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はじめに

以前より、プロジェクトが計画通りに進まなくなった —— そう感じることはありませんか？

私は今現在、本業ではアメリカで不動産開発プロジェクトに事業主側のプロジェクトマネージャーとして携わっています。

アメリカではコロナ禍の低金利時代から一転、現在は金利の高止まりが続いており、融資を活用して投資リターンを最大化しようとしても、金利負担が収益を圧迫する状況が続いています。資材や人件費の高騰、行政の手続きの複雑化と長期化、そしてトランプ政権による関税政策などがもたらす不確実性も重なり、特に都市部の高層ビル開発において収益計画を立てることは、とても難しくなっています（2026年3月執筆時）。

住宅不足は深刻であるにもかかわらず、一般の買い手や借り手に手の届く住宅を提供することは、コスト面からとても困難な状況です。オフィス市場も低迷が続いています。コロナ後にリモートワークが定着し、一部企業でオフィス回帰の動きも見られるものの、コロナ前のような状況に戻ることは考えにくく、空室率の高い状態が続くでしょう。

プロジェクトの進め方そのものも変わりました。

業務は細分化され、チームがオンラインでミーティングすることが当たり前になった一方で、メンバー同士が一度も直接顔を合わせたことがないまま仕事を進めるケースも珍しくなくなりました。互いの状況が見えにくい中では、思わぬ連携ミスが起きやすくなります。また、離れた場所で働くチームのエンゲージメントや一体感を保つためには、意識的な工夫が必要です。物理的な距離は、コミュニケーションだけでなく、チームのパフォーマンスや文化にも影響を与えます。一方で、皆複数の業務を抱えていて、より多くの仕事をより少ない時間で進めなければなりません。

このように、わずか数年の間でも、プロジェクトを取り巻く環境は大きく、そして複雑に変化しています。

かつては「正しいプロセスを正しく実行すれば、プロジェクトは成功する」という考え方が主流でした。私がPMP（Project Management Professional）の資格を取得した2005年当時のPMBOK®も、まさにその考え方に基づいており、綿密な計画、徹底した管理、徹底した文書化を重視した体系でした。その明確で強力な枠組みは、多くのプロジェクトを成功に導いてきました。

しかし今、その前提そのものが揺らいでいます。

テクノロジーの急速な進化、グローバル化、複雑化するステークホルダー関係、そして経済・政治環境の急激な変化、さらには私たちが大切にする価値観の変化。「予測できることを正確に実行する」アプローチだけでは、現代のプロジェクト現場には対応しきれなくなっています。

そのような時代の変化を受けて、プロジェクトマネジメントの国際標準であるPMBOK®ガイドも大きく進化してきました。第7版では「プロセスを正しく実行すること」に加えて、「原則に基づき、状況に応じて判断し、価値を届けること」という視点が加わりました。そして2025年にリリースされた第8版では、その原則がさらに洗練され、6つに統合されています。

この記事では、PMBOKがたどってきた変遷を振り返りながら、第8版で示されている6つの原則（Principles）とは何か、そして実際のプロジェクト現場でどのような意味を持つのかを、具体的な事例を交えながら解説していきます。「手順を守ること」と「価値を届けること」は、本来、対立するものではありません。しかしその両立が難しい場面もあるからこそ、原則という考え方が重要になります。

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) : 8th Edition & The Standard for Project Management [Project Management Institute (PMI)]

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PMBOKの変遷：プロセス重視からバリュー重視へ

2025年11月に、プロジェクトマネジメントの国際標準である『PMBOK®ガイド（プロジェクトマネジメント知識体系ガイド）』の最新版である第8版（英語版）がリリースされました（なお、本記事投稿時点では日本語版はまだ出版されていません）。

私が米国のPMIが認定するプロジェクトマネジメントに関する国際資格であるPMP（Project Management Professional）の資格を取得したのは2005年1月で、当時は第3版が最新版でした。

当時のPMBOKは、プロジェクトにかかる事象はある程度予測可能であり、綿密に計画してその通りに実行すれば成果にたどり着くことができるという前提に立ち、プロジェクトに必要なプロセスとステップを明確にし、確実に行うことを重視した構成になっていて、計画と文書化と管理に重きが置かれていました。

具体的には「統合、スコープ、スケジュール、コスト、品質、人的資源、コミュニケーション、リスク、調達」という9つの管理領域（2013年の第5版からステークホルダーが追加され10に拡大）を、「立上げ、計画、実行、監視・コントロール、終結」という5つのプロセスの流れの中で体系的にマネジメントする枠組みでした。

しかし、その後、プロジェクトは多様化していきます。

テクノロジーの進化やグローバル化、複雑化、求められる成果へのスピード感の変化によって、部門横断的かつ急速な変化が起きました。手順を確実に実行する従来の予測可能型（ウォーターフォール型）のアプローチでは、多くのプロジェクトが通用しなくなってきました。

2017年のPMBOKガイド第6版は、不確実性に対応する『アジャイル実践ガイド（Agile Practice Guide）』と同時にリリースされ、変化への適応性を組み込みました。この第6版が、その後のPMBOKの変化のターニングポイントになっています。

続く2021年の第7版では、『プロジェクトマネジメント標準（The Standard for Project Management）』がPMBOKと組み合わされてリリースされ、その中で「原則（Project Management Principles）に基づくアプローチ」が導入されました。

「原則」とは「手順」ではなく、あらゆる種類のプロジェクトに適用される高レベルの「行動指針」です。
「原則に基づくアプローチ」は、期待される成果や価値に重点を置き、手順やプロセスを明確に決められない場合でも、専門的判断と倫理的な行動を通して意思決定を導くものです。

つまり「プロジェクトを成功させるためのプロセス」に「プロジェクトを成功させるための原則」を加えたのです。これによって、従来型の予測型プロジェクトだけでなく、より不確実性の高いアジャイル型やハイブリッド型のアプローチへのサポートも可能になりました。

さらに第7版には「チェンジマネジメント」のコンセプトも導入されています。それ以前の版では、スコープ・スケジュール・コストのベースラインからの変更対応、つまり「変更管理」は含まれていましたが、それは「技術的な変化」に限られていました。

しかし第7版では、ステークホルダーのエンゲージメント、チームのパフォーマンス、リーダーシップなど組織変化の要素が加わり、技術面での変更に加えて「人的・心理的側面の変化」が取り入れられました。なぜなら、プロジェクトの成功には、技術的な要因だけでなく、意義や目的感、やる気、主体性、変化への適応性といった、関係者の人的側面、心理的要因が大きく左右するからです。

プロジェクトマネジメントの原則に関しては、第8版にも引き継がれていますが、第7版の12原則から6つの原則に統合・整理されています。それぞれの原則間の重複や細分化が解消し、より本質的な行動指針として再定義されると共に、実務に落とし込みやすくなりました。

つまり、PMBOKは次のように発展してきました。

「プロジェクトマネジメントとは一連のプロセスである」
                              ⬇
「プロジェクトマネジメントとは価値を提供するためのシステムである」
                              ⬇
「プロジェクトマネジメントは、専門的、倫理的な判断に基づく原則によって導かれる」

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原則（Principles）に基づくアプローチ

先ほど紹介したように、第7版でPMBOKは大転換しました。それまでの「プロセスを正しく実行すること」に「原則に基づき、状況に応じて判断し、価値を届けること」が加わったからです。

第7版に対して、原則を実践するための実用的なガイダンスが明確でないという批判もありますが、それは原則がマニュアル化できるものではないからです。原則は手順やプロセスではなく、プロフェッショナルとしてのあり方や、プロジェクトに向き合う姿勢そのものだからです。

原則は方法論ではありません。原則は行動の核となるものであり、予測型かアジャイルかというプロジェクトの形態に関わらず、「何を大切にし何を守るのか」という信念であり行動原理です。それは、パフォーマンス領域、プロセス、手法以上のもので、変化に適応し価値を創出する「成長マインドセット」とも呼ばれる心の持ち方です。

プロジェクトマネジメントのマインドセットは、①プロアクティブ（積極性）、②オーナーシップ（主体性）、そして③価値主導という3つの次元で構成されています。この統合されたマインドセットは、多様な顧客ニーズのバランスを取り、持続可能性の重要性が高まる今日の複雑で急速に変化するビジネス環境において、不可欠なものとなっています。

それでは次に、第8版で示されている6つの原則について順番に解説していきましょう。

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１．全体的な視点を取り入れる（Adopt a Holistic View）

「全体的な視点を取り入れる」ことは、システム思考と関連しています。「システム思考」とは、物事の仕組みやつながりを理解することです。プロジェクトを個別のタスク、フェーズ、または一部門としてではなく、相互に関連し合う大きなシステムとして見ることです。

複雑なプロジェクトでは、一部を改善しようとして、システム全体の問題を引き起こすことがあります。そして、その影響には短期的なものと長期的なものがあります。

問うべき問いを「このタスクをどのように最適化するか？」から「この意思決定は全体の仕組みにどのような影響を与えるか？」へ、また「この問題はどう解決できるか？」から「この問題の背景にある本質は何か？」へと広げることで、プロジェクト内外のさまざまな要素間の関連性や相互作用を理解できるようになります。

「木を見て森を見ず」という言葉がありますが、部分だけを見るのではなく、視野を高く上げて鳥の目線から全体を見渡すのです。そうすると、問題だけを見つめていては気づかなかった他の要素との関連性や課題が見えてきます。

【例１】新しいERPシステムの導入

✖ 狭く限られた視点
・技術的な導入のみに注力し、システム稼働開始と共にプロジェクトが終了

〇 全体的な視点
・従業員の準備状況をモニタリングし、サポートデスクを設置する
・従業員の抵抗感の背景を理解し、プロセスを段階的に変更しながら進める
・システム移行中の生産性低下や顧客への影響にも対処しながら進める

【例２】建設工事での、より安価な資材への変更

✖ 狭く限られた視点
・「200万円の材料費削減になるので、この材料で進める」と判断する

〇 全体的な視点
・スケジュールや作業性への影響、耐久性やライフサイクルコストへの影響
・法令・契約上の要件や保証上の制約を確認する
・隠れたリスクや二次的・長期的な影響がないかを検証する

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２．価値にフォーカスする（Focus on Value）

いくら予算内で時間通りにシステムを導入できたとしても、顧客やユーザーが価値を感じなければ意味はありません。「スコープ、スケジュール、コスト」を管理するだけでは不十分です。

価値（value）は、プロジェクトの成功指標であり、プロジェクトを推進する力です。金銭的成果、社会的貢献など、さまざまな形で表現されます。

価値に焦点を置くことで、プロジェクトチームは特定の成果物を完成させるだけでなく、その成果物を通じてプロジェクトや組織のビジョン・目的を実現できるようになります。プロジェクトの成果物が望ましい価値を実現できなけば、時間とリソースの無駄遣いとなり、有益というよりむしろ有害になる可能性さえあります。

【例１】グローバルなマーケティングキャンペーンの立ち上げ

✖ 成果物重視
・すべての広告を当初計画通りに配信する

〇 価値重視
・コンバージョン率と顧客獲得コストを測定する
・データに基づき、キャンペーン期間中にメッセージを調整する
・パフォーマンスの低いチャンネルは停止する

【例２】ある病院へのシステム導入中に、別の系列病院からも参加の申し出があった

✖ 成果物重視
・決められた工期と予算で、最初に定められたスコープのみを完了する

〇 価値重視
・両病院を別々のサーバーで開始すると、サイロ化するリスクを認識
・スコープを再定義し、複数の病院で共有できる大容量サーバーを導入することを提案
・IT費用増加とスケジュール延長は伴ったが、将来的によりさらに多くの病院の参加が可能になった

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３．品質を組み込む（Embed Quality）

「品質を組み込む」とは、仕事のプロセスそのものに品質を埋め込むことであり、製造の最終段階で品質を検査することではありません。極端を言えば、品質を埋め込むことができれば、最終検査がなくても高い品質を維持できます（最終検査が不要と言っているわけでは決してありません）。

【例１】商業オフィスビルの建設プロジェクト

✖ 誤った考え方
・構造検査は最終検査時のみ行えばよい

〇 品質を組み込む
・作業に入る前に、品質プロセスと使用するチェックリストを明確にする
・プロセスに従って、納入前に材料認証を確認する
・次の施工ステップに進むためには、チェックリストの全項目が合格になっている必要がある
・小さな不具合が生じた際は、すぐに根本原因を分析する

【例２】病院における新しい医療情報システムの導入

✖ 誤った考え方
・システムを稼働してから、スタッフの苦情やワークフローの問題に対応する

〇 品質を組み込む
・要件定義のワークショップに看護師と医師を参加させる
・システム稼働までのガイドラインと承認ワークフローを作成する
・実際のユーザーを対象にユーザビリティテストを実施する
・完全導入前に1つの部門でパイロット運用を行う
・稼働前にユーザートレーニングを実施し、フィードバックを収集する

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「品質管理（QC）ではなく品質保証（QA）に重点を置くということですね？」と感じる方も多いでしょう。

基本的にはその通りですが、「品質の組み込み」はそれよりも広い意味合いを持ちます。品質が単なるプロセス領域ではなく、原則として扱われているからです。つまり、品質はシステムやテストだけでなく、思想や文化でもあります。

検査よりも予防を重視するシステムが導入されているだけでなく、姿勢・計画・実行・ガバナンスが文化に根ざしていること——「品質が、プロジェクトで行うすべてのことに意図的に組み込まれている」ということです。

品質の第一人者であるデミングは「仕事はシステムである」という考えを強く信じていました。デミングが提唱したPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルも、継続的な改善のマインドセットに基づく「品質を組み込む」実践の一例です。

「品質の組み込み」とは、具体的には次のようなことです。

• 欠陥を検出するのではなく予防すること
• 関係者を早期に巻き込むこと
• 品質基準を事前に定義すること
• 継続的なフィードバックループを活用すること
• アウトプットだけでなくプロセスを改善すること
• 品質を全員の責任として扱うこと

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４．責任あるリーダーになる（Be an Accountable Leader）

プロジェクトは、リーダーシップのニーズを生み出します。
役割が確立されたルーチンワークとは異なり、プロジェクトにはリーダーが必要です。

リーダーとは「権限」や「権威」や「地位」ではありません。
主体性、倫理観、そして意思決定における責任感 —— それがリーダーの本質です。

この違いはとても重要です。権限は委譲できますが、主体性や倫理観や責任感は偽造できません。正式な権限（肩書き、役職、階級）を持っていても、主体性や責任感がなければ、ただ「そのポジションにいるだけの人」になります。逆に、正式な権限がなくてもリーダーシップを持ち、発揮する人もいます。

責任あるリーダーには、次のような特徴があります。

• 誠実で、正直で、公平で、倫理的かつ透明性のある行動をとり、約束を果たす
• 自らの動機・価値観・強みを理解し、感情と思考を成果につなげることができる
• 心理的安全性のある環境を育み、対話を生み出しチームをサポートする
• フィードバックを謙虚さと敬意を持って受け止め、状況や相手に応じて柔軟に行動スタイルを調整する
• 他者に影響を与え、鼓舞し、動機づけ、自身の行動に責任を負い、模範を示す

【例１】複雑性の過小評価により製品リリースが遅延

✖ 責任を負わないリーダー
・見積もりの不備を開発者のせいにする
・スポンサーから遅延を隠す
・「チームメンバーが失敗した」と言う

〇 責任あるリーダー
・スポンサーに事実を早期に報告する
・見積もりの監督責任を自ら負う
・チームと協力して再予測を行い、スコープや工程を共同で調整する
・政治的な影響からチームを守る
・プロジェクトの意思決定を組織戦略と整合させる

【例２】プロジェクトの予算超過

✖ 責任を負わないリーダー
・報告書を改ざんしたり、目立たないよう書き方を指示する
・最新の収益情報の報告を遅らせる

〇 責任あるリーダー
・根本原因を直ちに分析する。差異をスポンサーに伝え、改善策を提示する
・監督上の責任を自ら負う

【例３】チームメンバーのパフォーマンスが徐々に低迷

✖ 責任を負わないリーダー
・問題の根本原因に向き合わない
・自分の責任とせず、人事部など他部署に苦情を言う

〇 責任あるリーダー
・率直で敬意のあるフィードバックのやり取りを行う
・メンバーへの期待を明確に設定する
・積極的にコミュニケーションを取って障害を取り除き、コーチングによって主体的な行動を引き出す

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５．持続可能性の統合（Integrate Sustainability Within All Project Areas）

「すべてのプロジェクト領域に持続可能性を統合する」という原則は、第8版の改訂で新たに導入されたものです。

持続可能性とは「将来の世代のニーズを満たす能力を損なうことなく、現在のニーズを満たすこと」です。

プロジェクトのライフサイクル全体を通して、環境・社会・経済への影響を考慮します。「このプロジェクトを成功させることができるか？」から「社会的責任を持って、持続的に遂行できるか？」へと考え方を転換することが求められます。

【例】調達における持続可能性の統合

✖ コストのみを重視
・一番安いグローバルサプライヤーを選択する
・サプライヤーの労働条件や環境コンプライアンスリスクを無視する
・地域社会への影響を見落とす

〇 持続可能な統合
・調達基準に持続可能性を組み込み、サプライヤーの環境および労働慣行を評価する
・契約にサステナビリティ条項を含める
・サプライヤーの監査を実施する
・地域社会のステークホルダーを巻き込む

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６．エンパワーメント文化の構築（Build an Empowered Culture）

最後に「エンパワーメント文化の構築」とは、「チームをコントロールする」から「チームの成功を支援する」へと意識を変えることです。

ステークホルダーとチームメンバーは、さまざまな側面からプロジェクトの成功に貢献できます。信頼され、権限を与えられることで、力を発揮することができます。そのような環境をつくり出すことが、リーダーの役割です。

組織構造を理解したうえで、オープンなコミュニケーションと相互理解に基づく協力的なチームを構築し、マイクロマネジメントではなく、信頼関係と相互尊重によって積極性や自律性を醸成します。

【例１】アジャイルプロダクトチームが新機能を開発

✖ エンパワーメントがない
・プロジェクトマネージャーがすべてのタスクを割り当て、すべての決定にPMの承認が必要
・チームは異議を申し立てることを恐れている

〇 エンパワーメントがある
・チームが自ら作業を計画し、振り返りを行い、改善を実施する
・ユーザーを組み入れたフィードバックループがある
・プロジェクトマネージャーは作業を指示するだけでなく、障害を取り除く役割を担う

【例２】建設プロジェクトの現場施工チーム

✖ エンパワーメントがない
・作業員は些細な業務上の決定にも監督者の承認が必要
・威圧的な監督者との対立を避けるため、安全上の懸念を述べることができない

〇 エンパワーメントがある
・作業員には、危険な作業を直ちに中止する権限がある
・作業員からのリスク報告が歓迎され、その機会も設けられている
・職長は定められた範囲内で作業手順を調整できる
・得られた教訓は共有され、毎週の議論を経てその後の作業に反映される

【例３】グローバルなマーケティングキャンペーンの立ち上げ

✖ エンパワーメントがない
・デザインチームは細かな変更にも承認が必要
・サブチームは、地域市場に合わせたメッセージの調整ができない

〇 エンパワーメントがある
・明確なブランドガイドラインが定義されている
・地域チームはブランドのガイドラインに沿ってコンテンツをローカライズする権限を与えられている
・クリエイティブチームは新しいアイデアを試すことを奨励されている
・迅速なフィードバックサイクルが実施されている

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さいごに

以上、PMBOKがたどってきた変遷を振り返りながら、第8版で示されている6つの原則（Principles）について説明しました。

PMBOKは、「正しい手順を踏むこと」から「価値を届けること」へ、そして「原則に基づいて判断すること」へと進化してきました。その変遷は、単なる版の更新ではなく、プロジェクトマネジメントという実践そのものに対する問いの深まりでもあります。

第8版で示された6つの原則 —— 全体的な視点、価値へのフォーカス、品質の組み込み、責任あるリーダーシップ、持続可能性の統合、エンパワーメント文化の構築 —— は、どれもシンプルに表現されていますが、その実践は、決して簡単ではありません。

なぜなら、原則はマニュアルではないからです。状況を読み、判断し、チームや組織と向き合いながら、繰り返し問い直していくものです。正解が一つではない環境の中で、何を大切にして動くのかを自分の中に持っておくこと —— それがプロジェクトマネジメントにおける「原則を持つ」ということです。

私自身、さまざまなプロジェクトやその他の業務に向き合いながら、「何を軸に判断するか」を問われる場面が増えていると感じています。その意味で、最近のPMBOKの方向性は、個人的な実感とも重なるものがあります。

プロジェクトマネジメントを実践されている方や、これから学ぼうとしている方、あるいはプロジェクトとは関係のない業務に携わっている方も、日々の仕事をいったん振り返ってみてはいかがでしょうか？

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はじめに

以前本サイトでは、ネゴシエーション（交渉）に関する名著『Getting to Yes（邦題）ハーバード流交渉術』を紹介しました。

外交や調停など、国際的な交渉の専門家であるウィリアム・ユーリー（William Ury）とロジャー・フィッシャー（Roger Fisher）の共著で、２人はハーバード・ネゴシエーション・プログラム（Harvard Negotiation Project：1979年創立）の共同創始者でもあります。

1981年に出版された本ですが、その分かりやすく的を得た教訓の価値は今でも全く色褪せません。

Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In [ Roger Fisher ]

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ハーバード流交渉術　必ず「望む結果」を引き出せる！[ ロジャー・フィッシャー ]

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今回紹介するのは、同じく交渉に関する本であり、2016年に出版された『Never Split the Difference – Negotiating as if Your Life Depended on It（邦題）逆転交渉術 – まずは「ノー」を引き出せ』です。

クリス・ヴォス（Chris Voss, 1957 -）とタール・ラズ（Tahl Raz）の共著ですが、クリス・ヴォスは、典型的なビジネス書作家ではありません。

彼は20年以上にわたりFBIの国際人質交渉官として、生死に関わる緊迫した交渉に幾度も対峙してきました。交渉がうまくいかず、実際に人質の命を奪われたこともあります。
その実経験を基に、ヴォスはテロリストや誘拐犯との交渉で成果をもたらしたのと同じ交渉戦術を、ビジネスの取引や家族間の面倒な言い争い、その他の個人的な交渉まで、誰もが習得できる、日常生活に活かせる実践的なスキルへと昇華させています。

クリス・ヴォスは、この本の中で、自身の交渉術を、交渉術の教科書である『Getting to Yes』と対比させています。また、実際にハーバード・ネゴシエーション・プログラムに受講生として参加した時のエピソードも重ね合わせています。

クリス・ヴォスは、『Getting to Yes』を完全に否定しているわけではありません。実際、その効果と影響を認めています。
しかし、ハーバード大学の交渉モデルは、理論に傾倒していて、現実世界における、理論が通じない相手との交渉や、感情が大きく影響する状況では必ずしも通用しないと主張します。この点で、本書は、大胆で物議を醸しながら、現実の交渉における実務上の核心を突いています。

今回は、『Getting to Yes』と対比しながら、彼の交渉術を紹介していきます。なお、いつものように私は英語版しか読んでいませんので、日本語版との表現等の違いについてはご了承下さい。

Never Split the Difference: Negotiating as If Your Life Depended on [ Chris Voss ]

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逆転交渉術　まずは「ノー」を引き出せ [ クリス・ヴォス ]

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本意に基づいた交渉（Principled negotiation）

本書の説明に入る前に、以前紹介した『Getting to Yes』のポイントを簡単におさらいしましょう。

『Getting to Yes』の核となる考え方は、交渉においては、お互いの主張や勝ち負けではなく、その主張の背景にあるお互いが本当に望むものは何なのかを突き止め、双方に真の利益をもたらす合理的な解決策を見つける交渉を行うことでした。

これを「本意に基づいた交渉（Principled negotiation）」と言います。

交渉におけるよくある間違いは、お互いの主張を戦わせ合い、ポジション争いをしてしまうことです。
実際に多くの交渉事が「お互いの主張＝ポジション」をめぐる攻防になります。

「ポジション」とは自分が望むものを相手に提示するために言葉に仕立てたものです。私たちは自分たちが望むものを考えて明らかにし、それを相手に伝えるために文章や態度に落とし込みます。それがポジションです。

ポジション争いの問題は、双方の目的が「相手に勝つこと」になってしまいがちなことです。
しかし、本当に私たちがたどり着きたいゴールは相手に勝つことではないはずです。ゴールは自分の利益になること、さらにはお互いに利益となる結論を導くことです。

双方のポジションに注意が向けば向くほど、双方が根本的に望んでいることには注意が払われなくなり、お互いが本当に望む合意にたどり着く可能性は低くなります。たどり着いた結果は、実はお互いの本来の思いとは離れた、別のところであることも珍しくないのです。

相手の主張する直接的な内容にとらわれ過ぎず、それに正面から反論するのではなく、お互いの主張の背景にある意図や動機を知るのです。双方が真に望むものがいったい何なのか、理解することにフォーカスするのです。両者が本当に望む本意（Principle）を明らかにし、お互いの真の利益（Interest）を追求するのです。
それを理解することができれば、交渉そのもののに対する姿勢とプロセスが劇的に変わるでしょう。

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戦術的共感（Tactical empathy）

では次に、ヴォスが『Getting to Yes』のアプローチがなぜ不十分だと述べているのか、以下に詳しく説明していきましょう。

ヴォスは、交渉とは論理や妥協ではなく、相手の感情を理解することだと説きます。
彼は誘拐犯やテロリストなどとの交渉を数多く経験してきました。そのような交渉では、一般的なビジネスの交渉とは異なり、相手が理性的で、理論的な交渉プロセスを理解しているという前提を持つことは非現実的です。

むしろ、交渉相手は、一瞬の油断もできないという極度の緊張下にあったり、大きなストレスを抱えています。そのため、興奮して理性を失ったり、強い感情から衝動的な行動を取ることもあります。

また、誘拐犯やテロリストは、社会への不満や、世の中から受け入れられていない苛立ちを抱えていることもあります。そのような人たちは、何よりも、自分の話を聞いてもらいたいと思っています。自分を理解してもらいたい、考え方を受け入れてもらいたいと思っています。

そのため、相手がどんなに残虐な犯罪者であろうが、まずは交渉相手に共感し、相手の話を聞くことが大切です。相手と心を通わせることができなければ、その先に進むことができないからです。
これを「戦術的共感（Tactical empathy）」と呼びます。つまり、戦略的に相手に共感するのです。理解していることが相手に伝わることで、信じられないほどの影響力を発揮できるようになります。

相手に「イエス」と言わせるには、論理的に相手を納得させることが前提になる。しかし、交渉は論理ではなく感情だ。感情の流れをコントロールできれば、結果をコントロールできる。
     ～ クリス・ヴォス
“Getting to Yes assumes you can reason with people into agreement. But negotiation isn’t about logic — it’s about emotions. Once you control the emotional flow, you control the outcome.”
     ～ Chris Voss

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本意に基づいた交渉と、戦術的共感の違い

人間は理性的な動物であると同時に、感情的な動物です。

『Getting to Yes』の「本意に基づいた交渉」は、お互いがある程度の理性を維持していることが前提になっています。
これに対して、「戦術的共感」は、人間の感情に対応する交渉術です。理論的な話し合いの効果が限定的な場面で、感情的な相手といかに交渉するかという違いがあります。

ヴォスは、犯罪者のみならず、人間の意思決定は合理的ではない場合が多く、双方に利益のある解決策に歩み寄っていくことを重視する交渉モデルよりも、感情に影響されるケースの方が多いと主張します。

実は、国と国の交渉、誘拐犯やテロリストとの緊迫したハイリスクな対峙の場のみならず、理性が通じない、あるいは感情に支配された交渉の場は私たちも日常的に経験しています。

今までの経験を振り返ってみて下さい。個人的な交渉の場で、相手が感情的になって建設的な議論ができなかったり、逆に自分の方がついカッとなって声を張り上げてしまったことはないでしょうか？

本書は交渉に対する根本的に異なる視点を提示しています。それは、論理や妥協ではなく、感情論や心理学に基づいたものです。
この点で優れた交渉とは、勝つことではなく、相手を理解することなのです。特にストレス下において、相手の感情を理解し、こちらに悪意がないことを認識してもらうことで、行動に影響を与えるのです。

次の表は、『Getting to Yes』と本書の交渉術の違いを示したものです。

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Getting to No 「ノー」がコントロールを生み出す

ロジャー・フィッシャーとウィリアム・ユーリーによる『Getting to Yes』が、双方が「イエス」へと向かう協力的な環境を作り出すことを重要視しているのとは対照的に、クリス・ヴォスは「ノー」の重要性を強く主張しています。

「双方をイエスに導くこと」、これは理にはかなっていますが、実際の人間関係において、常に「イエス」を求めることは、むしろ、相手にプレッシャーを与えたり、操られていると感じさせ、本心を知ることを妨げることがあります。

ヴォスは、特に初期段階では相手に「イエス」と言わせるべきではないと言います。相手に拙速に「イエス」と言わようとすると、相手はプレッシャーを感じます。追い詰められていると感じ、口を閉ざすようになります。

交渉過程で相手から「ノー」を引き出すことで、真のコミュニケーションを促し、相手の本当のメッセージを引き出すことができます。クリス・ヴォスは、「イエス」は交渉の最終到達地点ではあるが、「ノー」が交渉の始まりになると言います。「イエス」にたどり着くには、「ノー」から始まる、双方が理解し合う環境づくりが必要なのです。

相手が「イエス」を繰り返すとき、会話の主導権はこちら側にあります。
しかし、こちらが主導権を握っている限り、相手から本心を聞くことはできません。相手が「イエス」と答える時、相手はただこちらに合わせて、相槌を打っているだけ、あるいは時間を稼ごうとしているだけです。

しかし、相手が「ノー」と答える時、会話の主導権は相手に移ります。この主導権を握っているという感覚が、率直な対話への扉を開きます。なぜ「ノー」なのか、その理由を引き出すことができます。

交渉の初期段階では相手に「ノー」と言わせるのです。
そのことで、何かを押し付けられるのではないかという感覚が消え、相手は安心だと感じ、交渉を自分がコントロールしている感覚を得ることができます。相手が安全だと感じることで初めて、相手から本音を引き出すことができます。相手はなぜノーと言ったのかを説明し始め、真の懸念や関心を明らかにし始めます。真実が明らかになることで、解決へのヒントを得ることができるのです。

具体例を挙げましょう。

例えば、あなたが取引の交渉の場で「このパッケージは良いアイデアだと思いませんか？」と相手に言ったとします。
相手は「はい、そうですね」と返事をします。しかし、これは実際には丁寧な「いいえ」で、本心は分かりません。会話もそれ以上発展しません。もし発展したとしても、その場の体裁を整えるだけの意見が返ってくるだけです。

クリス・ヴォス流のアプローチでは「このパッケージをさらに追及しようと思っていますが、間違っているでしょうか？」と聞くべきです。
これで「いいえ」という返答を誘うことができます。相手が「いいえ、おかしなことではありません」と返答すれば、実際に交渉に参加したことになります。この小さな「いいえ」は、相手に会話の主導権を与え、さらに「この点で改善できる余地があると思います」など、相手の本音を引き出すことができるのです。

別の例として金額交渉を挙げましょう。

「95,000ドルで合意できますか？」と尋ねる代わりに、「95,000ドルで検討するのは難しいでしょうか？」と聞くのです。相手が「いいえ、無理ではありませんよ」と答えた場合、さらにその理由や条件を引き出すことができ、心理的に同意へ前進することができます。

さらに別の例として仕事を想定してみましょう。

リーダーであるあなたは、メンバーに対して「この新しいプロジェクトの担当をお願いしますね」と言うかもしれません。メンバーは「イエス」としぶしぶ同意するかもしれませんが、後になって不満や問題が噴き出すかもしれません。

代わりに、「今、あなたにこのプロジェクトを割り当てるのは良くないですか？」と聞くのです。
「いいえ、大丈夫です」と答えられた場合、それは真のコミットメントです。「はい、それは良くない考えです」という答えが返ってきた場合でさえ、あなたは率直な意見を引き出すことができたため、どうすれば解決できるか一緒に話し合うことができるのです。

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さいごに

クリス・ヴォスのアプローチは心理学や行動経済学を応用しています。
交渉相手に対峙するにあたって、エンパシー（共感）やエモーショナル・インテリジェンスを利用して、危険な相手とでさえ、交渉の場の心理的安全性を確保しようとしているのです。相手に「ノー」と言わせることは、相手に安全感とコントロール感を与え、相手の防御の障壁を下げることができます。

「イエス」を強要すると、懐疑心や不安を引き起こします。むしろ相手の本心が読めなくなります。人は安全だと感じてはじめて、相手の話を聞き、問題解決に積極的に取り組むようになります。

「ノー」は真のメッセージを引き出すのに役立ちます。なぜなら、次のような効果があるからです。

• 隠れた動機を明らかにする　～「何が彼らを本当に阻んでいるのか？」
• 誤解を解く　～「なるほど、問題は価格ではなくタイミングだったんですね。」
• 信頼を築く　～　「私がノーと言えることを相手は尊重してくれている。」

真の交渉とは、手っ取り早く「イエス」を追い求めることではないことではありません。相手が安心して「ノー」と言えるようにすることが重要です。その一言で扉が開き、誠実で生産的な会話が生まれるのです。

書籍の中では、ミラーリングやラベリングなどのその他の心理的ツールや、効果的な質問の仕方などの対話ツールも紹介しています。興味がありましたら、ぜひお手に取ってみてください。

Never Split the Difference: Negotiating as If Your Life Depended on [ Chris Voss ]

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逆転交渉術　まずは「ノー」を引き出せ [ クリス・ヴォス ]

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製造販売会社A社での会話

製造販売会社A社は、創業75年を迎えた老舗の会社で、創業から業界をけん引してきました。しかし、近年、新規事業を次々軌道にのせ業績を大きく伸ばすライバル会社に比べ、Ａ社の業績は右肩下がり、年々その差が開いています。

高宮開発課長が、オフィスビルの通路でたまたま見かけた山本営業課長に声を掛けます。

高宮開発課長：ねえ山本君、ちょっと時間いい！？
こないだの経営会議で承認もらった事業提案なんだけど、うち部署の鈴木部長は腰が重くてなかなか前に進ませてくれないんだよ。

山本営業課長：問題はこっちも同じだよ。こっちの田中部長もこないだの会議では調子よく前向きに進めるって言っていたくせに、会議後は、人がいないとか、リソースがないとか、予算がないとか、リスクが高いとか、無理があるとか全否定だよ。

高宮課長：結局いつも同じ問題にぶちあたるってわけだね。まあ、ある程度は想定していたけど。

山本課長：そもそも、問題の根源は佐藤社長にあるよ。結局、そういう口ばっかりで行動が伴わないイエスマンたちを昇格させて、今みたいに動けない組織にしてしまったのは社長だからね。

高宮課長：その通りなんだけど、後になって「なんで進めてないんだ！」とか言って、問題の矛先を俺たちに向けてくるのだけは勘弁してほしいよな。

山本課長：ホント、こないだの会議の時はびっくりしたよね。鈴木部長も田中部長も、自分が決めきれないから進まないのに、社長の前では、しゃあしゃあと「部署の者たちにハッパをかけて可及的速やかに進めさせます！」とか言ってるし。

高宮課長：結局あの人たちがいなくならないと問題は何も解決しないんだよね。。。

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２種類の会話のプラットフォーム

いや～、高宮課長も山本課長も大変ですね。どうしようもない感がハンパなく、閉塞感が伝わってきます。組織で働く皆さんは、この２人が交わしたような会話を聞いたり、実際に交わした経験はないでしょうか？

正直、私自身もそのような組織で働いた経験をしてきて、２人の気持ちが痛いほどよく分かります。しかし、一方で、他の誰かの文句ばかりならべて互いの傷をなめ合っていても物事は全く前に進まないことも事実です。

世の中で交わされる会話には大きく「問題トーク：Problem Talk」と「解決トーク：Solutions Talk」という２種類のプラットフォームがあります。今回は、その２種類の会話の違いについて紹介しましょう。

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問題トーク（プロブレムトーク：Problem Talk）

「問題トーク：Problem Talk」とは、その名が示す通り、問題に焦点を当て、問題点について話すことです。
その内容には、問題は何なのか、その原因の分析、問題が及ぼしている影響、問題を抱えた人たちの感情、その問題の将来的推測などが含まれます。

皆さんは気が付いていないかもしれませんが、実は、私たちの会話の多くが、この問題トークのプラットフォーム上で行われています。

これはまったく驚くことではありません。なぜなら、私たちは実際に多くの問題を抱え、それについて話すのが大好きだからです。人は自分が持っている問題を他人に伝え、そうすることで、ストレスを発散したり、胸のつかえを取り除いたり、他人に共感してもらって癒されたいからです。

しかし、そこには問題そのものを自分自身で解決しようという意図はほとんどありません。問題がなくなればいいのにとは期待しています。ひょっとしたら、問題について話すことが問題解決の取り組みになると勘違いしていて、話すことで問題解決に貢献できたと自己満足しているかもしれません。

問題解決には、社会、組織、仕事、家族、夫婦、個人に関する問題など、様々な問題解決のノウハウを提供する膨大な書籍やインターネット上の情報が存在します。

もちろん、問題トークにはメリットがあります。
特に比較的単純な問題（シンプルな問題：Simple Problem）や、技術的・科学的問題など、手間はかかるものの明確な解決策を導くことができる問題（コンプリケイテッドな問題：Complicated Problem）の原因分析において、成功してきた歴史があります。

一方で、モノや技術ではなく、人が関係する場合、問題トークは解決策を提供しなくなります。対人関係や社会問題、他国間の問題など、より多くの人たちが複雑に絡み合った問題（コンプレックスな問題：Complex Problem）においては、ある解決策が想定外の問題を引き起こすなど、問題トークはほとんど成果を上げることができていません。
これについては、本サイトの別の記事でも以前書きました。

複雑な問題の対応において、問題トークに終始していても、成果にはつながりません。閉塞感や無力感、悲壮感、悲観主義、感情や関係の悪化を招きます。
「なぜそれが起きたのか？」「誰が間違えたのか?」「誰が責任を負うのか?」など、指の差し合いや贄探しになってしまうこともあります。また、利害関係者の分断や争いなど「破壊的な会話：Destructive Conversation」さえ導いてしまいます。

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解決トーク（ソリューショントーク：Solution Talk）

もう１つの会話のプラットフォームは「解決トーク、ソリューショントーク：Solution Talk」です。ソリューショントークとは、直面している問題ではなく、人が何を望んでいるのか、そしてその実現について話すことです。
それには、私たちが望むような状態にたどり着いた時に、世界や物事はどうなっているか、その状態にたどり着くために必要なスキルや行動、成功例について話すことなどが含まれます。

そこで話されることは、私たちが目指す目的であり、到達したい場所であり、究極的には自らの将来のありたい姿です。解決トークは、その目的にたどり着くための「建設的な会話：Constructive Conversation」です。建設的な会話は、私たちを目的に向かって前進させる会話です。「解決トーク：Solution Talk」よりもむしろ「未来トーク：Future Talk」とか「目的地トーク：Destination Talk」などと言った方がピンとくるかもしれませんね。

問題トークはネガティブな感情を伴うことが多いです。問題というネガティブな事柄にフォーカスするからです。一方で、解決トークはポジティブな感情を伴うことが多いです。考えてみてください。未来の望みやありたい姿を語っている時に、否定的な感情をもつことはあまりないですよね。

会話のプラットフォームを変えれば、感情が変わり、同僚との関係、家族や友人との付き合い方、望むことを達成する能力など、物事を劇的に変えることができます。

コミュニケーションは私たちの関係性の中軸をなし、私たちのやりとりや行動の原動力となります。そのことを理解すれば、なにが足りないかではなく、何を利用できるか、あるものを利用しようとする発想力が芽生えてきます。

そして、１人が変われば、周りの人たちも変わる可能性が高まります。他人が何をすべきかではなく、自分が何をすべきかを考える人が増えるでしょう。誰かが持つ弱みを指摘するのではなく、誰かが持つ強みにフォーカスするようになります。そして、私たちの関係性は改善され、より協力して物事に取り組むことができるようになるでしょう。

下の表は、問題トークと解決トークの違いをまとめたものです。

表：問題トークと解決トークの違い

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なぜ？という質問をやめる

物事を解決するには「なぜ？」という質問が重要です。トヨタの「5Why」は有名ですね。
「なぜそうなった？」「それはなぜ起きた？」「それが起きたのはそもそもなぜ？」と何回も「なぜ？」を繰り返すうちに、問題の根本原因にたどり着くという問題解決手法です。

しかし、さきほども紹介したように、このなぜを繰り返す手法は技術的な問題には効果的です。トヨタは自動車メーカーです。自動車の技術的な課題や生産ラインの課題に関しては効果的です。その他多くの日本企業の技術的な問題の解決にも有効ですし、実際に大きな成果を上げてきました。

しかし、人と人の関係に関する問題に関しては、物事が改善しないどころか、むしろ逆効果になることさえあります。
頭を下げて目の前にある問題に深く深く入り込むのではなく、視点を高く上げて、どのような関係を構築したいのか、どのような将来にたどり着きたいのか、達成したい未来の姿を見上げるのです。

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高宮課長と山本課長の「解決トーク」

さて、最初に紹介した製造販売会社A社の高宮課長と山本課長の会話を振り返ってみましょう。
２人はお互いが共通して抱える問題について話していましたね。

残念ながら、他人や第３者が関わるような課題において、この２人のように「あの人が問題だ」「あの人がいなければ」など、その場にいない人たちがすべきことを話していても、解決につながることはありません。その対象が自分よりも地位が高く権限の大きい上司の場合はなおさらです。

高宮課長と山本課長の２人が望む状態は「経営会議で提案した事業を実現すること」です。ひょっとしたら２人にできることは限られているかもしれません。「こうすればうまくいくのに！」と思っていても、自分たちにはその権限がないかもしれません。
しかし、例え小さなことであっても、２人にできることは必ずあるのも事実です。しかし、問題トークに終始していてはそれは見えません。会話のプラットフォームを、問題トークから解決トークに変えるのです。問題トークの土俵から解決トークの土俵に飛び移るのです。

自分がもっていないもの、自分ではできないことにフォーカスするのではなく、自分が持っているもの、自分でできることにフォーカスするのです。他人の欠点にフォーカスするのではなく、他人の強み、自分の強みにフォーカスするのです。

A社に限らず、多くの日本の会社でも、「なんでまだできていないんだ！」とか「なんで進捗が遅れているんだ」とか「原因は何だ！」など、問題にフォーカスする会議ばかりおこなわれます。

一方で、垣根を越えて将来ありたい姿について話し合われることはないので、言われる側の従業員たちは、最終的に自分たちがどこに向かうのかもわからないまま、けしかけられるままにバタバタと目の前の仕事をこなしたり、軸がなくブレブレの経営者の指示に右往左往するだけです。

問題をプラットフォームにした会議ではなく、逆に「将来的な私たちの姿は」とか「この進捗はできているな」「前回の会議では分からなかった課題が共有できたな」「次に進むべきステップが見えてきたな」などと、将来ありたい姿や強みや成果について話してみてはどうでしょうか？

そして会話のプラットフォームの変化が、会議や組織にどのような変化をもたらすのかを見てみてはいかがでしょうか？

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プラットフォームを変える

会話だけでなく、私たちのほとんどの思考も「問題トーク」がベースになっています。
家族も、会社も、社会も、マスコミも、テレビのコメンテーターも、様々な問題を表面的に指摘するだけ、誰々が悪いと他人に矛先を向けるだけです。

「問題トーク」が社会のデフォルトのプラットフォームになってしまっているのです。無意識に文句が口から出てしまい、問題を話し合うようになってしまっているのです。あなたは子どもの時に、母親から「なんでできないの？！」とか「なぜそんなことしたの？」とか「手間ばっかりかかるんだから」などと言われたことはありませんか？
「問題トーク」は私たちの文化に染み込んでいます。私たちは小さいときから日常的にそのような会話にさらされているので、そのような思考、会話のスタイルが定着してしまうことはやむをえません。

しかし、私たちは「問題トーク」から脱却し、「解決トーク」のプラットフォームに転換することができます。その第一歩は、それに気が付くことです。「問題トーク」のプラットフォームに乗っている自分に気づくことです。

私たちは、自分自身について知ることは難しいのですが、他人を知ることはとてもうまくできます。
カフェで１人でコーヒーを飲んでいる時やランチを取っている時に、隣のグループの会話にこっそり耳を立ててみてください。あるいは、電車の中での打合帰りのサラリーマンたちの会話に、座席で寝たふりしながら耳を傾けてみてください。
その人たちの会話は、問題トークでしょうか？解決トークでしょうか？

そのような他人のトークのカテゴリー分けの練習を何回も繰り返したのちに、自分の考えが問題トークか解決トークなのか、他人の会話を分析した時と同じように考えてみてください。

実は、私たちは皆、小さい頃から建設的な会話をたくさん行ってきました。
進むべき学校を決め、仕事を見つけてきました。プロジェクトを通じてなど、幾例もの会話の事例を挙げることができるでしょう。
私たちは社会的な存在であり、他人との会話が人生の道筋を決めるのに役立ちます。したがって、私たち全員には、会話を建設的にするスキルがあります。しかし、それがデフォルトになっていません。必要なのは会話のプラットフォームを変えることなのです。

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さいごに

今回の記事は、ポール・Z・ジャクソン（Paul Z Jackson, 1956 -）が2010年に書いた書籍「Positively Speaking: The Art of Constructive Conversations with a Solutions Focus（邦訳）ポジティブ・スピーキング：解決策に焦点を当てた建設的な会話」を参考に、私なりの考えを加えて書きました。

本書は、人はどうすれば変わることができるのか、「問題点」ではなく「ありたい姿」にフォーカスするソリューション・フォーカスの手法をベースにして、実践に即し、身の回りの分かりやすい例も織り交ぜながら、平易な文章で説明した良本です。

次回は、この書籍を紹介します。

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はじめに

前回、「なぜ私たちは自分自身に嘘をつくのか？」という記事を書きました。自分自身にうそをついているということは、本当の自分から目を背けているということです。そして、多くの人たちが実際に本当の自分から目を背けています。

目を背けているのは、経営者や組織のリーダーたちも同じです。
いいえ、一般の人たちよりもむしろ、経営者たちの方が自分と向き合うことを避けているかもしれません。自分と向き合わないということは自分を知らないということであり、自己認識や自己意識がないということでもあります。

多くの組織は、自分を知らない、知ろうとしていない人たちによってコントロールされています。
自分を知らない経営者やリーダーは、他人をよく知ることもできません。自分を知らない経営者やリーダーは、エゴや利己心に支配されています。権力やステータスに溺れています。自分を知らない経営者やリーダーは、組織の現状は何とか維持できるかもしれませんが、組織をその上のレベルに引き上げることはできません。

今回はリーダーシップと自己認識について見ていきます。

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自己認識の勘違い

多くの真のリーダーや専門家たちが、リーダーが成功するための重要な前提として「自己認識」を挙げています。
「自己認識」とは「自分自身を知っていること」であり、「自分を俯瞰できること」であり、「心の奥底にある隠された自分を知ること」です。英語では「self awareness（セルフ・アウェアネス）」と言います。

そして、世の中では、専門家などによって自己意識を高めるための数多くの手法やテクニックが紹介されています。検索すればインターネットでもそのような情報はいくらでも見つけることができます。それらの手法やテクニックには次のようなものがあります。

• エモーショナル・インテリジェンスを高める
• エンパシー（他人に共感する力）を高める
• マインドフルネスを高める
• 自己効力感を高める
• 自分に正直、誠実である
• 謙虚である、自己を内省できる
• 話す能力より聞く能力を高める
• 批判を受け入れることができる
• 自分を律することができる
• 一貫性があり信頼できる
• 自分の弱さや失敗を認めることができる
• 柔軟性や適応性を高める
  
• 自分が大切にする価値観を知る
• 情報を隠さず、できるだけオープンにする
• 学習し続ける成長のマインドセットをもつ

しかし、残念ながら、自己認識の浅い人がそれらの方法を表面的になぞったとしても、決して自己認識を高めることはできません。なぜなら多くの場合、本当の自己認識は「自分が考える自己認識」よりももっと深いところにあるからです。

多くの人はそこに達することができません。なぜならそこにたどり着かないように心の中に自ら高い障壁を設けているからです。そして、自分が設けた高い障壁の外側にある自分の表面的な姿だけを見て、自分を知っていると勘違いしているからです。

組織心理学者のターシャ・ユーリック（Tasha Eurich）と研究チームは、5,000人近くの参加者を対象とした10回に及ぶ調査を含む大規模な研究で、自己認識とは本当は何なのか、なぜ自己認識が必要なのか、そしてどうすれば自己認識を高めることができるのかを調べました。その結果、ほとんどの人が自分は自己認識していると信じているにもかかわらず、実際にその基準に当てはまる人は10％から15％しかおらず、自己認識はとても稀な資質であることを発見しました。⁽¹⁾

少なからずいるのは、「リーダーに必要な特性は、自己認識であり、エンパシー、エモーショナル・インテリジェンスである」と言葉を知っているだけなのに我が物顔の人たちです。ただ知っていると思っているだけで、それを１ミリも実践していないのに、「私は知っている」「私はあなたたちとは違う」と勘違いしている人たちです。もちろん「知らないこと」と「知っていること」には大きな差があります。しかし「知っていること」と「それを実践していること」との間にも大きな溝があります。

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本当の自己認識とは？

自分を理解していると思っている人のほとんどが自分を理解していません。自分の心の奥底にあるブラインドスポットに届いていません。

自己認識があるということは、その見えていないものを見るということです。自分の特性、様々な思考や感情をもたらす心の奥底にあるものを知り、それを受け入れていることです。

しかし、自らが心の中に設けた障壁の内側にある感覚に注意を向けそれを知ることは、見たくなかった自分を見るということであり、はじめは痛みをもたらします。そのため、多くの人はその痛みを避けるために障壁を設けているのです。障壁を設けて見て見ぬふりをしているのですが、逆にそれに完全に支配されているのです。そして、その内側にあるものに振り回され、問題を引き起こされているのです。

その内側にあるものに抵抗せず、そこにあるものをただ知るのです。古いレコードのように頭の中に繰り返し現れては、ぐるぐる再生される自分の声に気付くのです。そして、それをただ受け入れるのです。心を乱されず、それを自分のアイデンティティーにすることもせず、観察者であり続けるのです。心を客観視する存在となるのです。自分を客観視できれば、思考や感情の裏側にある、より深い自分を感じることができます。これが自己認識です。

自分の内にあるものとつながることができれば、利己的な自分から離れ、無私の自分と一体化します。それによって、意識と感覚と思考がより研ぎ澄まされます。チームへのフォーカスと意思決定の質が向上し、メンバーからの信頼とエンゲージメントが高まります。これが自己認識の力です。

自己認識は終わりのない旅です。自己認識にノルマはありません。自己認識に十分だというレベルもありません。いくらでも満たせる燃料タンクのようなものです。しかし、しばらく放っておくと、満たされていたはずの燃料がいつのまにかなくなっていることがあります。自己認識は、繰り返し繰り返し訪れなければならない場所でもあります。

重要なのは、本当の自分がどこにいるのか、何を望んでいるのか、どこに向かおうとしているのかを知ることです。

成功する真のリーダーたちは自己認識に基づいています。自己認識があるおかげで、自分のリーダーシップスタイルを判断し、適応させることができるようになります。あらゆる機会に自分がどう成長しているのかを自信を持って知っています。また、自分が知らなかった偏見や先入観を理解することもできます。自分と周囲の人たちの強みを生かして組織を伸ばしていくことができます。

To know yourself, you must sacrifice the illusion that you already do.
     ～ Vironika Tugaleva

自分自身を知るためには、すでに知っているという幻想を犠牲にしなければならない。
     ～ ヴェロニカ・タガローヴァ

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自己意識のないリーダーたち

世の中には自分を知らないリーダーたちがたくさんいます。

多くの経営者、リーダーたちは、巨大な風船のように膨れ上がった自らのエゴや利己心に完全に支配され、自分自身を見失っています。いかに自分がすぐれているかを証明するために、長く伸び切った天狗の鼻を自慢したり、地位を利用して周囲のひとたちをこき下ろしたり、自分の責任をより弱い立場にある従業員に転嫁します。
多くの経営者が、自分が失敗したり、言い間違えたりしたときには、何事もなかったかのように振る舞います。しかし、従業員の失敗に対しては、容赦なく厳しくあたります。

多くの経営者たちが従業員の一挙一動に鋭い目を向けています。しかし、自分自身にはその鋭い目は向けません。本当のリーダーは他の誰に対してよりも、自分へのハードルを高く設定します。そして、本当のリーダーは従業員をマイクロマネージするのではなく、目標達成のためのタスクや優先順位や連携に細かな目を向けます。

リーダーは自らを最も知らなければならない人たちです。自分が知らないということも知らなければなりません。しかし、多くのリーダーが誰よりも厚い覆いを自らに被せて、自分を知ることを拒否しています。本当の自分がそれほど優れていないことを他人に知られてしまうことを恐れて、虚勢を張ります。

リーダーは自分が持つ影響力を最も知らなければならない人たちです。しかし、多くのリーダーがそれを知らず、不用意な発言で周囲の人たちの口をとざさせ、貴重なフィードバックを受け入れることを拒み、チームの生産性を著しく棄損するのです。

自分を知るためには、建設的なフィードバックを受け入れ、自分がどのように認識されているかを知ることが効果的です。そのためには、チーム内で少なくとも 1 人は、包み隠さず正直に意見する人、必ずしも聞きたくないことを言う勇気のある人をおかなければなりませんが、多くのリーダーはそのような人間を近くにおきたくありません。本当の自分を教えてくれる貴重な存在は煙たがり、エゴを喜ばせるイエスマンを近くにおきます。

リーダーたちの膨れ上がったエゴはイエスマンが大好きです。エゴは他人から批判されることや自分の弱さを指摘されるのを最も嫌います。エゴは本当の自分を知りたくありません。チームが機能するためには誠実なコミュニケーションが必要ですが、誠実さはエゴの天敵です。

社会における会社の役割が少しづつ変化する中、組織のリーダーには変化を引き起こし、従業員たちを進むべき道に引き連れていくことが求められます。しかし、変化もエゴの天敵です。エゴは膨れ上がった偽りの自分の姿が大好きで、その自分の姿を変えたくないのです。

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リーダーに求められる自己意識

2019 年、超党派のNPO団体であるアメリカの公共サービスパートナーシップ（The Partnership for Public Service）は、連邦政府のリーダーシップの基準を設定した「公共サービスリーダーシップモデル（Public Service Leadership Model）」を発表しました。このモデルは、連邦政府で働く人たちが能力を最大限発揮し、リーダーとして各機関のミッションを推進する上で注力すべき２つの核となる価値観として①公共の利益へのコミットメントと②公共からの信頼を掲げ、それを支える４つの重要な能力として、①自己認識、②他者の関与、③変化の主導、④成果の達成を特定しています。⁽²⁾

このリーダーシップモデルに限らず、自己認識が組織を導く立場にあるリーダーたちにいかに重要であるかは数多くの人たちがすでに指摘しています。そしてそれらはとても的を得ています。しかし、悲しいかな、それを受け止めるべき側の経営者やリーダーのほとんどがその真の意味を理解できていないのです。そして、理解できていないのに、何となく理解しているつもりになっているのです。それは自分自身を知らないからです。

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さいごに

私たちは他人のことはよく見えます。他人の弱点はさらによく見えます。リーダーにはメンバーの弱点がさらによく見えます。
私たちは自分のことはよく見えません。自分の弱点はあまり見えません。リーダーには自分の弱点がまったく見えません。

組織がうまく動かない理由は、リーダーにはよく見えているメンバーの弱点にあるのではなく、リーダーにはまったく見えていないリーダー自身の弱点にあるのです。組織が成果を挙げられない理由は従業員たちにあるのではなく経営者にあります。リーダーたちが最初に評価しなければならない人物はチームのメンバーではなく自分自身です。リーダーが初めに導くべきなのはチームのメンバーではなく自分自身です。

Leadership is trust, not a right.
     ～ John C. Maxwel

リーダーシップとは権利ではなく、メンバーからの信頼である。
     ～ ジョン・マクスウェル

The Self-Aware Leader: Play to Your Strengths, Unleash Your Team SELF-AWARE LEADER [ John C. Maxwell ]

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参考文献
(1) Tasha Eurich, “What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) It’s not just about introspection“, Harvard Business Review, 2018/1/4.
(2) Robert McDonald, Douglas Conant, Andrew Marshall, “A Nonpartisan Model for Developing Public-Service Leaders“, Harvard Business Review, 2020/4/20.

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はじめに

本サイトのプロフィールにあるように、私はチェンジマネジメント系の資格を２つ持っていますが、チェンジマネジメントはまだ日本ではなじみが薄いですね。海外ではチェンジマネージャーという役職もありますが、日本国内では外資系を中心とした一部の企業に限られています。

チェンジマネジメントは、組織を対象とした変革の管理手法です。組織に変化を起こし、起こした変化を軌道に乗せ、定着させるまでの包括的な管理と支援を行うマネジメント手法で、特に、社員に変化を理解してもらい、変化を動機付け、推進し、定着させるための人的要素に主眼を置いた改革のためのフレームワークです。

本サイトではこれまでもチェンジマネジメントに関する書籍を紹介してきましたが、今回紹介する書籍「Change Management that Sticks（邦訳）変化を定着させるチェンジマネジメント」は、30年のチェンジマネジメント実務者としての経験をもつバーブ・グラント（Barb Grant）が2023年に書いた書籍です。

チェンジマネジメントと聞くと、何か学術的や理論的で、固く小難しいイメージをもつかもしれませんが、この本は意味のある変化をもたらすのは人のソフト面での対応であり、コミュニケーションであり、会話であると強調しています。

本書は以前も本サイトで取り上げたステークホルダー分析やチェンジ・レディネスなどの、いわゆるチェンジマネジメントのプロセスや手法についても実務的な面から具体的に紹介しているのですが、ここではそれらの手法は深堀りせず、ソフト面を中心に紹介していきます。
なお、現時点で本書の日本語版は発刊されていません。

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チェンジマネージャーと歌手の仕事は同じ

著者のグラントはユニークな経歴を持っています。なんと彼女は、当初プロの歌手でした。
彼女は歌手としてのトレーニングの費用を捻出するために、情報管理の仕事をしたり、マニュアル作成に携わっていましたが、そのうち、システム導入のプロジェクトマネジメントにも深く関わるようになります。

彼女は、プロの歌手としての仕事と、企業に変化をもたらすエージェントとしての仕事に大差がないと感じるようになります。
プロの歌手としては、人と人とのつながりを感じさせる瞬間を作り出すことが大切です。そのつながりは、表面的なものではなく、本物でなければ、お客さんに感動をもたらすことはできません。

チェンジマネジメントも同様です。相手が経営者であろうが、パートナーであろうが、内部や外部のユーザーであろうが、人と人との本当のつながりがなければ、組織に本当の変化をもたらすことはできません。歌もチェンジマネジメントも、心や気持ちが通じなければ成功しないのです。

関係する人たちの感情を理解し、それを尊重しなければなりません。変革がうまくいくかどうかは、関係する主たる人たちの感情が取り組みとアラインしているかどうかです。

歌手は強制的にオーディエンスを感動させることはできません。できるのは、ひとりひとりの観客のために環境を整え、ひとりひとりの心に訴えることで、後はオーディエンス次第です。
変革の取り組みも同じです。チェンジマネージャーの仕事は、変革を強要することではなく、変革に関わる人たちのためにコンディションを整えること、それぞれの人たちにとって未来の形が現在よりも魅力的で、自ら変わりたいと思えるように助けることです。

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本書のポイント

以下に本書のチェンジマネジメントに関するポイントをいくつか箇条書きにしてまとめました。「いくつか」と言いつつ、19もありますが（汗）。結局、優れたチェンジマネージャーというよりは、優れたマネージャーに共通するものがほとんどなんですけどね。

1. 変革の規模や金額に関わらず、成功する変革の取り組みは、その取り組みの価値の理解と、感情との結びつき、行動を変えることを受け入れることから始まる
2. 多くの変革の取り組みが、人が持つ価値観や感情を無視している。自分の価値観や感情と相反する変革に人の心はついていかず、気持ちを乗せることもできない
3. 変革の主導者やリーダーがもつ価値観や感情を押し付けても、下の人間は受け入れることができない。立場によって受け止め方は異なる。共感できるような言葉に置き換えて説明する必要がある
4. 変革の取り組みで大事なのは、人と人との深い関係を構築すること
5. 取り組みの主唱者（スポンサー）は言動を一致させる。そのために取り組みの本質を理解しなければならない
6. チェンジマネージャーは変革のチアリーダーであり、セールスパーソンであり、推進者である。チェンジマネージャーは自分が共感できない変革にエネルギーを注ぐことはできない。変革を推し進めるために、自分が大切にしている価値観を知り、それを変革の取り組みと結びつける必要がある
7. チェンジマネージャーは関係者に対する言動のすべてに「変わっても大丈夫」というメッセージを乗せ、不安になっている人たちを安心させる。安心させた次のステップで、実際どう変わるのか「HOW」を示す
8. 優れたチェンジマネージャーと優秀なコンサルタントは異なる。どのようなバックグラウンドを持つ人でも、コモンセンス（普通の感覚）を持ち、自分のことをよく知り、人の話を聞き、相手の立場に立って理解することができ、目的を成し遂げたいと強く思う人であれば、誰でも優れたチェンジマネージャーになれる
9. 人の話を聞き、本音を知ることができれば、何をすべきかは見えてくる
10. チェンジマネジメントはツールを使うことではない。ツールは分析したり整理したり進捗を把握するために使うものに過ぎない
11. チェンジマネジメントは人を読むことではないが、人や空気や人間関係を読む能力は高い方がよい
12. チェンジマネジメントの仕事は物事を複雑にすることではなく、むしろシンプルにすること。シンプルにしたものをまとめ上げること
13. チェンジマネージャーは誠実さと自信で、関係者から信頼を得る。変革の取り組みは必ずうまくいかない局面にぶち当たる。信頼の貯金を増やしておくことで、乗り切ることができる
14. 大きな変革ではアジャイルとウォーターフォールの手法を併用するが、最初に、取り組みに関わる人たちが全体像を知る必要があり、その点で一般的なアジャイルとは異なる
15. 変革が成功するためには、変革に関わる誰もが、今ある状態（be）と、将来ありたい状態（to be）の違いを明確に理解していなければならない
16. 経営者や主唱者などのスポンサーは、最初は不安になって周囲に二の足を踏ませたり、声を荒げて他の関係者を委縮させてしまいがちなので、チェンジマネージャーはできるだけ早くスポンサーに方向性を示し安心させる必要がある
17. 一方で、その他のステークホルダーに関しては、時が解決することもある。人間は適応する動物なので、最初は違和感があっても、次第に何事もなかったかのように受け入れることも多い。状況によっては、時を味方に付けることも必要
18. 変革の取り組みを導くために、関係者の感情を理解することは大切だが、感情に気を遣いすぎるとグダグダになり進まなくなる。時に切り開いて進める力が必要
19. 人に印象を与えるのは、言葉は7％だけで、話し方が38%、話している時にどのように見えるかが55%である

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変革の取り組みでよくある間違い

本書は、変革の取り組みでよくある間違いについても多く述べています。そのいくつかをまた箇条書きにしてまとめました。

1. ツールやシステムの導入が目的になっている変革が多いが、それらは手段にすぎない。大切なのは、仕事がもっと楽になるとか、早くできるようになるとか、間違いが格段に減るなどの、個人が体感できるツールやシステムのメリットである。変化に個人的なメリットが感じられるのならば、人は変化に引き付けられる
2. 新しいツールやシステムの導入において、様々な特徴をアピールすることも多いが、それらは必ずしも目的の達成に結びつくものではなく、無関係であることも多い
3. ツールを整備すれば結果はおのずとついてくるだろうと考えがちだが、結果は自動的にはついてこない。※ これは1989年のケビンコスナー主演の野球映画から、フィールドオブドリームス症候群（field of dreams syndrome）と呼ばれます
4. 変革の担当者は、変革の取り組みを関係者に売り込もうとするが、変革の取り組みは売り込むのではなく、受け手がメリットを感じるかどうかである
5. 経営層や主唱者は良いニュースばかり聞きたがるが、「良いニュース」や「確実な進捗」の報告が目的となると、変革の取り組みは間違った方向に進む。悪いニュースは包み隠さず、できるだけ早く、要点を簡潔にして、次にどのようにかじを切るか、情報を共有する必要がある
6. 表の目的と異なる裏の目的が存在し、不誠実さが散見される取り組みは成功しない
7. 大げさな言葉やバズワードを掲げない。地に足の着いた言葉を使う
8. 当初計画を方向修正することを失敗とみなしてはいけない
9. 相手を責めたり、プライドを傷つけると、相手を硬化させてしまう

以前本サイトで変革のステークホルダーの説明をしたときに、ステークホルダーは、大きく、①スポンサー（責任者）、②パートナー（協力者）、③変化の影響を直接受ける人たち、④間接的な影響を受ける人たちやその他の何らかのかかわりを持つ人たちの４つに分類できると説明しました。

ひとつの取り組みであっても、関わる人たちの捉え方や感じ方は大きく異り、三者三様です。それどころか、考え方や感じ方が真逆で、対立していることも珍しくありません。

しかし、それを「抵抗」や「競争」と捉えてはいけません。

「抵抗」や「競争」を解決しようとすると、「私たちのグループとあの人たちのグループ」とか「勝ち負け」の理論になりがちです。成功する変革は「競争」でなく「協業」です。
それぞれの捉え方や感じ方を尊重し、なぜそのように考えたり、感じたりするのか、壁を取り除き、心理的安全性を確保したうえで正直に話してもらうのです。そして、すべての人が納得感をもって進める必要があります。

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本音と建て前

いくら高尚な目的を掲げたり、理論的な説明を繰り返しても、大多数の人たちにとって、自分のメリットが何かが最大の関心事です。自分が面倒を避けることができるか、自分が楽になるかなど、他人のメリットではなく、自分にメリットがあることに引き寄せられます。

つまり、環境を守りたいとか、社会のために貢献したいという思いよりも、自分が他人から尊敬を集めたいとか、自分の評価を高めたいとか、あるいは恥をかきたくない、矢面に立ちたくない、非難されたくない、評判を落としたくない、面倒なことに巻き込まれたくないなどと思う人が圧倒的多数です。

著者のバーブ・グラントは、30年のキャリアの中で数多くのプロジェクトに携わってきましたが、真に崇高な理念を持ち、人に尽くす利他的なリーダーが率いたケースを３件しか知りません。もしあなたがそのようなリーダーの下で働いていたら本当にラッキーです。
しかし、現実は、変革によって、従業員を楽にしてあげたいとか、社会のために献身するなど、他人のメリットを心から最優先するリーダーは皆無に等しく、優れた経営者でさえ自分のメリットを最優先します。

これは仕方ないことなのです。人の気持ちを根こそぎ変えることはできません。むしろ、その正直な気持ちを受け入れるのです。個人的な理由によって動機付けられることは恥ずかしいことではなく、むしろプロジェクトはそれぞれの個人的な動機を満たさなければ成功しないのです。

そして、日本の変革の取り組みの間違いでとても多いのが、本音と建前の乖離です。

例えば、いま日本では、時間外労働時間の制限を厳しくする法令化が進んでおり、企業は対応に負われています。実際は法令順守とか世の中の流れについていくだけの目的の取り組みなのに、「私たちは従業員のウエルビーイングを実現します」など思ってもいない高尚な目的を掲げても機能しません。
「忙しいので皆さんにはもっと働いてもらいたいのですが、法律に違反しないように労働時間の削減に真剣に取り組みます」と正直に言えばいいのです。その方がみな納得できるのです。

また、今労働者側は１分刻みで残業代を会社に請求できることが法律上認められていますが、これも「私たちは従業員の時間を大切にしているため１分単位で残業代を支払います」などと言ってもしらけるだけです。正直に「法律に従い１分単位で残業代を支払います」と伝えればいいのです。

「うわべだけ綺麗に飾ること」「実際以上に大げさに表現すること」を英語で「ブタに口紅を塗る（put lipstick on a pig）」と言います。
多くの変革の取り組みがブタに口紅を塗る取り組みになっています。
高尚な目的を掲げているものの、ほとんどの人が心の底ではそうは思っておらず、正直さが欠けています。「正直さ」とは「本当の正直さ」です。心にもないもっともらしいことを言って目的をフカしたり、体裁を整えようとして、本音と建て前の目的が最初からズレていては成功しません。

繰り返しますが、自分に何のメリットがあるのか心から同意できないと人は変わることができません。逆に個人の正直な思いが反映されれば、取り組みは成功に近づきます。
この個人の本音のことをチェンジマネジメントの分野では「WIIFM（What’s in it for me ?）」と言いますが、「いったい私に何のメリットがあるの？」の本音を明らかにしなけば変革は成功しないのです。

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さいごに

著者のバーブ・グラントは、本の中で、1984年公開の大ヒットファンタジー映画「ネバーエンディング・ストーリー」を引用しています。
年がばれそうですが、私も小さい頃に見て、その世界観や物語に引き込まれたのをよく覚えています。

ストーリーは、希望が無くなり「虚無」が世界を急速に飲み込んでいく中で、崩壊の危機に瀕した世界を救うために、アトレーユという少年がアルタクスという白馬を連れて旅に出るというものです。

苦しく長い旅の途中で、馬のアルタクスは「悲しみの沼」に沈んでいってしまいます。「悲しみの沼」とは、悲しみや絶望にとりつかれた者が抜け出せなくなり、沈んでいく沼です。
友を失い、たった一人になり疲れ果てたアトレーユも、やがて、もがくのをやめ、沼に沈み始めます。そこでファルコンという白いドラゴンが空から現れる。。。というハイライトシーンがあります。

著者のグラントは、チェンジマネージャーをファルコンになぞらえています。
変化の取り組みは、すべての人を未知なる世界に導くプロジェクトです。みんな最初は心配で疑心暗鬼なのです。不安に押しつぶされそうになったり、「悲しみの沼」に沈みそうになったりするのです。

先ほど「人は変化に抵抗する」と書きましたが、実際は、変革と取り組みのプロセスは、変化に適応するための「創造的なもがき（creative struggle）」なのです。
「抵抗」は人を動かなくしますが、「創造的なもがき」は人を前に進めようとします。

そして、苦しみの過程で、もがきながら沈んでいってしまいそうになる人たちを勇気づけたり自信づけるのがチェンジマネージャーの役割であり、目的地を示し希望を与えるのがスポンサーの役割なのです。

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はじめに

本書は、2015年に「The Science of Successful Organizational Change」として初めて出版されました。しかし、著者のポール・ギボンズ（Paul Gibbons）は、タイトルに入っている「successful」という言葉が気に入りませんでした。

なぜなら、変革の取り組みのほとんどは失敗するからです！
私たちは、取り組みには「成功」が欠けていることを受け止めなければなりません！

と言うことで、2019年改訂版では「successful」を取り除いて「The Science of Organizational Change（邦訳）組織変革の科学」とタイトルを変更しています。

今回はこの本を紹介します。なお、私は2019年改訂版を英語で読んでいます。日本語訳は現時点では出版されていません。

The Science of Organizational Change : How Leaders Set Strategy, Change Behavior, and Create an Agile Culture [ Paul Gibbons ]

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The Science of Organizational Change：組織変革の科学

著者のポール・ギボンズには、40年にわたるビジネスの経験と学術的なバックグラウンドがあります。主にヨーロッパでコンサルティングのキャリアを積み、コムキャスト、シェル、PwC、BP、バークレイズ、KPMG、ブリティッシュ・エアウェイズ、HSBC、ノキア、英国閣僚などの名立たるクライアントと活動し、英国労働年金省では10億ドル規模のプログラムのチェンジマネジメントをリードしました。

そして、それらを通じて、何十ものシステム導入、戦略開発、リストラクチャリング、人事プロセス改善、チェンジマネジメントのワークショップ、トレーニング、コーチングなど、ビジネスの人的側面に関するありとあらゆる業務に携わってきました。

本書には、従来からあるチェンジモデルの他に、行動科学、エビデンス・ベースド・マネジメント、リスクの心理学、VUCA、不確実性の意思決定、認知バイアスといった、人間科学の比較的新しい様々なトピックスがまとめられています。

その新しいアイデアのいくつかはすでに世の中に定着しています。
本サイトでもよく取り上げているVUCAや認知バイアスは、ビジネスの世界で一般的になりつつありますし、行動科学はビジネスの「新しい黒子」となり、今ではチーフ・ビヘイビア・オフィサー（Chief Behavioral Officer：最高行動責任者）と呼ばれる役職があるほどです。

私自身、チェンジマネジメントの２つのライセンスを持ち、本書でギボンズが紹介しているチェンジマネジメントのモデルや手法を、専門家としてよく知っていますし、実際に本サイトでも、ステークホルダー分析や、チェンジレディネスなど、具体的に取り上げてきました。

人や組織が変わるには、「マネジメント」に関する知見だけでなく、人間科学に関する幅広い知見が必要です。この点で、著者のギボンズと私の主張は完全に合致します。人間の心理面の理解なくして、人の変化をリードすることはできません。

心理学、脳科学、行動経済学、認知科学、進化生物学、社会学、組織開発学、組織行動学、リーダー理論、アジャイル、、、このサイトに最初のころからお付き合い頂いている方は、この本で書かれていることの多くは、すでに、このサイトの様々な記事で紹介済みであることに気が付くかと思います。
なので、正直に言うと私にとって、本全体としては特に新鮮味はないのですが（失礼！）、多くの人にとっては、とても参考になる内容になっているでしょう。

実は、この本の中で、私が個人的に一番面白いと思ったのは、冒頭にある著者自身のエピソードです。ギボンズと同等のレベルではありませんが、私もよく似た経験と辛い思いや苦い思いをしてきて、彼が歩んできた葛藤の道のりにとても共感します。

そのイントロダクションをすこし紹介しましょう。

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著者ポール・ギボンズのパーソナルストーリー

1993年3月、デリバティブ市場（金融派生商品）は活況を呈しており、多くの投資銀行がその利益に酔いしれながらも、大金を稼ぐトレーダーたちに支配されていました。そして、どうしたら、これらのトレーダーや、複雑な商品のリスクをコントロールできるのか頭を悩ませていました。

その１社であるイギリスの国際金融グループ、バークレイズ（Barclays）は、問題を解決するために、事業戦略コンサルタントのPwCを呼びます。

PwCは、包括的な「リスク管理フレームワーク」を開発しするため、MIT、ハーバード大学、オックスフォード大学といった名門大学からチームを集めます。著者のギボンズも「数学の専門家」として、また「元トレーダー」として、このチームに参加しました。どのメンバーも優秀かつ超一流のプロフェッショナルで、ギボンズが知る限り、最高のプロジェクト・チームでした。

チームメンバーは、日中はさまざまな人たちにインタビューし、夜はレポートを書くという作業を何ヶ月も続け、その成果を、それぞれが数百ページもある計12冊の報告書にまとめました。

ギボンズは、高度な統計学を駆使して、金融商品がさまざまな状況下でどのような挙動を示すかを数多くの数式を用いて示しました。他の報告書も内容がとても濃く、クライアントであるバークレイズがリスク管理のためにどのような戦略、システム、会計処理、プロセス、管理手法を用いるべきかを詳細に提案していました。
なお、このサービスの対価は180万ポンド（270万ドル）で、1993年当時、コンサルティング料としてはとても高額でした。

出来上がった調査報告書はバークレイズに渡されます。

そして、その後、何も起こりませんでした。。。何も変わりませんでした。。。

「えっ？」とあなたは思うでしょう。「何億円もの費用をかけて、何もなかったってことはないでしょう！」

正確には、報告書はバークレイズの取締役会、経営会議、各事業部に提出され、そこで説明されました。パワーポイントのスライドに手を抜いたページは一切なく、発表では、多くの参加者が力強くうなずき、大きな拍手も送られました。報告書には説得力がありました。バークレイズは提言を高く評価しました。

しかし、その提言のうち、実行に移され、ビジネス改革につながったものはほとんどなかったのです。提案は事実上、無視されたのです。

ギボンズは打ちのめされました。

何がいけなかったのか？

ギボンズは、戦略コンサルティングの世界では、これが例外というより、むしろ、当たり前だということを知らなかったのです。
それから１年半に渡って、ギボンズは他にもいくつか戦略プロジェクトに携わりましたが、提言のほとんどは実行されることなく、報告書は重役席の脇の本棚に飾られたり、引き出しの奥にしまわれたのです。

じつは、このようなことは私たち日本企業でもよく起こります。私自身も何度も経験があります。実際に、以前本サイトでそのような記事を書きました。
コンサルへの依頼に多額の費用をかけるのに、報告書を見て、もしくは報告会に参加して、「なるほどな」とか「そうだよね」で終わってしまう経営者が、みなさんのまわりにはいませんか？

ひどい時など、問題が発生するたびに、事業部長が部下に対して「またコンサルに失敗の分析をお願いしないとダメなのか！」などと声を荒げるのですが、その発言自体が、自分の管理能力とリーダーシップのなさの裏返しであることにすら気付いていないのです。

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引き出しの中のレポートと私生活の類似性

ギボンズはある時、深い気づきを得ます。

この仕事上の問題は、ギボンズの私生活の問題と同じだと気づくのです。

若かりし頃、ギボンズは、がん研究に携わっていました。タバコの煙に含まれる発癌物質を、実験用の小さな白いマウスに投与し、皮膚癌の影響を研究していました。にもかかわらず、彼は14歳の頃から、１日１箱マルボロレッドを吸っていました。

彼は、研究室では、マウスにタバコのエキスを吹きかけ、マウスがガンになっていく姿を観察する傍ら、実験の合間には、自分自身の体内にタバコのエキスを大量に吹きかけていました。バークレイズで働いていた時も、タバコ休憩のために駐車場に頻繁に出入りしていました。

ギボンズ自身が、20年近く、自らが作り上げた科学的根拠を無視して生きてきたのです。それなのに、科学的根拠を詰め込んだ報告書をバークレイズの役員たちが無視するのをなぜ責められるのでしょうか？

この矛盾に気づくと、ギボンズはいてもたってもいられなくなります。

人はどうやって変わり、組織はどうやって真の変化を起こすのか？
良いアイデアはどうやったら実際に実行に移されるのか？

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CHANGE = E × X

この質問は、ビジネスの問題のみならず、私たちが社会の中でどう振る舞うべきか、自分自身の管理方法、人の幸せなど、個人の問題の根底をなします。その問題は「意図と行動」、「知ることと、すること」、「表明した価値観と、実際に体現される価値観」の間にあるギャップです。
そして、方程式にあてはめると次のようになります。

CHANGE = E × X

「E」は、専門知識、研究結果、統計、助言、合理的思考などで、ギボンズと同僚たちが得意とするものです。

「X」は、ギボンズが何も知らなかった部分であり、「E」と掛け合わせて変化を生み出す「特別なソース」です。

ギボンズは、壮大な理論を口先で唱えるだけでなく、実際に変化をもたらす人間になりたかったはずです。しかし、私生活でも、仕事でも、「X」がギボンズを遠ざけていたのです。

「X」が「ゼロ」である限り、「CHANGE」も「ゼロ」です。
ギボンズは「X」が何なのかを知りたいと強く思い、それを手にしたいと欲し、ギアをマックスに入れます。

それからの20年間、彼は組織変革に没頭します。様々な学問分野、変革トレーニング、自己実現ワークショップ、カウンセラーとしてのトレーニングを受け、多くの企業でチェンジ・マネジャーとして働きます。経営コンサルティングのパートナーに上級チェンジマネジメントのプログラムを教えるなど、その没頭ぶりは執拗なものでした。

さらには、「量子リーダーシップ」、「意識的組織」、「右脳的リーダーシップ」といった、「ファンキー」で「あやしい」ビジネス理論にも深く首を突っ込んでいきます。

大手消費財メーカーの上級幹部が参加したあるワークショップでは、洞察力と創造性を呼び起こすために「ラビリンス」と呼ぶ、古代の聖殿にある迷路のようなデザインの部屋サイズのカーペットが使われました。このカーペットの上を、ある疑問を持って歩くと、洞察力と創造性が降臨するというのがその教えでした。

ギボンズは、ラビリンスに加え、ネイティブ・アメリカンの太鼓のワークショップ、レゴを使った創造性ワークショップ、修道院でのリトリート、ロープコース、グループ間の信頼を高めるためのトラストフォール、ヨガや太極拳、サイコドラマなど、様々なワークショップを主催します。
なお、これらのワークショップの参加者は、世界トップ100に入るような有名企業で働くような人たちばかりでした。

ギボンズは、従来型の変革の取り組み、つまり、ビジネスケース、プロセスマッピング、組織パーフォーマンスモデル、リスクレジスター、ステークホルダー管理、チーム・アライメント、コミュニケーション計画、チェンジリーダー・コーチングなどの、オーソドックスな変革の取り組みと並行して、これらの難解でスピリチュアルなワークショップを主催しました。

ギボンズは、めまいがしてきます。
彼は、見知らぬ土地で完全に迷子になっていました。

CHANGE = E × X

組織や個人の変化を生み出すには、合理性や賢明さといった「E」以外の「X」が必要なはずなのに、それを裏付ける科学的根拠が見つからず、未知なる「X」を探し続けるうちに、科学的知見である「E」を否定さえして、海のものとも山のものともわからない、胡散臭いワークショップに手を出していました。それどころか、優秀な「人たらし」であるファシリテーターに、高額な費用を支払ってもいたのです。

では、従来型の変革ツールの方が、スピリチュアルな迷宮型の変革ツールに比較して、成果が上がったという実績はあるのでしょうか？その証拠はどこにあるのでしょうか？

試行錯誤しているうちに、彼は証拠に飢え始めます。
しかし、その証拠を見つけるのは困難です。

自動車整備士がガスケットを交換し、エンジンの水漏れが止まったとき、整備士は自分の技術のおかげで問題が解決したという素晴らしい証拠を手にします。他に考えられる説明はありません。
また、医学の分野では、偽薬（プラシーボ）を使うことで、本物の薬の治療効果を実験的に明らかにする方法があります。

しかし、VUCA環境でのビジネスのような複雑なシステムの中では、自分が行った介入によってパフォーマンスが向上したと、原因と結果を確信をもって立証するのはとても難しいです。ビジネスで起きていることはあまりに複雑で、他の変数が多すぎるからです。

しかし、多くの人たち（特に経営コンサルタント）は、自分たちが行ったことが成果の十分条件だった、つまり自分たちが行ったこと自体が変化を引き起こしたのだ、と強く主張します。

そして、クライアントに対して、自信たっぷりに「このツール（または、モデル、フレームワーク、ワークショップ）を使うと、次のような結果（例えば、パフォーマンスやエンゲージメントの向上）が得られます」と、自分が提供するサービスと業績との強い因果関係を主張します。
私たちは皆、自分が変化をもたらし、日々行っていることが価値をもたらしていると信じたいのですが、過信した自分を信じることも、過信した相手を信じることも危険です。

プロジェクトが順調に行ったからと言って、自分たちがしたことのおかげだとは断言はできません。少なくともそれが必要条件であったこと、つまり自分の助けなしには向上は起こらなかったことを証明しなければなりませんが、それを簡単に立証することはできません。

では、プロジェクトがうまくいかず、失敗したら、自分たちがしたことに失敗の責任があると断言するのでしょうか？
そうではなく、プロジェクトが失敗した場合は、自分たちに落ち度はなく、他の誰かに落ち度があったと責めるのです。
こうして、成果を上げられなかったコンサルタントはクライアントを非難し、成果を上げたコンサルタントは自分を賞賛するのです。

ちょっとコンサルタントの話が多くなりました。。。（汗）
著者のギボンズは、本編全体を通して、私たちが使用するモデルやツールやワークショップは本当に機能したのか検証していきます。また、本当に健全で有益な取り組みやアイデアは何なのかを探っていきます。

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さいごに

えー、本当は、彼の書籍の中から特に私が面白いと思ったいくつかのトピックスも取り上げて紹介するつもりでしたが、すでに長くなってしまったので、今回はこれで失礼します。。。
結局ここで紹介したのは本書のイントロダクションだけです（笑）。
本文を紹介しろよ！と怒られそうですが、先にも述べたように、この本に書かれていることの多くは本サイトでも紹介してきており、本サイトでまだ紹介しきれていないことは、また改めてトピックスを絞って紹介します。

なお、本書は、2015年の初版から2019年版に改訂される際に、各章の順序が変更されたようで、個人的には、特に、行動変容に関する記載が増える改訂版の後半に、面白いと思う内容が含まれています。

冒頭紹介したように、ギボンズは、従来からあるチェンジモデルに、合理的、非合理的な人間の側面を表す人間科学の比較的新しいトピックを組み合わせています。
繰り返しになりますが、組織変革には、このような広範囲なバックグラウンドが必要になります。いくらかの浅はかな表面的な知識と小手先のツールだけで変革を成し遂げようとしても、成功することはまずありません。
この本の日本語版はまだありませんが、それぞれの分野に関する体系化された情報は、その他の書籍やインターネットでも、日本語で膨大に提供されていますので、関心のある分野から、触れてみるのもよいかもしれません。

The Science of Organizational Change : How Leaders Set Strategy, Change Behavior, and Create an Agile Culture [ Paul Gibbons ]

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新しいスキルを習得するための４つのステージ
Four Stages For Learning Any New Skill (Four stages of competence)

ビジネスリーダーは、リーダーとしての具体的な取り組みを組織で実施するにあたり、必要なスキルを身につけている必要があります。

チームを成功に導くためにリーダーが必要なスキルは、強いビジョンや目的意識、使命感、それをメンバーに伝え鼓舞する力、その他にも、戦略的思考、創造性、柔軟性、道徳性、コミュニケーション能力、傾聴力、共感する力などさまざまです。

リーダーに必要なこれらの能力は、本サイトのようなインターネット記事や数多くの書籍、その他専門家やコンサルタントらによって毎日のように説明され、世の中にあふれているのに、不思議なことに、経営者やビジネスリーダーの多くはまだそれを知らないんじゃないかと思えるようなことがおきています。

1970年代にゴードン・トレーニング・インターナショナル（Gordon Training International）の従業員であるノエル・バーチ（Noel Burch）によって開発された「新しいスキルを習得するための４つのステージ：Four Stages For Learning Any New Skill」というモデルがあります。心理学では「コンピテンスの４つのステージ：Four stages of competence」とも呼ばれます。

この４つのステージは、ある能力に関して、スキルがない状態から、新しくスキルを習得し高めていく進歩のプロセスを表します。

最初のステージでは、私たちは、自分がそのスキルに関して無知であることにさえ気づいていません。または、そのようなスキルが自分に必要だということを知りません。しかし、その後、自分の能力のなさに気づき、スキルを習得しようと決意し、習得し始めると、しだいにその能力を使えるようになります。やがて、その能力は特に意識しなくても自然に発揮できるレベルまで高まっていきます。

経営者やビジネスリーダーと言えども、先ほど紹介したようなリーダーとして必要なスキルを持ち合わせていない場合は、その能力を習得するために、４つのステージを踏まなければなりません。

それぞれのステージについて詳細に見ていきましょう。

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ステージ１：自分の無能・無知・未熟さを自覚していない状態
                  Unconsciously unskilled, Unconscious incompetence

ステージ１は、知らないということさえ知らない、知らないことに気付いていない、無意識的無能とも言われる状態です。

残念ながら、この段階に留まっている経営者やビジネスリーダーは皆さんが思うより多いです。あり得ないと思う人は、あなた自身がこのステージにいます。

情報があるのに知らないというだけでなく、そのような情報に実際に接しているのに、それが自分に当てはまることに気が付いていなかったり、自分には関係ないと思っています。
本人も、周囲の人たちも、リーダーが過去に上げてきた成果やその実力は理解しています。しかし、その専門分野での知識や過去の成功と、リーダーとして必要な能力は違います。また、リーダーが必要とする能力は、マネージャーに必要な管理能力とも違います。

リーダーになったのに、リーダーに何が求められるのかさえ知りません。知らないことに気付いてさえいません。それなのに、自分はすべてを知っていると勘違いして、自信が能力を上回っています。そのため、リーダーとしてあるべき行動と反する行動を平気でとったりします。チームメンバーを傷つけるコミュニケーションをとったり、信頼を失う態度をとりますが、本人は自分の責任だと気づいていません。

それがステージ１の、無能な自分を自覚していない状態で、それはまるで暗闇の中にいて目の前にあるものが見えていないかのような状態です。

次の段階に進むには、自分の無能さと新しいスキルの必要性に気づく必要があります。

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ステージ２：自分の無能・無知・未熟さを自覚している状態
                  Consciously unskilled, Conscious incompetence

ステージ２は、自分が知らないということを知っている、能力不足を自覚している、意識的無能とも呼ばれるステージです。

この段階では、本人はやり方を身に付けているわけではありませんが、何かを理解したり、必要なスキルが自分に欠けていること、その欠陥に対処するため何かを新しく習得する必要があるということを知り、受けとめ始めています。

ところで、私は登山やランニングや冒険が趣味で、インドのラダックマラソンのフルマラソンに参加した知り合いがいます。インド北部の標高3400mという高地でおこなわれるレースで、知り合いが参加すると聞いて、私は酸素の薄い高地に急に行って長距離を走ることの大変さを説明しましたが、その人は低地でのランニング経験しかなく、「大した事ないでしょ？」みたいなノリでした。結局、その知人は、レース前日に飛行機で現地に入り、翌日のレースで息が持たず、走り始めてまもなくリタイヤしてしまいました。

この知人は、レースを経験して、ステージ１（無知なのを自覚していない状態）から、ステージ２（無知なのを理解した状態）に進んだと言えるでしょう。このように、他人に何を言われてもピンと来ないが、自分で実際に経験してみて、ようやく分かることは多くあります。

地球が太陽の周りをまわっていると言われても最初は誰も信じませんでしたが、今では疑う人がいないように、ステージ２に達すると物事の見方が変わります。

「知らないことを知らない」状態から「知らないことを知る」状態に進むことは、４つのステージの中で一番越えることが難しいハードルでしょう。なにしろ、そこにハードルがあるということさえ認識していないのですから。

「真の知に至るための出発点は、無知を自覚することにある」というソクラテスの「無知の知」もこの状態を指す言葉であり、論語にある孔子の教え、「之を知るを之を知ると為し、知らざるを知らずと為せ。是れ知るなり」も全く同じことを述べています。

ステージ１から見える世界とステージ２で見える世界には雲泥の差があります。

ステージ１では闇に包まれていた世界が、ステージ２でパッと開けるようなものです。そして、その開けた景色の先、つまり、ステージ２からステージ３へ向かう先には深い谷が待っています。その谷を越えるためには、進むべき道が分からない道を進んでいくように、トライアルアンドエラーを繰り返しながら進んでいくプロセスを踏まなければなりません。

残念ながら、この段階に留まっている経営者やビジネスリーダーも皆さんが思うよりも多いです。つまり、自分が知らないという事実をうすうす感じ取ってはいるのですが、その事実を公に認めることができません。あるいは、ミスや失敗を恐れて行動できません。目の前に現れた谷を目にして、恐怖に足がすくみ、自信を失い、前へ進むことをあきらめるのです。

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ステージ３：能力を身に付けるやり方を理解したが、会得するまでには至っていない
                  Consciously skilled, Conscious competence

ステージ３は、日本語では、意識的能力と呼ばれます。このステージでは、自分に何ができるか、何が足りないかを知っていて、それを身に付けるために意志を持って行動しています。意識的にスキルを試し、努力し、練習を繰り返します。

例えば、コミュニケーション・スキルの必要性に気づいたリーダーは、実際にそのスキルを使うことで成長していきます。役に立たなかったり、ダメージを与えるような返答を避け、代わりに共感を持って、メンバーの話を聞こうと意識して取り組みます。
メンバーは、時に、少しインチキくさいと感じることもあるかもしれませんが、リーダーが意識的に異なるコミュニケーションをとろうとしていると認識します。

そして、メンバーはリーダーを本当のリーダーだと認め始めます。ステージ２の谷を越えてステージ３に達したからです。

しかし、このステージ３の先にあるのは、長い長い登り道です。その先にたどり着くためには、私たちは努力し坂道を登り続けるしかありません。

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ステージ４：能力が完全に定着し、もはや特に意識もしていない
                  Unconsciously skilled, Unconscious competence

新しいスキルを繰り返し練習し、応用し続けて、ステージ４に達すると、今まで苦労していたことが、やがて簡単に自然にできるようになります。無意識的能力と呼ばれる段階です。

この段階にある人は自分の能力を当然のものとみなしたり、行動が習慣化しています。自動操縦のようになっていて、自分が何をしているのかさえ気付いていないかもしれません。

リーダーは、スキルを学び、使い続けることで、自信と能力を高めていきます。このステージでは、以前本サイトでも紹介した自己効力感(Self-efficacy)が高まっています。自己効力感（Self-efficacy）は、あることを成功させるために必要となる自分の能力をどの位信じているかを示すものです。成功のためには、スキルと自己効力感の両方が必要です。

この段階に達すると、リーダーは、積極的な傾聴、調和的な自己開示が、より自然にできるになります。チームメンバーは、話を聞いてもらい、理解され、感謝され、満足したと感じ、好意的な反応を示します。リーダーたちは、これらのスキルを人生のあらゆる場面で応用できることに気づき、次第にそのスキルがすべての人との関わりの中に溶け込んでいき、人と接する自然な方法となっていきます。

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ステージ１からステージ４にたどり着くためには

ステージ１の無能な自分を自覚していない、あたかも闇にいるかのような状態から、ステージ２の無知の知に進むためには、ある種の「気づき」が必要です。

ステージ２からステージ３に進むためには「勇気」が必要です。慣れ親しんだ環境ややり方から離れ、新しい不案内な環境に飛び込むための勇気です。ミスや失敗、無防備になることを恐れていては、先に進むことはできません。

ステージ３からステージ４に進むには、努力とやり抜く力が必要です。

ステージ１ ➡（気づき）➡ ステージ２ ➡（勇気）➡ステージ３ ➡（努力）➡ ステージ４

そして、ステージ１からステージ４に進むために共通して必要なのが「学び」です。

学ぶ姿勢がなければどの段階からもその先のステージに進むことはできません。学びは意識しなければできません。ステージ１の無意識の状態から、ステージ２、３と意識を高め、より集中していき、ステージ４で意識しなくてもできる状態まで達すると、また無意識の状態に戻るのです。

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他の人が新しいスキルを習得するのを助けるには

最後に、この「新しいスキルを習得するための４つのステージ」を他の人が進んでいくのをどうやってサポートできるかを紹介して今回は失礼します。

ステージ１ → ステージ２

ステージ１にいる人たちに対しては、何を学ぶべきかを理解できるようにサポートします。対象となる能力に関しては、その人の世界はカチカチに凝り固まっています。
鳥の目線で物事を見るように、一段高いレベルから自分の行動を見下ろしたり、少し離れたところから周囲の環境を含めて物事を見たり、普段とは違う視点で物事を考えたり、物事の背景や、普段は気にしていないことを深く考えたりしてもらうことが必要です。

ステージ２ → ステージ３

ステージ２にいて先に進めない人たちには、勇気づけたり、自信をつけさせて、感情をコントロールできるようにサポートします。先に進めないのは今ある状態に固執しているからでもあります。なぜ今いる状態にこだわるのか考えてもらうことも必要でしょう。

ステージ３ → ステージ４

このステージでは、多くの練習の機会を設け、その過程や結果に対してフィードバックを与えることで、能力を引き上げるサポートができます。

ステージ４

このレベルに達すると、人は無意識にスキルを操れる一方で、その状態が長く続き過ぎると、惰性になってしまうという落とし穴があります。そうすると、知らないうちに周囲の環境が変化してしまい、気が付くと自分のスキルは古くなっていてステージ１に戻ってしまっているということが起きます。ステージ４にいる人たちに対しては、定期的に周囲の状況を確認したり、自己を省みる時間を設けること、他の人に教える機会を見つけたり、新しいスキルを学び続けるようにサポートできます。

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参考文献
(1) Linda Adams, “Learning a New Skill is Easier Said Than Done”, Gordon Training International

組織を変えるには、私たちが通常考えるようなレベルよりもさらに深いレベルでの個人の変化が必要です。その発端は、ステップに従って進むような段階的な変化ではなく、考え方を根底から変えるような気づきにあります。そして、変化を実現するには、高い倫理と自己規律、目的と人に貢献する強い意志が必要です。

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はじめに

私たちは社会や環境の変化に適応するために、時に自分自身を変えていかなければなりません。
しかし、私たちの多くは、新しい現実から目を背けたり、歪めたり、否定したり、または単に面倒くさがったりして、変わらない自分を正当化しようとします。
または、その変化に対応すべきなのは、自分ではなく、他の誰かだと主張して、責任から逃れようとします。
自分自身を変えることはせず、今まで慣れ親しんできたやり方に固執し、同じ行動を取り続けるのです。

今回も、前回に引き続き、ミシガン大学名誉教授で、同大学のポジティブ組織センター（Center for Positive Organizations）の設立者の１人でもあるロバート・E・クインが2012年に書いた書籍『The Deep Change Field Guide: A Personal Course to Discovering the Leader Within』を紹介していきます。

本書は、分かりやすくシンプルでありながら、組織の問題とリーダーシップの本質をついている素晴らしい本で、私も今でも時々読み返しています。残念ながら、このフィールドブックの邦訳版はありませんが、その元となった書籍は『ディープ・チェンジ：組織変革のための自己変革』として邦訳版が出版されています。

The Deep Change Field Guide : A Personal Course to Discovering the Leader Within [ Robert E. Quinn ]

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ディープ・チェンジ 組織変革のための自己変革 / ロバート・E．クイン

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組織はゆるやかに死んでいく

前回は、本書をベースに、組織が環境の変化に適応できず、ゆっくりと死んでいくプロセスとその原因を紹介しました。今回は、どうすれば、そのプロセスを変えることができるのか見ていきます。

その前に前回の復習です。

環境の変化に適応できずにゆっくり死んでいく組織に共通して見られるのは、「タスク追求の論理（the logic of task pursuit）」です。
前回の投稿では、「通常業務忙殺理論」とも紹介しました。その名の通り、慣れ親しんだ仕事や硬直化した課題対応に没頭し、それを機械的、盲目的に日々繰り返すことで、自分たちは一生懸命仕事をしていると錯覚することです。

しかし、その繰り返しのルーチンワークは、周囲の環境の変化から切り離されてしまっているため、すでに機能しなくなっています。もはや成果をあげることはできません。
もう通用しなくなったやり方を続けているため、頑張っても頑張っても成果が上がらず、悪化する状況に私たちはストレスを抱え、落胆していきます。

どの組織にもその問題に気が付く従業員がいます。
しかし、勇気ある従業員がやり方を変えようとしても、周囲の人たちから会社批判していると思われたり、仕事をしていないと思われたり、冷ややかに見られたりします。大多数の従業員にとっては、ルーチンワークこそが仕事であり、ルーチンワークから逸脱した行為は仕事ですらないのです。

このようにして、最終的には組織全体に絶望感や無気力が広がっていきます。
そして、誰もが組織の利益を追求することをあきらめ、自分の利益を追求し始めます。前回紹介した「目標の逆転現象」です。これによって、お互いに信頼を損ない、組織には不信感が高まっていきます。
最終的には、根源的な問題が表面化し、転換点に達します。ゆるやかな死が急激な死に変わるのです。

図：タスク追求の論理。ルーチンを何回繰り返しても、もはやゴールにはたどり着けない。

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ディープ・チェンジ：根本から変わる

この死のプロセスから抜け出すには、私たちが通常考えるようなレベルよりもさらに深いレベルでの変化が必要です。それは決められたステップに沿って徐々に変化していくような段階的な変化ではなく、考え方を根底から変える変化（ディープ・チェンジ：Deep Change）です。

まず始めに理解しなければならないのは、私たちが追求すべきなのは目の前のタスクではなく、組織のパーパス（目的）だということです。

あなたが働く組織でも、会社の目的達成に全く寄与していないどころか、足かせになっているルーチンや無駄な仕事はありませんか？

そのような目的達成に寄与していない既存のルーチンワークに反する新しい行動を起こさなければなりません。
そして、その新しい行動は一度では終わりません。行動を起こした後、リアルタイムで確認しながら、行動をさらに改善したり、修正したりしていきます。
それは、未知なる道を行くハイカーが、行くべき道を見つけるために周囲の環境を手がかりに細心の注意を払わなければならないのと同じようなものです。深い変化の渦中にある人は、受け取るフィードバックのひとつひとつに注意深く、過敏にならなければなりません。

しかし、先ほども述べたように、この変化を起こすのは容易ではありません。この変化を起こすには組織が根本的に変わる必要があります。

組織が深いレベルで根本的な変化を実現するためには、リーダーの自己変革、つまり経営者や幹部たちの個人の変化からスタートしなければなりません。その理由は２つあります。
１つ目の理由は、組織のトップに君臨し、権限を有するリーダーしか、組織全体に行動の変化をもたらすことができないからです。
２つ目の理由は、残念ながら、幹部たち自身が、組織が撲滅しようとしている病気の病原体の保有者、つまり、問題の原因になっているからです。経営者はその行動によって、自らが持つ不安や対立や不信や責任回避を、組織中に広めてしまっているのです。しかし、その事実に気が付いていません。

リーダーの個人的な変化のプロセスは、リーダーが現実を歪めず、ありのままの現実を見るところから始まります。現実を直視することなく、正しい変化をもたらすことはできません。そのためには、厳しい現実から目をそらしておきたいという自己欲求に打ち勝ち、自分自身を変える必要性に心を開く必要があります。

リーダーは自らの行動で、組織の行動を変えることができます。
逆にリーダーの行動が変わらなければ組織の行動は変わりません。組織を変えることができるのはリーダーの「行動」であり、「指示」ではありません。つまり、リーダー自身は何も変わらないのに、従業員にだけ変わるように強要しても従業員の行動は変わりません。
もしリーダーが自分を変えることに成功できれば、他の人たちも、その姿を見て変わることができます。人間関係も改善され、組織は新たな集団の力を生み出します。

リーダーにはもう１つの選択肢があります。
組織の中に存在するリーダーシップを持つ従業員たちを全面的に支持することです。

ここでいう「リーダーシップ」と「リーダー」は同義ではありません。リーダーシップとは人を導き、人に影響力を与える能力であり、リーダーとは役職やポジションに過ぎません。リーダーは組織図の上の方にしかいませんが、リーダーシップを持つ人たちは、役職や地位に関係なく、組織図のあらゆるところにいます。
逆から見ると、組織の末端の従業員でさえ、自らのリーダーシップで組織を変える潜在能力があるのです。

先見性があり勇気ある従業員が組織のルーチンを変えようとしても、通常は、より大きな権限を持つ上司や幹部達からその試みはいとも簡単につぶされてしまいます。先見性や卓越性は、組織の規範からの逸脱と見なされます。ルーチンからの逸脱は許されないからです。

リーダーのもう一つの選択肢とは、この勇気ある中間層の従業員の行動を拾い上げることです。その行動を他の従業員たちの前で明確に正しく評価することです。権限と地位があるものが新しい行動の価値を認めることで、他の従業員も追随することができるのです。

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リーダーシップの基本的な状態：Fundamental state of leadership

そして、「目の前のタスクではなく、組織のパーパス（目的）を追求すること」と同じくらい重要なことが、「自分の利益ではなく他人の利益を優先させること」です。

多くの組織が存在する目的は、社会や人への貢献のはずです。
そのため、他人を優先させることと会社の目的を達成することは、本来、表裏一体の関係にあります。
リーダーが私利私欲を超越し、社会や共通の利益のために献身するように自らの行動を変えるとき、組織は深く変化していきます。

ただし、リーダーが高い倫理観を持たない限り、この変化は実現できません。

世の中には、「リーダーシップ」に関する何十年にもわたる膨大な研究資料があり、その重要性を説く膨大な書籍や講義が存在します。しかし、残念ながら、私たちのほとんどはまだそのリーダーシップの本質を体得できていません。
なぜなら、多くの本や授業や研究は、リーダーシップを教えると言いながら、リーダーシップの原動力である、強い影響力やコミットメントを支える道徳的な力を軽視しているからです。

多くのリーダーに欠けているのはモラルであり道徳心なのです。モラル（道徳心）とは、いわゆる企業のコンプライアンス規定のような浅いものではありません。その人が持つ深くて強い価値観であり、その人の本質的な特性です。

書籍『ディープ・チェンジ』では、下図のように、リーダーシップの４つの基本的な状態を示していますが、これらはリーダーシップに留まらない、本質的に人の価値観や道徳に関する問題です。

図：リーダーシップの基本的な状態（Fundamental state of leadership）

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「通常の状態」から「リーダーシップの基本的状態」へ

「通常の状態」では、私たちは安定を重視し、自分にフォーカスし、報酬や評判などの外的要因に動機付けられて行動しています。

しかし、私たちは、目的中心、内的指向、他者中心、外的変化を志向することで、自分自身をより影響力のある状態へとシフトすることができます。
意義ある目的により献身的になり（勇気、関与、献身）、より内面的になり（誠実さ、信憑性、信頼性）、より他者を重視し（寛大さ、思いやり、団結）、より外面的に自分を開き（謙虚さ、学習、楽観性）、周囲によい影響を与える力を高めるのです。

人は、深い変化を経て「通常の状態」から「リーダーシップの基本的な状態」に変化します。その過程で、私たちが持つ古い前提は新しい前提に書き換えられます。物の見方が変わり、感じ方が変わり、考え方が変わり、やがて行動も変わっていきます。

外部環境の変化に適合するプロセスでは、コントロールを放棄する必要があると言われることがありますが、そうではありません。コントロールを放棄するのではなく、別の種類のコントロールに移行すると言った方が正確です。

人生を歩む中で、私たちには誰しも、前進する時期と、停滞する時期があります。ある程度の横ばい状態は私たちに統合と回復の時間を与えてくれる必要不可欠なものです。しかし、その水平状態が長すぎると、私たちは快適すぎる状態に陥ります。人は快適すぎると、新たに学ばなくなり、周囲で起こっている重大な変化に気づかなくなるのです。

リーダーシップの基本的な状態を身に付けたリーダーは、複数の現実の力学を見ることができるようになるため、問題を発見し、理解し、解決する能力を以前よりも格段に高めます。人の潜在能力を認識し、他の人が気づかない機会に気づくことができます。

図：一般的な状態とリーダーシップの基本的な状態

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さいごに

遅かれ早かれ、どのリーダーも自分の力がいかに小さいかを理解するようになります。人が多様になり、社会がより複雑になり、環境がより激しくなるにつれ、従来のようなリーダーの力だけで物事を成し遂げることは不可能になりました。

リーダーシップの根本的な変化を遂げるのは容易ではありません。今回述べたように、それを実現するには高い倫理と道徳が求められます。会社にどっぷり従属しているうちは、根本的な変化を遂げることは困難です。時に自分を組織から切り離し、組織に従属せずに行動できるようになると、むしろ組織に有益な変化をもたらすことができるのです。

私たちは、自分が心地よいと感じるところと不安に感じるところのギリギリのところにいなければなりません。深い変化のプロセスの中盤にさしかかると、人は快適なゾーンからすでにだいぶ離れたところに来たかのように感じ、不確実性の中で道を切り開こうとしている自分に気づきます。

不確実な場所に身を置くことで、私たちの前提が変わり、私たちは成長します。学習や挑戦は深い変化の原動力になります。この学習プロセスが集団に展開されるにつれ、私たちは一人では決して成し遂げられなかったことを成し遂げ始めるのです。

図：心地よいと感じるところと不安に感じるところのギリギリにいる

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People Before Things：モノやコトより人が大事

世界は急速に変化してきており、変化を聞かない日がないほどです。しかし、企業の変革やイノベーションを導くための戦略の多くは、そのスピードに追いついているようには見えません。さらには、動き出した変革の取り組みさえ、そのほとんどが、期待された成果を生み出すことができずにいます。

クリス・ラッピング（Chris Laping）は、このような変革の現実を目の当たりにして、人の力になりたいと強く思うようになりました。

クリス・ラッピングは、アメリカのダイニングチェーンのレッド・ロビン社（Red Robin）でビジネス変革担当副社長兼最高情報責任者を務めるなど、４社で最高情報責任者（CIO：Chief Information Officer）を経験し、さらにテック企業のCEOも務めました。25年以上にわたるITビジネスとビジネス変革の経験があります。

周囲の同僚たちは、彼の強みは人を育てる能力にあると言います。
彼は、その強みを生かし、変化を望むまじめで善意ある人たちのサポートをするために、安定した「本業」を辞めて独立し、チェンジ・リーダーシップに関する本を書くことを決めました。

今回紹介する書籍『People Before Things（邦訳）モノやコトより人が大事』は、変革の実務を数多く経験した彼が書いた、2016年発刊の書籍です。現時点で日本語訳は発刊されていませんが、とても分かりやすい言葉で書かれていますので、ご興味があれば英語版をチャレンジしてみて下さい。彼のホームページからデジタル版を無料で受け取ることもできます。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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スマート（Smart） ＆ ヘルシー（Healthy）

本書は、変革の取り組みを成功を導くためにリーダーが果たす役割について書いています。

ラッピングは長年IT業界で働き、多くの企業が、組織をより効率的にするために、新しい技術を導入するのを見てきました。
そして、それらのプロジェクトの発端のほぼすべてが、「この新しいテクノロジーを導入すれば、ゲームチェンジャーになれます」とか「この新しいソリューションで、社員の時間を解放して価値を高めることができます」などのうたい文句です。

しかし、テクノロジー自体は、決してその作業を自動的にやってくれるものではありません。
逆に、組織に変革を起こしたいのであれば、まず従業員たちの経験、つまり「人」を尊重し、彼らがテクノロジー導入の成果にどのように影響できるかを認識することによってのみ、それを実現することができます。

ラッピングは書籍の中で、以前本サイトでも紹介したパトリック・レンシオーニ（Patrick Lencioni）の書籍『Five Dysfunctions of a Team』や『The Advantage』を引用しています。

レンシオーニは、企業が成功するためには、スマート（Smart）かつヘルシー（Healthy）でなければならないと言います。

「スマート」とは、財務、マーケティング、戦略、ITなど、適切なソリューションの開発や選定、プロジェクトマネジメント、品質管理、一貫したオペレーションなど、企業の技術的、科学的な側面が優れていることを指します。

「ヘルシー」とは、混乱や社内政治が最小限に抑えられていて、離職率が低く、高いモラルと生産性があり、従業員が変化に対応する上で、準備、育成、サポートを感じられるような、人に関わる側面が優れていることを指します。

企業がスマートでないために失敗することはほとんどありません。
ほとんどの組織の失敗は企業がヘルシーでないために起きるのです。

※ 英語ですが、下記のYoutubeで、パトリック・レンシオーニ本人が、スマート（Smart）とヘルシー（Healthy）について簡潔に説明しています。

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ヘルシーは宣言ではない

ヘルシーであることは、ヘルシーだと宣言することではありません。

喫煙者が「今日からたばこをやめます！」と宣言するだけで、健康的になれるわけではないとの同じです。
よく企業は「風通しが良い組織を目指します」とか「心理的安全性を高めます」といったスローガンを掲げますが、スローガンと実体がどうかとは全く関係ありません。見るからに健康でない人が「私は健康になります」と宣言しただけで、自動的に健康になれるものではないのと同じで、肝心なのはそのために必要な行動です。

ラッピングはある会議に参加したことを昨日のことのように覚えています。

その会議の目的は、主要な関係者を集めて、プロジェクトの問題点や障害について意見を出し合い、誰もが成功に向かって前進すると思える計画を作ることでした。
会議は時間通りにスタートし、スコープクリープや、スケジュールや予算の過小評価など話し合い、チームが問題の核心に迫るのに時間はかかりませんでした。ラッピングは、参加しているこのプロジェクトの草の根的なリーダーたちは問題の本質を本当によく理解していて、彼らの行動を加速させることが成功するために不可欠だと確信しました。

しかし、その時、22分遅刻した主人公が、書類やノートブックを両腕に抱え、飲み物が入った紙コップを口にぶら下げながら入って来たのです！

その主人公はチームのエグゼクティブ・オーナーだったため、勢いが出てきた会議のディスカッションは完全に水を差されましたが、敬意を表して、彼が準備するまで皆待つことにしました。しかし、彼はチームに話を続けるように指示するのではなく、話を中断させた上に、右手を挙げ、こう言い放ったのです。

「いいか、失敗という選択肢はないぞ！」

メンバーたちは唖然とした表情を浮かべていました。特にプロジェクトマネジャーの表情はこう語っていました。

「そうか、失敗という選択肢はないと宣言するだけでよかったんだ！そんな簡単な解決策は誰も気付かなかった！」

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また、別の問題として、特に経営者は、変化を実現するため、一方的に指示したり、トレーニングを多用することがあります。しかし、経営者達の意図と、末端の従業員たちの解釈が違っていることはないでしょうか？

典型的な企業の変革のサイクルは次のようなものです。

１．まずチームリーダーが、メンバー全員にメモを送り、新しい変革の取り組みへの同意を求めたり、通知をおこないます。しかし、残念ながら、これはほとんど機能しません。
２．そこで、今度はより上位の役職名の文書を発信します。このテクニックは、より大きな声で話して人の注目を引くのと同じ効果があります。
３．しかし、この手法でもうまくいかず、リーダーは「従業員への指導や教育が足りない」と判断します。
４．実際にトレーニングを受ける人たちからフィードバックを一切受けることなく、適切な文脈との連携がないトレーニングプログラムが作られます。
５．そのようなトレーニングは、メンバーから貴重な時間を奪うだけで、成果を上げることができず、結果として、リーダー、マネージャー、チームメンバーの全てが、組織全体に不満を抱くことになります。

もし私たちが、本当の意味で組織に変革を起こそうとするならば、チェンジ・リーダーシップは声高に話すだけではダメだという考え方から始めなければなりません。私たちは機械ではなく人間を相手にしているのですから、モチベーションが方程式の一部をなすことを理解する必要があります。

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チェンジ・リーダーシップ：変革に必要なリーダ―シップ

それでは、変革に必要なチェンジ・リーダーと普通のリーダーは、どう違うのでしょうか？

先ほど紹介したように、新たな変革の取り組みにおいて、期待する成果が得られないとき、リーダーが「もっと良いトレーニングを提供する必要がある」と言うことがあります。さらによくあるのが、タウンホールミーティング（対話集会）を開いて、望ましい行動変容を伝えたり、結果にもっと集中する必要があると全員に伝えるアプローチです。

これらのアプローチは、変化の影響を最も受ける末端の人たちに、成功の重荷を負わせることになります。チェンジ・リーダーシップは、これとは異なるアプローチをとります。「リーダーとして自分は何をすべきか」というところから始まるのです。

まず、プロジェクト・チームが変革業務に手をつける前に、経営者によって変化が可能な状態にしておきます（enablement）。そして、実施段階においては、経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサーの３者で、継続的に人を育てサポートし、メンバーが行動に移せるようなアクティブな状態にします（activation）。端的に表すと、次のようになります。

チェンジ・リーダーシップ ＝ 変化を可能にし、人を活性化させること
Change Leadership = Enabling + Activating People for Change

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変化を可能にする：enablement

組織の変化を可能にするためには、次の３つの条件が必要です。それは、①アライメント、②デザイン、③キャパシティの３つです。

① アライメント： なぜ変化が起きるのか、なぜそれが必要なのかをみんなが知ること
② デザイン：変化が直感的で理解しやすいこと
③ キャパシティ：みんなが変化に集中できるように他のことを事前に片づけておくこと

筆者のラッピングが経験したり、観察したプロジェクトの失敗の99％は、これらが欠けていたこと、つまり、みんなが同じ考えではなかったり、何かがひどく設計されていたり、必要な時間が与えられなかったことに起因しています。
それぞれ詳しく見ていきましょう。

① アライメント

経営者は「なぜ」ではなく「何」に焦点を当てがちです。

目標や戦略レベルでは「何を達成すべきか」を伝えることが一般的ですが、その背景にあるべき「なぜ（WHY）」が抜けていることがよくあります。人が取り組みに参加する動機になるのは、根本的な目的（WHY）です。

人を目的に結びつけることほど重要なことはありません。人を目的に結びつけることで、混乱はなくなります。
真のアライメントは「なぜ（WHY）」に対してチームを結集させる力から生まれます。意義があり、明確な目的は、チームを同じ方向に向かわせる求心力があります。

それなのに、なぜ私たちはそれについて話をしないのでしょうか？
私たちは、行動を起こす前に、目的や動機についてもっと話し合うべきです。
そして、経営者は、「なぜ（WHY）」を語ることをやめないことです。よくある別の失敗例は、変革の取り組みが実行段階に移されると、経営者やリーダーがとたんに「なぜ（WHY）」を語るのを辞めてしまうことです。

② デザイン

アライメントが「なぜ（WHY）」である一方で、デザインは「どうやって（HOW）」を表現します。
残念ながら、経営者やリーダーが貴重な時間を費やしてアライメントを構築しても、それを実行するためのデザインプロセスで破綻してしまう例もあります。

優れたデザインの一番の敵は、複雑さです。
私たちは新しいシステムを導入しようとすると、つい、あれもこれもと機能を付け加えたくなるのですが、そうではなく、最小限の機能に抑え、可能な限りシンプルにします。「なぜ」とエンドユーザーをデザインの中心に据えることで、最も重要な機能だけを実装し、それ以上は実装しないシンプルな設計にすることができます。

ある行動を行うために必要な手順や負担を減らすことは、その行動を行いたいという欲求を高めることよりも効果的です。

モバイルアプリが成功するのは、目的とする１つだけの機能に絞り、直感的で使いやすくシンプルだからです。目的とマッチしていないトレーニングや、様々な機能をオールインワンで提供する従来型のシステムは、問題を解決しません。
私たちは、最も重要なことにたどり着くために、画面を下まで何回もスクロールしたり、10回もクリックしてたどり着きたくないのです。「なぜ」に直接結びつかないルールやステップはすべて削除し、シンプルにしましょう。

③ キャパシティ

インパクトのある長期的な結果を本当に出したいのであれば、従業員を限られた重要なことのみに集中させ、それ以外のことをさせないようにするか、新しい変化に適応するために十分な時間を確保する必要があります。
たとえ従業員が大義に強く賛同していても、時間がなければ何もできません。

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アクティブにする：activation

もし、インパクトのある長期的な結果を出したいのであれば、前もって変化を可能な状態にしておく（enablement）だけでなく、変革の導入の重要な局面で、従業員が行動に移せるように継続的に活性化させる必要があります（activation）。

活性化とは、勇気づけたり、動機付けたり、元気づけたり、後押しすることです。活性化にもやはり経営者の関与が必要です。そして時には、導入段階の「プロジェクト」に費やすよりも、ずっと多くの時間と忍耐が必要になります。

チェンジ・リーダーが従業員をアクティブにするための最も重要な４つの条件は、①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポートです。

一見するとごく当たり前のように感じるかもしれませんが、この４つは、成否に大きく影響する極めて重要な条件です。

多くの経営者は、変革のサイクルにおいて、自分自身の関与や存在感の欠如が、望む結果にたどり着くのを阻害していることに気づいていません。そして、その経営者の存在感や主体性の欠如が、組織の下流にいる善意ある勤勉な人たちを傷つけ、士気を失わせるのです。

筆者のラッピングは、著名な企業を代表する経営者が集う、あるCIOカンファレンスに出席しました。閉会式の基調講演は、ある有名企業の社長が担当しました。

彼は聴衆に向かって「私のIT担当者はここにいる。彼が何をやっているのかよくわからないが、私たちは、テクノロジーとイノベーションに年間3,000万ドルもの投資をしている」と言いました。質疑応答で、ある率直なCIOが「年間3,000万ドルも使っているのに、IT担当者が何をしているのか気にしないなんてありえないのでは？」と質問しました。同席したIT担当者の心情はどのようなものだったでしょう。

これがリーダー不在の一例です。新しい制度の導入や組織改革など、変化の取り組みの実務の中に経営幹部がいない、実際何をしているのか経営幹部が全く知らないという例はたくさんあります。

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コミュニケーション、学び、ステークホルダーの関与、サポート

改革の実行は、経営者が、プロジェクト・リーダーや草の根のインフルエンサーを巻き込むところから始まります。
この３者（経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサー）が協力して、従業員をアクティブにできるのです。

新しい変化が導入されるとき、人は次の３つの理由で、期待通りに行動しないことがあります。
第１に、変化が近づいていることに気づいていない可能性があります。
第２に、変化に気がついている場合でも、新しい変化を成功させる方法を知らない人たちがいるのが普通です。また、言われたことを実行に移すためのスキルが不足している場合もあります。
最後に、従業員が明らかに変化を期待されていることを認識し、そのために必要なスキルを理解しているにもかかわらず、関心がなく、変化を無視し続ける場合があります。従業員に「なぜ（WHY）」が共感されていないからです。

①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポート、これらの条件が揃わなければ、変革の成功は危うくなり、逆に、これらの条件が揃えば、変革は進んでいきます。

特にコミュニケーションに関して言えば、メッセージが(1)適切な人から発信されること、(2)オーディエンスがいる場所に届くこと、(3)基本的なニーズに焦点を当て続けることが重要です。

大きな変革の最前線にいるコンサルタントであれ、経営者の期待を担うプロジェクトマネージャーであれ、メッセージの「代読」がうまくいくことはほとんどありません。変革を主導するためには、まず、全体的なビジョンに責任を持つ経営者が、「なぜ（WHY）」の説明に焦点を当てた自らの声とメッセージで土台を築くことが重要です。

逆に、経営者の声よりも、むしろ、プロジェクトリーダーや草の根のインフルエンサーの声が重要となる場合もあります。
例えば、経営者は「なぜ」を伝えるべきですが、「どのように」「どのような順序で」物事を進めていくのかという疑問がある場合は、プロジェクトマネージャーが発信するのがベストです。さらに、新しい変化に価値があるかどうかという「巷の噂」を耳にしたいときは、信頼できる仲間（草の根インフルエンサー）から話を聞きたいと思うものです。

コミュニケーションは全てを実現するものではありません。
例えば、成功に必要なスキルや理解をコミュニケーションだけで得ることはできません。コミュニケーションは主に、気づきを与えるために使われるべきで、それだけでもいいのです。

チェンジリーダーは、コミュニケーションで何ができ、何ができないかについて考えなければなりません。言葉だけでは、新しい変革を成功させることはできません。しかし、言葉で、意識を高め、影響を与えることはできます。

また、言葉では失敗を推奨し、行動ではそれを罰するようなことがあると、人は混乱し、麻痺して行動に移せなくなります。このアドバイスはとても当たり前のように思えますが、多くの組織によく見られることです。

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さいごに

プロスポーツチームは、準備や練習のために「トレーニング」という言葉を使うかもしれませんが、彼らのアプローチは、むしろ「探求」であり「学び」です。成功の確率を高めるための方法を日々探求し、学んで、完全に身に付ける努力をしているのです。

企業が、探求と実験と学びを求める文化を奨励すれば、従業員が変化を求めてアクティブになる姿を容易に観察することができます。失敗を恐れなければ、新しいことに挑戦しやすくなります。逆に、高圧的なマイクロマネジャーが、小さなミスでも批判すれば、従業員たちは、たちまち変革のスイッチをオフにして、回避モードに突入してしまいます。

従業員がリーダー達からサポートされていると思えなければ、変革は成功しません。そのために必要なのは信頼です。従業員は、以前の同様の変革の際にしっかりとしたサポートを受けたというポジティブな経験がある場合にのみ、次なる変革に好感を持って積極的に取り組んでいけます。リーダーは、従業員の立場になって物事を考え、共感を示す必要があります。そして、その実績を積み重ねていく必要があります。実績がなければ、時間がかかることを覚悟しなければなりません。
信頼は、共感と実績の足し算から得られるのです。

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はじめに

以前「人はなぜ変化に抵抗するのか」を書きました。その中で、なぜ人は変化に抵抗するのか、なぜ人が変わるのは難しいのか、次の５つの要因を紹介しました。

１．不確定、未知なるものへの不安や恐怖
２．失敗への恐怖
３．過去の経験を頼る、慣れ親しんだ習慣に従う
４．スキルや知見が不足していて追いついていない
５．集団作用

人が変化に抵抗する理由は、不確実な未来への不安、コントロールを失うことへの恐怖、自分のやり方が脅かされたり、失敗してメンツがつぶれることや自己を否定されることへの恐怖、集団から外れた行動を取ることへの恐怖など、いくつかの要因があり、それらが重なり合っています。

変化することに比べて、変化しないことはとても楽です。変化することなく、現状を維持するのは、物事の仕組みや仕事のやり方が既に分かっており、不確定要素や不安もなく、集団から外れる心配もなく、抵抗がありません。私たちが多くの場面で現状維持の選択肢を選んでしまうのは、私たち自身が抵抗が少ない道を選択するようにできているからです。

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Path of least resistance：最も抵抗の少ない道

「Path of least resistance」を直訳すれば「最も抵抗の少ない道」で、「エネルギーは常に抵抗が最も少ない道に沿って動く」という原理を表すものです。物理で言えば、最小作用の原理があります。電気で言えば、電流は抵抗が最小となる回路を流れます。川の水は、様々な地形の中を、最も抵抗が少ないところを通って流れます。地形や水量が変わらない限り、川の水は同じルートを流れ続けます。それが最も自然な流れだからです。川を下る舟も川の流れに沿って最も行きやすいところを進みます。

この原理は、自然界の多くの事象について言えるだけでなく、私たちの人生にもあてはまります。
比喩的には「抵抗」とは人が何かをおこなう際に必要な「努力」の量です。私たちは、抵抗が最小限ですむ、すなわち努力を必要としない、最も楽で簡単な道を選ぶということです。
つまり、私たち人間も、川や電流やその他の自然の原理のように、抵抗の少ない道を日々選んで過ごしていて、その結果、今いる場所にたどり着いているのです。

しかし、ある時、私たちは、食生活や仕事、他人や社会との関係、人生に対するあり方など、自分の人生の流れの方向を大きく変えたいと思うかもしれません。そしてそのためにこの原理に反する行動をとることがあります。

一時的にはその試みが成功することもあるでしょう。しかし、いつのまにか、元の行動に戻っていることに気が付く場合も多いです。それは、私たちの行動は、最も抵抗の少ない道を選んで行動するという自然の摂理に従うからです。
もちろん、決断力や意志は重要です。しかし、川の流れに逆行してなにかを頑張ろうと決断をしても長続きせず、いつか、あきらめたり、力尽きてしまい、元の流れに引き戻されてしまうのです。

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Law of least effort：最小努力の法則

「最も抵抗の少ない道（Path of least resistance）」は「最小努力の法則（Law of least effort）」でもあります。私たちは、最も手間がかからず、努力も忍耐も最小ですむ選択肢に自然と引き寄せられていきます。

私たちの脳が、そのように配線されているのです。
私たち人間にとって、エネルギーは限られた資源であり、脳は可能な限りエネルギーを節約するように設計されています。努力を最小にすることで、消費するエネルギーも最小にすることができます。

また、私たちの脳の処理能力そのものにも限界があります。そのため、多くの選択肢の中から何かを選ぶような場合では、最も労力のいらない楽な選択肢を無意識に選んでしまうのです。

私たちの生活の大半を占めている行動を客観的に見てみれば、いかに私たちが「最も抵抗の少ない道」や「最小努力の法則」に沿って行動しているかがよくわかります。

例えば、仕事に取り組むよりはメールチェックをしている方が楽ですし、勉強や課題に取り組むよりもスマホをいじっている方が楽です。自分の人生をどうするか考えるよりも、テレビをぼーっと眺めている方が楽です。これらの日々の習慣は、いっさいの努力を必要とせず、何のストレスも要せず実行できるため、私たちの時間を次々と奪っていきます。

しかし、私たちの多くは、その私たちの日々の行動と連動している習慣そのものを人生の目標として望んでいるわけではありません。実は、そのような日々の習慣を変えたいと心の奥底でいつも思っていたりさえします。しかし、最小努力の法則に引きずられて、私たちは今日も、昨日までと同じ１日を過ごしてしまうのです。

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流れるように機能する構造を生み出す創造的プロセス

逆に言えば、人生で起こそうとするどんな変化も、その方向が抵抗の少ない道とならなければ、長続きしない可能性が高いということです。つまり、私たちが変化を達成するための「構造」や「仕組み」が、最小努力の法則に沿っていなければ、達成したい変化は定着しないのです。多くの場合、私たちはこの「構造」や「仕組み」を意識することはありません。しかし、構造は常にそこにあります。

もし私たちが、その行動を引き起こしている根本的な構造を変えることなく、自分の行動だけを変えようとしても、成功することはないでしょう。なぜなら、構造が行動を決定するのであって、その逆ではないからです。

変化を実現するための重要なスキルの１つは、問題解決や意志ではなく、流れを変え、永続的に変化を定着できるような構造や仕組みを生み出す創造的プロセスです。
「Make it easy」の考え方は、簡単なことしかやらないということではありません。長期的な視点で見たときに、その場その場で、できる限り簡単に実施できるようにすることが大切です。

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抵抗も習慣も障害物

ある意味、抵抗は障害物です。努力も障害です。私たちが本当に望むものは、私たちの身に沁みついている多くの習慣から見れば障害物なのです。最小努力の法則から見れば、障害が大きければ大きいほど、習慣を変えることは難しくなります。

世の中には大きな障害物を乗り越えて、大きな偉業を成し遂げる人たちがいます。そのような人たちは、誰よりも勝る努力の人たちでもあり、強い意志の人でもありますが、そのような人たちでさえ、気が進まない日もあれば、大変な１日もあります。しかし、そのような日でも決めたことを実行できるようにしておくことが重要なのです。

例えば、新しく身に付けたい習慣をより簡単にしたり、便利なものにできれば、気が進まないときでも実行できるようになります。行動に移すために必要なエネルギーが少なければ少ないほど、習慣は定着しやすくなります。意志の力だけではなく、目的を達成するための構造や環境を整えるのです。

私たちが本当に望むものは、今身についている習慣から見れば障害物である一方で、私たちに身についている多くの習慣も、あなたが本当に欲しいものから見れば障害物です。不健康な習慣は、健康な体を手に入れるための障害物であり、運動やバランスの良い食事は、不健康な習慣から脱するための障害物です。

自然界の動きの法則を支配する構造原理を認識している人はいますが、それを意識的に適用している人はごくわずかです。まずは、自分の人生に作用している構造を認識することです。さらに、自分が本当に欲しいものを作りだすことができる構造を考えてみるのです。構造を理解し、理解した上で変えることで、自分が本当に欲しいものを作りだすことができるようになります。

良い結果であろうと悪い結果であろうと、私たちが最後に手にするのは、私たちに最終的に身についた構造や習慣がもたらす結果なのです。

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新しい動線を作る、環境をデザインする

私たちは、自分の人生を形作っている構造を変えることができます。
地形を変えることで川の流れを変えることができるように、私たちも人生の地形、つまり周囲の状況や環境を変えて、人生の流れを変えることができます。さらに、いったん水の流れを変えることに成功し、新しい地形に川の水を呼び込み、その流れに勢いをつけることができれば、推進力が生まれ、その流れが定着していきます。私たちが本当に望む結果を呼び寄せることができ、望む人生を生み出すことができます。そして、その新しい道が、最も抵抗の少ない道となります。

「最も抵抗の少ない道」は自分が望むように創り出すことができるのです。

家やビルなどの建物の間取りの設計や、都市設計、公園などの設計で、設計者は「動線」を意識します。動線とは、利用者が動く際に自然に通ると予想される経路を線で表したもので、その行動パターンを予測し、設計に反映することを動線計画といいます。私たちはその動線に沿って移動します。つまり、私たちは自らの動線を設計することができるのです。

習慣を変える最も効果的な方法の１つは、動線を計画するように、身の回りの環境をデザインすることです。そして、環境を最適化するには、自分の行動と周囲の環境との関係を知ることが必要です。

例えば、新しい習慣を実践する場所を決めるときは、すでに日常生活の動線上にある場所を選ぶとよいでしょう。習慣は、自分の生活の流れ、既存の流れに合致している方が作りやすいのです。
通勤途中にジムがあれば、ジムに通う可能性が高くなります。一方で、会社と自宅を結ぶ動線から離れた場所にあるジムに仕事が終わった後に立ち寄ろうと思っても、毎日は続きません。
また、新しい習慣づけには「〇〇をする時に△△する」など、既に習慣化していることに、新しく習慣にしたいことを付け加えるのも効果的です。できるだけ抵抗の少ない道を作るのです。

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目的を明確にする

障害物を取り除くにしても、動線を計画するにしても、環境をデザインするにしても、成し遂げたい目的がそもそも何なのかが分からなければ、効果的なものにすることはできません。

水の流れを変えたいと思っていても、最終的にどこに流したいのかが分からなければ、どう変えればよいか分かりません。

つまり、プロセスそのものを、常に結果に役立つものにしなければなりません。
そのためには目的を明確にしなければなりません。
そして、新しい結果を得るためには、まったく新しいプロセスが必要かもしれないため、今あるいくつかのプロセスの中からどれを選んだり、先入観にとらわれることも、望む結果をたどり着くためには致命的になりかねません。

プロセスは、私たちが望む結果に奉仕するために発明され、設計されるのです。

すでにある流れの中で、どうかじを取って進んでいくかを考えるのではなく、水の流れそのものをどう変えるか、どうやって変えるかが重要です。
あるプロセスに縛られることで、結果の起こり方を制限するのは賢明ではありません。自分が望む結果を思い描いた時点では、それを実現する方法は未知であり、その点で、私たちは創造的にならなければなりません。

構造が行動を決定するのです。
そして、構造は目的達成のために設計されます。

何事も、その構造のあり方によって、その構造内での行動が決定されるのです。私たちの人生には、最も抵抗の少ない道を決定する基本的な構造があります。あなたの人生に最も影響を与える構造は、あなたの目的、願望、信念、環境、規範など様々なものから構成されています。

目的を持つことです。目的を持つことで、その目的にたどり着くには、自分の人生の今ある流れのどこをどのように変えればよいのかが見えてくるのであり、ある点の流れを少し変えるだけで、その後の水の流れを大きく変えることさえできるのです。

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さいごに：書籍紹介

さいごに、今回紹介した「最も抵抗の少ない道」や「最小努力の法則」を紹介している書籍をいくつか紹介します。

まずは、今回紹介した「Path of Least Resistance」がタイトルそのものになっているロバート・フリッツ（Robert Fritz, 1943-）1989年著の『The Path of Least Resistance : Learning to Become the Creative Force in Your Own Life』です。ロバート・フリッツは、アメリカ経営コンサルタントであり、作曲家であり、映画製作者です。

私はこの本の英語版（1994年の改訂拡張版）を読んでいます。楽天ではもう英語版の取り扱いがないようです。英語版にご興味があるかたはこちらのアマゾンリンクからどうぞ。

書籍の冒頭で著者自身が紹介しているように、本書は個人の視点から書かれていますが、企業人にも広く愛読されています。
その理由は、この本に書かれている「最も抵抗の少ない道」の原則が、ビジネスの世界でも広く通用するからです。組織が社会の変化についていけず、機能しなくなるのは、悪意があるからではなく、組織の構造的な基盤、習慣やプロセスを変えることなく、行動だけを変えようとしているからです。

今おこなっている行動を決めている構造的な要因、つまり、なぜ今ある行動が「最も抵抗の少ない道」になっているのか、その因果関係を無視した取り組みがあまりにも多いのです。

本書の日本語版は見当たらないのですが、本書の組織編とも言える1999年著の「The Path of Least Resistance for Managers」は日本語訳版「（邦題）偉大な組織の最小抵抗経路：リーダーのための組織デザイン法則」があります。関心がありましたら、下のリンクからどうぞ。

偉大な組織の最小抵抗経路　リーダーのための組織デザイン法則 [ ロバート・フリッツ ]

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以前紹介したジェームズ・クリア (James Clear)の「Atomic Habits（邦題）複利で伸びる１つの習慣」も「最も抵抗の少ない道」の原則を紹介している書籍の１つです。
本書は、習慣づけの重要さを説いています。自分を変えるためには習慣を変えなければなりませんが、新しい習慣を根付かせるためには、意志だけでは長続きせず、システム（仕組み）を変える必要があります。

ジェームズ・クリアー式複利で伸びる1つの習慣 [ジェームズ・クリアー]

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行動を引き起こしているシステムを明らかにして変えるためのシステム思考も、同様の考え方がベースになっています。システム思考を代表する書籍であるピーター・センゲ（Peter Senge, 1947-）1990年著の「The Fifth Discipline（邦題）学習する組織」でも、「最も抵抗の少ない道」という言葉こそ出てきませんが、ロバート・フリッツと先の書籍を引用しています。

学習する組織 システム思考で未来を創造する [ ピーター・M．センゲ ]

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