悪影響を及ぼすことなく、資源利用を大幅に削減することができる例を紹介するものです。
すでに十分な規模を持ち、これ以上大きくする必要のない産業は何か？規模を縮小できる産業はないか？建設的な問いかけや対話を提起するものです。脱成長を達成するのはたいへんですが、脱成長への第一歩を踏み出すのは、簡単にできます。

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さいごに

2022年、「幸せの国」として知られるヒマラヤの小国ブータンが、外国人客１人１泊当たりに徴収する観光税（Sustainable Development Fee）を、従来の65ドルから200ドルに大幅に引き上げました。

コロナウイルスによる入国制限解除後の外国人の流入を抑え、観光資源である自然環境と文化を保護するためです。
GNH（Gross National Happiness：国民総幸福量）を国の発展の指標に使っていることで有名なブータンですが、近年は欧米の文化の影響や近代化により、薬物や失業率等の問題を多く抱えています。

グローバル化は私たちに様々な恩恵をもたらしました。
世界を股にかけて移動し、世界中のものや人を利用することができるようになりました。
しかし、それは主に高所得国と高所得者への恩恵です。グローバル化は消費主義を世界に広げ、世界中で伝統的な幸せの形を壊し、新しい問題を植え付けていきます。ブータンのような取り組みは、今後の脱成長社会へのカギになるかもしれません。

資本主義の仕組みの中で働き、仕事で海外を回ることが多い私が書くのはとても矛盾しているのですが、行き過ぎたグローバル化や消費主義を振り戻す時が来ているのかもしれません。

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参考文献
(1) “Simon Kuznets“, wikipedia.com
(2) “Gross domestic product, Limitations at introduction“, wikipedia.com
(3) Simon Kuznets, “National Income, 1929–1932, Letter from the acting secretary of commerce“, 73rd U.S. Congress, 2d session, Senate, document no. 124, page 5-7, 1934.
(4) Stefan Bringezu, “Possible Target Corridor for Sustainable Use of Global Material Resources“, Resources 2015, 4, 25-54.
(5) “令和3年度エネルギーに関する年次報告（エネルギー白書2022）“, 経済産業省資源エネルギー庁, 2022
(6) “bp Statistical Review of World Energy 2021 | 70th edition“, bp, 2021
(7) Inês Cosme, Rui Santos, Daniel W. O’Neill, “Assessing the degrowth discourse: A review and analysis of academic degrowth policy proposals“, Journal of Cleaner Production. 149: 321–334., 2017.

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Resilient Grieving：喪失からの回復

今回は、ルーシー・ホーン（Lucy Hone）2016年著の「Resilient Grieving : How to find your way through devastating loss（レジリエンス・グリービング：計り知れない喪失を乗り越える方法）」を紹介します。現時点で本書は英語版のみで、日本語版は発刊されていません。
著者とその家族が、娘の突然の死をいかに受け入れ乗り越えたか、ポジティブ心理学やレジリエンスをベースとした方法と経験を紹介した本です。
ルーシー・ホーンは、ペンシルベニア大学でポジティブ心理学の修士教育を受け、ニュージーランドのカンタベリー大学で客員上級研究員を勤めています。

Resilient Grieving How to find your way through devastating loss [ Lucy Hone ]

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若いうちに子どもを事故や病気で失うことは人生で最もつらい出来事でしょう。幸い私にはそのような経験がありませんが、この本は、同じ様な死別を経験した人たちだけでなく、人生におけるその他の様々な困難や障害にいかに対応し、それを乗り越えていくか知る上でも参考になる本です。

ルーシーは、2014年、交通事故で当時12才の娘アビィ（Abi）、アビィの親友エラ（Ella）、そしてエラの母親でありルーシーの親友であるサリィ（Sally）の３人を失いました。３人が乗っていた車は「止まれ」の標識を無視して突っ込んできた車と衝突し３人は即死、生き残ったのは車を運転していたサリィの夫のシェーン（Shane）だけでした。
ルーシーは、オハウ湖（ニュージーランド）で週末のサイクリングとハイキングをみんなで楽しむために４人を待っている時にこの悲報を耳にしました。

ルーシーはニュージーランドのクライストチャーチ出身で、多くの日本人留学生が亡くなったことで日本でも大きなニュースになったクライストチャーチ地震の体験者でもありました。アメリカのペンシルベニア大学での修士教育を終え、故郷に戻り博士課程を始めたところで地震が起きました。彼女は政府や地域のコミュニティーグループと協力して、レジリエンスの研究の成果を、地震でトラウマを抱えた人たちに実際に適用する仕事に携わりました。
彼女はこの経験から娘の死にうまく立ち回れる立場にあると考えましたが、当事者になってみるとそれが容易ではないことが分かりました。

※ 下のリンクはTedでの彼女のスピーチですが、ちゃんとした日本語字幕を付けて見ることができます。

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喪失の後遺症に対処する方法

ルーシーは、書籍の中で身近な人の喪失の後遺症に対処する方法や有益な知見を数多く紹介していますが、その中から、広く私たちに役立つと思うものを下記にいくつか紹介します。

１．後遺症に対処する共通のルールはない。自分たちが必要とすることをするだけ

ルーシーと夫のトレバーは、娘の死後、困難を乗り越えできるだけ早く普通の生活を取り戻すため、既存のルールに捉われないことを確認し合いました。
まず、ルーシーが亡くなったその晩、男の子２人を含む残された家族４人は、加害者のドライバーを責めないと決めました。その裁判にも出席しませんでした。なぜなら法廷の場で、加害者に直接会い、話しを聞き、事故当日の詳細を知るのは、自分たちの助けにならず、むしろ自らを傷つけると考えたからです。

数多く受け取った同情やお悔みの手紙も開封しませんでした。また、メディアのインタビューにも応じませんでした。
被害者は、裁判に出席し、メディアからは悲しみや怒りの声をあげることを期待されます。またお悔みの手紙を送った人たちは、その封すら開けられないことを無礼と思うかもしれません。しかし、ルーシーたちは、悲しみのどん底にある自分たちがそのようなことに時間をそぐことが役に立つとはとても思えず、もし伝えたいことがあれば後になってからでも伝える時間は十分にあると考えました。

同様に子どもたちを失った遺族たちが悲しみや怒りを共有する会合にも一度しか参加しませんでした。もちろんそのような機会が役に立つ人たちもいますが、ルーシーはさらに気持ちを落ち込ませる場のように感じたのです。
死を嘆くプロセスで受け身である必要はないのです。むしろ、そのプロセスに影響を及ぼすべきです。より生産的なことを増やし、非生産的なことを減らすのです。

以前本サイトで、エリザベス・キューブラー・ロス（Elisabeth Kübler-Ross）が発表した「５段階の死の受容モデル」を紹介しました。人が死を受け入れるのには「否認 ➡ 怒り ➡ 取引 ➡ 抑うつ ➡ 受容」という５つのステップがあるという理論です。しかし、ルーシーは死を乗り越えるプロセスに決まったステップはなく、人それぞれがそれぞれの方法と手順で回復していくのだと説明します。
ルーシーはそれを「パズル」のようだと表現しています。人それぞれが自分で色々なピースを並べたり回したり試行錯誤しながら、少しづつ自分の形を見つけていくのです。パズルのピースを置く順番にもルールはないのです。

２．限られたアテンションを何に向けるか自ら選択する

以前本サイトでも「意思決定の仕組み：私たちのアテンションの限界と、組織の弊害」で紹介したように、私たちが注意を向けることができる能力は限られています。私たちが一度に処理できる情報は７ビットに過ぎません⁽¹⁾。この限られたアテンションをどこに向けるかによって私たちの人生は形づくられていきます。
正常な状態でさえこの程度の情報処理能力しかありませんから、悲しみに打ちひしがれた人間が処理できる能力はいかほどでしょう。ルーシーには、既に悲しみによって消耗されたエネルギーとアテンションの多くを加害者に向けたり、周囲への対応に削がれることは、自分たちが回復していく上で生産的だとは考えられませんでした。

レジリエンスは、自分のアテンションを無思慮に「どこそこ」に向けることではなく、「ここ」に向けるという強い意思の上に築かれます。身近な人の死に際しても、私たちには多くの選択肢があります。どう対処するかは私たちが選択できるのです。不幸から心理的、物理的に離れ、全く違うことに集中できる仕事や学校などの環境にできるだけ早く戻ることは特に重要です。
悲しみや無力感、苦しみ、痛みは失った人への限りない愛の証拠です。それらを無視や否定するのではなく肯定的なものとして受け入れた上で、同時に決まった時間に決まったことをするようなルーチンを構築するのです。

３．急がずに時間をかける

事故の翌日、かつて娘さんを事故でなくしたピーター夫妻が家を訪れ、こう言いました。「決して急がず自分のペースでやればいいのよ。数日で全てを急いで終わらせる必要は全然ないの。お葬式だって自分の気持ちに整理がつくまで遅らせればいい。」
このアドバイスのおかげで、葬式を遅らせ、アビィと自宅で共に過ごす時間を増やしたこと、その間友人たちを自宅に受け入れアビィの傍らで語り合ったことがその後の大きなゲームチェンジャーになりました。

４．回復には波がある

調子が良い時が長く続いたと思っても、その後落ち込んでしまうこともあります。積極的に活動できるときもあれば、ベッドから抜け出せなくなるときもあります。しばらく明るく振舞うことができたと思ったら、突然前触れもなく悲しみが襲ってくることもあります。
喜びや悲しみの感情の縦の振幅があるだけでなく、前後にも波があり、進んでは戻ることを繰り返しながら、少しづつ前進していくプロセスだと理解するのです。
問題を乗り越えたと思っても、実際には解決していません。解決したと思ったらバラバラになり、また解決したと思ったらまたバラバラになる、その繰り返しで、一定の進捗があるプロセスではありえないのです。

５．喪失には２回目のロスがある

親愛なる人を失うのは１回目のロスに過ぎません。続いておきるのが２回目のロスです。それは、自分の将来の夢や希望の喪失であったり、仕事を失うことや収入面でのロスであったり、残された家族の崩壊であったり、安全性、安心感、確かさの喪失だったりします。更には自分のアイデンティティや自信、強み、人生の目的を失ったりします。
つまり、喪失によって失うのは、最愛の人だけでなく以前の自分でもあり、かつてと同じ自分も決して戻ってきません。かつての自分と異なる新しい自分、新しい価値観や目的に見合った小さな希望を少しづつ積み上げていくのです。

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レジリエンス（Resilience）とは？

レジリエンスは、痛みや怒り、心配や罪の意識を持ち、その感情を受け入れながら、楽しみや畏敬や愛を感じることで、痛みや苦しみから私たちを守ってくれるものではありません。

心理学教授のミッシェル・トゥガデ（Michele M. Tugade）とバーバラ・フレデリックソン（Barbara L. Fredrickson）は、レジリエンスを「ネガティブな感情体験から立ち直る能力、ストレスフルな経験がもたらす要求の変化に柔軟に適応する能力」と定義しています⁽²⁾。また、アメリカ心理学会はレジリエンスを「逆境やトラウマや悲劇や脅威に対して、うまく適応するプロセス」と定義しています。

つまり、レジリエンスのある人は、人生に痛みや苦しみがあることを受け入れており、インスタグラムの投稿のように輝くようなエピソードだけでなく、苦難が人生の欠かせない一部であることを知っています。また自分が変えられることと変えられないことが区別できています。自分が変えられない外的な変化に応じて自らの行動をどう変えるかという柔軟性があります。ある意味では、レジリエンスは「禍を転じて福と為す」能力とも言えるでしょう。

残念ながら起きた不幸をなかったことにするのはできません。「なぜよりによって私たちが。。」とか、「もしあの時こうしていれば。。」など変えられないことを考えても、ぐるぐる堂々巡りで悲しみから抜け出すことはできません。答えのない問答に、エネルギーを奪われ続けるだけです。
亡くなった最愛の人との永続的な繋がりを築いた上で、その人がいない世界に自分をアジャストして、新しい人生を受け入れていく。もちろん時間はかかるし簡単では決してありません。しかし、事実を受け入れられない限り、永遠に抜け出すことができないのです。死を「忘れ去る、克服する（Get over）」のではなく、その事実を現実のままに「受け入れ（Accept, Live with）」た上で進むのです。

概して環境の変化にうまく対応できる人が、つらい出来事をうまく乗り越えられる人でもあります。身近な人を失った人への調査で、慢性的、長期的な苦しみに陥る人は全体の10～15%で、60%もの人が長期的には高い人生の満足度を報告していています。
また、ポジティブ心理学では逆境やトラウマの後の成長を「ポスト・トラウマティック・グロース（Post-traumatic growth：心的外傷後の成長）」と言いますが、トラウマを経験した半分から３分の２の人たちが、トラウマ後の成長を報告しています。私たちの周りにも逆境を乗り越え成長した人が少なからずいるでしょう。レジリエンスは特別な能力ではなく、誰もが手に入れることができる能力なのです。

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ペンシルバニア大学のポジティブ心理学センター（Positive Psychology Center）は、レジリエンスの定義を少し拡大し、逆境から立ち直る能力だけでなく、挑戦から成長する能力も含めています。同センターはレジリエンスに必要なスキルとして以下の６つのスキルを挙げています。

１．Self-awareness（自己認識)
Self-awareness（自己認識)は「自分の考え、感情、行動、心理的な反応を、自ら認識できる能力」です。

２．Self-regulation（セルフレギュレーション、自己統制）
Self-Regulation（セルフレギュレーション、自己統制）は本サイトでも度々紹介していますが、「自分の動機、思考、感情、行動パターンをコントロールする能力であり、望む結果に向かってそれらを自ら変えることができる能力」です。

３．Mental agility（メンタルアジリティ、精神的敏捷性）
Mental agility（メンタルアジリティ、精神的敏捷性）は、「新しい情報、システム、プロセスを学び、素早く吸収する能力」、言い換えれば、新しい状況にどれだけ適応できるか、その柔軟性と適応性を示すものです。

４．Strengths of Character（特性の強さ）
特性とは、人が持っている資質や特徴のことです。現実を直視して苦境を乗り越え、個人の強みを生かして、自分の価値観に合致した人生をおくる力です。

５．Optimism（楽観主義）
根拠のない楽観主義ではなく、現実的な楽観主義です。根拠のない楽観主義は事態をさらに悪くすることがあります。現実的な楽観主義とは、厳しい現実とも正面から向き合い、過ぎたことは元には戻らないことを受け入れ、正確に状況と自分の状態を把握し、最終的には自分が望む変化を達成できると信じることです。

６．Connection（人との関係）
レジリエンスの核となるのが人との関係です。自分１人では乗り越えることができない波でも、そばに寄り添ってくれる人がいるだけで乗り越えられるのです。

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最後に

ルーシーたちがアビィの喪失を乗り越えられた理由の１つとして、「アビィが多くの人に愛され、素晴らしく幸せな人生を過ごしたと知っているから」と書いています。
死後に「もう一度だけ話したい」「もう一度だけ会いたい」と思うと聞くことがありますが、ルーシーはアビィにそのように思うことは一切ありませんでした。アビィとの関係に何も後悔することがなかったからです。

私たちは多くの人たちを支え、支えられながら生きています。既に失った人との関係を変えることはできませんが、まだ失っていないその多くの人たちとの関係を後で悔いることのないよう接していくことはできます。

Resilient Grieving How to find your way through devastating loss [ Lucy Hone ]

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参考文献
(1) Mihaly Csikszentmihalyi, “Flow: The Psychology of Optimal Experience“, New York, NY: Harper Collins, 1990, p.29
(2) Michele M. Tugade, ‪Barbara L. Fredrickson‬, “Resilient individuals use positive emotions to bounce back from negative emotional experiences“, J Pers Soc Psychol. 2004 Feb;86(2):320-33. doi: 10.1037/0022-3514.86.2.320. PMID: 14769087; PMCID: PMC3132556.

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深遠なる知識のシステム（System Of Profound Knowledge® ：SoPK）

W・エドワーズ・デミング（W. Edwards Deming, 1900～1993）はアメリカの統計学者で、1950年から日本に統計的な生産管理手法（Statistical quality control：SQC）を広め、日本の製造業や経営に多大な影響を与えた人物として有名です。

今回紹介する「深遠なる知識のシステム（System Of Profound Knowledge® ：SoPK）」 は、デミングが晩年に近い1991年にまとめた研究の集大成とも言えるマネジメント論です。⁽¹⁾

デミングは、従来型のマネジメントは変化を受け入れ、システムを変えなければならないと言います。しかし一方で、システムの中にいる人は自らのシステムを理解できません。システムの変革にはシステムを外から見ることが必要です。「深遠なる知識」とはシステムを外から見る視点であり、①システムに対する理解、②ばらつきに関する知識、③知識の理論、④心理学の４つの領域から構成されています。この４つは相互に関連しあっていて、切り離すことはできません。

①　システムの理解（Appreciation of a system）- システムやプロセスの全体を理解する
②　ばらつきに関する知識（Knowledge of variation）- 統計的な手法を用いてばらつきの範囲と原因を知る
③　知識の理論（Theory of knowledge）- 知識と「知ることの限界」を知る
④　心理学（Psychology）- 人の考え方や感じ方を理解する

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１．システムの理解（Appreciation of a system）

システムには、システムを構成する個々の要素間の相互作用（フィードバック）によって、まるで１体の生き物が、その定常状態を維持しようとするために自動的に行動を強制するような内的な制約が生まれます。システムのアウトプットを決定するのは、個々の要素ではなく、この定常状態です。
組織を含むシステムで言えば、組織の成果の質を向上させる鍵を握っているのは、個々の部署や従業員、プロセスの足し合わせではなく、その相互作用であり、個々の従業員というよりは、組織の構造なのです。

管理者や経営者はシステムをマネージしなければなりません。全ての人が違うことを理解し、その相互作用をマネージするのです。これは人を順位づけたり、階層分けするような意味ではなく、すべての人のパフォーマンスは、その人たちが働く組織のシステムに大きく影響されており、つまりマネジメントの責任に大きく支配されているという意味です。

システムは意図で動きます。システムを導くには目的がなければなりません。経営者は、将来のあるべき姿を念頭に置いて、組織のシステムを設計しなければなりません。個々の要素とその相互作用が共通の目的を達成するために協力し合うとき、組織はシステム全体として最適化され、大きな成果を上げることができるのです。
デミングは、問題の原因が特別なもの（システムの外）のものは６%に過ぎず、その他94%はシステムに起因するもの、つまり、管理者や経営者、マネジメントの責任であるとしています⁽²⁾。

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２．ばらつきに関する知識（Knowledge of variation）

多くの理論やモデルは平均値に基づいており、測定するすべてのものにはばらつきがあります。そしてそのばらつきには「正常なばらつき」と、欠陥を生み出す「特別な原因」があります。管理することは「正常なばらつき」をコントロールしながら「特別な原因」を排除することです。
データを正しく使うためには、「ばらつき」の原因を知らなければなりません。管理者や経営者は「正常なばらつき」と「特別な原因」を区別できなければなりません。
「正常なばらつき」を排除しようとしてシステムを変えるという間違いを犯すと、システムはますます機能しなくなります。
また、ばらつきには「数えられる既知のばらつき」の他に「未知のばらつき」と「数えられないばらつき」があるため、数字は大事ですが、数字だけに依存することは危険です。

図：正常なばらつき（イメージ図）

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３．知識の理論（Theory of knowledge） 

マネジメントの仕事は予測することです。合理的な予測には理論が必要で、知識は理論の上に積み上げられます。理論は行動の原理となりますが、その理論は人それぞれです。過去に起きたことをもとに未来を予測し、その予測と実際に起きたことの観察を比較してシステムを修正し理論を拡張する、この繰り返しの学習（Study）によって新しい知識を積み上げていくことができます。

日本ではPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルが一般的に知られていますが、デミングはPDCAではなく、PDSA（Plan-Do-Study-Act）という言葉を好んで使っています。

経験それ自体は何も教えません。基礎となるシステムを理解しない経験は、欠陥のある理論の誤った解釈につながるだけです。また、データは、その文脈を切り離しては意味を持ちません。

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４．心理学（Psychology） 

心理学は、人、人と環境の相互作用、マネージャーとチームメンバー、そしてシステムを理解するのを助けます。デミングにとって、心理学の知識は、人の考え方や感じ方を理解することであり、何が人を動機づけ、何が損なうかを知ることです。

従業員の誰もが組織に貢献できる能力をもっています。その能力を発揮させるためには、仕事に誇りを持ち、自由に頭を使い、効果的な道具を与え、継続的な改善を実践させる仕組みが必要です。

人が活躍できる環境を整えること、人が自分の仕事に誇りを持てるような仕組みを作ることがデミングの考え方の鍵です。デミングのマネジメントシステムは、人が自由に質問し、実験し、学び、失敗し、協力し、革新することができる環境を作ることです。

人には学びへの欲求があります。経営者の仕事は、この欲求を満たすことであり、外的な動機付けによって行動を操作しようとすることではなく、内発的動機を満たし、働く喜びを満たすことです。そうすることで組織は長期的な視点に立ち、目的を達成しようと進むことができるのです。

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変革のステップ

変革に必要な最初のステップは、個人の変革です。個人の変革は断続的に起きるもので、深遠なる知識の体系を理解することで始まります。深遠なる知識の体系を理解し変革を成し遂げた人は、自分の人生、出来事、数値、他人との対話に新たな意味を見いだすようになります。

いったん深遠なる知識の体系を理解できれば、その原則を他人とのあらゆる関係にも適用することができます。模範を示し、他人の話を良く聞くが妥協せず、常に人に教え、人々が古くなった習慣から抜け出すのを助け、新たな哲学を植え付けます。それによって、その人が属する組織を変革することができます。

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デミング賞

デミング賞は、デミングの業績を記念して1951年に創設されたTQM（Total Quality Management：総合品質管理）に関する賞です。
デミング賞には「受賞が目的になっている」等の否定的な意見もないわけではありませんが、日本科学技術連盟のホームページに記載されている「デミング賞を受賞できる組織」には、組織のあるべき姿がコンパクトにまとめられています。

A) 経営理念、業種、業態、規模及び経営環境に応じて、明確な経営の意思のもとに積極的な顧客指向の、さらには組織の社会的責任を踏まえた経営目標・戦略が策定されていること。また、その策定において、首脳部がリーダーシップを発揮していること
B) A)の経営目標・戦略の実現に向けて、TQMが適切に活用され、実施されていること
C) B）の結果として、A）の経営目標・戦略について効果をあげるとともに、将来の発展に必要な組織能力が獲得できていること

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最後に

システムと言えば、ピーター・センゲ（Peter M. Senge）が『The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization（邦訳：学習する組織）』で紹介したシステム思考が有名です。

書籍の中で、センゲは、システムを「。。。これらの出来事は、時間的にも空間的にも離れているが、すべて同じパターンでつながっている。それぞれの事象は他の事象に影響を与えるが、その影響は通常は見えない。システムを理解するには、個々の部分ではなく、全体を観察する必要がある。」と紹介しています。

デミングはシステムを「共通の意図を達成するために協力し合う、相互依存する構成要素のネットワーク」と定義しており、「システムには目的が必要で、目的がなければ、システムは機能しない。組織の目的に向かって、人々が協力するようにシステムをマネージしなければならない」と述べています。

①システムに対する理解、②ばらつきに関する知識、③知識の理論、④心理学という４つの領域からなるデミングのマネジメント論は、時代を超えた普遍的なものであり、シンプルながらも本質を突いています。

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参考文献
(1) W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education“, MIT Press, 1993.
(2) W. Edwards Deming, “Out of the Crisis“, MIT Press, 1986.
(3) Ronald D. Moen, Clifford L. Norman, “Always Applicable”, Quality Progress, American Society for Quality, 2016/6.

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はじめに

本サイトでは「人の変わる」、「組織の変わる」、「社会の変わる」を紹介していますが、これらすべてに共通して必要なのは「人が行動を変える」ことです。

「人が変わる」＝「人が行動を変える」は、多くの病気の治療や予防にも必要です。

例えば、たばこをやめる、お酒を控える、運動を始めるなどの健康行動は、その人が行動を変えないと実現できません。
そのため、医療やその他健康関連分野でも、どうしたら人は行動を変えるのか長く研究され、様々なモデルが提案されてきました。
今回はそのような健康行動変容に関する以下の３つのモデルを取り上げて紹介します。名前を見るだけで何だか難しそうですが（トランスセオレティカルって何よ？？）、できるだけ分かりやすく紹介できればと思います。。。

１．Health Belief Model：ヘルスビリーフモデル
２．Transtheoretical Model：トランスセオレティカルモデル
３．Theory of Planned Behavior：計画的行動理論

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１．Health Belief Model：ヘルスビリーフモデル^{(1)(2)(3)(4)(5)(6)}

ヘルスビリーフモデル（Health Belief Model）は、1950年代、米国公衆衛生局の社会心理学者によって、人が病気の予防策や早期発見のための検査などをどう受け入れるのか理解するための研究から生まれたモデルです。
行動変容に影響する要素がシンプルにまとめられていて、それぞれの要素に対して対策を立てるのに役立ちます。このモデルは認知心理学と行動学の理論から派生したもので、その後改良を加えられ半世紀以上経った今でも広く利用されており、最近ではコロナウイルスのワクチン接種を人はどう受け入れるのかという研究にも使われています⁽¹⁾。

人が健康行動を取るか取らないかは、以下の４つの項目に対する個人個人の認識に影響されます。

１．病気になる可能性の高さ（perceived susceptibility）
２．病気になった場合の深刻さ（perceived severity）
３．健康行動を取るメリット（perceived benefits）：行動によって病気を予防したり生活を改善できるなど
４．健康行動を取るデメリット（perceived barriers）：治療が効かないリスク、費用、時間、安全性、副作用など

これらの認識の仕方は人によって千差万別で、人種、年齢、収入、教育レベル、就業状況、住む場所、性格、社会的環境、社会的地位など様々な要因が影響します。実際に行動に移すには、これらの動機付けに加えて、更に次の２つの要素が必要になります。

５．行動を取るきっかけ（cue to action）：実際に行動に移す際のきっかけとなるもので、痛みや苦痛から逃れたいなどの内的なきっかけと、メディアで得た情報や、医者や家族からの助言、身近な人の病気に接したなど外的なきっかけがあります。
６．自己効力感（self-efficacy）：自己効力感は「自分は必要な行動を実行できる」と自分自身の能力を信じていることです。

これを図にすると次のようになります。

図：ヘルスビリーフモデル（Health Belief Model）の要素
adapted from Figure 3.1. “Health Belief Model Components and Linkages”,
Health behavior and health education: theory, research, and practice (4th edition)”, p49⁽³⁾

＊ヘルスビリーフモデルの限界^(2)(3)(4)(5)

どの健康行動変容モデルにも限界やモデルで考慮されない要素がありますが、ヘルスビリーフモデルには以下のような限界や考慮されていない要素があります。

• 人の態度、信念など、決断に影響する個人的な要因を考慮していない。
• 喫煙など習慣化された行動や無意識レベルの影響を考慮していない。
• 社会的な理由など、健康とは無関係な理由で行われたり行われない行動は考慮されていない。
• 「行動を促す手がかりが広く普及し、健康な行動ができること」を前提としている。
• 自分がコントロールできない外的環境要因を考慮していない。
• 「きっかけ」に関してはあまり実証されていない。
• 基本的に認知モデルなので、感情が行動にもたらす影響を考慮してない。

このような限界もあるため、次に紹介するトランスセオレティカルモデルなど他のモデルと組み合わせて使われることもあります⁽³⁾。

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２．Transtheoretical Model：トランスセオレティカルモデル^(3)(5)(6)(7)

トランスセオレティカルモデル（Transtheoretical Model）は、心理学者のプロチャスカ（James O. Prochaska）とディクレメンテ（Carlo Di Clemente）が、1970年代から80年代にかけて開発し、90年代に現在ある形になった行動変容の ①ステージ と ②プロセス を体系化したモデルです⁽³⁾。
自力で禁煙に成功した喫煙者を研究して生まれたモデルですが⁽⁷⁾、その後幅広く健康行動の変容に対して利用されています。

このモデルでは、人が行動を変えるには、以下のように「無関心期」➡「関心期」➡「準備期（決意）」➡「行動期」➡「維持期」➡「終了」の６つのステージを踏みます。
ただし「完了」は、もともとのモデルには含まれておらず、健康関連の行動変化に適用する場合にはあまり使用されません。

① 行動変容ステージ（Stages of change）

(1) 無関心期（Precontemplation）：人は自分の今の行動が悪い結果をもたらすことに気づいていないか、行動を変えることのメリットを過小評価し、デメリットを強調していて、当面（６ヶ月）行動の変化を起こすつもりはありません。
(2) 関心期（Contemplation）：人は自分の今の行動が悪い結果をもたらすことを認識していて、６ヶ月以内に健康行動を開始するつもりでいます。行動を変えることのメリットとデメリットを熟慮していますが、行動を変えることに対してまだ曖昧な気持ちを持っている場合があります。
(3) 準備期・決意（Preparation・Determination）：この段階では、近く（１ヶ月以内）行動を起こす準備ができています。行動変容に向けて小さな一歩を踏み出し、行動を変えることがより健康的な生活につながると信じています。
(4) 行動期（Action）：人は最近（６ヶ月以内）行動を変え、更にその行動の変化を継続するつもりでいます。
(5) 維持期（Maintenance）：人はしばらくの間（６ヶ月以上）行動変化を維持していて、今後もその行動変化を維持するつもりです。この段階の人は、以前の段階への逆戻り（再発）を防ぐために努力します。
(6) 完了（Termination）：この段階では、人々は不健康な行動に戻りたいとは思っておらず、再発することもないと確信しています。（多くの人は維持段階にとどまる傾向があるため、健康プログラムではこの段階は考慮されないことが多いです）

図：行動変容ステージ（Stages of change）

② 行動変容プロセス（Process of change）

人は、変化のステージを進めるために、認知的、感情的、評価的な以下の10のプロセスを踏みます。
初期段階では、認知、感情、評価といったプロセスを経て、ステージが進むにつれて、コミットメント、カウンターコンディショニング、報酬、環境のコントロール、サポートといった要素にシフトするようになります。

(1) 意識の高まり（Consciousness Raising）： 健康的な行動についての情報や事実に触れ意識を高める。
(2) 劇的な緩和（Dramatic Relief）：健康的な行動について、肯定的であれ否定的であれ、感情的な喚起がある。
(3) 自己再評価（Self-Reevaluation）：健康的な行動が自分のありたい姿の一部であることを認識する。
(4) 環境再評価（Environmental Reevaluation）：自分の不健康な行動が他人にどう影響を与えるかを理解する。
(5) 社会的解放（Social Liberation）：社会が健康的な行動を支持していることを示す環境的な機会が存在する。
(6) 自己解放（Self-Liberation）：健康的な行動の達成を確信し、行動を変えることを決意する。
(7) 助け合う関係（Helping Relationships）：望む変化を促すような支え合う関係を見つける。
(8) カウンターコンディショニング（Counter-Conditioning）：不健康な行動や思考を、健康な行動や思考に置き換える。
(9) 強化（Reinforcement Management）：ポジティブな行動に報酬を与え、否定的な行動から生じる報酬を減らす。
(10) 刺激のコントロール（Stimulus Control）：環境を再構築し、それを支援・促進するような注意喚起や合図を与える。健康的な行動を促し、不健康な行動を促すものを排除する。

このステージやプロセスを使うことで、様々な段階にいる人たちに対して、次の段階に移行させるための効果的な介入を取ることができます。

図：行動変容ステージ（Stages of change）と行動変容プロセス（Process of change）
adapted from Table 5.2. “Processes of Change That Mediate Progression Between the Stages of Change“,
Health behavior and health education: theory, research, and practice (4th edition)”, p105⁽³⁾

＊トランスセオレティカルモデルの限界^(3)(8)(9)

本モデルにも以下のようないくつかの限界があり、この理論を公衆衛生に利用する際には注意する必要があります。

• 変化が起こる社会的背景を無視している。
• 各ステージ間の線引きは恣意的である可能性があり、人の変化の段階をどのように決定するか基準が定まっていない。
• 各ステージにどれくらいの時間が必要なのか、明確なものがない。
• ステージを踏んだ変化が、ステージを踏まない変化に比較して、必ずしも効果があるわけではない。
• 人が首尾一貫した論理的な意思決定プロセスを踏むと仮定しているが、必ずしもそうではない。

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３．Theory of Planned Behavior：計画的行動理論^{(3)(6)(10)(11)}

最後に紹介する計画的行動理論（Theory of planned behavior）は、行動を決定する一番大きな要素は意図（Intension）であり、その意図は、①態度（Attitude）、②主観的規範（Subjective Norms）、③行動をコントロールしている認識（Perceived behavioral control）の３つの要素によって決定されるという、その名前の通り、行動は意図的にプラン（計画）されるという前提を持つ理論です。
この理論は、健康行動だけでなく、広告、広報、ヘルスケア、スポーツマネジメントなどに利用されています。

① 態度（Attitude）は、行動がもたらす結果に対する考えとその評価によって決定されます。つまり、行動を行うことによって価値ある結果が得られると強く信じている人は、その行動に対して肯定的な態度を取ります。逆に行動によって悪い結果が得られると強く思っている人は、その行動に対して否定的な態度を取ります。

② 主観的規範（Subjective Norms）は、その人の社会規範に対する認識（自分がその行動を取ることを他人がどう考えると思うか）によって決まり、特に重要な人に従う動機がある場合には意図に重み付けされます。
つまり、ある行動をするべきだと他人が考えていると信じ、その人たちの期待に応えようとする動機がある人は、肯定的な主観的規範を持ちます。逆に、他人が自分はその行動を行うべきではないと考えていると思っている人は、否定的な主観的規範を持ちます。他人に従う意欲が低い人は、比較的中立的な主観的規範を持ちます。

③ 行動をコントロールしている認識（Perceived behavioral control）は、行動遂行に対する促進要因と障壁要因を自分がコントロールできると思うかです。先に紹介した自己効力感（Self-efficacy）に由来するもので、自己効力感と同等のものとして扱っている文献もあります⁽¹²⁾。

図：計画的行動理論（Theory of Planned Behavior）

＊計画的行動理論の限界^(3)(10)(11)

本モデルにも次のようないくつかの限界があります。

• 意図と関係なく、その人が望ましい行動を成功させるための機会とリソースを既に手に入れているという前提をしている。
• 恐怖、脅威、気分、過去の経験など、行動の意図や動機に影響を与える他の要因を考慮に入れていない。
• 規範的影響は考慮しているが、人の行動意図に影響を与える可能性のある環境要因や経済的要因は考慮していない。
• 行動は直線的な意思決定プロセスの結果であると仮定しており、時間の経過とともに変化する可能性を考慮していない。
• 「意図」と「行動」の間の時間軸は、この理論では扱われていない。

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最後に

以上３つのモデルを紹介しましたが、実は今回紹介した３つのモデル以外にも、健康行動の変化に関する理論やモデルは様々あります。

そのような今回紹介できなかった理論の中で最も代表的なものに社会的認知理論（Social Cognitive Theory）があります。社会的認知理論は、心理学において最も著名で影響力のある心理学者の１人であるアルバート・バンデューラ（Albert Bandura）によって広く展開された心理学の理論ですが、純粋に心理学よりも、その他の健康行動や教育、ビジネス等の幅広い分野でむしろ利用されています。

今回紹介したモデルの中にもある自己効力感（Self-efficacy）もバンデューラが最初に提案したものですが、こちらも、自己啓発や教育、ビジネス等、健康/医療分野以外でも引用されることが多いコンセプトです。

次回は、この社会的認知理論（Social Cognitive Theory）と自己効力感（Self-efficacy）を合わせて紹介します。

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参考文献
(1) Zampetakis, L.A. and Melas, C., “The health belief model predicts vaccination intentions against COVID-19: A survey experiment approach“, Applied Psychology : Health Well-Being, 13: 469-484., 2021.
(2) Nancy K. Janz, Marshall H. Becker, “The Health Belief Model: A Decade Later. Health Education Quarterly“, 11(1):1-47., 1984.
(3) Karen Glanz, Barbara K. Rimer, K. Viswanath, “Health behavior and health education: theory, research, and practice (4th edition)”, Jossey-Bass ISBN 978-0787996147., 2008.
(4) Wayne W. LaMorte, “The Health Belief Model”, Boston University School of Public Health, Date last modified: 2019/9/9.
(5) “Health belief model”, Wikipedia
(6) Barbara Rimer, Karen Glanz, National Cancer Institute (U.S.), “Theory at a Glance – A Guide For Health Promotion Practice”, U.S. Department of Health and Human Services, National Institutes of Health, National Cancer Institute, 2005
(7) Prochaska JO, DiClemente CC., “Stages and processes of self-change of smoking: Toward an integrative model of change“, Journal of Consulting and Clinical Psychology 51(3): 390–395, 1983.
(8) Wayne W. LaMorte, “The Transtheoretical Model (Stages of Change)”, Boston University School of Public Health, Date last modified: 2019/9/9.
(9) “Transtheoretical model”, Wikipedia
(10) Wayne W. LaMorte, “The Theory of Planned Behavior”, Boston University School of Public Health, Date last modified: 2019/9/9.
(11) “Transtheoretical model”, Wikipedia
(12) Martin Fishbein, Joseph N. Cappella, “The role of theory in developing effective health communications“, Journal of Communication”, 56(s1), S1-S17. 2006.

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変革の失敗例：安易な組織図の変更

あなたが会社の社長だと想像してください。 そして、組織の方向性を根本的に変えたいと考えています。 それを実現するためにあなたが最初に行うことは何でしょうか？
もしあなたがほとんどの社長や他の経営者と同じならば、あなたはまず組織図、つまり組織の構造を変えることを検討するでしょう。

経営者が組織の方向を変えたい時、なぜ一番最初に組織図に手を付けようとすると思いますか？
その答えは、組織図の変更はとても簡単だからです。しかも、変えた成果がはっきり目に見えます。
新しい部署を作ったり、役割や権限の組み換えをしたり、エクセル上で、右から左にドラッグ・アンド・ドロップするだけで簡単に組織図を変える事ができ、権限があれば実際にそれを実行できます。時には部署の名前を変えるだけだったりしますが、その場合はドラッグ・アンド・ドロップすら不要です。

目に見えにくい組織文化の変化と異なり、組織構造の変化は簡単で、それが成功だろうが失敗だろうが、とにかく変えた事実は目にはっきりと見えるため「よしよし、変革が実現できた」と自己満足し、またその実行力をアピールする事もできます。
しかし、多くの場合、組織構造をかき回しただけでは成果を上げる事はできません。
同様に、社内プロセスやシステムなど他の目に見える分かりやすい所に安易に手を出してしまうのは、多くの会社が往々にして陥る変革の間違いです。この失敗には組織文化の視点が抜けているのです。

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なぜ、経営者は改革やアジャイルを嫌うのか？

経営層が変革を恐れる一方で、組織の中には、変革意欲に燃える中堅職員がいる事も少なくありません。
実際、多くの変革は組織の中間にいる従業員から始まります。⁽¹⁾経営層は実務の現実からはかけ離れてしまっている場合が多く、中間層が、顧客や組織の実状を一番良く知っている層だからです。⁽²⁾

本来、変革意欲に燃える中堅職員は変革のリーダーたるべき存在です。しかし、多くの経営者は彼らを煙たがります。

前回、下図の組織文化の４つのタイプを紹介しました。

図：組織文化のタイプ（adapted from The Competing Values Framework⁽³⁾）

それぞれの組織文化に適応したリーダーシップのスタイルがあり、更にはその文化にマッチした従業員が昇格していくと説明しました。「類は友を呼ぶ」と言いますが、長く定着し固定化した文化を持つ組織では、その文化に適応する特性を持つ人たちが評価されます。

変革に燃える真のリーダーシップを持った従業員は「臨機応変」型で、「階層」文化に長くどっぷり浸かった経営者にとっては、対角線上にある真逆の思考を持つ、うっとおしく、迷惑な存在です。残念ながら、そのような改革志向の従業員は、大企業に典型的な階層文化のリーダーとは「水と油」の相容れない関係にあり、変革を叫んでも抵抗に遭いはじかれるだけで、変革を実現できるような中枢の存在になり得ません。

組織変革のために外部コンサルタントを雇う事もあるかと思いますが、コンサルタントの選択も同様で、現状の組織文化にマッチするコンサルタントが採用される傾向があるため（階層組織では、臨機応変型への変革を煽る「過激な」コンサルタントは採用されにくい）、成果を挙げられない事が多いのです。
文化はリーダーの影（the shadow of the leader）とも言われますが⁽⁴⁾⁽⁵⁾、リーダーの言動・思考・選択が文化に強力な磁力を及ぼすのです。

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効果的な組織は、組織文化の下にサブユニット的に、違う文化を持つセグメントを開発する事があります。例えば、階層型文化の組織の中に、臨機応変型（アジャイル型）の小さな組織を作り新規事業開発に取り組む、日本の大企業の新規事業開発で見られる「出島」と言われる手法がまさにこれにあたります。
「出島」は、経団連や経済産業省が提言する「Society 5.0」において、

イノベーション創発のためには、大企業内の既存の組織風土や意思決定プロセスを経るのではなく、本体から離れた組織「出島」を設け、新たな知識やコミュニティへのアクセスの機会や事業における人材・権限・資金・技術を与えることにより、ノンリニアな「０→１」の新たな取組みを推進することが有効な場合もある。

と紹介されています。⁽⁶⁾⁽⁷⁾
しかし、一方ではアジャイルやスクラムが実施されている「臨機応変」型の部署で働く約400人に対する調査では、その88％が、組織内でのアジャイル/スクラムチームの管理方法と、組織の他の大部分の管理方法との間に「緊張」がある事を報告しています。「緊張なし」と報告したのはわずか8％でした。⁽⁸⁾
この調査からも、本当に企業として効果的に新規事業を行うためには、「出島」のような本体から隔離された「臨機応変」型の部署を作るだけでなく、更に取り組みを進めて、その文化を組織全体が受け入れられるように、全社的な組織文化の変革に繋げていく必要があります。

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組織文化を変える手順

例えば、「同族」文化が強く「市場」文化が弱い組織の事業環境が、競争の激しい好戦的なものに変わってしまった場合、組織文化を変えなければ文化と環境のミスマッチのため生き残るのが難しいでしょう。 組織文化は、社会や環境の要求とある程度の互換性を持って変化していく必要があります。

しかし、組織文化の変革は、他人が無理やり押したり引きたりして変えようとしても実現できません。経営者や従業員自らにその必要性に気づいてもらうしかありません。「気づき」も「腹落ち」もない状態で進めても、どこかで抵抗にあい進まなくなります。

前回OCAI（組織文化評価手法：Organizational Culture Assessment Instrument）のモデルを紹介しましたが、このようなモデルを使う事で、その「気づき」をもたらす効果が期待できます。
一方で、以前、このようなモデルに全てに万能なものはなく、一つのツールで全て解決できるような事は決してないとも説明しました。組織文化改革には一つとして同じ例はないからです。しかし、組織をある指標や角度において的確に捉える事ができるツールであれば、それを効果的に利用し変革の可能性を高める事はできます。

OCAIを提言している「Diagnosing and Changing Organizational Culture」⁽³⁾は、以下の組織文化変革の９つのステップを紹介しています。

１．現在の組織文化に関して、議論を重ねコンセンサスを得る。
OCAIのツールを使うと自社の文化のスタイルのプロット図が作成できます。これをいくつかのグループに分かれて作成、議論を重ね修正していき、全員でコンセンサスを得られるまで何度も繰り返します。

２．好ましい将来の組織文化について、議論を重ねコンセンサスを得る。
次に、現在や将来の事業環境から判断し、変革後の望ましい組織文化を、同じように図示化し把握します。
これもコンセンサスが得られるまで議論を繰り返します。

３．変更するものとしないものを決定する。
変更前と変更後の組織文化スタイルを比較する事で、組織文化のギャップが発見できます。ギャップ解析（Gap Analysis）ですね。
前回紹介したように組織文化と様々な組織属性はリンクするので、リーダーシップやマネジメントのスタイル、プロセス、手順、望まれる行動や望まれない行動のギャップも把握できます。そのギャップが変革のロードマップになります。変革は、そのギャップを埋めていく作業になります。

組織文化は目に見えないので難しいと説明しましたが、図示化し比較する事で、全体像の把握し、変えるべきポイント、強化すべき特性や低減すべき特性、始める事、やめる事が明確に見えてきます。

ここまでの１から３の手順が特に重要です。見えにくい組織文化の、現状（スタート）と望ましい姿（ゴール）を可視化してそれらを比較すれば、埋めるべきギャップも明確になります。目に見えないもの、把握できない事を変えて行くのはとても難しいですが、それを視覚的に捉える事ができれば、その難易度は大きく低減します。
以下、その後の手順になります。

４．望ましい将来の文化を説明するストーリーを描く。
組織改革は組織のストーリーで最も効果的にコミュニケーションされます。⁽⁹⁾
浸透したい文化や価値観を物語る組織の出来事を共有します。

５．戦略的行動計画を特定する。
特にプロセス、手順、システムの変更が必ずあるはずなので、この点は注力する必要があります。

６．簡単に実現できそうな小さな変革を探す。
組織改革は「Minimum Viable Change（MVC）」で実現する等の過去の記事で何度も紹介していますが、小さな改革の成功から大きな変革へのモメンタムを作っていきます。

７．リーダーシップの変化へのコミットメントを高め、従業員にそれを明らかにする。
こちらも、変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する等の過去の記事で再三紹介している通りです。

８．変革へのアカウンタビリティーを維持するための指標、数値、およびマイルストーンを特定する。

９．コミュニケーション戦略を特定する。
コミュニケーションは出来るだけ目に見えるコミュニケーションを大切にします。また縦のコミュニケーションより横のコミュニケーションに力を入れる事を意識的に心がけます。

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上記「５．戦略的行動計画」に関しては、作家であり世界銀行で長いキャリアを構築したスティーブ・デニング（Steve Denning）が提案した下記のモデルも参考になります。

図：意識変革のための組織ツール（adapted from “Organization Tool for changing minds”⁽¹⁰⁾）

デニングは、変革戦略が成功するためには、将来のビジョンやストーリーを含む「①リーダーシップ・ツール」から始め、役割の定義、トレーニング、管理システムなどの「②マネジメント・ツール」を使用して変化を「定着」することを提案しています。
「リーダーシップ・ツール」は、変化にインスピレーション（動機付け）を与え、「マネジメント・ツール」は変化に必要な情報を提供します。
「③パワー・ツール」は、「強要」と呼ぶ、他のすべてが失敗したときの最後の手段です。

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文化を変えることは困難で長期的な努力を必要とします。更に変化を確実に定着させるためには、文化のみならず、組織の多くの側面に取り組むことが必要になります。会社のシンボル（文化を強化するイメージ）、システム（生産システム、評価システム、選択システム、品質システムなど）、スタッフ（人材の選択と開発）、戦略（組織のビジョン）、リーダーのスタイル（トップリーダーの行動、態度）、マネージャーのスキル（変更プロセスを実行する個人の能力）、これらの要素の変化も意図する事が、文化の変革を成功させるため重要です。

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参考文献
(1) Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, H. James Wilson, “What’s the Big Idea? Creating and Capitalizing on the Best New Management Thinking”, Harvard Business Review Press, 2003/04
(2) Steve Denning, ”How You Can Innovate From The Middle”, Forbes.com, 2021/04
(3) Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, “Diagnosing and Changing Organizational Culture – Based on the Competing Values Framework, Third Edition”, Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2011
(4) Jerome Parisse-Brassens, “Leadership shadow: Driving culture leadership“, Walking the Talk, 2017/8
(5) Sentil Kumar Muthamizhan, “How the Shadow of a Leader Impacts the Culture“, culturemonkey, 2020/7
(6) “Society 5.0 －ともに創造する未来－“, 経団連, 2019/1
(7) “Society 5.0時代のオープンイノベーション、スタートアップ政策の方向性 2.（3）⑤出島“, 経済産業省　研究開発・イノベーション小委員会事務局, 2019/3
(8) Steve Denning, ”Why Do Managers Hate Agile?”, Forbes.com, 2015/1
(9) Joanne Martin, Martha Feldman, Mary Jo Hatch, Sim Sitkin, “The Uniqueness Paradox in Organizational Stories”, Working Paper No. 678, Stanford Graduate School of Business, 1983/2
(10) Steve Denning, “How Do You Change An Organizational Culture?”, Forbes.com, 2011/7

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コミュニケーションは、日々の組織の活動の最も重要な要素の１つであるのにも関わらず、あまりに多くの組織の関心が技術的な課題やビジネス上の課題にばかり向いていて、コミュニケーションの問題はおざなりにされています。
膨大な情報の中から重要な情報を見極め、新しいコミュニケーションの手段（チャンネル、メディア、ツール）が増える中、適切な手段を選び、組織の言葉として発信し共有する事の重要性が増しています。
コミュニケーションを通して、組織の目的を共有し、働きやすい環境を作り、生産性を上げる事は喫緊の課題です。

それにも関わらず、コミュニケーション自体を改善する事には目が向けられません。
組織の変革に伴うチェンジコミュニケーションは、通常の業務遂行上のコミュニケーションより更に難易度が高く、意識的な対応が必要です。
前回コミュニケ―ションプランを紹介しましたが、今回はチェンジコミュニケーションで重要なベストプラクティスを紹介します。
変革の取り組みはそれぞれ異なり、画一的な対応はあり得ないので、万能な解決策と受け止められかねない「ベストプラクティス」という言葉に私は違和感があるのですが（汗）、便宜上使用させて頂きます。

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１．透明性が高く誠実で信頼できる情報

まずメッセージを発信する上で重要なのは、信頼できる確かな情報を利用する事です。
信用できない情報や、裏と表があるような不誠実なメッセージ、一貫性がなく矛盾するメッセージ、送り手に都合良く受け手に押し付けるような一方的なメッセージで、メッセージの受け手である従業員を含めたステークホルダーに不信感を与えた場合、受け手は変革に対するコミットメントを発揮できないどころか、抵抗に転じ、変革は失敗に終わります。
変革の取り組みを成功させるには、外部環境や組織の実情、課題を包み隠す事なく伝える、透明性が高くオープンなコミュニケーションが必要です。
そのためには、メッセージの送り手自身が誠実であり、変革のオーナーシップを持っていなければなりません。リーダーが組織の目的を自分事として捉え、リーダー自らが自らの言葉を実践する必要があります。曖昧な情報に翻弄される要因の一つは、そもそも目的が曖昧で、リーダー自身が変革の理解もコミットメントも持っておらず、対処する意志も能力もないのにそれを認めないからです。

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２．信頼できる送り手が発信する

従業員にとって、マネージャーやスーパーバイザー（監督者）は最も信頼できる情報源です。従業員が最も頻繁にやり取りする直属の上司が、多くの場合適切な変革の情報発信者になります。
社長や経営層など組織のリーダーは、末端の従業員一人一人と直接個人的な関係を持っておらず、業務の詳細にも通じていません。実務の詳細への影響を含んだり、個々の事情に寄り添うリアルタイムなメッセージが必要な場合、従業員に直接メッセージを送る発信者として適切でない場合があります。リーダーが組織の末端の詳細な実状を把握しているのなら自ら発信するのは良いでしょう。しかし、実状を知らないなら、的の外れた現場レベルのメッセージを発信して反感を買う事は避けた方がよいでしょう。
一方で、なぜ変革が必要か、変革が組織にどういう意味を持つのか、変革の目的やビジョン、その背景となる外部環境の説明など、組織の視野の高いハイレベルなメッセージの発信者としては経営者や上級管理職は最適です。

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３．ステークホルダーのメリットに寄り添う

英語で「WIIFM」という言葉があります。「What’s In It For Me?」の頭文字を取ったもので「で、その話、私にはどういうメリットがあるの？」という意味です。
以前「変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する」で紹介したように、変革によって一人一人にもたらされるメリットがデメリットより大きくなければ、従業員は自分事として取り組むことはできません。
従業員を含むすべてのステークホルダーの「WIIFM」を明確にします。多くのステークホルダーは、変革の必要性とそれが組織にどのように役立つかは頭では理解しています。しかしそれだけでは不十分です。影響を受ける部署やグループ、そして一人一人の個人レベルで、変革がどのようなメリットがあるのかを知る必要があります。そのためには、従業員の置かれた環境や、価値観を学ぼうとする姿勢も大切です。
「WIIFM」はグループや個人によって違います。メッセージもそれに合わせて変える必要があります。全く関係性のないメッセージを送っても、受け手は白けるだけです。

共感できるストーリーを語る事も必要です。外部環境や変革の目的、ビジョンの説明はもちろん重要ですが、それと同時に、個人の感情に訴えるストーリーも時として必要です。それは、従業員や他のステークホルダーの心を動かす組織の実際の出来事です。ただし残念ながら、メッセージの送り手に変革へのコミットメントがなければ、相手の心に届くストーリーを語る事はできません。

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４．適切なチャンネル（メディア、ツール）を使う

前回の記事で、コミュニケーションはその目的を設定する事が大事と述べました。そして、その目的の達成を支援できるコミュニケーションのチャンネル（メディア、ツール）を選択しなければなりません。信頼できる確かな情報を、適切な人が適切な媒体で発信します。

電子メールやイントラネットを従来の延長線上のまま何となく使っていませんか？

折角、メッセージ作りに時間とエネルギーを注いだのに、メッセージを送るチャンネルにはほとんど注意を払わず、効果の薄い方法でメッセージを発信してしまう事はよくあります。

恐らく多くの組織で最も多用されている電子メールは、変革のオーナーシップ（認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ）の初期の段階、つまり「認知（Awareness）」の段階で、メッセージを一気に拡散したり、対面でのメッセージを強化したり、話の要点をまとめ共有する目的では効果的です。しかし、電子メールで長い文章を送って、変革の理解を一方的に求めたり、変革への「支持（Acceptance）」、「オーナーシップ（Ownership）」を期待しても効果は限定的です。
また、同じメッセージを同じ媒体で何度も繰り返しても、受け手は次第にメッセージの詳細には気を留めなくなっていきます。メールの受け手は最初のくだりをざっと眺めるだけで最後まで読みません。更にしつこく受け手に響かない曖昧なメッセージを繰り返した場合は、開く事もなくゴミ箱に移動されるようになります。
重要なメッセージは、1つのチャンネルに頼らず、複数のチャンネルを通して、チャンネルの特性に合わせて変えて発信するのが効果的です。^（1）

イントラネットは双方向で効果的に使えば効果もありますが、掲示板機能やオンライントレーニングなど一方的なメッセージの発信に終始し、同じような使い方を繰り返すと、電子メール同様ほとんど効果がなくなります。

SlackやTeamsなど様々なコミュニケーションのプラットフォームが利用可能になってきています。このようなオンラインのチャットやフォーラムを使用すると、組織の縦割構造の弊害をバイパスしたディスカッションを促進する事ができます。
ソーシャルメディアやチームコラボレーションアプリは、人々が意見や経験を共有し協業する場所です。従業員が意見を述べる事を容易にし、組織に影響を及ぼす事ができる非公式なスペースと機会を提供することは、取り組みへの参加意欲を高めます。
また、変革を支援するインフルエンサーやアーリーアダプター（早期導入者、オピニオンリーダー）を発見する事も容易にします。逆に変革に否定的な意見を発信する人も見つける事ができるでしょう。そのような人物を早期に特定し、なぜ否定的なのかを突き止める事は変革を成功させるためにとても重要な情報を与えてくれます。^（2)(3）

一方で、これらの新しいツールを導入する上で厳禁なのは、ツールの必要性や目的を検討し明確にする前に、ツールを導入してしまう事です。「馬車を馬の前に置く（Put the cart before the horse）」ということわざがありますが、「他の会社が導入しているから」などツールの導入自体が目的になってしまうと、ツールが持つ効果をほとんど発揮できず終わっていく事もあります。

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５．適切な量と頻度のコミュニケーション

日々膨大な情報が発信され、情報があふれている時代と言われる一方で、多くの従業員は組織内のコミュニケーションは不足していると感じています。
変革を実現させるためのチェンジコミュニケーションは、通常業務よりはるかに多くのコミュニケーションを必要とします。
頻度が少なく、不定期なコミュ二ケーションは問題です。コミュニケーションの種類にもよりますが、週一回などできるだけ定期的なコミュニケーションの設定が望まれます。

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６．フィードバック、フィードバック、フィードバック

とにかくフィードバックです。フィードバックがなければ、双方向コミュニケーションは成り立ちません。ミーティング、チャット、フォーラム、サーベイなど双方向のチャンネルを利用した場合は、必ずフィードバックを行います。フィードバックは可能な限りすぐ行う事を心がけます。不要に長いタイムラグはノイズとなって、誤解や噂を生じたり、士気を下げる原因になります。
コミュニケーションプランは定期的にその効果を評価しますが、フィードバックを得る事は、コミュニケーションプランを評価する上でも有益な情報源です。

また、適切なフィードバックを行うためには、相手の言う事を良く聞かなければなりません。
従業員が変革に無関心である大きな要因は、「自分には取り組みに関して何に影響力もない」と感じる事です。従業員は、自分の気持ち、意見、懸念、経験などについて、公式または非公式のグループで話すことができる時、そしてそれがその場限りで右から左に聞き流されるのではなく、きちんと聞き入られていると感じる時、変革に影響を与える声を持っているように感じます。

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さいごに

以上、３回に渡り、チェンジマネジメントにおけるコミュニケーションである、チェンジコミュニケーションを紹介しました。冒頭でも紹介した通り、多くの会社ではコミュニケーションに問題があるにも関わらず、それが議論される事はほとんどありません。コミュニケーションに問題があると心の中では分かっていながら会社のリーダーでさえ言い出せないのは、コミュニケーションについて語り合う事を可能にする企業文化がなく、そのキャパシティ（スキル、知識）もなく、勇気も自信、心理的安全性もないからです。チェンジマネジメントは総合的、全体的なアプローチです。コミュニケーションを改善させるには、コミュニケーションの処方だけでなく、他のエリアと連携して取り組みを進める事が必要です。

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参考文献
(1) Hewitt, P., “Electronic mail and internal communication: a three-factor model”, Corporate Communications: An International Journal, 11(1) 78-92, 2006/1
(2) Susan Fouché, “Considered Social Media as a Change Management Channel yet?“, 2016/9
(3) Sarah Jensen Clayton, “Change Management Meets Social Media“, Harvard Business Review, 2015/11
(4) Alicia Sewestianiuk, Oana Voitovici, “Managing strategic communication: An organizational case study on internal communication channels at Ericsson Göteborg”, University of Gothenburg Department of Applied Information Technology Gothenburg, Sweden, 2013/8
(5) Khadim Batti, “7 Best Practices in Change Management Communication“, whatfix, 2019/9

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前回、チェンジコミュニケーションその１で、コミュニケーションが重要な理由やモデルなどコミュニケーションの基本的な部分を紹介しました。
今回はチェンジマネジメントにおけるコミュニケーションプランを見ていきましょう。

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そもそもチェンジコミュニケーションとは何か？

チェンジマネジメントは、人や組織が現在の状態（As Is）からより望ましい将来の状態（To Be）への移行を支援します。チェンジコミュニケーションは、そのためにコミュニケーションが支援することです。

以前、下図の変革のステップ「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を紹介しました。

図：チェンジ・コミットメント・カーブ（認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ）

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変革のステップは、まず変革の取り組みを「認知」し、現状と変革のメリット・デメリットを「比較」した上で、変革を「支持」し、「オーナーシップ（エンゲージメント・コミットメント）」を持ってステークホルダーが自分事として携わることで変革が実現できるというステップを示したものです。
チェンジコミュニケーションは、人がこのコミットメントカーブのステップを昇っていくサポートをします。
変革の取り組みは、上図のオーナーシップの段階までたどり着いて初めて変革が軌道に乗り始め、その後その変化を組織に定着させ、更に当初設定した変革のそもそもの目的を達成するまでの更なるステップがあります。コミュニケーションはその最後のステップまで継続的に必要です。

また、変革を成功させるためには、上記のオーナーシップ（エンゲージメント・コミットメント）のみでなく、下図の組織文化、組織と人のキャパシティ（能力）も現在の状態（As Is）から望ましい将来の状態（To Be）に移行する必要があります。コミュニケーションは、文化の変革やキャパシティ（能力）向上においても不可欠です。

図：変革に必要な3要素：文化、オーナーシップ、キャパシティ（能力）

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なぜコミュニケーションのプランを立てないと行けないのか？⁽¹⁾⁽²⁾

• 計画によって、誰が誰にいつどのようなメッセージを伝えるか、コミュニケーションの意図を明確にします。
• 利用可能なコミュニケーションのチャンネル（メディア、媒体）の選択肢を事前に確認し、ステークホルダー毎に最適のメッセージを最適なチャンネルで発信するのに役立ちます。
• チーム内でコミュニケーションに関する認識を統一でき、チームでより良いコミュニケーションを作り上げる事ができます。
• チェンジコミュニケーションは長期に及びます。変革の過程で必要になるメッセージを事前に理解し、準備しておくのに役立ちます。
• 計画はコミュニケーションの効果・効率を高め、持続させます。
• 最初に計画する事で、後の段階で時間と労力を節約できると共に、間違ったメッセージを送ったり、意図しない混乱を避ける事ができます。

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いつコミュニケーションのプランを立てるのか？

コミュニケーションの計画は、チェンジマネジメントの計画時に行います。
ただし、コミュニケーションプラン作成の前段として、ステークホルダーの特定を終了している必要があります。チェンジコミュニケーションはステークホルダーに対するコミュニケーションだからです。
ステークホルダー以外に対するコミュニケーションを計画することはありません。もしそのような事が生じた場合は、最初に全てのステークホルダーの特定できていなかったことを意味します。

チェンジマネジメントは、「one-size-fits-all」の万能型のマニュアルで全てが解決するようなアプローチではありません。 組織構造、組織文化、向き合う課題等によって、対応がひとつひとつ異なります。また、取り組みを進めるにつれて新たな課題が浮き上がってきます。
チェンジマネジメントは反復的なプロセスです。 コミュニケーションプランも最初に作って終わりではなく、取り組みを進めるに並行して、振り返り、見直していかなければなりません。

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コミュニケーションプラン

基本は5W1Hです。5W1Hは、Who（だれが）When（いつ）、Where（どこで）、What（なにを）、Why（なぜ）、How（どのように）を指し示す言葉です。あらゆる場面において適用可能なビジネスの基本であるのみならず、教育現場でも使われますので、ご存じの方は多いかと思います。
ただし、チェンジコミュニケーションでは、5W1HにWhom（だれに）を加えた6W1Hになります。だれが（Who）だれに（Whom）コミュニケーションを取るのかは、チェンジコミュニケーションではとても重要です。

コミュニケーションプランは次のステップで進めていきます。

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１．コミュニケーションの目的を明確にする (Why)

過去の記事でも、「何事においても目的を明確にするのが大事」としつこい位繰り返していますが、チェンジコミュニケーションについても同様です。何のためにコミュニケーションを取るのか？コミュニケーションにはそもそも達成したい目的があるはずです。チェンジコミュニケーションがとりとめのない漫談である事はあり得ません。
そのコミュニケーションで何を達成しようとしているのか？
変革の取り組みの目的は、コミュニケーションプラン作成段階前には既に明らかになっています。コミュニケーションについても、目的を明確にする必要があります。その目的は明確であると共に、現実的である必要もあります。変革の取り組みの各段階において、以下の様々な目的のコミュニケーションが行われます。

• 信頼関係の構築
• ステークホルダー間で合意を形成したい
• スキルアップ、メンタリングのためのコミュニケーション
• 危機感を醸成する
• 変革への認知を高める
• 変革への支持を高める
• 新しい考え方をもたらす
• 新しい行動を促す
• エンゲージメント、参加意欲を高める
• プロジェクトの内容やステップの説明と共有
• 新しいツールの使い方の説明
• 文化の形成　　。。。等々

目的に対するコミュニケーションの役割は何か？
コミュニケーションは最も大事な要素のひとつですが、コミュニケーションが全ての課題を解決するわけでもありません。メッセージだけでは人は変わらない事も多く、コミュニケーションは変革に重要な道具であるものの、一方で必要な道具の一つに過ぎない場合もあります。前回の記事で、コミュニケーションの機能を紹介しました。その機能に見合った役割を確認します。

つまり、コミュニケーションの目的を意識します、そしてその目的に対するコミュニケーションの役割を意識します。
チェンジコミュニケーションに限らず、コミュニケーション全般において、その目的と役割を意識する事はコミュニケーションスキルの向上に役立ちます。

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２．誰にメッセージを送るのかを明確にする (Whom)

メッセージの送り先は事前に特定したステークホルダーです。その中の誰に向けて送るメッセージなのか明確にする事で適切なコミュニケーションを計画することができます。メッセージはグループごとに変える必要があります。また、複数のステークホルダーに同時に同じメッセージを送ることもありますが、グループごとに使用するチャンネル（メディア、媒体）や内容を変えた方が効果的な場合も多いです。

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３．鍵となるメッセージを明確にする（What）

メッセージは、受け手に関連性があり、受け手が理解でき、偽りがなく信頼でき、記憶に残るようなメッセージである必要があります。受け手に関連性のないメッセージを送ってしまうのはよく起きる間違いです。

コミュニケーションの目的に応じて、具体的なメッセージを用意します。メッセージは、ステークホルダー毎に変わります。メッセージの受け手が、自分にどう影響するのか、どういうメリットがあるのか感じられるメッセージである必要があります。
ステークホルダーから変革に対するオーナーシップ（エンゲージメント・コミットメント）を得るためには、個人レベルでやる気になってもらわなればなりません。この個人レベルのやる気は他人が強制することができません。頭で理解しても、心が付いていかなければ、労力を注ぎ込むことはできません。心配を払拭し、やる気を引き出すような個人個人の心に訴える的を得たメッセージが必要です。
つまりメッセージは、送り手の視点からのみでなく、受け手の視点と受け手の気持ちで考えることが大切です。

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４．正しい人からコミュニケーションを発信する (Who)

あなたが変革の取り組みの担当チームやチェンジマネジメントチームのリーダーだとしても、あなたが組織に対するコミュニケーションの発信者になるわけでありません。コミュニケーションに応じて、最も適切な人に発信してもらいます。

従業員は通常、変革について、会社のリーダーや経営者、直属の上司から聞きたいと思います。自分の業務の変更を、隣の部署や、社内の噂話、部下から聞きたいとは誰も思わないですね。

変革スキルのトレーニングなどでは、チェンジマネジメントチームから主体的に発信することもあるでしょう。しかし、通常は、会社のトップからチェンジコミュニケーションがスタートし、組織の階層を下っていくのが理想です（ただし、会社のトップにコミットメントがない、もしくは変革に拒否反応を示している場合は違う手順を考える場合もあります）。

チェンジマネジメントチームやチェンジスポンサー（組織で変革を支持・推進する経営者や上級管理職）は、変更の背後にある理由を理解しますが、組織を下るに従って、メッセージは正確に理解されなくなっていきます。
タワーズワトソン社の調査によると、上級管理職の68％は組織の大幅な変革の理由について「メッセージを受け取っている」と述べていますが、その数字は中間管理職では53％、最前線の監督者では40％にまで低下します。⁽³⁾⁽⁴⁾

変革の目的が経営者や上司に十分に説明されていないと、彼らが自信を持って変革について話すことができません。
従業員は自信がなく、不安を感じながら話す人を信頼することはできません。経営者のみならず、部署やチームを指揮する管理者、チームリーダーを教育することは重要です。経営者は、変革の理由と方法だけでなく、変革が従業員に具体的にどのように影響するかも理解する必要があり、更に重要なのは自らの言葉で話し、自ら行動に移すことです。従業員は経営者が本気か口だけか、誠実か誠実でないかを、経営者の行動からすぐに見抜きます。

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５．適切なコミュニケーションの手法（チャンネル、メディア）を設定する（How）

変革のコミュニケーションでは、同じ趣旨のメッセージを何度も何度も繰り返す場面があります。変革の取り組みは、新しい考え方や行動の導入ですが、これは一度説明して「はい、次から自分でやってみて下さい」「はい、分かりました」とはいかないからです。繰り返し繰り返し、1つの媒体に頼らず様々な媒体を利用して、メッセージの角度も変えたりして、働きかけていかなければなりません。
そのためにも、初めに利用可能なコミュニケーションのチャンネル（メディア、媒体）を確認しておく必要があります。

また、コミュニケーションのスタイルや好みは、世代や人によって異なります。最も効果のあるチャンネルを通じて働きかけることが重要です。各チャンネルには長所と短所があります。特に近年コミュニケーションのチャンネルの選択肢は大幅に増えており、それに従って世代間ごとに好むメディアも異なってきています。対面での双方向コミュニケーションが理想的ですが、新しい双方向のチャンネルであるソーシャルメディアやビジネスチャットも積極的に導入を検討して下さい。折角時間をかけて良いメッセージを作り上げても、チャンネルを間違ってはその効果を発揮できません。また、個別のコミュニケーションが必要な場合もあれば、複数のステークホルダーを集めることが必要な場合もあるでしょう。

下図は、ステークホルダー・エンゲージメントの手順で説明した、ステークホルダーのエンゲージメントのレベルと手法です。このモデルは、そのままコミュニケーションの手法にも当てはまります。コミュニケーションをどのレベル、どの手法にするかは、ステークホルダーによって異なり、また同じステークホルダーでも取り組みの段階によって異なります。

図：ステークホルダーのエンゲージメント・レベル
(adapted from IAP2 Spectrum of Public Participation, 2018⁽⁵⁾)

図：ステークホルダー・エンゲージメントの手法

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６．フィードバックを繰り返す

上図のステークホルダーのエンゲージメントレベルでみられるように、一方向のコミュニケーションは何かを通知する場合が中心で、その他のコミュニケーションでは双方向コミュニケーションが主体になります。
最高の変革の実装プロセスやプログラムを設計したつもりでも、変革で影響を受ける人たちの話を聞いていなかったり、コミュニケーションが一方向で完結している場合は、その時点ですでに失敗しています。

当り前の事ですが、双方向のコミュニケ―ションが必要な場合は、双方向のコミュニケ―ションを可能にするチャンネルを使用します。しかし、本来双方向のコミュニケ―ションが必要な場面で、単一方向のチャンネルを使って一方的にメッセージを発信してしまう事のなんと多い事でしょう。

大量の電子メールや従来型のイントラネットを介してのみ変化を伝えている組織は、従業員の注目を集めるのに失敗しています。
従業員が自分の声を共有できるようにするのはもちろん、変革のコミュニケーションに従業員を参加させる必要があります。従業員が関与すればするほど、取り組みはより多くの賛同を得られるでしょう。

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次回「チェンジコミュニケ―ションその３：ベストプラクティス」で、チェンジコミュニケーションのその他のポイントを紹介していきます。

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参考文献
(1)  “Developing a Plan for Communication”, The Community Tool Box, a service of the Center for Community Health and Development at the University of Kansas
(2) “Top 10 Reasons for Creating a Communications Plan“, Network for Good, 2009/1
(3) Victor Lipman, “New Study Explores Why Change Management Fails – And How To (Perhaps) Succeed“, Forbes, 2013/9
(4) “2013-2014 Change and Communication ROI Survey Report, How the fundamentals have evolved and the best adapt”, Towers Watson
(5) International Association for Public Participation, IAP2 Spectrum of Public Participation, 2018
(6) Khadim Batti, “7 Best Practices in Change Management Communication“, whatfix, 2019/9
(7) Norm Schultz, “Communicating Change: How to Create a Communication Plan“, Free Management Library, Authenticity Consulting, LLC, 2011/6

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今回から３回に渡り、チェンジマネジメントにおけるチェンジコミュニケーションについて紹介していきます。今回はなぜコミュニケーションが大切なのか、またコミュニケーションはどのようなプロセスを経ておきるのか、コミュニケーションのモデルを紹介し、最後に効率的で効果的なコミュニケーションに大切なポイントを紹介します。

なぜコミュニケーションが重要か

アメリカのDynamic Signal社による2019年の従業員のコミュニケーションとエンゲージメントに関する調査によると、調査したアメリカの従業員の80%が社内の非効率なコミュニケーションにストレスを感じているそうです。そして、従業員の83%はエンゲージメントが改善されれば会社を支持するのに、従業員の53%は、コミュニケーションの欠陥のため、会社は従業員から支持されたいとは思っていないのだろうと感じています。⁽¹⁾

プロジェクトマネジメントの分野においては、プロジェクトにかかる金額的なリスクのうち56%、つまり半分以上は非効率なコミュニケーションによるリスクです。
更に、プロジェクトの5分の2は当初の目的を達する事ができませんが、そのうちの半分、つまり全体のプロジェクトの5分の1は、非効率なコミュニケーションが原因で目的を達成できないと報告しています。⁽²⁾
プロジェクトマネジメントの分野では「プロジェクトマネージャーの90%の仕事はコミュニケーションである」という有名なフレーズがありますが、効率的なコミュニケーションはプロジェクトの成功に欠かす事はできません。

一方で、効率的なコミュニケーションが根付いている企業とその業績は強く相関します。
コミュニケーションが効果的な企業の業績は、そうでない同業他社を1.7倍上回ります。 更に、コミュニケーションとチェンジマネジメントの両方で効果的であれば業績との相関は更に強くなり、両方で効果的な企業の業績は、どちらかの領域であまり効果的でない同業他社を2.5倍上回ります。
チェンジマネジメントとコミュニケーションの両方とも非効率な企業と比較すると、チェンジマネジメントが効果的な企業は、コミュニケーションとチェンジマネジメントの統合された戦略を作成する可能性が5倍高く、変革によって得た新しい行動とスキルを維持していく可能性が8倍以上高くなります。 ⁽³⁾⁽⁴⁾

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コミュニケーションとは？

そもそもコミュニケーションとは何でしょうか？
広辞苑によると「社会生活を営む人間の間で行われる知覚・感情・思考の伝達」とあります。
端的に言うと、コミュニケーションとは「情報を伝える」事です。
英語の「Communication」の語源は、ラテン語の「Common（共通）」です。⁽⁵⁾「情報を伝える」事で、その情報を送り手と受け手で共通のものにします。

コミュニケーションと聞くと、真っ先に言葉でのコミュニケーションを想像すると思いますが、言語的なコミュニケーションの他に、身振り手振り、表情、しぐさなど非言語でのコミュニケーションもあります。特に対面でのコミュニケーションでは、非言語の要素が大きく影響します。
また、報告書や会議のように正式なコミュニケーションもあれば、メモや雑談など非公式なものもあります。意図的又は無意識に行われるコミュニケーションの区別もあるでしょう。

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コミュニケーションの機能

情報を伝える事で、コミュニケーションは以下のような機能を発揮します。

１．情報の伝達・共有
２．影響を与える（指示する、支配する、説得する、注意する、勇気づける、モチベーションを上げる、なだめる等）
３．感情の伝達
４．社会的な関係の形成や発展、交流、相互理解

機能とは、働きや能力を意味し、コミュニケーションを通してできる事を指します。逆に言うと、コミュニケーションでは、この持ち合わせている機能以外の事はできません。これらの機能を理解しておくことは、「あれ、そもそもこのコミュニケーションは何の機能を期待しているんだろう？」と、自分や人のコミュニケーションを俯瞰的に見たり、コミュニケーションを管理する上で効果的です。

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コミュニケーションモデル

コミュニケーションの伝達モデルの原点は、1948年に数学者クロード・シャノンが発表した「通信の数学的理論」で紹介されている下記のモデルです。⁽⁶⁾

図：シャノンの一般的なコミュニケーションシステム図

このモデルで、情報源(information source)からメッセージが送信機(transmitter)によって信号（Signal）に変換されてから発信され、途中ノイズの影響を受けた信号（Received Signal）が受信機（Receiver）を通して最終的にメッセージに再変換され受信者(Destination)に伝わります。

もう少し分かりやすく表すと以下の図のようになります。

図：コミュニケーション伝達モデル

送り手の「意思」はチャンネル（メディア）を通してメッセージとして送られ、最終的に受け手に「解釈」されます。「チャンネル（メディア）」は、コミュニケーションの媒体です。上図では糸電話ですが、対面での会話や電話、文書のやり取り、メール、ソーシャルメディア等様々な媒体があります。

上図のプロセスの中に、３つのフィルター（ノイズ）が存在します。それらのフィルターを通して、伝達されるメッセージが変化します。
１．送り手の意図と、実際に送り手から発信されるメッセージの間のフィルター（ノイズ）
２．送り手と受け手の間のフィルター（ノイズ）
３．受け手が受信したメッセージと、受け手がそれを解釈したものの間のフィルター（ノイズ）

送り手が発したメッセージと受け手が受けるメッセージが異なるだけでなく、送り手の意図と送り手が実際に発するメッセージ、受け手が受けたメッセージと受け手がそれを解釈した内容も異なるという事です。

フィルター（ノイズ）には以下の５つの種類があります。これらのフィルター（ノイズ）を通してメッセージが変化します。
１．外的作用：周辺の騒音や雑音、場所、外部環境
２．心理的作用：思想、信念、価値観、興味、偏見、その時の感情や身体的な状況
３．社会的作用：文化、習慣、主義、規則、世代間や男女間の違い
４．言語的作用：母国語/非母国語、送り手しか分からない専門用語
５．個人の能力：知識、理解力、経験

コミュニケーションが非母国語である場合や、異文化間のコミュニケーションでは、フィルター（ノイズ）が大きな障害になる事もあります。同じ国の人同士のコミュニケーションでも、世代間、地域間、異なる専門分野間でフィルター（ノイズ）が発生します。
送り手、受け手が同じ人であっても、その時々の感情によって、送り手の「意図」と受け手の「解釈」が違う事もあります。
より効率的なコミュニケーションを取るためには、このコミュニケーションのモデルとフィルター（ノイズ）の存在を理解しておくこと、送信者が意図するメッセージと受信者が解釈するメッセージは異なると理解しておくことはとても有効です。

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正確なコミュニケーションの伝達のためには？

PMBOK（プロジェクトマネジメントのガイドブック）は、書面でのコミュニケーションで送り手が正しくメッセージを伝えるために大切な「５C」を紹介しています。⁽⁷⁾
１．Correct：正しい文法と正しい記述
２．Concise：簡潔な表現を意識し、だらだらと言葉を並べる事を避ける
３．Clear：目的を明確にし、読み手のニーズに合った表現を使う
４．Coherent：分かりやすく論理的な流れ
５．Control：イメージや要約を利用するなどアイデアの流れをコントロールする

また、Forbesの記事では、「５C」を、Clear、Concise、Compelling、Curious、Compassionateと紹介しています。⁽⁸⁾
ClearとConciseは上の例と共通していますが、次の要素が入れ替わっています。
– Compelling：説得力を持たせる
– Curious：相手のニーズや課題に関心を持ち、相手を理解する
– Compassionate：相手に気遣い、思いやりを持ち、より安全で自由な、誤解のないコミュニケーションを生み出す相互信頼の関係を築く

PMBOKの「５C」も、Forbesの「５C」も、どちらの「５C」でも、参考になるアイデアは吸収していきたいですね。

逆に、受け手側に求められるのは、積極的傾聴やフィードバックで、送り手の会話を要約したり、送り手に分かるような相槌や反応を示したり、質問をしたり、積極的に相手の意図の理解に努める事です。

フィードバックは、送り手から積極的に求める事も大切です。送り手と受け手との間で相互のフィードバックを一回のみならず複数回繰り返す事で、より正確なコミュニケーション（＝情報の伝達）が可能になります。

いかに効果的なコミュニケーションをとるかという課題に関しては、他にも多くの有益なヒントやアイデアがありますが、それはまた別の機会にご紹介したいと思います。

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次回「チェンジコミュニケーションその２：コミュニケーションプラン」にて、チェンジマネジメントにおけるコミュニケーションプランを紹介していきます。

参考文献
(1) Dynamic Signal, “2019 State of Employee Communication and Engagement Study“, 2019
(2) “The Essential Role of Communications“, PMI, 2013
(3) “2011/2012 Change and Communication ROI Study Report”, Towers Watson
(4) Jesse Jacoby, “Change Management & Communications ROI Study Highlights“, Leader’s Beacon
(5) Rajkumar, S., “Art of communication in project management“, Paper presented at PMI® Research Conference: Defining the Future of Project Management, Washington, DC. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2010
(6) Shannon, Claude Elwood, “A Mathematical Theory of Communication“. Bell System Technical Journal Vol. 27, pp. 379–423, 623–656, July, October, 1948.
(7) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide) Sixth Edition, Project Management Institute, Inc.,  2017
(8) Cheryl Keates, “The Five C’s Of Effective Communication”, Forbes, 2018/9