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そこにあるものから始まるコミュニティ開発：ABCD

本サイトでは、今まで幾度かアセット・ベースド・コミュニティ・デベロップメント（ABCD : Asset Based Community Development）によるコミュニティ開発の事例を紹介してきました。

ABCD（資産に基づくコミュニティ開発）とは、コミュニティの中にすでにあるリソース（資産）や強みを特定し、それを活用することで持続可能な開発を推進するアプローチです。

私たちは、つい「コミュニティが抱える問題」「他の人たちは持っているのに、自分たちにはないもの」「地域に足りないもの」に焦点を当て、その穴を埋めて問題を解決しようとしがちです。

しかし、そのような解決策は一時的には効果を見せるものの、長期的には逆効果になります。持続可能な問題解決のためには、「自分たちが持っているもの」「コミュニティにすでにあるもの」に焦点を当てなければなりません。

そして、コミュニティ開発のもう１つの問題は、外部の支援者が活動の中心となることです。

地域が抱えている弱みや問題を解決しようと外部の人間が主体となり援助することで、援助に依存する自立できないコミュニティを作り上げます。また、外部の支援者が地域の問題を定義したり、自分自身の価値観をコミュニティに押し付けることがあります。

ABCDは、そのコミュニティにいる人たちの力を重視します。
地域主導でリーダーシップを育み、すでにそこにあるものを利用して、課題を定義し、対処することを促します。

以下が、ABCDの原則です。

• 弱みではなく、強みから始める
• 「欠点」や「ないもの」ではなく、そこに「あるもの」に焦点を当てる
• 地域の誰にでも、貢献できることがある
• コミュニティを築くのは関係性である
• コミュニティの人たちは推進者であり、支援の受益者ではない

今回は、その事例として、南米エクアドルのジャンビ・キワ（Jambi Kiwa）の物語を紹介しましょう。この協同組合の活動は、すでにそこにある資産を幅広く利用した、地域主導型のコミュニティ開発の好例です。

チンボラソ山岳地帯の数十の小さな農村に住む数百世帯の先住民の生活を改善する取り組みの物語であり、また、伝統的な文化、知識、慣習を取り戻し、今日のエクアドルにおいて先住民であることの意味を再定義する物語でもあります。

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ロサの物語⁽¹⁾

私の名前はロサ・グアマン（Rosa Guamán）、５人の子供がいます。
リクトという町で生まれました。11歳になるまで家族と暮らしましたが、家庭の事情で家を出なければなりませんでした。仕事を求めて海岸の町へ移り、その後８年間、そこで家事労働者として収入を得ました。

しかし、自分のアイデンティティと使命について考え始め、19歳でリクトに戻ることにしました。すると、すぐにリクトの家事労働者の扱いが、海岸で私が受けていた扱いとは全く違うことに気づきます。

リクトでは、家事労働者、そして女性全般に対する扱いはひどいものでした。リクトの先住民女性のほとんどは読み書きができません。学校には先住民の女子は一人もおらず、小学校を卒業した女性はほとんどいませんでした。自尊心が低く、自分になんの価値も感じていませんでした。
家庭内では女性の言葉はほとんど尊重されず、社会全体ではさらにひどいものでした。

「あの女に何があるっていうの？ただのインディオでしょ」といった声もよく耳にしました。リクトからリオバンバまでの公共バスでは、女性は後部座席にしか座れませんでした。さらに悪いことに、メスティーソ（白人と先住民との混血）が乗り込むと、女性は立っていなければなりませんでした。

民族の女性たちは、伝統的に豊富な知識を持っていました。
しかし、スペインの征服により、状況は変わりました。
植民地時代は、チンボラソ州の先住民文化の一部を成していた親族関係や協力関係の多くを破壊し、1960年代まで、先住民コミュニティはほとんどなくなっていました。

女性たちは、部族の知識と資源を使って家族を養う代わりに、NGOから寄付された物資に頼るようになりました。横のつながりは途切れ、縦の支配があるだけでした。

自然が豊かな国に住みながら、自給自足ができないのは屈辱的でした。

私はこの状況に苛立ち、このような不正義と闘う仲間たちを探し始めました。多くの女性が関心を示しましたが、皆、家族を養う必要があったため、過激な行動はとれません。

しかし1974年、エストゥアルド・ガジェゴス神父がリクトに教区司祭として来ると、私たちに教会の活動を通して、仕事を見つけ、生活を変え始めるよう促します。

当初、彼の教えを受け入れることはできませんでした。なぜなら、先住民である私たちにとって、教会は最もひどい差別者で、宗教を利用して農民や先住民を搾取していたからです。
私たちは社会的に低い階級とみなされ、教会のベンチに座ることも許されず、常に床にひざまずかなければなりませんでした。

しかし、ガジェゴス神父は教会のベンチを同じ色に塗り、一列に並べて誰もが平等に座れるようにすることで、私たちの信頼を勝ち取り始めました。

私たちは、女性向けに識字教室を開き、次に編み物教室を開き、伝統工芸にも取り組み始めました。活動は口コミで広がり、ますます多くの女性が参加していきました。

女性組織は成長し、州レベルのキリスト教農村女性ネットワークへと発展します。
私たちは単に技術を学ぶだけでなく、自分たちの物語の主人公になっていきます。

そして1999年には、薬用植物と香料植物の栽培、加工、販売をおこなうジャンビ・キワという協同組合の設立につながります。ジャンビ・キワ（Jambi Kiwa）は、先住民族の言葉で「治癒する植物」を意味します。

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ジャンビ・キワの物語

ロサたちは、すでに忘れかけられている伝統的な薬用植物の栽培を復活させることが、先住民の女性たちに収入をもたらすだけでなく、地域全体を良くする機会になり得ると気付きます。

しかし、女性たちに土地の準備と新しい作物の栽培に時間と労力を割くように説得するのは難しいため、まず、野生の薬用植物を集めることから始めました。集めた植物を、市場に並べることで、地元の植物の薬効を改めて知ってもらうのです。

ロサたちは、その後１年間、女性たちを集め、薬用植物を採集して教会に持ち帰りました。国連からの少額の助成金のおかげで、女性たちから集めた植物を買い取って販売することができました。

2001年4月、ジャンビ・キワは、国営の紅茶会社に乾燥粉砕したハーブを供給するという、初の大きな契約を獲得します。信頼できる買い手が見つかり、当初は毎週5～10キロ程度だった収穫が、毎週末100キロの植物が教会に持ち込まれるようになりました。協会の屋根裏部屋が乾燥した植物でいっぱいになるにつれて、女性たちは自信を深めていきます。

年配者にお金を払って、伝統薬やシャンプー、石鹸の作り方を教えてもらう講座を開くようになると、参加者の女性たちは「ああ、うちのおばあちゃんもこんなことやってたわ」と思い出します。彼女たちは埋もれていた知識を再発見していきます。商品は多角化し、エクアドルのみならず、カナダ、イタリア、アメリカでの販売が実現しました。

ジャンビ・キワは、他の生産者とも連携し、薬用植物生産者全国ネットワークを設立します。
このネットワークは最終的にエクアドルの沿岸部、山岳部、アマゾン川流域の８つの州で構成されるようになります。
彼らは相互訪問を通して、互いに学び合い、関心のあるテーマに関する研修会を開き、顧客を招き、販売を広げることにも成功します。

ジャンビ・キワは、様々な外部団体との関係を構築していきます。それらの中には、ジャンビ・キワの初期の成功に惹かれ、声をかけてきた団体もありました。また、ジャンビ・キワのメンバーから、活動の支援をお願いした団体もありました。

しかし、組織やネットワークが拡大するにつれて難しさも浮き彫りになります。
ロサは、メンバー間でビジョンを維持するための苦労を次のように語っています。

ある時、生産者のグループがジャンビ・キワのメンバーになりたいと言いに来た時のことを思い出します。彼らは毎月の収益がどれくらいになるのか知りたがっていました。私はこう言いました。
「私たちの利益は、単に経済的、金銭的な儲けではありません。学び、訓練し、地域社会全体の多様性を向上させ、より良い食生活を送ることです。」
このビジョンに賛同してくれる人を見つけること、それが重要でした。

ジャンビ・キワは、その社会的なビジョンで支持を集めました。新たなパートナーシップには、アンデス医学学校の拡張資金も含まれていました。これにより、伝統療法士や助産師へのさらなる研修の提供や、学校での薬用植物園プロジェクトの実施が可能になりました。

また、ジャンビ・キワは幅広いボランティアにとって魅力的な活動の場となりました。

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ジャンビ・キワが活用した「すでにある資産」

ジャンビ・キワで最も印象的なのは、そこにすでにある資産・資本を利用して、設立され、成長したという点です。この段階的な発展は、コミュニティに足りないものを外から持ってくるのではなく、既にそこにあるものから始めて広げるという、ABCDの開発プロセスと合致しています。

彼らの活動は、地域開発、世帯収入の増加、そしてそこにいる人たちのアイデンティティの強化に貢献しました。
では、ジャンビ・キワが、どんな地元の資産、資本が活用したのか、カテゴリー別に見ていきましょう。

１．自然資本（Natural Capital）

自然資本は、ジャンビ・キワが活用した最も分かりやすい資産です。具体的には、土地、気候、そしてシエラ山脈に生育する在来植物などです。女性たちは、これらの地域に既にある自然資本を活用しました。

２．人的資本（Human Capital）

人的資本とは、人が持つさまざまなスキル、知識、経験、健康、時間を指します。

ジャンビ・キワの取り組みの過程で、先住民の知識の価値が内外に認識されるようになりました。
具体的には、薬用植物や芳香植物の識別、栽培、収穫、加工、利用に関する先住民族の知識です。
ジャンビ・キワは、それらを活用し、さらに強化しました。

最初の数年間は、市場や小さなグループ内で植物の効果について話し合うことで、失われつつあった知識を再発見しました。

やがて、ジャンビ・キワはアンデス医学学校を設立し、このプロセスを制度化します。
学校では、長老たちが講師となり、薬用植物や芳香植物の利用に関する知識を伝えます。お年寄りたちは先祖の知識を受け継ぐ貴重な地元の資産でした。
また、研修を受けた人たちが、さらに地域社会の他の人たちを指導することで、新たな人的資本が創出されていきました。

ジャンビ・キワのメンバーたちは、土木建設のスキルも持っていました。
そのスキルを活用し、各メンバーは毎年10日間の労働という形で、インフラ整備など協同組合に貴重な現物貢献をおこないました。外部から資金を求める前に自らの資産を動員する考えは、ジャンビ・キワの文化に深く根付いています。

３．金融資本と物的資本（Financial and Physical Capital）

ジャンビ・キワは、毎週土曜日、農産物を収穫し、市場まで運んで販売します。その収益の10%が貸付基金に積み立てられ、メンバーはそれを種子、フェンス、灌漑用チューブ、その他の農業資材の購入に使用でき、さらなる生産性の向上に役立ちました。

ジャンビ・キワは、組合員が労働力を提供し、資産を協同組合に還元するという取り組みのおかげで、数十万ドルの資金を活用し、設備、車両、建物、土地を増やすことができました。これらの物的資産は、将来的に追加の金融資本を生み出すための資産へと変化しました。

そして、そのベースにあったのは、組合員たちの能力、そして献身的な姿勢という人的資産です。

４．社会資本（Social Capital）

ジャンビキワでは、２種類の社会資本を見ることができます。

１つ目は、信頼関係、相互関係に基づく社会資本であり、地域レベルのグループや親族などです。これは、絆型社会資本とも呼ばれます。

２つ目は、橋渡し型社会資本であり、地域の人たちが、地域外の人たちと持つ関係を指します。

絆型社会資本は、地域の人たちが共通の目的に向けて、意志と資源を結集することを可能にします。ジャンビ・キワという協同組合にそれを結集することで、集荷、加工、販売を共同で行うことが可能になりました。

一方、橋渡し型社会資本は、取り組みに外部資産を動員したり、より広範な政策に影響を与えたりする手段を提供します。これらの外部団体や国際的団体からの協力により、資金と物的資本が増強されました。

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さいごに

コミュニティに「足りないもの」にフォーカスすると、どうしても外部からの支援に頼り続ける形になります。外部からの支援に頼り続ける限り自立できません。いつまでも外部の支援に頼り続けます。

地域社会に「足りないもの」を探すのではなく、地域社会に「すでにある」地域資源を活用した方が、取り組みが持続する可能性が高くなります。今回紹介したエクアドルの協同組合ジャンビ・キワは、コミュニティ主導の開発の顕著な例です。

そして、自立したコミュニティ開発のためには、リーダーの存在が不可欠です。リーダーとは最初の一歩を踏み出す人です。

ロサは徐々に、メスティーソたちが先住民を搾取するシステムの中で生まれてきたことに気づき始めました。これは何世紀にもわたって続いてきたのです。そして、これを変えるためには、全員が団結する必要があることに気づき、行動に移しました。

ジャンビ・キワの取り組みは、一貫して、意志のある先住民族の女性リーダーたちによって推進されてきました。リーダーシップは内部で育まれ、その他の女性たちも自信を高めました。

ロサは、エクアドルの農園制度の下で生まれ育った最後の世代です。特別な教育を受けたわけではありません。しかし、強い意志がありました。女性として、このような大きな社会問題に立ち向かうのは困難でしたが、周囲には、彼女が変化を起こそうとしていることを知り、それを後押しする人たちがいました。

リーダーだけでなく、それを後押しする人たちがいて、変化は実現します。

事業開始以来、ジャンビ・キワは、世界的な金融危機、暴動、窃盗、通貨切り替え、噴火、干ばつ、不満を抱く生産者など、数多くの問題に直面しました。ジャンビ・キワの女性たちは、これらの問題を共有してきました。
会員たちは当事者です。この事業が自分たちのものであり、自分たちが守るべき存在であることを理解していたため、さまざまな困難を前向きに乗り越えることができました。

ロサは、貧しい人たちが自らを助け、自分たちの存在を信じ、経済的・社会的状況を改善できると信じ続け、それを成し遂げたことを誇りに思っています。

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参考文献
(1) Gord Cunningham, “The Jambi Kiwa Story: Mobilizing Assets for Community Development“, Coady International Institute, 2005

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はじめに^(1)(2)(3)

オジョーク・オケロ（Ojok Okello）は、1986年、生後６か月の時、ウガンダ政府と反政府武装組織の国民抵抗軍（National Resistance Army）との内戦（ウガンダ・ブッシュ戦争）で父親を失いました。その後、母親はオジョークを連れて北ウガンダの故郷の村Okere Mom-Kokを離れました。

政局が安定し、成人となったオジョークはその30年後にようやく村を再び訪れます。オジョークは、親戚たちに会い、自分が寝泊まりできる小さな家を建てて、首都であるカンパラに仕事に戻るつもりでした。

しかし、村は長年に渡る内戦から立ち直っておらず、荒廃していました。衛生的な飲み水は4キロ先から運ばなければならないため、村では身近な非衛生的な水を利用した感染症も問題になっていました。

オジョークが小さな家を建てると近くの子供たちが遊びにやってきます。
「学校には行っているの？」と聞くと「ううん」という答えが返ってきます。
親たちに聞いてみると、「村には学校がないから」という答えが返ってきます。

オジョークは家に保育園を設けました。児童は最初８人でしたが、瞬く間に多くの親たちが関心を示します。
オジョークと親たちは幼児教育センター（Early Childhood Development Center）を建設し、受け入れられる児童数を増やします。

親たちも教育を受けたい。地区の成人の72%が基本的な教育さえ受けていませんでした。そこで、成人教育センター（Adult Education Center）も設立します。

週に１回の買い物の機会しかなく不便だった村にはスーパーマーケットが建てられます。日常品の買い物が毎日身近な所で可能になるだけでなく、地元の商品を売買可能にすることで地域の経済を活性化し、また、みんなが集うスペースにもなりました。

こうして、4,000人のコミュニティで、そのメンバーによる自らのコミュニティの開発が広がっていきます。

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慈善団体やNGOの失敗

オジョークはロンドン・スクール・オブ・エコノミクス (London School of Economics and Political Science)の開発マネジメントの修士課程を終えて、ウガンダ最大のマケレレ大学で農村開発のトレーニングを受けました。

彼には国際的な慈善団体やNGOで働いた経験がありますが、それらのプロジェクトが失敗するのを目の当たりにしてきました。プロジェクトが失敗したのは「コミュニティの人たちが自分たちの将来についての決定に関与していなかったからだ」と彼は言います。

慈善団体やNGOは、住民たちを「支援の受け手」としか見ていませんでした。また、外部の専門家たちは住民たちを意思決定の場に入れず、自ら問題の解決策を作り上げるのに忙しくしていました。
ある時、農業支援者がバナナの苗木を持ってきました。しかし、季節が違ったため植えられず、住民たちはその苗木で何もする事ができませんでした。

「なぜ住民の意見を聞かないのでしょうか？」彼は言います。
「プロジェクトを一部の先進国の人たちの言いなりにはしたくないんです。パートナー達とはビジネスの話をしたい。自分たちの運命と未来を決めるのは自分たちだ。」
本当に必要なのは一方的な支援ではなく、信頼とコラボレーションでした。

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オケレ・シティ（Okere City）

オケレ・シティ（Okere City）プロジェクトは2019年1月にスタートしました。

200ヘクタールの敷地には、今では、学校、保健所、村の銀行、映画館、教会、ナイトクラブを兼ねたコミュニティホールがあります。電気は、この地域では珍しい太陽エネルギーで発電され、誰でも利用することができます。新しく井戸が掘られ、きれいな水が容易に利用できるようになり、多発していた感染症に苦しまされる事は減りました。

オケレ・シティは、オトゥケ県地方自治局のCBO（Community Based Organization）として登録されています。その取り組みは、地域の実際のニーズによって推進され、コミュニティのメンバーが中心となって活動を行います。オケレ・シティ・プロジェクトは、慈善事業ではなく、社会的企業として設立されており、自ら資金を調達できるようにし、利益を生み出して還元し、地域の持続可能な成長を目指します。

例えば、オケレでは2020年までの20年間で80%のシアの木が失われました。炭にして調理用の燃料にするため大量に伐採されたからです⁽⁴⁾。またその実であるシアナッツの９割は安い値段で仲買人に売られ、残りの１割は、地元で「ムーヤオ」と呼ばれる食用油に使われ、家庭で食べたり、地元のマーケットで売られたりしていました。

女性ならご存じの方も多いかと思いますが、シアナッツから作られるシアバターは、肌や髪に良い美容成分を豊富に含み、天然・有機化粧品に利用されており、世界的に需要が高まっています。Global Market Insightsのデータによると、現在の世界のシアバター市場は11億2000万米ドルで、2025年には29億米ドルを超えると予想されています⁽⁴⁾。

オジョークたちは、シアの木が貴重な資源であることに気が付きます。シアの木を守り、シアバターを生産すれば高い値段で売ることができるのです。

そのための最も重要な課題は、シアナッツが食用だけでなく、さまざまな用途に使えること、シアの木の価値を地元の人々に知ってもらうことでした。住民たちは、この木を消耗品としてではなく、大切にするようになります。現在、女性たちはシアバターオイルの販売から収入を得ています。

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オケレ・シティ（Okere City）の成果

以下、オケレ・シティの年次報告書^(5)(6)(7)からの情報を主に、2019年の設立から2021年までのプロジェクトの成果を紹介します。

2019年⁽⁵⁾

• オケレ・シティ（Okere City）を設立。
• 幼児教育センター（Early Childhood Development Center）を開始。40人の幼児（3～6歳）を受け入れますが、年末には120年に膨れ上がります。学校はコミュニティで運営し、保護者は学校建設に必要な労働力を提供したり材料の現物支給でサポートするほか、授業料を現金や穀物で払います。
• 伐採により失われた緑を取り戻すため、10,000本のユーカリを植樹。
• スーパーマーケット＆ハブを設立。日常品の買い物を容易にしたほか、地元経済を活性化し、人々が集う場所にもなりました。2020年からのコロナウイルスのロックダウンの際は、現金が不足した人々に食品を信用販売（代金後払い）して助けました。
• オケレ投資貯蓄貸付組合（Investment Village Saving and Loan Association (VSLA)）を設立。コミュニティが資金を出し合って、融資が必要なメンバーに提供することで、事業を始める手助けをします。また、ビジネス開発トレーニングによって、ビジネスプランの作成、マーケティング、売上や収益性など金融リテラシーの向上を支援します。
• 新たに削孔し、遠くまで水汲みに行かなくても衛生的な水が手に入るようになりました。

2020年⁽⁶⁾

• オケレ・シアバターの開発、オケレ・シア協同組合の設立。地域住民（多くが女性）が集まり、シアの木の保護運動を展開し、シアナッツから作られるシアバターの販売により収益を上げ、それを活用できるようにすることを目的としています。
• オケレ・ボクシングクラブの設立。若者たちに目標や夢を与え、努力し実現する場を提供したり、地域の人々が集う活気ある空間を提供しています。
• 村の若者20人に木工と建具の実践的な研修プログラムを開始しました。これらの若者の中には、日中の時間を持て余しアルコールや薬物に走るものもいましたが、１年後、そのうち13人は、竹や地元で取れた材料を使って家や家具を作るサステイナブルな建築会社ケオケア（Keo Care）で大工として働くようになりました。
• オケレ・コミュニティ・ヘルスセンターの設立。村の58％の世帯にHIV/AIDSの家族がおり、農村住民の85％以上が過去12ヶ月間に下痢、赤痢、ビルハルジアなどの水系伝染病に罹ったことがあります。これらの病気に対する基礎的な医療提供を行います。突発的な病気のため支払いに対応できない場合は、次の収穫の売上でお金ができてから支払うことも可能です。

2021年⁽⁷⁾

• オケレ・リーダーシップ・ラボの設立。オケレにおける新しいタイプのコミュニティのリーダーを育成するための活動であり、コンフリクトマネジメント（紛争管理）、地区開発モデルなども学びます。
• オケレ・ビレッジ・バンク。オケレシティが運営するソーシャルビジネスの金融部門はオケレ・ビレッジ・バンクに発展し、2021年には、理髪店、農産物販売店、農場、携帯電話ショップ、VSLA活動、スーパーマーケットの6つのソーシャルビジネスに合計11,000米ドルを投資しました。この６つのビジネスは、2,000人の顧客に商品とサービスを提供し、また、10名の直接雇用を生み出してます。
• オケレ・シアバターは2020年から売上を大きく伸ばし、2021年の売上高は35,000ドル、毎月1,000ドルの純利益をあげています。オケレ・シア協同組合を通して120人のコミュニティメンバーが、付加価値の創出、マーケティング、コミュニケーションスキルなどのトレーニングを受けています。
• 女性10人を６カ月間のファッション・デザイン研修に参加させる投資を行いました。トレーニング後、10人の女性たちは全員、オケレ・シティにあるRISE-UPファッション・ハブで働くことになりました。このファッションハブは現在、地元の学校の制服を生産しているほか、地元のコミュニティの人たちに販売する洋服も作っています。
• 支援により女子寮が建てられました。建設にあたっては、環境破壊の懸念がありました。壁となるレンガを作るには薪が必要になるからです。貴重なシアの木が薪にされることのないよう、焼成せずにレンガ製作できる機械が提供されました。
• さらにオケレ・シティは観光プロジェクトも立ち上げ、オケレ・シティを旅行先として選んでもらえるような取り組みが始まりました。

オケレ・シティのホームページや下のYoutube（ウガンダのテレビ番組の特集）で、オケレ・シティの様子や、住民たちの生き生きとした姿、その取り組みの詳細を知ることができますので、是非ご覧ください。

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最後に

オケレ・シティ・プロジェクトは最初から順風に進んだわけではありません。当初、住民たちはこれが本当に成功するのか疑っていました。

オジョークの両親は村の出身でしたが、オジョーク自身はよそ者でした。彼は、慈善団体やNGOの失敗を通して、貧しいコミュニティに部外者が自分たちの意向を押し付けようとするとどうなるかを知っていました。プロジェクトの成功のためには、プロジェクトの設計段階から地元住民の主体的参加が不可欠であることを彼は知っていたのです。そのため、オジョークは一歩下がってみんなの意見を聞くことに注力しました。

オケレ・シティの住民たちにはプロジェクトへの強い信念とオーナーシップがあります。なぜなら、自分たち自身のプロジェクトだからです。そのため、主体的に活動でき、時にリスクを負ってでも自らのプロジェクトと人々に投資できるのです。

オジョークの願いは、アフリカ全体がオケレ・シティの成功から学ぶことです。多くの人がオジョークに「スケール」することを期待しますが、彼は、同じことを彼自身がアフリカの他の地域や国々で始めてもうまくいかないのを知っています。

やる気のある人は誰でもこのプロジェクトから学び、自分の地域で発展させるための基礎を作ることができます。同様のプロジェクトを成功させるには、２つのレシピがあります。
１つは、プロジェクトの成功のために、進んで付き添うビジョンの担い手が必要なことです。
もう１つは、最も重要なことですが、実施者本人たちが地域社会に投資し、自分たちがプロジェクトの主要なステークホルダーであることを自覚することです。地域にいる自分たちが行動しない限り成功はないのです。

「誰か」や「いつか」を待っていても、変化は訪れない。私たちが待っているのは、私たち自身だ。私たちこそが、探している変化なのだ。

～ バラク・オバマ

Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we’ve been waiting for. We are the change that we seek.

～ Barack Obama

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参考文献
(1) Caleb Okereke, “‘It’s radical’: the Ugandan city built on solar, shea butter and people power“, The Gurdian, 2021/3.
(2) John Okot, “How Ojok Okello is rebuilding the hometown he never knew“, The Christian Science Monitor, 2021/2.
(3) Bob Koigi, “Transforming a War-Torn Village in Uganda into a Sustainble City“, FairPlanet, 2021/6.
(4) Ojok Okello, “Shea Butter in Okere – A Gift from Nature“, Okere Community Development Project (Okere City), 2021/2.
(5) “Annual Report 2019“, Okere Community Development Project (Okere City)
(6) “Annual Report 2020“, Okere Community Development Project (Okere City)
(7) “Annual Report 2021“, Okere Community Development Project (Okere City)

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主体的発展を妨げる援助（エイド）

アフリカの国々は、1960年代以降、欧米先進国や国際機関の援助（エイド）に依存してきました。英国王立アフリカ協会（Royal African Society）のリチャード・ドウデン（Richard Dowden）によると、2005年までの50年間の援助総額は1兆ドルにも上り、もしこれがアフリカに住む人たちに均等に分配されていれば5,000ドルになります⁽¹⁾⁽²⁾。このような多額の援助がなされたにもかかわらず、統計的には大きな成果は上がっていません⁽³⁾⁽⁴⁾。

従来型の支援（エイド）には、以下のようないくつもの問題点があり、援助自体がアフリカの発展を妨げる原因の１つとも見なされています⁽¹⁾⁽⁵⁾。

• 必ずしも支援先の開発計画やニーズに沿ったものではない
• ドナー（提供者）の利益になるように意図されている事があり、ひどい場合は、支援先ではなくドナーやその利害関係者のために予算が使われる
• 国としての利益ではなく、特定の個人やグループの恩恵のために使われる事がある
• ドナー間の連携がなく、支援に共通の目的や戦略の一貫性がない
• 支援先の自主性、主体性を阻害する
• 商品やサービスを無償で提供する事で国内産業の発展を阻害する
• 政府も国民も常に誰かに助けを求めようとする「物乞い（begger）メンタリティ」から抜け出せなくなる

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ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）

ナナ・アクフォ＝アド（Nana Addo Dankwa Akufo-Addo）は、2017年、ガーナの第５代大統領に就任しました。彼は「ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）」という、従来型の援助に依存せず、自律的な発展を目指すビジョンを掲げます。
同年、首都アクラで行われたフランス・マクロン大統領との共同記者会見で、ナナ・アド大統領はこう述べました。
「西側諸国が与えてくれる支援に基づいて、アフリカ大陸の政策を決定し続けることは、もはやできません。それはうまくいかないし、これまでもうまくいかなかったし、これからもうまくいかないからです。」
下のYoutubeがその時の映像ですが、マクロン大統領は、苦笑いを浮かべているように見えますね。
ナナ・アド大統領はフォーブス（Forbes）社の2021年アフリカ・オブ・ザ・イヤーにも選ばれています。

ただし、「ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）」は、援助を全面的に否定するものではありません。ガーナ自らが国のビジョンとゴールを明確にした上で、その方針に沿って、支援を含むリソースをもっと効率的・効果的に利用する新しいパートナーシップの構築を目指し、段階的に支援への依存から脱却するというアプローチです。

以下、ガーナ政府発行の「ガーナ・ビヨンド・エイド憲章・戦略文書：Ghana Beyond Aid Charter and Strategy Document」⁽⁶⁾から、そのアプローチを紹介します。

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ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）⁽⁶⁾

ガーナにはすでに多くの資源・資産があります。賢く献身的で勤勉な国民、若者たち、豊富な天然資源、平和と政治的安定などです。今まで欠けていたのは、支援を越えたところで自らの資源・資産を活用する主体的で明確なビジョン、それを追求するために必要な態度とマインドセット（考え方）、集団としての確固たる意志です。

ガーナ・ビヨンド・エイドは、社会変革であり、ガーナ人相互のパートナーシップであり、新しい形のナショナリズムであり、国家レベルのトランスフォーメーションです。
資源を効率的かつ効果的に活用するための、これまでとは異なるマインドセットや態度や行動へのパラダイムシフトであり、次の２本の大きな柱があります。

1. ガーナ・ビヨンド・エイドは「政府・政党のアジェンダ」ではなく「国のアジェンダ」である
2. 開発計画や多くのプロジェクトがリストアップされた戦略ではなく、ビジョン達成の環境を整える価値観、マインドセット、態度、行動の変化へのフォーカスである

今までうまくいかなかったのは、結局のところ、政策、法律、規制を作成し実施する政府の人たち、あるいは公的資源を預かる人たちが持つべき共通の価値観やマインドセットがなく、計画する能力は既にあるものの、明確で共有されたゴールがないため、バラバラに機能し発展を妨げていたためです。

重要なのは、人々の声に耳を傾け、企業、労働者、そしてガーナ人１人１人にとって、どのような価値観や考え方が必要なのかを話し合う事です。国民みんなが正しく理解すれば、その実現に責任感とエンゲージメントを持って取り組み共に歩む事ができ、望む結果をもたらさないビジネスや妨げている習慣を変え、ビジョンの実現を可能にする政策を効果的に計画・実施し、着実に前進することができます。

逆にこれなくしては、それ自体はどんなに素晴らしく見える計画や戦略であっても、ただの机上の演習か、的外れのものに終わってしまうでしょう。

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ガーナ・ビヨンド・エイドのビジョン

援助が必要ないほど豊かで、経済的運命に責任を持ち、貿易や投資を通じて世界と競争できる、豊かで自信に満ちたガーナを築くこと。

ビジョンを達成するための５つのゴール：“W.I.S.E.R” Ghana

• Wealthy Ghana：富めるガーナ
• Inclusive Ghana：インクルーシブ（社会的包摂）ガーナ
• Sustainable Ghana：サステイナブルガーナ
• Empowered Ghana：エンパワメント（権限を与え潜在能力を引き出す）ガーナ
• Resilient Ghana：レジリエント（回復力がありしなやかな）ガーナ

５つのイニシアティブ

• 「ビヨンド・エイド」ビジョンを、すべてのガーナ人が受け入れることのできる、具体的で計測可能な目標に変換する
• 「ビヨンド・エイド」ビジョンを追求するために必要な価値観と態度を規定したガーナ憲章にコミットする
• 「ビヨンド・エイド」を推進するために必要な政策・制度改革に取り組む
• ビジョンと改革に貢献し、それを受け入れるために、あらゆる階層のガーナ人を動員し、動機づける
• 政府と社会の主要なステークホルダーとの間で効果的なソーシャル・パートナーシップを形成し、「援助を超えたガーナ」を、政権を担っている政党のアジェンダとしてではなく、国家アジェンダとして継続的に訴求する

基本的価値観

• Patriotism：愛国心。党派的、部族的、地域的な利益よりも国益を優先する
• Honesty：納税を含め、お互いと国家に対して誠実である
• Respect：互いを尊重し、法律、制度、自然環境を尊重する
• Discipline, hard work：規律、勤勉、時間厳守、責任感、市民活動
• Volunteerism：ボランティア精神と地域社会の基本課題に取り組むため他者と協働する
• Self-reliance：ガーナ発展の原動力として、自国資源を活用する
• Wise and efficient use：ガーナの資源を賢明かつ効率的に使用し、国の財布を守る
• Transparency and Accountability：透明性と説明責任。いかなる形の腐敗も許さないガーナを実現する
• Equal opportunities：性別、部族、地域、政治に関係なく、すべてのガーナ人に平等な機会を提供する
• Strong support for private sector：民間部門の成長と雇用創出を強力に支援する
• Collaboration among Social Partners：経済および社会発展のためソーシャル・パートナー、特に労働者、企業、政府間で協力する

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具体的な施策

上記のビジョンや具体的なゴールを達成するため、自らの資源を効果的、創造的、効率的に活用する実際の施策として、
①原材料の生産と輸出を中心とした経済から、製造業と高付加価値サービスを中心とした経済への転換と多様化により、ガーナ経済の方向性を変え、富を生み出し、包括性、持続性、エンパワーメント、レジリエンスを確保する新しい産業の開発へのフォーカスと、
②それを支えるインフラ、教育、技能、科学技術への高度で効率的な投資が実施されています。
特に若者の教育には力を入れており、2017年から高等教育の無償化も開始されています。

ビジョンの実現には、勤勉さ、起業精神、創造性、そして公職における腐敗との一貫した闘いが必要です。
少数の人々の利己的な利益のために、繁栄する国家を皆で築く事はできません。また、依存の精神から脱却し、ガーナへの愛国心を燃料とした、自信に満ちた「やり抜く」精神を養成することも必要です。

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最後に

ガーナ・ビヨンド・エイドに関する資料には、「self-resilient」「self-sustaining」「self-confident」「self-respect」「self-reliance」と言った言葉が並びます。

ガーナ初代大統領クワメ・ンクルマ（Kwame Nkrumah）は、その政策的イデオロジーである「ンクルマイムズ（Nkrumaism）」で、新植民地主義（Neocolonialism：かつての宗主国が過去の植民地を発展よりも搾取のために利用し、富裕層と非富裕層の格差を是正するのではなく、むしろ増大させる）からの脱却とパン・アフリカ主義を説きましたが、ナナ・アド大統領も、クワメ・ンクルマのように、アフリカの課題の核心を語っています。

翻って日本においては、岸田政権が発足時に「新しい資本主義」を掲げましたが、いまだその全貌はよく分かりません。また以前書いたようにGDP成長率を指標にした経済的成長が持続可能でなく、私たちの生活の質の向上に必ずしも繋がらないのにも関わらず、量的緩和と国の借金を増やし続ける政策が続いています（2022年5月時点）。

ガーナと日本ではもちろん社会情勢や経済状況が大きく異なるものの、「ガーナ・ビヨンド・エイド」は、今度の日本の「新しい資本主義」がどうあるべきか、あるいは公的資金に依存する日本の地方再生にも示唆があるかと思います。

また、「援助」に関しても、「善意」は必要であるものの、それだけでは不十分で、本当にそれが効果的に利用されているのか、良かれと思って行ったことがむしろ事態を悪化させていないか、私たちも意識する必要があります。

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参考文献
(1) Julius Gatune, “Africa’s Development beyond Aid: Getting Out of the Box“, The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science, 632, 2010/11.
(2) Ian Taylor, “‘Advice Is Judged by Results, Not by Intentions’: Why Gordon Brown Is Wrong about Africa“, International Affairs (Royal Institute of International Affairs 1944-) Oxford University Press, Vol. 81, No. 2, Sub-Saharan Africa, pp. 299-310, 2005/3.
(3) Reginald Nii Odoi, “An Africa Beyond Aid: Rethinking Africa’s Development“, 2019.
(4) “Playing The Long Game: An Africa Beyond Aid“, The Tony Elumelu Foundation, 2021/5.
(5) William Easterly, “Reliving the ‘50s: the Big Push, Poverty Traps, and Takeoffs in Economic Development“, Center for Global Development, Working Paper Number 65, 2005/8.
(6) “Ghana Beyond Aid Charter and Strategy Document“, Office Of The Senior Minister, the Republic of Ghana, 2019/4.