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はじめに

私たちは誰でも、他人が言ったことにかっとなって心を乱したり、イライラさせられた経験があります。そのような感情の乱れは、一呼吸置いたり、一歩下がったり、自分の感情を相手や話題から切り離すことで、避けることができます。

自分の感情を他人や出来事や外部環境から切り離すこと、周囲で何が起ころうが、適度に心の距離を置き、平穏を保つこと、それが「デタッチメント（Detachment）」です。前回の記事でそれを詳しく紹介しました。

今回紹介する「Let Them Theory」は、そのデタッチメントをさらに分かりやすく、実践的に落とし込んだアプローチです。

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Let Them Theory：相手のしたいようにさせておく理論

「Let Them Theory：レット・ゼム・セオリー」は、アメリカのポッドキャスターであるメル・ロビンス（Mel Robbins）が提唱したものです。「Let Them」を直訳すると「彼らに～させる、～させておく」です。うまく短い言葉で日本語に置き換えるのが難しいですが、とりあえずこの理論を「相手のしたいようにさせておく理論」と訳しておきましょう。

彼女がこの理論をポッドキャストで最初に紹介したのは2023年で、その後大きな反響を呼び、2024年12月の書籍『The Let Them Theory（邦訳）相手のしたいようにさせておく理論』として出版されました。平易な言葉遣いと豊富な実例で、多くの人に受け入れられているベストセラーです。

メル・ロビンスは、書籍で、他人に対するコントロールを手放し、自分自身の反応に焦点を当てることで、ストレスを減らし、人間関係を改善するためのアプローチを紹介しています。

彼女自身の実経験を織り交ぜながら書き進めていて、とても読みやすく、それでいて、様々な関連する理論を幅広く調べていて奥深さもあり、全体的にそれらをシンプルにまとめています。

まだ日本語版は出版されていないようですが、彼女の過去の本は翻訳されているようなので、このベストセラーもいずれ翻訳される時にリンクを貼り付けておきましょう。

The Let Them Theory A Life-Changing Tool That Millions of People Can’t Stop Talking About [ Mel Robbins ]

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きっかけ：息子のプロム

ロビンズがこの理論をひらめいたのは、息子オークリーのプロム（高校の学年末フォーマルダンスパーティー）がきっかけです。

ロビンズはプロム前日からおせっかいの度が過ぎていました。息子のダンス相手の女の子にコサージュを無理矢理持たせようとしたり、頼まれてもいないのにディナーの予約を取ろうとしたり、様々な干渉をしてきます。そこで娘のケンドールに、このようにたしなめられます。

「ママ、オークリーたちがレストランじゃなくてタコスバーに行きたいって言うなら、行かせればいいじゃない」
「雨でスニーカーが濡れようが、ずぶ濡れになってプロムに行くことになろうが、好きにさせればいいじゃない」
「ママのプロムじゃなく、オークリーのプロムなんだよ！オークリーたちの好きにさせなよ！」

娘のケンドールに繰り返し言われた「Let Them（させておきなよ！）」というたった2つの単語が、ロビンズの心に突き刺さります。

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Let Them：相手のしたいようにさせておく

「相手のしたいようにさせておく」 —— 言葉にするのは簡単ですが、実践するのは容易ではありません。私たちには、できるだけ多くのことをコントロールしたいという本能的な欲求があるからです。

ロビンズはそれまで、家族から周囲の人たちや出来事まで、あらゆることをコントロールしようとしてきました。その背景にあったのは、コントロールを失うことへの恐怖や心配です。みんなが自分の思うように行動しなくなる恐怖、自分の知らない所で物事が進み始める恐怖、それぞれがぞれぞれの道を進み、自分の価値観とは違う生き方を選択し、自分の知らない世界を築き始める恐怖、そしてその結果、自分には何も残らなくなる恐怖です。

しかし「Let Them：相手のしたいようにさせる」というたった２つの単語がすべてを変えます。相手が思うようにさせておけばいいのです。ロビンズはこの「Let Them」を、次のように日常のあらゆる場面に当てはめていきます。

家族・身近な人との日常

• 狭いタコスバーに大勢で押し寄せて、折角のタキシードがずぶ濡れになるかもしれないが、そうさせよう。
• 家族の準備が遅くて遅刻するかもしれないが、急ごうともしていないのなら、ゆっくりさせておこう。
• 祖母が新聞を大声で読みたいのなら、大声で読ませておこう。
• 家族が食器をシンクに置きっぱなしにしたいのなら、そうさせておこう。

価値観の異なる親戚・知人と

• 親戚が私のキャリアを批判したいのなら、批判させておこう。
• 義母が私の子育てのやり方が気に食わないと言うのなら、反対させておこう。

見知らぬ他人・社会の中で

• 公園で前を歩く女性が犬にリードを付けずに散歩しているが、そうさせておこう。
• 飛行機で後ろの乗客が口も押さえずに咳ばかりしているが、自分はマスクをした上で、そうさせておこう。
• スーパーのレジ係の手際が悪くて待たされているけど、彼女のペースで仕事をさせておこう。
• そのやり方では失敗するかもしれないが、失敗させておこう。
• 自分の取った行動に誰かが失望するかもしれないけど、がっかりさせておこう。

「Let Them」と口に出すほど、自分が抱えていた心配や不満の多くは時間の無駄だったと気づきます。エネルギーを注ぐ意味もないし、ストレスを抱える必要もない —— そう分かると、さまざまなことから解放されます。

重要なのは、何が起きるかではなく、自分がそれにどう反応するかだ
     ～ エピクテトス

It’s not what happens to you, but how you react to it that matters.
     ～ Epictetus

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コントロールしたいという本能的な欲求

人は皆、できるだけ多くのことをコントロールしたいという本能的な欲求を持っています。
かつて人類にとって、物事をコントロールできるかできないかは、生死にかかわる重大な問題だったからです。コントロールできなければ、身の安全が脅かされ、危険にさらされるかもしれません。それを本能として私たちは先祖から引き継いでいます。

しかし、どんなに努力しても、他人を自在にコントロールしたり変えたりすることはできません。私たちがコントロールできるのは、私たち自身だけです。自分の考え、自分の行動、自分のエネルギーの使い方です。

私たちは間違ったことをコントロールしようとして、結局コントロールできず、不満やストレスを抱えます。自分が思うように他人が動かないことを、相手のせいにします。一方で、自分が、他人の指示通りに動かないことに対しては何の反省もありません。

驚くのは、他人に対するコントロールを手放すほど、自分に対しても、他人に対しても、自分が思っていたよりも大きな力を持っていることに気づくことです。

ロビンズは言います。

他人に対するコントロールを手放すほど、自分の人生をコントロールできるようになりました。他人を問題視するのをやめることで、今まで考えられなかったほど人間関係が改善しました。他人を管理する必要性に縛られない人生が広がりました。まるで何年も閉ざされていた扉の鍵を開けたような感覚でした。

ロビンズによれば、私たちの不幸の多くは、人生のコントロールできない側面を制御しようとすることから生じています。あるいは、他人の考えや行動や感情を内面化してしまい、他人に自分をコントロールする力を与えてしまうことから生じています。

重要なのは、他人をあるがままに受け入れて尊重し、自分自身の考えと行動に焦点を当てることです。しかし、コントロールを手放すことは容易ではありません。それが、自分の「弱さ」につながると思うからです。

そうではありません。コントロールを手放すことは、むしろ自分の勇気を試すことです。内なる強さと、自分自身に対するコントロールを取り戻すことです。

これがあなたの人生のさまざまな場面にどのように当てはまるかを考えてみてください。

例えば、職場の会議で、素晴らしいアイデアを思いついたとしましょう。
「このアイデアは絶対にヒットする！」あなたは確信します。
しかし、それを会議の場で提案しても、大きな反応はありません。皆なるほどとうなずくのですが、別のアイデアにすぐに話題が移り、気がつけば他の誰かのアイデアが議論の的になっています。

あなたは自分が無視されたかのように感じます。もっと別の言い方をすべきだったのか、もっと耳を傾けてもらうよう努力すべきだったのか、自問自答し始めます。

あなたが提案したこと、それ自体に価値があります。あなたはチームに貢献したのです。
しかし、それを他人がどう評価するかをあなたはコントロールすることができません。自分の提案が却下されたことをいつまでも引きずるのか、気持ちを切り替えてチームに別の貢献をするのか、それはあなた自身が決めることができます。

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Let Me：私が行動に移す

仮に、あなたが他人をコントロールしたいという欲求を手放すことができたとします。

部下が自分のアドバイスを聞かずに失敗しても、同僚がアイデアを横取りしてあたかも自分で思いついたかのように偉そうに説明しても、上司がミスを押し付けてきても、子どもが注意を聞かずに怪我をしても、妻とニュースに対する意見が合わなくても、それらに感情的に振り回されない力を得たとします。

すると、あなたは考えるでしょう。

「他人に振り回されないメンタルを得ることはできた！しかし、次に自分はどうしたらいいのだろう？」

あなたは次に何をすればいいのかわかりません。実は、「Let Them：レット・ゼム」は、方程式の半分に過ぎません。そこで止まってしまうと、ただ受け流すようになるだけです。実は、この理論には、とても重要なもう半分の方程式があります。

それが「Let Me：レット・ミー」です。

「Let Me」を直訳すると「私に～させて」ですが、この本では日本語の「させて」よりも強い意味を持つので、「私がこれをする」と訳しておきましょう。

「Let Them：相手のしたいようにさせておく」の次に「Let Me：私がこれをする」が来なければならないのです。
究極的な力の源泉は、他人の管理を手放すことではなく、自分自身の行動を決断することにあります。

「Let Them」をマスターすることで、他人に心を乱されない力を得ることができたら、「Let Me」で自分が何をするかを決めます。「Let Me：私がこれをする」と言う時、フォーカスは他人から自分に移ります。次に何をすべきかに責任を持ちます。

この理論は「Let Them」と「Let Me」が対になっていなければ機能しないのです。

Let Them：他人の言動に乱されない選択をする
Let Me：自分で自分の行動を決め、実行する

Let Them：相手をあるがままに受け入れ、意図的にコントロールを手放す
Let Me：相手ではなく、自分が次に何をするかを自問し、行動する

他人の決定を受け入れることは相手に屈することではありません。自分の反応をコントロールし、自分の目的に見合った行動に集中することです。

自分の人生に責任を負うのは大変です。どんなにがんばっても何も変わらないように感じることがあります。しかし行動を起こせば、どんなに小さなことでも、その瞬間に何かが変わっています。

誰かが現れて問題を解決してくれるだろうと待ち望んでいるなら、自分自身がその存在になりましょう。
関心ある問題について、目の前で起きる混乱を誰かが片付けてくれるだろうと、ただ座って待つのではなく、自分で未来を変えるような行動を起こすのです。あなたが見たい変化を自ら生み出しましょう。そうすれば、どんなに問題が大きくても、他人のせいにすることなく、自分の行動と態度を通して、必ず何か改善できることがあることを学ぶでしょう。

それが「Let Me」の力です。

• 私が行動に移す
• 私が責任を負う
• 私が自分の望みをかなえる

思慮深く献身的な市民の小さなグループでも世界を変えられることを決して疑ってはならない。
実際、それだけがこれまで世界を変えてきたのだ。
     ～ マーガレット・ミード

Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world.
Indeed, it’s the only thing that ever has.
     ～ Margaret Mead

あなたが何をしようがしまいが、何を言おうが言わまいが、悪く言ったり、批判する人は必ずいます。
そのような人たちの悪口や嫌味に引きずられる必要はありません。その考えを正してやろうと思う必要はありません。言わせておけばいいのです。それが「Let Them」の力です。

「Let Them」と「Let Me」は両輪です。片方だけでは機能しません。他人をコントロールしようとするのをやめ（Let Them）、その上で自分が動く（Let Me） —— この2つがセットになって初めて、この理論は力を持つのです。

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この本をめぐる批判について

実は、この書籍、とても売れている一方で、批判がないわけではありません。まず、物事を単純に表現し過ぎているという批判があります。また、本書には、詩人Cassie Phillipsの2022年の詩「Let Them」を引用なしに使用しているとの指摘もあります。そうした点は読者それぞれが判断すればよいでしょう。

一点だけ強調しておきたいのは、本書に対する批判の多くが「Let Them」だけを取り上げて変に解釈したり、「Let Me」を無視していることです。しかしこの理論の核心は「Let Them」と「Let Me」がセットであることです。ロビンズも書いているように、「Let Them」はファーストステップとしてとても重要ですが、そこで終わっては片手落ちです。その点を押さえて読むと、批判の多くが的外れに見えてくることもあります。

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さいごに

あなたはこれまで、コントロールできないものをコントロールしようとして、世界を自分の期待に合わせようとしてきたかもしれません。でも、もし視点を変えて、世界があなたに投げかける出来事に対して「自分がどう反応するか」にフォーカスしたらどうなるでしょうか？

天気は変えられません。でも、それがあなたにどう影響するかは変えられます。
意地悪な同級生も、嫌味な上司も、言う事を聞かない子どもも変えることはできません。でも、それがあなたにどう影響するかは変えられます。自分が受ける影響を自ら変えることで、相手と良い関係を構築することさえできます。

愛する人からの一言が、自尊心を傷つけるか、貴重なアドバイスと捉えるかは、あなた自身が決められます。誰かが成功した姿を見て、諦めるか、羨むか、そうではなく、より一層努力しようと勇気をもらうのかは、あなた自身が決められます。

Let Them. そして、Let Me.

周りで何が起ころうとも、それがあなたにどう影響するかは、あなた自身が決められます。

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はじめに

あなたは、何かの話題で他人との言い争いに発展したり、お互いにお互いの意見を認めさせようとして、感情的になったり口論になったことはありませんか？

ほとんどの人にそのような経験があるでしょう。
しかも、言い争いの種は、大したことではなく、しょうもないことや、どうでもいいことだったりします。

そのような言い争いの背景にあるのは、自分の意見は正しく、相手は間違えている、相手はこうあるべきである、という思いです。その思いが強いため、相手を説き伏せようとします。

言い争いまでいかなくても、他の誰かの言葉に感情をかき乱されたり、他の誰かの行動にイラついたりすることもよくありますね。

それは、自分が正しいことを相手が認めようとしない時や、逆に、相手が自分の話を聞こうとせず、相手の方が正しい、相手の方が優れた人間であることを自分に証明しようとしている時におきます。

そのような言い争いや感情の乱れは、一呼吸置いたり、一歩下がって、言い争っている話題や相手から自分の感情を切り離すことで、避けることができます。

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デタッチメント（Detachment）とは？

自分の感情を他人や考えや物事から切り離すこと、これをデタッチメント（Detachment）と言います。耳慣れない言葉かもしれませんが、アタッチメント（Attachment）の反対語です。

アタッチメントは、心理的、感情的につながること、人と人が寄り合うことを意味します。デタッチメントはその反対語なので、感情的に離れるとか、対象と心の距離を置くという意味です。

ただし、デタッチメントは、感情がないことではありません。また、無関心や無感動を意味してもいません。現実逃避や孤立でもありません。意地悪して相手を遠ざけることでも、嫌気がさして相手から遠ざかることでもありません。他人をまったく気にかけなくなったり、感情をなくすことでもありません。

デタッチメントには相手に対する思いやりがあります。ただし、自分は相手をコントロールできないとはっきり認識しています。相手を深く気遣いながらも、相手の感情や自分の感情に飲み込まれていません。感情を無視したり抑圧したりするのではなく、感情を理解しています。デタッチメントには、偏見や固まった見方がありません。

デタッチメントは心のシーソーのバランスが取れている状態です。

対象から適度な距離を置き、近づきすぎたり、遠ざかりすぎてもいません。相手に対する感情から完全に離れることはないものの、感情に圧倒もされてもいない、健全な距離を維持しています。適度な距離から、広い視野で物事を捉え、自分の周りや自分の内面で起こっていることを理解しています。

それは、以前紹介したコンパッションにも通じる心の状態です。

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デタッチメント：仕事編

過度の感情移入による障害は、人間関係にだけ起きるのではありません。仕事でも起きます。

例えば、長い期間携わってきて、一生懸命頑張ってきて、思い入れのある仕事は、何とか最後までやり遂げたいと思うでしょう。しかし、どんなに頑張ろうが、どんなにうまく進めようが、経営者の判断や事業環境の変化などで実現しないことはよくあります。自分の思うようにいかない仕事は星の数ほどあります。

以前、本サイトの記事で私たちは仕事に自分の感情を重ねすぎていると書きました。

仕事に執着しすぎて会社が人生の大部分を占め、自分のアイデンティティの中心をなすようになると、仕事がうまくいかなかったり、思うように進まなかったり、提案を否定されたりすると、自分という人間が否定されているように感じます。

ほんとに全力でやってきた仕事なら、たとえその仕事が実を結ばなくても、自分自身の中に確実な成果があるはずです。それで良しとすればよいのです。

会社から自分の感情を切り離すことができれば、自分という人間を社内でアピールすることや、他の従業員より優位に立とうとすることに力を注ぐ必要もなくなるので、本来やるべきことに注力できます。自分がコントロールできない人たちにイライラして心を乱されることもありません。

デタッチメントは、仕事をいい加減にやることや、やる気がないことでは決してありません。むしろ、心のバランスを保つことで、自分がやるべきことをやり、より高いパフォーマンスを発揮できるようになるのです。

私は仕事を徹底してやる方です。海外の仕事ではよく分からないことも多いのですが、分かるまで調べたり聞いたりします。分からないままにしておくと必ず後で問題となって現れるからです。その暗闇を手探りで進むような過程を楽しんでいて、そんな仕事が大好きです。

しかし、仕事と自分を感情的に重ねてはいません。もちろんうまくいかないことや、思うように進まないこともたくさんあります。しかし、自分の半分はその過程も楽しんでいます。

組織で働いていようが、自営や独立して働いていようが、他人から影響を受けることなく仕事はできません。最終的な決断は自分になく、他人次第であることは少なくありません。これを受け入れるのです。

私たちは、仕事、というか、会社に感情的に投資しすぎです。

会社と私たちは、雇う側と雇われる側という関係にあり、私たちは会社から求められる役割を果たすことで、報酬を受け取るという契約的な関係にあります。基本的にはそれ以上でもそれ以下でもありません。

しかし、多くの人がそれ以上に自分と会社を重ね合わせています。重ね合わせすぎると仕事以外のところに焦点がいってしまいます。ひどい場合は本来の仕事とはまったく関係のないアピールとか勝ち負けとか権力闘争にエネルギーを費やすのです。

ギャンブルや投資などにお金をつぎ込むと、途中でやめられないことがありますね。つぎ込んだお金を取り戻すまではやめられず、どんどんお金をつぎ込んでいきます。勝つまでやめられません。しかし、勝つことはありません。そのため、泥沼にはまっていきます。それと同じです。感情を重ねすぎないことです。

デタッチメントとは、周囲で何が起ころうが、心の平穏を保つことです。

外部要因に感情を左右されない心の状態です。自分と周囲で起きていることを感情的に切り離すことができれば、ストレスや不安に圧倒されることはなく、感情的に振り回されることもなく、もっと冷静に、合理的な決定を下すことができます。

自分が望む結果や期待する結果からも感情を切り離すのです。

結果に対する強い期待や願望から離れることができれば、それについて心配する必要はなくなります。

ストレスや不安はコントロールしようとすることから生まれます。しかし、コントロールは幻想です。この世の多くのことはコントロール不能です。他人の信念も、あなたが勤める会社も、あなたはコントロールできません。

支配したいという欲求を手放すと自由になります。果てしないフラストレーションの時間を、創造力に富んだ実りある日々に変えることができます。

そして、不思議なことに、コントロールしようとして変えられなかったものが、コントロールを手放すことで変わっていくことがあるのです。

適度な距離を置くこと、これは簡単なようで簡単ではありません。利己心、支配欲が残っている限り、達成できません。自分が正しいと思いたい欲求からも離れる必要があります。

しかし、残念ながら、ほとんどの人は自分がどれだけ感情的に距離を置くことができていないかに気が付くことすらできません。

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デタッチメント：男女関係編

女優であり、ライフコーチ、インフルエンサーでもあるマルガリータ・ナザレンコ（Margarita Nazarenko）は、彼女のYoutubeチャンネルで、女性の立場から、繰り返しデタッチメントについて語っています。多くの場合、男女関係に関してです。彼女はこう言います。

もしあなたが、相手にこうあってほしいというイメージに固執しているなら、自分自身をイラつかせるだけです。あなたは相手をコントロールしようとし、常に相手を観察していて、結果、自分自身を疲れさせています。

相手をコントロールしようとするのをやめましょう。相手に勝とうとするのをやめましょう。相手に依存しすぎたり、気を引こうとしたり、逆にコントロールされるのをやめましょう。

相手を相手のままにしておくのです。相手の意思に反して、自分が望むように相手を変えようともしません。相手を説得しようとせず、相手の言うことに反応し過ぎません。

不思議なことに相手との距離を置くことで、相手は自由にあなたに近づくことができるようになります。

相手と適度な距離を置くことで、むしろ良好な関係を築くことができるのです。

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デタッチメント：元海軍士官編

彼女と対照的ですが、今度は、かつて海軍特殊部隊SEALsに所属していた元アメリカ海軍士官の作家、ジョッコ・ウィリンク（Jocko Willink, 1971-）が語るデタッチメントです。

彼は、デタッチメントはスーパーパワーだと言います。

彼がまだ若く、軍隊で訓練を受けていた頃、前線で十数名の小隊を組み、横一列にライフルを構えて並び、指揮官からの指示を待っている時がありました。

しかし、30秒経っても、指揮官からは何の指示も出ません。彼にはその30秒が永遠のように思えました。
しびれを切らした彼はライフルの照準からいったん目を離し、一歩身を引いて左右を見渡します。

すると、他の隊員たちは全員武器の照準を覗いたままです。誰もがおそらく角度20度程度の限られた視野しか持っておらず、それは指揮官も副指揮官も同じでした。

誰も全体を見渡せていませんでした。彼だけが広い視野を持っていました。彼は新人でしたが、勇気を振り絞り、指示を出します。「Hold left clear right」。すると他の隊員も続きます。「Hold left clear right」。

彼は言います。

問題の中にいては問題は解決できない。問題を解決するには、自分を問題の外に置かなければならない。

それは、戦闘だけではなく、ビジネスでも同じです。

議論でみんなが熱くなっている時に、主導権を握ろうとしているだけの自分に気づいたら、椅子を引くのです。座っている椅子を実際に少し引くのです。もし立って議論している場合は、実際に一歩足を引くのです。すると、視野が広がります。心が落ち着きます。自分を主張するのではなく、相手の話を聞くことができるようになります。

人は何かを防御しようとすると、顎を下げて、両腕を上げます。ファイティングモードです。
そうではなく、意図的に顎を上げるのです。そうすると、視野が開けます。懐が開きます。相手を受け入れやすくなります。

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デタッチメントのメリット

デタッチメントは、他人との関係、仕事、モノや事への執着など、人生のさまざまな領域に適用でき、さまざまな恩恵を私たちにもたらします。そのメリットを紹介しましょう。

明晰さが高まる

デタッチメントは、精神的な余裕を生み出します。周囲の人たちや状況に振り回されず、自分の反応や感情をコントロールし、より客観的かつクリアな視点で物事を見ることができるようになります。この明晰さにより、意思決定、問題解決、ストレスへの対処能力が向上します。

感情が安定する

人生の浮き沈みにあまり反応しなくなります。自分の反応や感情をコントロールできるようになり、圧倒されたり燃え尽きたりすることがなくなります。人生の課題にもっと落ち着いて対処できるようになります。

健全な関係の構築

人間関係においてデタッチメントできると、過度の依存や感情的なもつれを避けることができます。お互いの境界を尊重し、より効果的にコミュニケーションを取り、他人の感情を自分の感情として受け止めないようにすることができます。

ストレスと不安の軽減

感情的に距離を置くことは、あらゆる状況をコントロールしようとすることから生まれるストレスや不安を軽減するのに役立ちます。自分がコントロールできないものを手放すことができ、困難な状況や、難しい人たちから解放されます。より穏やかで平和的なものの捉え方ができるようになります。

問題解決能力の向上

白熱した議論の真っ最中に一歩引くと、全体像が見え、関係者全員が共通の理解に達するために何を変える必要があるかが分かるようになります。
恐怖に直面したとき、逃げたり凍りついたりするのではなく、冷静に状況を分析し、それにうまく立ち向かう勇気を得ることができるようになります。

個人的な成長へのフォーカス

他人からの評価や成功欲求から離れると、個人的な成長と内面の充実度にもっと焦点を向けることができるようになります。この焦点のシフトは、長期的な満足感と自己改善につながります。

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さいごに

この世界には私たちが直面しなければならないことがたくさんありますが、多くの場合、私たちの邪魔をするのは私たち自身です。

デタッチメントの最大のポイントは、コントロールを手放すことです。相手や物事をコントロールしたいという欲求を手放すことです。コントロールできないことをコントロールしようとすることをやめることで、自分がコントロールできることにフォーカスすることができます。

私たちは物事が自分が思うように進むことを強く望みます。そこには感情的な執着があります。そのため、自分が思っていない方向に物事が進むと、苛立ちます。しかし、世の中のほとんどのことは自分ではコントロールできません。

それを受け入れることができれば、信じられないほど心が自由に、身軽になります。

そして、焦点が自分の内側に移ります。外側の世界をどうコントロールするかではなく、自分自身をどうするかに関心が移るからです。

自分の内面と向き合ったり、自分の考えを綴ったり、自分の成長を育んだりすることで、外部要因に影響を受けにくい心の平穏を養うことができ、困難な状況でもバランスを保つことができるのです。

苦しみの根源は執着（アタッチメント）にある。
     ～ 仏陀

The root of suffering is attachment.
     ～ Buddha

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はじめに

過去100年間に、世界には民主主義と人権尊重が普及し、多くの人たちがその発展に努力と献身を続けてきました。

にもかかわらず、集団間の差別、抑圧、暴力、支配、不平等は、あまりにも一般的なものとして私たちの社会に残り続けています。

専制的な指導者による残虐な行為は、終わることなく繰り返されます。世界は、集団間の敵意による争いを解決するどころか、ただ争いから争いへとよろめきながら進んでいるかのようです。

アメリカのような民主主義国家や、日本でさえ、さらには、国家レベルのみならず、身近な社会や企業など、私たちの周囲には、程度の差こそあれ、ある集団による別の集団への抑圧の事例があふれています。

そのような集団間の支配的な関係は社会に深く根付いていて、支配される側はそれを変えることができず、酷使されたり、理不尽な扱いを受け続けています。

支配的な集団にいる人たちは、支配される人たちに、時に的外れな不満や怒りをぶつけたり、暴力を振ることさえあります。しかし、そのような暴力行為でさえ、正当化されてしまうこともあります。

支配する側と支配される側が、いつの世にも普遍的に変わらず存在する背景には、集団間の関係に対して私たちが持つ先入観や価値観が強く影響しています。偏見や差別がさまざまな心理的動機に果たす役割から、人間の認知処理能力の限界、人間が進化してきた経緯や生まれた後の経験など、さまざまな側面が影響しています。

それらに関する研究は膨大で、問題に対する数多くの改善策も提案されています。それでもなお、問題が完全に解決されることはありません。

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社会的支配理論（Social dominance theory）

今回紹介する社会的支配理論（Social dominance theory）は、1999 年にジム・シダニウス（Jim Sidanius, 1945 – 2021）とフェリシア・プラット（Felicia Pratto, 1961 -）が提唱した社会心理学の理論です。⁽¹⁾

この理論によれば、すべての人間社会は、集団をベースとした階層構造（group-based social hierarchies）を作ります。そして、一方のグループが他方のグループを支配するように構成されます。

つまり、社会的支配理論は、グループ間の社会的不平等は普遍的なもので、なくなることはないと主張する理論です。グループ間に対等な関係が存在することはほとんどなく、仮にあったとしてもそれは長続きはしません。⁽²⁾

集団の階層構造では、社会的に優位で支配的なグループが大きな特権や富、資源を享受し、従属的なグループはより不利で恵まれない状況に置かれます。
人間社会はこの階層を、社会的、政治的、経済的、心理的、およびイデオロギー的なさまざまなメカニズムを通じて維持し続けます。

社会的支配理論は、人間社会における階層の存在と、それがなぜ正当化され、問題があるのにもかかわらず長く維持されるのか、さまざまな異なるメカニズムの相互作用を探求しています。
社会がどのような仕組みで成り立っているのか、その仕組みが生産的でなくても、変わることなく維持されるのはなぜなのか、その重要な前提を私たちに教えてくれます。

社会的支配理論は、より小さな社会、例えば家庭や職場などで、権力と階層がどのように機能するかを理解する上でも役立ちます。たとえば、ほとんどの従業員が組織の機能不全を認知しているのに、ごく一部の経営者たちがそれを維持しようとして、問題が長期にわたって解決されないのはなぜかという質問などです。

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社会的支配理論 の原則

以下に、社会的支配理論の原則を紹介します。

１．社会はグループベースの階層構造になっている

すべての社会は、支配する側のグループと、支配される側のグループで構成されます。
支配するグループは体系的な優位性を保ち、支配されるグループは体系的に抑圧されます。

２．階層構造の仕組みそのものは普遍的だが、その形態はさまざまである

すべての社会には支配グループと従属グループがあります。しかし、その形態はグループ毎に異なり、多くの場合いくつもの形態が重なり合っています。 人種、年齢、性別、階級、民族、国籍などです。

例えば、年齢に基づく階層構造では、能力や経験にかかわらず、一般的に、年長者は若者よりも大きな社会的な力を持っています。また、性別による階層構造では、ほぼすべての社会で、女性より男性が支配的です。ビジネスと政治の指導的地位の大部分は男性が占めています。

３．階層は制度的、個人的、社会的なさまざまなメカニズムを通じて維持される

社会的支配構造は、自己強化的で、その構造を変化させることは容易ではありません。

階層が維持されるメカニズムの１つに制度的なものがあります。
法律、政治、経済、教育のシステムは、支配的なグループに有利となるように設定されます。支配グループに特権を与えたり、支配されている側の人間を劣等とみなすように設定することで、支配を強化する意図があります。

たとえば、世界のほとんどの家庭では歴史的に家父長的なシステムが根付いています。もちろんこれでうまく機能することも多いのですが、なすすべもなく虐待や不遇を受け続ける子どもたちも後を絶ちません。

また、資本主義は裕福なエリート層がその優位性を維持できるシステムです。支配的な階層に生まれた子供たちは優れた教育を受けることができ、より多くの機会に恵まれます。

富裕層が富を増やす一方で、貧困層は生活費の高騰に苦しみます。移民労働者などさらに立場の弱い人たちからなるグループには、法的保護さえ限られています。

学校やメディアを含む社会全体が、グループの関係性を子供たちに植え付けます。抑圧されたグループは、支配層よりも、知的でなく劣っていると信じ込ませます。

過去の植民地主義や奴隷制を軽視したり、支配的なグループを英雄として描き、従属的なグループを劣った集団として繰り返し認識させます。その結果、不平等な階層を自然なものに見せ、私たちは何の違和感も感じません。

４．支配する側も支配される側も階層構造を強化するような行動をとる

さらには、支配する側と支配される側の両方が、階層構造を強化するような行動をとります。
不思議に思われるかもしれませんが、支配されるグループのメンバーの多くは、抑圧されているのにもかかわらず、その関係を維持しようとするのです。これを行動の非対称性（behavioural asymmetry）と言います。

優位な立場にある人が、その立場を自ら逆転させることはありません。弱者には弱者であり続けて欲しいと願っています。仮に、弱者が経済的に自立すると、彼らをコントロールすることが難しくなります。例えば、賃金格差は抑圧を維持する重要なメカニズムです。

ではなぜ抑圧されている側もシステムが維持されることを望むのか、その理由や行動の非対称性の具体例を挙げましょう。

(1) 社会的制裁への恐れ

支配的なイデオロギーに挑戦すると、さらなる社会的制裁を受けたり排除される可能性があります。例えば、低所得者が抵抗すると、怠け者とレッテルを貼られたり、嫌がらせや報復を受けたりするかもしれません。支配者の落ち度でさえ、「一生懸命働かないからだ」とか「能力が低いからだ」などとまるで自分のせいかのように非難されます。そのため、抵抗するのを避けます。

(2) セルフ・ハンディキャッピング（Self-Handicapping）

恵まれないグループのメンバーは、否定的な固定観念を内面化したり、支配的なグループとの争いを避けるために、自分自身の成功を制限するような行動をとることがあります。自分で自分に足かせをはめるのです。

(3) 外集団好意（Outgroup favoritism）

恵まれないグループのメンバーは、支配的なグループの価値観や信念を採用し、自分がいるグループよりも支配的なグループを好むこともあります。

(4) 野心的な思考（Ambitious thinking）

また、「自分もいつかあちら側の人間になってやる！」と既存の仕組みの中で成功する決意がある場合は、そのシステムが変わってしまうと困るため、既存の支配的なイデオロギーを内面化する人もいます。たとえば、貧しい人が、いつかお金持ちになってやるという強い意志から、今のシステムが維持されることを望むかもしれません。

(5) イデオロギー的支持（Ideological support）

恵まれないグループのメンバーは、自分たちの不利な状況を永続させるようなシステムを支持することがあります。しかも、強制的に受け入れるのではなく、自然にかつ必然的に受け入れるのです。もはや信念が社会規範や常識と認識されているからです。

(6) システムの正当化（System justification）

前項に類似しますが、人は社会システムをサポートしようとする心理的ニーズを持っています。これにより、恵まれないグループであっても、既存の不平等は正当または当然であると信じるようになります。以前書いた記事でこのシステム正当化理論を紹介しましたので、詳細はそちらをご覧ください。

(7) 現状維持（Status Quo）

恵まれないグループのメンバーの一部は抑圧に抵抗しますが、他のメンバーは抑圧を受動的に受け入れたり正当化したりして、現状を維持しようとします。抵抗するより、現状を受け入れる方が楽だからです。

(8) 認知的不協和の軽減（Cognitive Dissonance）

人は、抑圧を認識することによる精神的不快感を避けるために、自分の信念を現実に合わせて調整します。
例えば、家父長制社会の女性は、将来の活躍の機会が限られているという辛い現実に直面するよりも、伝統的な性別の役割を演じるのが良いと自分に言い聞かせるかもしれません。認知的不協和も以前書いた記事で紹介しましたので、詳細はそちらをご覧ください。

(9) ステレオタイプ（Stereotype）

合意に基づくイデオロギーは、教育やメディアや宗教や社会規範などによるステレオタイプにサポートされています。

例えば、映画やテレビは、特定の外見の男性を犯罪者として描きたがります。また、白人より黒人を犯罪者として描きたがります。これがステレオタイプです。

以前書いた記事で紹介したように、アメリカでは、アジア系アメリカ人は数学に強いイメージがあります。一方で、概して女性は数学は弱いと思われています。
では、アジア系アメリカ人の女性が数学の試験を受ける場合は、どんなイメージをもたれるのでしょうか？
アジア系アメリカ人の女性を対象にした実験では、実験前に「アジア系アメリカ人」であることを強く意識させられた女性たちの方が、「女性」であることを強く意識させられた被験者たちより、高得点を取ることができました。

私たちは自分が思っている以上に、世間の一般的なものの見方に縛られているのです。

(10) 権威主義的パーソナリティ（Authoritarian Personality Theory）

権威主義のシステムには、権力を振るい支配する側も、支配される側も含まれます。支配される者は、支配する者を必要とし、支配する者は、支配される者を必要とします。
つまり、お互いがお互いを必要とし、依存しあっています。どちらも、自分自身の独立したアイデンティティから逃れ、自らを他者と融合させ、同じシステムの一部となって、それぞれの役割を果たそうとします。支配的グループと従属的グループの両方がその支配的なイデオロギーを内面化して受け入れるのです。

これも以前書いた記事「Escape from Freedom 自由からの逃走」の中で触れました。

５．社会的階層は「正当化神話（Legitimizing myths theory）」を通じて維持される

正当化神話（Legitimizing myths theory）という概念は、社会的支配理論で重要な役割を果たします。社会は、正当化神話を通じて社会的階層を維持します。正当化神話とは、特定のグループが他のグループよりも優位に立つことを正当化する価値観、態度、信念、固定観念、信念、イデオロギー、物語です。正当化神話は、階層にかかわらず社会に深く浸透し、広く信じられています。

社会は、既存の階層を正当化する神話を生み出し、永続させます。その神話をすべての人に信じさせて、特権を当たり前のものとして認識させます。個人や集団の考えや行動は、それらを導き動機付ける「神話」によって強化されます。

その神話は完全に内面化しているため、人はその神話に違和感を覚えることさえなくなります。たとえ自分たちを抑圧しているシステムであっても、強制されているという意識もなく、正当なものとしてごく自然に受け入れるのです。

正当化神話は、現在の社会では、ソーシャルメディア、テレビ番組、映画などのさまざまなプラットフォームを通じて伝えられ、支配者と従属者のスクリプトやスキーマを形成します。

具体的には次のような、不平等を正当化する社会に浸透している神話です。

• 実力主義の神話：構造的障壁を一切無視して、成功は純粋に努力と能力の結果だという信念。これにより、どんな状況に置かれた人でも「一生懸命働くことで成功できる」と信じ込ませ、成功した人を正当化します
• 社会ダーウィニズム：一部のグループの人たちは他のグループよりも生物学的に優れているため、強く「ふさわしい」グループが力を持つべきで、恵まれないグループの人たちには苦難の責任があるという信念
• ジェントリフィケーション：都市再開発などの結果として都市の居住空間の質が向上することを意味しますが、都合よく低所得者を追い出し、高所得者が移り住むためのスペースを確保する目的でも使われます
• 支配者の神話：支配的な覇権者は社会に奉仕しており、無能な人たちの面倒を見ているという考え

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社会的支配志向（Social dominance orientation）

なお、社会的支配理論と関係しているのが、社会的支配志向（Social dominance orientation）スコアです。

社会的支配志向は、複数の質問への回答を調べることで、回答者の階層と不平等に対する志向性を判断するものです。

スコアが高い人ほど階層構造を強化するイデオロギーを支持する傾向があり、不平等の維持と自己の正当性を信じます。つまり、人種差別、性差別、経済格差など、社会的不平等を維持する政策を支持する傾向があります。

一方、スコアが低い人は階層構造を弱めるイデオロギーを支持する傾向があり、平等主義や格差是正、富の再分配、社会正義を好みます。

例えば、スコアが高い人は、特定のグループにもっと多くの特権を与えるべきだと信じて、厳格な移民政策を支持するかもしれませんが、スコアが低い人は、国境開放と平等な権利を主張するかもしれません。

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まとめ

以上、社会的支配理論を紹介しました。今回説明したように、集団間の差別や不平等を解消することは容易ではありません。抑圧されている側の人間でさえ、その関係性を維持しようとすることさえあるからです。

しかし、誰もが支配的なイデオロギーを受け入れるわけではありません。合意に基づくイデオロギーは強力ですが、破れないわけではありません。社会的支配理論は、グループ間の社会的不平等はなくなることはないと主張します。しかし、弱めることはできます。抵抗運動は次のような場合に拡大します。

• 大きな事件が起きたり、問題が表面化し、代替的な物語が勢いを増す (公民権運動、フェミニスト運動など)
• あからさまな不正や不当な待遇によって、多くの人たちにイデオロギーが間違っているように思える時がある
• 単に異議を唱えたり、支配者を批判するのではなく、人の見方を変える物語を伝えたり、正当化神話の矛盾をついて、隠れた権力構造を暴露する
• 自分に都合のよい浅い主張ではなく、どのような制度が効果的かをさまざまな視点から分析し、制度を変える取り組みを行う
• 抑圧された他のグループと交流し、共通する抑圧のシステム認識を共有し、協力する
• 隠れた階層維持の仕組みを伝え、グループの自尊心を高める
• 若い人たちへの教育を見直す。道徳、平等、共感、クリティカルシンキングを伝える
• そのような活動を実践するリーダーを支援する

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参考文献
(1) Jim Sidanius, Felicia Pratto, “Social Dominance : An Intergroup Theory of Social Hierarchy and Oppression”, Cambridge University Press 1999
(2) Felicia Pratto, Andrew L. Stewarta, Fouad Bou Zeineddinea, “When Inequality Fails: Power, Group Dominance, and Societal Change“, Journal of Social and Political Psychology, Vol. 1(1), 132–160, 2013/12.

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はじめに

Motivational interviewing (MI) は、臨床心理学者でありニューメキシコ大学アルバカーキ校の心理学と精神医学の名誉教授であるウィリアム・R・ミラー（William R. Miller）と、ウェールズのカーディフ大学医学部の名誉教授スティーブン ロルニック（Stephen Rollnick）を中心に開発されたカウンセリング手法で、患者（クライアント）が自ら問題を解決できるように支援し、ポジティブな行動の変化を引き出す、クライアント中心のカウンセリングスタイルです。

MIは、日本では「動機づけ面接」という言葉で紹介されています。
私は例によって日本語の文献は読んでいませんので、日本で紹介されている単語や表現との差異があると思いますが、その点はご了承下さい。

MIは、変化に対する個人のモチベーションとコミットメントを強化するため、変化の言葉遣いに特に注意を払った、協力的かつ目標志向のコミュニケーションスタイルです。
ネガティブな行動を変えるため、自ら変化したいという動機が生まれるのを助けるものです。

その名称に含まれる「面接（interviewing）」という単語が堅苦しさや誤解を生むかもしれません。個人的には、シンプルに「Motivational conversation（動機づけの会話）」と理解した方が分かりやすいかもしれません。

以前本サイトでは、カール・ロジャーズのカウンセリング手法である「パーソンセンタード・アプローチ：Person-centered therapy）」を紹介しました。MIは、基本的には、カール・ロジャーズのアプローチの延長線上にあるものです。

ロジャーズは、①自己一致、②受容、③共感の３つの要素が人間の成長と変化に必要かつ十分な条件であり、それらはカウンセリングのみならず、教育、職場、友人関係、家庭生活などにも等しく幅広くあてはまると言いました。MIも同様に、とても幅広い状況に利用されています。

MIがロジャーズのアプローチと異なるのは、ロジャーズは、患者を誘導したり、患者に何かを指示することがない一方で、MIには、特定の目的に向かって進んで行く明確な意図があり、時には患者にアドバイスすることもある点です。

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変化を支援するためのスタイル

私たちが使う「言葉」には主に次の２つの機能があります。

① 情報を伝えること
② 他人にある行動を取ったり、態度を変えるように動機付けたり、お互いに影響を与えること

②の用途に関しては、定食屋でテーブルの端から「つまようじを取って」とお願いするような単純なものから、「別れましょ」と伝えてきた彼女の気持ちを何とか変えさせようとする複雑なものまで様々です。

私たちはいつもお互いに何かをお願いしあっています。

私たちは相手に行動や変化を促すような会話を頻繁に行っています。「変化」についての会話は、毎日自然に行われています。そして、相手がそれを快く受け入れてくれるか、嫌がられて断られるかについて私たちはとても敏感です。

他人の変化を支援するための会話は、下記のような連続体と考えることができます。

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指示スタイル（Direction Style）

この会話の連続体の一端には、援助する人が、支援される人に情報を提供したり、何をすべきか、どのように進めるかを指示、アドバイスする「指示スタイル：Direction Style」があります。

指示スタイルのコミュニケーションの背景にあるものは「私はあなたがすべきことを知っていて、これがその方法です。あなたはその方法に従って行動を変えるべきだ」という考えです。

例えば、体の具合が悪くなってお医者さんに行ったとしましょう。
診察の後、あなたはそのお医者さんから、薬を処方されたり、２、３日安静にするように指示されたりします。

この背景にあるのは、医者は問題解決法を知っていて、私たちはそれを知らないという前提です。医者が限られた時間で一方的に指示するので、患者がもう少し詳細を説明したいと思っても、まったく聞き入れてもらえないことも良くあります。

セラピーやカウンセリングでも、多くの専門家が、患者に何か問題があったり、何かが欠けているので、患者に対して、解決方法を指示したり、示唆したりします。
しかし、そのような指示の多くは、もしカウンセラーに100%の善意があったとしても、問題解決と言うよりはむしろ機能不全を招きます。

なぜなら、私たちは、他人から何かを指示されたり示唆されたりしても、心からそれに同意し、動機付けなされない限り、行動に移さないからです。そもそも論として、私たちは他人に指示されるのが嫌いなのです。自分のことは自分で決めたいのです。

優秀なセールスマンはこの原理を知っています。つまり「この商品のここが素晴らしいですよ！買わないと損しますよ！」と押し付けないのです。逆に「あら、その機能すごくいいわね。その商品買いたいわ」と思わせるのです。

人は他人の心に浮かんだ理由よりも、自分で発見した理由によって説得される。
     ～     ブレーズ・パスカル

People are generally better persuaded by the reasons which they have themselves discovered than by those which have come into the mind of others.
     ～     Blaise Pascal

他人に奉仕するのは素晴らしいことです。さまざまな無私の動機が、他人を援助する職業に人を引き寄せます。人の苦しみを軽減したい、世界に良い変化をもたらしたい、といった願望がこれらの人たちを突き動かします。

しかし、これらの人を助けたいと思う人たちの多くが、相手の話を聞く前から「自分が正しい、この解決方法を実施すべきだ」と強く信じているのです。

そして、それを条件反射的に他人にも押し付けて、他人を矯正しようとします。皮肉なことに、このような解決方法の押し付けは、他人の変化を助けるという役割において、効果的でないだけでなく、逆効果になる可能性があります。

そのような「正論」を押し付けられた人は、次のような感情を抱きます。

• 怒り (動揺、イライラ、聞いてもらえない、理解されていない)
• 防御 (軽視されている、判断されている、否定されている)
• 不快 (恥ずかしい、上から目線、立ち去りたい)
• 無力 (受動的、劣等感、落胆、無関心)

人には条件反射的に、他人の間違っているところを指摘し、彼らをよりよい方向に矯正したい欲求があります。

それのいったい何が悪いのでしょうか？

「人に指図されたくない」というたった１つの理由だけで、最善のアドバイスさえも受け入れられないことがあるからです。そして、支援した側は「折角アドバイスしているのに、結局、この人は変わりたくないんだ！」と結論付けて、相手のネガティブな感情をさらに増幅させるのです。

愚か者は理解することに喜びを感じず、自分の意見を述べることだけに喜びを感じる。
     ～      箴言 18:2
A fool takes no pleasure in understanding, but only in expressing personal opinion.
     ～      Proverbs 18:2

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応援スタイル（Follow Style）

変化のコミュニケーションの連続体の反対側には「応援スタイル：フォロースタイル」があります。

このスタイルでは、聞き手は、相手の言うことに敬意と興味を持ち、最大限理解しようと努め、相手の意見を尊重し、自分の意見を挟むことを控えます。

援助者が取るコミュニケーションの背景にあるのは「私はあなたの知恵を信頼しています。あなたは全部正しくて私はそれを支持します。私はあなたと一緒に、あなたが考える方法で物事を解決するのをサポートします」というものです。

しかし、多くの場合、相手が考えている方向にただ寄り添って進んで行っても、たどり着くべきゴールにたどり着くことはできません。

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導きスタイル（Guide Style）

この連続体の中間にあるのが「導きスタイル：ガイドスタイル」です。

熟練したガイドは聞き上手であり、かつ必要な場合には専門知識も提供します。

つまり、MIは指示スタイルと応援スタイルの中間地点にあり、それぞれの側面を取り入れています。

人が新しいタスクを学んだり、成長するのを助けるためには、助けすぎたり、助けが足りなかったりしないようにすることが大切です。

外国に行って観光ガイドを雇うところを想像してみてください。
いつ到着するか、どこに行くか、何を見て何をするかをただ指示するのはガイドの仕事ではありません。また、良いガイドはふらふら歩いているあなたの後ろからただついて行くだけでもありません。
時に、危険を避けたり、効率的に観光地を回るように誘導する一方で、客の要望に応えるためにあえてゆっくり進んだり、寄り道したりもするのです。

MIは、支援する者が相手の変化の動機に踏み込むときによく生じる課題を建設的に解決するようにします。特に重要なのは、その人の価値観や関心に基づいて、本人自ら変化するように自然に会話を組み立てることです。態度は言葉に反映されるだけでなく、言葉によって積極的に形作られます。

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変化に対する相反する考え

変化を起こす必要があるほとんどの人が、変化を起こすことについて、前向きな気持ちと後ろ向きの気持ちの両方をあわせ持っています。ある点では変わりたいと思っていて、違う点では変わりたくないと思っています。つまり、彼らは、変化する理由と変化しない理由の両方を見ていて、変化したいと同時に、変化したくないのです。

どういう意味かお分かりでしょうか？
これはごく普通の人たち、私たち誰にでも日常的に起きています。

例えば、朝早く起きて運動したいという気持ちと、もう少し寝ていたいという自分がいます。
もうお酒はほどほどにしたいという自分と、まだまだ飲み続けたいという自分がいます。
健康のためにダイエットする必要があることはわかっているけど、美味しいものをやめられない自分がいます。
仕事をやめたいけど、やめたくない自分もいます。

この両方の相反する気持ちをあわせ持っている状態は、通常私たちが変化を達成する上で通過するステップの一部です。
つまり、変化を起こす気持ちが全くない状態から、変わりたい気持ちと変わりたくない気持ちの両方を持つ段階に進んだことで、変化に一歩近づいているのです。一方で、変化への道で行き詰まる最も一般的な場所も、このステップです。

なお、相反する感情を持つこの状態をアンビバレンス（曖昧な気持ち）と言います。アンビバレンスとは、何かを望みながら同時に望んでいない、または相容れない２つのことを両方とも望んでいる状態です。

多くの場合、その１つは現状から変化しようとする気持ちで、もう１つは現状を維持したいという気持ちです。人がアンビバレンスを感じるとき、この２つの声が混ざり合って聞こえてきます。

アンビバレンスで行き詰まるよくあるパターンは、変化する理由を考え、次に変化しない理由を考え、そしてそのうち、それについて考えるのをやめてしまうことです。

人はあまりにも長い間同じ場所にとどまっていると、そこが良い場所であろうが悪い場所であろうが、そこにいることが居心地よくなってきます。しかし、そこから別の方向に一歩足を踏み出すと、もっと良い世界があったことに気づくことがあります。アンビバレンスから抜け出す道は、方向を選択して、それに従い、選択した方向に進み続けることです。

MIは、変化に対するアンビバレンスという一般的な問題に対処するための、本人を中心としたカウンセリングスタイルです。支援する人がやらなければならないことは、この２つの気持ちの存在を気づかせ、変わりたいという気持ちをサポートすることです。

そうすることで、先ほどの「正論」を押し付けられた場合とは異なり、人は次のような感情を抱きます。

• エンゲージメント（関与、興味、協力、カウンセラーへの好意、話し続けたい）
• エンパワーメント（変化できる、希望、楽観的）
• オープン（受け入れられている、快適、安心、尊重）
• 理解（つながり、聞いてもらえる、傾聴される）

多くの人たちはすでに自分の問題に対する答えを見つけているのです。
MIは、人の強みに焦点を当てることから始まります。つまり、人はすでに必要なものの多くを自分の中に持っており、カウンセラーの仕事はそれを引き出し、呼び起こすことです。背景にあるメッセージは「あなたにはすでに必要なものがあり、私たちは一緒にそれを見つけます」というものです。

教育に対する２つの異なるアプローチを考えてみましょう。
１つ目は私たちの多くが受けてきたような講義で、基本的には知識を生徒の頭の中に植え付けることです。
これと対照的なアプローチが、井戸から水を汲み出すように、頭の中にすでにあるものを引き出すことです。そもそも「教育」とはラテン語では「引き出す（e ducere）」ことを意味します。

変化に対してアンビバレンスな人は、変化を支持する意見と、現状維持を支持する意見の両方をすでに心の中に持っています。頭の中の変化検討委員会の委員の多くは、すでに変化を支持する意見を持っており、変化に対する前向きな動機を持っているということです。

ただし、動機付けも、変化のステップの１つにすぎません。実際に変化を起こすためには次なるステップとして、変化へのコミットメントが必要です。

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MIの４つの重要な要素

MI の根底にある 4 つの重要な要素は、パートナーシップ（Partnership）、受容（Acceptance）、思いやり（Compassion）、喚起（Evocation）です。これらの要素は相互に関連しています。そしてそれぞれには、経験的要素と行動的要素があります。たとえば、他者に対する受容や思いやりがあっても、行動による表現がなければほとんど役に立ちません。

MIを実践できるようになるには、深い受容、つまり、相手を受け入れる心と、思いやりの心を身につける必要があります。しかし、それは簡単なことではありません。一生かけても身に付かない人も多いです。

パートナーシップ（Partnership）

MIの４つの重要な側面のうち、最初の側面は、パートナーシップです。MIは、専門家が受け手に対して指示するものでも、教師が生徒に対して指導するものでもありません。実際、MIは「誰かに対して」行われるものではありません。MIは「人のために」、そして「人とともに」行われます。

専門家同士の積極的なコラボレーションです。私たちは誰もが自分自身に関する紛れもない専門家です。誰よりも長く一緒に過ごし、自分をよりよく知る人間はいません。MIでは、支援する人は仲間であり、通常は半分も話しません。忠告よりも探究、説得や議論よりも関心と傾聴が含まれます。変化を促しますが、強制はしません。まず、前向きな人間関係の構築を目指します。

MIはレスリングではなく、ダンスのようなものだということです。
相手を打ち負かすのではなく、相手と一緒に動きます。相手を圧倒して押さえつけるプロセスは一切ありません。MIの会話は、社交ダンスのようにスムーズです。ダンスでは誰かがリードしますが、つまずいたり相手の足を踏んだりすることなく、巧みに導くことは技術でもありますが、パートナーシップがなければダンスはありません。

MIは、人を騙して変化させる方法ではありません。変化に対する彼ら自身が持つ動機とリソースを活性化させる方法です。支援する人は、自分のビジョンを相手に重ね合わせるのではなく、目の前の人生を理解し、その人の目を通して世界を見ることです。

受容（Acceptance）

このパートナーシップの精神に関連するのは、相手を深く受け入れる姿勢です。人を受け入れるということは、必ずしもその人を承認したり、評価したりすることではありません。「この相手は根本的に信頼できるという信念」です。

この反対にあるのは、受け入れに「条件」を付けることです。私たちは、他人が自分を受け入れていないと感じたとき、動けなくなります。能力や動機は押さえつけられ、変化は妨げられます。一方、人がありのままに自分を受け入れていると感じたとき、自律性と肯定感を得て、私たちは変化する自由と力を得ます。

受容には、①相手の絶対的な価値を認めること、②正しく共感すること、③自律性をサポートすること、④肯定することの 4 つの側面が含まれます。

思いやり（Compassion）

思いやり（コンパッション）とは、相手の視点を理解し、相手の目を通して世界を見るための積極的な関心と努力です。相手の役に立ちたいという意識が前提にあり、相手に対する単なる同情や哀れみ、または仲間意識のことではありません。コンパッションを持つということは、積極的に相手の幸福を促進し、相手のニーズを優先することです。
目標に対する個人のモチベーションとコミットメントを強化するために、受容と思いやりの雰囲気の中で、クライアント自身の変化の動機を引き出し、探求します。

コンパッションの反対は、相手の見解が見当違いであると仮定して、自分自身の見解を押し付けることであり、他人のどこが悪いのかを探ることです。

思いやり（コンパッション）はとても重要なMIの要素です。
なぜなら、相手への思いやりがなければ、他の３つの要素を自己利益のために利用してしまう恐れがあるからです。思いやりがなく、巧みな偽善者は、他人と協力関係を築き、その人自身の目標と価値観を喚起し、自己利益のために、最終的な判断を誘導し、相手から引き出すのです。

ダライ・ラマは、思いやりを育むことについて、次のように説明しています。

他人への思いやりを育むためのプロセスがあります。最初のステップは知識です。次に、その知識を常に振り返り、それが確信になるまで内面化する必要があります。それが自分の心の中に一体化されます。そして、それが自然に湧き出るところまで到達します。

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MIの基本原則

MI は、誰かのために、または誰かと一緒に行うものであり、誰かに対して行うものではありません。以下はMIの基本原則です。

1. MIのサービスは、サービスを提供される人たちの利益のために存在し、その逆ではありません。クライアント（参加者、患者、消費者、顧客など）のニーズが優先されます。
2. 変化は基本的にその人自身がもたらします。サービス（治療、療法、介入、カウンセリングなど）は、自然な変化のプロセスを助けます。
3. 人は自分自身の専門家です。本人以上に自分について知っている人はいません。
4. 支援する人だけでは、変化を起こすことはできません。
5. 支援する人が良いアイデアを思いつく必要はありません。むしろ良いアイデアを持っていないと思った方が良いでしょう。
6. 人は、変化を起こすために不可欠な強み、動機、およびリソースをすでに内に持っています。
7. 変化に必要なのはパートナーシップ、つまり専門家同士のコラボレーションです。
8. 状況に対する本人の見方、何が必要か、そしてそれをどう達成するかを理解することが大切です。
9. 変化は「勝ち負け」という権力闘争ではありません。変化をもたらす会話は、戦いではなくダンスのようなものです。
10. 変化への動機は、インストールされるものではなく、呼び起こされるものです。欠けているものをインストールすることではなく、すでに存在するものを呼び起こすのです。すでにそこにあり、呼び起こす必要があるだけです。
11. 本人が自分自身の行動について選択したことについて、他人が撤回することはできません。人は、自分が何をするか、何をしないかを自分で決定します。

MIの４つの重要なプロセスは、関与（engaging）、フォーカス（focusing）、喚起（evoking）、計画（planning）です。

関与（engaging）は、有益なつながりと関係を確立するプロセスです。
フォーカス（focusing）は、変化に関する会話の中で、方向性を特定して維持するプロセスです。
喚起（evoking）のプロセスには、クライアント自身の変化の動機を引き出すことが含まれます。
計画（planning）プロセスには、変化へのコミットメントの醸成と、それを具体的な行動計画に落とし込む作業の両方が含まれます。

MI全体で使用される５つの重要なコミュニケーションスキルは、①Yes・Noではないオープン形式の質問をすること、②肯定すること、③反映すること、④要約すること、⑤許可を得た上でアドバイスすることです。

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さいごに

以上、MIのさわりの部分のみを紹介しました。

なお、私がこの記事を書くにあたって参考にしたのは、このカウンセリング手法の共同創始者の２人が書いた『Motivational Interviewing』2013年発刊の第３版です。

この本は、人がいかに自らの変化を遂げるか、そしてそれをどう支援できるかについて、とても平易な言葉で分かりやすく説明しています。また、MIのプロセスについて、より詳細に具体的に説明しています。MIの会話事例も数多く紹介しており、私たち誰もが遭遇するような身近な事例にも当てはめていて、理解を深め、実際に使う上で助けになります。

2023年に、本書の第４版（英語版）が出版されています。
第４版の電子版（英語版）は、アマゾンでまだ１万円近くするので、第３版をすでに買ってしまっている身としてはなかなか手が出ません（汗）。
しかし、第２版から第３版へも大きな内容の更新があったように、第４版でも大きな更新があったようなので、もう少し安くなってから購入して、今回紹介できなかった点も含めて紹介したいと思います。

なお、第３版には日本語版があります。

Motivational Interviewing : Helping People Change and Grow [William R. Miller, Stephen Rollnick]

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動機づけ面接〈第3版〉上 [ ウイリアム・R・ミラー ]

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動機づけ面接〈第3版〉下 [ ウイリアム・R・ミラー ]

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はじめに

忙しい、忙しい。。。
忙しいという言葉を聞くことなく、１日を過ごすことがないくらい、みんな「忙しい」を連呼します。
なぜみんなこんなにも忙しいのでしょうか？
今日は「忙しい」という言葉の裏に潜む私たちの心理を探っていきます。

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忙しいと言う人ほど忙しくない

私たちの職場に「忙しい」はあふれかえっていますね。

2016年に50歳から89歳の成人を対象に行われた調査では、多忙が、脳の処理速度、作業記憶、エピソード記憶、推論、知識の定着に役立っていることがわかりました。

忙しくしていると気分が良くなります。特に生産性の向上につながっている場合はそうです。

しかし、忙しさが生産性とつながらない場合も多いです。そこには微妙な境界線があります。⁽¹⁾

今まで長く仕事に携わってきた私感として、「忙しい、忙しい」とうるさい人ほど実はたいした仕事をしていません。

多くの人が、自分を忙しそうに見せようとして言っているだけです。本当に忙しい人は、無駄口をたたく前に、頭をフル回転で働かせて考えて、次から次へと計画し、それを行動に移して、物事を前に進めていきます。

私自身、「忙しい」なんて口にしようものなら、言ってる自分が恥ずかしくなるので「忙しい」という言葉を使うことはありません。
やることが多い時や、予定が詰まってしまうことはあります。しかし、忙しいという感覚を持つこともありません。なぜなら自分がおこなっていることは自分が望んでいることであり、自分が大切に思う何かや、自分が持つ大きな目的につながっていると思っているからです。

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行動依存症

仕事だけではありません。プライベートでもいつも「忙しい」人たちがいます。
誰からも強要されていないのに、週末の予定を埋めて、自らを忙しくして、それをこなすことで満足感を得る人たちがいます。

このような人たちにとって「充実感」とは「時間を行動で埋めること」です。
これを「行動依存症：action addiction」と言います。

行動依存症は、脳内化学物質の不均衡によって引き起こされます。
私たちを常に忙しくする主な原動力はドーパミンです。ドーパミンは、中毒性の高い報酬に関する脳内物質で、脳内で放出されると、私たちに短期的な喜びをもたらします。

週末に予定を４つも入れることができたり、買い物に出かけてお気に入りを見つけてSNSで報告すると、ドーパミンが放出され、気分が良くなります。しかし、その喜びは一瞬で終わってしまうため、脳はすぐに次の行動を求め始めます。

そして、このプロセスが定着するにつれて、行動と報酬の悪循環に陥り、行動依存症が進行していきます。「何かをしていなければならない」という観念に支配されて、「何かをしていること」の中毒になるのです。

みなさんに思い当たるふしはありませんか？

みなさんが依存症と聞いて真っ先に頭に浮かぶものに、ギャンブル、薬物、アルコール、ゲームなどがあるでしょう。しかし、忙しさの中毒になる行動依存症の人たちは、これらの人たちとは少し性質が異なります。

ギャンブル、薬物、アルコール、ゲーム、これらの依存症はそれ自体に中毒性がありますが、「忙しさ」それ自体には中毒性はありません。実は忙しさを求める人たちはこれらの依存症とは違う要因を持っているのです。

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忙しいことが自分のステータスを上げる

なぜ人は必要がないときでさえ、自らを忙しくしてしまうのでしょうか？

それは、忙しいことがある種の社会的ステータスだと考えているからです。

「ごめん、今週は土日とも予定が埋まってるの。」
「今月はなかなか時間が取れなくて～。また来月声かけて！」

他人に比べて自分の方が忙しいと、忙しさを鼻にかけて、自分の方がステータスが高いと勘違いしている人がいます。忙しい姿を他の人たちにアピールすることで、自分は意味ある人生を送っていると、自分や他人に証明したいのです。

自分の人生の意味を忙しさに結び付けているからです。

予定があること、多忙であることが自分の価値を裏付けるものだと思っています。
予定を埋めているのは他の誰でもない自分です。忙しさを求めているのは自分です。
自分が予定を入れているのに忙しくてと文句を言います。

そんなに忙しいのなら、たまには何もしない週末を作って、予定を入れずにリラックスしたら？

忙しい人たちにはそれができません。「忙しい？」と聞かれて「暇だよ」と答えることもできません。何もしないと手持ち無沙汰で落ち着きません。なぜなら、退屈な人だとか、面白くない人だと思われたくないからです。人間的に価値がないとか、寂しいと思いたくないからです。何もしていないと取り残されてしまうからです。

つまり、この種の行動依存症は、他人との関係の中で成り立っているのです。忙しさは社会から評価され、忙しくないことは自分の評価を落とすと思っているのです。ここが、アルコール依存症や薬物依存症と違う点です。アルコール依存症の人たちはお酒を飲むことで社会から認められたり、ステータスが上がるとは思っていません。

実際に行動依存症は評価されることがあるのです。
仕事依存症は、給料が上がるかもしれないし、出世するかもしれないのです。一方で、仕事にお酒の臭いをぷんぷんさせて来たり、仕事中にギャンブルに抜け出したり、粉末を鞄に忍ばせてきたら、降格、減給、解雇、あるいは逮捕されてしまいます。

下のBuzzFeedVideoは、いかに自分の方が相手より忙しいか、先まで予定が詰まっているかを２人が言い争っていて、思わず笑ってしまいます。英語ですが日本語のサブタイトルを入れることができます。４分足らずなので、よろしければご覧下さい。

さらに面白いのが、次のAwakenWithJPです。
起業家ぶった人たちの中には、起業家だからという理由だけで、他の人たちよりもえらいと勘違いしている人がいますが、「常に忙しぶる起業家」を面白おかしく皮肉っています。
こちらは３分少々の動画です。日本語の自動翻訳がいまいちですが、ご覧下さいませ。

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時間を埋めることが生産的だと思っている

「そうじゃなくて、時間を無駄にしたくないから予定を入れているの！」とか「色々なことをするから、人生は楽しいんでしょ！」と反論する方もいるでしょう。

暇を持て余したくない気持ちは分かります。何もしていなければ非生産的で、とにかく何かしていれば生産的なのでしょう。

しかし、予定を入れること自体が目的になっていないですか？
ほんとに大切なのは予定を埋めることではなく、その中身ではありませんか？
あなたがやっていることはそんなに価値があるのですか？

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仕事 ＝ ８時から17時までの時間を埋めること

日本では、多くの人たちが企業や団体に雇われて、オフィスワークに携わっています。そして、８時から17時まで、あるいは９時から18時まで、１日８時間仕事をする対価として毎月給料を受け取っています。

私たちの多くが、仕事とはそのようなものだと思い込んでいます。

ただし、職種によっては、すべての人たちが毎日毎日１日８時間の時間を埋められるほどの均等な仕事があるわけではありません。時期によって仕事の量にむらがあることも少なくありません。しかし、例え仕事量が少なくても、机に座って暇そうにしていると上司から仕事をしていないと悪い印象を持たれてしまうため、つねに何かをしている姿を見せておくことが大切です。

日本やその他の先進国と異なり、途上国では、オフィスワーカーはそれほど多くありません。さらに言えば、企業に雇われて働いている人たちの割合も日本よりはるかに少ないです。多くの人たちが自営業や家族経営の仕事に携わっています。

途上国のいわゆるパパママショップと言われる小規模な家族経営の小売店やサービス業の店舗では、お客さんが来れば対応しますが、来なければ店員は軒先でのんびりしていることもあります。

そして、日本人がこのような軒先でぐだぐだしている現地人を見かけると、この国の人たちは働かないとか怠け者だなどど言うことがあります。しかし、そのような日本人は仕事に対して完全に偏った解釈をしています。

このような日本人は「８時から17時までデスクにいたり作業していること」が仕事だと思っているのです。何を成し遂げたか、どれほど効率的に仕事をしたかは関係ありません。

仕事時間中にこっそりインターネットを眺めていたり、隠れてスマホをいじっていたり、やることがなくてパソコンのフォルダ整理に明け暮れていても、週末のゴルフの予定を調整することに忙しくても、就業時間中会社にいれば仕事をしていると思っているのです。そして、店の軒先でのんびりしている東南アジアの現地人は仕事をしていないと思っているのです。

私は、ある意味、途上国のパパママショップでコーヒーすすってのんびりしている親父の方が日本のサラリーマンよりよっぽど合理的だと思っています。彼らは必要な時だけ十分な量だけ働いているからです。

途上国の多くは暑い国でもあります。そして、家族経営の小売店にはクーラーがないこともあります。暑い中、必要なければ、無駄にエネルギーを使わないようにリラックスしていることはとても合理的です。動物だって、暑い地域で四六時中走り回っている動物はいません。

つまり、私たちにとって「仕事＝費やしている時間」になってしまっているのです。日本は生産性のランキングで年々他の国に比べて順位を落としていますが、この考え方が原因の１つです。

そして、この考えが頭に染みついていて、「何かをして時間を埋める」マインドセットがプライベートの生活にも及んでいます。仕事のみならずプライベートでも、何かして時間を埋めておけば、有意義な時間を過ごしていると勘違いしているのです。

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行動依存症は、ある種の回避行動

行動依存症は、ある種の回避行動でもあります。忙しさと怠慢は表裏一体の関係です。
私たちは、忙しくすることで人生のより大事なことに向き合うことを避けることができます。
つまり、対処したくない何かがあって、それを考えたくないから、やらない理由として忙しさを利用するのです。人生で大切なことや、人間関係の問題など、重要だけど向き合いたくないことがあれば、他のもっとつまらないことに集中して言い訳にできるのです。

私たちは、何かすることに忙しくします。何もしないでいられないのです。忙しさをやめると、問題を避けている自分に気づいたり、感情が戻ってきて、悲しくなったり、不安になったりします。

目の前のことに忙しくすればするほど、感情やより大きな問題を避けることができます。気を紛らわせることができ、幻想のコントロール感を取り戻すことができます。

「今忙しいから」と大切な問題から目をそらし、こんなに忙しくしてるんだから責められる理由はないでしょと自分を正当化するのです。しかし、その正当化によって、真の問題解決や成長の機会、大事な人たちとの関係、人生の目的感を損なっていくのです。

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忙しさは誰もが選ぶことができる選択肢

忙しさは私たち誰もが選ぶことができる選択肢です。
忙しくないことも選ぶことができます。

どんなにやることがなくても忙しいと思うことができ、どんなにやることがあっても忙しくないと思うこともできます。

これは誰もが持つ選択肢です。まったく同じ作業をする２人が、１人は忙しいと文句を言いながらいつまでも進まない一方で、もう１人は忙しいとも言わずにあっという間に片づけてしまうこともあります。

以下は、マインドフルネスに関するホームページ「mindful.org」で見つけた記事の一部です。⁽²⁾

。。。ダライ・ラマが町に来ることになり、１万人以上の人たちが集まってきました。500人以上のボランティア、数十人の警備員、そして大勢のジャーナリストへの対応が必要でした。そのすべてを仕切ったのは、ダライ・ラマの古い友人であり、勉強仲間でもある70代後半の小柄な男性、ラカでした。
私は、ダライ・ラマに挨拶するために会場に早めに到着しましたが、警備の配置、群衆の誘導、報道陣の対応で大忙しでした。その真っ只中に、ラカはスーツ姿で立っていました。私はまっすぐに彼のところへ歩み寄り、「やあ、ラカ、忙しいですか？」と尋ねました。ラカは私のほうを向き、落ち着いた口調で言いました。「いろいろやることはあるけど、忙しくはないよ。」
彼の姿は言葉よりも雄弁でした。ラカは、大規模なプロジェクトを指揮していました。多くのことが起こっていましたが、彼は忙しくなかったのです。
。。。その日、私は忙しさは選択であるとはっきりと理解しました。それ以降、私は「忙しいですか？」という質問を人に尋ねることをやめました。

アルコール依存症や薬物依存症とは異なり、忙しさに依存することは病気ではなく、選択なのです。

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さいごに

「忙」という漢字は、心を失うと書きます。
「忙しさ」とはやることが多くて時間がないことを意味してはいません。時間ではなく心を失っている状態を指しているのです。

忙しいと思えば思うほど、エネルギーは頭に流れ、心から遠ざかります。
忙しくなればなるほど、大切なものから遠ざかっていきます。

行動中毒は、いったんペースを落としてなぜと問うことから私たちを遠ざけます。なぜと問わなければ、目的、意味から遠ざかります。より多くのことはできるかもしれませんが、得るものははるかに少なくなります。なぜなら、そこに心が存在しないからです。

私たちは資本主義の仕組みの中で生きています。本当は長時間働きたくはないけど、長時間働かざるを得ない人や、働きながら子供や親の世話に疲弊してしまう人たちもいます。

しかし、多くの人たちは、外部からの制約がないのにもかかわらず、忙しさを求めているのです。社会は、私たちが存在することよりも行動することに価値を置く傾向があります。忙しい人の方を評価するのです。行動中毒症は社会から高く評価すらされてしまいます。

しかし、忙しさは直近の目的を満たすかもしれませんが、人生の目的を満たすものではないのです。

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参考文献
(1) Sara B. Festini, Ian M. McDonough, Denise C. Park, “The Busier the Better: Greater Busyness Is Associated with Better Cognition“, Front. Aging Neurosci., Neurocognitive Aging and Behavior; 8: 98., 2016/5.
(2) Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, “Are You Addicted to Doing?“, www.mindful.org, 2019/2/21.
(3) Dawa Tarchin Phillips, “Slow Down to Get Ahead“, www.mindful.org, 2016/4/27.

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はじめに

最近、モチベーションに関する記事を２つ書きました。
ひとつはモチベーションの仕組みや分類について、もうひとつはお金と仕事のモチベーションの関係についてです。

仕事のモチベーションは、いかにして従業員のモチベーションを高めるかという視点で語られることが多く、多くの専門家やメディアがそのための様々な方法を提案しています。
感動的なスピーチ、公平な評価制度、インセンティブの導入、イベントの企画、心理的安全性、仕事の場所や時間の自由度の向上、研修機会や福利厚生の充足などです。

しかし、そもそもモチベーションが高い従業員にとってもっと大切なのは、その高いモチベーションをくじかれることなく、会社と自分の目標の達成に向かって、仕事に取り組み続けられるかどうかです。

つまり、従業員のモチベーションで最も大事なことは、もともとモチベーションの高い従業員のモチベーションを下げないことです。

残念ながら、モチベーション、モチベーションと騒ぎながら、現実には、モチベーションを上げるどころか、やる気ある従業員のやる気を削ぐ企業がほとんどです。そして、やる気を奪い取っておきながら、「うちの従業員にはやる気がない」と嘆く企業のなんと多いことでしょう。これを書いているのは４月中旬ですが、高いモチベーションをもって入社した新入社員がやる気を奪われ、早くも退職し始めているというニュースさえ目にします。

今回は、従業員のモチベーションを高めるという視点ではなく、従業員がもともと持つ高いモチベーションをいかに保つかという真逆の視点から見ていきます。そして、悲しいかな、実際には企業がやる気ある従業員のモチベーションをいかにして削り取っていくか、その実情を紹介します。

この手のトピックスは、例を挙げ始めるとほんとにキリがなく、無限に書き続けることができるほどですが（笑）、なんとか13点に絞りました。では紹介していきましょう。

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やる気ある従業員の高いモチベーションを削り取る会社の取り組み

１．不必要な手順や会議を積み重ねる

長く、退屈で、なにも生まれない会議。アリバイ作りのためのコンプライアンス業務。
増え続ける非生産的な手続きの数々に、会社が作った手順のために仕事をしているんじゃないかと錯覚するほどです。

モチベーションの高い従業員は、限りある時間をできるだけ成果に結びつけるための作業に費やしたいと考えます。そのため、不必要な手順や過度のルール化、意味のない会議はモチベーションを下げる要因になります。

企業は、それらが仕事に有害であることを認識しなければなりません。次から次へと無駄な手順を積み上げて従業員の時間を奪う管理者は、自らの非効率さを認識しなければなりません。
従業員から時間を奪うのではなく、組織の目標を達成するために、従業員にどう時間を与え、どう有効に利用してもらえるか、どう行動づけられるかを自問すべきです。

もちろん仕事に規則は必要です。誰が何をするのかという明確な役割分担や判断基準、秩序や規律を守るためのルールは間違いなく必要です。しかし、それらはあくまでも仕事をする上での土台に過ぎません。

意味のないルールに従わなければならなかったり、制約が多すぎると、人間の根源的な欲求である主体性や自主性が損なわれていきます。

また、安易な手順化や過度のチェックリスト化は、「手順に従っておけばいいんでしょ」と、従業員から責任感や考える力も奪っていきます。チェックリストの形骸化によって引き起こされた事故や問題の数々をニュースを見ることも珍しくありませんね。

２．マイクロマネージする

前項にも共通しますが、マイクロマネージは、仕事ができない従業員に仕事をさせるには効果があるかもしれませんが、仕事ができる従業員にとっては有害でしかありません。
トップ・パフォーマーは、抑制されることではなく、自由度を与えられることを望んでいます。彼らをコントロールしようとして、勢いを殺したり、時間を奪ってはいけません。

また、不思議なことに、仕事のできる人にはあれやこれやと細かく要求するくせに、仕事ができない人にはむしろ放任主義で、その結果、問題を大きくして噴出させるマネージャーもいます。

３．仕事の方向性を勝手に決める

あれやこれやとマイクロマネージする一方で、重要な意思決定からキーパーソンを外すという不思議な事態が起きることもあります。
モチベーションが高く能力の高い従業員は、重要な意思決定から外されると、単に蚊帳の外に置かれていると感じるだけではなく、侮辱されていると感じます。
さらに問題なのは、そのようにして下された決定がたいていズレていることです。自分が関わることなく決められた的外れな指示に、従業員はいっきにやる気を失うのです。

４．真剣に読むつもりのない報告書を作らせたり、まじめに実施するつもりのない計画書を作らせる

日本企業には「やったふり症候群」が蔓延しています。ほんとはやりたくないけど、社会的に求められているからとか、他の会社もやり始めたからという理由で、形式上導入し、やったふりをしておくことです。
その影響を受けて、従業員は読むつもりもない報告書を作らされたり、実施するつもりもない計画書を作らされることもありますが、何日もかけてやった仕事が、誰の目に留められず、サーバーに保管されているだけだと気づけば、自分の価値を見失っていきます。

５．不誠実または公正でない言動やあいまいな言動をとる

リーダーシップのないリーダーは、企業のためでなく自分のために働きます。部下の業務に必要な情報を抱え込んで共有しなかったり、手柄を横取りしたり、不当な評価をしたり、自分のミスや認識不足の責任を押し付けたりします。
また、不明確なメッセージを発信して混乱させたり、部下の活躍を阻んで自分のポジションの確保を最優先します。

真のリーダーは正直さと誠実さを備えています。従業員や部下の前で自分の責任を正直に認めることができれば、彼らから尊敬とコミットメントを勝ち取ることができますが、残念ながら、現実には、謙虚さや謙遜は、ごく一部のリーダーにしか備わっていない特性です。

会社のリーダーたちに完璧な謙虚さを求めることは無理だとしても、会社の最高責任を持ち、最高給与を得る人たちなのですから、せめて従業員を妨害したり、裏切ることだけはやめてほしいものです。
経営陣や上司から「してやられた！」と感じた場合、従業員は降りかかる火の粉を避けるための防御に全力を注ぐよう行動を変えていきます。

６．会社の目的を実現することよりも、自分の地位を守るために従業員を利用する

これも前項と同じですね。ただし、自分の地位を守ろうとする管理者たちだけを責めることはできません。会社にはそのような政治的な駆け引きがうまい人が成功する不文律の「成功のルール」があるからです。しかし、モチベーションが高く成果をあげようとする従業員は、その「成功のルール」に沿った行動は取らないのです。

７．従業員のモチベーション管理は、HRや人事部門の仕事だと思っている

従業員のモチベーション管理は、仕事の特性にかかわらず、すべてのリーダーの仕事です。
「給料が安くて、部下のモチベーションが上がらない」とか「うちの従業員はモチベーションが上がらないのは、人事施策が他社より遅れているからだ」などと他部署のせいにする前に、自分に問題がないか考えて下さい。

８．質の低い仕事を強いる、責任を取り外す

意識の高い従業員は、その忙しいスケジュールにかかわらず、「手を抜くこと」や「雑な仕事を強いられること」を嫌がります。自分の仕事に対するプライドを奪われた従業員は、モチベーションを失います。彼らにとって、退屈な仕事を強いられることほど辛いことはありません。
また、責任感ある従業員から、責任を奪ってはいけません。彼らは責任をもって質の高い仕事を遂行したいのです。

９．やたらと従業員意識調査をおこなう

従業員調査が有効なのは、エンゲージメントやモチベーションを高めるための何らかの施策や企業努力をおこなった後で、それがどのような違いを生んでいるかを知りたいときです。
しかし、そのような取り組みを何もしていないのに定期的に従業員調査をおこなう会社があります。
体重計に毎日乗るだけでは体重が減らないように、定期的に測るだけではモチベーションは上がりません。

また、定期的に調査する割には、フィードバックも改善策も伝えません。
もともとモチベーションの高い従業員は、改善すべき点を明らかにしたり、新たな行動に結びつくようなフィードバックを求めています。例えそれが少々批判的であっても、むしろ、挑戦し、やる気を引き出すのに役立つのです。

１０．不十分すぎる評価

大きな成果を収めた従業員に対して、インセンティブを与えるものの、それが低すぎて、裏目に出ることがあります。評価されたというよりは、努力が理解されていないとか、侮辱されたと受けとめることさえあります。

英語で、ペニー・ワイズ・アンド・ポンド・フール（penny wise and pound foolish）と言う言葉がありますが、日本語では「安物買いの銭失い」でしょうか。

ある調査研究によると、70％もの従業員が、金銭的な報酬がなくても、上司がもっと頻繁に「ありがとう」と言ってくれるだけで、モチベーションやモラルが大きく向上すると答えています。心のこもった感謝の気持ちに代わるものはありません。褒めるのはタダですし、大金を払う必要もありません。

逆に、過小評価されていると感じたり、自分の貢献が正しく理解されていないと感じると、やる気をまったくなくしてしまうほどの逆効果をもたらします。むしろ余計なことはせず、何もしない方がまだましです。

１１．無意味な先延ばし

物事を寝かせておけば、勝手に何かが進展するとでも思っているのでしょうか？

１２．何が起きているのか、何をしようとしているのか分からない

コミュニケーションが悪すぎて、従業員は、そもそも会社が何をしようとしているか、他の人たちが何をしているのかも分かりません。人の話を聞こうとしないから、逆に会社も従業員が本当は何を考えているのかも理解していません。自分の話を聞いてもらえないことは従業員にとってモチベーションを下げる大きな要因です。

１３．有害な職場環境

いくら優秀な従業員といえども、ひとりで成果を出すことはできません。
同僚との良好で強い人間関係、共通の目標に向かってお互いつながっているという感覚は重要です。

逆に、腐ったミカンは他のミカンも腐らせます。誰かが、虚偽の報告をしたり、ミスを隠蔽したり、重要な事実を省略したり、あることを言いながら別のことをしたり、責任転嫁するようになって、それを同じミカン箱の中で放っておくと、他の従業員も同じようになり、それが常態化していきます。

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まとめ

結局、モチベーションの高い従業員がやる気を失うのは、経営者や管理者など、マネジメントの問題です。
問うべきは、なぜ従業員はモチベーションが低いのか？ではなく、なぜ従業員にかつてはあったモチベーションが失われたのか？です。従業員が勝手にモチベーションを失ったわけではなく、組織やリーダーが従業員からモチベーションを奪ったのです。これをよく考えてみてください。

リーダーシップは、従業員が持つ高いモチベーションを保つために不可欠です。モチベーションを奪う管理者は、自分自身が会社の目的達成への高いモチベーションを持っておらず、自分自身を守るモチベーションにより支配されています。

仕事を成し遂げるための努力はせず、仕事を避けるために努力する。
仕事を成し遂げるための努力はせず、仕事をうまく報告するための努力をする。

リーダーシップが欠けたリーダーは、チームに悪影響を及ぼし、従業員は士気を失います。 リーダーには、チームを管理するための柔軟で包括的なアプローチと、自信と自主性を与えながら明確なコミュニケーションを取る能力が求められます。

経営者やマネージャーといえど、完ぺきではありません。うまくいかないこともあります。しかし、うまくいかなくても、少なくても姿勢や態度を示すことが重要です。その姿を部下たちは常に見ています。

以前紹介した自己決定理論（Self-Determination Theory）では、自律性と有能性と関係性が、人の３つの基本的な心理的ニーズです。逆にこれらを奪い取ることが、モチベーションの高い従業員には大きなダメージになります。
自己決定理論では、いかなる動機もない状態をアモチベーション（amotivation）と言いますが、モチベーションの高い従業員がこの状態に陥れることは避けなければなりません。

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最後に何冊か本を紹介しましょう。
モチベーションやアモチベーションを実務レベルで分かりやすく知りたい方は、次の『Motivate to Win: How to Motivate Yourself And Others（邦訳）勝つためのモチベーション：自分と他人のやる気を引き出す方法』がシンプルにまとまっていてお勧めします。問題は日本語版がないことですが、平易な英語で整理されていて、読みやすいと思います。

Motivate to Win: How to Motivate Yourself and Others [ Richard Denny ]

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また、以前も紹介した自己決定理論（Self-Determination Theory）をベースにしたダニエル・ピンク（Daniel H Pink）の『Drive（邦題）モチベーション 3.0』は言うまでもないモチベーションのベストセラーであり名著です。モチベーションをより深く知りたい方はご覧ください。日本語で読むことができます。

モチベーション3.0 持続する「やる気！」をいかに引き出すか [ ダニエル・ピンク ]

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モチベーションやアモチベーションをさらに深く、より広く包括的に知りたい方は、以前も紹介した、自己決定理論の開発者であるリチャード・M・ライアン（Richard M. Ryan）とエドワード・L・デシ（Edward L. Deci）2017年の共著『Self-Determination Theory : Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness』や、オックスフォードハンドブックシリーズの『The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self-Determination Theory 』をご覧ください。どちらも日本語版はなく、また値段が張りますが、内容は無茶苦茶濃いです。

Self-Determination Theory : Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness [ Richard M. Ryan, Edward L. Deci ]

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間違った木に吠える

今回は、作家エリック・バーカー（Eric Barker）2017年著の『Barking Up the Wrong Tree : The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong（邦題）残酷すぎる成功法則』を紹介します。

「Barking Up the Wrong Tree」は直訳で「間違った木に吠える」、つまり「お門違いの非難をする、見当違いをする」ことを意味するイディオムです。

私たちは、人生を成功に導く要因を誤って捉えることがよくあります。
本書では、次に列記するような、成功に関して私たちが抱く見当違いや疑問を検証し、成功を収める人たちとそうでない人たちは何が違うのか明らかにしていきます。

• なぜ学校で一番になる人が、必ずしも実社会で何か大きなことを成し遂げるわけではないのか？
• お人好しは成功しないのか？利己的な人は成功するのか？
• 人生は冒険すべきか？安全策を取るべきか？
• 途中であきらめる人は成功しないのか？途中であきらめないから成功するのか？
• 自信は成功をもたらすのか？それとも幻想をもたらすだけなのか？
• 外向的に人脈を広げるべきか、それとも内向的にスキルを磨くべきか？

バーカーは、数多くの研究や文献を調査し、そこから得た知見を組み合わせてうまく本にまとめています。
結論がちょっと極端すぎるように感じるところもありますが、それでも、多くの人が、参考になるアイデアや考え方を得ることができることでしょう。

バーカーは、LinkedInのプロファイルで自らを「Grand Poobah（高貴な人）」と名乗っていますが、「バカ殿様」のような意味で使っているのでしょうか。。。
彼のホームページのアドレスも「バカですよ（bakadesuyo.com）」です（笑）。

ひょっとすると、彼の名前が「バーカー」だから「バカですよ」なのかしれません（私の想像にすぎませんが）。

ウイットのあるバーカーの一面を表すととともに、K1やPrideなどの格闘技に絡めた話題も提供するなど、日本に精通した側面も表しているのかもしれません（これも想像です）。

それでは、各章の要点を紹介し、私たちが抱く疑問や検討違いと、それらに対するバーカーの見解を紹介していきましょう。

Barking Up the Wrong Tree The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong [ Eric Barker ]

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残酷すぎる成功法則 [ エリック・バーカー ]

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第１章：ルールに従ってプレーするだけでは成功できない

バーカーは、学校の成績がバツグンな学生であっても、その先の人生において革新的な成果を残すことは少ないと言います。

成績優秀な生徒たちは、知的で、良心的で、適合性に優れ、言われたことに従います。

しかし、数学で突出した能力を示していても、さらに数学を伸ばしていくのではなく、得意な数学の勉強時間を減らして、苦手な国語の勉強の時間を増やすように指導され、それに従います。

このような生徒は、その後の人生で組み込まれる社会のシステムの中で、比較的うまく立ち回われるようになるため、多くの親御さんたちが自分の子どももそのように全教科で手堅く及第点を取るバランスの良い大人に成長するよう望みます。

しかし、問題は、学校のように勝敗のルールがはっきりしていて、規則に強く支配された環境で成功する能力だけでは、実社会で大きなインパクトを生むための準備としては十分ではないということです。

これを証明するボストンカレッジの研究があります。
研究者たちが81人の卒業生総代を追跡調査したところ、これらの高学歴を持つ生徒でも、人生に関する先見性を持つことはほとんどないことがわかりました。彼らは決められたシステムの中で最適に動くことはできるのですが、システムに革命を起こすことはできないのです。

学校での成績の良し悪しは、その人が既存のシステムに従うことができるかどうかを示す、信憑性の高い予測材料にはなります。しかし、学業には明確な判定基準がありますが、人生にはそれがありません。そのような基準がない環境下では、ルール従属者たちは優位性を失うのです。

逆に、世界で最も成功する人たちは、既存のルールに従うことを重んじず、情熱に突き動かされ、宗教的なまでの美徳をもって自らの信念に従い、自分のプロジェクトに打ち込みます。しかし、他方ではいい加減だったり、適当だったりして、学業では良い成績を収めないことがあります。

フォーブス誌の400人のリストのうち58人は、大学を中退しているか、あるいは大学にすら行っていません。
しかし、この58人の学業不振者たちの純資産額は、400人の中でアイビーリーグの学校に通っていた他の人たちの平均資産額の２倍以上にもなっているのです。

指導者には２つのタイプが存在します。
既存のルールを通して「フィルターにかけられた」結果リーダーとなった指導者と、そのような「フィルターにかけられていない」リーダーです。

「フィルターにかけられた」リーダーはボートを守り、「フィルターにかけられていない」リーダーはボートを揺らします。

どちらにも、一長一短、適材適所があり、あらゆる場面でどちらだけが常に優れることは決してありません。
しかし、社会では、時にボートを揺らすことが求められます。「フィルターにかけられた」リーダーは、ボートを揺らすことができず、革新性という点では能力が劣るのです。

問題なのは、社会では、フィルターにかけられたリーダーが万能だと、多くの人たちが勘違いしていることです。フィルターにかけられたリーダーたちでもボートを揺らすことができると思っているのです。
そして、フィルターにかけられていないリーダーは、その突出した能力を活かしきれないだけでなく、不当に抑圧されたり、色眼鏡をかけて見られてしまうことです。

しかし、フィルターにかけられたリーダーが「優れたリーダー」となる一方で、「偉大なリーダー」になるのはフィルターにかけられていないリーダーの方です。両者の違いは「どちらがより○○だ」というような問題ではなく、人として根本的に違うということです。

実は、今の世の中では、リーダーには「フィルターにかけられた」能力と「フィルターにかけられていない」能力の両方を併せ持つことが求められています。

以前、「パラドックス・マインドセット（Paradox mindset）」あるいは「アンビデクテリティ（Ambidexterity）」と紹介しましたが、日本語では、早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授が訳をあてた「両利きの経営」が有名です。

しかし、現実では、このような両方の特性を併せ持つリーダーはとても限られています。

リーダーには「自分を知る」ことが望まれます。
何が自分が得意で、何が不得意かを知るのです。そして不得意な分野は、自分より優秀な人たちに任せ、自分は得意な分野に集中するのです。
これはとても重要で譲ることができない原則ですが、多くのリーダーには「自分より優秀な人たちに任せる」ことどころか「自分より優秀な人たちがいる」事実自体を認めることができないのです。

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第２章：「いい人」は、頂点に立つか、底辺で終わるかのどちらかをたどる

単なるいい人、馬鹿正直な人は人に利用されて終わります。

反対に、他人をだまし利用する不誠実な人間は、短期的にはその悪質さを見抜かれず、逃げ切ることができます。しかし、その行動を繰り返すうちに、次第に不誠実さが人に知れ渡り、人を遠ざけ警戒させるので、長期的に成功することはありません。

馬鹿正直な人は成功できない、不誠実な人も長期的に成功できないのであれば、私たちが成功するにはどうすればよいのでしょうか？

人と協力すること、誠実であることは絶対必要です。
しかし、もし人に裏切られたら、その人を裏切り返さなければなりません。

以前、本サイトでゲーム理論の「囚人のジレンマ（prisoners’ dilemma）」を紹介しましたが、バーカーも本書で引用しています。

「囚人のジレンマ」とは、「協力した方がしないよりもお互い良い結果を得ることが分かっている状況でも、相手を裏切った方がより多くの利益を得ることができる状況では、互いに協力しなくなる」というジレンマで、ゲームを１回行う場合は相手を裏切ることが合理的なのですが、私たちの人生のようにゲームを無限回繰り返すような場合は、自分から裏切ることはせずに相手と協力するというのが、このゲームの最強の戦略になります。

「tit for tat（しっぺ返し戦略）」と呼ばれる有名な勝利の戦略があります。この戦略では、相手を信頼し、自分から裏切ることは決してしません。しかし、相手が裏切ってきた時は裏切り返すのです。

親切、誠実であることはとても重要ですが、同時に人がよすぎてもだめだということです。
聖人である必要はないのです。

悲しいかな、この世の中には悪い人ばかりとまでは言わなくても、人をうまく利用して自分の利益にしようとする人たちがあふれています。そのような人たちに盲目的に仕え続ける誠実でバカ正直な人たちは、結局いいように使われたり、搾取されて終わってしまうのです。

あなたがそのような人たちにもし搾取されているのであれば、反撃しなければなりません。そうしなければ、あなたは搾取され続けて終わるのです。

また、長期的には、そのような人たちとの付き合いは断ち切るか、断ち切れない場合は付き合いを最小限にして、誠実な人たちと協力し続けることができる環境を自ら構築することが大切です。

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第３章：成功者は決してあきらめないのか？強い目的を持つことで、つらい経験も乗り越えられる

以前、1944年にアウシュビッツに収監された心理学者ヴィクトール・フランクル（Viktor Frankl, 1905 – 1997）が1946年に書き、世界中でベストセラーとなった書籍「Man’s Search for Meaning（邦題）夜と霧」を紹介しました。

収監中、フランクルは、収容所で他の人たちよりもずっと長く生き延びている人たちの存在に気が付きます。

そして、地獄の苦しみの中でも生き続けているのは、その人たちが人生に意味を見出し、持ち続けているからだと知ります。フランクル自身も生存者ですが、彼も収監中、妻のために生き延びたいと思い、いつも想像の中で妻と会話をしていました。

つまり、どんな厳しい経験でも、あるいは逆につまらないことでも、人生の目的を強く持ち、尊厳をもって立ち向かうことで、私たちはどんな逆境も乗り越えることができます。

これは、自殺という真逆の事例においても当てはまります。
アメリカの社会心理学者ロイ・バウマイスター教授（Roy Baumeister）によれば、自殺した人たちは最悪の境遇にあったわけではなく、自分自身の期待にかなう境遇に恵まれなかったことに不遇を憂えたため、自ら命を絶ったのだと言います。

これは、自ら人生に目的を掲げる人と、誰かに人生の目的を与えてくれるのを期待する人の違いなのです。

Man’s Search For Meaning [ Viktor E Frankl ]

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夜と霧新版 [ ヴィクトル・エミール・フランクル ]

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第４章：外向的な人は最もお金を稼ぐが、最高の専門家は内向的な人が多い

高校のクラスで最も人気のある20％の生徒は、最も人気のない20％の生徒よりも就職してからの収入が10％多いという研究結果があります。

また、外向的な人は飲みに行ってお金を使う傾向が強いが、他の人と親しくなって、貴重な人脈を形成する可能性も高く、酒好きの人の収入がシラフの人より10％多いという研究結果もあります。

このように外交的な人が成功する一方で、専門性を極めていくことで成功する可能性が高いのは内向的な人たちの方です。

作家でオリンピックメダリストのデビッド・ヘメリー（David Hemery）が行った調査によると、トップアスリートの89％が自分を内向的だと考えており、外向的だと認識しているのはわずか6％にすぎませんでした。

どんな分野であれ、どんな人であれ、優れた専門家になるには、練習や勉強に１万時間以上費やすことが必要であると知られていますが、簡単に言えば、外向的で人付き合いを好む人には、専門知識を身につけるために必要な膨大な時間が残されていないのです。

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第５章：成功と自信の関係性

研究結果によると、概して、自信のなさは成功から私たちを遠ざけ、自信がある人は困難な仕事に挑戦し、自分の道を切り開き成功に近づいていきます。

しかし、自信過剰な人は、自分を肯定的に捉えられる一方で、現実離れした幻想や傲慢さを引き起こし、悲観的な人の方が、現実を見据えた適切な意思決定ができ、成功する可能性が高いという研究結果もあります。

つまり、自己肯定と自己否定、楽観主義と悲観主義は一長一短があります。

そこで、著者は「セルフコンパッション（self-compassion）」のコンセプトを持ち出しています。

以前本サイトでは、アメリカの臨床心理学者カール・ロジャーズ（Carl Rogers）の「ありのままの自分を受け入れるから成長できる」、「噓偽りがないありのままの自分の全体的な感覚が、最も信頼できる」という教えを紹介しました。
また、世界的なスピリチュアル・リーダーエックハルト・トール（Eckhart Tolle）の「今に意識を集中し、自分をただただ知ることで、完全に目覚めることができる」という教えを紹介しました。

自分の考えや感情を抑制したり否定したりすることなく温かい態度で観察するセルフコンパッションも、これらに通じるコンセプトです。ただし、この章では筆者のバーカーは彼の主張を表現するのにセルフコンパッションを重ね切れていない感があり、個人的にはピンとこない章になっています。

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第６章：成功の鍵は、成功を自分自身がどう定義するかによる

以前本サイトで、ハーバードビジネススクールのローラ・ナッシュ（Laura Nash）とハワード・スティーブンソン（Howard Stevenson）が提唱した、個人の持続的な成功に欠かせない次の４つの要素を紹介しましたが、バーカーも全く同じ引用をしています。

１．幸福（Happiness）：人生に対する喜びや満足感
２．達成（Achievement）：自分が設定した目的の達成感
３．重要（Significance）：自分が大切に思っていることに良い影響を与えている感覚
４．貢献（Legacy）：人の未来への手助け

今の世の中では、他のことを犠牲にしてでも、あることを極めたり、多くのモノや成功を手に入れたり、華々しく送る人生が美徳だと捉えられているように感じます。

しかし、上を見続けることにはキリがありません。「十分（good enough）」を知ることが大切です。
上の４つの要素でバランスを取り、それぞれに対して、「自分にとっての十分」を設定するのです。

自分の人生の目的を決めるのは、他人ではなく自分です。

人生の目的は、人から与えられた選択肢から選ぶのではなく、自分自身が設定するのです。他人の成功をコピーするのではなく、人と比較するのでもなく、自分で生み出すのです。自分が何のためにどこに向かっているのか知らなければ、時間を有効に使うことさえもできません。

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さいごに

バーカーは人生で成功する上で一番大切なことは、ただ一言「アライメント」だと言います。

成功は、１つの物差しで測った結果ではなく、自分が何者であるかと、自分自身が決めた目的との整合性です。さらにはその上で、どのような環境に自らを置き、どのような人たちに囲まれるか、人との関係性が大切で、バーカーはそれで十分だと言います。

そのためにはまず「自分を知ること」が第一歩になります。

「自分を知ること」は古代ギリシア時代から、表現を変えて、数多くの偉人たちによって繰り返されてきた言葉です。長きにわたり繰り返し説かれているのは、それが人生の成功の本質を示す言葉だからです。
良いところも悪いところも含めて、噓偽りのないありのままの自分を知ることです。

Barking Up the Wrong Tree The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong [ Eric Barker ]

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残酷すぎる成功法則 [ エリック・バーカー ]

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はじめに

本書は、2015年に「The Science of Successful Organizational Change」として初めて出版されました。しかし、著者のポール・ギボンズ（Paul Gibbons）は、タイトルに入っている「successful」という言葉が気に入りませんでした。

なぜなら、変革の取り組みのほとんどは失敗するからです！
私たちは、取り組みには「成功」が欠けていることを受け止めなければなりません！

と言うことで、2019年改訂版では「successful」を取り除いて「The Science of Organizational Change（邦訳）組織変革の科学」とタイトルを変更しています。

今回はこの本を紹介します。なお、私は2019年改訂版を英語で読んでいます。日本語訳は現時点では出版されていません。

The Science of Organizational Change : How Leaders Set Strategy, Change Behavior, and Create an Agile Culture [ Paul Gibbons ]

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The Science of Organizational Change：組織変革の科学

著者のポール・ギボンズには、40年にわたるビジネスの経験と学術的なバックグラウンドがあります。主にヨーロッパでコンサルティングのキャリアを積み、コムキャスト、シェル、PwC、BP、バークレイズ、KPMG、ブリティッシュ・エアウェイズ、HSBC、ノキア、英国閣僚などの名立たるクライアントと活動し、英国労働年金省では10億ドル規模のプログラムのチェンジマネジメントをリードしました。

そして、それらを通じて、何十ものシステム導入、戦略開発、リストラクチャリング、人事プロセス改善、チェンジマネジメントのワークショップ、トレーニング、コーチングなど、ビジネスの人的側面に関するありとあらゆる業務に携わってきました。

本書には、従来からあるチェンジモデルの他に、行動科学、エビデンス・ベースド・マネジメント、リスクの心理学、VUCA、不確実性の意思決定、認知バイアスといった、人間科学の比較的新しい様々なトピックスがまとめられています。

その新しいアイデアのいくつかはすでに世の中に定着しています。
本サイトでもよく取り上げているVUCAや認知バイアスは、ビジネスの世界で一般的になりつつありますし、行動科学はビジネスの「新しい黒子」となり、今ではチーフ・ビヘイビア・オフィサー（Chief Behavioral Officer：最高行動責任者）と呼ばれる役職があるほどです。

私自身、チェンジマネジメントの２つのライセンスを持ち、本書でギボンズが紹介しているチェンジマネジメントのモデルや手法を、専門家としてよく知っていますし、実際に本サイトでも、ステークホルダー分析や、チェンジレディネスなど、具体的に取り上げてきました。

人や組織が変わるには、「マネジメント」に関する知見だけでなく、人間科学に関する幅広い知見が必要です。この点で、著者のギボンズと私の主張は完全に合致します。人間の心理面の理解なくして、人の変化をリードすることはできません。

心理学、脳科学、行動経済学、認知科学、進化生物学、社会学、組織開発学、組織行動学、リーダー理論、アジャイル、、、このサイトに最初のころからお付き合い頂いている方は、この本で書かれていることの多くは、すでに、このサイトの様々な記事で紹介済みであることに気が付くかと思います。
なので、正直に言うと私にとって、本全体としては特に新鮮味はないのですが（失礼！）、多くの人にとっては、とても参考になる内容になっているでしょう。

実は、この本の中で、私が個人的に一番面白いと思ったのは、冒頭にある著者自身のエピソードです。ギボンズと同等のレベルではありませんが、私もよく似た経験と辛い思いや苦い思いをしてきて、彼が歩んできた葛藤の道のりにとても共感します。

そのイントロダクションをすこし紹介しましょう。

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著者ポール・ギボンズのパーソナルストーリー

1993年3月、デリバティブ市場（金融派生商品）は活況を呈しており、多くの投資銀行がその利益に酔いしれながらも、大金を稼ぐトレーダーたちに支配されていました。そして、どうしたら、これらのトレーダーや、複雑な商品のリスクをコントロールできるのか頭を悩ませていました。

その１社であるイギリスの国際金融グループ、バークレイズ（Barclays）は、問題を解決するために、事業戦略コンサルタントのPwCを呼びます。

PwCは、包括的な「リスク管理フレームワーク」を開発しするため、MIT、ハーバード大学、オックスフォード大学といった名門大学からチームを集めます。著者のギボンズも「数学の専門家」として、また「元トレーダー」として、このチームに参加しました。どのメンバーも優秀かつ超一流のプロフェッショナルで、ギボンズが知る限り、最高のプロジェクト・チームでした。

チームメンバーは、日中はさまざまな人たちにインタビューし、夜はレポートを書くという作業を何ヶ月も続け、その成果を、それぞれが数百ページもある計12冊の報告書にまとめました。

ギボンズは、高度な統計学を駆使して、金融商品がさまざまな状況下でどのような挙動を示すかを数多くの数式を用いて示しました。他の報告書も内容がとても濃く、クライアントであるバークレイズがリスク管理のためにどのような戦略、システム、会計処理、プロセス、管理手法を用いるべきかを詳細に提案していました。
なお、このサービスの対価は180万ポンド（270万ドル）で、1993年当時、コンサルティング料としてはとても高額でした。

出来上がった調査報告書はバークレイズに渡されます。

そして、その後、何も起こりませんでした。。。何も変わりませんでした。。。

「えっ？」とあなたは思うでしょう。「何億円もの費用をかけて、何もなかったってことはないでしょう！」

正確には、報告書はバークレイズの取締役会、経営会議、各事業部に提出され、そこで説明されました。パワーポイントのスライドに手を抜いたページは一切なく、発表では、多くの参加者が力強くうなずき、大きな拍手も送られました。報告書には説得力がありました。バークレイズは提言を高く評価しました。

しかし、その提言のうち、実行に移され、ビジネス改革につながったものはほとんどなかったのです。提案は事実上、無視されたのです。

ギボンズは打ちのめされました。

何がいけなかったのか？

ギボンズは、戦略コンサルティングの世界では、これが例外というより、むしろ、当たり前だということを知らなかったのです。
それから１年半に渡って、ギボンズは他にもいくつか戦略プロジェクトに携わりましたが、提言のほとんどは実行されることなく、報告書は重役席の脇の本棚に飾られたり、引き出しの奥にしまわれたのです。

じつは、このようなことは私たち日本企業でもよく起こります。私自身も何度も経験があります。実際に、以前本サイトでそのような記事を書きました。
コンサルへの依頼に多額の費用をかけるのに、報告書を見て、もしくは報告会に参加して、「なるほどな」とか「そうだよね」で終わってしまう経営者が、みなさんのまわりにはいませんか？

ひどい時など、問題が発生するたびに、事業部長が部下に対して「またコンサルに失敗の分析をお願いしないとダメなのか！」などと声を荒げるのですが、その発言自体が、自分の管理能力とリーダーシップのなさの裏返しであることにすら気付いていないのです。

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引き出しの中のレポートと私生活の類似性

ギボンズはある時、深い気づきを得ます。

この仕事上の問題は、ギボンズの私生活の問題と同じだと気づくのです。

若かりし頃、ギボンズは、がん研究に携わっていました。タバコの煙に含まれる発癌物質を、実験用の小さな白いマウスに投与し、皮膚癌の影響を研究していました。にもかかわらず、彼は14歳の頃から、１日１箱マルボロレッドを吸っていました。

彼は、研究室では、マウスにタバコのエキスを吹きかけ、マウスがガンになっていく姿を観察する傍ら、実験の合間には、自分自身の体内にタバコのエキスを大量に吹きかけていました。バークレイズで働いていた時も、タバコ休憩のために駐車場に頻繁に出入りしていました。

ギボンズ自身が、20年近く、自らが作り上げた科学的根拠を無視して生きてきたのです。それなのに、科学的根拠を詰め込んだ報告書をバークレイズの役員たちが無視するのをなぜ責められるのでしょうか？

この矛盾に気づくと、ギボンズはいてもたってもいられなくなります。

人はどうやって変わり、組織はどうやって真の変化を起こすのか？
良いアイデアはどうやったら実際に実行に移されるのか？

～ ～ ～ ～ ～

CHANGE = E × X

この質問は、ビジネスの問題のみならず、私たちが社会の中でどう振る舞うべきか、自分自身の管理方法、人の幸せなど、個人の問題の根底をなします。その問題は「意図と行動」、「知ることと、すること」、「表明した価値観と、実際に体現される価値観」の間にあるギャップです。
そして、方程式にあてはめると次のようになります。

CHANGE = E × X

「E」は、専門知識、研究結果、統計、助言、合理的思考などで、ギボンズと同僚たちが得意とするものです。

「X」は、ギボンズが何も知らなかった部分であり、「E」と掛け合わせて変化を生み出す「特別なソース」です。

ギボンズは、壮大な理論を口先で唱えるだけでなく、実際に変化をもたらす人間になりたかったはずです。しかし、私生活でも、仕事でも、「X」がギボンズを遠ざけていたのです。

「X」が「ゼロ」である限り、「CHANGE」も「ゼロ」です。
ギボンズは「X」が何なのかを知りたいと強く思い、それを手にしたいと欲し、ギアをマックスに入れます。

それからの20年間、彼は組織変革に没頭します。様々な学問分野、変革トレーニング、自己実現ワークショップ、カウンセラーとしてのトレーニングを受け、多くの企業でチェンジ・マネジャーとして働きます。経営コンサルティングのパートナーに上級チェンジマネジメントのプログラムを教えるなど、その没頭ぶりは執拗なものでした。

さらには、「量子リーダーシップ」、「意識的組織」、「右脳的リーダーシップ」といった、「ファンキー」で「あやしい」ビジネス理論にも深く首を突っ込んでいきます。

大手消費財メーカーの上級幹部が参加したあるワークショップでは、洞察力と創造性を呼び起こすために「ラビリンス」と呼ぶ、古代の聖殿にある迷路のようなデザインの部屋サイズのカーペットが使われました。このカーペットの上を、ある疑問を持って歩くと、洞察力と創造性が降臨するというのがその教えでした。

ギボンズは、ラビリンスに加え、ネイティブ・アメリカンの太鼓のワークショップ、レゴを使った創造性ワークショップ、修道院でのリトリート、ロープコース、グループ間の信頼を高めるためのトラストフォール、ヨガや太極拳、サイコドラマなど、様々なワークショップを主催します。
なお、これらのワークショップの参加者は、世界トップ100に入るような有名企業で働くような人たちばかりでした。

ギボンズは、従来型の変革の取り組み、つまり、ビジネスケース、プロセスマッピング、組織パーフォーマンスモデル、リスクレジスター、ステークホルダー管理、チーム・アライメント、コミュニケーション計画、チェンジリーダー・コーチングなどの、オーソドックスな変革の取り組みと並行して、これらの難解でスピリチュアルなワークショップを主催しました。

ギボンズは、めまいがしてきます。
彼は、見知らぬ土地で完全に迷子になっていました。

CHANGE = E × X

組織や個人の変化を生み出すには、合理性や賢明さといった「E」以外の「X」が必要なはずなのに、それを裏付ける科学的根拠が見つからず、未知なる「X」を探し続けるうちに、科学的知見である「E」を否定さえして、海のものとも山のものともわからない、胡散臭いワークショップに手を出していました。それどころか、優秀な「人たらし」であるファシリテーターに、高額な費用を支払ってもいたのです。

では、従来型の変革ツールの方が、スピリチュアルな迷宮型の変革ツールに比較して、成果が上がったという実績はあるのでしょうか？その証拠はどこにあるのでしょうか？

試行錯誤しているうちに、彼は証拠に飢え始めます。
しかし、その証拠を見つけるのは困難です。

自動車整備士がガスケットを交換し、エンジンの水漏れが止まったとき、整備士は自分の技術のおかげで問題が解決したという素晴らしい証拠を手にします。他に考えられる説明はありません。
また、医学の分野では、偽薬（プラシーボ）を使うことで、本物の薬の治療効果を実験的に明らかにする方法があります。

しかし、VUCA環境でのビジネスのような複雑なシステムの中では、自分が行った介入によってパフォーマンスが向上したと、原因と結果を確信をもって立証するのはとても難しいです。ビジネスで起きていることはあまりに複雑で、他の変数が多すぎるからです。

しかし、多くの人たち（特に経営コンサルタント）は、自分たちが行ったことが成果の十分条件だった、つまり自分たちが行ったこと自体が変化を引き起こしたのだ、と強く主張します。

そして、クライアントに対して、自信たっぷりに「このツール（または、モデル、フレームワーク、ワークショップ）を使うと、次のような結果（例えば、パフォーマンスやエンゲージメントの向上）が得られます」と、自分が提供するサービスと業績との強い因果関係を主張します。
私たちは皆、自分が変化をもたらし、日々行っていることが価値をもたらしていると信じたいのですが、過信した自分を信じることも、過信した相手を信じることも危険です。

プロジェクトが順調に行ったからと言って、自分たちがしたことのおかげだとは断言はできません。少なくともそれが必要条件であったこと、つまり自分の助けなしには向上は起こらなかったことを証明しなければなりませんが、それを簡単に立証することはできません。

では、プロジェクトがうまくいかず、失敗したら、自分たちがしたことに失敗の責任があると断言するのでしょうか？
そうではなく、プロジェクトが失敗した場合は、自分たちに落ち度はなく、他の誰かに落ち度があったと責めるのです。
こうして、成果を上げられなかったコンサルタントはクライアントを非難し、成果を上げたコンサルタントは自分を賞賛するのです。

ちょっとコンサルタントの話が多くなりました。。。（汗）
著者のギボンズは、本編全体を通して、私たちが使用するモデルやツールやワークショップは本当に機能したのか検証していきます。また、本当に健全で有益な取り組みやアイデアは何なのかを探っていきます。

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さいごに

えー、本当は、彼の書籍の中から特に私が面白いと思ったいくつかのトピックスも取り上げて紹介するつもりでしたが、すでに長くなってしまったので、今回はこれで失礼します。。。
結局ここで紹介したのは本書のイントロダクションだけです（笑）。
本文を紹介しろよ！と怒られそうですが、先にも述べたように、この本に書かれていることの多くは本サイトでも紹介してきており、本サイトでまだ紹介しきれていないことは、また改めてトピックスを絞って紹介します。

なお、本書は、2015年の初版から2019年版に改訂される際に、各章の順序が変更されたようで、個人的には、特に、行動変容に関する記載が増える改訂版の後半に、面白いと思う内容が含まれています。

冒頭紹介したように、ギボンズは、従来からあるチェンジモデルに、合理的、非合理的な人間の側面を表す人間科学の比較的新しいトピックを組み合わせています。
繰り返しになりますが、組織変革には、このような広範囲なバックグラウンドが必要になります。いくらかの浅はかな表面的な知識と小手先のツールだけで変革を成し遂げようとしても、成功することはまずありません。
この本の日本語版はまだありませんが、それぞれの分野に関する体系化された情報は、その他の書籍やインターネットでも、日本語で膨大に提供されていますので、関心のある分野から、触れてみるのもよいかもしれません。

The Science of Organizational Change : How Leaders Set Strategy, Change Behavior, and Create an Agile Culture [ Paul Gibbons ]

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はじめに

前回、人間の不合理を扱う書籍を２冊紹介しました。
うち１冊は、イギリスの心理学者であり作家のスチュアート・ サザーランド（Stuart Sutherland：1927 – 1998）が1992年に著した「Irrationality（邦訳版）不合理　誰もがまぬがれない思考の罠100」です。
もう１冊は、カナダ生まれの認知心理学者であり、ベストセラー作家でもある、ハーバード大学心理学教授スティーブン・ピンカー（Steven Pinker：1954 – ）2021年著の「Rationality（邦訳版）人はどこまで合理的か」です。

今回は前回紹介しきれなかった人間の不合理性について、特にサザーランドの書籍「Irrationality」から紹介していきます。

Irrationality [ Stuart Sutherland ]

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不合理　誰もがまぬがれない思考の罠100 [ スチュアート・サザーランド ]

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利用可能性ヒューリスティック（availability heuristic）

私たちは、事実に基づいてではなく、印象が強いものとか、ぱっと最初に頭に思い浮かんだもので物事を判断しようとします。そのようなバイアスを「利用可能性ヒューリスティック（availability heuristic）」や「利用可能性バイアス（availability bias）」と言います。

例えば、実験の参加者たちに男女の名前が書かれたリストを読んでもらいます。リストには架空の名前もあれば、有名人の名前もあります。リストの男女比率はほぼ半々です。リストを読んでもらった後、参加者に、男性の名前が多かったか、女性の方が多かったか質問しました。
すると、リストに男性の有名人が多く含まれていて、女性の多くはほとんど知られていなかった場合、参加者は女性よりも男性の方が多いと思いました。そして、その逆の場合も同様の結果でした。

これは前回紹介した「突出バイアス（Salience bias）」とも関連します。突出バイアスによって際立って突出した情報を強調し、人、出来事、行動などの要素の間に関係が存在しないにもかかわらず、関係があると間違って認識する現象を「錯覚的相関（illusory correlation）」と言います。希少性や新規性が高いものほど目立ってしまうため、誤った関連付けがなされる可能性が高くなります。

例えば、外国人が起こした事件は、日本人が起こした事件より多く報道されがちです。
少数派は、多数派よりも目立ち、印象が強いからです。そして、たとえ、犯罪行為をする頻度がその他大勢の日本人たちと同程度であっても、それを少数派に関連付けてしまう傾向があります。

また、外国人と言えば、私は海外で長く仕事をしてきましたが、よく現地にいる日本人から「〇〇人はまじめだ」とか「□□人は不親切だ」、「△△人は楽観主義」などと言う声を聞きました。一方で「日本人はまじめ」という意見もよく聞かれますが、すべての日本人がまじめということはあるでしょうか？
人それぞれですよね。
どんな国の人たちであれ、その中にはまじめな人もいれば、そうでない人もいますし、全ての人が不親切だったり楽観主義ということもありません。私たちは、一部の人の特性を安易に全体に当てはめてしまう間違いを犯します。

また、高齢運転者は事故を多く起こしがちだと思われがちです。ニュースを見て「あー、また高齢運転者の交通事故だ」と思うこともあるでしょう。しかし、内閣府のデータを見ると、そもそも全体の運転免許保有者数における高齢者の割合が増えているので、事故の割合が増えるのもおかしくはありません。
むしろ、データでは、高齢運転者による死亡事故件数の割合は年々減ってきています。ただし、死亡事故の人的原因比較で見ると、75才以上の高齢運転者のブレーキとアクセルによる踏み違い事故は、75才未満に比べて高いようです。

著者のサザーランドは、アメリカの雑誌「ザ・ウィーク（The Week）」に掲載された記事を取り上げています。その記事では「夜は朝よりも４倍交通事故による死亡者が多いため、夜７時以降に運転した場合、朝７時以前に運転する場合よりも４倍死亡率が高い」と論じました。しかし、この主張は間違っています。朝も夜も運転しているのに死亡しなかったドライバーの数を無視していますし、夕方の方が朝の４倍の数の車が走っていたことも無視していたからです。

私たちは、確立や統計を無視し、少ないサンプル数や目立ったサンプル事例から全てを結論付けようとするのです。

「私の父は99歳まで生きたが、１日に100本のタバコを吸っていた。だからたばこを吸っても問題ない」
「私の祖父はいつも朝食にジンを１本飲んでいたが、１日も病気をしなかった。だから、お酒は無害だ」

重要なのは、例外的な個人のケースではなく、喫煙や飲酒によって死亡したり病気になったりする確率の方です。そのためには１つのサンプルだけでは不十分で、大量のサンプルが必要です。不合理な判断は、典型的ではない結果をもたらす小さなサンプルに過剰な注意を払った結果であることが多いのです。
限られた数のサンプルに関する情報から結論を導き出す前に、サンプルの統計について理解することが重要です。

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ハロー効果（halo effect）

利用可能性ヒューリスティックと関連するものに「ハロー効果（halo effect）」があります。ある人が、外見がいいとか、頭が良いなど、際立って良い特性を持っていると、その人の他の特性も実際よりも良く他人から判断されやすいという効果です。

ある研究で、作文問題に対する解答を、ひとつは上手な字で、ひとつは汚い字で書き写しました。試験の採点者は、筆跡は無視して純粋に内容で採点するように指示されたのにもかかわらず、平均して、良い字で書かれた解答は、汚い字で書かれたものよりもかなり高い点数を獲得しました。

物理学雑誌のようにバイアスが生じないだろうと思われる分野でも、ハロー効果は生じます。調査によると、物理学の分野で有名な大学や研究機関に所属する研究者の論文は、そうでない研究者の論文より雑誌に掲載されやすかったのです。

なお、ハロー効果と反対の効果として「デビル効果（devil effect）」というものもあります。これは、逆ハロー効果（reverse-halo effect）や、ネガティブハロー効果（negative halo effect）、ホーン効果（horn effect）とも呼ばれます。ある人に目立った悪い特徴があると、それに引きづられて、それとは直接関係のないその他の評価も下がってしまう効果があるというものです。

そして、何か悪いことが起きると、関連性がないにもかかわらず、その目立った悪い特徴が原因だと決めつけてしまうことさえあります。極端な例ですが、著者は、陪審員を務め、未成年者のレイプ事件を審理していたときの事例を挙げています。陪審員の１人が冒頭で、被告人についてこう言ったそうです。

「私は被告人の見た目が気に入りません。有罪にすべきです。」

人は善と悪の混在した存在です。私たちは、どんなに際立った特徴があったとしても、それをその人の他の特徴の判断材料にしてはいけませんし、見た目が悪いからといって、人を犯罪者扱いすることもしてはいけません。

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根本的な帰属の誤り（Fundamental Attribution Error）

次のような研究結果があります。２人の人物を観察し、一方がクイズを出題し、もう一方がそれに答えようとする様子を観察しました。当然ながら、出題者はすべての問題の答えを知っていますが、回答者の方は知りません。
クイズが終わると、それを見ていたほとんどすべての被験者が、問題を出した人の方が答えた人よりも知識が豊富で頭がいいと評価したのです。出題者はみな自分が答えを知っていて、回答者が答えられないような質問をできるだけ選ぼうとする、という状況を無視しているのです。

行動の原因には、人の特性や能力と、その人が置かれた状況や環境の両方が作用しています。しかし、私たちは他人の行動に対しては、その人が置かれた状況や環境によるものではなく、その人の特性や能力に結び付けてしまう過ちをよく犯します。

例えば、人がミスした場合は、その失敗の原因はその人の努力不足や能力不足にあるとして、ミスを引き起こした環境や状況などの背景を軽視します。このバイアスを「根本的な帰属の誤り（Fundamental Attribution Error）」と言います。これは以前本サイトでも紹介しました。

他人のミスはその人のせいにする一方で、自分がミスした場合は、そのミスの原因を自分のせいにするのではなく、自分の身の回りの状況や環境のせいにします。自分がバナナの皮で転んだ時は、「誰がバナナの皮をこんなところに置いたんだ！」と置いた人のせいにし、他人が転んだ時は、「注意して歩かないとダメだよ！」と転んだ人の不注意のせいにします。自分が「行為者」になった場合と「観察者」になった場合で見方が違うため、「行為者－観察者バイアス（Actor-Observer bias / Actor–Observer Asymmetry）」とも呼ばれます。

私たちが自分の行動を自分の特性に結び付けられない原因の１つに、単に「自分で自分が行動しているところを見ることができない」点が挙げられます。「他人の行動はよく見え、自分の行動はよく見えない」と言われますが、実際に自分の行動は自分で見ることができないからです。また、自分の行動はよく見えないが、自分が置かれた周りの状況や環境はよく見えるのです。

もし、自分の行動を鏡やビデオなどを通して常に直接確認することができれば、このバイアスは大分抑制できるのかもしれませんね。

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酸っぱいブドウと甘いレモン（sour grapes and sweet lemons）

利用可能性ヒューリスティックや、ハロー効果、逆ハロー効果、根本的な帰属の誤りの影響を受けている人で問題なのは、自分の判断が偏っていることに全く気づかない点で、さらに深刻なのは、間違った判断を修正するどころか、逆に強化してしまう点にあります。

例えば、時間と労力をかけていろいろな物件を見て回り、熟考を重ね悩んだ末に、キッチン回りがとても気に入ったある住宅を購入したとします。
家を買った後は、その家の良いところを誇張します。狭いダイニングルームなど当初気に入らなかったところは、むしろ「こじんまりしていて居心地が良い」などと都合よく評価を変えたりします。大金を使い損ねたと感じると腹立たしいので、購入者は無意識のうちに、自分は正しいことをしたのだと自分を安心させようとするのです。つまり、自分の判断は賢明だった、自分は正しいことをしたのだと自分に言い聞かせ、手に入れたものの評価を高める傾向があります。

この効果を「酸っぱいブドウと甘いレモン（sour grapes and sweet lemons）」と言います。手に入れた酸っぱいレモンに対して「このレモンは甘くてよかった（sweet lemons）」と過大評価して、自分の判断を正当化するのです。
一方で、人は、自分が手に入れないもの、手に入れられなかったものに対しては、その評価を下げます。つまり、手に入れられなかった甘いブドウに対して「きっと酸っぱかったにちがいない」と自分に無理やり思いこませて過小評価したり、自分が達成できなかったことは「うまくいかなくて良かった」と負け惜しみしたりするのです。

更に面白いのは、多少悪かったことについては、甘いレモンのように自己正当化するのですが、自分の判断があまりにひどかった場合は、もはやそれをごまかすことはできず、今度は逆に、悪い点を極端なまでに拡大解釈してとても悪いものに仕立て上げてしまうのです。

例えば、ある男性がある女性にべた惚れして、告白し、付き合い始めます。彼女のあらゆる面が良く見え、周囲の友だちにも自慢ばかりします。しかしある時、彼女が別の男性と浮気しているのを発見してしまいます。そうすると一転して愛情は憎しみに変わり、今度は彼女の悪い点ばかりを見るようになるのです。

明らかに間違っていることが分かった決断や態度を後から撤回することを正当化するためには、その結果をできるだけ悪く評価することが効果的だからです。

また、私たちは一旦ある人物や物事について判断を下すと、それを裏付けるような情報を積極的に取り、相反する情報は軽視する傾向があります。このバイアスは「確証バイアス （Confirmation bias）」と呼ばれます。

～ ～ ～ ～ ～

間違った結び付け

薬物療法や認知行動療法の適用が増え、今ではすっかり衰退した精神分析学（Psychoanalysis）も、著者が本を書いた際にはまだ息をつないでいたようです。
そのテクニックが無価値だと証明されているにもかかわらず、また精神分析家のほとんどは正直者であるはずなのに、なぜ、自分たちの治療がいまだ役立つと信じ続ける精神分析家がいるのか、著者はその理由を６つ挙げています。

第１に、精神分析家自身が、長い時間と多額の費用をその知識と技術と経験の習得に費やしてきたからです。この時間と費用と経験を正当化するためには、治療法に価値があると信じなければなりません。
第２に、患者が他の要因で症状が改善した場合でさえ、精神分析家は、自分の治療が功を奏して患者の改善につながったと信じます。
第３に、治療によって悪化したり改善の見られなかった患者の多くは、治療を受けることを途中でやめてしまいますが、分析家はもっと長く続けていれば改善したはずだと信じます。
第４に、分析家は患者の記録を注意深くとったり、参照したりしません。
第５に、分析家は他の治療を受けた患者や、いかなる治療も受けなかった患者の記録を見ることができないので、それらを反映した比較評価ができません。
最後に、改善の兆しが見えない患者については、分析者は、治療法ではなく、患者自身に問題があると結論付けるからです。

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最後に

２回に渡り、私たち人間が持つ不合理性を紹介しましたが、私たちには、まだまだ紹介しきれない位数多くの不合理性が存在します。これ以上連続して紹介し続けると、気が滅入るかもしれませんので（笑）、それらについては、ここで紹介した書籍や、本サイトの他の記事をご参照下さい。

前回紹介したスティーブン・ピンカーと同様に、サザーランドも、不合理性を低減するために、オープンマインドであること、基本的な確率統計や論理学、心理学の知識を身に付け判断に当てはめることなど、合理性の重要さを説いています。衝動にかられず、自分の判断や理論づけが間違っているのではないか、反証事例を考えてみることや、情報の解釈を間違っていたり無視していないか疑ってみることが大切です。

一方で、サザーランドは「本当に合理性は必要か、望ましい結果をもたらすのか？」とも問いかけています。

私たちの社会では、不合理性に支配され、証拠があるのにもかかわらず考えを変えることを拒否し、多くの命を奪われることもあります。私たちの職場でも、多くの物事が不合理に決められ、望む成果を上げることができません。私たちの社会では、合理性を高めることが必要です。

一方で、個人レベルでは、私たちはいつも重要な決断に迫られているわけではありません。合理的判断は時間とエネルギーを要しますが、常に合理的に判断していては私たちの脳はヘトヘトになってしまいますし、夕飯を和食するか洋食にするか、必要以上に頭を悩ませる必要もありません。
結婚に関しても合理的な決断が必ず幸せをもたらすかは分かりません。逆に合理的であることがよい結果をもたらさず、ある程度感情にまかせた方がよい結果をもたらす場面もあるでしょう。

しかし、私たちには人生の中で、とても重要な合理的な判断を求められる機会に接します。そのような機会が来た時に、合理的な判断する能力がなければ、正しい判断ができません。また合理性を身に付け、不合理さに対処するスキルを身に付けることで、合理性を必要としない場面でも、過度に意識しなくても、自然に即座によい判断をできるようになれるのです。

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はじめに

以前、心理学者で行動経済学者のダン・アリエリー（Dan Ariely, 1967 -）が2008年に書いたベストセラー『Predictably Irrational（邦題）予想通りに不合理』を紹介しました。

脳の仕組みによって、私たちがしてしまう非合理な意思決定の事例を紹介する本でした。以前の記事では、特にその中でも、「予測」したり「期待」することが、いかに私たちの行動や経験、認知の仕方まで変えるかを取り上げて説明しました。

今回もまた、人間の不合理を扱うタイトルを２冊紹介します。

うち１冊は、イギリスの心理学者であり作家のスチュアート・ サザーランド（Stuart Sutherland：1927 – 1998）が1992年に著した『Irrationality（邦題）不合理　誰もがまぬがれない思考の罠100』です。私は2013年の発刊21周年記念版（英語版）を読んでいます。

Irrationality [ Stuart Sutherland ]

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不合理　誰もがまぬがれない思考の罠100 [ スチュアート・サザーランド ]

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もう１冊は、カナダ生まれの認知心理学者であり、ベストセラー作家でもあり、ハーバード大学で心理学教授を勤めるスティーブン・ピンカー（Steven Pinker：1954 – ）2021年著の『Rationality（邦題）人はどこまで合理的か』です。

Rationality: What It Is, Why It Seems Scarce, Why It Matters [ Steven Pinker ]

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人はどこまで合理的か（上） [ スティーブン・ピンカー ]

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人はどこまで合理的か（下） [ スティーブン・ピンカー ]

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この２冊、タイトルが「Irrationality（不合理性）」と「Rationality（合理性）」と真逆ですが、２冊とも人の不合理性という同じ内容を扱っています。そして、それぞれが引用している文献や研究事例も重複しています。

２人の著者のうち、有名なのはスティーブン・ピンカーの方で、本が売れているのも圧倒的に彼の方でしょう。ピンカーは数多くの受賞歴があり、過去に複数の雑誌で、世界で最も影響力のある100人などに選ばれています。

彼は、進化心理学（evolutionary psychology、適応主義心理学）と、心の計算理論（computational theory of mind）の提唱者です。

進化心理学は、人間のすべての行動は、私たちの先祖たちが生き残り繁栄するのに役立った身体的・心理的な要因を反映するというもので、つまり、心臓や肺や肝臓などの生理的機能が進化してきたように、人の心理的な機能も進化してきたと主張するものです。

心の計算理論は、計算主義（computationalism）とも呼ばれ、人間の心は一種の情報処理システムだとする理論です。

ただし、紹介すると言いながらなんですが、私はスティーブン・ピンカーの本をどうも好きになれないのです（汗）。好きになれないのは、彼の主張ではなく、彼の書き方です。

私の個人的な意見ですが、難しい言い回しやまどろっこしい抽象的な表現が多く、簡単なことでもシンプルにまとめない文章が続くせいで、自分の中で考えをまとめながら読み進めるのが難しく、とても疲れるのです。。。（すべて英語版を読んでの感想です。邦訳版は読んでいないため違うかもしれませんが）。

英語やそれぞれの専門分野に精通した人であれば、もっと簡単に読み進めることができるのかもしれません。
スティーブン・ピンカーはバイアスに打ち勝つには人間の理性や合理性が重要だと説き、そのために必要なのはクリティカルシンキングやゲーム理論、論理学などだと主張しますが、これらに関しても、この本を読むより、むしろ、それぞれの専門書や入門書を読んだ方がよく理解できるだろうと思います。
ただし、難しいからこの本の主張自体を否定するという不合理なことを言うつもりは全くありません。

一方のスチュアート・ サザーランドの本の方は、簡潔でストレートな表現で、変に脱線することもなく、不合理の事例を次から次へと紹介していきます。中には説明が軽すぎるため、その事例を事前に知らないと理解しにくいこともあるかもしれませんが、私はこちらのスタイルの方が断然好きですし、単に不合理事例を知るためであればこちらの本を選びます。

ま、人の嗜好はそれぞれ違いますし、個人的な意見ですのであまりお気になさらず、興味があれば２冊ともお読みください。こう書いている私自身の意見にも、この２冊が紹介しているような偏見やバイアスが影響していますから（笑）。

これらの本で取り上げている認知バイアスやファラシーは、本サイトでも以前紹介しているので、今回は、まだ本サイトで紹介したことがなく、２冊の本が共通して取り上げているものをピックアップしていくつか紹介しましょう。

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コイン投げの事例

コイン投げを６回繰り返した次の３つの結果の中で、一番確率が高いのはどれでしょうか？

① 裏 裏 裏 裏 裏 裏
② 裏 裏 裏 表 表 表
③ 裏 表 表 裏 裏 表

多くの人は③が一番確率が高いと回答します。しかし、実は①、②、③、いずれも同じ確率です。

サザーランドはこの問題を間違ってしまう原因を「代表性ヒューリスティック（Representativeness error）」で説明しています。代表性ヒューリスティックとは、典型的なイメージや代表的な事例を頭に浮かべて物事を判断してしまうことです。この場合は③が典型的な結果で確率が高いと判断し、①と②は特別なケースだと間違って判断し確率が少ないと捉えてしまうのです。

ピンカーも同じコイン投げの事例を取り上げていますが、ピンカーは「クラスター錯覚（Clustering illusion）」の文脈で説明しています。クラスター錯覚は、サンプル数の少ないランダムな分布において、①や②のように連続したり集中するクラスター（群れ、塊）を、ランダムなものではないと間違って判断してしまうことです。

みなさんは、代表性ヒューリスティックやクラスター錯覚に陥らなかったでしょうか？

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基準率の無視（base rate neglect：事前確率の無視）

あることの確率について新しい情報を得た場合、その確率は新しい情報がまだない場合の確率と合わせなければなりません。その確率を基準率（base rate）や事前確率（prior probabilities）と呼びます。

この確率の計算方法を定めた公式は、18世紀前半に活躍したイギリスの数学者トーマス・ベイズ（Thomas Bayes）によって提唱されましたが、この定理の古さにもかかわらず、私たちの多くはこの定理を使いこなせていません。医者、弁護士、経営者、その他専門家など知的に優れているとされる人たちでさえもです。

最もよく知られている事例の１つに次のようなものがあります。⁽¹⁾

ある町には２つのタクシー会社があり、ブルータクシーが町の85％のタクシーを占め、残りの15％をグリーンタクシーが占めています。
あるタクシーがひき逃げ事故を起こし、その目撃者が「ひき逃げしたのはグリーンタクシーだ」と言いました。
しかし、目撃者がブルータクシーを間違って緑色だと認識してしまう確率が20％あり、その逆の確率も20%です。さて、事故を起こしたタクシーは、ブルータクシーか、グリーンタクシーか、どちらであった可能性が高いでしょうか？

みなさんはどう思いますか？
大多数が「グリーンタクシー」と答えますが、それは間違いです。

ブルータクシーを見て（85%の確率）グリーンタクシーだと間違える確率（20%）は、0.85 x 0.2 ＝ 17%である一方で、グリーンタクシーを見て（15%の確率）正しくグリーンタクシーと判断する確率（80%）は、0.15 x 0.8 ＝ 12%です。その他はすべてブルータクシーと判断するケースなので除外します。つまり、目撃者がグリーンタクシーだと思ったそのタクシーが実際にグリーンタクシーである確率は、12 / (17+12) ＝ 41%しかないのです。

この誤りは、目撃者の証言に注意を払いすぎていて、その出来事に関する一般的な頻度（緑色のタクシーである頻度）に十分注意を払っていないことにあります。

つまり、「ひき逃げしたのはグリーンタクシーだ」という目撃情報に意識がいき、ブルータクシーとグリーンタクシーのそもそもの割合である基準率（事前確率）を無視しているのです。
そして、この基準率（事前確率）の無視（base rate neglect）が、私たちにステレオタイプやバイアスを引き起こすのです。

最近の身近な同様の事例でいえば、コロナウイルスですね。
例えば、コロナウイルスで10人亡くなり、５人はワクチンを接種していたが、残りの５人は接種していなかったとします。これを受けてメディアは「コロナウイルスで亡くなった半分はワクチンを受けていた」というニュースを流すかもしれません。

しかし、これだけでは基準率（事前確率）のデータが不足しています。もし、全体の人数が1,000人だとして、そのうちワクチン接種している人が800人、していない人が200人だとしたら、ワクチン接種している人の死亡率は、5/800 ＝ 0.6%、 接種していなかった人の死亡率は、5/200 ＝ 2.5%になるのです。⁽²⁾

コロナウイルスワクチン導入の初期の段階では、ワクチンを接種した人が１人亡くなっただけでも大騒ぎになりました。ワクチンを打って亡くなった人がいるから、ワクチン接種をすべて中止すべきという主張があった時期がありました。

亡くなった方や遺族の方々にはたいへんお気の毒ですが、死者が出たからといってワクチン接種をすべて中止すべきというのも少し乱暴であり、合理的でないのです。正しく判断するにはその基準率を見なければなりません。つまり、亡くなっていない人のデータや、接種していない人のデータも見なければならないのです。私たちは基準率を無視して、稀な事例を全体に当てはめて判断材料にしてしまう間違いを犯します。

これは突出バイアス（Salience bias）とも言われます。
コロナウイルス以外でも、ある治療方法の副作用で亡くなる人が出るような場合、人が亡くなるという感情を際立たせる突出した情報を私たちは強調してしまい、その治療方法がいかに多くの人たちを救うかというあまり目立たない情報は無視してしまうのです。

コロナウイルスに関しては、私たちが陥ったバイアスの事例がたくさんあります。そのうちいくつかを以前紹介しましたが、またの機会にまとめて紹介したいと思います。

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３枚のトランプの事例

最後に３枚のトランプの事例を紹介します。これも２冊の書籍両方で紹介しています。この問題は間違える人が多いだろうと思います。みなさんも是非お試しください。

３枚のカードがあり、１枚目は両面とも赤、２枚目は片面が赤で反対側が白、３枚目は両面とも白です。その３枚のうち１枚をテーブルの上に置きます。そのカードの赤い面が上に見えています。では、そのカードの裏面も赤である確率は何％でしょうか？

先を読み進める前にみなさんも是非考えて答えてみてください。何％になるでしょうか？

多くの人は、50%だと答えるでしょう。赤い面が見えていることで、両面が白のカードである可能性はゼロです。よって、このカードは残った２枚のカードのいずれかであり、その確率は50%、50%だと考えるからです。しかし、その答えと考え方は間違っています。

テーブルの上に置かれたカードの見えている赤い面は、①赤白カードの赤、②両面赤カードの片方の赤、③両面赤カードの他方の赤の３つの可能性があるのです。
３枚のカードの問題というよりは、下の図のように、赤白表裏合計６つの面に関する問題と捉えた方が分かりやすいかもしれません。

この６つの面のうち、テーブルの上に置かれたカードの見えている面が赤となるのは次の３つのパターンのいずれかです。そして、下図のように、そのカードの裏面も赤である確率は、2/3 ＝ 66.7％になるのです。

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まとめ

以上、２冊の書籍が紹介する私たちの不合理事例の一部を紹介しました。しかし、書籍が紹介する事例数に対して、ここで取り上げた事例はあまりに少ないため（汗）、次回は特にスチュアート・ サザーランドの書籍から、他の事例も紹介したいと思います。

ピンカーは合理性が私たちを正しい方向に進めると主張します。私たちが自らのバイアスや不合理性の罠に陥らないためには、合理性を身に付け、理性で打ち勝つ必要があります。理性を得るためには、回想する能力や、オープンマインド、論理や確率を正しく利用できる能力が必要です。

しかし、ピンカーは、最近の傾向として、理性を評価しない傾向、合理性のイメージを人が良く思わない傾向を案じています。つまり、今の世の中では、理性的であることは、格好良いことではなく、クールでもドープでもないのです。人類はどんどん理性を軽視していくようであり、合理性や理論的な人たちは逆に煙たがられたり、ディスられるようになってきているのです。

ポスト真実（post-truth）の時代と言われることがあります。
客観的な事実より個人的信条や感情が重視され、世論が形成されることです。つまり、事実の軽視化です。

特にアメリカでは、トランプ大統領の登場後、この流れが加速してきているように見えます。ピンカーが書籍の中で紹介しているファラシー、感情への訴えかけ（Appeal to emotion）や感情的な誤り（Affective fallacy）のように、「わたしが感情的に傷ついたからあなたが悪い」「私を不快にした君が悪い」など自分の感情を相手に対する判断の材料にしたり、相手の主張ではなく人格を否定する人身攻撃（ad hominem）による論法がはびこっているのです。

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参考文献
(1) Amos Tversky, Daniel Kahneman, “Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases: Biases in judgments reveal some heuristics of thinking under uncertainty“, Science. Vol. 185. Issue 4157, Cambridge University Press. pp.1124–31, 1982.
(2) Edouard Mathieu, Max Roser, “How do death rates from COVID-19 differ between people who are vaccinated and those who are not?“, Our World in Data, 2021/11.