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People Before Things：モノやコトより人が大事

世界は急速に変化してきており、変化を聞かない日がないほどです。しかし、企業の変革やイノベーションを導くための戦略の多くは、そのスピードに追いついているようには見えません。さらには、動き出した変革の取り組みさえ、そのほとんどが、期待された成果を生み出すことができずにいます。

クリス・ラッピング（Chris Laping）は、このような変革の現実を目の当たりにして、人の力になりたいと強く思うようになりました。

クリス・ラッピングは、アメリカのダイニングチェーンのレッド・ロビン社（Red Robin）でビジネス変革担当副社長兼最高情報責任者を務めるなど、４社で最高情報責任者（CIO：Chief Information Officer）を経験し、さらにテック企業のCEOも務めました。25年以上にわたるITビジネスとビジネス変革の経験があります。

周囲の同僚たちは、彼の強みは人を育てる能力にあると言います。
彼は、その強みを生かし、変化を望むまじめで善意ある人たちのサポートをするために、安定した「本業」を辞めて独立し、チェンジ・リーダーシップに関する本を書くことを決めました。

今回紹介する書籍『People Before Things（邦訳）モノやコトより人が大事』は、変革の実務を数多く経験した彼が書いた、2016年発刊の書籍です。現時点で日本語訳は発刊されていませんが、とても分かりやすい言葉で書かれていますので、ご興味があれば英語版をチャレンジしてみて下さい。彼のホームページからデジタル版を無料で受け取ることもできます。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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スマート（Smart） ＆ ヘルシー（Healthy）

本書は、変革の取り組みを成功を導くためにリーダーが果たす役割について書いています。

ラッピングは長年IT業界で働き、多くの企業が、組織をより効率的にするために、新しい技術を導入するのを見てきました。
そして、それらのプロジェクトの発端のほぼすべてが、「この新しいテクノロジーを導入すれば、ゲームチェンジャーになれます」とか「この新しいソリューションで、社員の時間を解放して価値を高めることができます」などのうたい文句です。

しかし、テクノロジー自体は、決してその作業を自動的にやってくれるものではありません。
逆に、組織に変革を起こしたいのであれば、まず従業員たちの経験、つまり「人」を尊重し、彼らがテクノロジー導入の成果にどのように影響できるかを認識することによってのみ、それを実現することができます。

ラッピングは書籍の中で、以前本サイトでも紹介したパトリック・レンシオーニ（Patrick Lencioni）の書籍『Five Dysfunctions of a Team』や『The Advantage』を引用しています。

レンシオーニは、企業が成功するためには、スマート（Smart）かつヘルシー（Healthy）でなければならないと言います。

「スマート」とは、財務、マーケティング、戦略、ITなど、適切なソリューションの開発や選定、プロジェクトマネジメント、品質管理、一貫したオペレーションなど、企業の技術的、科学的な側面が優れていることを指します。

「ヘルシー」とは、混乱や社内政治が最小限に抑えられていて、離職率が低く、高いモラルと生産性があり、従業員が変化に対応する上で、準備、育成、サポートを感じられるような、人に関わる側面が優れていることを指します。

企業がスマートでないために失敗することはほとんどありません。
ほとんどの組織の失敗は企業がヘルシーでないために起きるのです。

※ 英語ですが、下記のYoutubeで、パトリック・レンシオーニ本人が、スマート（Smart）とヘルシー（Healthy）について簡潔に説明しています。

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ヘルシーは宣言ではない

ヘルシーであることは、ヘルシーだと宣言することではありません。

喫煙者が「今日からたばこをやめます！」と宣言するだけで、健康的になれるわけではないとの同じです。
よく企業は「風通しが良い組織を目指します」とか「心理的安全性を高めます」といったスローガンを掲げますが、スローガンと実体がどうかとは全く関係ありません。見るからに健康でない人が「私は健康になります」と宣言しただけで、自動的に健康になれるものではないのと同じで、肝心なのはそのために必要な行動です。

ラッピングはある会議に参加したことを昨日のことのように覚えています。

その会議の目的は、主要な関係者を集めて、プロジェクトの問題点や障害について意見を出し合い、誰もが成功に向かって前進すると思える計画を作ることでした。
会議は時間通りにスタートし、スコープクリープや、スケジュールや予算の過小評価など話し合い、チームが問題の核心に迫るのに時間はかかりませんでした。ラッピングは、参加しているこのプロジェクトの草の根的なリーダーたちは問題の本質を本当によく理解していて、彼らの行動を加速させることが成功するために不可欠だと確信しました。

しかし、その時、22分遅刻した主人公が、書類やノートブックを両腕に抱え、飲み物が入った紙コップを口にぶら下げながら入って来たのです！

その主人公はチームのエグゼクティブ・オーナーだったため、勢いが出てきた会議のディスカッションは完全に水を差されましたが、敬意を表して、彼が準備するまで皆待つことにしました。しかし、彼はチームに話を続けるように指示するのではなく、話を中断させた上に、右手を挙げ、こう言い放ったのです。

「いいか、失敗という選択肢はないぞ！」

メンバーたちは唖然とした表情を浮かべていました。特にプロジェクトマネジャーの表情はこう語っていました。

「そうか、失敗という選択肢はないと宣言するだけでよかったんだ！そんな簡単な解決策は誰も気付かなかった！」

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また、別の問題として、特に経営者は、変化を実現するため、一方的に指示したり、トレーニングを多用することがあります。しかし、経営者達の意図と、末端の従業員たちの解釈が違っていることはないでしょうか？

典型的な企業の変革のサイクルは次のようなものです。

１．まずチームリーダーが、メンバー全員にメモを送り、新しい変革の取り組みへの同意を求めたり、通知をおこないます。しかし、残念ながら、これはほとんど機能しません。
２．そこで、今度はより上位の役職名の文書を発信します。このテクニックは、より大きな声で話して人の注目を引くのと同じ効果があります。
３．しかし、この手法でもうまくいかず、リーダーは「従業員への指導や教育が足りない」と判断します。
４．実際にトレーニングを受ける人たちからフィードバックを一切受けることなく、適切な文脈との連携がないトレーニングプログラムが作られます。
５．そのようなトレーニングは、メンバーから貴重な時間を奪うだけで、成果を上げることができず、結果として、リーダー、マネージャー、チームメンバーの全てが、組織全体に不満を抱くことになります。

もし私たちが、本当の意味で組織に変革を起こそうとするならば、チェンジ・リーダーシップは声高に話すだけではダメだという考え方から始めなければなりません。私たちは機械ではなく人間を相手にしているのですから、モチベーションが方程式の一部をなすことを理解する必要があります。

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チェンジ・リーダーシップ：変革に必要なリーダ―シップ

それでは、変革に必要なチェンジ・リーダーと普通のリーダーは、どう違うのでしょうか？

先ほど紹介したように、新たな変革の取り組みにおいて、期待する成果が得られないとき、リーダーが「もっと良いトレーニングを提供する必要がある」と言うことがあります。さらによくあるのが、タウンホールミーティング（対話集会）を開いて、望ましい行動変容を伝えたり、結果にもっと集中する必要があると全員に伝えるアプローチです。

これらのアプローチは、変化の影響を最も受ける末端の人たちに、成功の重荷を負わせることになります。チェンジ・リーダーシップは、これとは異なるアプローチをとります。「リーダーとして自分は何をすべきか」というところから始まるのです。

まず、プロジェクト・チームが変革業務に手をつける前に、経営者によって変化が可能な状態にしておきます（enablement）。そして、実施段階においては、経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサーの３者で、継続的に人を育てサポートし、メンバーが行動に移せるようなアクティブな状態にします（activation）。端的に表すと、次のようになります。

チェンジ・リーダーシップ ＝ 変化を可能にし、人を活性化させること
Change Leadership = Enabling + Activating People for Change

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変化を可能にする：enablement

組織の変化を可能にするためには、次の３つの条件が必要です。それは、①アライメント、②デザイン、③キャパシティの３つです。

① アライメント： なぜ変化が起きるのか、なぜそれが必要なのかをみんなが知ること
② デザイン：変化が直感的で理解しやすいこと
③ キャパシティ：みんなが変化に集中できるように他のことを事前に片づけておくこと

筆者のラッピングが経験したり、観察したプロジェクトの失敗の99％は、これらが欠けていたこと、つまり、みんなが同じ考えではなかったり、何かがひどく設計されていたり、必要な時間が与えられなかったことに起因しています。
それぞれ詳しく見ていきましょう。

① アライメント

経営者は「なぜ」ではなく「何」に焦点を当てがちです。

目標や戦略レベルでは「何を達成すべきか」を伝えることが一般的ですが、その背景にあるべき「なぜ（WHY）」が抜けていることがよくあります。人が取り組みに参加する動機になるのは、根本的な目的（WHY）です。

人を目的に結びつけることほど重要なことはありません。人を目的に結びつけることで、混乱はなくなります。
真のアライメントは「なぜ（WHY）」に対してチームを結集させる力から生まれます。意義があり、明確な目的は、チームを同じ方向に向かわせる求心力があります。

それなのに、なぜ私たちはそれについて話をしないのでしょうか？
私たちは、行動を起こす前に、目的や動機についてもっと話し合うべきです。
そして、経営者は、「なぜ（WHY）」を語ることをやめないことです。よくある別の失敗例は、変革の取り組みが実行段階に移されると、経営者やリーダーがとたんに「なぜ（WHY）」を語るのを辞めてしまうことです。

② デザイン

アライメントが「なぜ（WHY）」である一方で、デザインは「どうやって（HOW）」を表現します。
残念ながら、経営者やリーダーが貴重な時間を費やしてアライメントを構築しても、それを実行するためのデザインプロセスで破綻してしまう例もあります。

優れたデザインの一番の敵は、複雑さです。
私たちは新しいシステムを導入しようとすると、つい、あれもこれもと機能を付け加えたくなるのですが、そうではなく、最小限の機能に抑え、可能な限りシンプルにします。「なぜ」とエンドユーザーをデザインの中心に据えることで、最も重要な機能だけを実装し、それ以上は実装しないシンプルな設計にすることができます。

ある行動を行うために必要な手順や負担を減らすことは、その行動を行いたいという欲求を高めることよりも効果的です。

モバイルアプリが成功するのは、目的とする１つだけの機能に絞り、直感的で使いやすくシンプルだからです。目的とマッチしていないトレーニングや、様々な機能をオールインワンで提供する従来型のシステムは、問題を解決しません。
私たちは、最も重要なことにたどり着くために、画面を下まで何回もスクロールしたり、10回もクリックしてたどり着きたくないのです。「なぜ」に直接結びつかないルールやステップはすべて削除し、シンプルにしましょう。

③ キャパシティ

インパクトのある長期的な結果を本当に出したいのであれば、従業員を限られた重要なことのみに集中させ、それ以外のことをさせないようにするか、新しい変化に適応するために十分な時間を確保する必要があります。
たとえ従業員が大義に強く賛同していても、時間がなければ何もできません。

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アクティブにする：activation

もし、インパクトのある長期的な結果を出したいのであれば、前もって変化を可能な状態にしておく（enablement）だけでなく、変革の導入の重要な局面で、従業員が行動に移せるように継続的に活性化させる必要があります（activation）。

活性化とは、勇気づけたり、動機付けたり、元気づけたり、後押しすることです。活性化にもやはり経営者の関与が必要です。そして時には、導入段階の「プロジェクト」に費やすよりも、ずっと多くの時間と忍耐が必要になります。

チェンジ・リーダーが従業員をアクティブにするための最も重要な４つの条件は、①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポートです。

一見するとごく当たり前のように感じるかもしれませんが、この４つは、成否に大きく影響する極めて重要な条件です。

多くの経営者は、変革のサイクルにおいて、自分自身の関与や存在感の欠如が、望む結果にたどり着くのを阻害していることに気づいていません。そして、その経営者の存在感や主体性の欠如が、組織の下流にいる善意ある勤勉な人たちを傷つけ、士気を失わせるのです。

筆者のラッピングは、著名な企業を代表する経営者が集う、あるCIOカンファレンスに出席しました。閉会式の基調講演は、ある有名企業の社長が担当しました。

彼は聴衆に向かって「私のIT担当者はここにいる。彼が何をやっているのかよくわからないが、私たちは、テクノロジーとイノベーションに年間3,000万ドルもの投資をしている」と言いました。質疑応答で、ある率直なCIOが「年間3,000万ドルも使っているのに、IT担当者が何をしているのか気にしないなんてありえないのでは？」と質問しました。同席したIT担当者の心情はどのようなものだったでしょう。

これがリーダー不在の一例です。新しい制度の導入や組織改革など、変化の取り組みの実務の中に経営幹部がいない、実際何をしているのか経営幹部が全く知らないという例はたくさんあります。

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コミュニケーション、学び、ステークホルダーの関与、サポート

改革の実行は、経営者が、プロジェクト・リーダーや草の根のインフルエンサーを巻き込むところから始まります。
この３者（経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサー）が協力して、従業員をアクティブにできるのです。

新しい変化が導入されるとき、人は次の３つの理由で、期待通りに行動しないことがあります。
第１に、変化が近づいていることに気づいていない可能性があります。
第２に、変化に気がついている場合でも、新しい変化を成功させる方法を知らない人たちがいるのが普通です。また、言われたことを実行に移すためのスキルが不足している場合もあります。
最後に、従業員が明らかに変化を期待されていることを認識し、そのために必要なスキルを理解しているにもかかわらず、関心がなく、変化を無視し続ける場合があります。従業員に「なぜ（WHY）」が共感されていないからです。

①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポート、これらの条件が揃わなければ、変革の成功は危うくなり、逆に、これらの条件が揃えば、変革は進んでいきます。

特にコミュニケーションに関して言えば、メッセージが(1)適切な人から発信されること、(2)オーディエンスがいる場所に届くこと、(3)基本的なニーズに焦点を当て続けることが重要です。

大きな変革の最前線にいるコンサルタントであれ、経営者の期待を担うプロジェクトマネージャーであれ、メッセージの「代読」がうまくいくことはほとんどありません。変革を主導するためには、まず、全体的なビジョンに責任を持つ経営者が、「なぜ（WHY）」の説明に焦点を当てた自らの声とメッセージで土台を築くことが重要です。

逆に、経営者の声よりも、むしろ、プロジェクトリーダーや草の根のインフルエンサーの声が重要となる場合もあります。
例えば、経営者は「なぜ」を伝えるべきですが、「どのように」「どのような順序で」物事を進めていくのかという疑問がある場合は、プロジェクトマネージャーが発信するのがベストです。さらに、新しい変化に価値があるかどうかという「巷の噂」を耳にしたいときは、信頼できる仲間（草の根インフルエンサー）から話を聞きたいと思うものです。

コミュニケーションは全てを実現するものではありません。
例えば、成功に必要なスキルや理解をコミュニケーションだけで得ることはできません。コミュニケーションは主に、気づきを与えるために使われるべきで、それだけでもいいのです。

チェンジリーダーは、コミュニケーションで何ができ、何ができないかについて考えなければなりません。言葉だけでは、新しい変革を成功させることはできません。しかし、言葉で、意識を高め、影響を与えることはできます。

また、言葉では失敗を推奨し、行動ではそれを罰するようなことがあると、人は混乱し、麻痺して行動に移せなくなります。このアドバイスはとても当たり前のように思えますが、多くの組織によく見られることです。

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さいごに

プロスポーツチームは、準備や練習のために「トレーニング」という言葉を使うかもしれませんが、彼らのアプローチは、むしろ「探求」であり「学び」です。成功の確率を高めるための方法を日々探求し、学んで、完全に身に付ける努力をしているのです。

企業が、探求と実験と学びを求める文化を奨励すれば、従業員が変化を求めてアクティブになる姿を容易に観察することができます。失敗を恐れなければ、新しいことに挑戦しやすくなります。逆に、高圧的なマイクロマネジャーが、小さなミスでも批判すれば、従業員たちは、たちまち変革のスイッチをオフにして、回避モードに突入してしまいます。

従業員がリーダー達からサポートされていると思えなければ、変革は成功しません。そのために必要なのは信頼です。従業員は、以前の同様の変革の際にしっかりとしたサポートを受けたというポジティブな経験がある場合にのみ、次なる変革に好感を持って積極的に取り組んでいけます。リーダーは、従業員の立場になって物事を考え、共感を示す必要があります。そして、その実績を積み重ねていく必要があります。実績がなければ、時間がかかることを覚悟しなければなりません。
信頼は、共感と実績の足し算から得られるのです。

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小さな成功とは？

以前、組織改革のような大きな改革には、大きなかたまりのまま対応するのではなく、小さな成功（スモールウィン：Small Win）を積み重ねていくことが効果的だと紹介しました。

大きな課題にそのまま向き合って成功することは至難の業です。私たちには認識能力の限界があり、限られた範囲での合理性しか持ち合わせておらず（限定合理性：Bounded rationality）、その許容範囲を越えると合理的な判断ができません。

また、組織改革を成功させるためには、日常業務を日々こなすだけでは身に付けることができないスキルが必要ですが、課題や影響を及ぼす範囲を小さくして対応すると、必要なスキルのハードルが低くなり、困難な社内調整の必要性も減り、巨大な取り組みに対峙する際のどうしようもない無力感が消え、よりコントロールできる感覚を持つことができます。

小さな取り組みでも成功を収めることには、次のようなメリットがあります。

１．変革の労力・試みが価値がある事を証明できる
２．チームにポジティブな感情、自信と勢いを与える
３．新たな仲間や支援、支持を呼び込む事もできる
４．検証とフィードバックにより、新たな知見を得る
５．批判家や皮肉屋を弱体化させ、抵抗を抑える
６．上司の理解、関与、コミットメントの向上

しかし、小さな成功（スモールウィン）には気を付けるべき落とし穴があります。
その小さな取り組みが応急処置（クイック・フィックス：Quick Fix）になっていないか？という落とし穴です。

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応急処置（クイック・フィックス）　＝　「フェイク」な小さな成功　

応急処置（クイック・フィックス）は、短期的には効果があるように見えますが、長期的には逆効果をもたらす可能性がある問題対応です。

問題の本質に向き合わず、小手先の対応で間に合わせている為、繰り返し同じ問題が発生します。クイックフィックスは、組織や、私たちの身の回り、そして私たち自身にも多く見られます。例えば次のようなものです。

• 業績が悪くなったので、その部署を縮小する
• うまくいっていないプロジェクトのプロジェクトマネージャーを変える。それでもダメならまた変える（なお、この場合問題なのはプロジェクトマネージャーを変え続ける意思決定者です）
• 発生した問題への火消し対応のため、取り合えずリソースを大量に投入する
• 設備トラブルで、生産ラインを止めるわけにいかないので、その場しのぎのパッチワークで対処するが、最終的に大問題に発展する
• 継ぎ足しでシステムの修正を繰り返し、最後に手の付けられない複雑なモノになる
• 品質が基準に満たなかったので、データを改ざんして対応したが、組織にその慣習が蔓延して、のちに報道で不祥事が明らかになって会社の信用を失う
• 貧しい国への短期的な救済援助を長期間継続して、人々を弱体化させ自律を妨げる
• 飢餓を撲滅するために食糧援助を優先し、食糧価格を引き下げる事によって、地元の農業の発展を妨げる⁽¹⁾
• なにかある度に安易に大量の税金をつぎ込んでその場しのぎの政策をし、国の借金を膨らませ続ける
• エナジードリンクやドーピングで瞬間的にブーストするが、長期的な健康に害を及ぼしたり、それがばれて競技の舞台から退場させられる
• 仕事に追われた後ストレス発散でまた深酒し、二日酔いでまた午前半休する
• 頭痛の度に痛み止めを飲むが、頭痛の原因はなくならない
• 体重が増えてきたので、カロリー摂取を抑えるサプリを取るが、飲み食いの量は変えない

。。。例が山ほどあり過ぎてキリがありません！もうやめましょう（笑）。

これらの例に共通するのは、すぐに結果を出すことへの動機やプレッシャーがあったり、本質的な問題解決は実行するのが大変なため、実行が楽であるという点を優先して、視点が短期的で、長期的な視点が欠けている点です。もちろん、応急処置が必要な緊急な場合はあります。しかし「応急」なのですから、慢性的な問題の解決や、根本策として使うべきではありません。

下記、スモールウィン（小さな成功）とクイックフィックス（応急処置。場当たり的な対応）の違いです。

スモールウィン（小さな成功）　：視点が長期的、大きな目的とリンクしている
クイックフィックス（応急処置）：視点が短期的、即効性はあるが大きな目的達成には繋がらず悪化さえする

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応急処置（クイック・フィックス）のダークサイド

応急処置（クイック・フィックス）の最も恐ろしいのは、短期的には問題を解決しているため、長期的にも問題が解決したように見えてしまう点です。

問題の本質には向き合っていないので、多くの場合長期的には問題を悪化させる逆効果をもたらすのですが、その逆効果が現れるまでには長いタイムラグがあるケースが多くあります。長い時間が経ってからでないと負の影響が顕在化しないのです。

ダニエル・キム（Daniel H. Kim）は、組織において応急処置（クイック・フィックス）の影響は、「ヒーロー ➡ スケープゴート」のサイクルとして現れると説明します。⁽²⁾

応急処置（クイック・フィックス）を実行したマネージャーは、問題を短期間で軽減させた功績によって組織からヒーローとして高く評価されます。しかし、その負の影響はすぐには現れません。しばらく経ってから、後任者に引き継いでから、その応急処置の負の影響が現れ始めます。

後任者は、「前のマネージャーはうまくやっていたのに、なぜ君はうまくできないのか？」と責められます。つまりクイック・フィックスを施した前任者のスケープゴートになります。そしてまた違うマネージャーがヒーローとして現れ、 応急処置で組織内での評価を上げるというサイクルを繰り返すのです。

このサイクルでは、本来評価されるべき、長期的かつ根本的な問題解決を図るマネージャーは評価されないどころか非難されることがあり、一方で本来非難されるべき、小手先の対応で成果があるように見える短期的な結果を出したマネージャーが評価されてしまうのです。

組織の応急処置は、短期的には成果（のように見えるもの）を出すのですが、その効果は長続きしないどころ落ちていくため、「最初の対応が緩すぎた」、「もっと強くやらないとダメだ！」などと考えて、さらに人やカネやその他のリソースを投入して強度を上げることで、ますます問題の本質から乖離していく、強烈な負のフィードバックループを生み出します。

短期的な成果への視点が強い組織では、問題の本質を解決しようとするメンバーは評価されずスケープゴートになるため、この応急処置（クイック・フィックス）の負のフィードバックループから抜け出すのはとても困難になります。

図：最終目標へ貢献するスモールウィン（右）と、貢献しないクイックフィックス（左）

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実は日本企業が得意だったはずの小さな成功の取り組み

以前も紹介しましたが、小さな成功を積み上げる取り組みは、トヨタ生産方式で知られる改善（カイゼン）に似ています。カイゼンは自分たちで実行できる小さな改善を積み重ねていく生産性向上の取り組みです。

またISO9000シリーズの品質管理システムにも似ています。ISOに基づいた品質管理では不適格が発生した場合は、その根本原因を究明して、是正措置と予防措置を講じます。その繰り返しでより良い品質を安定して達成していきます。

つまり、このようなものづくりや品質管理での小さな成功や改善の積み重ねは、世界に知れ渡っている日本型マネジメント、日本の会社のお家芸でもあります。なのになぜ組織改革になるとそれができないのでしょうか？

カイゼンやISOの取り組みに見られる生産ラインの改善や品質の確保は目的が明確な場合が多いです。例えば、トヨタ生産方式の基本思想は「徹底したムダの排除」です⁽³⁾。誰もがこの基本的な考えを共有しています。

一方で、組織改革の取り組みは、複雑で、広範囲にわたり、目的、目標が明確でない場合がほとんどです。この目的の欠落や曖昧さがうまくいかない決定的な要因です。

また、カイゼンに見られる作業環境や作業方法の改善などで日本の企業が強みを発揮するベースはどちらかと言うとハード面、つまり技術的課題にありますが、組織改革に必要なのはソフトスキル、人的スキルです。

残念ながら日本の組織は、技術的課題は得意ですが、ソフトスキルを含めた新しい知識やスキルを使う仕事が苦手で、そのスキルを得るための学習も圧倒的に不足しています。スキルを習得しておらず、スキルが不足しているため、どうしたらいいのか分からないのです。

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最後に

小さな改革といっても、今までの業務の延長線上にはありません。
小さな改革は未知なる世界へ歩みを進める小さな一歩です。

多くの小さな取り組みの過ちは、スモールウィン（小さな成功）を意図したつもりが、実は応急処置（クイック・フィックス）になってしまっている点にあります。小さな成功に効果が感じられない場合には、その取り組みが本当に長期的な視点に立っているか、応急処置になっていないか、一度俯瞰的に見直してみましょう。

大事なのは「Think Big, Win Small（大きく考え、小さく成功する）」です。

スモールウィン（小さな成功）でもう一点注意が必要なのは、スモールウィンはゴールに向かって一つ一つ順序立てて進めていかなければならない取り組みである必要はない点です。

１つ１つがスタンドアローンで、それぞれがバラバラの取り組みであっても構いません。ただし、重要なのは、それぞれが最終目的を共有し、同じ目的地に向かった取り組みであるという点です。

スモールウィンは共通の目的に向かった成果ですが、クイックフィックス（応急処置）にその方向性はありません。
「私たちは変わらなければならない！」「会社を変えて行こう！」と組織がメッセージを発しても、ゴールや目的が共有されておらず、どのような姿に変わりたいのかメンバーが全然分からなかったり、イメージする姿がバラバラであれば、的の外れた小手先だけの取り組みを永遠に繰り返すだけになります。

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参考文献
(1) デイヴィッド・ピーター・ストロー, “社会変革のためのシステム思考実践ガイド――共に解決策を見出し、コレクティブ・インパクトを創造する”, 英治出版, 2018/11
(2) Daniel Kim, “Fixes That Fail: Why Faster Is Slower”, Systems Thinker, Vol.10 No.3, 1999/4.
(3) 大野耐一, “トヨタ生産方式 脱規模の経営をめざして”, ダイヤモンド社, 1978/5.
(4) Karl E. Weick, “Small wins: Redefining the scale of social problems”, American Psychologist, 39(1), 40–49., 1984.
(5) Barlow Soper, C. W. Von Bergen, Carolyn C. Sanders, “Small Wins and Organizational Development”, International Association of Management Journal, Volume 8, Number 1, 1996. Page 3. 46.

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はじめに

• 「誰もが自宅にコンピュータを持つ必要はない」～ メインフレーム販売会社社長、1977年
• 「世界市場にはコンピュータを５台以上持つキャパシティはない」～ IBM会長、1943年
• 「自動車は新奇に過ぎない。馬で十分なんだよ」～ 銀行家がヘンリーフォードに諭した言葉、1900年
• 「君達の音はひどい。ギタリストに将来はない」～ デッカレコード責任者がビートルズに向けた言葉、1962年

上記はいずれも⁽¹⁾、当時業界に君臨していた博識ある人達の発言です。今の世の新規事業担当者も、同じようなコメントを会社の役員から聞いたことを30年後に思い出すかもしれませんね。いつの世にも、新しいモノや考え方を否定し、受け入れることに抵抗し、現状にしがみついていたい人はいます。

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人はなぜ変化に抵抗するのか

今回、人はなぜ変化に抵抗するのか見ていきます。

その説明の前に、２つほど但し書き（注意点）があります。

１つ目の但し書きとして、すべての変化に人が抵抗するわけではありません。
例えば、給与倍増します！福利厚生を大幅に改善します！オフィスに今風のオープンスペースを設置します！勤務体系を自由にします！といった会社の変化は従業員から抵抗にはあいませんね。むしろ歓迎されます。

では、どのような変化が強い抵抗を生むでしょうか？
先が読めない変化、未知なるものへの対応、自分がついて行けるのか恐怖や不安を感じるような変化です。

抵抗は「恐れ」が生みます。変化は「痛み」を伴い、抵抗は痛みからの「回避」です。

２つ目の但し書きとして、以下のように、変化自体が合理的でなかったり、手順が悪いから抵抗されたり、人間関係の問題から感情的に抵抗される場合があります。

(1) 変革の取り組みやその方向性そのものが間違っていたり、リスクが大きすぎる
(2) 情報がない、コミュニケーションが足りない、正しく理解されていない、やり方が乱暴だったり、手順が悪い
(3) 待遇の悪化、経済的損失、利害の対立、仕事が増えるだけなど個人に明らかな不利益がある
(4) 担当してるあいつが気に食わない（笑）、あいつは信用できないなど、人間関係の問題や組織への不信感がある

以上のような場合を除いて「目的に対して変化が合理的で必要である」にも関わらず抵抗してしまう、そんな変化に、人はどのような理由で抵抗するのかを見ていきましょう。

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１．不確定、未知なるものへの不安や恐怖

VUCA（ブーカ）の時代と呼ばれて久しくなりました。不安定、不確実、複雑さ、曖昧さはいつの時代にもありますが、その度合いは増すばかりです。
いくら綿密に計画して丁寧に説明しても、それ自体が世の中の不確定さ、不確実さを解消するわけではありません。今まで物事をうまくコントロールすることで成功してきた人は、コントロール不能な課題に対峙するのを怖がります。私たちには、正常性バイアス、現状維持バイアス、確証バイアスがあり、今までやってきたこと、信じてきたことを信じ続け、強化する機能があります。それに相反する新しい情報は、私たちに認知的不協和をもたらします。

私たちの脳は不確定、不明確なものをそのまま保持することを嫌い、それを確かなものにするか、追い出そうとします。

私たちは「もっと良いけど不確実な未来」よりも「もっと悪いけど確かな未来」が好きなのです。

自分の中の一部分は先に進みたくても、自分の別の部分が（時に無意識に）抵抗します。変化を望む自分と望まない自分がいて、抵抗で動けないのは、望まない自分が勝っているからです。しかし、恐れや不安で立ちすくみ何もできないでいることは、状況をどんどん悪化させていきます。

解決のためには、まず、自分の中の「無意識」も含めて、不確実な未来に足を踏み出そうとする自分と、それを引っ張る自分、相反する自分が内在する事実を理解することが必要です。
また「挑戦志向」な人がいる一方で「安定志向」な人もおり、変化を受け入れ行動に移すには個人差があるのを理解するのことも大切です。

以前本サイトでも『変革を阻むUncertainty：不確実さのパワー（その１、その２）』で紹介しましたが、不確実さを軽減したり、ネガティブな側面にばかり目を向けるのでなくポジティブな側面を見ること、そもそも世の中は不確実だと受け入れることも重要です。

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２．失敗への恐怖

不確実な課題に挑戦することのリスクは、やってみないと失敗するか成功するか分からないことです。
確実なことへの挑戦であれば、やるべきことを事前に綿密に計画して、それを忠実に実行すれば成功を手に入れられます。実際に、そうやって多くの人が成功してきました。

そのような確実な成功を積み重ねてきた人の多くは、計画不能で失敗する恐れのある不確実な課題に挑戦する勇気がありません。失敗が怖くて、失敗して自分が築き上げたステイタスやプライドが傷つくことを恐れ、他人の評価に縛られ、面目がつぶされたり、人に見下されることを恐れるからです。

しかし、不確実な世の中はなくならず、世の中は止まっていてくれません。

失敗を回避し挑戦を避けようとするほど、事態は悪化していきます。失敗は成功のために必要不可欠なもの、数多く失敗を重ねなければ成功にはたどり着けないと捉えなければなりません。不安を乗り越えていけば、たとえ最初はうまくいかなくても、何か新しい学びや気づきが必ずあります。

「失敗」という言葉に抵抗があるのなら、それを「失敗」と呼ばず、その学びや気づきを「成功」と呼んで下さい。次のハードルを乗り越えられれば、また次の成功が待っているでしょう。

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３．過去の経験を頼る、慣れ親しんだ習慣に従う

今の世の中や価値観は、20年前、30年前とは大きく変わりました。
しかし、いまだに数十年前のやり方や成功体験にしがみつく人は驚くほど多いです。今までのやり方を長く続ければ続けてきただけ、それを変えるのは難しくなります。

おしりに火が付いてから初めて、「新しい取り組みをしなければ！」と重くなった歯車を急に無理矢理回そうとする組織は多いですが、慣れ親しんだが機能しなくなった錆びた歯車がそれを妨害します。軽い歯車に取り換える勇気が無ければ、新しい時代に対応できません。

過去のやり方で成功して評価されてきた人は、新しいやり方で成果を上がられるか確かでないため、現状を維持しようと抵抗するでしょう。人は意識的な判断より、無意識の判断が多く、知らず知らずに、今までの経験や習慣が自分自身の足かせになっているケースもあります。

運動しよう、たばこをやめよう、寝る前にお菓子を食べるのをやめよう、、、長く染みついた生活習慣や癖を変えるのが難しく時間がかかるように、定着したマインドセットを変えるには、ときに時間がかかり、継続的な努力も必要です。生活習慣病の克服や治療と同様に捉えて、まずは、変わらなければならない理由を自分で受けとめるのが第一のステップです。

仮に自分で乗り越えられた抵抗が過去にあれば、その時どうやって乗り越えられたのか思い出すのもヒントになるかもしれません。

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４．スキルや知見が不足していて追いついていない　

世の中はどんどん変わっていき、私たちが必要なスキルも進化していきます。
手持ちのスキルと求められるスキルの差が広がるほど不安も大きくなりますが、私たちは、新しいスキルを習得しようとしません。

新しいやり方は学ばなければ身に付きません。私たちは、年齢や階層に関わらず、学び続ける必要があります。学習とは未知なる世界へ足を踏み入れることです。
学習をやめた人には、既存の見方や考え方を変えなければならない、その理由さえ理解できないかもしれず、気が付いたら取り残されているのです。

大手企業の経営者レベルでも昔の仕事のやり方、見方から抜け出せず、その上の段階に自らを引き上げられず、物事を様々な角度から見たり俯瞰的に見る事ができない人はとても多いです。
学ぶことをしていないから、いまだに30年前の自分のやり方が正しいと思っていて、それを疑うことも他人の意見に耳を傾けることもせず、なぜ変化が必要なのか本質を理解しません。

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５．集団作用

最後に、自分は変わりたい、変わる準備ができていると思っていても、社会や組織の集団作用によって変われないケースはとても多いです。集団思考、同調圧力、社会規範や組織文化、「空気」が個人と組織の変化を抑制します。

特に組織のトップが変化を望んでいない場合、たとえそれを公言していなくても、ふとした言動にそれが現れ、組織の変化を妨げる強烈な足かせになります。

日本社会や日本企業は、他の国々と比較して同調圧力がとても高いですから、実は多くの人が変化が必要だと感じていても、圧力によって声を上げることさえできないことも多く、その状態から抜け出すのは大変なのです。

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参考文献
(1) Joel Mana Gonçalvesa, Rejane Pereira da Silva Gonçalves, “Overcoming resistance to changes in information technology organizations”, Procedia Technology, Volume 5, 2012
(2) Cem Karabal, Edited by Ana Alice Vilas Boas, “Resistance to Change and Conflict of Interest: A Case Study, Chapter 7 of Organizational Conflict”, IntechOpen, 2017/12.
(3) Gustavo Razzetti, “This Is the Reason Why People Resist Change”, Fearless Culture, 2018/4.
(4) A. J. Schuler, Psy. D., “Overcoming Resistance to Change: Top Ten Reasons for Change Resistance“, Schuler Solutions, LLC, 2003.

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はじめに

今回は前回の続きです。

組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価は、変革の目的を明確にした後、変革のスコープを決める前に、①企業文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点に関して行います。
※ OCM = Organizational Change Management、組織改革のマネジメントです。

今回は、まだ紹介していない3番目の要素、キャパシティ（能力）のレディネス評価について紹介します。

キャパシティ（能力）評価では、人と組織が、変革に必要なスキル、リソース、システム、プロセスを、どの程度持ち合わせているか、その準備度を確認します。
組織のキャパシティは、レディネス評価の３要素（文化、オーナーシップ、キャパシティ）の中では、最も客観的に評価できる項目です。

１番目と２番目の要素である文化とオーナーシップは形で捉えられる要素が限られるのに対して、キャパシティは、物理的要素、目に見える要素、観察可能な要素が比較的多いからです。

変革に必要な他の要素、企業文化、オーナーシップを持ち合わせていても、キャパシティがないと変革は成功しません。

世の中には、「会社が変わればいいのに」とか「会社を変革したい」と思っている人はたくさんいると思います。しかし、仮に組織内の全員に変革に対する意欲、オーナーシップが十分にあっても、キャパシティ（能力）、つまり変革を可能にする知識やスキル、システム、プロセス、ツールがなければ変革を実現することはできません。

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変革を成し遂げるにはキャパシティが必要

マラソンを例にとると、「マラソンを3時間以内で走りたい！」と強く思うだけでは、３時間以内で走れるようにはなりませんよね。

どういう練習をどういう手順を踏んですれば良いか学習、計画しなければなりませんし、そのプランに基づいて実際に練習もしなければなりません。練習に必要な時間を日々の忙しい生活の中から捻出しなければなりません。月間走行距離のモニタリングも必要でしょう。

練習するにつれて脚力や持久力がどんどんついてきます。つまりキャパシティが上がってきます。
練習をやり過ぎて怪我をしてしまった場合は、怪我の原因を分析して弱点を強化する筋トレやストレッチも練習メニューに加える必要があるかもしれません。
共通の目的を持つランニングチームに参加すれば、チーム内のベテランランナーからメンターを受けれるかもしれませんし、皆に刺激を受けてモチベーションも持続できるでしょう。
それでもどうしても３時間にもう少しで届かない場合は、最後は道具に頼って、高速シューズやサプリの助けも必要かもしれませんね。

このマラソンの例で挙げられた、練習、手順、学習、プラン、時間、モニタリング、脚力、持久力、分析、チーム、メンター、高速シューズ、サプリ、これらはキャパシティに含まれる要素です。
これら全てが必須条件ではありませんが、このようなキャパシティがなければ、いくら強く実現したいと思っても目標を達成できないことは理解頂けるかと思います。

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キャパシティの評価ツール

組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価では、組織文化の評価方法としていくつかの評価ツールがある事を紹介しました。組織文化評価ツールと同様に、キャパシティの評価ツールも数多く提案されています。
なぜこれらの評価に多くのツールが存在するかというと、「One-size-fits-all」の全てに万能な評価ツールが存在しないからです。

組織文化のレディネス評価方法を紹介する際にも説明しましたが、変革を実現する目的のため組織評価する場合、標準的な評価ツールをそのまま使うことは有効ではありません。

標準的なツールは、包括的で汎用的な内容のものが多く、質問が必要以上に広範囲だったり、逆に細かすぎたり、目的とする変革と視点が合致せず回答に窮する質問もあります。変革プロジェクトは複雑で、変革の課題も組織の数、プロジェクトの数だけあるのに対して、標準的な既存の評価シートは、当然ながら、そのような個々の組織の事情は全く知らない第三者によって作成された、一般化・汎用化されたシートだからです。

残念ながらあなたの組織、改革プロジェクトの課題にぴったりフィットする既存の評価ツールは一つも存在しません。組織、変革の内容や対象範囲に応じて、カスタマイズする必要があります。

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キャパシティ評価表のカスタマイズ

キャパシティ評価表のカスタマイズの過程では、次のことに注意します。

１．意図的であること。ツール、結果をどう使うのか？

結果はチーム内で使うのか、トップマネジメントとの議論に使うのか、組織全体の共感を得るために使うのか？
レディネス評価は変革を後押しするツールでなければなりません。それでなければただの評価で終わってしまうだけでなく、的外れな質問は回答者を困惑させ、変革に必要なエネルギーを浪費する結果に繋がります。逆に、優れたツールは変革のエネルギーを高めます。
評価ツールは最初に評価する時だけでなく、モニタリングツールとして使う事も念頭に入れます。

２．誰が評価するのか？誰がどう結果を使うのか？

トップマネジメント、各マネジメント層の姿勢、結果について議論できる準備が出来ているかによって異なります。
評価する人間によって評価結果はゆがめられる可能性があります。
評価は学習能力のある少数の人間で行うのが良いですが、トップマネジメントをどう関与させるかは慎重に判断しなければなりません。

３．どの程度項目を盛り込んだツールにするか？カスタマイズやファシリテーションは誰がするのか？

社内にスキルを持った適格者がいない場合は、チェンジマネジメントの専門家等、外部の助けが必要になります。
変革に適した、また回答者に適した質問でないと、回答者の誤った評価を助長してしまう可能性もあります。
それぞれの組織で良く使われる言い回しがあると思いますが、使われる「単語」も組織で浸透している馴染みのある言葉を極力使用し、馴染みのない言葉は丁寧に説明する事が望まれます。

評価表の質問は強力な武器になり得ます。口頭ではなかなか回答できない・切り出せない課題にもメスを入れていくことができます。一方で特定の部署や人をターゲットにしてしまう可能性のある質問は抵抗を生み、変革の妨げにもなり得ます。

評価結果を知ることも大事ですが、ツールをカスタムする過程、自己評価を後押しする過程がとても重要です。

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キャパシティ評価の具体的方法

具体的には、企業文化の評価項目表の場合と同様に、下記のようなキャパシティ（能力）を表すキーワードに関して、現状組織がどのような状態にあるのか、変革によってどのような状態を目指すのか、文章で表現していきます。

表：レディネス評価項目表（キャパシティ）

企業文化の評価表を作成する場合と同様に、現状を表す適当な文章が思い浮かばない場合はそれぞれのキーワードに対する事例（ここでの紹介は省略します）を参考にします。

現状は把握できるが、未来の理想的な状況が分からない場合は、過去の失敗事例の原因を掘り下げたり、同様の改革を成功させている他企業をベンチマーキングします。

キーワードは、改革に影響するだろう項目を残し、関係ない又は影響が少ないと思われる項目については省略し、フォーカスすべき事項を絞っていきます。
評価（点数）は将来のあり方を5点満点とし、現状が5点未満の何点であるかになります。

この作業は一人一人で行うことと、チームで議論することの両方が必要です。

一度限りでなく、アジャイル式に何度も実施します。繰り返すうちに変革で対処する点が明確になってきます。
先に述べたポイントの繰り返しになりますが、評価結果を知る事も大事ですが、ツール利用の最終目的は評価ではなく変革であり、ツールをカスタムする過程、自己評価の後押しと理想の組織を描く過程がとても重要です。

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はじめに

ようやく数投稿前から紹介しようとしていた変革のレディネス評価までたどり着きました。。。
変革のレディネス評価は、チェンジマネジメントのプロセスにおいて変革の目的を確認した後に行います。

何度も書きますが、Organizational Change Management（組織改革のマネジメントです。以下、OCMと略します。）において重要なのは、まずなぜ変革が必要か目的を明確にすることです。

OCMは組織の大きな変革を対象としますから、OCMの目的は、会社のビジョン、ミッション、経営理念、またはその一層下の中長期経営計画とリンクしたものになるはずです。

ビジョン、ミッションが暫く見直しされていない会社では、ビジョン、ミッションがピンとこない、将来どうありたいのか目指すところがよく分からない、共感できないという事もあると思います。その場合は会社の存在意義、ビジョン、ミッションと再度向き合い直すことから始めなければなりません。

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変革のレディネス評価

レディネス評価は、変革の目的を明確にした後、変革のスコープを決める前に行います。
「レディネス」とは直訳すれば「準備」で、ある課題対応や施策実行に対して、知識、経験、興味、ツールなどの必要な条件が整っているか、準備ができているかどうかを測るものです。

レディネス（準備）が高まればコンフィデンス（自信）が高まります。
レディネス評価によって変革に対する個人と組織のコンフィデンス（自信）を知ることができます。
変革を実現するには、コンフィデンス（自信）が必要です。

通常の仕事でもそうですね。
今まで全然やったことがないような仕事で、やり方も全然分からなければ、やり遂げる自信は低いです。
今までやったことがなくても、やり方が明確に見えていたり、似たような業務を経験していれば自信の度合いは高いかもしれません。

やり方を良く分かっていて、実際に作業した事が過去に何度もあっても、いつも使っている道具が手元になく新しい道具を使わなければならない状況では自信がないかもしれません。

何回も同じ作業を繰り返しているような業務なら100%の自信があるかもしれません。しかし、組織改革、OCMでは過去の変革と全く同じ作業になることはありえません。

変革のレディネス評価結果に比較し、変革のスコープが大きすぎると、変革に十分な自信がなく成功しません。

レディネス、コンフィデンス（自信）が低い場合、２つのアプローチを組み合わせて対処します。１つは変革のスコープを小さくして変革のハードルを下げる事で、もう１つは変革のレディネス（自信）を上げる取り組みを行う事です。

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文化、オーナーシップ、キャパシティ

レディネス評価は、①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点に関して行います。

① 企業文化が変化を受け入れるか？：組織の文化と提案された変更が整合するか
② オーナーシップ（コミットメント）があるか？：「認知⇒比較⇒支持⇒オーナーシップ」の段階評価
③ キャパシティ（能力）があるか？：変革を成功させるために、支援的な知識、ツール、スキル、リソース、作業プロセス、システム、過去からの学習、経験等のキャパシティが十分か

この３項目のうち２項目については、以前既に紹介しています。下記のリンクを参照下さい。

●　オーナーシップ（コミットメント）があるか？
　―　変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する

●　企業文化が変化を受け入れるか？
　―　成長できない企業の経営計画＝戦略・財務目標はあるが「企業文化」が欠落

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ギャップ分析

レディネス評価では現在の姿と、変革を達成した後の将来の姿を比較します。
この方法は「ギャップ分析（Gap Analysis）」と呼ばれ、広く様々な方面で使われています。理想と現実の差異を課題と捉え、理想を達成する為には何が必要かを分析する方法です。

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組織企業文化の評価

「文化」の項目について言うと、組織企業文化の評価には、下記のような手法があります。

• 競合価値観フレームワーク　：Competing Values Framework (CVF)
• 組織文化評価手法　：Organizational Culture Assessment Instrument(OCAI)
• ホフステードの組織文化モデル　：Hofstede’s cultural dimensions theory
• デニソン組織文化サーベイ　：Denison Organizational Culture Survey(DOCS）

上記の組織文化評価のフレームワークは、アンケートやインタビュー等によって、組織文化を可視化するものです。
方法はフレームワークによって異なりますが、企業文化を与えられたいくつかのタイプに分類したり、複数の与えられた特徴（項目）で評価するものです。

このような評価は、ややもすると既存のフォーマットに沿って評価作業を受動的にこなすだけになり、例えば「評価合計100点満点で40点、わが社もまだまだだな頑張ろう。」で終わってしまい、「評価のための評価」になってしまう危険性があります。

OCMにおける評価の目的は改革を達成することであり、組織文化を評価したり分類することではありません。

また、上記のような組織文化評価は、会社の文化を既にあるフォーマットに落とし込み、分類する・評価する形です。
しかし、組織・文化・課題は三者三様で、同じ組織・文化・プロジェクトは他に一つも存在しません。
他社にはないユニークな文化を持つ会社もあるでしょう。

上記フレームワーク以外にも評価シートの雛形は数多くあります。チェックリスト型で質問が30程度与えられ、組織を点数で評価するものです。
変革プロジェクトは複雑で、課題も組織の数、プロジェクトの数だけあり、標準的な既存の評価シートの質問表は個々のプロジェクトにぴったりあてはまりません。
既存のフォーマット上では適切に文化が評価できないため、目的に合わせてカスタマイズする作業、評価指標を組織・改革にフィットさせる作業が必要になります。

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レディネス評価の具体的方法

具体的には、下記のような文化を表すキーワードにおいて、現状組織がどのような状態にあるのか、変革によってどのような状態を目指すのか、文章で明確にしていきます。

現状を表す適当な文章が思い浮かばない場合は、それぞれのキーワードに対する事例を参考にカスタマイズします（ここでの事例の紹介は省略します）。

現状は把握できるが、未来の理想的な状況が分からない場合もあるでしょう。
その場合は、過去失敗した改革・プロジェクトの原因を掘り下げていくことで理想的な姿が見えやすくなるでしょう。
または、同様の改革を達成している他企業があると思います。その会社の現状をベンチマーキングする事で見えてくる事があるでしょう。
また「文化」そのものを評価・変革していくのは困難ですから、「現状どう行動しているか」「期待する行動は何なのか」、行動ベースで考えると見えやすくなるでしょう。

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キーワードは全部使う必要はありませんし、より適切なキーワードを加えても結構です。改革に影響するだろう項目を残し、関係ないと思われる項目については省略します。あまり多くの項目が残ると注力すべき点が分散してしまいますので、フォーカスすべき事項を絞っていきます。

評価（点数）は将来のあり方を5点満点とし、現状が5点未満の何点であるかになります。
現状も将来も5点であるならば、その項目に関しては基本的には対処する必要がありません。

この作業は一人一人で行うことと、チームで議論することの両方が必要です。
一度限りでなく、アジャイル式に何度も実施します。最初に見えなかった視点が後で見えてくることがあります。変革プロジェクトのリソースやスコープとの兼ね合いで変化する事もあるでしょう。繰り返すうちに変革で対処する点が明確になってきます。

その２に続きます。。。