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はじめに

私たちは毎日、膨大な情報や様々な状況の中で数えきれないくらいの選択をしながら生きています。目に入るもの、耳に入る言葉、人との会話、買い物や食べるもの、仕事上の選択。。。そのひとつひとつを、いちいち時間をかけて分析していたら、日常生活はとても成り立ちません。

そこで脳は、過去の経験をもとに物事を整理し、必要なときに深く考えることなく瞬時に判断できるようにしています。この仕組みのおかげで、私たちは複雑な世界を効率よく理解して、素早く行動を起こすことができます。しかし、一方で、その便利さゆえに生じる考え方の偏りや判断の誤りもあります。

心理学上、この仕組みを理解するうえで重要なキーワードとして、「スキーマ」「ヒューリスティック」「バイアス」があります。

一見難しそうに感じるかもしれない言葉ですが、実はどれも、私たちが日々無意識に使っているごく身近な心の働きです。今回は、この3つの違いとつながりを、日常の感覚に引き寄せながら分かりやすく整理していきます。

これらの関係を理解すると、「なぜあの人はあのような言動をするのか」だけでなく、「なぜ自分も同じことをしてしまうのか」も見えてくるでしょう。

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スキーマとは？

スキーマ（Schema）は、人、場所、物、出来事などに関する私たちの認知的な枠組みです。

私たちの脳は、膨大な情報を整理したり分類分けして保管しています。スキーマは脳内の認知的なファイルやフォルダと考えると分かりやすいでしょう。

分類分けして整理しておくことで、新しい情報や場所や人に接した際に、それらと照らし合わせて素早く状況を理解し対応することができます。

心理学上のスキーマという概念は、スイス人の発達心理学者ジャン・ピアジェ（Jean Piaget, 1896 – 1980）によって1923年に提唱されました。ピアジェは、子どもの認知発達の段階理論を提唱し、その主要な構成要素の一つとしてスキーマを用いました。ピアジェにとって、認知発達は、子どもがより多くのスキーマを獲得し、そのニュアンスと複雑さを増していく過程と結びついています。

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スキーマの種類

私たちは、人物、社会、出来事、役割、自分自身など、さまざまな対象に対して、スキーマを持っています。以下にその例を挙げましょう。

物に対するスキーマは、私たちが目にしたり、利用する物が何であるか、それがどのように機能するかといったスキーマです。

例えば、私たちは、建物に入ったり、部屋を移動するために、さまざまなドアを不自由なく利用することができます。ドアには押し戸、引き戸、自動ドア、回転ドアなどがあり、取っ手の形もさまざまですが、小さい頃からの経験を通して、それらの使い方に関するスキーマを持っているからです。

もし、そのようなドアの存在しない生活環境で育っていれば、このようなスキーマは身に付いていません。

少し古いですが、1980年に上映された『ブッシュマン（原題：The Gods Must Be Crazy）』という映画があります。文明と接触せずに生きてきたカラハリ砂漠のブッシュマンが、都会（ヨハネスブルグ）の文明社会の仕組みに遭遇し、困惑や騒動を巻き起こすコメディ映画です。その中で、空から落ちてきたコカ・コーラの瓶を神様からの贈り物だと思い、その所有を巡って部族内で争いが起きる印象的なシーンがあります。これはブッシュマンに、コーラのような清涼飲料に対するスキーマがないために起きたものです。

私たちは、人に対するスキーマも持っています。
例えば、研究者、営業職、スノーボーダー、芸術家などの外見や行動、性格に対して特定のイメージをもっていますね。それらはステレオタイプとも呼ばれます。人物を概ね理解するために役立ちますが、一方で間違った理解をもたらすこともあります。

社会的スキーマは、様々な社会状況でどのように振る舞うべきかを理解するのに役立ちます。例えば、親戚の家、会社のオフィス、映画館、フレンチレストラン、ファーストフード店などで、どのように振る舞うべきかを理解しています。ただし、これは国や地域によって異なることがあります。

また古い映画を引き合いに出すと（汗）、オーストラリアの荒野からニューヨークにやってきた男を描いた、1986年の映画『クロコダイル・ダンディー（Crocodile Dundee）』は、文化的なスキーマの衝突を描いたコメディでした。

イベントスキーマや行動スキーマ（スクリプトとも呼ばれます）は、特定の出来事において人が期待する一連の行動を網羅したものです。

例えば、映画を見に行く場合、事前にネットでチケットを買って良い席を選び、当日映画館に行ったら、ポップコーンとコーラを買って席に着き、スマホの音をオフにする、映画を見終わったらぞろぞろと映画館を出る、といった一連の流れをイメージできます。レストランに対しては、入店し、席に案内されるのを待つ、席について注文、食事、支払い、店を出るというスキーマを持っています。

一方で、電車やタクシーの乗り方やマナーや交通ルールは国によって異なることも多く、初めて訪れる国に着いて戸惑うことがあるのは、それらが自分が持つ行動スキーマと異なるからです。

役割スキーマは、特定の社会的役割を担う人がどのように振る舞うかという期待です。例えば、レストランのウェイターには注文をとり、料理を運んでくるだけでなく、温かく親切であることを期待します。日本では「お客様は神様」という考えが拡大解釈されて、店員に過剰な要求をしたり、横柄な態度を取る客もいましたが、今ではカスハラ対策法も制定されて、役割に対するスキーマも変化してきていますね。

店員だけでなく、様々な人たちの役割のスキーマ、さらにはその他多くのスキーマも時代と共に変化してきています。私たちは機能しなくなったスキーマはアップデートしていく必要があります。

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ヒューリスティックとは？

今紹介したように、スキーマとは、経験から長期的に蓄積される知識の枠組みであり、脳内に保管され、世界を理解するためのテンプレ－トです。

次に紹介するヒューリスティック（Heuristic）は、素早く判断するための思考のショートカットを指します。ヒューリスティクスは「見つける、発見する」に由来する言葉で、私たちが意思決定を行う際に用いる近道のことです。

経済学者で認知心理学者のハーバート・サイモン（Herbert A. Simon, 1916 – 2001）は、1950年代にヒューリスティクスの初期モデルを提唱しました。ハーバート・サイモンは、合理的な意思決定には限界があること（限界合理性：bounded rationality）を示し、不確実性がある状況で人はどのように意思決定を行うかという問題を提起しました。

1970年代には、心理学者のエイモス・トベルスキー（Amos Tversky, 1937 – 1996）とダニエル・カーネマン（Daniel Kahneman, 1934 – 2024）がヒューリスティクスと認知バイアスを結びつけるアプローチを導入しました。

それまで主流であった経済論や意思決定論は、人間は合理的な意思決定者で、理性によって行動を決定するという考え方に基づいていましたが（rational actor model）、2人はこれに異議を唱えます。

1974年には、科学誌『サイエンス』に掲載された画期的な論文『不確実性下における判断：ヒューリスティクスとバイアス』が世界的な注目を集め、行動経済学や現代認知心理学の分野の拡大に大きく貢献しました。⁽¹⁾

この論文で、人は不確実な状況下で判断を下す際、形式的な確率論には従わず、代わりに、ヒューリスティクス（思考の近道）に頼ると主張しました。論文で紹介されている3つの主要なヒューリスティクスを見てみましょう。

1）代表性ヒューリスティクス（Representativeness）

「スティーブはとても内気で引っ込み思案で、いつも親切ですが、他人にも現実の世界にもあまり興味がありません。穏やかで几帳面な性格で、秩序と構造を重視し、細部にこだわる性格です。」

人は、スティーブが特定の職業に就いている可能性をどのように判断するでしょうか？
例えば農家、セールスマン、パイロット、図書館員、医師といった職業のリストから、可能性の高い順から低い順に、どのように並べるでしょうか？

多くの人が、スティーブは農家であるより、図書館員である可能性が高いと答えます。しかし、これは、図書館員や農家のステレオタイプを考慮しているだけで、人口において農家の方が図書館員よりはるかに多いという事実を無視しています。

代表性ヒューリスティックは、このように、確率や統計を無視し、ステレオタイプとの類似性を重視し「それっぽさ」で判断するもので、誤った判断を招く可能性があります。

2）利用可能性ヒューリスティック（Availability）

利用可能性ヒューリスティックは、人が、例をどれだけ簡単に思い浮かぶかに基づいて、頻度や確率を推定するものです。思い出しやすいものは思い出しにくいものよりもより頻繁に起こるように感じます。

例えば、鮮明な出来事や劇的な出来事、最近の出来事を過大評価し、実際よりもより高い頻繁で起きるように感じます。飛行機事故はインパクトが大きく記憶に残りやすいため、自動車事故のリスクの方がはるかに高いにもかかわらず、実際よりも飛行機の危険度を高く評価するのです。

3）アンカリング（Anchoring）

最初に高い数値を見ると、たとえ無関係であっても、その後の推定値が高くなるというヒューリスティックで、例えば、5万円という値札を見て高いなと思う一方で、10万円から値引きされて5万円にたどり着いた場合は安いなと感じます。10万円にいったん私たちの意識がアンカーされるからです。

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バイアスとは？

エイモス・トベルスキーとダニエル・カーネマンは、論文の中でこれらのヒューリスティックをバイアスと結び付けています。

つまり、これらはランダムに生じる間違いではなく、個人や状況を問わず人間の特性に基づいた体系的で再現性のあるエラーであり、予測可能な方向に一貫してかかる思考の傾向であると主張しました。

バイアス（cognitive bias）とは、私たちに固有の考え方のくせから結果として生じる偏りであり、理論的・合理的・客観的な結論とのズレです。

人間の直感や自信は正確ではなく、確率論や論理に反し、しばしば誤った判断をもたらしますが、バイアスは私たちの通常の思考プロセスに組み込まれているのです。

トベルスキーとカーネマンがバイアスという言葉や現象を初めて紹介したわけではありませんが、バイアスを体系的な現象として、また研究の中核的なテーマとして確立した研究者であると言えるでしょう。

バイアスに関しては、本サイトでも度々紹介してきましたので、詳細については、それらの記事をご参照下さい。

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スキーマ、ヒューリスティック、バイアスの関係

では最後に、ここまで紹介したスキーマ、ヒューリスティック、バイアスが、それぞれどのように関係し合っているのかを考えてみましょう。

今説明した流れから、スキーマがヒューリスティックを引き起こし、ヒューリスティックがバイアスを引き起こす「スキーマ → ヒューリスティック → バイアス」という関係を「直感的に」捉える人が多いでしょう。一見、これは便利な簡略化のように見えますが、厳密には正しくありません。

たしかに、スキーマはしばしばヒューリスティックのベースになります。つまり、誰かの発言を聞いた瞬間に、何らかのスキーマが発動して自動的な分類分けを適用し、ヒューリスティックがそのスキーマを用いて即判断することがあります。しかし、すべてのヒューリスティックがスキーマに基づいているわけではありません。

例えば、情動ヒューリスティック（Affect heuristic）では、スキーマではなく、感情が判断のベースになります。

私たちは 「なんとなく怖い、良さそう」で判断することがあります。例えば、新しい投資商品を説明する営業マンに対して 「なんか怪しいからやめとこう」とか、初対面の人に対して「なんとなくこの人は信頼できそうだ」などと判断することがあります。声のトーン、表情や間の取り方、匂いや距離感、しぐさ、ペンの持ち方、箸の使い方などの微妙な要素が直感的な判断に影響することがあるのです。

また、先ほど紹介した論文のようにヒューリスティクスがバイアスにつながることがありますが、すべてのバイアスがヒューリスティクスに由来するわけでもありません。バイアスは、ヒューリスティクスだけでなく、私たちが持つ動機や期待、自己正当化、社会的圧力、記憶の歪みによっても生じます。

さらには、スキーマ、ヒューリスティック、バイアスの関係は一方向ではありません。バイアスがスキーマを書き換えることもありますし、スキーマが直接バイアスを生むこともあります。

バイアスの中にヒューリスティックが含まれ、ヒューリスティックの中にスキーマが含まれる「バイアス ⊃ ヒューリスティック ⊃ スキーマ」の関係をイメージする人もいるかもしれません。これも直感的には分かりやすいですが、正確ではありません。

スキーマ は「知識構造」、ヒューリスティックはその知識やその他の手がかりを用いる「プロセス」、認知バイアス は「結果や傾向」を示すもので、それぞれ種類（カテゴリー）や機能が違います。そのため、包含関係にはならないのです。

もっと簡単に言うと、スキーマは思考を助け、ヒューリスティックは思考を加速させ、バイアスは結果の歪みとも言えるでしょうし、次のように捉えることもできます。

スキーマ：データベース
ヒューリスティック：アルゴリズム
バイアス：出力のエラー

ちょっと乱暴ですが、料理に例えるならこうなります。

スキーマ：手持ちの材料
ヒューリスティック：1分でできる超お手軽レシピ
バイアス：簡単レシピに従った結果、食べられるけど何かおかしい料理

しかし、時には次のようなこともあります。

レシピなしで料理（ヒューリスティックなし）
材料自体に欠陥あり（スキーマがバイアスに直接的に影響）

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さいごに

今回、スキーマ、ヒューリスティック、バイアスと、その関係性について説明しました。これらはすべて、私たちが効率よく世界を理解し、素早く判断するために欠かせない仕組みです。

ただし問題は、「第一候補」を「事実」のように扱ってしまうことです。本来であれば思考のショートカットやバイアスによって生じた「たぶんこうだろう」と留めておくべき判断が、「きっとこうだ」と確信に変わったとき、そこにズレや摩擦が生まれます。これは単なる欠点ではなく、私たちが生きていくうえで避けられない思考の副作用とも言えます。

だからこそ大切なのは、他人のバイアスを指摘するだけでなく、すべてのヒューリスティックをなくそうとすることでもなく、自分の中にある「思い込みのプロセス」に気づくことです。そして、ほんのちょっとだけでも「本当にそうだろうか？」と問い直す余白を持つことです。

その小さな意識の違いが、人との関係やコミュニケーションの質を変えるだけでなく、社会をも大きく変えることがあるのです。

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参考文献
(1) Amos Tversky, Daniel Kahneman, “Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases – Biases in judgments reveal some heuristics of thinking under uncertainty“, Science, New Series, Vol. 185, No. 4157, pp. 1124-1131., 1974/9/27.

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はじめに

以前本サイトでは、ネゴシエーション（交渉）に関する名著『Getting to Yes（邦題）ハーバード流交渉術』を紹介しました。

外交や調停など、国際的な交渉の専門家であるウィリアム・ユーリー（William Ury）とロジャー・フィッシャー（Roger Fisher）の共著で、２人はハーバード・ネゴシエーション・プログラム（Harvard Negotiation Project：1979年創立）の共同創始者でもあります。

1981年に出版された本ですが、その分かりやすく的を得た教訓の価値は今でも全く色褪せません。

Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In [ Roger Fisher ]

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ハーバード流交渉術　必ず「望む結果」を引き出せる！[ ロジャー・フィッシャー ]

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今回紹介するのは、同じく交渉に関する本であり、2016年に出版された『Never Split the Difference – Negotiating as if Your Life Depended on It（邦題）逆転交渉術 – まずは「ノー」を引き出せ』です。

クリス・ヴォス（Chris Voss, 1957 -）とタール・ラズ（Tahl Raz）の共著ですが、クリス・ヴォスは、典型的なビジネス書作家ではありません。

彼は20年以上にわたりFBIの国際人質交渉官として、生死に関わる緊迫した交渉に幾度も対峙してきました。交渉がうまくいかず、実際に人質の命を奪われたこともあります。
その実経験を基に、ヴォスはテロリストや誘拐犯との交渉で成果をもたらしたのと同じ交渉戦術を、ビジネスの取引や家族間の面倒な言い争い、その他の個人的な交渉まで、誰もが習得できる、日常生活に活かせる実践的なスキルへと昇華させています。

クリス・ヴォスは、この本の中で、自身の交渉術を、交渉術の教科書である『Getting to Yes』と対比させています。また、実際にハーバード・ネゴシエーション・プログラムに受講生として参加した時のエピソードも重ね合わせています。

クリス・ヴォスは、『Getting to Yes』を完全に否定しているわけではありません。実際、その効果と影響を認めています。
しかし、ハーバード大学の交渉モデルは、理論に傾倒していて、現実世界における、理論が通じない相手との交渉や、感情が大きく影響する状況では必ずしも通用しないと主張します。この点で、本書は、大胆で物議を醸しながら、現実の交渉における実務上の核心を突いています。

今回は、『Getting to Yes』と対比しながら、彼の交渉術を紹介していきます。なお、いつものように私は英語版しか読んでいませんので、日本語版との表現等の違いについてはご了承下さい。

Never Split the Difference: Negotiating as If Your Life Depended on [ Chris Voss ]

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逆転交渉術　まずは「ノー」を引き出せ [ クリス・ヴォス ]

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本意に基づいた交渉（Principled negotiation）

本書の説明に入る前に、以前紹介した『Getting to Yes』のポイントを簡単におさらいしましょう。

『Getting to Yes』の核となる考え方は、交渉においては、お互いの主張や勝ち負けではなく、その主張の背景にあるお互いが本当に望むものは何なのかを突き止め、双方に真の利益をもたらす合理的な解決策を見つける交渉を行うことでした。

これを「本意に基づいた交渉（Principled negotiation）」と言います。

交渉におけるよくある間違いは、お互いの主張を戦わせ合い、ポジション争いをしてしまうことです。
実際に多くの交渉事が「お互いの主張＝ポジション」をめぐる攻防になります。

「ポジション」とは自分が望むものを相手に提示するために言葉に仕立てたものです。私たちは自分たちが望むものを考えて明らかにし、それを相手に伝えるために文章や態度に落とし込みます。それがポジションです。

ポジション争いの問題は、双方の目的が「相手に勝つこと」になってしまいがちなことです。
しかし、本当に私たちがたどり着きたいゴールは相手に勝つことではないはずです。ゴールは自分の利益になること、さらにはお互いに利益となる結論を導くことです。

双方のポジションに注意が向けば向くほど、双方が根本的に望んでいることには注意が払われなくなり、お互いが本当に望む合意にたどり着く可能性は低くなります。たどり着いた結果は、実はお互いの本来の思いとは離れた、別のところであることも珍しくないのです。

相手の主張する直接的な内容にとらわれ過ぎず、それに正面から反論するのではなく、お互いの主張の背景にある意図や動機を知るのです。双方が真に望むものがいったい何なのか、理解することにフォーカスするのです。両者が本当に望む本意（Principle）を明らかにし、お互いの真の利益（Interest）を追求するのです。
それを理解することができれば、交渉そのもののに対する姿勢とプロセスが劇的に変わるでしょう。

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戦術的共感（Tactical empathy）

では次に、ヴォスが『Getting to Yes』のアプローチがなぜ不十分だと述べているのか、以下に詳しく説明していきましょう。

ヴォスは、交渉とは論理や妥協ではなく、相手の感情を理解することだと説きます。
彼は誘拐犯やテロリストなどとの交渉を数多く経験してきました。そのような交渉では、一般的なビジネスの交渉とは異なり、相手が理性的で、理論的な交渉プロセスを理解しているという前提を持つことは非現実的です。

むしろ、交渉相手は、一瞬の油断もできないという極度の緊張下にあったり、大きなストレスを抱えています。そのため、興奮して理性を失ったり、強い感情から衝動的な行動を取ることもあります。

また、誘拐犯やテロリストは、社会への不満や、世の中から受け入れられていない苛立ちを抱えていることもあります。そのような人たちは、何よりも、自分の話を聞いてもらいたいと思っています。自分を理解してもらいたい、考え方を受け入れてもらいたいと思っています。

そのため、相手がどんなに残虐な犯罪者であろうが、まずは交渉相手に共感し、相手の話を聞くことが大切です。相手と心を通わせることができなければ、その先に進むことができないからです。
これを「戦術的共感（Tactical empathy）」と呼びます。つまり、戦略的に相手に共感するのです。理解していることが相手に伝わることで、信じられないほどの影響力を発揮できるようになります。

相手に「イエス」と言わせるには、論理的に相手を納得させることが前提になる。しかし、交渉は論理ではなく感情だ。感情の流れをコントロールできれば、結果をコントロールできる。
     ～ クリス・ヴォス
“Getting to Yes assumes you can reason with people into agreement. But negotiation isn’t about logic — it’s about emotions. Once you control the emotional flow, you control the outcome.”
     ～ Chris Voss

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本意に基づいた交渉と、戦術的共感の違い

人間は理性的な動物であると同時に、感情的な動物です。

『Getting to Yes』の「本意に基づいた交渉」は、お互いがある程度の理性を維持していることが前提になっています。
これに対して、「戦術的共感」は、人間の感情に対応する交渉術です。理論的な話し合いの効果が限定的な場面で、感情的な相手といかに交渉するかという違いがあります。

ヴォスは、犯罪者のみならず、人間の意思決定は合理的ではない場合が多く、双方に利益のある解決策に歩み寄っていくことを重視する交渉モデルよりも、感情に影響されるケースの方が多いと主張します。

実は、国と国の交渉、誘拐犯やテロリストとの緊迫したハイリスクな対峙の場のみならず、理性が通じない、あるいは感情に支配された交渉の場は私たちも日常的に経験しています。

今までの経験を振り返ってみて下さい。個人的な交渉の場で、相手が感情的になって建設的な議論ができなかったり、逆に自分の方がついカッとなって声を張り上げてしまったことはないでしょうか？

本書は交渉に対する根本的に異なる視点を提示しています。それは、論理や妥協ではなく、感情論や心理学に基づいたものです。
この点で優れた交渉とは、勝つことではなく、相手を理解することなのです。特にストレス下において、相手の感情を理解し、こちらに悪意がないことを認識してもらうことで、行動に影響を与えるのです。

次の表は、『Getting to Yes』と本書の交渉術の違いを示したものです。

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Getting to No 「ノー」がコントロールを生み出す

ロジャー・フィッシャーとウィリアム・ユーリーによる『Getting to Yes』が、双方が「イエス」へと向かう協力的な環境を作り出すことを重要視しているのとは対照的に、クリス・ヴォスは「ノー」の重要性を強く主張しています。

「双方をイエスに導くこと」、これは理にはかなっていますが、実際の人間関係において、常に「イエス」を求めることは、むしろ、相手にプレッシャーを与えたり、操られていると感じさせ、本心を知ることを妨げることがあります。

ヴォスは、特に初期段階では相手に「イエス」と言わせるべきではないと言います。相手に拙速に「イエス」と言わようとすると、相手はプレッシャーを感じます。追い詰められていると感じ、口を閉ざすようになります。

交渉過程で相手から「ノー」を引き出すことで、真のコミュニケーションを促し、相手の本当のメッセージを引き出すことができます。クリス・ヴォスは、「イエス」は交渉の最終到達地点ではあるが、「ノー」が交渉の始まりになると言います。「イエス」にたどり着くには、「ノー」から始まる、双方が理解し合う環境づくりが必要なのです。

相手が「イエス」を繰り返すとき、会話の主導権はこちら側にあります。
しかし、こちらが主導権を握っている限り、相手から本心を聞くことはできません。相手が「イエス」と答える時、相手はただこちらに合わせて、相槌を打っているだけ、あるいは時間を稼ごうとしているだけです。

しかし、相手が「ノー」と答える時、会話の主導権は相手に移ります。この主導権を握っているという感覚が、率直な対話への扉を開きます。なぜ「ノー」なのか、その理由を引き出すことができます。

交渉の初期段階では相手に「ノー」と言わせるのです。
そのことで、何かを押し付けられるのではないかという感覚が消え、相手は安心だと感じ、交渉を自分がコントロールしている感覚を得ることができます。相手が安全だと感じることで初めて、相手から本音を引き出すことができます。相手はなぜノーと言ったのかを説明し始め、真の懸念や関心を明らかにし始めます。真実が明らかになることで、解決へのヒントを得ることができるのです。

具体例を挙げましょう。

例えば、あなたが取引の交渉の場で「このパッケージは良いアイデアだと思いませんか？」と相手に言ったとします。
相手は「はい、そうですね」と返事をします。しかし、これは実際には丁寧な「いいえ」で、本心は分かりません。会話もそれ以上発展しません。もし発展したとしても、その場の体裁を整えるだけの意見が返ってくるだけです。

クリス・ヴォス流のアプローチでは「このパッケージをさらに追及しようと思っていますが、間違っているでしょうか？」と聞くべきです。
これで「いいえ」という返答を誘うことができます。相手が「いいえ、おかしなことではありません」と返答すれば、実際に交渉に参加したことになります。この小さな「いいえ」は、相手に会話の主導権を与え、さらに「この点で改善できる余地があると思います」など、相手の本音を引き出すことができるのです。

別の例として金額交渉を挙げましょう。

「95,000ドルで合意できますか？」と尋ねる代わりに、「95,000ドルで検討するのは難しいでしょうか？」と聞くのです。相手が「いいえ、無理ではありませんよ」と答えた場合、さらにその理由や条件を引き出すことができ、心理的に同意へ前進することができます。

さらに別の例として仕事を想定してみましょう。

リーダーであるあなたは、メンバーに対して「この新しいプロジェクトの担当をお願いしますね」と言うかもしれません。メンバーは「イエス」としぶしぶ同意するかもしれませんが、後になって不満や問題が噴き出すかもしれません。

代わりに、「今、あなたにこのプロジェクトを割り当てるのは良くないですか？」と聞くのです。
「いいえ、大丈夫です」と答えられた場合、それは真のコミットメントです。「はい、それは良くない考えです」という答えが返ってきた場合でさえ、あなたは率直な意見を引き出すことができたため、どうすれば解決できるか一緒に話し合うことができるのです。

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さいごに

クリス・ヴォスのアプローチは心理学や行動経済学を応用しています。
交渉相手に対峙するにあたって、エンパシー（共感）やエモーショナル・インテリジェンスを利用して、危険な相手とでさえ、交渉の場の心理的安全性を確保しようとしているのです。相手に「ノー」と言わせることは、相手に安全感とコントロール感を与え、相手の防御の障壁を下げることができます。

「イエス」を強要すると、懐疑心や不安を引き起こします。むしろ相手の本心が読めなくなります。人は安全だと感じてはじめて、相手の話を聞き、問題解決に積極的に取り組むようになります。

「ノー」は真のメッセージを引き出すのに役立ちます。なぜなら、次のような効果があるからです。

• 隠れた動機を明らかにする　～「何が彼らを本当に阻んでいるのか？」
• 誤解を解く　～「なるほど、問題は価格ではなくタイミングだったんですね。」
• 信頼を築く　～　「私がノーと言えることを相手は尊重してくれている。」

真の交渉とは、手っ取り早く「イエス」を追い求めることではないことではありません。相手が安心して「ノー」と言えるようにすることが重要です。その一言で扉が開き、誠実で生産的な会話が生まれるのです。

書籍の中では、ミラーリングやラベリングなどのその他の心理的ツールや、効果的な質問の仕方などの対話ツールも紹介しています。興味がありましたら、ぜひお手に取ってみてください。

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はじめに：日常の中にあるメタ認知

怒りに任せてメッセージを送りかけて、「待てよ、少し冷静になろう」と手を止めたことはありませんか？
会議中に「自分はなぜこの意見に反対しているのだろう」と気づいたことはないですか？
作業に行き詰まって「そもそもこれは、何のためのものだっけ」と立ち止まったことは？

これらはすべて、メタ認知の一場面です。

メタ認知（metacognition）とは、ごく簡単に言えば、自分の考え方を知り、意識的にそれを改善して、よりよい結果を得るための思考スキルです。自分の思考プロセスを認識し、その背後にあるパターンを理解し、コントロールすることで、より良い思考につなげることができます。

「メタ」は「超えて」とか「上の」を意味する接頭辞であり、「包括的な」とか「超越的な」という意味の形容詞です。メタ認知は「認知の上の思考」であり、よく「思考を思考すること（thinking about thinking）」とか「認知を認知すること（cognition about cognition）」とも表現されます。

1976年にアメリカの発達心理学者ジョン・H・フラベル（John H. Flavell, 1928 -）が名づけたこの概念は、もともと認知心理学の分野で研究されてきましたが、その後、教育・脳科学・人工知能の領域にも広がっています。

なにか難しそうですが、実はそれほど難しいものではありません。私たちの多くが1日に何回も行っています。一方で、それを正しく、効果的に行っているかというと、それほど容易ではありません。

情報があふれ、深く意識することなく、スマホに次から次へと流れていく情報を受動的に受け入れる人が多い世の中において、メタ認知は、その悪影響から自らを防御し、より良い考え方や人生につなげるために大切です。

しかし、メタ認知はいくつかの点で誤解されています。今回は、その誤解を解きほぐし、メタ認知の正体を明らかにします。

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メタ認知の誤解①：「メタ認知＝自己認識（俯瞰）だけ」

✖ よくある誤解

「メタ認知」という言葉を知っている人の多くが思い浮かべるのは「客観的に自分を見ること」「俯瞰すること」でしょう。日本では特に「メタ認知＝俯瞰」と同義に使われることが多く見受けられます。しかし、これは半分しか正しくありません。先ほど「思考を思考すること」「認知を認知すること」とよく表現されると書きましたが、これらの表現も実は半分しか正しくありません。

〇 本当のメタ認知：2つのプロセスがセット

メタ認知には、思考を認識し、評価し、監視し、統制することが含まれます。
そのプロセスは、大きく①自己認識と②自己統制の2つに分けられます。

① 自己認識（Metacognitive Knowledge / Awareness）

自己認識は、自分の思考・パターン・その背景（能力、経験、習慣）について知ることです。「思考を思考すること」は自己認識の一部です。具体的には次のようなことです。

• 自分が今何をしているのかを意識する
• 自分が知っていることと知らないことを区別する
• 今の方法が最適かどうか疑問を持つ
• ある事柄に対する自分の態度を知る
• 自分の考え方の癖、意思決定における自分の長所・短所を知る

② 自己統制（Metacognitive Regulation / Control）

自己統制とは、自己認識で得た情報をもとに、実際に思考や行動を変えることです。目標を設定し、計画し、実行プロセスを監視し、評価・修正することが含まれます。

• 「この方法ではうまくいかない」と気づき、別のやり方に切り替える
• 過去の選択を振り返り、次の判断に活かす
• 読むだけではいつも理解できないから、文章にまとめたり、図示して理解を深めよう
• 「集中できていない」と気づいてスマホの電源を切る

自己認識だけであれば、それは英語で「introspection（内省）」や「self-awareness（自己認識）」とも呼ばれるものです。「自分はせっかちだ」と知っているだけでは、何も変わりません。「だから、答えを急いで出そうとするのはやめよう」と行動を変えて初めて、メタ認知が完成します。

では「俯瞰」はどう位置づけられるのでしょうか？

俯瞰とは「空を飛ぶ鳥のように、より高い視点から物事を眺め、客観的・大局的に見ること」であり、自己認識を助ける有力な手段のひとつです。しかし、俯瞰しても自己統制が伴わなければ、それはメタ認知の一部にとどまります。「俯瞰」はメタ認知に含まれますが、すべてではありません。メタ認知は俯瞰よりも広い概念です。俯瞰はスタート地点であり、調整がゴールです。

自己認識と自己統制は、それぞれ「知ること」と「実施すること」です。この2つが循環するフィードバックループこそが、メタ認知の本質的な構造です。その関係を図示すると下図のようになります。

図：メタ認知のプロセス
apadted from Fig.1: Model of metacognitive processes⁽¹⁾

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メタ認知の2つのプロセス：認識と統制の身近な事例

ここでメタ認知の2つのプロセスである認識と統制の理解をより深めるため、身近で分かりやすい例をいくつか挙げましょう。

メタ認知の事例①：仕事中にイライラしたとき

状況　　：同僚の一言にカチンとくる
自己認識：「今、自分はイライラしているな。しかも少し疲れているかも」
自己統制：「このまま返すときつくなるから、少し時間を置こう」

➡ ただ俯瞰するだけでなく、「行動を変える」までがメタ認知です

メタ認知の事例②：スマホをダラダラ見てしまうとき

状況　　：気づいたら1時間経過
自己認識：「また無意識にスクロールしてる。今やるべきことから逃げてるな」
自己統制：「一旦スマホを別の部屋に置こう」

➡「気づいた」だけではなく「環境や行動を調整する」のがポイント

メタ認知の事例③：勉強や仕事で集中できないとき

状況　　：作業が進まない
自己認識：「集中できないのは、タスクが曖昧だからだな」
自己統制：「5分で終わる小さい作業に分解してから始めよう」

➡ 自分の“思考のクセ”に気づいて修正する

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誤解②：「メタ認知＝じっくり考えること（システム2）」

✖ よくある誤解

行動経済学者でありノーベル経済学賞受賞者であるダニエル・カーネマンが広めた「システム1 / システム2」の概念はよく知られています（二重過程理論：Dual process theory）。

システム1：自動的・直感的・無意識。素早く、本能や感情から生まれる
システム2：意識的・論理的・分析的。ゆっくりで、努力や集中力、エネルギーを要する

メタ認知と聞いて「意識的に深く考えること」を連想する人は、これをシステム2と同一視しているかもしれません。これらは同じことを指しているのでしょうか？

〇 本当のメタ認知：システム1も対象

確かに、メタ認知はシステム2の思考を利用します。状況を慎重に多角的に分析するとき、その分析プロセス自体はシステム2の仕事です。

しかし、メタ認知はシステム1も監視・制御の対象にします。「今、直感で判断してしまったが、それは正しいか？」「なぜ自分はこの選択肢に固執しているのか？正しい結論よりも、自分の正しさを証明したいだけなのではないか？」—— これらはシステム1の動きに気づいてそれを評価するプロセスであり、れっきとしたメタ認知です。

つまり、メタ認知はシステム1とシステム2の両方を含む、より上位の思考プロセスです。システム2はメタ認知が利用するツールのひとつですが、メタ認知そのものではありません。

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誤解③：「メタ認知＝注意を向ける力」

✖ よくある誤解

メタ認知を機能させるうえで欠かせないのが、注意を向ける能力（アテンション）です。

私たちが処理できる情報は有限です。視覚情報について言えば、目に入る情報のうち意識に上るのは1秒あたり1メガバイト程度 —— 全体の1%以下にすぎません。限られた処理能力の中で、「何に意識を向けるか」を選択する力が注意力（アテンション）です。

メタ認知は、この注意力なしには成立しません。自分の認知プロセスに意識を向けなければ、それを認識することも統制することもできないからです。逆に言えば、メタ認知スキルが高い人は、学習や問題解決において意識を適切な場所に向けることができます。

〇 本当のメタ認知：注意力とメタ認知は、互いを支え合う

注意力とメタ認知は、互いを支え合う関係にあります。ただし、「何に注意を向けるか」という選択は注意力の問題であり、「その思考を認識・統制すること」はメタ認知の問題です。前者は後者の土台となりますが、同じものではありません。注意力はメタ認知の入口であり、メタ認知は注意力をより賢く使うための仕組みでもある —— そう理解しておくと、両者の関係が見えやすくなります。

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誤解④：「メタ認知＝自分の内側だけに向かう思考」

✖ よくある誤解

メタ認知は「自分の思考についての思考」ですから、内向きな作業のように感じられるかもしれません。しかし、それが及ぶ範囲は、自己完結的ではありません。

〇 本当のメタ認知：その原理は自分にも他人にもあてはまる

「心の理論（theory of mind）」という理論があります。心の理論とは、他人が自分とは異なる考え、信念、欲求、意図を持っていることを理解する認知能力です。相手の立場に立って考え、他者の意図を読む力 —— これは社会的な関係構築に欠かせないスキルです。

メタ認知と心の理論はどちらも、信念や思考を認識することに関わっており、学習・意思決定・対人関係において重要です。しかし、決定的に違うのは向いている方向です。メタ認知が基本的に自分の考え方の理解であるのに対して、心の理論は他人の考えの理解であることです。

メタ認知：自分の考えを認知する
心の理論：他人の考えを認知する

一見すると別々の能力ですが、実はつながっています。自分の思考パターンや認知バイアスをよく理解している人は、他者の行動や判断をより正確に解釈できる傾向があります。自分をより深く知る人は、他者もより深く知ることができるのです。メタ認知は心の理論を強化するのです。

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ダブルループ・ラーニング（double-loop learning）との関係

組織開発、学習する組織等の研究の草分け的存在であるクリス・アージリス（Chris Argyris, 1923 – 2013）が提唱したダブルループ・ラーニング、ダブルループ学習（double-loop learning）も、メタ認知と似た側面を持っています。

多くの場合、私たちは問題が起きると、段取りが悪かったとか、問題にうまく対処しなかったなど、「同じ方法の中で、どううまくやれるか」を考えます（シングルループ学習）。しかしダブルループ学習では、その方法を支える前提や仮定そのものを問い直し、必要であれば根底からやり方や考え方を変えます。

メタ認知は、このダブルループ学習を可能にする思考プロセスです。「自分が今やっていることの前提は何か」「その前提は本当に正しいか」と問う能力 —— それはまさに、メタ認知における自己認識と自己統制の働きです。

ただし、ダブルループ学習はプロセスや組織のシステム改善に焦点を当てた特定の手法である一方、メタ認知はあらゆる認知に適用できる、より広い概念です。

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さいごに

以上、メタ認知に関わる誤解を整理し、他の理論と照らし合わせることで、その理解を深めました。改めてメタ認知を定義するなら、こうなります。

メタ認知とは、自分の思考プロセスを認識し（自己認識）、それをコントロールすることで（自己統制）、より良い思考と行動につなげる、繰り返しのフィードバックループである。

メタ認知は、自分を知り、自分をコントロールし、より良い人生につなげるために重要なものです。情報があふれ、様々なツールやアプリが私たちの注意や脳機能を奪おうとする現代において、自分自身をそうした影響から守り、より良い思考と人生へとつなぐための力になります。

では私たちはどうすれば、メタ認知力を向上させることができるのでしょうか？

そのヒントは、この記事の中にすでに散りばめられています。大切なのは、答えを人から教えてもらうのを待つのではなく、自分で考えてみることです —— その行為自体が、すでにメタ認知の実践なのですから。

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参考文献
(1) Fleur, D.S., Bredeweg, B. & van den Bos, W., “Metacognition: ideas and insights from neuro- and educational sciences“. npj Sci. Learn. 6, 13, 2021. 
(2) Flavell, J. H., “Metacognitive aspects of problem solving”, In L. B. Resnick (Ed.), The Nature of Intelligence, Erlbaum, 1976.

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はじめに

私たちは、自分自身についてよく知っていることもあれば、あまり知らないこともあります。他の誰もが気付いているのに、自分では全く気付いていないこともあります。さらには、自分自身のことを間違って理解していて、周囲の人たちの理解の方が正しいこともあります。みなさんにも心覚えがあるでしょう。

また、その人の態度が周囲の人たちにどんな影響を及ぼしているか、まったく理解していない人に出会った経験もあるでしょう。

例えば、ある人は自分のことを次のように認識しています。
■ ①友好的、②親切、③礼儀正しい、④知的、⑤才能がある、⑥魅力的、⑦精力的

しかし、周囲の人たちは、その人を次のように認識しているかもしれません。
■ ①気分屋、②えこひいき、③迎合的、④傲慢、⑤変人、⑥図々しい、⑦自分勝手

なぜそのような認識の違いが生まれるのでしょうか？

今回は、自己知覚理論（self-perception theory）と呼ばれる理論を紹介したいと思いますが、その前に、その理解を助けるための説明から始めましょう。

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自己認識と他者認識

職場にジャックとアリスという 2 人の同僚がいるとします。ジャックは、自分自身をとても内向的な人間だと考えています。これを自己認識（self-perception）と言います。
アリスはジャックをやや内向的だと考えています。これを他者認識（other-perception）と言います。
なお、ジャックは、アリスが自分のことを外交的でも内向的でもなく平均的な人間だと考えているだろうと思っています。これをメタ認識（meta-perception）と言います。⁽¹⁾

私たちが自分自身をどう認識しているか（自己認識）と、他人が自分をどう認識しているか（他者認識）は違います。

なぜでしょうか?

その原因を研究したものに「Self–Other Knowledge Asymmetry (SOKA) Model：自己と他者の認識非対称性モデル」があります。この研究によって、次のことが分かりました。⁽²⁾

① 自分の内面に関わるもので、かつ自己評価には関わっていない場合は、他人よりも自分の方が自分自身を正確に理解する傾向がある

② 自分の外面的なもの、つまり他人から観察できるもので、かつ自己評価に関わっていない場合は、自分よりも他人の方が自分を正確に理解する傾向がある

③ 自分の内面に関わるもので、かつそれが自己評価に影響する場合は、自分よりも他人の方がはるかに正確に理解する傾向がある

世界を見る時、私たちは明晰かつ冷静な目で見ていると考えています。そして、自分自身に対しても同じように明晰で冷静な目で見ていると信じています。

しかし、実際はそうではありません。以前の記事でも、上の②のケースのように、他人の外面的な行動はよく見えるが、自分の外面的な行動はあまり見えないと説明しました（これを行為者・観察者バイアスと言います）。

上の①のケースのように、私たちは、自分の評価や価値、自尊心などに影響しない内面的な特性に関しては、わりと正確に自分自身を判断できます。

例えば、自分の体調や具合が悪かったり、どこかが痛かったりすれば、他人よりも自分がよく分かりますね。むしろ他人からはよく分かりません。
悲しい、つらい、心配、疲れている、楽しいといった感情も自分の方が他人よりも正確に理解します。パンよりごはんが好きだ、芦田愛菜より橋本環奈が好きだ、なども他の誰よりも自分が一番よく知っています。

これらは、単に自分の状態や嗜好を表しているだけのもので、自己評価とは関係ありません。

ただし、上の③のケースのように自己評価が関わってくるとそうはいきません。
私たちは自分が大切にしている資質や特性に関しては、他人が自分をどう評価するかをとても気にするからです。他人から低く評価されることを嫌い、高く評価されることを望むからです。

自己評価が関わると自分を正しく見られなくなるのは、プライドやエゴ、自尊心、バイアスが関係しています。
自分にとって大切な価値観や自己のアイデンティティに関わるほど、自己イメージに捉われて、自分を客観的に見られなくなるからです。しかし、そのプライドやエゴが行動や態度に現れてしまい、他人からはその裏に隠れた心情まで見抜かれています。

自分の弱みは認めたくない一方で、他人にはその弱点が良く見えます。
なぜ他人の方が自分を正確に理解できるのか、それはあなたが自分に対して持っているエゴやプライドを他人は持っていないためです。そのため、バイアスがなく、フィルターをかけることなく、客観的に見ることができるためです。

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自己知覚理論（self-perception theory）

自己知覚理論（SPT）は、コーネル大学の社会心理学者であり名誉教授のダリル・ベム（Daryl Bem, 1938 -）が紹介した態度形成の理論です。

これは「人は、自分の心の中の手がかりが弱かったり、どう解釈していいか分からないような曖昧な場合、他人の行動から他人を知るように、自分の行動から自分の態度や心情やその他の心の状態を知ることがある」という理論です。⁽³⁾

態度には、好き嫌いなどの信条のように、比較的容易に自分で認知できるものもあれば、心の奥底に潜んでいて自分でもほとんど認知できないようなものもあります。

しかし、私たちは内面から自分を知ることができない場合、自分の行動を見ることによって、自分自身を知ることがあるのです。
つまり、自己知覚理論は、自分の行動を客観的に見ることで、自分が知らなかった自分を知ることができる、自己意識を広げたり高められることを示す理論でもあります。

先ほど紹介した「自己と他者の認識非対称性モデル（SOKAモデル）」の３つのパターンと比較してみてください。
自己知覚理論は、その３つのパターンのどれにも当てはまらない第４のパターンのようにも見受けられるでしょう。そして、行動から態度を知ること、行動が態度を変えることは実はよくあることなのです。

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態度が行動を導く

私たちは、一般的に、自分の考えや態度（attitude）が行動（behavior）を決める、態度が行動に影響を与える、あるいは行動を導くと考えます。
つまり、「態度 ➡ 行動」の一方向の関係です。
その逆の行動が態度を変えるというのは、本質的に直感に反するものです。

例えば、私たちは次のような「態度 ➡ 行動」の例をいくつも思い浮かべることができます。

• 健康を気にするから（態度）、運動する（行動）
• 野球が好きだから（態度）、試合を見に行く（行動）
• 楽しいから（態度）、笑う（行動）
• 規律があるから（態度）、時間通りに行く（行動）
• 面倒くさいから（態度）、何もしない（行動）

みなさんも自分の行動を振り返ってみれば、同様の例がいくつも思い浮かぶでしょう。

以前本サイトで紹介した計画的行動理論（Theory of Planned Behavior）や、態度・行動プロセスモデル（Attitude-to-Behavior Process Model）も、態度が行動に影響を及ぼすという前提に立ったモデルです。

図：計画的行動理論（Theory of Planned Behavior）

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行動が態度を導く

しかし、逆に行動が態度に影響を及ぼすことがあります。
つまり、「行動 ➡ 態度」の関係です。

例えば、誰かから何かするようにお願いされたとします。最初はかたくなに拒否します。しかし、それが大したことでは無く手間がかからないような場合は、軽く引き受けてしまうことがあります。
その後、また同じようなことをお願いされます。何回も繰り返して引き受けるうちに、態度が変わり、最初は断固拒否していたような大きな依頼まで引き受けるようになってしまうことがあります。

これはフット・イン・ザ・ドア・テクニック（Foot-in-the-door technique）または一貫性の原理と呼ばれ、マーケティングや営業にも応用されています。
訪問販売員にとって、訪問先のお宅の玄関のドアに片足でも挟んで話をすることができれば販売員の勝ちです。最初は不審に思われても、話を続けるうちに最終的に何かを買ってもらう所までつなげたり、さらに次の訪問に続けて、より大きな買い物をしてもらえる原理です。

同様の例として、子どもが母親から近所のスーパーに買い物のおつかいをお願いされたとします（今では子どもがおつかいに行くことはあまりないかもしれませんが）。
子どもは最初は嫌々引き受けたかもしれませんが、何回も繰り返して買い物に行くうちに、おつかいに行くという行動から、何かの意味や価値を見出し、おつかいに対する態度や考え方を変えるかもしれません。

紛争地帯では、テロリストによって幼少期に意味も分からず引きずり込まれ、戦闘に駆り出された子どもたちが、次第に自分のアイデンティティをテログループに重ねていくかもしれません。

行動が態度に影響を及ぼすのは、子どもだけでなく大人にも起こります。

何の思い入れもなく入社した会社の、何の思い入れもないつまらない仕事を繰り返しこなしていく内に、その仕事の面白さに徐々に気が付いていき、自分のアイデンティティそのものにさえなることがあります。つまり何かを継続して行っていくうちに、それが好きになることがあります。

また、会社の中で、課長、部長と昇進していき、その役割を演じているうちに、そのポジションが自分の態度や考え方を変えていくことがあります。

みなさんはイケア効果（IKEA effect）という言葉を聞いたことがあるでしょうか？
イケアで買った家具は自分で組み立てなければなりませんね。しかし、自分で組み立てることで（行動）、組み立てた商品に特別な価値を植え付ける（態度）のです。

先ほど挙げた例では、次のように関係が逆転します。

• 運動するようになったら（行動）、健康を気にするようになった（態度）
• 試合を何度も見に行ったら（行動）、野球が好きになった（態度）
• 良く笑うようにしたら（行動）、楽しく感じられるようになった（態度）
• 時間通りに行くうちに（行動）、規律を重んじるようになった（態度）

唐突で恐縮ですが、私は日曜日のお昼に放送している日本テレビの「超無敵クラス」を見るのが好きです（笑）。（追記：番組が終わってしまったのが残念です。）

その中で高校生の男女が、人気美容師に髪を切ってもらって、イメチェンして翌日登校してクラスメイトをびっくりさせるというコーナーがあります。そのコーナーの中で、髪型が変わるだけで、雰囲気だけでなく態度まで変わる学生もいますが、これも行動が態度に影響する一例でしょう。

以前、著名な心理学者であるアルバート・バンデューラ（Albert Bandura, 1925 -2021）の相互決定論（Reciprocal Determinism）を紹介しました。

相互決定論は、「人（認知、感情、生物学的要素）、環境（社会的環境）、行動は、それぞれ相互に影響を及ぼし合う」というものです。それ以前のモデルの多くが、人や環境が行動に影響するという一方向の関係だったのに対して、行動が態度に影響を与えるのみではなく、周囲の環境も含めてこれら３つの要素が双方向に影響し合うというのが画期的な理論でした。
つまり、私たちの行動は、自分の態度を変えるのみでなく、他人の態度をも変える力を持つのです。

図：相互決定論（Reciprocal Determinism）

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行動と態度は相関しない

そもそも態度と行動は必ずしも相関しないという理論もあります。⁽⁴⁾

「態度」という言葉は、とても広い概念を含む可能性がある言葉です。
例えば「私は自民党を支持します」という態度を取っている人でも、「総じて自民党がやることは支持するが、△△と□□については支持しない」というような人が一般的で、自民党がおこなう全てを支持すると言う人はまれでしょう。

つまり、「態度」と「行動」がそれぞれ広い範囲を含む場合は、総論としては態度と行動がおおむね一致するものの、各論になると相反することがあるのです。

「態度」と「行動」の範囲のバランスがとれていれば、一致する傾向があります。しかし、どちらかが他方に比べ極端に狭義である場合は、相反する可能性が高くなります。

また、私たちは特定の社会の中で生活しており、個人的には自分の態度に沿った行動を取りたくても、社会的制約や、周囲からの圧力によって、不本意ながら自分の態度とは異なる行動を取らざるを得ない場合がほとんどです。

ほんとは休みの日は家でゆっくりしていたいのに（態度）、いつも家族とお出かけしてへとへと（行動）、なんてお父さんもいるでしょう。仕事に関して言えば、自分の態度と仕事上の行動が一致することがほとんどない人も多いのではないでしょうか。

私たちは多くの人たちで構成される社会の一員に過ぎません。大きな社会の中にも、家族、親戚、仲間、学校、会社といった数多くの小さな社会が存在します。
私たちはそれらすべてに影響されていて、行動を拘束されるのです。

それどころか、知らぬ間にそこにいる人たちの態度を身に付けてしまうこともあります。これを内面化：internalizationと言います。私たちに社会や文化が及ぼす影響は自分が想像するよりもはるかに大きいのです。

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さいごに

え～、今回は自己知覚理論について説明しようとして書き始めたのですが、振り返ってみると、若干触れただけで、「態度」と「行動」との関係の説明が主になってしまいました（汗）。

態度と行動の関係に関しては、ここでは紹介しきれないほどの様々な関係があり、様々な理論も存在します。

自己知覚理論に関して言えば、その様々な理論のひとつであり、「自分の心がはっきりしていなかったり、どう解釈していいか分からないような場合は、他人の行動を見てその人を知るように、自分の行動から自分の態度やその他の心の状態を知ることがある」と理解してください。

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参考文献
(1) Anita de Vries,Vera M. A. Broks,Wim Bloemers, Jeroen Kuntze,Reinout E. de Vries, “Self-, other-, and meta-perceptions of personality: Relations with burnout symptoms and eudaimonic workplace well-being“, PLoS One. 2022 Jul 28;17(7):e0272095.
(2) Simine Vazire, “Who knows what about a person? The self–other knowledge asymmetry (SOKA) model“, Journal of Personality and Social Psychology, 98(2), 281–300., 2010.
(3) Daryl J. Bem, “self-perception theory”, In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social psychology, Vol. 6, 1-62. New York: Academic Press., 1972.
(4) Fazio, R. H., Roskos-Ewoldsen, “Acting as We Feel: When and How Attitudes Guide Behavior”, In T. C. Brock & M. C. Green (Eds.), Persuasion: Psychological insights and perspectives (2nd ed., pp. 41–62). Sage Publications, Inc., 2005.

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はじめに

異常気象に関するニュースをよく目にするようになりました。異常気象はもはや異常ではなく、私たちの新しい日常になりつつあります。異常気象の多くは地球温暖化が原因です。世界で最も高度な専門知識を持つ科学者の間では、地球温暖化のほとんどが人間の活動に起因するという意見で100％一致しています。⁽¹⁾

つまり、異常気象は、地球が異常なのではなく、人間の膨大なエネルギー使用や資源搾取が異常で、私たちのライフスタイルや消費と生産のパターンが引き起こしていることが明らかになっています。つまり、私たちの行動が環境問題を起こしているのです。問題を解決するためにはその行動を変えなければなりません。

科学的裏付けが増える中、さすがに気候変動と人間の活動の因果関係を否定する人たちは少なくなってきました。

しかし、一歩踏み込んで気候変動を食い止めるための行動を起こす人たちはごくわずかです。大多数の人たちが気候について懸念していると主張する一方で、多くの人たちが問題への効果的な取り組みから距離を置いています。メディアも異常気象について散々報道するわりには、どう行動すべきかという点に関しては恐ろしく静かです。

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気候心理学（Climate psychology）と否認の心理学（Psychology of climate change denial）

気候変動とその結果生じる心理的プロセスの理解を深めることを目的とした比較的新しい心理学の分野に気候心理学（Climate psychology）があります。

気候心理学は、人間心理の仕組みに基づいて、気候変動に対応するための効果的な方法を促し、個人、コミュニティ、政治の各レベルで変化をおこせるように、活動家、科学者、政策立案者を支援するものでもあります。

特に最近は、気候変動の脅威が増す中で、適切な行動を取ろうとしない人たちの心理にも焦点を当てます。この研究領域は特に、気候変動否認の心理学（Psychology of climate change denial）とも言われます。

先にも述べたように、気候変動に関する研究が進み、科学的コンセンサスが形成されるにしたがって、かつてのような「人間の活動は気候変動に影響を与えていない」と主張する、いわゆる「ハード系」の温暖化否定論者は少数派です。

一方で、より多くの研究者の関心を集めているのが「ソフト系」もしくは「暗黙」の否定者です。
「ソフト系」もしくは「暗黙」の否定者とは、気候変動に関する科学的なコンセンサスを知識レベルでは受け入れているものの、受け入れたことを行動に移さない人たちです。

「ソフト系」の否定者には、環境問題に全力で取り組みますと企業広告ではうたいながら、実際には大量の化石燃料を使い続ける企業も含まれるでしょう。このような「口だけ環境企業」の存在は、周囲に「あ、口だけでいいんだ」という考えを波及させてしまうため、特に危険です。

そのような人や企業は、いわば黙示的に気候変動を否定しているのであり、問題解決の障壁になっています。

気候変動否認の心理学も、従前のハード系の否定者の心理から、ソフト系の否定者の心理をめぐる研究や議論が増えています。

なぜ、私たちは気候変動を認識していながら、その解決のための行動を取ることができないか、そこには、単なる情報不足では済まされない、私たち人間の心理やその他の障壁が深く影響しています。

以前本サイトでは、環境問題の解決を妨げる心理的、構造的障害を紹介しました。今回は、前回紹介した記事と重複する部分があるものの、少し違った視点から、なぜ環境問題が人間の活動にあると認識されていながら、私たちの多くはほとんど行動を変えないのか、その原因を探っていきたいと思います。

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気候変動を見て見ぬふりをするわけ

気候変動を否認する心理を理解するためには、私たちの思考、動機、行動に影響を与える無意識または認識されていない感情やプロセスを理解しなければなりません。さらには、心理学や認知的または行動的アプローチに留まらず、哲学や宗教や人類学や社会学など広く人文科学の領域を跨いだ、知ることと行動することへの抵抗を調査する、より深く広いアプローチが必要です。

この問題は、あらゆる点で、一個人に限定された独立した心理的プロセスではなく、社会的および生態学的文脈の中に深く組み込まれているからです。

「環境に優しい行動」とは、私たちが環境への悪影響を最小限に抑えるために意識的に選択する行動です。「環境に優しい行動に対する障壁」とは、そのような行動を取ることを妨げる様々な要因です。
一般的に、これらの障壁は心理的、社会的/文化的、経済的、構造的という大きなカテゴリーに分けることができます。

１．心理的障壁は私たちの内面からくる障壁で、個人の知識、個人的信念、考え、感情が行動に影響します。
２．社会的/文化的障壁は、周囲の環境から受ける影響です。
３．経済的障壁は、持続可能な行動（新しいテクノロジー、電気自動車など）を取るためのお金の余裕がないなど、経済上の障壁です。
４．構造的障壁は外的なもので、一個人ではコントロールできません。たとえば、政府の施策、公共交通機関やシェアライドなどが十分でなく、日々の生活を自家用車の利用に依存せざるを得ないなど、社会の構造上の仕組みからくる障壁です。

これらの障壁をそれぞれ詳細に見ていきましょう。

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１．環境行動を妨げる心理的障壁

最初に心理的障壁を見ていきましょう。
ビクトリア大学のロバート・ギフォード教授（Robert Gifford）は、「行動を起こさないドラゴン（dragons of inaction）」という表現を使って、環境問題の対応を妨げる様々な心理的障壁を特定しました。障壁は合計36種類にも及び、次の７つの大きなカテゴリーに分けて説明しています。

(1) 問題に対する限られた認識能力 Limited Cognition

私たちは自分が思っているほど合理的ではありません。たとえ長期的には自らの身を滅ぼすことになろうとも、短期的な快楽を選択します。脳がそのように出来ているからです。

気候変動について考える場合も同じです。長期的には環境問題解決には寄与するが、つらく面倒な行動よりも、長期的には破壊につながるが、楽しくて楽な行動を選択するのです。

私たちの脳は不快感や矛盾を避けるようにも出来ています。そのため、厳しく難しい問題に真正面から向き合って自分自身をつらくするよりも、問題に気が付いていないふりをしたり、まださほど重大ではないと自分に言い聞かせて、不快感から逃れようとします。

気候変動が、多くの人たちにとってまだ他人事なのは、大きな被害が自分の身に直接降りかかっていないことも原因です。

私たちの脳が、環境問題を離れた場所や遠い未来の問題だと捉えていて、身近なものだと認識せず、まだまだ大丈夫、すぐに注意を向ける必要はないと、優先度を低く捉えていたり、大きな関心を持って問題に接していないのです。人間は将来的なリスクを軽視する傾向があります。

深刻な影響が自分に降りかかるまでは自分事にはならないのです。問題の先送りは私たちの得意技です。

環境問題が目に見えないことも要因の１つです。例えば排出される温室効果ガスに色が付いていて、はっきりと目に見えるものであったなら、私たちの捉え方は全く異なるものになっていたでしょう。

環境問題に関しては、以前から多くの警鐘が鳴らされています。しかし、自分の身には何も起きません。そのため、警鐘に慣れてしまったことも問題の１つです。「慣れ」で言えば、異常気象に慣れてしまうことも問題です。暑い夏にもそのうち慣れてしまって、これなら何とか耐えられそうだと、行動に移さないのです。

気候変動の重大な点は、その症状がさらに進行してから何かしようとしても、時すでに遅しとなっている可能性が高いことです。
幸か不幸か日本は地震国であり、例えば、南海トラフ地震に対しては、自分が生きているうちにいつか来ると、ある程度の警戒感を持っている人たちは少なからず存在します。気候変動に対しても、同様もしくはそれ以上の切迫感が必要です。

(2) 環境に配慮した態度や行動を妨げるイデオロギー Ideologies

イデオロギーは世界観、価値観です。それは長い時を経て社会に浸透し、私たちの思考を深いところで支配しています。

その１つが消費主義です。

消費主義は私たちの内面に深く浸透し、欲求を駆り立て、思考や行動を支配しています。残念ながら持続可能な社会は、現代社会に浸透している消費主義とは相容れません。しかし、消費活動はすでに私たちの生活の基盤となり、アイデンティティの一部になっているので、その価値観に反する気候変動問題を受け入れることは容易ではないのです。

また、ある人たちは人間の能力や無限の可能性を過剰なまでに信じています。

そのため、素晴らしい技術が次々と開発され、いつかイノベーションが環境問題をすべて解決するので、自分は何もする必要はないと信じます。しかし、その技術信仰の根拠を客観的に示すデータは何もありません。

さらに言えば、人間は、現状が良かろうが悪かろうが、それが維持されることを望みます。
現状維持バイアス、システム正当化のバイアスです。例えおしりに火がまわろうが、現状を変えることの方が面倒くさく、多少やけどしようとも、そのままの状態で居続けるのです。

(3) 他人との比較 Comparisons With Other People

人間はとても社会的な動物です。私たちは行動の多くを、他人の行動と比較して決定しています。特に日本のような国では、周囲の誰もおこなっていない行動を実行して目立ったり、浮いてしまうことを恐れるため、最初の一歩を踏み出す社会心理的ハードルが高く、その障壁のために、意欲があっても行動に移せない人たちも多いです。

(4) サンクコスト Sunk Costs

サンクコストは、すでに費やした、戻ってこないお金や労力のことです。

例えば、個人が貢献できる環境負荷低減行動として、車を利用せず公共交通機関を利用することのインパクトは大きいです。しかし、車を所有していない人たちにとっては簡単な選択肢でも、すでに車を所有している人にとっては、取ることが難しい選択肢です。なぜなら車を購入するためにすでに多くのお金を費やしたので、それを無駄にしたくないと思うからです。

なお、私は車を所有していません。車を所有しないという選択肢を取っています。
しかし、妻が職場で車がないと言うと、「あーそうなんだ。。。」と、同僚から同情の目を向けられることがあるそうです（笑）。

これには先ほど紹介した他人との比較も関係しています。

みんなが当たり前に持っているものを自分が持っていないと抵抗感があり、みんなが当たり前に持っているものを他人が持っていないとこの人は何かおかしいとか可哀そうと考えるのです。

さらには私たちはいったん自分が手に入れたものに大きな価値を植え付けます。
それは物に限らず、考え方や関係性や生活に対しても同じです。自分が苦労して手に入れた特権やライフスタイルを、みすみす手放したくはないのです。

例え、高い目標を掲げて一生懸命取り組んできたことが、ある時、実は地球環境に良くないと分かったとしても、やめることはできません。長い年月をかけて積み上げた努力をやすやすと無為にすることができないからです。

(5) 専門家や当局に対する不信感 Discredence

国際機関や各国の政策立案者は、気候に優しい行動を奨励するための多くのプログラムを作り実施してきました。しかし、これらのプログラムのほとんどには強制力がなく、個人が自主的に参加するかしないかを判断するだけです。違反した場合に制裁が伴うものでもありません。

政策立案者に対して強い不信感を持っている場合、市民は、そのプログラムを受け入れないどころか、逆に抵抗する確率が高くなります。例えそのプログラムが良いものであったとしてもです。もちろん、政府の施策に不備があったり、公平でない場合は、抵抗する確率はさらに高くなります。

(6) 行動を変えるリスク Perceived risks

温室効果ガスの排出を削減したり、環境関連の行動を改善したりするための一歩として行動を変えることには、様々なリスクが伴います。

行動を変えてうまくいくのか？想定される成果が出るのか？予期せぬ事態が生じることはないのか？持続可能なのか？周りの人たちから変な目で見られることはないのか？などです。

(7) 行動の限界性 Limited behavior

最後に、いくら行動を変えたとしても、それがあまりにもたいへんであったり、意味が感じられなければ、すぐ元の行動に逆戻りしてしまうという、行動定着に関する限界性があります。

環境問題に対応する行動による成果は、すぐには現れません。その成果が現れるのは何十年も先です。
目に見える成果がないため、定着しないのです。

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２．環境行動を妨げる社会的および文化的障壁

気候変動に対する私たちの反応には、心理的な内的要因の他に、社会文化的な外的要因（価値観、信念、規範など）が影響しています。つまり、個人が環境行動を取りたいと思っていても、それ以外の要因によって取ることができないケースがあるのです。

先ほど紹介した「イデオロギー」や「他人との比較」とも重なりますが、それぞれの社会には、何をすべきか、何をすべきでないかに関するルール（規範）があります。

問題なのは、環境に配慮した私たちが取るべき新しい行動が、既存の社会規範に反していたり、相容れない場合があることです。

たとえば、現代社会は、大量消費主義、グローバル化され規制緩和された経済活動が根幹をなしています。そして、それが気候変動の原動力になっています。

大量消費主義は私たちの生活に様々な便利を与える一方で、地球環境を蝕み続けます。気候変動に対処する行動を取ることは、消費主義や資本主義の否定、権威批判、社会批判、大衆に対する背信と受け取られる可能性があります。
つまり、気候変動を阻止する行動を取ることは、現代社会の批判であり、現代社会に浸透している価値観の否定になるのです。
という私自身も、多くの人たちにとって耳の痛いことばかり書く、大衆の裏切者です（笑）。

私たち日本人が装う「無関心」によって、他人と違う行動を取ることに対する不安や、周囲から非難される恐れを避けることができます。周囲に同調する機能を果たしています。環境問題解決のための行動は、日本人の価値観と共鳴しないのです。

地域によって異なる世界観が重要な役割を果たします。他の先進国の多様な文化的背景を持つ人たちは、日本人とは異なる視点と優先順位と独立性を持っているため、同じ環境問題に対してより自由に反応する可能性があります。

一方で、アメリカでは概して、左派は環境問題に関心があり、右派は環境問題を軽視する傾向がありますが、環境そのものに対する意見と言うよりは、政治的イデオロギーが、環境問題に対する個人の意見を大きく左右しています。

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３．環境行動を妨げる経済的障害

電気自動車やエコ家電に買い替えるのにはお金が必要です。
持続可能なエネルギー源に切り替えるために、ソーラーパネルを取り付けるのにもお金がかかります。

様々な政府の補助金はあるものの、環境負荷の低い行動を取りたくても、そのための経済的余裕がない場合があります。私たちは生きていかなくてはなりません。生活が成り立たなくなってまで、環境のために何かをすることはさすがにできません。

一方で、環境に優しい行動は、概してお金のかからない行動でもあります。車の代わりに自転車や徒歩を利用すれば、環境負荷低減に貢献できるのみでなく、お金も節約できるし、健康面でもメリットがあります。

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４．環境行動を妨げる構造的障壁

環境行動は、単なる孤立した心理的プロセスではなく、社会的規範によって妨げられる心理社会的現象だけでもなく、構造的な問題でもあります。

私たちの社会の仕組みそのものが大量のエネルギー消費を前提にしているのです。

環境に配慮した行動を取りたいと思っても、社会の仕組みがそうなっていないため、実現が難しいのです。
例えば、公共交通が脆弱な地方で生活を維持するためには車を利用せざるを得ません。最寄りのスーパーマーケットが10キロ先にある人たちに、毎日自転車や徒歩で買い物に行けとは言えません。

しかし、逆から見れば、地方に住む人たちの多くは車を所有しているので、既にあるそのリソースをうまく利用可能にすれば、様々な問題の解決につなげることができます。無いものを嘆くのではなく、すでにあるものを利用するのです。

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さいごに

今回、気候変動を認識しているのに、問題解決の行動を起こさない理由、行動を妨げる様々な障害を紹介しました。

多くの人が気候変動対策に取り組まないのは、「みんなが自己の利益ばかり考えていて、自然、環境を気にかけていないからだ」とよく言われます。もちろん、それも原因ではありますが、上で説明したように、問題を気にかけていて、気候変動対策に取り組む意欲があっても、社会的な制約や、構造的な制約によって、行動できない場合も少なくありません。

このような障壁は、より多くの人たちが気候変動対策を支援し、自ら体現し、構造的変化を促すことで取り除くことができます。

行動の変化には消費者個人だけでなく、政府、企業、業界のイニシアティブが必要です。
政府主導の変化は、国民の支持がある場合に受け入れられやすくなります。国民の支持は、その施策のコストとメリットの単純な比較だけでなく、それが公平に分配されるかどうか、公正な意思決定のプロセスが遵守されているかにも左右されます。。

多くの人たちが気候変動を自分事として捉え、問題に対処する行動を取っていることを伝えることが重要です。
そして、個人と団体の役割分担と責任を明確にすることが必要です。

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参考文献
(1) Krista F Myers, Peter T Doran,John Cook, John E Kotcher, Teresa A Myers, “Consensus revisited: quantifying scientific agreement on climate change and climate expertise among Earth scientists 10 years later“, Environmental Research Letters Vol.16 No. 10, 104030, 2021/10/20.
(2) Robert Gifford, “The Dragons of Inaction : Psychological Barriers That Limit Climate Change Mitigation and Adaptation”, American Psychologist, 66(4), 290–302, 2011.
(3) Linda Steg, “Psychology of Climate Change”, Annual Review of Psychology, 2023. 74:391 – 421, 2022/9.

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はじめに

スポーツ映画やアクション映画を観るとき、良くも悪くも、私たちは無意識のうちに主人公の味方になっていますね。
ストーリーの展開や見せ方が、見ている人たちを主人公に感情移入させ、主人公やその仲間たちを応援するように作られているからです。それ以外の登場人物やライバルや敵を応援することはあまりありません。主人公を妨害する悪者たちには敵意を抱くことさえあります。

映画は主人公にスポットライトを当て続けます。主人公のレンズを通して、その考え方や経験、状況に対する反応を描いていきます。

ひょっとしたら画面からは憎々しく見える悪者たちも、本当は悪い人たちではなく、何からの正当な理由や避けられない事情があって主人公を妨害しているだけかもしれません。しかし、映画を見ている時、私たちはそのような疑問を抱くこともありません。そのような見方は提示されないからです。

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誰もが自分のレンズを通して見ている

同様に、私たち１人１人も自分のレンズを通して世の中を見ています。
自分自身に大きなスポットライトを当て、自分を中心とした世界を構築します。私たちは、自分自身の映画の主役であり、人生の主人公です。主人公のレンズを通して、周囲の状況を見て、行動しています。

しかし、そのレンズは真実を歪めるものです。そのレンズのために、周りの世界も自分自身も正確に見ることができません。私たちは他人が自分を見るようには自分自身を見ていません。その結果、他人から見る自分と、自分が持つ自分に対するイメージが大きく異なることがあります。

人に対しては、あれはだめだ、それはよくないと言いながら、自分自身はおくびれることもなく、まったく同じような行動を平気で取ったりします。周囲の人たちのほとんどが、言動の矛盾に気が付いているのに、自分自身がまったく気が付いていないこともあります。

私たちは、一生、最初から最後まで自分自身と過ごします。誰よりもはるかに長い時間を自分と付き合って人生を送ります。それなのに、私たちは自分自身をよく理解できていません。

なぜ私たちは他人が見るように自分自身を見ることができないのでしょうか？
今回はその理由を見ていきたいと思います。

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自分を正しく理解できない理由

自分が自分を正確に理解できないのには理由があります。次に紹介するような要因が重なり合っているからです。

１．実際に自分では自分が見えないから

なぜ私たちは自分自身のことがよく見えないのでしょうか？
実は答えはとても簡単です。

実際に自分の目には自分の姿が見えないからです。私たちの目には周囲の人たちの姿や行動はよく見えます。しかし、鏡でも使わない限り、自分自身の姿や行動を見ることはできません。たとえ鏡を使っても見える姿はとても限定的です。

よく、自己理解を深めるためには、自己内省の機会を作ることが大切と言われます。自己内省は大切ですが、限界もあります。

自分を客観的に評価することよりも、他人を客観的に評価することの方が簡単です。他人はよく見えるからです。
ということは、自分自身を知るためには、他人から自分に対する率直な意見を求めるのが手っ取り早く正確です。

組織の中には、360度フィードバックを導入しているところもありますが、適切に行えば、多くの人たちにさまざまな角度から見てもらって、的を得たフィードバックを受けることができます。
上司、部下、同僚など様々な立場にいるできるだけ多くの人たちにフィードバックしてもらうほど、より効果と精度が上がります。そして、他人が自分をどう見ているか定期的がフィードバックを得ることは、自己認識を高めるのにも役立ちます。フィードバックは、具体的でタイムリー、かつ、性格ではなく行動に焦点を当てる場合がより効果的です。

２．他人の失敗はそいつのせい。自分の失敗は別の何かのせい

私たちは世界を冷静な目で見ていると考えています。自分自身に対しても同じように明晰に見ていると信じています。しかし、実際はそうではありません。

私たちには他人の欠点がはっきりと見えます。そして、他人の問題や失敗をその人の性格や資質に帰属させる傾向にあります。「君がぎこちないから、チームがまとまらなかった」、「君がボールから目を離したから、ボールを取り損ねた」、「君がちゃんと説明しなかったから、みんな間違った解釈をした」などです。

一方で、自分が失敗したときは、自分のせいにはせずに、周囲の状況や他の何かのせいにします。「仲間に恵まれなかったから、チームがまとまらなかった」、「太陽が目に入ったから、ボールを取り損ねた」、「時間がなかったから、みんなにちゃんと説明できず、間違った解釈につながった」などです。

これを行為者・観察者バイアスと言います。他人のことははっきり見えるが、自分自身はよく見えないことに起因するバイアスです。

つまり、私たちは、他人のことはよく見えるため、他人の失敗に対しては他人を責め、逆に自分のことはよく見えないため、自分の失敗を自分以外の状況要因に帰属させる傾向があるのです。
自分のことを正しく知るためには、誰にでもこのバイアスがあることを理解しておく必要があります。

３．自分がいつも正しいと思い込もうとする

私たちは本能として、自分を守ろうとする機能や、自分が正しいと思い込もうとする機能を持っています。

確証バイアスもそのひとつです。
確証バイアスは、自分の既存の信念を裏付ける情報を求め、それに反する情報を軽視するバイアスです。つまり、私たちは、自分に都合の良いように物事を選択したり、現実を歪めて解釈して見る傾向があり、自分は他人より優れていて、賢くて、正しいと信じます。例えば、90パーセントの人たちが、自分の知性とコミュニケーション能力が「平均以上」だと信じているのはこのためです。

確証バイアスは自己評価を歪め、自分自身を正しく理解することを困難にします。

自分自身をより正確に理解するためには、自分の欠点、弱み、間違いを正直に認め、他人が正しければそれを認める必要があります。しかし、多くの人たちはこれが出来ません。自分の欠点、弱み、間違いを正直に認め、人より劣っていると認めることが、とても不快で困難なプロセスだからです。
特に国や社会や組織の「えらい人たち」ほどこれができません。むしろ、自分の弱みや間違いを他人に見せることがまったく出来なくなっていて、虚栄を張っている人たちがほとんどです。

以前も書きましたが、確証バイアスは、さまざまな領域で社会に破壊的な影響を与える、人類が持つ最も危険な認知バイアスです。世の中の多くの争いも確証バイアスが原因の１つで、その結果、数えきれないほどの人命が奪われてさえいます。

４．文化的背景や社会からの期待に縛られるから

文化的背景や社会からの期待も、自分自身を理解することを困難にします。

私たち自身を深く知るためには、自分が生まれ育ってきた環境や文化、周囲の人たちや社会や歴史を理解しなければなりません。知らぬ間にこれらから大きな影響や制約さえ受けており、それらが、自分を深いところで形作っているからです。

自分は社会の一部であり、社会は自分の一部でもあります。
自分では自分がよく見えないと書きましたが、自分が所属する文化についてもよく見えていません。それが他の文化とどう違うか気づいていません。

残念ながら、自分の体から抜け出して自分を外から見ることはできませんが、自分がいる社会を抜け出して外から見ることはできます。海外に行くなどして、自分が生まれ育った環境から離れて見ることができます。外から見てみれば、自分がいた社会について、思わぬほど多くを知ることができるでしょう。

５．知ることができる自分には限界があるから

皆さんは自分の行動は自分が決めていると思っているでしょう。しかし、自分の自由意思によって決めている行動はごく僅かです。

自分で考えて決めていると思い込んでいる行動でさえも、そのほとんどはその他の数多くの要因によって決められていて、自分の意思が及ぼす影響はごくわずかです。私たちの体の中で起きている活動の多くは自分ではコントロールできないのです。

意思は、自分の一部ではあるものの、全体ではありません。それは、内燃機関が車の一部ではあるが、車全体ではないのと同じです。
どの部分も、全体ではありません。いかなる部分も、その他全てをコントロールできず、しかし、完全に独立しているものでもなく、むしろ相互に影響し合っています。

先ほども書きましたが、内省、つまり自分の考え、感情、行動の原因を振り返って深く考えることは、自己認識を高めると広く考えられています。しかし、内省が必ず自己認識を高めるとは限りません。むしろ、内省する人は自己認識が低く、仕事の満足度と幸福度が低いと報告している研究さえあります。

私たちは、生理的現象や無意識の考え、感情、動機の多くにアクセスできません。
意識が及ばない領域で決められているものが多いため、内省によってこれらのことを理解しようとすると、むしろ間違った解釈をしたり、答えを自分に都合の良いようにでっち上げることさえあります。とても多くの人が「自分に都合の良い内省」を行っています。

たとえば、ある従業員に対して大激怒したマネージャーは、色々考えた結果、その従業員には能力がないと結論づけるかもしれません。大激怒の本当の理由は、単に自分の虫の居所が良くなかっただけなのにです。

内省の問題点は、それがまったく効果がないということではなく、ほとんどの人が間違っておこなっていることにあります。

例えば、なぜあなたが従業員Aより従業員Bを高く評価するのか上司から尋ねられたとします。
色々考えてみて、従業員Bの良い点を口に出すことができるかもしれません。しかし、その本当の理由は「よく分からない」ことがよくあります。つまり、「理由は自分ではよく分からない」が正解であることがあるのです。

なぜから、私たちは、無意識の考えや感情や動機の多くにアクセスできないからです。私たちは自分では理由が分からず、ある考えを持ったり、行動を取ることがあるのです。

しかし、これらの無意識の作用に理由づけしようと無理に考え過ぎると、思考が答えを後付けしたり、もっともらしい答えを間違って導き出したり、でっち上げる可能性があるのです。
結局のところ、「なぜ」という自問は、驚くほど効果のない自己認識の質問にもなり得るのです。

私たちが自分に張り付けるラベルやレッテルも、自分を表しているものではなく、むしろそのラベルに振り回されることがあります。つまり、私たちは自分を「知る」ことによって、実は、別人になってしまうことがあるのです。

６．自分は変化し続けるから

たとえば、あなたが日本以外のある国に住んでいるとします。
そこで、羊やヤギと一緒に農場で暮らし、政治や国際問題について考える必要はまったくない生活を送っています。

日々の暮らしがすべてで、政治や国際問題はその生活に何の影響も与えていません。この意味では、完全で充実した人生を送っています。「自分が誰であるか」についてはあまり考えないかもしれません。

しかし、ある時すべてが大きく変わる瞬間が訪れます。
突然ドアをノックされ、役人から国のために戦うよう招へいされます。

この瞬間から、あまり関心のなかった国家が自分の生活を大きく動かす存在になります。そして、国民としての何らかのアイデンティティが芽生えます。何者でもなかった自分が、突然、自分のアイデンティティの「真実」を受けるのです。

この「真実」を受け入れることで、人はそれまでの自分ではない自分に変わります。昨日までは、夜明けから夕暮れまで動物の世話をするとても幸せな農夫でした。しかし、一日にして、まったく異なる自分に変わってしまったのです。

これは極端な例かもしれませんが、似たようなことは私たちの中で頻繁に起きています。つまり、人は絶えず変化し続けるのであり、自分が本当に何者であるかを知ることはないのです。

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さいごに

「自分探し」という言葉があります。
個人的にはあまり好きではない言葉です。なぜなら、自分を探す必要はないと思っているからです。

大事なのは自分を探すことではなく、自分を知ることです。

今回書いたように、自分を知ることには限界があります。それでもなお、自分をよりよく知るのです。
自分探しをする前に、なぜ自分を探そうとしているのかを知ってください。外で探そうとするのではなく、内を見るのです。自分自身を支える何らかの芯や軸があるはずです。それはとても細く見えるかもしれません。しかし、その存在に気づけば、それを少しずつ肉付けしていくこともできます。

本当の自己認識は「自分が考える自己認識」よりももっと深いところにあります。
観察者として自分を見るのです。自分を客観視できれば、思考や感情の裏側にある、より深い自分を感じることができます。

また、大事なのは、自分を含めて人間がどう機能しているのか、どうやって様々な感情が生まれたり、考えが生まれるのか、その仕組みを知ることです。

車の仕組みを知らないのに、どうやって故障を直すか、どうやったらもっと速く走らせることができるか考えても解決できません。同じように、多くの人たちは、自分の仕組みを知らないのに、自分を無理矢理変えようとして失敗しています。

自分がどう機能しているかを理解していないことが、様々な問題の発端になっているのです。
重要なのは、自分という人間の仕組みを知ること、自分がどう機能しているのかを知ることです。

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はじめに

前回の記事で、消費拡大型資本主義の次に来る持続可能な社会の仕組みである脱成長（Degrowth）とポスト成長（Post growth）という２つの言葉について紹介しました。今回は、ではいったいポスト成長社会とはどのような社会なのか、環境経済学者ティム・ジャクソンの書籍を通して紹介していきます。

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成長なき繁栄：Prosperity Without Growth

ティム・ジャクソン（Tim Jackson, 1957 – ）は、イギリスのサリー大学の教授であり、同大学の持続可能繁栄理解センター（CUSP : Centre for the Understanding of Sustainable Prosperity）の所長でもあります。
20年以上にわたり、持続可能な開発に関する国際的議論の最前線に立ち、英国政府、国連、数多くの民間企業やNGOと連携して、多くの活動をけん引し、多くの研究者や活動家たちに影響を与えてきました。

2004年から2011年にかけては、英国の持続可能な開発委員会（Sustainable Development Commission）の経済委員を務め、2009年には研究の成果を「Prosperity without growth?」というタイトルの報告書としてまとめ、その提言を英国首相にも説明しました。
彼の提言は、経済成長や消費拡大に依存した資本主義には限界があり、GDPを指標とする成長は持続可能な繁栄をもたらさないというものでした。しかし、当時の英国政府からは耳の痛い提言としてまったく歓迎されず、政府の意図によりインタビューが直前にキャンセルされるなど、冷ややかな対応を受けました。※ 下のYoutubeで当時のエピソードを話しています。

幸いにもこの報告書が委員会のホームページ上で提供されたことで、専門家から高い支持を得るとともに、環境問題に関心を持つ人たちや持続可能社会の推進者など世界中の多くの人たちの目に留まることとなりました。
2009年に発表されるとすぐに、委員会の９年間の歴史の中で最もダウンロードされた報告書となりました。その関心の高さから、その後まもなく書籍としても発刊されることになりました。さらには、改訂・拡張版が2017年1月に出版され、同年「成長なき繁栄」というタイトルで日本語版も出版されています。

今でも当初の報告書は英国の持続可能な開発委員会のホームページからダウンロード可能です。ダウンロードすればお金を払うことなく読むことができますので、ご興味があり英語が読める方はこのリンクからどうぞダウンロードしてお読みください。

Prosperity without Growth : Foundations for the Economy of Tomorrow [ Tim Jackson ]

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ポスト成長：Post Growth

この書籍「Prosperity without growth?（邦題）成長なき繁栄」は、今説明したような経緯で書かれたので、限られた政策立案者たちへの提唱として書かれており、環境に関する経済的な分析や、社会的側面に焦点を当てています。つまり、一般の人たちに向けて書かれたものではありませんでした。

その後、ティム・ジャクソンが、より広く多くの人たちに向けて書いたものが今回紹介する書籍「Post Growth: Life after Capitalism（邦訳）ポスト成長：資本主義の後の生活」です。なお、私はいつものようにこの本も英語の原書を読んでいます。残念ながら、日本語版は現時点では出版されていないようです。

ティム・ジャクソンは環境経済学者でありながら、数学や哲学や物理学の学位も持ち、受賞歴のある劇作家でもあり、BBCのラジオ番組の脚本も手掛けています。

この本のメインテーマは、数値分析や経済モデルにあるのではなく、良い生活を送るために、地球を搾取する必要も、大金を使い続ける必要もないというシンプルな主張にあります。
この本は、ポスト成長社会に通じる社会の実現に身をささげてきた人たちのストーリーを紹介しながら、彼の主張を重ねていきます。具体的には次のような人たちのストーリーが織り交ぜられています。

• 古代ギリシアの哲学者アリストテレス（Aristotle）
• イギリスの政治哲学者ジョン・スチュアート・ミル（John Stuart Mill, 1806 – 1873）とその妻ハリエット
• 20世紀で最も影響力のある政治哲学者のひとりであるハンナ・アーレント（Hannah Arendt, 1906 – 1975）
• ロバート・ケネディ（Robert F. Kennedy, 1925 – 1968）
• 1960 年代のアメリカ科学界のパワーカップルカール・セーガン（Carl Sagan, 1934 – 1996）とリン・マーギュリス（Lynn Margulis, 1938 – 2011）
• ダライ・ラマ14世と並び、平和活動に従事する代表的な禅僧ティク・ナット・ハン（Thich Nhat Hanh, 1926 – 2022）
• 2004年に初めてアフリカ人女性としてノーベル平和賞を受賞した環境保護活動家ワンガリ・マーティ（Wangari Muta Maathai, 1940 – 2011）

それぞれに素晴らしいストーリーと、彼らが求めた理想の社会の姿が紹介されています。また、その他多くの人たちのエピソードや考え方も紹介されています。その１つ１つは実際に本を手に取って読んでいただきたいと思いますが、ここでは特に印象深かったハンナ・アーレントについて書いている章を紹介しましょう。

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労働：Labour

アーレントは労働（Labour）と仕事（Work）を明確に区別しています。

労働（Labour）は私たちの生活や健康を支える基本的な活動です。私たちの命を支える根幹を成す活動であり、社会の基盤でもあり、私たちの生活になくてはならない不可欠なものです。「労働は個人の生存だけでなく、種の生命を維持する活動である」とアーレントは述べます。労働は人間の存在の生物学的プロセスに密接に関係しています。彼女は「労働は生命そのものである」とも書いています。

しかし、現代の市場経済は、「労働」を軽視し「労働者」を置き去りにしています。

19世紀後半に書かれたウィリアム・モリス（William Morris, 1834 – 1896）の小説「News from Nowhere（邦題）ユートピアだより」で、ゲストと呼ばれるこの小説の語り手は、「Nowhere（どこでもない）」と呼ばれるユートピアを旅しています。その世界では、人々が報酬もないのに喜んで労働を行っています。

ゲストはガイドに「労働の報酬がないのに、なぜ人々は働き続けるのですか？」と尋ねました。
「労働の報酬がないと言うのですか？」ガイドは重々しく答えます。
「労働の報酬は命です。それだけでは不十分ですか？」

News from Nowhere; Or, An Epoch of Rest Being Some Chapters from a Utopian Romance [ William Morris ]

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ユートピアだより [ ウィリアム・モリス ]

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この小説が示唆するように、命を支えるために必要な労働は、それ自体が報酬となるものです。労働は生命に不可欠であり、私たち人間は労働するように設計されており、私たちに労働する能力とそこから喜びを得る能力を与えています。

道具の発達により、労働はより効率的になりました。さらには、工業化によって、エネルギー（化石燃料）を大量に利用することで、機械で様々な労働を代替できるようになりました。イノベーションによって生産性が大幅に向上し、生産能力が私たちの需要を上回るまでに至りました。増え続ける供給能力を満たすために、私たちの欲求を刺激し、需要を拡大させる必要がありました。

その過程で私たちは、アーレントが意味する労働から私たち自身を「解放」してきました。
私たちは労働という活動に従事することが少なくなり、労働がもたらす報酬や喜びの感覚からもますます遠ざかり、これらの活動を「楽しむ」のではなく「苦しむ」ようになりました。
肉体労働を不快で汚いものだと忌み嫌うようになり、報われないものとして極力避け、できるだけ社会の最下層にいる人たちにおこなってもらうようになりました。

私たちは労働で汗を流す代わりに、時々、運動の必要性に気づき、ジムに車で行って体を動かしたり、エクササイズやヨガクラスに参加して健康感を取り戻します。

現代社会では、労働から自由になることは、価値があることとさえ考えられるようになっています。アーレントとモリスはどちらも、それを重大な損失と認識します。アーレントは、「幸福は労働に伴う疲労と喜びに見出される」と言います。なぜなら、それは何よりもまず、生きていることに直結し、生きることの一部だからです。

しかし、現代に暮らすほとんどの人たちにとって、このアーレントの考え方は、とても奇妙で異質なもののように感じられるかもしれません。

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仕事：Work

アーレントの考えでは、仕事（Work）とは、人間世界の永続性を構築し維持することを可能にする活動です。

労働（Labour）には世話と生計が含まれますが、仕事（Work）は創造性の領域の活動です。仕事は技巧と技能とビジョンです。夢を描き、物を作ったり、何かを生み出すことです。

アーレントによると、仕事は、終わりあるはかない人生にある程度の永続性と耐久性を与えてくれます。仕事は、労働から得られるのとは異なる喜びを私たちに与えてくれます。

人類学者のメアリー・ダグラス（Mary Douglas, 1921 – 2007）の言葉を借りれば、仕事は私たちに「社会の創造に貢献し、その中に居場所を見つける」機会を与えてくれます。社会生活に参加する能力は、私たちの心理的および社会的健康にとって不可欠です。個人にとっては、それが所属の手段となります。社会にとっては、それが結束のメカニズムとなります。
仕事は、スキルを磨き、満たされる場所です。そして、人は余暇よりも仕事で喜びを体験しやすいのです。

仕事は、必ずしもすぐに喜びをもたらすわけではありません。食べたり飲んだり愛し合うことのような即時の報酬を提供するものではありません。多くの場合、仕事でパフォーマンスを高めるには、長い時間と努力が必要です。仕事の喜びや楽しみは、その努力の先にあるもので、喜びは遅れてもたらされます。仕事自体とそれが作り出す世界は、どちらも健全な心理的および社会的機能に不可欠です。

つまり、労働の報酬は深く生理学的なものであり、命や生存そのものです。
一方、仕事の報酬は深く心理的であり、内発的あり、本質的に社会的なものです。
しかし、残念ながら、資本主義は、「労働」の価値や喜びだけでなく、創造性といった「仕事」の喜びも奪いつつあります。

消費主義は生き方となり、瞬間的な楽しみや消費による外発的な快楽を私たちに追求するように仕向けます。加えて、最近のAI技術の進歩や、過度の合理性の追求などによって、私たちは労働のみならず、本来楽しみをもたらすはずの仕事さえも他の誰かやAIに効率的にやってもらって、その喜びや楽しささえも自ら放棄しようとしているのです。

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さいごに

この本はコロナウイルスのパンデミック前に書き始められたものですが、コロナ禍の中で書き進められました。そのため、制限された生活の中で多くの人たちが気が付いた本当に大切なもの、家族のつながりや、人との助け合い、内面の旅についても多く書かれています。今回紹介したハンナ・アーレントの「労働」と「仕事」の大切さも、パンデミックによって多くの人が気付かされました。

しかし、残念ながら、コロナが収束した今、私たちの社会はその方向には向かっていません。いまだにいかにして裕福になるか、いかにしてより多くのお金を稼ぎ、消費力を誇示するかにエネルギーを使い続けています。

ロナルド・レーガンやドナルド・トランプなどの歴代のアメリカ大統領は、人間の創造力や可能性は無限だと主張して、脱成長やポスト成長のような悲観論を激しく攻撃してきました。その他の国々の政治家たちの多くもそうです。しかし、物質的に限りもある地球上で、自らも生物学的に限界があることはより明確になってきており、その影響を誰も無視できなくなってきています。

資本主義の成功者の１人であるイーロン・マスクも地球の限界をはっきりと認めています。しかし、彼の解決策が、地球上の80億人の人たちの中のごく限られたいくらかの人たちを火星に送るための宇宙産業開発である一方で、私たちにとって本当の解決策はもっと根本的かつ身近なものです。

私たちに必要な、労働や仕事、人との交流、愛情、運動、リラックスした時間などは、そもそも多くのお金や資源を必要としない環境負荷のとても低い活動でありながら、私たちの内発的な充足感を満たすものです。

私たちに必要なのは、気候変動（climate change）ではなく、社会システムの転換（system change）です。
私たちが大切だと思うものに対する根本的な考え方の変化と、社会の仕組みの変化です。

この本には、ポスト成長のために、「○○を節約しよう」とか「□□をリサイクルしよう」などといったことはまったく書かれていません。それは小手先の対応策に過ぎません。

ポスト成長の社会への移行のために必要なのは、現在支配的な価値観や人生に対する考え方からの根本的な転換です。新しい制限や制約がある中で社会を再構築していくことです。そのためには全く違う人生のストーリーが語られなければならないのです。この本ではそのような人たちの人生のあり方が書かれています。

資本主義や物質主義で成功することで何を失ってきたか、私たちが目指すポスト成長の社会の姿は、過去に誰も語らなかったものでも、まったく新しい概念でもなく、古くから、数多くの先見性のある人たちが語ってきた未来の姿です。まったく新しい世界を作り上げる必要はなく、その人たちが残した糸を手繰り寄せればよいのです。

しかし、その実現が難しいのは、私たちの生活が限界を超えていると認めたくない、精神的にはより満たされても物資的に劣る生活を送りたくないという現状維持への執着心があるためです。そして、変化を望む人は権力を持たず、逆に権力を持つ人は変化を望まないためです。

ジョン・スチュアート・ミルは、「幸せは人とは、自分自身の幸せより、他人の幸せを心の中心に置いている人だ」と言います。しかし、他人の幸せを心の中心に置くのが難しいのは、私たちは常に他人と自分を比較して他人よりもよい生活を送りたいと思うからであり、また、恥とエゴに支配されているからです。

生活に必要な物が足りな過ぎていることは問題です。しかし、必要以上に持ち過ぎることも問題です。私たちは限界以上に持ち続け、求め続け、使い続けているのです。私たちに必要なのは、経済成長（growth）ではなくバランス（balance）です。バランスこそが繁栄のカギとなります。

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はじめに

前回の記事で、ダニエル・カーネマン（Daniel Kahneman, 1934 – 2024）に少し触れました。その時に知ったのですが、カーネマンは今年の３月27日（2024年）に亡くなっていたのですね。90歳でした。

カーネマンは、私たちの直感がいかに合理的でないかを証明し、行動経済学の発展にもっとも寄与した人物と言っても過言ではありません。

そんなカーネマンですが、数年前にたまたまYoutubeで見つけて見た、割と最近のインタビュー動画で、カーネマンが「人は変わらない。私はもうあきらめている」というようなことを言っていてびっくりしたのを覚えています。もう一度確認したいと、改めてそのYoutubeを探してみましたが見つからないのが残念です。

今回は、カーネマンとゲイリー・クラインが書いた2009年の共同論文「Conditions for Intuitive Expertise : A Failure to Disagree（邦訳）専門家の直感が成り立つ条件：意見が合わないことを受け入れられない」⁽¹⁾を紹介しましょう。
ゲイリー・クライン（Gary Klein）は、自然主義的意思決定（NDM : Naturalistic decision-making）の先駆者として有名な心理学者です。

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怒りの科学：攻撃しあう研究者たち

この論文は、共同研究に至るまでの経緯が素晴らしいので、まずその経緯を紹介しましょう。⁽²⁾

カーネマンは、理由づけは幻想だと言います。
人は、根拠が正しいから導かれた結論を信じるのではなく、結論を信じているからその根拠を信じるのです。
つまり、因果関係は逆転しているのです。

根拠が打ち負かされても信念は変わりません。
政治や宗教で例えれば、なぜその政党や宗教を支持しているのかと尋ねられれば、人はその理由を挙げて説明します。しかしその理由は幻想です。例え理由が論理的に完全に打ち負かされても彼らは信念を変えないのです。

科学者や研究者も同様です。

研究者がある結論にたどり着くと、彼らはその結論を支持する根拠を追い求めます。その根拠が打破されようが結論を信じる心は変わりません。

反論されると、反論者の論理の弱点に焦点をあてて責め返します。これをカーネマンは「怒りの科学：angry science」と呼びます。

しかし、ある部分が間違っているから全てが間違っているという論理は、「過度な一般化：Overgeneralisation」と呼ばれる典型的な認知のゆがみの一例です。研究者でさえ、認知の罠に簡単に引っかかるのです。

人が根拠を信じるのは、結論を信じているからである。
　　　　      　～ ダニエル・カーネマン

People believe the reasons because they believe in the conclusion.
                    ～ Daniel Kahneman

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敵対的協力：対立する研究者同士が協力し合う

カーネマンは「怒りの科学」を打破するために「敵対的協力：adversarial collaboration」という概念を提唱しました。

真逆の主張をし対立し合う科学者同士がひとつのチームとなり、実験や研究によってお互いが合意できる共通の真実の発見に向かって協力し合うという考え方です。

カーネマンが提唱する理論に対して批判的な意見を表明する研究者は少なくありませんでした。しかし、カーネマンはその批判に対して、論文や投稿などの文章の形で批判し返すことが好きではありませんでした。むしろ、お互いが合意できる真実を発見しようと、その反論者に対して共同研究を提案してきたのです。

敵対的協力がうまくいったように見えても、実は、表面上は合意するものの、心の奥底では考えを変えることなく終わることがあります。
敵対的協力が真に成立するためには、お互いが、最初の研究では合意できる結論に至らないかもしれないことを事前に受け入れておく必要があります。そして、その場合、双方が気兼ねなく追加の実験を提案できるようにしておくのです。

カーネマンは、意見の反する研究者たちとの敵対的協力を繰り返してきました。
カーネマンが最も満足した敵対的協力が、今回紹介するゲイリー・クラインとのコラボレーションでした。

ゲイリー・クラインは「専門家の直感の正しさ」を主張する心理学者で、カーネマンは「直感の過ち」を指摘する心理学者です。敵対的協力をおこなうまで、クラインはカーネマンが関わってきた研究を一貫して否定してきました。

しかし実は、２人ともある点では双方が正しいことを認めていました。直感は時には素晴らしく、時には間違っているという点です。カーネマンがクラインに提案した共同研究の目的は、ではいったい、専門家の直感が正しい時と正しくない時の差は何なのか、その境界線はどこにあるのかを突き止めることでした。

しかし、これは簡単なことではありませんでした。論文を書くのに６～７年もかかりました。

なぜなら２人の支持者たちが共同研究をおこなうことに反対したからです。奇妙なことに、支持者たちは２人が協力することを望まず、２人はそれぞれの壁を乗り越えなければならなかったのです。
しかし、６～７年にわたる懸命な努力は、２つの良い結果をもたらしました。まず、２人はとても親しい友人になりました。そして、境界線についても意見が一致しました。そして、専門家の直感を信頼するための条件を定めました。

～ ～ ～ ～ ～

自然主義的意思決定モデル（NDM：naturalistic decision making）

以上が２人が共同研究に至るまでの経緯です。

次に論文そのものを紹介する前に、カーネマンについては本サイトでも何度か取り上げましたが、ゲイリー・クラインを紹介したことがなかったので、クラインが主張する自然主義的意思決定（NDM：naturalistic decision making）について少し説明しましょう。

自然主義的意思決定モデルは、専門家の直感が正しい判断を導くと主張します。そして、どのようにして正しい結論にたどり着くのか、判断を下すために使用する手がかりを特定し、そのプロセスを解明することが研究の主目的です。

その起源は、優れたチェスプレイヤーに関する研究にさかのぼります。初期の研究者は、チェスの名手が秀でているのは、数多くの選択肢の中から最適な手を素早く判断する、ある種の知覚能力が並外れているためだと説明しました。そして、直感（intuition）を「記憶に保存された数多くのパターンの知覚」だと定義しました。

その後、クラインらは、消防士の指揮官が火災現場で適切な決定を下すプロセスを調査しました。その結果、指揮官が生み出す選択肢は通常１つだけだと分かりました。

指揮官は、長年にわたる経験で得た暗黙知を利用してベストな選択肢を１つ特定し、頭の中でシミュレートしてそれが大丈夫そうなら即実行に移します。問題がありそうなら、修正したり、次によさそうな選択肢に目を向け、許容できる行動が見つかるまで手順を繰り返します。

この意思決定の方法は、認知プライム意思決定（RPD : recognition-primed decision）と呼ばれます。

これらの専門家の意思決定のプロセスの研究は、システム設計、軍隊の指揮統制、海底油田開発などの様々な分野に拡張され、その正当性が裏付けられていきます。一方で、他の研究では、専門家の直感が必ずしも成功をもたらすわけではなく、失敗に結び付くことがあることも示されました。

例えば、1988 年、アメリカ海軍のイージス艦が、イランのエアバス機を誤って撃墜するという悲劇が起きました。
この事件はNDM研究者による詳細な調査の対象となり、その結果、アメリカ海軍は意思決定に関する研究プログラム「ストレス下での戦術的意思決定 TADMUS : Tactical Decision Making Under Stress」を開始することを決定します。

意思決定の研究者30人が数日に渡って会合を開き、消防士、原子力発電所の管制官、陸海軍士官、道路技術者、その他の様々な専門職の人たちが、不確実性、時間的プレッシャー、人命にかかわるような重大性、変化する状況、その他の制約や障害がある中で、意思決定に至るプロセスの共通点を見つけようとしました。

その結果は「NDM の観点：NDM perspective」としてまとめられ、次に挙げるような意思決定モデルが特定されました。

・認知プライム意思決定モデル（RPD：recognition-primed decision model）
さきほども紹介しましたが、認知プライム意思決定 (RPD) は、複雑な状況に直面したときに人はどうやって迅速かつ効果的な意思決定を行うかを示すモデルです。このモデルでは、先の消防士の指揮官の現場判断のように、意思決定者は可能な行動方針を特定し、それを状況に照らし合わせて、問題なければ実行に移します。

・認知連続体理論 (CCT：Cognitive Continuum Theory）
認知連続体理論 （CCT）は、人間の推論、問題解決、意思決定は、認知の連続体（スペクトラム）上のどこかに配置できるという前提に立ちます。つまり、非分析的な直感、分析的な思考、それぞれがスペクトラムの両極端に位置し、その間にはそれらが複合する「準合理性：quasirationality」と呼ばれる大きな中間エリアがあるというものです。これらは分離したものではなく連続あるいは統合しています。

タスクを実行する人が認識するタスクの性質と要件によって、直観的、準合理的、分析的思考のスペクトラムのどこを利用するのか、タスクに直観的にアプローチするか、分析的にアプローチするかが大きく決まります。

タスクのパフォーマンスを最適化するには、そのアプローチがタスクの特性と要件に一致している必要があります。

・その他
その他、意思決定者は情報をいくつかのイメージとして表現するというイメージ理論（image theory）や、意思決定者は梯子を上るようにいくつかのステップを踏んで、その都度複数の選択肢の中からひとつを選び、最終的な決断に至るという意思決定ラダーモデル（decision ladder）などがあります。

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専門家の直感が正しい条件 Conditions for Intuitive Expertise

以上がクラインが主張する自然主義的意思決定の概要でした。
では、次にカーネマンとクラインの共同論文そのものを紹介しましょう。すでに長くなってしまったので（汗）、結論をまとめます。

この論文は、さきほど述べたように、クラインが主張する自然主義的意思決定 (NDM)と、カーネマンが主張するヒューリスティックや認知バイアスとの違いを探る取り組みについて報告しています。

数年にわたる取り組みの中で、カーネマンとクラインは 1 つの基本的な疑問に答えようとしました。それは「どのような状況では専門家の直感は信頼できるのか」ということです。

ふたりは、当初達成できると予想していた以上の成果を得ることができたと述べています。以下、研究から得られた結果です。

(1) 熟練した裁判官は、概して自分を導く手がかりに気付いていないことが多い。しかし、直感が熟練していない人ほど、自分の判断がどこから来ているのか分からない傾向が高い。

(2) 真の専門家は、自分が知らないことを知っている（無知の知と言われますね）。しかし、そうでない人たちは、自分が専門家だと思っているかどうかにかかわらず、自分が知らないということを知らない。主観的で根拠のない自信は、直感的な判断が妥当であるかを示す信頼できる指標にはならない。

(3) 直感的な判断が信頼できるかどうかを判断するには、判断が行われた環境と、裁判官がその環境の規則性を学ぶ機会が過去にあったかを調べる必要がある。

(4) 客観的に識別可能な手がかりとその後のイベント、または手がかりと実行可能なアクションの結果との間に安定した関係がある場合、タスク環境を「高い妥当性がある」と言う。医療や消防は、かなり高い妥当性がある環境で実施される。そのため高い角度で直感が正しい判断をもたらす。対照的に、個々の株式銘柄の将来価値の予測や政治の長期予測は妥当性がゼロで、結果を予測するのは事実上不可能である。

(5) 妥当性と不確実性は両立しないものではない。環境によっては、妥当性がとても高く、かつ不確実性もかなり高いものがある。ポーカーや戦争がその例であり、最善の手を打つことで、成功の可能性が確実に高まる。

(6) 妥当性が高い環境は、熟練した直感を養うための必要条件である。環境を学習するための十分な機会 (長期にわたる練習と迅速かつ明確なフィードバック) も必要条件である。有効なヒントと適切なフィードバックを提供する環境であれば、人は最終的にスキルと熟練した直感を養うことができる。

(7) 不規則な環境や予測不可能な環境では真のスキルは養われないが、人は時折、偶然に正しい判断や決定を下すことがある。これらの「運がよかった人」は、自分のスキルを錯覚し、自信過剰に陥りやすい 。金融面での成功例がそうである。

(8) 自信過剰のもう 1 つの原因は「スキルの分類」である。特定のタスクの専門知識を持つ専門家は、実際にはスキルがない他の分野で判断を下すよう求められることがある。たとえば、金融アナリストはある企業の事業の成功可能性を評価するスキルはあるかもしれないが、その企業の株価が割安かどうかの判断するスキルは持っていない。 専門家を利用する人にとっても、そして専門家自身さえも、その専門知識の領域を的確に判断することは困難である。

(9) 妥当性の低い状況でも利用できる弱い規則性があり、偶然よりも成功の確率の高いアルゴリズムの開発に役立つ場合がある。これらのアルゴリズムは限られた精度しか達成できないが、プロセスに一貫性があるため、人間よりも優れている。ただし、人間の判断に代わるアルゴリズムの導入は、かなりの抵抗を引き起こす可能性があり、望ましくない副作用が生じることもある。

～ ～ ～ ～ ～

さいごに

以上、カーネマンとクラインの共同研究の結果である専門家の直感が正しい条件を紹介しました。

しかし、おそらくこの共同研究の最も興味深い結果は、それぞれのアプローチの歩み寄りには限界があったということです。結局、クライン側は専門家の直感が有益だという立場を保ち続け、カーネマン側は直感は間違えることがあるという立場を維持し続けました。

研究自体は共同でおこなっていても、それぞれの関心や好みのポイントが違っていたのです。クラインは、専門家の直感を無視した官僚主義的で浅はかな判断が過ちにつながることに興味をひかれ、カーネマンは、専門家が正しい判断を下すことよりも、うぬぼれの強い自己満足の専門家が間違いを犯すことに興味をひかれたのです。

ハンガリーの数理哲学者ラカトシュ・イムレ（Imre Lakatos, 1922 -1974）は、予期せぬ発見によって導かれる 2 つの異なる道があると言います。1 つは漸進的な進歩、もう 1 つは防御的な退化です。

相反する意見を持つ者たちがただ対立するだけでは双方が防御的な退化に陥っていきます。しかし、敵対的協力によって、例え心の奥底では考えを変えることがなくても、科学を前進させることができます。理論がたどる道は、いずれは誰にとっても明らかになります。

カーネマンは、共同研究者のひとりである心理学者バーブ・メラーズ（Barbara Mellers）の言葉を引用します。

「考えを変えるのではなく、少しだけ視野を広げてください。」

カーネマンは、他人の考えを変えることはできないと言います。しかし、他人の視野を広げる手伝いをすることはできるのです。

最後に、カーネマンが亡くなってから約３週間後の４月18日に、ゲイリー・クラインがカーネマンとの共同研究の思い出と友情、彼への敬意をつづった文章を投稿しています（こちらのリンクです）。英語ですが関心がありましたらご覧ください。

人は考えを変えない。
～ ダニエル・カーネマン

People don’t change their minds.
                    ～ Daniel Kahneman

～ ～ ～ ～ ～

参考文献
(1) Daniel Kahneman, Gary Klein, “Conditions for Intuitive Expertise – A Failure to Disagree”, American Psychological Association, American Psychologist Vol. 64, No. 6, 515–526, 2009/9.
(2) “Adversarial Collaboration: An EDGE Lecture by Daniel Kahneman”, Edge, 2022/2.

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はじめに

最近、モチベーションに関する記事を２つ書きました。
ひとつはモチベーションの仕組みや分類について、もうひとつはお金と仕事のモチベーションの関係についてです。

仕事のモチベーションは、いかにして従業員のモチベーションを高めるかという視点で語られることが多く、多くの専門家やメディアがそのための様々な方法を提案しています。
感動的なスピーチ、公平な評価制度、インセンティブの導入、イベントの企画、心理的安全性、仕事の場所や時間の自由度の向上、研修機会や福利厚生の充足などです。

しかし、そもそもモチベーションが高い従業員にとってもっと大切なのは、その高いモチベーションをくじかれることなく、会社と自分の目標の達成に向かって、仕事に取り組み続けられるかどうかです。

つまり、従業員のモチベーションで最も大事なことは、もともとモチベーションの高い従業員のモチベーションを下げないことです。

残念ながら、モチベーション、モチベーションと騒ぎながら、現実には、モチベーションを上げるどころか、やる気ある従業員のやる気を削ぐ企業がほとんどです。そして、やる気を奪い取っておきながら、「うちの従業員にはやる気がない」と嘆く企業のなんと多いことでしょう。これを書いているのは４月中旬ですが、高いモチベーションをもって入社した新入社員がやる気を奪われ、早くも退職し始めているというニュースさえ目にします。

今回は、従業員のモチベーションを高めるという視点ではなく、従業員がもともと持つ高いモチベーションをいかに保つかという真逆の視点から見ていきます。そして、悲しいかな、実際には企業がやる気ある従業員のモチベーションをいかにして削り取っていくか、その実情を紹介します。

この手のトピックスは、例を挙げ始めるとほんとにキリがなく、無限に書き続けることができるほどですが（笑）、なんとか13点に絞りました。では紹介していきましょう。

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やる気ある従業員の高いモチベーションを削り取る会社の取り組み

１．不必要な手順や会議を積み重ねる

長く、退屈で、なにも生まれない会議。アリバイ作りのためのコンプライアンス業務。
増え続ける非生産的な手続きの数々に、会社が作った手順のために仕事をしているんじゃないかと錯覚するほどです。

モチベーションの高い従業員は、限りある時間をできるだけ成果に結びつけるための作業に費やしたいと考えます。そのため、不必要な手順や過度のルール化、意味のない会議はモチベーションを下げる要因になります。

企業は、それらが仕事に有害であることを認識しなければなりません。次から次へと無駄な手順を積み上げて従業員の時間を奪う管理者は、自らの非効率さを認識しなければなりません。
従業員から時間を奪うのではなく、組織の目標を達成するために、従業員にどう時間を与え、どう有効に利用してもらえるか、どう行動づけられるかを自問すべきです。

もちろん仕事に規則は必要です。誰が何をするのかという明確な役割分担や判断基準、秩序や規律を守るためのルールは間違いなく必要です。しかし、それらはあくまでも仕事をする上での土台に過ぎません。

意味のないルールに従わなければならなかったり、制約が多すぎると、人間の根源的な欲求である主体性や自主性が損なわれていきます。

また、安易な手順化や過度のチェックリスト化は、「手順に従っておけばいいんでしょ」と、従業員から責任感や考える力も奪っていきます。チェックリストの形骸化によって引き起こされた事故や問題の数々をニュースを見ることも珍しくありませんね。

２．マイクロマネージする

前項にも共通しますが、マイクロマネージは、仕事ができない従業員に仕事をさせるには効果があるかもしれませんが、仕事ができる従業員にとっては有害でしかありません。
トップ・パフォーマーは、抑制されることではなく、自由度を与えられることを望んでいます。彼らをコントロールしようとして、勢いを殺したり、時間を奪ってはいけません。

また、不思議なことに、仕事のできる人にはあれやこれやと細かく要求するくせに、仕事ができない人にはむしろ放任主義で、その結果、問題を大きくして噴出させるマネージャーもいます。

３．仕事の方向性を勝手に決める

あれやこれやとマイクロマネージする一方で、重要な意思決定からキーパーソンを外すという不思議な事態が起きることもあります。
モチベーションが高く能力の高い従業員は、重要な意思決定から外されると、単に蚊帳の外に置かれていると感じるだけではなく、侮辱されていると感じます。
さらに問題なのは、そのようにして下された決定がたいていズレていることです。自分が関わることなく決められた的外れな指示に、従業員はいっきにやる気を失うのです。

４．真剣に読むつもりのない報告書を作らせたり、まじめに実施するつもりのない計画書を作らせる

日本企業には「やったふり症候群」が蔓延しています。ほんとはやりたくないけど、社会的に求められているからとか、他の会社もやり始めたからという理由で、形式上導入し、やったふりをしておくことです。
その影響を受けて、従業員は読むつもりもない報告書を作らされたり、実施するつもりもない計画書を作らされることもありますが、何日もかけてやった仕事が、誰の目に留められず、サーバーに保管されているだけだと気づけば、自分の価値を見失っていきます。

５．不誠実または公正でない言動やあいまいな言動をとる

リーダーシップのないリーダーは、企業のためでなく自分のために働きます。部下の業務に必要な情報を抱え込んで共有しなかったり、手柄を横取りしたり、不当な評価をしたり、自分のミスや認識不足の責任を押し付けたりします。
また、不明確なメッセージを発信して混乱させたり、部下の活躍を阻んで自分のポジションの確保を最優先します。

真のリーダーは正直さと誠実さを備えています。従業員や部下の前で自分の責任を正直に認めることができれば、彼らから尊敬とコミットメントを勝ち取ることができますが、残念ながら、現実には、謙虚さや謙遜は、ごく一部のリーダーにしか備わっていない特性です。

会社のリーダーたちに完璧な謙虚さを求めることは無理だとしても、会社の最高責任を持ち、最高給与を得る人たちなのですから、せめて従業員を妨害したり、裏切ることだけはやめてほしいものです。
経営陣や上司から「してやられた！」と感じた場合、従業員は降りかかる火の粉を避けるための防御に全力を注ぐよう行動を変えていきます。

６．会社の目的を実現することよりも、自分の地位を守るために従業員を利用する

これも前項と同じですね。ただし、自分の地位を守ろうとする管理者たちだけを責めることはできません。会社にはそのような政治的な駆け引きがうまい人が成功する不文律の「成功のルール」があるからです。しかし、モチベーションが高く成果をあげようとする従業員は、その「成功のルール」に沿った行動は取らないのです。

７．従業員のモチベーション管理は、HRや人事部門の仕事だと思っている

従業員のモチベーション管理は、仕事の特性にかかわらず、すべてのリーダーの仕事です。
「給料が安くて、部下のモチベーションが上がらない」とか「うちの従業員はモチベーションが上がらないのは、人事施策が他社より遅れているからだ」などと他部署のせいにする前に、自分に問題がないか考えて下さい。

８．質の低い仕事を強いる、責任を取り外す

意識の高い従業員は、その忙しいスケジュールにかかわらず、「手を抜くこと」や「雑な仕事を強いられること」を嫌がります。自分の仕事に対するプライドを奪われた従業員は、モチベーションを失います。彼らにとって、退屈な仕事を強いられることほど辛いことはありません。
また、責任感ある従業員から、責任を奪ってはいけません。彼らは責任をもって質の高い仕事を遂行したいのです。

９．やたらと従業員意識調査をおこなう

従業員調査が有効なのは、エンゲージメントやモチベーションを高めるための何らかの施策や企業努力をおこなった後で、それがどのような違いを生んでいるかを知りたいときです。
しかし、そのような取り組みを何もしていないのに定期的に従業員調査をおこなう会社があります。
体重計に毎日乗るだけでは体重が減らないように、定期的に測るだけではモチベーションは上がりません。

また、定期的に調査する割には、フィードバックも改善策も伝えません。
もともとモチベーションの高い従業員は、改善すべき点を明らかにしたり、新たな行動に結びつくようなフィードバックを求めています。例えそれが少々批判的であっても、むしろ、挑戦し、やる気を引き出すのに役立つのです。

１０．不十分すぎる評価

大きな成果を収めた従業員に対して、インセンティブを与えるものの、それが低すぎて、裏目に出ることがあります。評価されたというよりは、努力が理解されていないとか、侮辱されたと受けとめることさえあります。

英語で、ペニー・ワイズ・アンド・ポンド・フール（penny wise and pound foolish）と言う言葉がありますが、日本語では「安物買いの銭失い」でしょうか。

ある調査研究によると、70％もの従業員が、金銭的な報酬がなくても、上司がもっと頻繁に「ありがとう」と言ってくれるだけで、モチベーションやモラルが大きく向上すると答えています。心のこもった感謝の気持ちに代わるものはありません。褒めるのはタダですし、大金を払う必要もありません。

逆に、過小評価されていると感じたり、自分の貢献が正しく理解されていないと感じると、やる気をまったくなくしてしまうほどの逆効果をもたらします。むしろ余計なことはせず、何もしない方がまだましです。

１１．無意味な先延ばし

物事を寝かせておけば、勝手に何かが進展するとでも思っているのでしょうか？

１２．何が起きているのか、何をしようとしているのか分からない

コミュニケーションが悪すぎて、従業員は、そもそも会社が何をしようとしているか、他の人たちが何をしているのかも分かりません。人の話を聞こうとしないから、逆に会社も従業員が本当は何を考えているのかも理解していません。自分の話を聞いてもらえないことは従業員にとってモチベーションを下げる大きな要因です。

１３．有害な職場環境

いくら優秀な従業員といえども、ひとりで成果を出すことはできません。
同僚との良好で強い人間関係、共通の目標に向かってお互いつながっているという感覚は重要です。

逆に、腐ったミカンは他のミカンも腐らせます。誰かが、虚偽の報告をしたり、ミスを隠蔽したり、重要な事実を省略したり、あることを言いながら別のことをしたり、責任転嫁するようになって、それを同じミカン箱の中で放っておくと、他の従業員も同じようになり、それが常態化していきます。

～ ～ ～ ～ ～

まとめ

結局、モチベーションの高い従業員がやる気を失うのは、経営者や管理者など、マネジメントの問題です。
問うべきは、なぜ従業員はモチベーションが低いのか？ではなく、なぜ従業員にかつてはあったモチベーションが失われたのか？です。従業員が勝手にモチベーションを失ったわけではなく、組織やリーダーが従業員からモチベーションを奪ったのです。これをよく考えてみてください。

リーダーシップは、従業員が持つ高いモチベーションを保つために不可欠です。モチベーションを奪う管理者は、自分自身が会社の目的達成への高いモチベーションを持っておらず、自分自身を守るモチベーションにより支配されています。

仕事を成し遂げるための努力はせず、仕事を避けるために努力する。
仕事を成し遂げるための努力はせず、仕事をうまく報告するための努力をする。

リーダーシップが欠けたリーダーは、チームに悪影響を及ぼし、従業員は士気を失います。 リーダーには、チームを管理するための柔軟で包括的なアプローチと、自信と自主性を与えながら明確なコミュニケーションを取る能力が求められます。

経営者やマネージャーといえど、完ぺきではありません。うまくいかないこともあります。しかし、うまくいかなくても、少なくても姿勢や態度を示すことが重要です。その姿を部下たちは常に見ています。

以前紹介した自己決定理論（Self-Determination Theory）では、自律性と有能性と関係性が、人の３つの基本的な心理的ニーズです。逆にこれらを奪い取ることが、モチベーションの高い従業員には大きなダメージになります。
自己決定理論では、いかなる動機もない状態をアモチベーション（amotivation）と言いますが、モチベーションの高い従業員がこの状態に陥れることは避けなければなりません。

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最後に何冊か本を紹介しましょう。
モチベーションやアモチベーションを実務レベルで分かりやすく知りたい方は、次の『Motivate to Win: How to Motivate Yourself And Others（邦訳）勝つためのモチベーション：自分と他人のやる気を引き出す方法』がシンプルにまとまっていてお勧めします。問題は日本語版がないことですが、平易な英語で整理されていて、読みやすいと思います。

Motivate to Win: How to Motivate Yourself and Others [ Richard Denny ]

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また、以前も紹介した自己決定理論（Self-Determination Theory）をベースにしたダニエル・ピンク（Daniel H Pink）の『Drive（邦題）モチベーション 3.0』は言うまでもないモチベーションのベストセラーであり名著です。モチベーションをより深く知りたい方はご覧ください。日本語で読むことができます。

モチベーション3.0 持続する「やる気！」をいかに引き出すか [ ダニエル・ピンク ]

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モチベーションやアモチベーションをさらに深く、より広く包括的に知りたい方は、以前も紹介した、自己決定理論の開発者であるリチャード・M・ライアン（Richard M. Ryan）とエドワード・L・デシ（Edward L. Deci）2017年の共著『Self-Determination Theory : Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness』や、オックスフォードハンドブックシリーズの『The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self-Determination Theory 』をご覧ください。どちらも日本語版はなく、また値段が張りますが、内容は無茶苦茶濃いです。

Self-Determination Theory : Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness [ Richard M. Ryan, Edward L. Deci ]

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間違った木に吠える

今回は、作家エリック・バーカー（Eric Barker）2017年著の『Barking Up the Wrong Tree : The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong（邦題）残酷すぎる成功法則』を紹介します。

「Barking Up the Wrong Tree」は直訳で「間違った木に吠える」、つまり「お門違いの非難をする、見当違いをする」ことを意味するイディオムです。

私たちは、人生を成功に導く要因を誤って捉えることがよくあります。
本書では、次に列記するような、成功に関して私たちが抱く見当違いや疑問を検証し、成功を収める人たちとそうでない人たちは何が違うのか明らかにしていきます。

• なぜ学校で一番になる人が、必ずしも実社会で何か大きなことを成し遂げるわけではないのか？
• お人好しは成功しないのか？利己的な人は成功するのか？
• 人生は冒険すべきか？安全策を取るべきか？
• 途中であきらめる人は成功しないのか？途中であきらめないから成功するのか？
• 自信は成功をもたらすのか？それとも幻想をもたらすだけなのか？
• 外向的に人脈を広げるべきか、それとも内向的にスキルを磨くべきか？

バーカーは、数多くの研究や文献を調査し、そこから得た知見を組み合わせてうまく本にまとめています。
結論がちょっと極端すぎるように感じるところもありますが、それでも、多くの人が、参考になるアイデアや考え方を得ることができることでしょう。

バーカーは、LinkedInのプロファイルで自らを「Grand Poobah（高貴な人）」と名乗っていますが、「バカ殿様」のような意味で使っているのでしょうか。。。
彼のホームページのアドレスも「バカですよ（bakadesuyo.com）」です（笑）。

ひょっとすると、彼の名前が「バーカー」だから「バカですよ」なのかしれません（私の想像にすぎませんが）。

ウイットのあるバーカーの一面を表すととともに、K1やPrideなどの格闘技に絡めた話題も提供するなど、日本に精通した側面も表しているのかもしれません（これも想像です）。

それでは、各章の要点を紹介し、私たちが抱く疑問や検討違いと、それらに対するバーカーの見解を紹介していきましょう。

Barking Up the Wrong Tree The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong [ Eric Barker ]

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残酷すぎる成功法則 [ エリック・バーカー ]

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第１章：ルールに従ってプレーするだけでは成功できない

バーカーは、学校の成績がバツグンな学生であっても、その先の人生において革新的な成果を残すことは少ないと言います。

成績優秀な生徒たちは、知的で、良心的で、適合性に優れ、言われたことに従います。

しかし、数学で突出した能力を示していても、さらに数学を伸ばしていくのではなく、得意な数学の勉強時間を減らして、苦手な国語の勉強の時間を増やすように指導され、それに従います。

このような生徒は、その後の人生で組み込まれる社会のシステムの中で、比較的うまく立ち回われるようになるため、多くの親御さんたちが自分の子どももそのように全教科で手堅く及第点を取るバランスの良い大人に成長するよう望みます。

しかし、問題は、学校のように勝敗のルールがはっきりしていて、規則に強く支配された環境で成功する能力だけでは、実社会で大きなインパクトを生むための準備としては十分ではないということです。

これを証明するボストンカレッジの研究があります。
研究者たちが81人の卒業生総代を追跡調査したところ、これらの高学歴を持つ生徒でも、人生に関する先見性を持つことはほとんどないことがわかりました。彼らは決められたシステムの中で最適に動くことはできるのですが、システムに革命を起こすことはできないのです。

学校での成績の良し悪しは、その人が既存のシステムに従うことができるかどうかを示す、信憑性の高い予測材料にはなります。しかし、学業には明確な判定基準がありますが、人生にはそれがありません。そのような基準がない環境下では、ルール従属者たちは優位性を失うのです。

逆に、世界で最も成功する人たちは、既存のルールに従うことを重んじず、情熱に突き動かされ、宗教的なまでの美徳をもって自らの信念に従い、自分のプロジェクトに打ち込みます。しかし、他方ではいい加減だったり、適当だったりして、学業では良い成績を収めないことがあります。

フォーブス誌の400人のリストのうち58人は、大学を中退しているか、あるいは大学にすら行っていません。
しかし、この58人の学業不振者たちの純資産額は、400人の中でアイビーリーグの学校に通っていた他の人たちの平均資産額の２倍以上にもなっているのです。

指導者には２つのタイプが存在します。
既存のルールを通して「フィルターにかけられた」結果リーダーとなった指導者と、そのような「フィルターにかけられていない」リーダーです。

「フィルターにかけられた」リーダーはボートを守り、「フィルターにかけられていない」リーダーはボートを揺らします。

どちらにも、一長一短、適材適所があり、あらゆる場面でどちらだけが常に優れることは決してありません。
しかし、社会では、時にボートを揺らすことが求められます。「フィルターにかけられた」リーダーは、ボートを揺らすことができず、革新性という点では能力が劣るのです。

問題なのは、社会では、フィルターにかけられたリーダーが万能だと、多くの人たちが勘違いしていることです。フィルターにかけられたリーダーたちでもボートを揺らすことができると思っているのです。
そして、フィルターにかけられていないリーダーは、その突出した能力を活かしきれないだけでなく、不当に抑圧されたり、色眼鏡をかけて見られてしまうことです。

しかし、フィルターにかけられたリーダーが「優れたリーダー」となる一方で、「偉大なリーダー」になるのはフィルターにかけられていないリーダーの方です。両者の違いは「どちらがより○○だ」というような問題ではなく、人として根本的に違うということです。

実は、今の世の中では、リーダーには「フィルターにかけられた」能力と「フィルターにかけられていない」能力の両方を併せ持つことが求められています。

以前、「パラドックス・マインドセット（Paradox mindset）」あるいは「アンビデクテリティ（Ambidexterity）」と紹介しましたが、日本語では、早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授が訳をあてた「両利きの経営」が有名です。

しかし、現実では、このような両方の特性を併せ持つリーダーはとても限られています。

リーダーには「自分を知る」ことが望まれます。
何が自分が得意で、何が不得意かを知るのです。そして不得意な分野は、自分より優秀な人たちに任せ、自分は得意な分野に集中するのです。
これはとても重要で譲ることができない原則ですが、多くのリーダーには「自分より優秀な人たちに任せる」ことどころか「自分より優秀な人たちがいる」事実自体を認めることができないのです。

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第２章：「いい人」は、頂点に立つか、底辺で終わるかのどちらかをたどる

単なるいい人、馬鹿正直な人は人に利用されて終わります。

反対に、他人をだまし利用する不誠実な人間は、短期的にはその悪質さを見抜かれず、逃げ切ることができます。しかし、その行動を繰り返すうちに、次第に不誠実さが人に知れ渡り、人を遠ざけ警戒させるので、長期的に成功することはありません。

馬鹿正直な人は成功できない、不誠実な人も長期的に成功できないのであれば、私たちが成功するにはどうすればよいのでしょうか？

人と協力すること、誠実であることは絶対必要です。
しかし、もし人に裏切られたら、その人を裏切り返さなければなりません。

以前、本サイトでゲーム理論の「囚人のジレンマ（prisoners’ dilemma）」を紹介しましたが、バーカーも本書で引用しています。

「囚人のジレンマ」とは、「協力した方がしないよりもお互い良い結果を得ることが分かっている状況でも、相手を裏切った方がより多くの利益を得ることができる状況では、互いに協力しなくなる」というジレンマで、ゲームを１回行う場合は相手を裏切ることが合理的なのですが、私たちの人生のようにゲームを無限回繰り返すような場合は、自分から裏切ることはせずに相手と協力するというのが、このゲームの最強の戦略になります。

「tit for tat（しっぺ返し戦略）」と呼ばれる有名な勝利の戦略があります。この戦略では、相手を信頼し、自分から裏切ることは決してしません。しかし、相手が裏切ってきた時は裏切り返すのです。

親切、誠実であることはとても重要ですが、同時に人がよすぎてもだめだということです。
聖人である必要はないのです。

悲しいかな、この世の中には悪い人ばかりとまでは言わなくても、人をうまく利用して自分の利益にしようとする人たちがあふれています。そのような人たちに盲目的に仕え続ける誠実でバカ正直な人たちは、結局いいように使われたり、搾取されて終わってしまうのです。

あなたがそのような人たちにもし搾取されているのであれば、反撃しなければなりません。そうしなければ、あなたは搾取され続けて終わるのです。

また、長期的には、そのような人たちとの付き合いは断ち切るか、断ち切れない場合は付き合いを最小限にして、誠実な人たちと協力し続けることができる環境を自ら構築することが大切です。

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第３章：成功者は決してあきらめないのか？強い目的を持つことで、つらい経験も乗り越えられる

以前、1944年にアウシュビッツに収監された心理学者ヴィクトール・フランクル（Viktor Frankl, 1905 – 1997）が1946年に書き、世界中でベストセラーとなった書籍「Man’s Search for Meaning（邦題）夜と霧」を紹介しました。

収監中、フランクルは、収容所で他の人たちよりもずっと長く生き延びている人たちの存在に気が付きます。

そして、地獄の苦しみの中でも生き続けているのは、その人たちが人生に意味を見出し、持ち続けているからだと知ります。フランクル自身も生存者ですが、彼も収監中、妻のために生き延びたいと思い、いつも想像の中で妻と会話をしていました。

つまり、どんな厳しい経験でも、あるいは逆につまらないことでも、人生の目的を強く持ち、尊厳をもって立ち向かうことで、私たちはどんな逆境も乗り越えることができます。

これは、自殺という真逆の事例においても当てはまります。
アメリカの社会心理学者ロイ・バウマイスター教授（Roy Baumeister）によれば、自殺した人たちは最悪の境遇にあったわけではなく、自分自身の期待にかなう境遇に恵まれなかったことに不遇を憂えたため、自ら命を絶ったのだと言います。

これは、自ら人生に目的を掲げる人と、誰かに人生の目的を与えてくれるのを期待する人の違いなのです。

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第４章：外向的な人は最もお金を稼ぐが、最高の専門家は内向的な人が多い

高校のクラスで最も人気のある20％の生徒は、最も人気のない20％の生徒よりも就職してからの収入が10％多いという研究結果があります。

また、外向的な人は飲みに行ってお金を使う傾向が強いが、他の人と親しくなって、貴重な人脈を形成する可能性も高く、酒好きの人の収入がシラフの人より10％多いという研究結果もあります。

このように外交的な人が成功する一方で、専門性を極めていくことで成功する可能性が高いのは内向的な人たちの方です。

作家でオリンピックメダリストのデビッド・ヘメリー（David Hemery）が行った調査によると、トップアスリートの89％が自分を内向的だと考えており、外向的だと認識しているのはわずか6％にすぎませんでした。

どんな分野であれ、どんな人であれ、優れた専門家になるには、練習や勉強に１万時間以上費やすことが必要であると知られていますが、簡単に言えば、外向的で人付き合いを好む人には、専門知識を身につけるために必要な膨大な時間が残されていないのです。

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第５章：成功と自信の関係性

研究結果によると、概して、自信のなさは成功から私たちを遠ざけ、自信がある人は困難な仕事に挑戦し、自分の道を切り開き成功に近づいていきます。

しかし、自信過剰な人は、自分を肯定的に捉えられる一方で、現実離れした幻想や傲慢さを引き起こし、悲観的な人の方が、現実を見据えた適切な意思決定ができ、成功する可能性が高いという研究結果もあります。

つまり、自己肯定と自己否定、楽観主義と悲観主義は一長一短があります。

そこで、著者は「セルフコンパッション（self-compassion）」のコンセプトを持ち出しています。

以前本サイトでは、アメリカの臨床心理学者カール・ロジャーズ（Carl Rogers）の「ありのままの自分を受け入れるから成長できる」、「噓偽りがないありのままの自分の全体的な感覚が、最も信頼できる」という教えを紹介しました。
また、世界的なスピリチュアル・リーダーエックハルト・トール（Eckhart Tolle）の「今に意識を集中し、自分をただただ知ることで、完全に目覚めることができる」という教えを紹介しました。

自分の考えや感情を抑制したり否定したりすることなく温かい態度で観察するセルフコンパッションも、これらに通じるコンセプトです。ただし、この章では筆者のバーカーは彼の主張を表現するのにセルフコンパッションを重ね切れていない感があり、個人的にはピンとこない章になっています。

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第６章：成功の鍵は、成功を自分自身がどう定義するかによる

以前本サイトで、ハーバードビジネススクールのローラ・ナッシュ（Laura Nash）とハワード・スティーブンソン（Howard Stevenson）が提唱した、個人の持続的な成功に欠かせない次の４つの要素を紹介しましたが、バーカーも全く同じ引用をしています。

１．幸福（Happiness）：人生に対する喜びや満足感
２．達成（Achievement）：自分が設定した目的の達成感
３．重要（Significance）：自分が大切に思っていることに良い影響を与えている感覚
４．貢献（Legacy）：人の未来への手助け

今の世の中では、他のことを犠牲にしてでも、あることを極めたり、多くのモノや成功を手に入れたり、華々しく送る人生が美徳だと捉えられているように感じます。

しかし、上を見続けることにはキリがありません。「十分（good enough）」を知ることが大切です。
上の４つの要素でバランスを取り、それぞれに対して、「自分にとっての十分」を設定するのです。

自分の人生の目的を決めるのは、他人ではなく自分です。

人生の目的は、人から与えられた選択肢から選ぶのではなく、自分自身が設定するのです。他人の成功をコピーするのではなく、人と比較するのでもなく、自分で生み出すのです。自分が何のためにどこに向かっているのか知らなければ、時間を有効に使うことさえもできません。

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さいごに

バーカーは人生で成功する上で一番大切なことは、ただ一言「アライメント」だと言います。

成功は、１つの物差しで測った結果ではなく、自分が何者であるかと、自分自身が決めた目的との整合性です。さらにはその上で、どのような環境に自らを置き、どのような人たちに囲まれるか、人との関係性が大切で、バーカーはそれで十分だと言います。

そのためにはまず「自分を知ること」が第一歩になります。

「自分を知ること」は古代ギリシア時代から、表現を変えて、数多くの偉人たちによって繰り返されてきた言葉です。長きにわたり繰り返し説かれているのは、それが人生の成功の本質を示す言葉だからです。
良いところも悪いところも含めて、噓偽りのないありのままの自分を知ることです。

Barking Up the Wrong Tree The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong [ Eric Barker ]

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残酷すぎる成功法則 [ エリック・バーカー ]

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