～ ～ ～ ～ ～

はじめに

アンヌ＝ロール・ル・クンフ（Anne-Laure Le Cunff）は大学卒業後、誰もが憧れるキャリアを突き進んでいました。

グーグル本社での夢のような仕事、スキルとマッチしたチャレンジングな業務、高い給料、素晴らしい福利厚生、面白い同僚たち、様々な国への出張。

グーグルでは、すべてのプロジェクトに明確な目標があり、すべてがデータによって判断され、昇格に必要なスキルも誤解の余地がないほどはっきり示されていました。

ル・クンフは、そこでデジタルヘルス事業に携わります。
与えられた以外のプロジェクトにも積極的に関わり、必要であればプライベートの用事をキャンセルしてでも仕事を優先しました。

転機となったのは、医師が彼女の腕に血栓を発見し、それが肺に転移する可能性があると診断した時です。彼女はすぐに手術を受けず、プロジェクトチームに迷惑をかけない日にちまで先延ばししました。

手術は無事に終わり、すぐに業務に戻ります。
しかし、彼女の中で何かが変わっていました。

若い頃、彼女は好奇心に導かれて様々なことを試し、学び、成長してきました。しかし、グーグルでは今後身に付けるべきスキルやたどり着くべき目的地、そこまでの道のりがまっすぐに定められていました。

仕事は素晴らしいものでしたが、彼女の深い意味や価値観とずれが生じてきていました。
「なぜ私は外面的にはとても成功しているのに、心の中はこんなにも平らなのだろうか？」
「これが私の望む人生なのだろうか？」

アンヌ＝ロール・ル・クンフは、悩んだ末に27才にして誰もが憧れた会社を去る決断をし、ヨーロッパに戻ります。

そこでヘルスケアのスタートアップを立ち上げますが、また同じことの繰り返しです。
数えきれないほどのピッチトークをし、目が回るくらい忙しい日々を過ごし、結局事業を軌道に乗せることができずに会社を閉じることになります。彼女は疲れ、燃え尽き、完全に道を見失っていました。

その後しばらく、何の制約も締め切りもない生活に戻ると、働き始めてから長く失われていた感覚が少しずつ戻ってきます。

「好奇心」です。

彼女は目的地が定まった決められた道を進むのではなく、好奇心に任せて行動し、かつての自分を取り戻していきます。

文章を書き、日記をつけ、心の仕組みについて考えるようになりました。学習への興味が芽生え、脳科学を勉強するために学校に戻ります。単なる癒しではなく、学びを他人と共有したいと思い、ブログを書き始め、自分のホームページを立ち上げます。そして、それが小さなビジネスになります。

～ ～ ～ ～ ～

目標にとらわれた世界で自由に生きる方法

今回紹介する書籍は、2025年3月に出版された『Tiny Experiments: How to Live Freely in a Goal-Obsessed World（邦訳）小さな実験：目標にとらわれた世界で自由に生きる方法』です。なお、現時点では日本語版はありません。

Tiny Experiments : How to Live Freely in a Goal-Obsessed World [ Anne-Laure Le Cunff ]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ

本のタイトルから、この本は、彼女のように、生産性至上主義、上昇志向の強い人、目標にとらわれた人たちを対象に、自由に生きるためのアドバイスをしているように見受けられるかもしれせまん。

しかし、彼女のように毎日忙しい人がふと立ち止まって人生のあり方を見つめなおすようなケースでなくても、さまざまな人たちにさまざまな場面で参考になる書籍です。

例えば次のようなケースです。

• 何か新しいことを始めたいが、どうしたらよいかわからず先に進めない人
• 目標を設定しても、なかなか実行に移せない人、長続きしない人
• 目標を設定したが、その目標にピンとこない人、心と体がついてこない人、充実感が感じられない人
• どんな目標を立てればよいのか分からない人
• 出世の階段を昇ることに疲れた人、会社の仕事に意味を見出せなくなった人
• 計画通りに物事が進まなくて悩んでいる人
• 人生や仕事の谷間に陥った人

～ ～ ～ ～ ～

小さな実験 Tiny Experiment

私たちは、ある時、ダイエットを始めようと一念発起します。英語の勉強を毎日続けようと決心します。朝のランニングを始めようとします。しかし、その決意は長続きせず、イライラし、あきらめ、落ち込み、自分に失望します。

脳は、脳科学者が「知覚行動サイクル」と呼ぶサイクルを通して機能します。
私たちは身の回りの情報を知覚し、予測を立て、その予測に基づいて行動を起こします。そしてその結果を用いて将来の予測精度を高め、行動の効率性や確度を徐々に高めていきます。

このサイクルを反復することで、私たちに「スクリプト」が形成されます。スクリプトとは、無意識のうちに私たちを導く内面化されたルーティンです。このルーティンに基づいて、意思決定と実行をより少ないエネルギーで無意識かつ高速にできるようになります。

一方でこのスクリプトから外れた、全く新しい行動を取ることは難しくなります。
私たちの脳は効率性を重視して作られているため、ある行動を最適化する一方で、好奇心を押し殺し、新奇なもの、不確実なものを避けるようにもなるのです。

好奇心が抑圧されるのは、個人的な要因だけでなく、社会的な要因もあります。
社会は、ある特定の行動を効率的に行える人を高く評価します。決められた役割を果たし、特定の結果を達成できる人が優秀と見なされます。一般に、好奇心があるだけの人や、それゆえにその人が持つ新しいアイデアを生む力は評価されません。

つまり、私たちは個人的な面からも社会的な面からも、ある行動の効率性を得ると共に、新しい行動の可能性を失っていくのです。今までの習慣と異なる新しい行動を始めることは、様々な意味で大量のエネルギーを必要とし、ハードルが高いのです。

だからこそ、私たちは意図的に探索のための時間を作る必要があります。たとえ実用的な成果を生み出さなくても、心惹かれるものに飛び込んでみたり、興味を引かれたランダムなトピックを探求してみるのです。

ル・クンフは、体に染みついた習慣に捉われず、好奇心に自分を導かせて、何でも一度やってみればいいと言います。これを小さな実験（Tiny Experiment）と言います。

～ ～ ～ ～ ～

PACT

小さな実験とは、自分自身と行う、小さくてリスクや不安の少ない「約束」です。
何かを達成するためのものではなく、何かを検証するために自分自身と交わす約束です。
本書では、小さな実験を行う具体的なステップとして「PACT」を提唱しています。PACTは、次の４つの言葉の頭文字を取ったものです。

1. Purposeful：目的

• 「なぜ自分はこれをやりたいのか？」自分自身に問いかけましょう。
• 実験は、誰かからのプレッシャーによるものではありません。社会や周囲からの期待に応えるものではなく、自分自身の純粋な好奇心、興味による実験です。
• 目的は、「達成度」でも「数値目標」でもありません。「○○までに□キロやせる」ではありません。結果よりもプロセスが大事です。
• 例えば、「寝る前のストレッチが、睡眠の向上に役立つか試してみたい」とか「スマホから１日１時間完全に離れることがどう役立つか試してみたい」など、ちょっとした目的でよいのです。

2. Actionable：実行可能

• 抽象的なものではなく、すぐに実践可能なもの、日常生活に組み込めるもので、できるだけシンプルにしましょう。始める前に「大変だ」と感じたら、大きすぎです。
• 「もっとマインドフルネスになる」は実行可能ではありません。動詞を使ってください。
• 例えば、「毎朝５分間頭に浮かんだことを書いてみる」とか「寝る前に５分間ストレッチする」などです。
• 繰り返しますが、自分自身の好奇心、価値観、興味と合致していることが大切です。
• 完璧さを求めないこと。進歩は、小さく不完全な一歩から始まることが多いのです。不完全とは、ずさんさではなく、戦略的な緩さです。準備を周到にしないでください。完璧主義者は開始を遅らせます。
  

3. Continuous：継続可能

• 「私は○○を□□の期間行う」という約束を自分とします。続けられるか不安になるほど長い時間を設定する必要はありません。「次の１週間、週３回、朝起きたら外に出て深呼吸する」でもよいです。
• 一度きりの結果にこだわるのではなく、繰り返しと持続性を重視しましょう。
• 「意志の力で燃え尽きることなく、継続してできることは何だろう？」と考えてみましょう。 

4. Trackable：結果の振り返り

• 実験の結果を振り返ることができるようにしましょう。軽い振り返りで十分です。
• PACTは実験です。実験から得るのは合格・不合格という結果ではありません。「成功したか？」ではなく「何を発見したか？」かです。
• PACTはSMARTやKPIのような目標管理でもありません。、目標未達成という結果はあり得ず、そのため、罪悪感や自己批判もあり得ません。どうだったかをただ振り返るのです。
• 振り返る際は、外的なシグナル（状況、リソース）と、内的なシグナル（やる気、感情）に耳を傾けましょう。
• 実験から何らかの学びを得るはずです。それを明らかにしましょう。「特になにもなかった」も新たな発見です。成果でなく、学びを祝福し、それを次のPACTのループに生かすのです。

例えば次のような感じです。

P：朝の集中力を高める
A：毎朝１分間だけ意識して、今日意図的にやってみる１つのことを決める
C：それを7日間続ける
T：何か変化があったか書き留めてみる

何かに興味が湧いたら、それを遊び心のある小さな実験に変えてみましょう。

決して計画を大きくしてはいけません。
人は計画を立てている時、自分は何でもできると思いがちですが、自分の能力を過大評価し、必要な時間や労力を過小評価します。実行可能だと確信できるほど小さく、短い期間にすることが大切です。

小さな実験を行い、それを振り返ることで、抽象的な好奇心が実践的な発見へと変わります。
既存概念を取り除き、変化した価値観に沿って意思決定を行うことができます。

成功とは、何か新しいことを学ぶことです。真の目的は、固定された計画からではなく、継続的な探求と内省を通して生まれるのです。

小さな実験の結果を振り返る際に有効なのが、「プラス / マイナス / ネクスト（Plus/Minus/Next）」です。

• プラスとは「何がうまくいったか」で、
• マイナスとは「何がうまくいかなかったか」で、
• ネクストとは「では次にどうするか」です。

繰り返しになりますが、大きな変化は必要ありません。ただ好奇心を持って日々の生活や仕事にあてはめるのです。それが小さな実験の目的です。

～ ～ ～ ～ ～

PACTとアジャイル

PACTは、システム開発やソフトウェア開発等で利用されるアジャイルに似ています。

アジャイル開発は、当初は予測できない仕様の変更が将来起きるという前提で、初めから詳細に設計せず、最小限の仕様で開始する開発手法です。小単位かつ短期間で作業をおこない、そこで得た新たな発見を次の反復のインプットにして改良を繰り返していきます。

PACTは、「アジャイル型の人生開発」とも言えます。
学習が成長の原動力となる成長マインドセットとも共通します。

～ ～ ～ ～ ～

PACT ➡ ACT ➡ REACT ➡ IMPACT

本書では、「PACT → ACT → REACT → IMPACT」というループも提唱しています。PACTが小さな実験ループだとすれば、このループはそれよりも少し大きな成長のループです。

PACT：小さな不完全な行動を設定する
ACT：たとえ雑然としていても、試してみる
REACT：Plus/Minus/Next などのツールを使って振り返る
IMPACT ：調整して繰り返す

このモデルは、以前本サイトで紹介したダブルループ・ラーニングに似ています。

ダブルループ学習（double-loop learning）とは、システム思考の草分け的存在であるクリス・アージリス（Chris Argyris, 1923 – 2013）が提唱した理論で、同じやり方を繰り返し続ける（シングルループ）だけでなく、時々そのループの前提を見直して、必要に応じてそのループに変化を与えるプロセスを追加することです（ダブルループ）。

ダブルループ学習は、前提を批判的に見るモデルである一方で、「PACT → ACT → REACT → IMPACT」は批判的というよりは、好奇心や創造性を成長のループにつなげていきます。
しかし、共に内省、メタ思考、気づき、学びを促進し、反復を改善と成長につながる点で共通しています。

～ ～ ～ ～ ～

好奇心とインテグリティ

本サイトの前回、前々回の記事で、インテグリティ（誠実さ）を紹介しました。
折角なので、好奇心とインテグリティの関係も考えてみましょう。これらは共存するのでしょうか？

インテグリティ（誠実さ）と好奇心は、一見相反するもののように思えるかもしれません。
１つは自分の信念や価値観に根ざし、もう１つは未知の世界を探求することです。

しかし、この２つは共存可能で、共存するとむしろ、力強い内面の調和が生まれます。
前回紹介したリーバイス社前CEOのチップ・バーグ（Chip Bergh）も、インテグリティを貫きながら、イノベーションを導きました。原則にぶれがないことと、自由な発想は相容れるのです。

インテグリティは、道徳観に基づいた好奇心をもたらします。好奇心が、他人の幸福や社会の健全性を損なうことに使われないことを保証します。

インテグリティは静的なものではなく、真実、自分、他人に対する理解を進化させます。好奇心は、自分の思い込みを疑い、深く耳を傾け、自分にとっての誠実さの意味を時間をかけて洗練させていく力となります。

つまり、好奇心を通してインテグリティは深化するのです。

誠実さを欠いた好奇心は、無謀になったり、操作的になったりする可能性があります。
好奇心を欠いた誠実さは、独断的になったり、閉鎖的になったりする可能性があります。

バランスが取れていれば、自分の信念に忠実でありながら、新しいアイデアや経験を探求することができます。

好奇心はランタンであり、新しい道や可能性を照らします。
誠実さはコンパスであり、道に迷ったり、自分を裏切る方向に進んでしまうのを防ぎます。

インテグリティとは気難しい、厳しいだけの資質ではありません。軸がしっかりしているからこそ、行っていることに意義を感じると共に、それを楽しむことができるのです。

～ ～ ～ ～ ～

さいごに

ル・カンフは、すべての道はどこかに通じていることを知ることが大切だと述べます。
「正しい」選択を探すのではなく、好奇心を持って進むなら、どんな道も正しいのです。
小さな実験によって、あなたは前進するのです。

何があなたを生き生きさせますか？

私たちは皆、人生を最大限に生きたいと願っています。
しかし、目の前に妖精が現れ、魔法でそれを実現してくれることはありません。

魔法は自分で見つけなければなりません。しかし、一筋縄では見つかりません。
試行錯誤のプロセスです。思考をめぐらし、固定観念を疑い、快適な現状から抜け出すことが必要です。

ビーカーに入れる物質や量、環境の変化によって科学実験の結果が変わるように、かつて発見した方程式も、状況、ものの見方、価値観の変化によって変わる可能性があります。

最後に、以下に列挙する原則は、著者が書籍で紹介したアイデアのいくつかをまとめたものです。

不確実性や不明瞭さを欠陥ではなく機能として捉え、内なる不安や心配を歓迎すべき情報として捉え、過去の栄光よりも今が大事だという生き方をしましょう。20歳でも70歳でも、好奇心が導くままに、どんな方向にも進んでいけます。成功とは、何が自分を最も生き生きとさせてくれるのかを発見する、生涯にわたる実験なのです。

１．ゴールラインを忘れましょう

個人の、そして仕事での成長を求める中で、私たちはゴールを限定し、直線的で狭い道のりに自分を縛り付けてしまいます。今想定しているゴールより幅広い可能性に心を開いてください。

２．自分の脚本を忘れましょう

幼少期からの長い経験に基づいて内面化されたパターンが、私たちの行動を縛っています。その「脚本」に基づいて限定された情熱を追求するのではなく、明白でない道にも関心を寄せるのです。

３．迷いは実験によって晴らしましょう

自信は行動を通して築かれます。迷った時は、個人的な小さな実験をしてみましょう。小さな実験の繰り返しから何かを学ぶことができます。

４．先延ばしと仲良くなりましょう

人はよく先延ばしします。先延ばしは克服すべき敵ではなく、目標（頭）と、感情（心）、スキル（手）が合致していないことを示すシグナルです。なぜ先延ばしするのか好奇心を持って観察し、原因を特定しましょう。

５．不完全さを受け入れましょう

一度に多くのことを成し遂げることはできません。
計画を完全にすることや完璧なタイミングを待つのではなく、その時にできることを優先します。情報が十分でなくても、ひとまずできることをやってみましょう。

６．成長のループを回しましょう

成長したいなら、行動の振り返りが必要です。自分の思考と行動を振り返ることで、自分の思考や感情に気づくだけでなく、それらをコントロールすることができます。

７．混乱を楽しみましょう

人生の歌が突然変わる時があります。慌てたり、戸惑うのではなく、リラックスして耳を傾けましょう。好奇心と機敏さを保てば、混乱は良い変化の源となるでしょう。

８．一緒に探求する仲間を探しましょう

スキルと知識を他の人と共有することで、集団的な好奇心を育みましょう。成功だけでなく、失敗も共有しましょう。他人とつながることで、視野が広がり、影響力が増すだけでなく、セーフティネットが生まれ、変化への適応力も高まります。

９．過去の栄光を手放しましょう

成功体験にいつまでもしがみつくのではなく、今この瞬間に生まれる創造力に目を向けましょう。冒険心を持って、曲がりくねった人生の道を進んでいきましょう。後世に残る自分ではなく、今あなたが生み出せる影響にエネルギーを注ぎましょう。

遊び心を持って好奇心を受け入れれば、小さなトラブルは避けられないが、最終的には大きく成長できる。
     ～ アンヌ＝ロール・ル・クンフ

The playful embrace of curiosity inevitably leads to mishaps, but ultimately helps you grow.
     ～ anne-laure le cunff

Tiny Experiments : How to Live Freely in a Goal-Obsessed World [ Anne-Laure Le Cunff ]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ

～ ～ ～ ～ ～

はじめに

以前「人はなぜ変化に抵抗するのか」を書きました。その中で、なぜ人は変化に抵抗するのか、なぜ人が変わるのは難しいのか、次の５つの要因を紹介しました。

１．不確定、未知なるものへの不安や恐怖
２．失敗への恐怖
３．過去の経験を頼る、慣れ親しんだ習慣に従う
４．スキルや知見が不足していて追いついていない
５．集団作用

人が変化に抵抗する理由は、不確実な未来への不安、コントロールを失うことへの恐怖、自分のやり方が脅かされたり、失敗してメンツがつぶれることや自己を否定されることへの恐怖、集団から外れた行動を取ることへの恐怖など、いくつかの要因があり、それらが重なり合っています。

変化することに比べて、変化しないことはとても楽です。変化することなく、現状を維持するのは、物事の仕組みや仕事のやり方が既に分かっており、不確定要素や不安もなく、集団から外れる心配もなく、抵抗がありません。私たちが多くの場面で現状維持の選択肢を選んでしまうのは、私たち自身が抵抗が少ない道を選択するようにできているからです。

～ ～ ～ ～ ～

Path of least resistance：最も抵抗の少ない道

「Path of least resistance」を直訳すれば「最も抵抗の少ない道」で、「エネルギーは常に抵抗が最も少ない道に沿って動く」という原理を表すものです。物理で言えば、最小作用の原理があります。電気で言えば、電流は抵抗が最小となる回路を流れます。川の水は、様々な地形の中を、最も抵抗が少ないところを通って流れます。地形や水量が変わらない限り、川の水は同じルートを流れ続けます。それが最も自然な流れだからです。川を下る舟も川の流れに沿って最も行きやすいところを進みます。

この原理は、自然界の多くの事象について言えるだけでなく、私たちの人生にもあてはまります。
比喩的には「抵抗」とは人が何かをおこなう際に必要な「努力」の量です。私たちは、抵抗が最小限ですむ、すなわち努力を必要としない、最も楽で簡単な道を選ぶということです。
つまり、私たち人間も、川や電流やその他の自然の原理のように、抵抗の少ない道を日々選んで過ごしていて、その結果、今いる場所にたどり着いているのです。

しかし、ある時、私たちは、食生活や仕事、他人や社会との関係、人生に対するあり方など、自分の人生の流れの方向を大きく変えたいと思うかもしれません。そしてそのためにこの原理に反する行動をとることがあります。

一時的にはその試みが成功することもあるでしょう。しかし、いつのまにか、元の行動に戻っていることに気が付く場合も多いです。それは、私たちの行動は、最も抵抗の少ない道を選んで行動するという自然の摂理に従うからです。
もちろん、決断力や意志は重要です。しかし、川の流れに逆行してなにかを頑張ろうと決断をしても長続きせず、いつか、あきらめたり、力尽きてしまい、元の流れに引き戻されてしまうのです。

～ ～ ～ ～ ～

Law of least effort：最小努力の法則

「最も抵抗の少ない道（Path of least resistance）」は「最小努力の法則（Law of least effort）」でもあります。私たちは、最も手間がかからず、努力も忍耐も最小ですむ選択肢に自然と引き寄せられていきます。

私たちの脳が、そのように配線されているのです。
私たち人間にとって、エネルギーは限られた資源であり、脳は可能な限りエネルギーを節約するように設計されています。努力を最小にすることで、消費するエネルギーも最小にすることができます。

また、私たちの脳の処理能力そのものにも限界があります。そのため、多くの選択肢の中から何かを選ぶような場合では、最も労力のいらない楽な選択肢を無意識に選んでしまうのです。

私たちの生活の大半を占めている行動を客観的に見てみれば、いかに私たちが「最も抵抗の少ない道」や「最小努力の法則」に沿って行動しているかがよくわかります。

例えば、仕事に取り組むよりはメールチェックをしている方が楽ですし、勉強や課題に取り組むよりもスマホをいじっている方が楽です。自分の人生をどうするか考えるよりも、テレビをぼーっと眺めている方が楽です。これらの日々の習慣は、いっさいの努力を必要とせず、何のストレスも要せず実行できるため、私たちの時間を次々と奪っていきます。

しかし、私たちの多くは、その私たちの日々の行動と連動している習慣そのものを人生の目標として望んでいるわけではありません。実は、そのような日々の習慣を変えたいと心の奥底でいつも思っていたりさえします。しかし、最小努力の法則に引きずられて、私たちは今日も、昨日までと同じ１日を過ごしてしまうのです。

～ ～ ～ ～ ～

流れるように機能する構造を生み出す創造的プロセス

逆に言えば、人生で起こそうとするどんな変化も、その方向が抵抗の少ない道とならなければ、長続きしない可能性が高いということです。つまり、私たちが変化を達成するための「構造」や「仕組み」が、最小努力の法則に沿っていなければ、達成したい変化は定着しないのです。多くの場合、私たちはこの「構造」や「仕組み」を意識することはありません。しかし、構造は常にそこにあります。

もし私たちが、その行動を引き起こしている根本的な構造を変えることなく、自分の行動だけを変えようとしても、成功することはないでしょう。なぜなら、構造が行動を決定するのであって、その逆ではないからです。

変化を実現するための重要なスキルの１つは、問題解決や意志ではなく、流れを変え、永続的に変化を定着できるような構造や仕組みを生み出す創造的プロセスです。
「Make it easy」の考え方は、簡単なことしかやらないということではありません。長期的な視点で見たときに、その場その場で、できる限り簡単に実施できるようにすることが大切です。

～ ～ ～ ～ ～

抵抗も習慣も障害物

ある意味、抵抗は障害物です。努力も障害です。私たちが本当に望むものは、私たちの身に沁みついている多くの習慣から見れば障害物なのです。最小努力の法則から見れば、障害が大きければ大きいほど、習慣を変えることは難しくなります。

世の中には大きな障害物を乗り越えて、大きな偉業を成し遂げる人たちがいます。そのような人たちは、誰よりも勝る努力の人たちでもあり、強い意志の人でもありますが、そのような人たちでさえ、気が進まない日もあれば、大変な１日もあります。しかし、そのような日でも決めたことを実行できるようにしておくことが重要なのです。

例えば、新しく身に付けたい習慣をより簡単にしたり、便利なものにできれば、気が進まないときでも実行できるようになります。行動に移すために必要なエネルギーが少なければ少ないほど、習慣は定着しやすくなります。意志の力だけではなく、目的を達成するための構造や環境を整えるのです。

私たちが本当に望むものは、今身についている習慣から見れば障害物である一方で、私たちに身についている多くの習慣も、あなたが本当に欲しいものから見れば障害物です。不健康な習慣は、健康な体を手に入れるための障害物であり、運動やバランスの良い食事は、不健康な習慣から脱するための障害物です。

自然界の動きの法則を支配する構造原理を認識している人はいますが、それを意識的に適用している人はごくわずかです。まずは、自分の人生に作用している構造を認識することです。さらに、自分が本当に欲しいものを作りだすことができる構造を考えてみるのです。構造を理解し、理解した上で変えることで、自分が本当に欲しいものを作りだすことができるようになります。

良い結果であろうと悪い結果であろうと、私たちが最後に手にするのは、私たちに最終的に身についた構造や習慣がもたらす結果なのです。

～ ～ ～ ～ ～

新しい動線を作る、環境をデザインする

私たちは、自分の人生を形作っている構造を変えることができます。
地形を変えることで川の流れを変えることができるように、私たちも人生の地形、つまり周囲の状況や環境を変えて、人生の流れを変えることができます。さらに、いったん水の流れを変えることに成功し、新しい地形に川の水を呼び込み、その流れに勢いをつけることができれば、推進力が生まれ、その流れが定着していきます。私たちが本当に望む結果を呼び寄せることができ、望む人生を生み出すことができます。そして、その新しい道が、最も抵抗の少ない道となります。

「最も抵抗の少ない道」は自分が望むように創り出すことができるのです。

家やビルなどの建物の間取りの設計や、都市設計、公園などの設計で、設計者は「動線」を意識します。動線とは、利用者が動く際に自然に通ると予想される経路を線で表したもので、その行動パターンを予測し、設計に反映することを動線計画といいます。私たちはその動線に沿って移動します。つまり、私たちは自らの動線を設計することができるのです。

習慣を変える最も効果的な方法の１つは、動線を計画するように、身の回りの環境をデザインすることです。そして、環境を最適化するには、自分の行動と周囲の環境との関係を知ることが必要です。

例えば、新しい習慣を実践する場所を決めるときは、すでに日常生活の動線上にある場所を選ぶとよいでしょう。習慣は、自分の生活の流れ、既存の流れに合致している方が作りやすいのです。
通勤途中にジムがあれば、ジムに通う可能性が高くなります。一方で、会社と自宅を結ぶ動線から離れた場所にあるジムに仕事が終わった後に立ち寄ろうと思っても、毎日は続きません。
また、新しい習慣づけには「〇〇をする時に△△する」など、既に習慣化していることに、新しく習慣にしたいことを付け加えるのも効果的です。できるだけ抵抗の少ない道を作るのです。

～ ～ ～ ～ ～

目的を明確にする

障害物を取り除くにしても、動線を計画するにしても、環境をデザインするにしても、成し遂げたい目的がそもそも何なのかが分からなければ、効果的なものにすることはできません。

水の流れを変えたいと思っていても、最終的にどこに流したいのかが分からなければ、どう変えればよいか分かりません。

つまり、プロセスそのものを、常に結果に役立つものにしなければなりません。
そのためには目的を明確にしなければなりません。
そして、新しい結果を得るためには、まったく新しいプロセスが必要かもしれないため、今あるいくつかのプロセスの中からどれを選んだり、先入観にとらわれることも、望む結果をたどり着くためには致命的になりかねません。

プロセスは、私たちが望む結果に奉仕するために発明され、設計されるのです。

すでにある流れの中で、どうかじを取って進んでいくかを考えるのではなく、水の流れそのものをどう変えるか、どうやって変えるかが重要です。
あるプロセスに縛られることで、結果の起こり方を制限するのは賢明ではありません。自分が望む結果を思い描いた時点では、それを実現する方法は未知であり、その点で、私たちは創造的にならなければなりません。

構造が行動を決定するのです。
そして、構造は目的達成のために設計されます。

何事も、その構造のあり方によって、その構造内での行動が決定されるのです。私たちの人生には、最も抵抗の少ない道を決定する基本的な構造があります。あなたの人生に最も影響を与える構造は、あなたの目的、願望、信念、環境、規範など様々なものから構成されています。

目的を持つことです。目的を持つことで、その目的にたどり着くには、自分の人生の今ある流れのどこをどのように変えればよいのかが見えてくるのであり、ある点の流れを少し変えるだけで、その後の水の流れを大きく変えることさえできるのです。

～ ～ ～ ～ ～

さいごに：書籍紹介

さいごに、今回紹介した「最も抵抗の少ない道」や「最小努力の法則」を紹介している書籍をいくつか紹介します。

まずは、今回紹介した「Path of Least Resistance」がタイトルそのものになっているロバート・フリッツ（Robert Fritz, 1943-）1989年著の『The Path of Least Resistance : Learning to Become the Creative Force in Your Own Life』です。ロバート・フリッツは、アメリカ経営コンサルタントであり、作曲家であり、映画製作者です。

私はこの本の英語版（1994年の改訂拡張版）を読んでいます。楽天ではもう英語版の取り扱いがないようです。英語版にご興味があるかたはこちらのアマゾンリンクからどうぞ。

書籍の冒頭で著者自身が紹介しているように、本書は個人の視点から書かれていますが、企業人にも広く愛読されています。
その理由は、この本に書かれている「最も抵抗の少ない道」の原則が、ビジネスの世界でも広く通用するからです。組織が社会の変化についていけず、機能しなくなるのは、悪意があるからではなく、組織の構造的な基盤、習慣やプロセスを変えることなく、行動だけを変えようとしているからです。

今おこなっている行動を決めている構造的な要因、つまり、なぜ今ある行動が「最も抵抗の少ない道」になっているのか、その因果関係を無視した取り組みがあまりにも多いのです。

本書の日本語版は見当たらないのですが、本書の組織編とも言える1999年著の「The Path of Least Resistance for Managers」は日本語訳版「（邦題）偉大な組織の最小抵抗経路：リーダーのための組織デザイン法則」があります。関心がありましたら、下のリンクからどうぞ。

偉大な組織の最小抵抗経路　リーダーのための組織デザイン法則 [ ロバート・フリッツ ]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ

以前紹介したジェームズ・クリア (James Clear)の「Atomic Habits（邦題）複利で伸びる１つの習慣」も「最も抵抗の少ない道」の原則を紹介している書籍の１つです。
本書は、習慣づけの重要さを説いています。自分を変えるためには習慣を変えなければなりませんが、新しい習慣を根付かせるためには、意志だけでは長続きせず、システム（仕組み）を変える必要があります。

ジェームズ・クリアー式複利で伸びる1つの習慣 [ジェームズ・クリアー]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ
• 7net

行動を引き起こしているシステムを明らかにして変えるためのシステム思考も、同様の考え方がベースになっています。システム思考を代表する書籍であるピーター・センゲ（Peter Senge, 1947-）1990年著の「The Fifth Discipline（邦題）学習する組織」でも、「最も抵抗の少ない道」という言葉こそ出てきませんが、ロバート・フリッツと先の書籍を引用しています。

学習する組織 システム思考で未来を創造する [ ピーター・M．センゲ ]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ

～ ～ ～ ～ ～

～ ～ ～ ～ ～

はじめに （IHI : Institute of Healthcare improvement）

以前本サイトで、アメリカのNPO団体であるIHI（Institute of Healthcare improvement：「ヘルスケア改善協会」や「医療の質改善研究所」などと訳されています）の取り組みを紹介しました。

IHIの発足は、1987年にアメリカでおこなわれた「ヘルスケアの質向上に関する国家実証プロジェクト」に端を発します。このプログラムは、のちにIHIのCEOとなるドナルド・バーウィック医学博士（Donald Berwick）を筆頭に、医療システムの再設計に先見性のある人たちが関わったもので、医療上のミス、無駄、遅れ、高額な医療費などの問題に対して、製造業の品質改善手法を応用して改善を図るものでした。
取り組みでは、AT&T、コーニング、フォード、ヒューレット・パッカード、IBM、ゼロックスなど、当時のアメリカを代表する企業から品質管理手法に関する支援を受けました。

参加した医療機関の多くが大きな成果を上げました。初期の成功例には驚くべきものがあります。イギリスのレスター王立病院は、40日かかっていた神経学的検査をわずか１日に短縮し、それに伴って管理コストも40％削減しました。他の病院では、いくつかの処置で入院期間をほぼ半分に短縮し、救急治療室の待ち時間を70％短縮し、健康診断にかかる時間を67％削減しました。ある病院では、手術後の感染症を半減させました。

IHIはそのプログラムを引き継いで1991年に設立され、今では世界中に影響力を持つ組織へと成長しています。⁽¹⁾

～ ～ ～ ～ ～

改善の科学：Improvement science

IHIは、様々な組織と協力して、医療サービスの質、安全性、価値の向上に取り組むユニークなアプローチを進めてきました。このアプローチを改善の科学（Improvement science）と呼んでいます。

改善の科学（Improvement science）は、日本の製造業や経営にも大きな影響を与えたW・エドワーズ・デミング（W. Edwards Deming）が提唱した「マネジメントの原則を守ることで、組織は品質を高め、同時にコストを削減することができる」という考えをベースにしており、IHIの方法論はデミングの「深遠なる知識のシステム（System Of Profound Knowledge® ：SoPK）」とも重なります。

実務上特に大事なのはPDSA（Plan-Do-Study-Act）^(*)のサイクルを回すことです。
IHIでは、まず明確な改善目標と測定計画を立てて、短期間で改善につながると思われる小規模で試験的な変化の取り組みをすぐに開始します。こうした小規模な取り組みが洗練され、うまく実施されるようになると、そこから得られた学びを利用して、取り組みの範囲を広げ変化の規模を拡大し始めます。
IHIの専門家は、パートナーと一緒に試験的に変化を取り入れ、学びながら改善し、持続的な変化に向けた最善の道筋を探っていきます。

なお、IHIのホームページでは、改善の科学の手法を紹介したビデオやツールキットが無料で提供されています（英語ですが）。

(*) 日本ではPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルが一般的に知られていますが、デミングはPDCAではなく、PDSA（Plan-Do-Study-Act）という言葉を好んで使っています。

～ ～ ～ ～ ～

変化の心理学のフレームワーク：IHI Psychology of Change Framework⁽²⁾

改善の科学（Improvement science）は、医療従事者に、変化のシステムを理解し、望ましい結果を得るために必要な、エビデンスに基づく最善の診療の情報、その実施戦略を決めるための理論的枠組み、技術的なスキルを提供してきました。

しかし、世界中の医療改善担当者は、変化を実現することに、いまだに苦労しています。
それは「何を」「どうやって」という技術的な側面は整備されてきたものの、実際にそれを行動に移して改善を進め、その効果を維持していくために必要な「誰が」「なぜ」といった人的側面の対応が十分でなかったためです。

本サイトでも度々紹介してきたように、人が変化に適応するためには、技術的側面と人的側面の両面での手当が必要です。産業を問わず、多くの組織で改善や変革の取り組みがうまくいかないのは、人的側面の配慮が欠如しているからです。技術的な問題は医師などの専門家が解決できます。しかし、人的側面は数多くの利害関係者が共同しなければ対処することができません。多くの医療関係者が、医療の質の向上を最新技術を導入することと誤解しています。

例えば、血圧を下げるために薬を投与するのは技術的なアプローチだけで済みますが、患者さんにライフスタイルや食生活を変えるよう呼びかけるのは適応的、人的なアプローチが必要です。適応的な変化（adaptive change）は、新しいスキル、行動、信念を取り入れようとする人たちの心理に大きく依存します。ライフスタイルや食生活の「何を」「どうやって」変えるべきかは多くの人がすでに理解しています。しかしそれができないのは、「なぜ」それをするのかという強い動機が欠けているからです。
「知っている」と「実際にやる」は全く異なります。「知っている」を「実際にやる」に変えるためには、人が変化を受け入れ適応するための心理的な仕組みを理解する必要があります。

IHIの「変化の心理学のフレームワーク：Psychology of Change Framework」⁽²⁾は、変化の根底にある心理を理解し、その力を利用して、変革の取り組みによって直接的・間接的に影響を受ける人たちと共に持続的な成果を達成したいと考えるリーダーのためのガイドです。そして、ここに書かれていることは医療従事者のみならず、その他すべての産業のリーダーにも通じるものです。

変化の心理学のフレームワークによると、以下の３つの変化が必要です。

1. 【自己】：思考と感情を変え、自らの意志によって、個人が主体的に行動を変えること
2. 【人と人との関係】：人が共に考え、感じ、行動することで集合的な主体性が高まること
3. 【システム】：共通の目的を達成するために必要な主体性と協力を生み出すことを支援する、組織内・組織横断的な構造、プロセス、条件などのシステムレベルの変化

そして、これら３つの変化を以下の相互に影響しあう５つのエリアで実現します。

1. 内発的動機を引き出す：Unleash Intrinsic Motivation
2. 人を主体とした変革の仕組みを共に設計する：Co-Design People-Driven Change
3. 誠実で正直な関係で共に取り組み共に生み出す：Co-Produce in Authentic Relationship
4. 力を分散させる：Distribute Power
5. 行動によって変化に適応する：Adapt in Action

これらの変化の心理学のフレームワークの５つのエリアをそれぞれ見ていきましょう。

～ ～ ～ ～ ～

１．内発的動機を引き出す：Unleash Intrinsic Motivation

内発的動機とは、楽しさ、喜び、やりがいを感じるからこそ、自分がやりたいと思い、活動に取り組むことです。一方で、お金や名誉を得る、懲罰を回避するなど、外部から何かを得る理由で生まれる行動の動機付けを外発的動機と言います。
仕事の意味、仕事へのプライド、人と人の相互関係や信頼関係の構築、人や社会への貢献の意識づけ、それらが体現されたストーリーの共有などにより内発的動機を高めることで、個人と集団の行動へのコミットメントが強まります。

社会・組織心理学者のリチャード・ハックマン（Richard Hackman）と経済学者のグレッグ・オールドハム（Greg Oldham）は、人の内発的動機を生み出しコミットメントを持続させることができるように、改善活動に関わるタスクを設計することを重要視しており、そのためにタスクに組み込むべき設計基準を５つ挙げています。

1. 行動の同一性：その行動を最初から最後まで完遂することができる
2. 行動の重要性：その行動は違いを生み出し、より大きな目標に貢献する
3. スキルの多様性：多くのスキルを必要とし、退屈な単純作業や繰り返し作業ではない
4. 自律性：行動者には自分の行動を選択する自由がある
5. フィードバック：自分の行動の結果を知ることができ、今後の改善の見極めに使用できる

これらの基準を最大限に満たすような行動を設計できると、人は「仕事の意義」「結果に対する責任」「実際の結果を知る」という３つの心理状態を経験することになります。これらの心理状態が人としての成果と仕事における成果を推進し、内発的動機の高さ、質の高い仕事ぶり、仕事への高い満足度、欠勤や離職率の低さにつながるのです。⁽³⁾

～ ～ ～ ～ ～

２．人を主体とした変革の仕組みを共に設計する：Co-Design People-Driven Change

変化の影響を受ける人たちは、自分たちにとって意味があり実行可能な方法で変化が仕組化されることに最大の関心を持ち、そしてそのプロセスに自ら参加したいと思っています。
IHIの変化の心理学のフレームワークは、新しい仕組みをごく少数の人たちで決めてそれを一方的に押し付けてやらせるのではなく、人主導の変化を共同設計することで、すべてのステークホルダーがアイデア出しのプロセスに参加できるようにします。

例えば、メリーランド州の取り組み事例では、高齢者ケアの改善チームに、自らが高齢者であるメンバーが参加して共同設計しています。つまり、患者さんから始めて問題に取り組むのであって、その逆ではないのです。

仕組みを共に作る上で重要なのは「私たち」という言葉であり、私たちは何を達成しようとしているのか？という問いです。「私たち」には、内部および外部の利害関係者（ステークホルダー）、つまり改善の影響を直接および間接的に受ける人たちが含まれます。これらのステークホルダーが協力しあうことで、改善すべき問題を解決し、解決した状態を維持することができます。

～ ～ ～ ～ ～

３．誠実で正直な関係で共に取り組み共に生み出す：Co-Produce in Authentic Relationship

人々が互いに問いかけ、耳を傾け、理解し、関係にコミットするとき、共に変化を生み出すことができます。
共に何かに取り組み、成果を生み出すためには、人と人の誠実で正直な真の関係が大切です。そのような関係は、お互いを支援し合うために、問いかけ、耳を傾け、見守り、コミットすることで育まれ、そのためには、相手に対する真の好奇心、謙虚さ、弱さを見せる勇気、聞く力が必要です。

真の関係を持って共に作業を行うことは、それぞれのメンバーが本当の自分や考えを表現することができ、自分と相手の違いを認め、相互に行動を約束できるような関係を作ることを意味します。

このような人間関係を築くには、従来の取引型の関係構築よりも時間がかかります。取引型の関係（transactional relationship）とは、サービスを提供する人と受ける人といった関係であり、指示する・指示される、巻き込む・巻き込まれるという関係です。真の関係性を構築するには時間がかかりますが、いったん構築されると、むしろ物事を前に進めるための時間は短くなります。また、従来の取引型の関係では得られない結果が得られるようになります。

英国のシンクタンクであるNew Economics Foundationは、共に取り組み生み出すためのアプローチを次のように説明しています。⁽⁴⁾

• 人を負担や重荷と考えるのでなく、目的を実現することに貢献する資産（アセット）として扱う
• 成長と発展のための機会を提供する
• 利害関係者のエモーショナル・インテリジェンス（自分と他者の感情を認める能力、感情知能：EQ）を高める
• サービスの提供者と受諾者、生産者と消費者といった区別を最小化する
• 関係するすべての人に、真の責任、リーダーシップ、権限を与える

例えば、2012年、サウスカロライナ州のコロンビアでは、全米でも最も高いレベルにあった糖尿病を減らす取り組みで、医療従事者と地域住民が協力することに成功しました。この取り組みに携わったある病院のシニアリーダーは次のように言います。

「私たちは、地域住民に対して『あなたたちはこうすべきだ』と言う代わりに『あなたたちから学びたい。あなたたちはどうしたいのか、私たちはどう協力できるのか』と聞きました」⁽⁵⁾

そして、地域住民も同じように、医療提供者に「何をしてくれますか？」と聞くのではなく「このようにしてもらえませんか？」と話す方向にシフトしたのです。お互いがお互いの関係の捉え方を変えたのです。

～ ～ ～ ～ ～

４．力を分散させる：Distribute Power

「力を分散させる」とは、多くの人たちが、境界や上下関係を超えて、共通の目的を達成するための条件を作り上げるために協力し、各人が相互依存的な役割を果たすことを意味します。力が適切にメンバー間で共有されているとき、人は自らが持つユニークな資産（アセット）を使って、変化をもたらすことに貢献できます。

トップが権限を保持するのではなく、チームメンバー全員が権限と責任を共有する分散型のリーダーシップ構造を構築するために協力し合います。例えば、医師、看護師、管理者の３者がリーダーシップを共有し、権限を分散させて、それぞれが持つ強み（アセット）を生かして主導し、特定の課題に共同して取り組むのです。

そのためには、分散型リーダーシップ構造全体の役割を明らかにすることが重要です。医療機関の多くは階層組織になっていますが、階層構造であっても、リーダーはその構造を維持しながらも、権力を分散し、メンバーの主体性を活性化する、より自由で柔軟性のあるアジャイルなネットワークを構築することができます。この仕組みをデュアル・オペレーティング・システム（Dual Operating System）と言います。⁽⁶⁾

～ ～ ～ ～ ～

５．行動によって変化に適応する：Adapt in Action

行動は、人が勇気を示した結果であり、各人が持つ力を行使した結果です。行動することは、人が効果的に学習し、反復するための動機付けとなります。
失敗してもかまいません。大切なのは、失敗を分析し、そこから学ぶことです。データは、取り組むべき傾向やパターンを明らかにする手がかりとなります。つまり大事なのは、PDSA（Plan-Do-Study-Act）のサイクルを回すことです。

～ ～ ～ ～ ～

さいごに

旧来、医療は医師を中心としたものでした。そして、残念ながら、多くの病院では、患者は顧客としてではなく、一方的に試験され、結果を押しつけられるように扱われてきました。そして、プロセスが複雑になってしまっているのにもかかわらず、同時に多くの管理されていないプロセスもあり、問題を引き起こしていました。

多くの医療機関で重要なのは、ケアをプロセスとして捉えることです。
IHIの変化の心理学のフレームワークは、チームのコンプライアンスではなくコミットメントです。メンバーは「しなければならない」からするのではなく「することを選択する」のです。それが人に力を与え、スキルや喜びや満足度を引き上げます。
チームメンバー１人ひとりの潜在能力が最大限に発揮されるように、考え方や行動を進化させる環境を整えるためには「人の主体性を活性化する」ことが必要です。私たち１人ひとりの中に、そしてすべての人の中に、システムをより良いものにするために必要な要素がすでにあります。人の価値に焦点を当て、勇気と力の核心に触れることで、これまでのやり方を変える機会がもたらされます。

そして、IHIの変化の心理学のフレームワークは、医療分野にとどまらず、広く応用することができます。「ヘルスケア」という言葉を取り除けば、これらの教訓はどんな組織にも適用できるのです。

IHIの「変化の心理学のフレームワーク：Psychology of Change Framework」の概要は白書を読む他にも、下記のYoutubeなどでも知ることができます。英語で3時間40分ありますが、ご興味のある方はどうぞご覧ください。。。

～ ～ ～ ～ ～

参考文献
(1) A. Blanton Godfrey, “Quality Management“, Quality Digest.
(2) Hilton K, Anderson A., “IHI Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement”, IHI White Paper. Boston, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; 2018. (Available at ihi.org)
(3) Richard Hackman, Greg Oldham, “Motivation through the design of work: Test of a theory”, Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), pp250-279, 1976.
(4) Lucie Stephens, Josh Ryan-Collins and David Boyle, ”Co-Production: A Manifesto for Growing the Core Economy”, New Economics Foundation, 2008.
(5) Hilton K, Wageman R., “Leadership in volunteer multistakeholder groups tackling complex problems.”,  In: Peus C, Braun S, Schyns B (eds). Leadership Lessons from Compelling Contexts (Monographs in Leadership and Management). Emerald Group Publishing Limited; 2016.
(6) John P. Kotter, “Accelerate!“, Harvard Business Review, 2012/11.

～ ～ ～ ～ ～

はじめに

本サイトでは「人の変わる」、「組織の変わる」、「社会の変わる」を紹介していますが、これらすべてに共通して必要なのは「人が行動を変える」ことです。

「人が変わる」＝「人が行動を変える」は、多くの病気の治療や予防にも必要です。

例えば、たばこをやめる、お酒を控える、運動を始めるなどの健康行動は、その人が行動を変えないと実現できません。
そのため、医療やその他健康関連分野でも、どうしたら人は行動を変えるのか長く研究され、様々なモデルが提案されてきました。
今回はそのような健康行動変容に関する以下の３つのモデルを取り上げて紹介します。名前を見るだけで何だか難しそうですが（トランスセオレティカルって何よ？？）、できるだけ分かりやすく紹介できればと思います。。。

１．Health Belief Model：ヘルスビリーフモデル
２．Transtheoretical Model：トランスセオレティカルモデル
３．Theory of Planned Behavior：計画的行動理論

～ ～ ～ ～ ～

１．Health Belief Model：ヘルスビリーフモデル^{(1)(2)(3)(4)(5)(6)}

ヘルスビリーフモデル（Health Belief Model）は、1950年代、米国公衆衛生局の社会心理学者によって、人が病気の予防策や早期発見のための検査などをどう受け入れるのか理解するための研究から生まれたモデルです。
行動変容に影響する要素がシンプルにまとめられていて、それぞれの要素に対して対策を立てるのに役立ちます。このモデルは認知心理学と行動学の理論から派生したもので、その後改良を加えられ半世紀以上経った今でも広く利用されており、最近ではコロナウイルスのワクチン接種を人はどう受け入れるのかという研究にも使われています⁽¹⁾。

人が健康行動を取るか取らないかは、以下の４つの項目に対する個人個人の認識に影響されます。

１．病気になる可能性の高さ（perceived susceptibility）
２．病気になった場合の深刻さ（perceived severity）
３．健康行動を取るメリット（perceived benefits）：行動によって病気を予防したり生活を改善できるなど
４．健康行動を取るデメリット（perceived barriers）：治療が効かないリスク、費用、時間、安全性、副作用など

これらの認識の仕方は人によって千差万別で、人種、年齢、収入、教育レベル、就業状況、住む場所、性格、社会的環境、社会的地位など様々な要因が影響します。実際に行動に移すには、これらの動機付けに加えて、更に次の２つの要素が必要になります。

５．行動を取るきっかけ（cue to action）：実際に行動に移す際のきっかけとなるもので、痛みや苦痛から逃れたいなどの内的なきっかけと、メディアで得た情報や、医者や家族からの助言、身近な人の病気に接したなど外的なきっかけがあります。
６．自己効力感（self-efficacy）：自己効力感は「自分は必要な行動を実行できる」と自分自身の能力を信じていることです。

これを図にすると次のようになります。

図：ヘルスビリーフモデル（Health Belief Model）の要素
adapted from Figure 3.1. “Health Belief Model Components and Linkages”,
Health behavior and health education: theory, research, and practice (4th edition)”, p49⁽³⁾

＊ヘルスビリーフモデルの限界^(2)(3)(4)(5)

どの健康行動変容モデルにも限界やモデルで考慮されない要素がありますが、ヘルスビリーフモデルには以下のような限界や考慮されていない要素があります。

• 人の態度、信念など、決断に影響する個人的な要因を考慮していない。
• 喫煙など習慣化された行動や無意識レベルの影響を考慮していない。
• 社会的な理由など、健康とは無関係な理由で行われたり行われない行動は考慮されていない。
• 「行動を促す手がかりが広く普及し、健康な行動ができること」を前提としている。
• 自分がコントロールできない外的環境要因を考慮していない。
• 「きっかけ」に関してはあまり実証されていない。
• 基本的に認知モデルなので、感情が行動にもたらす影響を考慮してない。

このような限界もあるため、次に紹介するトランスセオレティカルモデルなど他のモデルと組み合わせて使われることもあります⁽³⁾。

～ ～ ～ ～ ～

２．Transtheoretical Model：トランスセオレティカルモデル^(3)(5)(6)(7)

トランスセオレティカルモデル（Transtheoretical Model）は、心理学者のプロチャスカ（James O. Prochaska）とディクレメンテ（Carlo Di Clemente）が、1970年代から80年代にかけて開発し、90年代に現在ある形になった行動変容の ①ステージ と ②プロセス を体系化したモデルです⁽³⁾。
自力で禁煙に成功した喫煙者を研究して生まれたモデルですが⁽⁷⁾、その後幅広く健康行動の変容に対して利用されています。

このモデルでは、人が行動を変えるには、以下のように「無関心期」➡「関心期」➡「準備期（決意）」➡「行動期」➡「維持期」➡「終了」の６つのステージを踏みます。
ただし「完了」は、もともとのモデルには含まれておらず、健康関連の行動変化に適用する場合にはあまり使用されません。

① 行動変容ステージ（Stages of change）

(1) 無関心期（Precontemplation）：人は自分の今の行動が悪い結果をもたらすことに気づいていないか、行動を変えることのメリットを過小評価し、デメリットを強調していて、当面（６ヶ月）行動の変化を起こすつもりはありません。
(2) 関心期（Contemplation）：人は自分の今の行動が悪い結果をもたらすことを認識していて、６ヶ月以内に健康行動を開始するつもりでいます。行動を変えることのメリットとデメリットを熟慮していますが、行動を変えることに対してまだ曖昧な気持ちを持っている場合があります。
(3) 準備期・決意（Preparation・Determination）：この段階では、近く（１ヶ月以内）行動を起こす準備ができています。行動変容に向けて小さな一歩を踏み出し、行動を変えることがより健康的な生活につながると信じています。
(4) 行動期（Action）：人は最近（６ヶ月以内）行動を変え、更にその行動の変化を継続するつもりでいます。
(5) 維持期（Maintenance）：人はしばらくの間（６ヶ月以上）行動変化を維持していて、今後もその行動変化を維持するつもりです。この段階の人は、以前の段階への逆戻り（再発）を防ぐために努力します。
(6) 完了（Termination）：この段階では、人々は不健康な行動に戻りたいとは思っておらず、再発することもないと確信しています。（多くの人は維持段階にとどまる傾向があるため、健康プログラムではこの段階は考慮されないことが多いです）

図：行動変容ステージ（Stages of change）

② 行動変容プロセス（Process of change）

人は、変化のステージを進めるために、認知的、感情的、評価的な以下の10のプロセスを踏みます。
初期段階では、認知、感情、評価といったプロセスを経て、ステージが進むにつれて、コミットメント、カウンターコンディショニング、報酬、環境のコントロール、サポートといった要素にシフトするようになります。

(1) 意識の高まり（Consciousness Raising）： 健康的な行動についての情報や事実に触れ意識を高める。
(2) 劇的な緩和（Dramatic Relief）：健康的な行動について、肯定的であれ否定的であれ、感情的な喚起がある。
(3) 自己再評価（Self-Reevaluation）：健康的な行動が自分のありたい姿の一部であることを認識する。
(4) 環境再評価（Environmental Reevaluation）：自分の不健康な行動が他人にどう影響を与えるかを理解する。
(5) 社会的解放（Social Liberation）：社会が健康的な行動を支持していることを示す環境的な機会が存在する。
(6) 自己解放（Self-Liberation）：健康的な行動の達成を確信し、行動を変えることを決意する。
(7) 助け合う関係（Helping Relationships）：望む変化を促すような支え合う関係を見つける。
(8) カウンターコンディショニング（Counter-Conditioning）：不健康な行動や思考を、健康な行動や思考に置き換える。
(9) 強化（Reinforcement Management）：ポジティブな行動に報酬を与え、否定的な行動から生じる報酬を減らす。
(10) 刺激のコントロール（Stimulus Control）：環境を再構築し、それを支援・促進するような注意喚起や合図を与える。健康的な行動を促し、不健康な行動を促すものを排除する。

このステージやプロセスを使うことで、様々な段階にいる人たちに対して、次の段階に移行させるための効果的な介入を取ることができます。

図：行動変容ステージ（Stages of change）と行動変容プロセス（Process of change）
adapted from Table 5.2. “Processes of Change That Mediate Progression Between the Stages of Change“,
Health behavior and health education: theory, research, and practice (4th edition)”, p105⁽³⁾

＊トランスセオレティカルモデルの限界^(3)(8)(9)

本モデルにも以下のようないくつかの限界があり、この理論を公衆衛生に利用する際には注意する必要があります。

• 変化が起こる社会的背景を無視している。
• 各ステージ間の線引きは恣意的である可能性があり、人の変化の段階をどのように決定するか基準が定まっていない。
• 各ステージにどれくらいの時間が必要なのか、明確なものがない。
• ステージを踏んだ変化が、ステージを踏まない変化に比較して、必ずしも効果があるわけではない。
• 人が首尾一貫した論理的な意思決定プロセスを踏むと仮定しているが、必ずしもそうではない。

～ ～ ～ ～ ～

３．Theory of Planned Behavior：計画的行動理論^{(3)(6)(10)(11)}

最後に紹介する計画的行動理論（Theory of planned behavior）は、行動を決定する一番大きな要素は意図（Intension）であり、その意図は、①態度（Attitude）、②主観的規範（Subjective Norms）、③行動をコントロールしている認識（Perceived behavioral control）の３つの要素によって決定されるという、その名前の通り、行動は意図的にプラン（計画）されるという前提を持つ理論です。
この理論は、健康行動だけでなく、広告、広報、ヘルスケア、スポーツマネジメントなどに利用されています。

① 態度（Attitude）は、行動がもたらす結果に対する考えとその評価によって決定されます。つまり、行動を行うことによって価値ある結果が得られると強く信じている人は、その行動に対して肯定的な態度を取ります。逆に行動によって悪い結果が得られると強く思っている人は、その行動に対して否定的な態度を取ります。

② 主観的規範（Subjective Norms）は、その人の社会規範に対する認識（自分がその行動を取ることを他人がどう考えると思うか）によって決まり、特に重要な人に従う動機がある場合には意図に重み付けされます。
つまり、ある行動をするべきだと他人が考えていると信じ、その人たちの期待に応えようとする動機がある人は、肯定的な主観的規範を持ちます。逆に、他人が自分はその行動を行うべきではないと考えていると思っている人は、否定的な主観的規範を持ちます。他人に従う意欲が低い人は、比較的中立的な主観的規範を持ちます。

③ 行動をコントロールしている認識（Perceived behavioral control）は、行動遂行に対する促進要因と障壁要因を自分がコントロールできると思うかです。先に紹介した自己効力感（Self-efficacy）に由来するもので、自己効力感と同等のものとして扱っている文献もあります⁽¹²⁾。

図：計画的行動理論（Theory of Planned Behavior）

＊計画的行動理論の限界^(3)(10)(11)

本モデルにも次のようないくつかの限界があります。

• 意図と関係なく、その人が望ましい行動を成功させるための機会とリソースを既に手に入れているという前提をしている。
• 恐怖、脅威、気分、過去の経験など、行動の意図や動機に影響を与える他の要因を考慮に入れていない。
• 規範的影響は考慮しているが、人の行動意図に影響を与える可能性のある環境要因や経済的要因は考慮していない。
• 行動は直線的な意思決定プロセスの結果であると仮定しており、時間の経過とともに変化する可能性を考慮していない。
• 「意図」と「行動」の間の時間軸は、この理論では扱われていない。

～ ～ ～ ～ ～

最後に

以上３つのモデルを紹介しましたが、実は今回紹介した３つのモデル以外にも、健康行動の変化に関する理論やモデルは様々あります。

そのような今回紹介できなかった理論の中で最も代表的なものに社会的認知理論（Social Cognitive Theory）があります。社会的認知理論は、心理学において最も著名で影響力のある心理学者の１人であるアルバート・バンデューラ（Albert Bandura）によって広く展開された心理学の理論ですが、純粋に心理学よりも、その他の健康行動や教育、ビジネス等の幅広い分野でむしろ利用されています。

今回紹介したモデルの中にもある自己効力感（Self-efficacy）もバンデューラが最初に提案したものですが、こちらも、自己啓発や教育、ビジネス等、健康/医療分野以外でも引用されることが多いコンセプトです。

次回は、この社会的認知理論（Social Cognitive Theory）と自己効力感（Self-efficacy）を合わせて紹介します。

～ ～ ～ ～ ～

参考文献
(1) Zampetakis, L.A. and Melas, C., “The health belief model predicts vaccination intentions against COVID-19: A survey experiment approach“, Applied Psychology : Health Well-Being, 13: 469-484., 2021.
(2) Nancy K. Janz, Marshall H. Becker, “The Health Belief Model: A Decade Later. Health Education Quarterly“, 11(1):1-47., 1984.
(3) Karen Glanz, Barbara K. Rimer, K. Viswanath, “Health behavior and health education: theory, research, and practice (4th edition)”, Jossey-Bass ISBN 978-0787996147., 2008.
(4) Wayne W. LaMorte, “The Health Belief Model”, Boston University School of Public Health, Date last modified: 2019/9/9.
(5) “Health belief model”, Wikipedia
(6) Barbara Rimer, Karen Glanz, National Cancer Institute (U.S.), “Theory at a Glance – A Guide For Health Promotion Practice”, U.S. Department of Health and Human Services, National Institutes of Health, National Cancer Institute, 2005
(7) Prochaska JO, DiClemente CC., “Stages and processes of self-change of smoking: Toward an integrative model of change“, Journal of Consulting and Clinical Psychology 51(3): 390–395, 1983.
(8) Wayne W. LaMorte, “The Transtheoretical Model (Stages of Change)”, Boston University School of Public Health, Date last modified: 2019/9/9.
(9) “Transtheoretical model”, Wikipedia
(10) Wayne W. LaMorte, “The Theory of Planned Behavior”, Boston University School of Public Health, Date last modified: 2019/9/9.
(11) “Transtheoretical model”, Wikipedia
(12) Martin Fishbein, Joseph N. Cappella, “The role of theory in developing effective health communications“, Journal of Communication”, 56(s1), S1-S17. 2006.

～ ～ ～ ～ ～

ケーススタディ：製造販売会社A社の事例

下図はある製造販売会社A社の組織図ですが、約１年ぶりに本サイトに登場です！

図：製造販売会社A社の組織図

～ ～ ～ ～ ～

山口製造課長は、この仕事に就いて15年になりますが、入社以来同じ製品を作り続けてきました。製品の改良や製造方法の改善は重ねてきたものの、基本的にはずっと同じような仕事をこなしています。山口製造課長は社内で製造に関するノウハウを最も知り、尋ねられて答えられない質問はありません。山口製造課長は仕事もよくでき、まじめで信頼も厚く、自分がやっている仕事にとても満足していて、誇りを感じています。

しかし、製品の需要は年々落ち込んできており、将来的には新しい技術に取って代わられるでしょう。会社の業績も右肩下がりです。佐藤社長を筆頭に営業部や開発課は、物事をややこしくするだけの気難しい鈴木事業部長はスルーして（笑）、山口製造課長に、市場に見合った新しい製品導入の必要性を訴えかけます。しかし、そのノウハウは社内にはありません。山口製造課長も当然その技術を全く知らず、従来の技術を改善し続けていけばまだまだ大丈夫だと主張します。

会社は、信頼できる山口製造課長に会社の未来を担ってもらいたいと考えていますが、視野を広げるための社外のワークショップやセミナーなどを紹介しても参加しようとせず、自分の持っているスキルで十分だと答えます。

なんとか山口製造課長に考え方を変えてもらわなければなりません。どうすれば良いでしょうか？

～ ～ ～ ～ ～

スコットとジャフィの変革モデル：チェンジ・グリッド

下図は、シンシア・スコット（Cynthia Scott）とデニス・ジャフィ（Dennis Jaffe）が1988年に紹介した変革モデルで、チェンジ・グリッド（Change Grid）や移行カーブ（Transition Curve）などと呼ばれます⁽¹⁾。

図：スコットとジャフィの変革モデル：チェンジ・グリッド

このモデルによると、個人の変化は「拒絶 ➡ 抵抗 ➡ 探求 ➡ コミットメント」のプロセスを通らなければ達成できません。このモデルは、1969年に医師のエリザベス・キューブラー・ロス（Elisabeth Kübler-Ross）が発表した「５段階の死の受容モデル」を参考にしています。キューブラー・ロスは200人の死にゆく患者との対話の中で、人が死を受け入れるのには「否認 ➡ 怒り ➡ 取引 ➡ 抑うつ ➡ 受容」という５つの段階のプロセスがあると発見しました⁽²⁾。

なお、チェンジ・グリッドの左側の「拒絶、抵抗」の段階では過去にフォーカスがある一方、右側の「探求、コミットメント」の段階では未来にフォーカスがあります。また、上側の「拒絶、コミットメント」は外部環境にフォーカスがある一方、下側の「抵抗、探求」の段階では自分の内面にフォーカスがあります。人は感情を伴わず変化する事はできず、この内面の対応がとても大事になりますが、その一方で多くの組織の取り組みで欠如している部分でもあります。

～ ～ ～ ～ ～

１．拒絶（Deny）

山口課長が今いるのは「拒絶」の段階です。変わらなければならないという事実、情報、状況があっても、それに深く注意を払わず目を背け、今まで通りの仕事を続けます。図らずしも目に入ってしまった情報は軽視したり、自分に都合良く解釈したり、そのリスクを過大評価してブロックし、今のままで十分だと考える状態です。

拒絶を乗り越えるには、状況を正しく理解する本人の「気づき」が必要です。
この気づきは、いったん気づいた人には容易に理解できるのですが、気づく前の人は「何に気づけばよいのか」「なんで重要なのか」が分からないため、越えることのできない高い壁として立ちはだかります。むしろ目の前に壁があり進むことができていないことにさえ気が付いていないのです。
特に現状維持バイアスが強く、過去の成果に執着し、好奇心や学習意欲の低い人は、「気づく」きっかけを得る機会が少なくなります。

会社が山口課長に対して出来ることは、なぜ変化が必要か、現状を続けた場合将来どうなるか、信憑性が高く説得力のある情報に様々な媒体を通して触れさせることや、気づきを促す対話の創出です。ただし、いつ「気づく」かは誰にも分からず、どんなきっかけで気づくかも人それぞれで、他人が強要できません。時間を与えることが必要で、会社ができるのはそのサポートです。

皆さんにも、ある時ふと「あっ、そういうことだったのか！」と気が付き、腑に落ちる事ってありますよね。周りの人からは「だから何回も説明したじゃないの！！」と言われてしまいますが（笑）本人は気が付くまで分からないのです。事前に「〇月までに気づきを得る」と計画することもできません。

～ ～ ～ ～ ～

２．抵抗（Resist）

拒絶を抜け出し現実を直視できても、それがすぐ「変わる」につながるわけではありません。「拒絶」を乗り越えても、「抵抗」の壁が立ちはだかります。現実を認めてしまえば、その先に進まなければなりませんが、その先が見えず、進み方が分からないのです。現実を直視できても、そこからどうしたらよいのかが分からないのです。そこにあるのは未知への恐怖や不安で、その結果、非現実的な妄想にしがみつき、前に進むことに抵抗するのです。

ここでも引き続き情報の提供と対話が必要で、また新しい未来に進むためには新しいスキルが必要になるはずですから、スキル習得のためのトレーニングの機会等を提供します。それによって、少しづつ先に明かりが見え始め、やるべきことがより具体的にイメージできるようになります。

また、会社としては、スキルアップなどを山口課長だけに押し付けるのでなく、主体的に自らが変化していく様を示さなければなりません。山口課長より上位の人間、特に社長には行動で示すことが強く求められます。
もし社長を含め、会社の誰もやるべきことが分からなければ、その事実を認め、全員で前に進んでいくしかありません。

抵抗を克服するにも時間が必要です。組織は往々にして、「拒絶」から「コミットメント」に一っ飛びに移行することを従業員に強要しますが、感情的に付いていけず、「拒絶」から動くことさえできなくなります。
抵抗のプロセスを進めると、不安定な状態になり、生産性も落ちるかもしれません。というか、従業員自ら感情面で変化に対応するためには一度「落ちる」必要があるのです。チェンジ・グリッド図の「Uの字」は、その「落ちる」状態も表すものでもあります。

山口課長のように自他とも認める優秀な人間は、「知らない」と言うことに抵抗があり、新技術の導入は山口課長が築き上げてきた様々なモノを捨てることを意味します。その点では部下と同じレベルに落ちることになりますが、築き上げてきた地位とプライドがそれを許しませんし、いつものように対応できない自分にイライラも募ります。
この段階では、会社は従業員の思い、悩みを良く聞き、心配を受けとめなければなりません。サポートは誠実で無ければならず、言動の不一致、誤解を招くような曖昧さ、部下に押し付ける、強制があってはいけません。このサポートが多くの組織で欠落しているのです。

図：「拒絶」から「コミットメント」への直線移動はできず、変化は「Uの字」を経る必要がある

～ ～ ～ ～ ～

３．探求（Explore）

抵抗の段階を乗り越えると、やるべきことが少しづつ見えてきますが、同時にやるべきことの多さ、大変さも見えてきます。スキルを習得しながら進んでいきます。この段階を乗り越えていくと、未知の中での進み方が自分で見えるようになりコントロールできるようになるので、自信が生まれます。他方、非常にデリケートな段階でもあります。ペースが速すぎるとついて行けずに、前の「抵抗」の段階に逆戻りしてしまうこともあります。
変化への見方も、当初の否定的なものからポジティブなものに変化していき、新しいことへの挑戦を恐怖ではなく、機会と捉えることが出来るようになってきます。会社としてはその歩む道を外させないように、目的地であるビジョンを従業員共々しっかりと見据えることが大切です。

～ ～ ～ ～ ～

４．コミットメント（Commit）

前段階で、変化の良い面を探求し始め、自分のものとして消化し、外部環境を素直に真正面から受け入れられるようになると、自分たちの将来あるべき姿に対してやらなければならないことが見えてきて、自分事として当事者意識を持って考え対応できるようになります。それがコミットメントがある状態です。
山口課長もここまでくれば、イキイキと新しい挑戦に取り組んでいることでしょう。

～ ～ ～ ～ ～

最後に

今回は、チェンジ・グリッドを紹介しましたが、実は同じような変革のプロセスを示すモデルは過去にもいくつか紹介してきました。人の「変わる」は感情的、心理的な要素が大きく、１つのモデルがピッタリハマることはないかもしれず、色々なモデルに触れることで何か「気づき」があるかもしません。音楽や勉強の仕方にも人それぞれ嗜好があるように、モデルにも合う合わないがあります。改めて他のモデルも振り返って頂ければと思います。

ジョン・コッター：変革の8段階のプロセス
レヴィン・モデル：「解凍 ➡ 変化 ➡ 凍結（Unfreeze ➡ Change ➡ Freeze）」
ProsciのADKAR®モデル：「認知 ➡ 欲求 ➡ 知識 ➡ 能力 ➡ 定着」
あきとモデル：「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」

～ ～ ～ ～ ～

参考文献
(1) Scott, Cynthia D., and Dennis T. Jaffe. “Survive and thrive in times of change.” Training & Development Journal, vol. 42, no. 4, 1988/4.
(2) “Five stages of grief“, Wikipedia

～ ～ ～ ～ ～

はじめに

私たちの周りには、多くの問題が存在し、それを解決しようと一生懸命取り組みますが、行き詰ってどうしようもなくなる事は多いですね。

実は、その原因として、「問題」そのものの捉え方が間違っている事があります。
私たちの思考やモノの見方は、習慣や、経験、知識の偏り、言葉の使い方、認知バイアスなどによって制限されています。 私たちは問題を十分に理解しないうちに、今までの経験や知識に沿って捉えて、間違ったあるいは断片的な理解をします。時に無意識、条件反射的に、私たちが直面している問題を、とても単純化した物語にしたり、軽率な論理を作り上げてしまいます。そして、拙速にレッテルを選んで問題に貼り付け、解決しようとしてしまいます。
間違ったレッテルは、問題解決や変化の機会を制限するだけでなく、問題をさらに深刻化させます。本来進むべき道と完全に違う道を出だしの一歩から選んでしまう事で、問題解決のゴールにたどり着けなくなるどころか、全く見当違いの方向に進み、深い森の中へと迷い込んでしまうのです。

～ ～ ～ ～ ～

Pig wrestling：ブタとの泥まみれの格闘

Pig Wrestling : The Brilliantly Simple Way to Solve Any Problem and Create the Change You Need

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• メルカリ

本書「Pig wrestling: Solve problems and create the change you need：ブタとの泥の格闘。問題を解決し変化をもたらす方法（2019年出版）」は「豚レスリング＝ブタとの泥の格闘」を例えにした寓話を使って、この問題と問題解決の方法を紹介しています。
なお、本書は現時点（2021年6月）では日本語訳版は出版されていません。

著者のピート・リンゼイ（Pete Lindsay）とマーク・ボーデン（Mark Bawden）はともにスポーツ心理学、パフォーマンス心理学を専門とし、英国スポーツ科学研究所や英国のクリケットチームやサッカーチームでのキャリアの後、Mindflickというコンサルタント会社を経営しています。

～ ～ ～ ～ ～

ところでみなさんは「Pig Wrestling＝豚レスリング」はご存じでしょうか？
下のYoutubeの動画のように囲いに放たれたブタを捕まえる競技ですが、時に囲いの中を泥だらけにして行い、更にはブタにオイルを塗って滑りやすく、捕えにくくしたりもします。

～ ～ ～ ～ ～

ブタ（問題）を正しく理解する

本書は、多くの組織が、問題を間違え、ブタとの泥まみれの格闘をしていると指摘します。問題解決や変革の試みの最初の間違いは、取り組むべき問題を間違える事です。
本来できるだけ正確な情報を集めて問題を理解する事が重要です。
正しい情報に基づいて理解しているでしょうか？限られた情報や、人づてのフィルターのかかった情報だけで判断していないでしょうか？
問題は可能な限り自分で直接確認する必要があります。問題がおきた文脈、経緯、因果関係が理解できなければ解決はできません。
逆に言えば、もし現場の正しい状況が理解できないならば、その人は問題解決に関与すべきでありません。正しく理解している対処するべき人が対処せず、理解していない人が対処する事もしばしば起きる間違いです。

これは私の個人的な経験ですが、ある途上国で仕事をしていた時、取引先の日本人担当者から「お宅の会社、これおかしいけどどうなってるの？」のような連絡を受け、何の事か見当もつかずよくよく調べてみると、相手先の現地スタッフが嘘をついて自分のミスを当社に擦り付ける説明を日本人上司にしていた。。」なんて事が何度かありました。
直接確認しない事は事実でない可能性があるという前提を持たないと、問題自体を完全に履き違えてしまう一例です。

～ ～ ～ ～ ～

また、本書は、既に長く取り組んでいるのに解決できない問題は、一度その取り組みをやめてみる、何もしなかったらどうなるかを観察してみる事も勧めています。
バタバタするのをやめ、改めてブタ（問題）を細部まで、目の色や、鼻の大きさや、しっぽの形までよく観察してみます。そして何もしなかったら何が起きるのか？

更に、実はブタ（問題）は幻想で、問題は自分の中だけにあるというケースも指摘しています。
本書では、主人公の自宅のお隣に引っ越してきた男性が、お互いの敷地の真ん中にある両家で共有する入口の扉を、何回言っても、張り紙をしても閉めず、我が家の小さな子供が開いている扉から外に出て行って交通事故に遭う危険にさらしていると憤慨します。
しかしこの主人公、暫くして、近所で行われている工事用の大型トラックが家の前を通り過ぎていく時に、風圧で扉が開くのを発見します。つまり、隣の男性はきちんと扉を閉めていて、扉が開くのはトラックの仕業だったのに、隣の男性が扉を閉めないと決めつけていたのです。
問題は外部には一切なく、全て自分が引き起こしていたのです。

ブタ（問題）を見つけたら、すぐ飛びついてしまう前に、まずよく確認する事が大切です。

～ ～ ～ ～ ～

様々なフレームでブタ（問題）を見る

更なる問題解決の失敗の原因は、ブタ（問題）を見るフレームにあります。残念なことに、袖をまくり上げた私たちの思考を拘束し間違った豚舎へと導くのは、私たちが持つ古いフレームです。

私たちは物事を見るのに、限られた古いフレームを使います。そのフレームは、私たちの前提であり、培った技術であり、表現の仕方であり、普段使う言葉であり、バイアスです。見ている対象や問題の質がもはや今までと違うにも関わらず、使い慣れたフレームを今までのように使い、軽率な判断、間違った解釈をします。しかも一度間違ったフレームで見て思い込みをしてしまうと、その他の見方がほとんど出来なくなります。
それらは、ブタとの格闘の「泥」です。泥を取り払わなければブタの本当の姿を見る事はできません。

図：限られた古いフレームで問題を間違えて捉えているイメージ図～ ～ ～ ～ ～

企業の事業戦略計画を例にとると、未だに事業戦略で使われるSWOT分析、あるいはマイケルポーターの競争戦略（コストリーダーシップ・差別化・集中戦略）も、ツールの一つとして使うのであれば効果も期待できますが、このような狭く限られたフレームの中に思考を押し込めて戦略が描けるような時代ではもはやありません。
競争戦略（コストリーダーシップ・差別化・集中戦略）は外的要因しか見ておらず、今の時代に成功する事業を始めたいなら、むしろ避けるべき戦略と言えるかもしれません。テクノロジーはもちろん重要ですが、今大きな成功を収めている企業は、企業戦略、技術的優位性より、優れた企業文化の開発・醸成による力が大きいです。
戦略ツールであるバランス・スコアカードも、今多くの会社で課題である経営陣のリーダーシップ・コミットメント不足や、部署間のサイロ化の解決、企業文化の問題解決には役に立ちません。

多くの組織が、「技術的なチャレンジ」、「業務プロセスの改善」、「パフォーマンスレビュー」、「従業員のエンパワーメント」、「人材開発」などの限定されたフレームでしか複雑な現実を見ておらず、そもそも直視すべき現実を正しく理解していません。

ブタと悪戦苦闘の取っ組み合いをしている時は、問題を正しく捉えていない、使い慣れた古いフレームでしか見ていないか疑う事です。そして、新しいフレームで見てみる事です。周囲を見渡せば多くの新しいフレームが存在している事に気付くはずです。
いったん使い慣れたフレームを手放し、新しいフレームを試してみると、数多くの違うフレームも試せるようになります。考え方のスイッチを変え、創造的に考えるきっかけとなります。

～ ～ ～ ～ ～

書籍は、1902年フランスの統治下にあったベトナムのハノイで発生した大量のねずみの話を取り上げています。当時政府は大量のねずみへの対応に悩まされていました。ネズミを退治する労働者を雇ってもなかなか減らず、住民にネズミを捕獲してきたら現金と交換する事を通知しました。
結果はどうなったと思いますか？なんとネズミの数は更に膨れ上がったのです！なぜでしょう？
政府にネズミを買い取ってもらえるため、ネズミを繁殖させる住民が増えたからです。この結果を知った後では「なんだよ、そんな事もあらかじめ考えなかったのかよ！？」と思うかもしれませんが、結果を知ってから前提を作るのは簡単です。様々なフレームで考えられるスキルがないと、結果を事前に予測する事はそう簡単ではないのです。

別の例として、また海外の仕事の例で恐縮ですが、限られた視点でしか現地の事情を捉えられていない日本の本社が、現地にいる人間にとってあまりに的外れな指示を安易に出してしまうという間違いは、多くの会社で起きています。国内でしか通用しない見当違いのフレームを使って海外を見ているからです。国外に出て現地のフレームを手に入れた者には、この的外れ感は容易に見えるのです。

更にまた私の海外の仕事の例で恐縮ですが（汗）、数年に渡るプロジェクトの後半に差し掛かり、現地スタッフに残り期間の頑張りを期待して、プロジェクトの最終的な成果に応じたボーナスを設定したことがあります。成果に応じて月給の0.5～1.0か月分支給すると通知し、結果的にはプロジェクト終了間際に0.8か月分を支給したのですが、なんと受け取った現地スタッフは「なぜ満額でないのか？」と不満たらたらでした。つまりスタッフはボーナス通知の時点で満額もらえると期待していたのです。
根拠を事前に明確に提示しなかった私の大きな反省点ですが、ボーナスを敢えて設定したのに、喜ばれるどころか不満を買ってしまって、「もう二度とボーナスなんか設定するか！」と思ったものです（笑）。
これも私とスタッフが同じものを見ているのに、見るフレームが全然違っていた結果です。

～ ～ ～ ～ ～

どういう状態になったら問題解決とみなすのか定義する

多くの人が問題を解決する事に一生懸命で、最初にその問題を詳細に定義する事はおざなりにしています。
更に、問題の定義と同様に重要なのが「どういう状態になれば問題が解決された事になるのか」を定義しておく事ですが、この点に意識が向く事もありません。

問題が発生すると「誰が悪かったんだ？！」とスケープゴート探しに一生懸命になりますが、その人物を突き止めて謝らせれば問題が解決したことになるのでしょうか。
問題は、人や行動にあるのではなく、その行動をもたらした構造や仕組み、環境にあります。しかし、その根本原因を掘り下げる事はしません。問題解決も、従前通りのまま同じ方法で取り組んで、モチベーションが低いとかやる気が足りない等の精神論のフレームで片づけてしまう事さえ未だにあるのです。

～ ～ ～ ～ ～

最後に

最後に、私が以前セルフコーチングで紹介したCTFARモデル（Thought Model：ソートモデル）は、このブタのモデルと共通します。

CTFARは、「Circumstances(状況) ➡ Thoughts(思考) ➡ Feelings(感情) ➡ Action(行動) ➡ Result(結果)」の頭文字を取ったものです。
最初の「状況」は「現実・事実」であり、個人が「思考」によって「状況」にある意味を付け加え、その思考に応じた「感情」が生まれ、それが「行動」に繋がり、最終的な「結果」に結びつくモデルであると説明しました。
望む「結果」にたどり着けない最も多くの原因は「状況」を正しく「思考」しない点にあります。「思考」が間違えている為、間違った「感情」と「行動」と「結果」が生まれます。
この点が、今回紹介した「豚レスリング」のフレームと共通します。状況を正しく思考しない事、問題を間違ったフレームで見てしまう事、その事でブタ（問題）を見誤り、ブタとの泥まみれの取っ組み合いに陥ってしまうのです。

～ ～ ～ ～ ～

最後の最後に蛇足ですが、、、今回紹介した書籍を読んで、ふと、はたして本書はブタを引き合いに出す必要があったのだろうか？と思いました。。しかし、問題解決や変革とはあまり関係のないブタで興味を引き、読みやすく、また複雑な問題を取っ付き易くしているのは確かです。私もブタとポップな表紙につられて買ってしまった所は多少ありますから。。。笑）
いずれにしても、本書のフレームを使った説明はとても分かりやすいですね。是非皆さんにも問題に取り組む際には様々なフレームを使って色々な角度から捉える事を意識して頂きたいと思います。

Pig Wrestling : The Brilliantly Simple Way to Solve Any Problem and Create the Change You Need

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• メルカリ

～ ～ ～ ～ ～

変革の失敗例：安易な組織図の変更

あなたが会社の社長だと想像してください。 そして、組織の方向性を根本的に変えたいと考えています。 それを実現するためにあなたが最初に行うことは何でしょうか？
もしあなたがほとんどの社長や他の経営者と同じならば、あなたはまず組織図、つまり組織の構造を変えることを検討するでしょう。

経営者が組織の方向を変えたい時、なぜ一番最初に組織図に手を付けようとすると思いますか？
その答えは、組織図の変更はとても簡単だからです。しかも、変えた成果がはっきり目に見えます。
新しい部署を作ったり、役割や権限の組み換えをしたり、エクセル上で、右から左にドラッグ・アンド・ドロップするだけで簡単に組織図を変える事ができ、権限があれば実際にそれを実行できます。時には部署の名前を変えるだけだったりしますが、その場合はドラッグ・アンド・ドロップすら不要です。

目に見えにくい組織文化の変化と異なり、組織構造の変化は簡単で、それが成功だろうが失敗だろうが、とにかく変えた事実は目にはっきりと見えるため「よしよし、変革が実現できた」と自己満足し、またその実行力をアピールする事もできます。
しかし、多くの場合、組織構造をかき回しただけでは成果を上げる事はできません。
同様に、社内プロセスやシステムなど他の目に見える分かりやすい所に安易に手を出してしまうのは、多くの会社が往々にして陥る変革の間違いです。この失敗には組織文化の視点が抜けているのです。

～ ～ ～ ～ ～

なぜ、経営者は改革やアジャイルを嫌うのか？

経営層が変革を恐れる一方で、組織の中には、変革意欲に燃える中堅職員がいる事も少なくありません。
実際、多くの変革は組織の中間にいる従業員から始まります。⁽¹⁾経営層は実務の現実からはかけ離れてしまっている場合が多く、中間層が、顧客や組織の実状を一番良く知っている層だからです。⁽²⁾

本来、変革意欲に燃える中堅職員は変革のリーダーたるべき存在です。しかし、多くの経営者は彼らを煙たがります。

前回、下図の組織文化の４つのタイプを紹介しました。

図：組織文化のタイプ（adapted from The Competing Values Framework⁽³⁾）

それぞれの組織文化に適応したリーダーシップのスタイルがあり、更にはその文化にマッチした従業員が昇格していくと説明しました。「類は友を呼ぶ」と言いますが、長く定着し固定化した文化を持つ組織では、その文化に適応する特性を持つ人たちが評価されます。

変革に燃える真のリーダーシップを持った従業員は「臨機応変」型で、「階層」文化に長くどっぷり浸かった経営者にとっては、対角線上にある真逆の思考を持つ、うっとおしく、迷惑な存在です。残念ながら、そのような改革志向の従業員は、大企業に典型的な階層文化のリーダーとは「水と油」の相容れない関係にあり、変革を叫んでも抵抗に遭いはじかれるだけで、変革を実現できるような中枢の存在になり得ません。

組織変革のために外部コンサルタントを雇う事もあるかと思いますが、コンサルタントの選択も同様で、現状の組織文化にマッチするコンサルタントが採用される傾向があるため（階層組織では、臨機応変型への変革を煽る「過激な」コンサルタントは採用されにくい）、成果を挙げられない事が多いのです。
文化はリーダーの影（the shadow of the leader）とも言われますが⁽⁴⁾⁽⁵⁾、リーダーの言動・思考・選択が文化に強力な磁力を及ぼすのです。

～ ～ ～ ～ ～

効果的な組織は、組織文化の下にサブユニット的に、違う文化を持つセグメントを開発する事があります。例えば、階層型文化の組織の中に、臨機応変型（アジャイル型）の小さな組織を作り新規事業開発に取り組む、日本の大企業の新規事業開発で見られる「出島」と言われる手法がまさにこれにあたります。
「出島」は、経団連や経済産業省が提言する「Society 5.0」において、

イノベーション創発のためには、大企業内の既存の組織風土や意思決定プロセスを経るのではなく、本体から離れた組織「出島」を設け、新たな知識やコミュニティへのアクセスの機会や事業における人材・権限・資金・技術を与えることにより、ノンリニアな「０→１」の新たな取組みを推進することが有効な場合もある。

と紹介されています。⁽⁶⁾⁽⁷⁾
しかし、一方ではアジャイルやスクラムが実施されている「臨機応変」型の部署で働く約400人に対する調査では、その88％が、組織内でのアジャイル/スクラムチームの管理方法と、組織の他の大部分の管理方法との間に「緊張」がある事を報告しています。「緊張なし」と報告したのはわずか8％でした。⁽⁸⁾
この調査からも、本当に企業として効果的に新規事業を行うためには、「出島」のような本体から隔離された「臨機応変」型の部署を作るだけでなく、更に取り組みを進めて、その文化を組織全体が受け入れられるように、全社的な組織文化の変革に繋げていく必要があります。

～ ～ ～ ～ ～

組織文化を変える手順

例えば、「同族」文化が強く「市場」文化が弱い組織の事業環境が、競争の激しい好戦的なものに変わってしまった場合、組織文化を変えなければ文化と環境のミスマッチのため生き残るのが難しいでしょう。 組織文化は、社会や環境の要求とある程度の互換性を持って変化していく必要があります。

しかし、組織文化の変革は、他人が無理やり押したり引きたりして変えようとしても実現できません。経営者や従業員自らにその必要性に気づいてもらうしかありません。「気づき」も「腹落ち」もない状態で進めても、どこかで抵抗にあい進まなくなります。

前回OCAI（組織文化評価手法：Organizational Culture Assessment Instrument）のモデルを紹介しましたが、このようなモデルを使う事で、その「気づき」をもたらす効果が期待できます。
一方で、以前、このようなモデルに全てに万能なものはなく、一つのツールで全て解決できるような事は決してないとも説明しました。組織文化改革には一つとして同じ例はないからです。しかし、組織をある指標や角度において的確に捉える事ができるツールであれば、それを効果的に利用し変革の可能性を高める事はできます。

OCAIを提言している「Diagnosing and Changing Organizational Culture」⁽³⁾は、以下の組織文化変革の９つのステップを紹介しています。

１．現在の組織文化に関して、議論を重ねコンセンサスを得る。
OCAIのツールを使うと自社の文化のスタイルのプロット図が作成できます。これをいくつかのグループに分かれて作成、議論を重ね修正していき、全員でコンセンサスを得られるまで何度も繰り返します。

２．好ましい将来の組織文化について、議論を重ねコンセンサスを得る。
次に、現在や将来の事業環境から判断し、変革後の望ましい組織文化を、同じように図示化し把握します。
これもコンセンサスが得られるまで議論を繰り返します。

３．変更するものとしないものを決定する。
変更前と変更後の組織文化スタイルを比較する事で、組織文化のギャップが発見できます。ギャップ解析（Gap Analysis）ですね。
前回紹介したように組織文化と様々な組織属性はリンクするので、リーダーシップやマネジメントのスタイル、プロセス、手順、望まれる行動や望まれない行動のギャップも把握できます。そのギャップが変革のロードマップになります。変革は、そのギャップを埋めていく作業になります。

組織文化は目に見えないので難しいと説明しましたが、図示化し比較する事で、全体像の把握し、変えるべきポイント、強化すべき特性や低減すべき特性、始める事、やめる事が明確に見えてきます。

ここまでの１から３の手順が特に重要です。見えにくい組織文化の、現状（スタート）と望ましい姿（ゴール）を可視化してそれらを比較すれば、埋めるべきギャップも明確になります。目に見えないもの、把握できない事を変えて行くのはとても難しいですが、それを視覚的に捉える事ができれば、その難易度は大きく低減します。
以下、その後の手順になります。

４．望ましい将来の文化を説明するストーリーを描く。
組織改革は組織のストーリーで最も効果的にコミュニケーションされます。⁽⁹⁾
浸透したい文化や価値観を物語る組織の出来事を共有します。

５．戦略的行動計画を特定する。
特にプロセス、手順、システムの変更が必ずあるはずなので、この点は注力する必要があります。

６．簡単に実現できそうな小さな変革を探す。
組織改革は「Minimum Viable Change（MVC）」で実現する等の過去の記事で何度も紹介していますが、小さな改革の成功から大きな変革へのモメンタムを作っていきます。

７．リーダーシップの変化へのコミットメントを高め、従業員にそれを明らかにする。
こちらも、変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する等の過去の記事で再三紹介している通りです。

８．変革へのアカウンタビリティーを維持するための指標、数値、およびマイルストーンを特定する。

９．コミュニケーション戦略を特定する。
コミュニケーションは出来るだけ目に見えるコミュニケーションを大切にします。また縦のコミュニケーションより横のコミュニケーションに力を入れる事を意識的に心がけます。

～ ～ ～ ～ ～

上記「５．戦略的行動計画」に関しては、作家であり世界銀行で長いキャリアを構築したスティーブ・デニング（Steve Denning）が提案した下記のモデルも参考になります。

図：意識変革のための組織ツール（adapted from “Organization Tool for changing minds”⁽¹⁰⁾）

デニングは、変革戦略が成功するためには、将来のビジョンやストーリーを含む「①リーダーシップ・ツール」から始め、役割の定義、トレーニング、管理システムなどの「②マネジメント・ツール」を使用して変化を「定着」することを提案しています。
「リーダーシップ・ツール」は、変化にインスピレーション（動機付け）を与え、「マネジメント・ツール」は変化に必要な情報を提供します。
「③パワー・ツール」は、「強要」と呼ぶ、他のすべてが失敗したときの最後の手段です。

～ ～ ～ ～ ～

文化を変えることは困難で長期的な努力を必要とします。更に変化を確実に定着させるためには、文化のみならず、組織の多くの側面に取り組むことが必要になります。会社のシンボル（文化を強化するイメージ）、システム（生産システム、評価システム、選択システム、品質システムなど）、スタッフ（人材の選択と開発）、戦略（組織のビジョン）、リーダーのスタイル（トップリーダーの行動、態度）、マネージャーのスキル（変更プロセスを実行する個人の能力）、これらの要素の変化も意図する事が、文化の変革を成功させるため重要です。

～ ～ ～ ～ ～

参考文献
(1) Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, H. James Wilson, “What’s the Big Idea? Creating and Capitalizing on the Best New Management Thinking”, Harvard Business Review Press, 2003/04
(2) Steve Denning, ”How You Can Innovate From The Middle”, Forbes.com, 2021/04
(3) Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, “Diagnosing and Changing Organizational Culture – Based on the Competing Values Framework, Third Edition”, Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2011
(4) Jerome Parisse-Brassens, “Leadership shadow: Driving culture leadership“, Walking the Talk, 2017/8
(5) Sentil Kumar Muthamizhan, “How the Shadow of a Leader Impacts the Culture“, culturemonkey, 2020/7
(6) “Society 5.0 －ともに創造する未来－“, 経団連, 2019/1
(7) “Society 5.0時代のオープンイノベーション、スタートアップ政策の方向性 2.（3）⑤出島“, 経済産業省　研究開発・イノベーション小委員会事務局, 2019/3
(8) Steve Denning, ”Why Do Managers Hate Agile?”, Forbes.com, 2015/1
(9) Joanne Martin, Martha Feldman, Mary Jo Hatch, Sim Sitkin, “The Uniqueness Paradox in Organizational Stories”, Working Paper No. 678, Stanford Graduate School of Business, 1983/2
(10) Steve Denning, “How Do You Change An Organizational Culture?”, Forbes.com, 2011/7

カモメになったペンギン [ ジョン・P．コッター ]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ
• 7net

Our Iceberg is Melting : Changing and Succeeding Under Any Conditions [ John Kotter ]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ

はじめに

これまでに紹介した書籍と同様に私は本書も英語版を読いんでいます。英語の原題は「Our Iceberg is Melting」です。
原題を直訳すると「私たちの氷山は溶けかけている」ですが、日本語訳版は「カモメになったペンギン」です。書籍を読み進めるとこの和訳タイトルの意図は分かります。

著者のジョン・コッター（John P. Kotter）は、リーダーシップ、組織変革の分野では大変有名で、ハーバード・ビジネス・スクールの「松下幸之助名誉教授」（コッターは、松下幸之助の研究をし発表しているからですが、教授にこのような肩書を付けるのが面白いですね）であり、経営コンサルティング会社コッターインターナショナルの創設者でもあります。

～ ～ ～ ～ ～

コッターの「変革の8段階のプロセス」

コッターが提唱した「変革の8段階のプロセス」は、ProsciのADKAR®モデルや、以前紹介したレヴィン・モデルと共に、最も代表的な変革モデルの１つです。
コッターは、1996年出版の「Leading Change（邦題：企業変革力）」でこのモデルを初めて紹介しています。

企業変革力 [ ジョン・P．コッター ]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ
• 7net

～ ～ ～ ～ ～

コッターは組織変革を成功させるためには、次の８つのステップを踏まなければならないと言っています。

図：コッターの「変革の8段階のプロセス」

１．危機感の創出
人には現状維持バイアスがあり、多くの人たちは組織の外の変化に気が付かないか、気が付いていても自分には関係ないと見て見ぬふりをします。
そのような状況で周りが「変わらないとだめだ！」と騒ぎ立てても、「今のままで特に問題ないのに、なんでわざわざ変わらないといけないの？」と思われてしまいます。変化に対して危機感を感じておらず、変わらなくても何も問題ないと考えているからです。
変化に鈍感な多くの組織では「あれ？知らないうちに周りの会社は大分変ってきてうちの会社は取り残されているよ！うちの会社は変わらなくて大丈夫なの？！」とおしりに火がつき始めないと行動に移しません。しかし、おしりに火がついた段階では、時すでに遅しというケースも多いです。
組織に限らず個人レベルでも、おしりに火がつかないと始められないという事は往々にしてありますね。
おしりに火が付く前に、組織内で危機感を煽り、変革の動機を生み出す必要があります。

２．チームを作る
変革の最初のきっかけはたった１人の場合もあります。しかし、組織変革を実現するためにはその変革の道中で、変革に共感する仲間を増やしていかなければなりません。
本書「カモメになったペンギン」では、経験と忍耐がある「ルイス」、積極的で行動力のある「アリス」、ハンサムで信頼され人気のある「バディ」、好奇心が旺盛で創造的な「フレッド」、理論派で知識のある「ジョーダン」の５羽のチームです。
チームメンバーは、変革の目的に共感している事が必要で、また変革を組織に広げるためには、権限を持っているという意味で力があるだけでなく、組織の多くの人たちに影響を与えるという意味で力がある「バディ」のような「インフルエンサー」的な人物を巻き込む事が成功のカギとなります。

３．変革のビジョンと戦略をたてる
以前「パーパス・ドリブン：会社は何のために存在するのか？」や「パーパス、ビジョン、ミッション：それぞれの意義と違い」、「チェンジマネジメント事例：働き方改革」の記事で紹介したように、変革に限らず、会社で行う取り組みの全てについて、それを成功させるためには、一つ一つの取り組みを何のために行うのか目的を明確にすること、さらには会社が将来どういう姿になりたいのかビジョンを明確にする事が必要です。
変革は未知への冒険です。目的や将来像を明確にし、暗闇の中、向かうべき先を皆が見えるようにライトで明るく照らしてやらなければなりません。

４．多くの人に理解し支持してもらう
以前「変革は、認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ、を踏んでのみ成功する」で紹介した「チェンジ・コミットメント・カーブ」にあるように、人はまず変革の内容を理解「認知」する事から始まり、その変化がもたらす未来が現状と「比較」してメリットがある場合に、変革を「支持」する事ができます。多くの人にこのステップを踏んでもらい、更には「オーナーシップ（エンゲージメント）」を持って自分事として自発的に取り組んでもらう事が必要になります。

５．障害を取り除き行動を促す
変化の障壁となっているプロセスや、変化に抵抗したり、なかなか取り組みに乗り込む事ができない人たちを継続的にチェックします。 変化に関わる人たちのエンゲージメントのプロセスは、「変化・変革のステークホルダー・エンゲージメント」で紹介していますのでご覧下さい。

６．小さな変革を成功させる
こちらも「組織改革はMinimum Viable Change（MVC）で実現する」で紹介しましたが、大きい変革に大きい塊のまま対応しようとしても実現する事は難しいです。組織を一気に丸ごと変えようと計画するのではなく、より実行が簡単なスケールで小さな変革から初めて、変革の取り組みを連続させ、最終的なゴールに近づいて行きます。
組織改革が難しいという話は多く聞かれますが、組織改革を大きな課題のまま向き合って対応しようとするからその途方なさに打ち負かされてしまうのです。

７．変化を持続させ更に推し進める
小さな変革を成功させると、たとえそれが小さな成果であっても、変革の試みに価値がある事の証拠となり、チームに自信と勢いをつけます。その自信と勢いを次の変革に繋げていく事が重要です。

８．変化を定着させる
「変革のレヴィン・モデル：解凍➡変化➡凍結（Unfreeze ➡ Change ➡ Freeze）モデル」で紹介したように、変化した後、その変化を持続させるプロセスも大切です。「たばこをやめる」、「ジョギングを始める」といった「変化」が三日坊主で終わってしまう事が多々あるように、新しい変化は放っておくとすぐ元通りの状態に戻ってしまいます。変化をしっかり定着させていく仕組みづくりが重要です。

～ ～ ～ ～ ～

「カモメになったペンギン（Our Iceberg is Melting）」

コッターは、本書「カモメになったペンギン（Our Iceberg is Melting）」で、ペンギンの居住地である氷山に起きる変化と「変革の8段階のプロセス」を、親しみやすい寓話を通して紹介していきます。

簡単に物語を紹介します。
ペンギンの群れが氷山の上の居住地に長く幸せに暮らしていました。しかし、ある時ペンギンの「フレッド」は自分たちが住んでいる足元の氷山が溶け始めている事に気づきます。しかも、もっと調べてみると、溶けているだけではなく、氷山は崩壊寸前でした。
長年氷山の上に安住してきた居住地のリーダー達は氷山が溶け崩壊するなどありえないと取り合いません。
しかし、「フレッド」は目に見える形でそれをリーダーたちに証明し、リーダーたちに危機感を醸成し、志を同じくする５羽の対策チームで、変革の戦略を描き冒険を始めていきます。

最終的にペンギンたちは、冒険の結果、新しい住まいとなる、より大きな氷山を見つける事ができ、移住する事に成功します。そして重要なのは、新しく見つけた氷山に安住して将来また動けなくなってしまうリスクに陥る事を避けるため、より良い住環境や豊かな土地を求めて、旅を続ける生活を選択するに至る事です。
この流れは、本書と同様に変化を寓話で紹介した世界的ベストセラー「Who Moved My Cheese?：チーズはどこへ消えた」とも共通する所です。

本書は「変革の8段階のプロセス」を寓話で紹介するのみならず、組織ならではの「あるある話」もペンギンに例えてユーモアを含めて紹介しています。
例えば、リーダー会議で結論の出ない議論を長々と続けるペンギンたちの横で寝てしまうペンギン。
「ノーノー」という名前の、現状維持にしがみつき、とにかく変革の取り組みを妨害しようとするペンギン。
何かにつけ会議ばかりしたがるリーダー達に、その半分は無駄だからとバッサリやめさせた「アリス」。

短時間で読み終える事ができる本ですので、是非皆さんにも読んでみて頂きたいと思います。

～ ～ ～ ～ ～

「ファースト・ペンギン」とは？

本書とは直接関係ありませんが、英語で「ファースト・ペンギン」という言葉があります。
「ファースト・ペンギン」は、食べ物を求めて勇気を持って海に飛び込んでいく最初のペンギンです。もし氷山の近くに天敵であるアザラシやシャチがいたら、一番最初に飛び込むペンギンは襲われてしまうかもしれません。しかし、誰かが飛び込んで安全だと分かれば、その後に続いてどんどん飛び込んでいけます。
ま、実際は、上の絵のようにグループにじわじわ押し出されて不本意に最初に飛び込んでしまうペンギンもいるでしょうが。（笑）

「変革の8段階のプロセス」の最初の２つのステップは「１．危機感の創出」「２．チームを作る」でしたが、最初から真の変革チームが形成される事は少なく、変革の最初のきっかけは誰か一人のちょっとした一歩である場合も多いです。それは組織のリーダーの一歩である事が理想であり、コッターはそのリーダーシップを組織のリーダーに求めているのですが、実際は必ずしも組織上のリーダーではなく、組織の中の誰かの一歩である事もあります。
そして、その勇気ある一歩が生み出す僅かな変化が組織に波及していき、大きな変化に繋がっていく事もあります。
「組織上のリーダー」と「リーダーシップがある人間」は同義ではありません。
組織上のリーダーでない人たちでも、リーダーシップを持って勇気ある一歩を踏み出す事で組織を変える可能性はあるのです。
だれでもその一歩を踏み出す事はできるのです。

カモメになったペンギン [ ジョン・P．コッター ]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ
• 7net

Our Iceberg is Melting : Changing and Succeeding Under Any Conditions [ John Kotter ]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ

～ ～ ～ ～ ～

変化を起こすには、行動の変化をもたらす影響力（インフルエンス）を駆使する必要があります。
本書「インフルエンサー」は、ジョセフ・グレニー、ケリー・パターソン、デビッド・マクスフィールド、ロン・マクミラン、アル・スウィッツラーの５名のコンサルタントの共著ですが、この「インフルエンス」をどうやって実際に生み出し行動の変化に繋げていくのか、原理、方法、事例、必要なスキルを紹介しています。
一部にややしつこい事例の引用の繰り返しがありますが、５人の専門家の研究や調査結果が凝縮されており、多くの有益な情報を含んだ良書です。
私は、他の今まで紹介してきた書籍と同様に、本書も英語版を読んでいます。2007年に初版が発刊されましたが（Influencer – The Power to Change Anything）、私が読んだのは2013年の第2版（Influencer – The New Science of Leading Change）です。
日本語版と翻訳がマッチしない単語や言い回しがあるかも知れませんが、ご了承下さい。

Influencer: The New Science of Leading Change, Second Edition [ Joseph Grenny ]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ

インフルエンサー：行動変化を生み出す影響力

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ
• 7net

～ ～ ～ ～ ～

インフルエンサーとは

インフルエンサーとは、世間に与える影響力が大きい行動を行う人物のことです（Wikipediaより）。
世の中的には「インフルエンサー」と聞くと、SNSやユーチューブで多くのフォロワーを抱え、情報発信からマーケティングに繋げる、インターネット・セレブリティをぱっとイメージする人が多いかもしれませんね。ただし、本書はそのようなSNSインフルエンサーやユーチューバーを取り扱うものではありません。
本書では、リーダーを「重要な結果を実現するためには人の行動を変えることが必要で、その人たちに影響（インフルエンス）を与える能力が高い人」と定義しており、そのようなリーダーを「インフルエンサー」と紹介しています。

～ ～ ～ ～ ～

変革の試みを成功に導くための３つのポイント

著者たちの過去30年における文献調査では、職場に意味のある変化をもたらし成功した企業変革の試みの成功事例は８つに１つ以下、つまり成功率は８分の１以下です。
成功の可否を大きく左右するのがインフルエンサーの存在です。インフルエンサーが変革の試みを成功に導くための３つの重要なポイントがあります。

１．達成しようとしている結果が明確。みんなの意識を達成すべき結果に釘打ちするような計測項目を設定する

本書によると、数ある死亡理由の中で、なんと「医療従事中の死亡」がアメリカで６番目に高い死亡理由だったそうです。米国ヘルスケア改善協会（IHI : Institute of Healthcare improvement：「医療の質改善研究所」と訳されている場合もあります）は、この医療従事中の事故を減らすための医療改革として、2004年12月14日、全米の病院を巻き込んだ「10万人の命のキャンペーン」を始めました。
当時IHIのCEOだったドナルド・M・バーウィック医師はある目標を掲げました。その目標は「病院内で予防できる危険を低減する」とか「安全性を向上する」などというような曖昧な目標ではなく、「10万人の命を2006年6月14日午前9時までに救う」という大胆で極めて具体的な目標でした。ここまで目標が具体的だと、その本気度が伝わり、達成への使命感が全く違ってくるだろうと皆さんも想像できるのではないでしょうか。結果的には、最終的に「10万人の命のキャンペーン」は目標を達成し、12万人以上の病院内でおきる事故死を防ぐことができました⁽¹⁾⁽²⁾。

別の例として、「貧しい人を救う」という目標と「5,000の恵まれない貧しい家族に、今年の年末までに１日１人当たり5ドルの収入をもたらす」という目標の違いは、皆さんにはどう感じられるでしょうか？

具体的な目標は、高いエンゲージメントを生み、具体的な計画を立て実行する力を与えます。明確で説得力がありチャレンジングな目標は、ひとの心に届き、その行動に大きな影響を与えます。ひとの血を掻き立て、脳とハートに火をつけるのです。

２．核心的な行動（vital behavior）を見つける

「核心的な行動」とは、てこの原理（レベレッジ）で小さな力が大きな力を生み出すように、ちょっとした行動で大きな変化をもたらす、問題や課題の核心をつく行動です。ただし、そのような行動はとても限られ、せいぜい１つか２つ程度です。しかし、その１つか２つの最もレベレッジ（てこの力）が大きい決定的な行動を見つけ、実行し、継続的に計測することで劇的に異なる結果を生み出すことができます。

例えば、幸せな結婚生活のために必要なものは何でしょうか？そのために必要な事項が50あり、その全てを満たさなければならないわけではありません。むしろ１つか２つの核心的な行動、例えば、夫婦の意見が一致しない時の行動等が大きく左右します。本書によると、意見が一致しない時に「責める、激化する、認めない、引き下がる」のような行動が多くを占める夫婦は、将来的に破綻する可能性が高いそうです。

レストランでも、成功するレストランの従業員は、お客さんが必要とすることや望んでいること、困っていることに意識を集中し継続的に観察します。そしてその瞬間が来たらさっと声を掛けます。本当に印象に残るレストランは、料理の味ではなく、お店の従業員のちょっとした気遣いや心配りだったりしますが、それが核心的な行動なのです。

３．６つの影響要素をすべて活用する

書籍の後半ではインフルエンス（影響）の６つの要素を紹介していきます。
下図が本書で紹介しているその６つの要素になりますが、縦軸がモチベーション（意欲）とアビリティ（能力）の２つの軸からなっており、横軸が個人、社会、構造の３つの軸で構成され、縦横の組み合わせで合計６つの影響要素になります。

図：インフルエンス（影響）の６つの要素

モチベーションとアビリティ（能力）は、以前本サイトで紹介した変革に必要な３要素【①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）】の、オーナーシップとキャパシティ（能力）にそれぞれ対応します。

● モチベーション 　　➡　 オーナーシップ（コミットメント・エンゲージメント）
● アビリティ（能力） ➡ 　キャパシティ（能力）

やる気があってもスキルがないと変革は達成できず、スキルがあってもやる気がなければ実現できません。
モチベーションとアビリティ（能力）を「個人レベル」、「社会レベル」、「構造レベル」の３つのレベルで高めることで成功の確率が高まります。

「個人レベル」は、ひとりひとり個人の範囲、
「社会レベル」は、社会や会社、組織等の人と人のつながりや相互関係とその影響の範囲、
「構造レベル」は、物、スペース、報酬など人的でない要素を示します。

優れたインフルエンサーはこの６つのエリア全てを活用し影響力を高めます。しかし、経験のない人が６つのエリア同時に影響力を達成することはできません。最初はどれか１つか２つでも影響力を発揮できるエリアを見つけて小さいことから始めていくべきでしょう。

～ ～ ～ ～ ～

失敗する変革の取り組み

以上、本書が紹介する変革の試みを成功に導く３つのポイントを簡単に紹介しましたが、これらの３つのポイントを逆から見ると、失敗する変化の取り組みは、下記のようになります。

１．ゴールが曖昧で説得力がない
２．計測指標が変革の目的とマッチしておらず、信頼できる指標でもない
３．指標を計測してはいるが、間違った指標を使っていて間違った行動を引き起こしている

アメリカ陸軍では、かつて年間3,000件のセクシャルハラスメントによる暴行被害が報告されていました。しかし、この被害報告数の数字を下げる事自体を目標にするのは大きな間違いだと指摘します。実際は、ハラスメントのような被害は報告されないケースの方が多く、報告されない被害も含めるとその10倍の30,000件のハラスメントがあると推測されるそうです。
「被害数」ではなく「被害報告数」に注目し、報告数の低減を図った場合、本来の被害数を減らすという目的とは逆の結果、つまり報告数は減るが、被害数は減らないかむしろ増加する恐れがあります。「報告数を減らすこと」に努力が注がれるからです。適切な対策はむしろ逆で、報告しやすい環境を整えることです。
よって、正しい指標は「被害報告数」ではなく、「ハラスメントや暴行から安全と感じるか」や「被害のみならず懸念やリスク等を安心して報告できる環境であるか」であり、これらの指標を定期的に計測することになります。

～ ～ ～ ～ ～

核心的な行動（vital behavior）を見つける４つの秘訣

変化を達成する成功の鍵は、核心的な行動（vital behavior）を見つけることにあります。本書では、その核心的な行動を見つける４つの秘訣も紹介しています。

１．明らか（少なくても専門家にとっては明らか）だがあまり利用されていない行動を見つける

例えば、「健康な人は、適度な運動をし、体に良いものを食べ、たばこを吸わない」は誰にでも明らかな健康の秘訣ですが、多くの人が実践しているわけではありません。
大学を落ちこぼれることなく上手く乗り切るための秘訣は、１年生の時に「①授業に出て、②宿題をして、③友だちを作ること」だそうですが、これも至極当然に聞こえます。
当り前だが実際には行動に落とされていない核心的な行動は、実はインターネット検索や専門家の意見で容易に見つけられる場合があります。しかし実施されていないのです。

別の事例として、公営プールで亡くなった年間3,000人の原因を調べたところ、多くの事故が、プールの監視員がクラブメンバーに挨拶したり、プールのレーンを調整していたり、キックボードを集める、水質をチェックする、、、というような「プールの監視をしていなかった時」におきているそうです。
この問題の解決策は「プール監視員を、監視に注力させて」です。当り前ですね（笑）。つまり、監視以外の仕事は別の誰かが行うとか、監視すべき時間には行わないとか、監視員を監視に集中させる仕組みを作ることです。

２．決定的なタイミング、行動が成功を導く最も効果的なタイミングを見極める

98%のことを、98%の人たちが、98%のタイミングで成功するようなことでも、インフルエンサーは、残った２％のこと、２%の人、２%のタイミングの成功事例を見つけ出そうとします。これを突き当てることができれば飛躍的な改善に繋がるからです。２%を知ることで、行動を取るべき決定的なタイミングがいつかを知ることができます。

３．優れた例外事例から学ぶ

ある工場で業務変更をした後、ほとんどの従業員が生産性を落としたのに、数人だけが生産性を飛躍的に伸ばしました。この場合、他の大多数とは違うこの突出した数名のみが取っていた行動を突き止められれば、チームの効率は大きく向上します。

４．変えるのが困難な文化やタブーをひっくり返すような行動

私たちの社会や組織では、はっきりと意見を言うことがはばかられます。長年社会や組織に染みついた文化や習慣は、組織の外にいる人にははっきり見えているのに、組織の中の人たちは気が付くことができません。「Fish discover water last（魚は水を最後に見つける）」ということわざがあります。魚は水の中にあまりにも長い間居過ぎて、自分の目の前にある「水」の存在にすら気づけないのです。
インフルエンサーが行うのは、まずその社会や組織に染み付いた隠れた文化、暗黙のルールを知りそれを明らかにすることなのです。

～ ～ ～ ～ ～

最後に

本書で紹介している能力は、学び、習得することができます。
本書では６つの影響要素それぞれのエリアの事例や秘訣を紹介しており、「そうかな～？」という事例も正直ない訳ではないですが、役に立つ多くのヒントが散りばめられています。その１つ１つについては、是非直接書籍を読んで頂きたいと思います。

Influencer: The New Science of Leading Change, Second Edition [ Joseph Grenny ]

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ

インフルエンサー：行動変化を生み出す影響力

created by Rinker

• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング
• メルカリ
• 7net

～ ～ ～ ～ ～

参考文献
(1) “5 Million Lives Campaign“, Institute for Healthcare Improvement, 2006
(2) “日本語版IHI教材ライブラリ“, 医療における現場改善ネットワーク

～ ～ ～ ～ ～

前回、「変化・変革は、終わりで始まり、始まりで終わる」と紹介しました。 下図のように、変化は、元々暫く続いていた状態と、その後新しくまた暫く続いていく状態を繋ぐ「移行期」、変革はそれらを繋ぐ「移行作業」と捉えると、変化・変革を成功に導きやすくなります。

～ ～ ～ ～ ～

変化・変革の成功を助ける似たような概念に「解凍➡変化➡凍結（Unfreeze ➡ Change ➡ Freeze）モデル」があります。⼼理学者のレヴィンが1947年（！）に発表した論文で紹介したもので、「レヴィンの変⾰モデル」とも呼ばれます。
※　なお、レヴィン・モデルの引用の多くは、「Freeze（凍結）」を「Refreeze（再凍結）」と紹介していますが、原文は「Freeze」です。ま、どちらでも大勢に影響はありませんが。。。 このモデルは、その後のチェンジマネジメントの起源の一つとなり、様々な形に展開されていった元のモデルでもあります。単純化され過ぎていると批判されることもあり、また、その後、様々な肉付けをされたモデルが提案されたりもしましたが、このモデルの言わんとするポイントは、このシンプルなモデルのままの方が分かりやすいと思います。

1. 解凍（Unfreeze）：「浄化」とも呼べるもので、自己や快適な現状を正当化する姿勢や執着、習慣、価値観、既成概念を「溶かして」取り去り、新しい考えや状態を受け入れられるようにする準備段階
2. 変化（Change）：解凍段階で変化の準備ができた後、実際に変化のプロセスを進め、新しい状態に移行する段階
3. 凍結（Freeze）：変化後の新しい状態を「凍結して」固め、定着させる段階

「解凍」は、変革は氷のように固いままではできない、一度既存の形を溶かしてから変化させ、そして変化した後、その変化を持続させるためにまた固めるというイメージです。

現実には多くの組織は「解凍（Unfreeze）」することなく、変革にいきなり取り組んで失敗することが多いですね。突然変更の指示が上から舞い降りてくる事はよくあります。

この「解凍」の段階は、以前紹介した「変革へのレディネス（準備）」を整える段階にも対応します。 また、最近聞かれるようになった「アンラーニング（Unlearn：学びほぐし）」とも共通します。 アンラーニングは、新しいことを学ぶためには、今持っている知識や価値観がもう時代に合わないかもしれないと見直し、合わなければその価値観を捨てることも必要だという考えです。
「レヴィンの変⾰モデル」は1947年のモデルですが、人間の基本的な部分は時代を越えて共通するということですね。

「凍結」も重要です。様々な変化が起きる現在の社会においては、次から次へと変化の波が押し寄せて、凍結している時間などない！なんて方もいらっしゃるかも知れませんが、１つ１つの変化をしっかり定着させていく作業こそが重要です。そうでないと、色々トライしてみたが、結局何も定着しなかった。。という結果になりかねません。
個人の習慣や癖を変えるのが大変なのと同じです。健康診断の結果を受けて、たばこやお酒を止めてみても、ジョギングを始めてみても、３日坊主ですぐ元通り。。。

組織も人の集まり、変化を起こすのも大変ですが、変化を定着させるのも大変なのです。 変化は一度実行して終わりではありません。世の中は変わり続けます。それに呼応して、変化のプロセスも何回も繰り返されます。 だからと言って、定着の過程が短く、目まぐるしく変化が連続すると、人は変化疲れ・変革疲れを起こします。
その意味でも「凍結」で新しい変化を定着させると共に、安定した状態をある程度継続した上で次の変化へのエネルギーを蓄えることが必要でしょう。

～ ～ ～ ～ ～

レヴィンの変⾰モデルは色々な所で引用されています。
中には「氷の形を例えば四角から丸に変化させるためには、一度溶かして形を変えてからまた固め直す」と紹介しているものがありますが、これはちょっと違います。 レヴィンの変⾰モデルの正しい理解は、上で説明したように、変化を受け入れるために、既成の考え・状態をほぐしていき、その上で変化を実行する。この時点で変化自体は終了するのですが、油断するとすぐに元の状態に戻ってしまうため、変化を定着する作業を継続することが必要である、つまり形を変えるために固めるのではなく定着させるために固める。。。というものです。

～ ～ ～ ～ ～

ところで、「組織の硬直化」なんて表現を使うことがありますが、変わる事ができない組織というのはとにかく「固い」です。前屈しても床から15センチも指先が離れている位（笑）、とにかく柔軟性がありません。 急に無理な動きをしようとすると、体の色々な所が「ビキッ！」と言い出します。

「健康のため運動をしよう！」と一念発起しても、いきなり激しい運動は怪我の元、結局、体をおかしくして「いたたたた、やっぱりやめておこう。。」と元の状態に元通り。 組織の変革も同じで、準備運動が必要です。 「レヴィンの変⾰モデル」は氷を例えに使っていますが、これを粘土のかたまりにイメージを置き換えてみると、下図のようになります。「あきとの粘土モデル」とでも名付けておきましょうか（笑）。 最初の状態は、丸めて箱の中に暫くしまっていたような固い粘土の塊です。小さいころ粘土遊びをした事がある人は覚えているかもしれませんが、暫く遊んでいなく引き出しの奥にしまっていた粘土はかちかちになっています。 粘土も、人や組織も、そのままの大きな塊で変える事は大変なので、少しづつほぐしながら柔らかくしていきます。 この粘土モデルは、以前に紹介した「小さな変革」、改革は「Minimum Viable Change（MVC）」で実現するに共通するイメージです。

小さな改革：「Minimum Viable Change（MVC）」は、巨大な変革の塊にそのまま体当たりして行っても跳ね返されるだけなので、固まった組織、状態、問題に小さい所から、変革を小さくして対応しましょうというものでした。 そして、一部を変えた後、また全体に戻して一つにまとめる。 小さい変化でも変化した後、また元の塊に戻して固めるという作業が重要です。 安心して放っておくと、あっという間に元の状態に戻ってしまうのです。変化は最後の定着という作業が大事で、これを意図的に計画する必要があります。  

～ ～ ～ ～ ～