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はじめに

企業の目的を示す「パーパス」という言葉は、ここ数年で日本でも経営の世界に完全に浸透しました。
多くの企業が「パーパス」というカタカナを使って会社の存在意義を掲げ、企業は利益を追求するだけでなく社会的価値を追求するものだと大胆に宣言しています。

人々は、企業に単なる取引以上のものを期待しています。
顧客、従業員、そして投資家は、企業が何を売るかではなく、何を体現しているかに目を向けています。

エデルマン・トラスト・バロメーター2025（Edelman Trust Barometer 2025）によると、世界中の消費者の71%が、政府だけでなく企業も社会変革を主導すべきだと考えています。そして、先見性のある企業はそれに耳を傾けています。

その一方で、理念の最上段に掲げられた「パーパス」と、社会問題や環境問題への実際の社内の取り組みが乖離しているケースは少なくありません。

なぜなのでしょうか？

このずれは単純に企業努力が足りないからでしょうか？
「パーパス」をビジネスケースとして提示する「流行り」に乗っているだけだからでしょうか？
あるいは、もっと作為的で、企業が社会的イメージと利益の両方を簡単に獲得するための道具として、意図的に利用しているだけなのではないしょうか？

以前、私が翻訳した書籍『仕事ではなく世界を変えよう 「パーパスの神話」に騙されないために』を通して、パーパスに存在するこのような「表と裏」の問題提起をしました。それから４年の月日がたち、日本にもパーパスが浸透した今、再度、この問題に光を当てます。

仕事ではなく世界を変えよう 「パーパスの神話」に騙されないために / シャーロット・クレイマー著 高宮あきと訳

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企業のパーパス

2019年8月19日、アメリカの大手企業200社以上のCEOからなるロビー団体であるビジネス・ラウンドテーブル（Business Roundtable）は「企業のパーパスに関する声明（Statement on the Purpose of a Corporation）」と題する宣言書を発表しました。⁽¹⁾

アップルから、GAP、マッキンゼー、ウォルマートまで、錚々たる企業のCEO181名（最新版では172名）が署名した１ページの宣言文の最後には、次のように書かれています。

「ステークホルダーすべてがなくてはならない存在です。私たちは、企業、地域社会、そして国家の未来のために、すべてのステークホルダーに価値を提供することを約束します」

この宣言書に至るまでには経緯があります。

1980年代、ビジネス・ラウンドテーブル（BRT）の理念は、従業員、地域社会、その他のステークホルダーの重要性をすでに反映したものでした。

1994年、バートレットとゴーシャル⁽²⁾⁽³⁾は、経営トップの役割を戦略策定でなく、パーパスの定義へ転換すべきだと提唱します。企業が社会で担う広範な役割を軽視しているとの見解からでした。

しかし、企業買収が盛んになり、買収者からの圧力や彼らへの配慮もあり、1997年、ビジネス・ラウンドテーブルの理念は、「企業の主たる目的は、株主に利益をもたらすことである」という株主至上主義に変更されます。

時が立ち、1997年の文言は、健全な経営を行う企業のあり方を反映していないという批判が再燃します。そのため、2019年、企業は顧客、従業員、サプライヤー、地域社会、株主などすべてのステークホルダーに長期的な価値を提供すると宣言する新たな声明が採択されたというのがその経緯です。

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企業のパーパスと利益は共存できます。⁽⁴⁾

数千社に及ぶ企業における150万人以上の従業員レベルの観察に基づき、企業のパーパスを、従業員が感じる仕事への意義と影響力として定量化した調査の結果、企業が明確な目的を持つ場合、従業員は仕事により大きな意義と影響力を感じることが示されています。

また、高い目的意識を持つ企業は、市場平均を年間５～７%上回る業績を上げており、成長速度も速いことも分かっています。

しかし、このパーパスには大きな問題があります。
多くの会社で、理想と現実が乖離しているという問題です。

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パーパスと実際の行動の乖離⁽⁵⁾

多くの研究が、企業のパーパスが必ずしも経営者や従業員の行動に結びついていないと指摘しています。^{(6)(7)(8)(9)(10)}
つまり、企業のパーパスから実際の行動が切り離されています。

それを裏付ける、研究者の調査による次のような様々な指摘があります。

① 企業は、自らの正当性と企業イメージを維持するために、パーパスの旗印のもと、社会的に望ましい主張を行うものの、実際は、業績を向上させるような形で取り組みを進めることができないだけでなく、さらに悪いことに、高尚に掲げられたパーパスを有害な行動の「隠れ蓑」として利用している可能性がある。^{(7)(11)(12)(13)}

② 株主至上主義からのステークホルダー至上主義への方針の大転換は、多くの会社で株主や取締役会の承認事項であるはずだが、委任状等で言及した会社はほとんどなく、機関決定もされていない。⁽¹⁴⁾

③ 企業は成果が見られる部分のみを強調し、否定的な印象を与える情報は省略または不明瞭にする。^{(15)(16)(17)(18)}

④ 社会的目標または環境目標を達成するには、大規模な投資と組織慣行の大改革が必要となり、コストと手間がかかりすぎるため、実際に取り組むことは難しい。⁽¹⁹⁾
パーパスを掲げること自体はコストがかからないため、組織の正当性を維持しつつ、実際の取り組みを回避するのに便利である 。^{(20)(21)(22)(23)}

⑤ さらに、企業の社会的目的を掲げる戦略が形骸化していることで、パーパスに対して前進を阻むだけでなく、後退しているリスクさえある。

⑥ 結局、企業のパーパスは、私たち個人が行う新年の決意や抱負と同じように、簡単に立てることができるが、破っても大きな影響のないものであり、仮に作成した時には少しは行動に移そうと思っていたとしても、三日坊主どころか何も実施されない。⁽²⁴⁾

私自身、日本のプライム上場企業の何社かで、実際にパーパスの作成に関わった経営企画部の方々とお話ししたことがありますが、彼らも「語感が良く共感を得やすいパーパスを並べているだけで、実際の行動に落とし込んで真剣に実施しようとは誰も思っていない」と明言しています。

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パーパスのデカップリング

「デカップリング（Decoupling）」という言葉があり、様々な意味で使われています。

環境問題においては、デカップリングは「環境と経済を切り離す」、つまり、環境負荷を増やすことなく経済を成長させることが可能だという主張を表す言葉です。

国際経済学や通商政策の分野では、「国と国の経済を切り離す」、つまり、グローバル化によって過度に相互依存化した経済からの振り戻しとして、ある国が他の国から経済的影響を受けにくくすることを意味しています。

組織論におけるデカップリングは、組織が正式に方針を示しても、日常業務でその方針を実行するプロセスがないこと、プロセスがあっても実施されていない、あるいは、効果を上げていない計画と現実とのギャップを指します。企業のパーパスと実際の行動の乖離はこのデカップリングにあたります。

組織論においてデカップリングという言葉は1970年代に初めて言及され、それ以来、幅広く研究の対象となってきました。⁽²⁵⁾
デカップリングの状況、理由、プロセス、そしてデカップリングの背後にある意図などの研究です。

組織でデカップリングが発生しているということは、想定する仕事と実際に行われた仕事の間にギャップがあるため、問題があることを意味します。組織においてデカップリングが起きる原因は大きく３つあります。⁽²⁶⁾

１．意図的なデカップリング（パーパスと経営のデカップリング）

経営陣に採用したパーパスを実行する意図がなく、象徴的に掲げることのメリットを享受したいだけの場合、デカップリングは意図的です。なぜ意図的にデカップリングするかというと、大きな苦労を要せずに、社会的な評価を得ることができるからです。

２．意図的でないデカップリング

(1) 経営と実務のデカップリング
デカップリングの全てが意図的であるわけではありません。つまり、パーパスの実現を企業として目指しているが、内部のコンセンサスが不十分であったり、経営者の意図が十分に伝わっていないことにより、経営と実務の間に意図せずデカップリングが起きることがあります。

(2) 実務と結果のデカップリング
実務と結果の間の意図せぬデカップリングもあります。
実務と結果のデカップリングとは、実際に方針が実施されているものの、結果との関連性が弱い状態を指します。
つまり、手段が結果に適切にリンクされていないのです。手順に従って作業を行うこと自体が目的化してしまい、本来の目的と切り離されてしまっているケースなどがこれに該当します。

まとめると大きく３つの原因があることになります。

• パーパスと経営の意図的なデカップリング
• 経営と実務の意図的でないデカップリング
• 実務と結果の意図的でないデカップリング

このうち、最も深刻で、最も多くの企業に蔓延していて悪質なのが、パーパスと経営の意図的なデカップリングです。つまり、組織が社会から正当な評価を得るためにパーパスを正式に採用する一方、日常業務ではそれを実行するプロセスを持たないパーパスの乖離です。

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企業が持つ２つの顔

企業には２つの顔があります。⁽²⁷⁾

１つは、ホームページやテレビコマーシャルなどの媒体を通して、顧客、当局、地域社会、将来の従業員、学生や子供たちなど、外部に映し出されるアイデンティティ、文化、価値観、事業内容などです。もう１つはそれとは異なる、企業の内部に実際に存在する実際の顔です。

組織の二面性そのものは決して目新しい概念ではありません。
古くから、企業の不正の多くはこの二面性が存在することで起きています。
新入社員が就職後すぐ会社を辞めていくのも、入社してからその二面性に気が付くからです。

「デカップリング」という言葉を使うことで、多くの企業において、外部からの印象と内部の実情を分離することが「意図的な戦略」であることをとてもよく表すことができます。

デカップリングによって、二面性を高度なレベルに引き上げ、対外的なシステムがあたかもリアルであるかのように見せるのです。

例えば、多くの会社のISOシステムは、毎年の再認証前に「導入」され、監査が終了すると「解除」され、内部のシステムに再び切り替わるようになっています。デカップリングによって、毎年決まった時期にこの「儀式」を行うためのプロセスを導入し、外部要件に準拠しているという証明を与えることができるのです。

ISO、コンプライアンス、BCP、ESG、サステナビリティなど、企業には多くの内部統制や社会的責任の証明が次から次へと要求されています。しかし、多くが同じように形骸的に対応されるのみで、システムを構築するのではなく資料を作るだけです。

グリーンウォッシュという企業の矛盾を示す言葉が広まっていても、組織の右耳から左耳へと通り抜けていて、実態とはかけ離れた、イメージ最優先の企業CMを臆面もなく流し続けます。

なぜ、このようなデカップリングが起きるかというと、組織は外部からの期待に応えることで得られる様々なメリット（例えば、正当性の向上、評判の向上、人材へのアクセス、仕事の獲得など）を、コストのかかる大幅な変更を加えることなく、最小限の手間で得ることができるからです。

簡単に言えば、２つの顔を持つことで、組織はコストをかけずにこのようなメリットを享受できるのです。

コンプライアンス、BCP、ESG、サステナビリティは、経営者に説明責任、社会的責任を求めるものですが、経営者は書面上体裁を整えることでその本質的な責任をうまく回避しています。むしろ書面上体裁を整えることが会社がやるべき仕事だと信じてさえいます。

最近の調査によると、注目すべき事象の41%がESG報告書で開示されていないことが明らかになりました。これは、この問題がますます深刻になっているという主張を裏付けています。

さらには、本来責任を追求する側も、会社よりの判断をすることでそれを容認してしまっているのです。

つまり、企業側だけでなく、システム全体が形骸化しているのです。
公認会計士などによる外部監査でさえメスを入れ切れません。様々な要件が生まれることで得をしているのは、これらの業務を請け負う会計コンサルタントやビジネスコンサルタントや監査団体だからです。

しかし、その弊害は甚大です。

デカップリングを繰り返すことで、企業は、何に対しても形式的に対応することがすでに習慣になってしまっています。そして、形式的に対応しているだけなのに、何か意味のあることをしている、仕事をしていると錯覚すらしています。実際は生産的なことは何一つしていないのに、です。

デカップリングは、倫理的な問題も引き起こします。長年にわたるデカップリングの慣行によって、組織が市場に虚偽の情報を提示したり、故意に誤ったデータを提出したり、アピールを目的とした架空のプログラムやポリシーを作成したりするなど、道徳性をむしばんでいくのです。長年の不正がある時明らかになり、社会に晒される数多くの過去の事例と同じ道のりを進んでいるのです。

残念ながら、パーパスにおいてもデカップリングが起きています。
今までの様々な要求をかわすために積み上げてきたデカップリングシステムを利用し、その延長線としてパーパスを策定しています。様々な要求に形骸的に対応することに完全に慣れてしまって、意図的であるというより、ほとんど無意識に近い感覚まで習慣化されたからです。

そのようなパーパスは目的や存在意義ではなく、見せかけの道具です。
「ちゃんとパーパスを掲げていますよ！」とアピールすることで、本来企業が行わなければならないことを避けて、ステークホルダーを煙に巻いているのです。

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さいごに

社会は会社に社会的目標の達成を強く期待しています。しかし、経営者の関心はそれを達成することではなく、達成したように見せることにあります。

多くの会社がパーパスでうたっているように、もし会社が数多くのステークホルダーのために存在するのであれば、それぞれのステークホルダーの利害を具体的にどのようにして実際の組織や運営に当てはめていくかの真剣な議論が必要になるはずです。
しかし、誰かに強制されない限り、そこまで真剣に考える主体性は今のほとんどの企業にはありません。

では、どうすれば問題は解決するのでしょうか？

この問題を深く掘り下げていくと、その根本にあるのは会社の経営者至上主義にあることに突き当たります。

実は、資本主義でも、株主至上主義でも、顧客主義でも、ステークホルダー主義でも、環境保護主義でもない、経営者至上主義、つまり、会社は経営者が支配し、従業員は経営者のために働く、社外取締役を抑え、物言う株主もできるだけ抑え込もうとするなど、経営者を中心に置いた組織の運営、経営者による会社支配が蔓延しているのです。

そのため、トップの意思が形だけなら、どんな制度や外圧も骨抜きになります。

企業がパーパスを掲げるなら、それが「経営判断の指針」になっていなければ意味がありません。
たとえば、不採算になっても環境基準を守る覚悟があるか？ESGより利益を優先しないか？という対立する質問に答えを持っておかなければなりません。

コンプライアンスを「書類作成イベント」から、「日常業務と一体化した改善活動」へ変える必要があります。これにはESG行動に貢献した人を昇進させるなど、評価制度や人事制度との連携が不可欠です。

パーパスそのものについていえば、「共感を集める言葉」ではなく、判断基準、行動基準など、行動との連携が必要です。例えば、「環境に優しい社会をつくる」のなら、「自社排出量を何年までに何%削減」など逃げ道のない目標を具体的に示し、そのための行動を示すのです。

これと対をなす問題は、会社の経営者に倫理観が欠けていることです。
正確に言うと、倫理観の高いリーダーは経営のトップにたどり着けない仕組みになっています。

不思議なことに、日本では、従業員に必要な資質やスキルは細かく定義するのに、最も重要な役割を担う代表取締役や社長に必要な資質や基準は明確に定義されません。

あるのは、同じ会社の仲間たちの中で、権力闘争に勝ち残ったものが経営者に選ばれるというルールです。このルールのため、経営者には「ボス」という立場でのグループへの帰属意識が強い一方で、社外のステークホルダーに対する意識が薄いのです。

ただし、日本の企業にも光はあります。

日本の企業の中にも、次期社長や役員に求められる資質や人物像を明確にするとともに、外部機関を活用した第三者評価や360度評価を行っている企業があります。
また、取締役会全体の実効性評価を行う企業、社外取締役が取締役会の議長を務める企業、多様な視点を取締役会に取り入れる企業、役員全員が中期経営計画と連動した個人目標を設定し定量評価する企業も出てきています。

このような本気の取り組みをする会社を社会全体が高く評価するとともに、逆にそのような取り組みをしない会社の社会的評価を大きく下げる仕組みが必要です。
トップから変わらないと何事も変わらないので、できないトップにはそこから降りてもらうしかないからです。

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参考文献
(1) Lucian A. Bebchuk, Roberto Tallarita, “Will Corporations Deliver Value to All Stakeholders?”, ECGI Working Paper Series in Law, Working Paper N° 645/2022, 2022/5.
(2) Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, “Changing the role of top management: beyond strategy to purpose”, Harvard Business Rev 72(6):79–88, 1994.
(3) Nikolai Brosch, “Corporate purpose: from a ‘Tower of Babel’ phenomenon towards construct clarity” J Bus Econ 93, 567–595, 2023.
(4) Claudine Gartenberg and George Serafeim, “181 Top CEOs Have Realized Companies Need a Purpose Beyond Profit”, Harvard Business Review, 2019.
(5) Sarah Kaplan, “The Promises and Perils of Corporate Purpose”, Strategy Science 8(2):288-301, 2023.
(6) Gary R. Weaver, Linda Klebe TreviÑo, Philip L. Cochran, ”Integrated and decoupled corporate social performance: Management commitments, external pressures, and corporate ethics practices”, Acad. Management J. 42(5):539–552., 1999.
(7) Christopher Marquis, Cuili Qian, “Corporate social responsibility reporting in China: Symbol or substance?”, Organ. Sci. 25(1):127–148., 2013.
(8) Donal Crilly, Morten T. Hansen, Maurizio Zollo, “The grammar of decoupling: A cognitive-linguistic perspective on firms’ sustainability claims and stakeholders’ interpretation”, Academy of Management Journal, 59(2), 705–729., 2016.
(9) Peter Tashman, Valentina Marano, Tatiana Kostova, “Walking the walk or talking the talk? Corporate social responsibility decoupling in emerging market multinationals”, Journal of International Business Studies; Basingstoke Vol. 50, Iss. 2, (Mar 2019): 153-171., 2019.
(10) James D. Westphal, “Systemic Symbolic Management, Corporate Social Responsibility, and Corporate Purpose: A Cautionary Tale”, Strategy Science 8(2):221-232., 2023.
(11) Donal Crilly, Maurizio Zollo, Morten T. Hansen, “Faking It or Muddling Through? Understanding Decoupling in Response to Stakeholder Pressures”, Academy of Management JournalVol. 55, No. 6, 2012/5.
(12) Gail Whiteman, William H. Cooper, “Decoupling Rape”, Academy of Management DiscoveriesVol. 2, No. 2, 2016/5.
(13) Jiao Luo, Aseem Kaul, Haram Seo, “Winning us with trifles: Adverse selection in the use of philanthropy as insurance”, Strategic Management J. 39(10):2591–2617., 2018/8.
(14) Lucian A. Bebchuk, Roberto Tallarita,“Will corporations deliver value to all stakeholders?”, Vanderbilt Law Rev. 75:1031–1091., 2022.
(15) Eun-Hee Kim, Thomas P. Lyon, “Strategic environmental disclosure: Evidence from the DOE’s voluntary greenhouse gas registry”, J. Environ. Econom. Management, 61(3):311–326., 2011/5.
(16) Christopher Marquis, Cuili Qian, “Corporate social responsibility reporting in China: Symbol or substance?”, Organ. Sci. 25(1):127–148., 2014.
(17) Kira R. Fabrizio, Eun-Hee Kim, “Reluctant disclosure and transparency: Evidence from environmental disclosures”, Organ. Sci. 30(6):1207–1231., 2019.
(18) Daphné Baldassari, Sarah Kaplan, Aaron Dhir, “Hiding in plain sight: Firm strategic responses to diversity disclosure requirements”, Working paper, Rotman School of Management, University of Toronto, 2022.
(19) Rebecca Henderson, “Tackling climate change requires organizational purpose”, AEA Papers Proc. 110:177–180., 2020.
(20) Ruth V. Aguilera, Deborah E. Rupp, Cynthia A. Williams, Jyoti Ganapathi, “Putting the S back in corporate social responsibility: A multilevel theory of social change in organizations”, Acad. Management Rev. 32(3):836–863., 2007.
(21) Magali A. Delmas, Michael W. Toffel, “Organizational responses to environmental demands: Opening the black box”, Strategic Management J. 29(10):1027–1055., 2008.
(22) J. Alberto Aragón-Correa, Alfred Marcus and Nuria Hurtado-Torres, “The natural environmental strategies of international firms: Old controversies and new evidence on performance and disclosure”, Acad. Management Perspect. 30(1):24–39., 2016.
(23) James D. Westphal, “Systemic symbolic management, corporate social responsibility, and corporate purpose: A cautionary tale”, Strategy Sci. 8(2):221–232., 2023.
(24) Jill E. Fisch, Steven Davidoff Solomon, “Should corporations have a purpose?”, Texas Law Rev. 99:1309–1346., 202.
(25) John W. Meyer and Brian Rowan “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony”, American Journal of Sociology, Vol. 83, No. 2, pp. 340-363, 1977/9.
(26) Martin de Bree, Annemiek Stoopendaal, “De- and Recoupling and Public Regulation”, Organization Studies, Vol. 41(5) 599–620, 2020.
(27) James Pomeroy, “Decoupling, organisations with two faces”, 2025/1/5.

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はじめに

前回の記事『インテグリティ：日本人と相容れない価値観をどうやって企業に浸透させるのか？』で、インテグリティについて紹介しました。

インテグリティとは、難しい判断が求められる局面や、自らが不利益を被る場面で、正しい行動をとれるかどうかで真価を問われる資質です。

一般的に日本語では「誠実」と訳されますが、「誠実さ」は、他人に対して正直で偽りのない態度を取ること、相手を思いやり、真心を持って接することを意味する一方で、「インテグリティ」は、自分の価値観、道徳観、行動規範、行動が一致していることであり、内面の整合性である点で意味が異なります。

企業の理念や価値観として「インテグリティ」が使われることが増えています。
「企業のインテグリティ」は「個人のインテグリティ」に基づきます。経営者個人や従業員一人一人にインテグリティがないのに、その集合体である企業にインテグリティが生まれるということはあり得ません。

最も重要なのは、組織のリーダーのインテグリティです。
インテグリティはトップからスタートしなければなりません。なぜなら、インテグリティのないリーダーはすべてを意味のない形だけのものに変えてしまうからです。

今回も前回に引き続き、インテグリティについて書いていきます。今回は、インテグリティを備えたリーダーと、腐敗した組織がインテグリティによって健全さを取り戻した２つの事例を紹介しましょう。

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リーバイ・ストラウス社⁽¹⁾

1853年に創立したリーバイ・ストラウス・アンド・カンパニー（リーバイス社）は、かつて世界中に知られ、多くの若者たちが憧れたブランドでした。

しかし、1996年の売上高71億ドルをピークに業績は下落していきます。
元プロクター・アンド・ギャンブル（グローバル・メンズ・グルーミング部門社長）のチップ・バーグ（Chip Bergh）がCEOとして招聘された2011年には、売上高は40億ドルに落ち込み、総負債は20億ドルにも膨れ上がっていました。

巨大アパレルブランドの台頭などで、市場シェアは縮小の一途を辿っていました。かつてないほどの競争に直面し、リーバイスのジーンズを履いたこともなく、選択肢として考えたことすらない若者が増えていました。

チップ・バーグは、CEO就任の話を持ち掛けられた時、若かりし頃にリーバイスのジーンズを求めてはるばる隣町まで出かけて行ったことを思い出します。

就任後、彼は、リーバイスのジーンズがいかに多くの人たちの人生と結びついてきたか、数々のストーリーを掘り起こし、リーバイスが常に象徴してきたものや、情熱を取り戻し、ブランドを再生させていきます。腐った経営陣を刷新して業績を立て直し、強い目的を共有し組織を生まれ変わらせていきます。

ただし、今回この記事で取り上げるのは、リーバイス復活の戦略や物語ではありません。
今回取り上げるのは、CEOのチップ・バーグとリーバイス社のインテグリティについてです。

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難しい社会問題に正面から向き合う

チップ・バーグは会社の存在目的を明確に掲げ、世論が真っ二つに割れているような、難しい社会問題にも真正面から対峙し、毅然とした態度で臨みました。

例えば、リーバイスは長年、LGBTQを支援してきました。1992年には、大手企業として初めて、従業員に同性パートナー向けの福利厚生を提供しました。

アメリカは先進国の中でも少ない、有給の家族休暇がない国ですが、リーバイス社は、2016年、子どもを持つ従業員に８週間の有給休暇を提供しました。これは一般企業の福利厚生としては画期的でした。
さらに2019年には、幼い子供の養育と高齢の両親の介護の両方を負担する現代の家族を支援するために、国家レベルでの家族休暇制度の導入を働きかけさえします。⁽²⁾⁽³⁾

その背景には、「会社が行う最も重要な投資の１つは、従業員の幸福への投資」であるという信念があります。

チップ・バーグは、移民への支援も公言しています。アメリカは移民で成り立っている国です。リーバイス社自体もリーバイ・ストラウスという移民が設立した会社です。

さらに同社は、アメリカの銃規制にも介入しています。

銃の携帯が認められている州の店長たちは、銃をぶら下げて店内を闊歩する客に気が気でありませんでした。銃による無差別殺人が報道される中、店に入ってくる客が良い人間なのか悪い人間なのか、どのような意図を持っているのかまったく分からないからです。

そんな中、ある事件が起きます。客が試着室で着替えていたところ、携帯していた銃が誤作動を起こし、弾丸が彼の足を貫通したのです。運が悪ければ、その誤発砲は、店員や他の客、子どもを殺していたかもしれません。

2016年、バーグは新しいルールを作ります。
従業員や顧客を守るために、従業員だけでなく客に対しても店内に銃器を持ち込むことを禁止したのです。

銃規制に反対する団体からの反発は予想通りで、バーグは殺害予告まで受け、私服警官を自宅の周囲に配置しなければならなくなりました。

しかし、バーグとリーバイス社の取締役会は、信念に沿って行動し続ける決意をします。
反対を受ける一方で、実は銃を所有する人たちからの支持も少なくありませんでした。
彼らはさらに前進します。リーバイス社は銃暴力に反対する団体を支援するための基金を設立し、500名以上の他のCEOから署名をもらい、連邦法の成立を推進したのです。

リーバイス社には「Profits through Principles（原則に基づく利益追求）」という理念があります。

民間の営利企業であるため、利益を上げなければ会社を存続できません。
しかし、利益よりも原則が先に来るのです。原則を貫いた上で利益を求めます。そして、利益を上げるほど、人々の暮らし、地域社会への貢献度が高まるのです。

また、好業績を従業員が目にすることほど、組織の士気が高まることはありません。従業員が業績を目の当たりにすることで、人々に支持されていることを確信し、信念を強化するのです。

それが彼らのビジネスのあり方であり、会社の存在そのものでもあります。会社は成長を続けましたが、決して原則を妥協することはありませんでした。むしろ、原則を妥協しないからこそ強い支持を得て、成長できたのです。

彼は言います。

あらゆる企業のCEOは、自社、そしてステークホルダーにとって何が正しいのかを真摯に見極める必要があります。
リーバイスが銃暴力に反対する立場を表明した後、事業は拡大しました。確かにヘイトメールは受け取りました。「もう二度とあなたのブランドは買いません」という消費者からの手紙も届きました。しかし、私たちの決意表明によって、初めてリーバイスを選んでくれる人たちも増えました。

彼は会社で最も大切なのは「バリュー（価値観）」だと言います。

在任中、コロナウイルスなど様々な試練がありました。苦しい時期でも従業員が踏みとどまったのは、従業員たちが会社の「バリュー」を信じ、強く共感していたからです。従業員たちがその「バリュー」を内面化し、会社と共にあったからです。

リーバイス社には、イノベーションの文化があります。常に高い目標を設定し、前例のないことに挑み、革新を続けます。多くの従業員がそのことに情熱を注いでいます。

それと同時に、仕事には、謙虚さ、規律、正直さ、共感、そしてインテグリティをもって向き合います。組織にその価値観が深く根付いています。

そして同じように重要なのは「勇気」です。リーバイス社は大きな問題に取り組むことを恐れません。⁽⁴⁾

会社は利益を上げるために存在しているのではありません。
会社は、従業員、コミュニティなど、多様なステークホルダーのために存在しているのです。

会社は、人々を鼓舞し、社会をより良い方向へ変え、同僚、会社、そしてコミュニティを、より良くすることに貢献するのです。

会社は経営者のために存在しているのではありません。真のリーダーは、トップダウンで決断を下すだけでなく、それらの人たちに手を差し伸べたり、話し合ったり、共に行動するのです。

真のリーダーシップは、戦略会議や対外発表の場ではなく、それらの重要イベントの合間の、特に何もない時に何をするかで真価が問われます。人々が期待していない時、誰も見ていない時に何をするかです。

ファッション業界は持続可能ではなく、大きな変革が必要です。
リーバイス社は、「Buy Better, Wear Longer（より良いものを買って、長く着よう）」というメッセージを通して、服をできるだけ長く着続け、大切にしてほしいと考えています。

バーグは「Fast fashion」ではなく、その反対の「Slow fashion」、つまりいつまでも流行遅れにならないファッションを標榜しています。リーバイス 501®は今でも最も人気のあるジーンズです。

チップ・バーグは、2024年１月、12年半の社長兼CEOとしての役割を終えて退任しました。

しかし、インテグリティは新しい経営陣に引き継がれています。
ご興味があれば、リーバイス社のホームページ（英語版）をご覧下さい。その一端が垣間見られるかと思います。その企業文化がどのようなものか、わかりやすく説明されています。

そして、30ページにもおよぶリーバイス社の行動指針（Code of Conduct）をご覧ください。
前回の記事で私は、インテグリティのルールは、当たり障りのない規則ではなく、具体的かつ核心を突く行動を示さなければならないと書きました。
まさにそのような難しい場面で取るべき行動や、倫理的な判断基準に関する数多くの具体例が、従業員に対するQ&Aの形で、分かりやすい説明を交えて示されています。

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アメリカ空軍：自己よりも他人へ奉仕し、あらゆる行動を卓越させる

チップ・バーグは言います。⁽¹⁾

私に備わっているリーダーとしての特性や気質の多くは、軍隊時代に培われたものです。サーバント・リーダーシップ（Servant leadership）、つまり部下を自分よりも優先し、部下を支える存在になるのです。
自分ではやらないようなことを部下に押し付けてはいけません。国に仕え、社会に仕え、常に自分よりも他人を優先するのです。

アメリカの軍隊のインテグリティの事例として、アメリカ空軍のコアバリューを紹介しましょう。

アメリカ空軍のコアバリューは「インテグリティが何よりも勝る。自己よりも他人に奉仕し、あらゆる行動を卓越させる：Integrity first, Service before self, Excellence in all we do.」です。⁽⁵⁾

実は、このコアバリューができたのは1994年です。
それまで空軍は、インテグリティの欠如を発端とする、避けられたはずのいくつのも悲劇を繰り返しました。

1990年代初頭、空軍は苦境に陥っていました。
多くの部隊において、謙虚さや他人への共感、友好的な態度は称賛されるべき特性ではなく、むしろ弱々しいものと捉えられ、上司から非難され、軽蔑されました。そのころの空軍は、威圧的な態度や傲慢さをたたえていました。

この誠実さをさげすむ当時の組織文化が、数多くの悲劇をもたらしました。

例えば、1994年6月にフェアチャイルド空軍基地で起きたアーサー・「バッド」・ホランド中佐による虚栄心の塊のようなフライトによる事故では４人の命が奪われ、B-52ストラトフォートレスが破壊されました。

その２か月前にはイラク国境で発生した友軍誤射事件があり、26人の命が奪われました。さらに、ヨーロッパでCT-43が墜落し、商務長官を含む35人が死亡しました。この墜落は、そもそも立ち入るべきではなかった空域で発生しました。

数百万ドルの航空機が破壊されたのは、技術的問題や整備不良ではなく、組織の本質的な欠陥によるものでした。

これらの悲劇によって、空軍の指導部は立ち止まることを余儀なくされました。空軍は病気に冒されていたのです。

組織は、文化、倫理、リーダーシップ、原則について、真剣に考える必要に迫られます。

どんな価値観を尊重するのか、どのような資質を持つ隊員が称賛され、どのような人材を昇進させるのか、上司の命令に質問し返すことは許されるのか、沈黙を守るのか、いつ作戦を中止するのかなどです。

空軍士官学校は1994年に初めて「インテグリティが何よりも勝る。自己よりも他人に奉仕し、あらゆる行動を卓越させる」というコアバリューを制定しました。そして、その翌年には空軍全体にこのコアバリューが採用されます。この三位一体の理念は、倫理的な空論や論理から生まれたものではありません。数々の代償から生まれたのです。

このコアバリューは、あらゆる判断と行動の中核をなします。
任務を遂行するために何が必要かを軍人たちに思い出させてくれるものです。

全員が責任を受け入れ、正義を実践しなければなりません。
原則は忠実に遵守されなければなりません。
規律と自制心は常に発揮されなければなりません。
他の隊員は、基本的な価値を持つ人間として尊重されなければなりません。
あらゆる活動において卓越性を追求することが不可欠で、小さなことでも大きなことでも、インテグリティに関して一切の妥協をしません。

この中核的価値観が、空軍に自信を呼び戻しました。この価値観こそが、部下の自信を育み、永続的な尊敬を獲得し、自発的な行動を生み出すのです。そして、肉体的、精神的に困難な状況においても、勇気を与えてくれ、自らが正しい判断をし、行動に移すのです。

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さいごに

今回、インテグリティに支えられた２つの組織を紹介しました。

最高の文化は組織のインテグリティと個人のインテグリティとの上に築かれます。
特にリーダーはそれを体現しなければなりません。そうでなければ、ルールは空虚なもの、あるいは自分のためのものではなく、誰か他人のためにあるものとみなされてしまいます。

前回、ルールはインテグリティを支え、強化するものであり、それを置き換えるものではないと説明しました。ルールだけでは不十分であり、不完全です。ルールだけに焦点を当てると、重要な点が欠け落ちます。しかし、それでもなお、ルールは手助けになります。

インテグリティは、生まれた段階で備わっているものではなく、時間の経過とともに私たちの人格に組み込まれていくからです。

私たちは日々の実践によって倫理的に成長し、習慣にすることでその資質を定着化することができます。そのために、新たな状況に直面するたびに、その状況で正しい判断をし、取るべき行動を取るのです。

道徳性を習慣と実践を通して培い、それが自分のアイデンティティ、つまり完全に人格の一部となるまで繰り返すのです。

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参考文献
(1) “What It Takes to Shift a Company’s Culture”, Duke University’s Fuqua School of Business, 2020/3/2.
(2) Eli Amdur, “A Conversation With Chip Bergh, CEO Of Levi Strauss & Co, On Paid Family Leave”, Forbes, 2021/5/7.
(3) “Levi Strauss CEO: Failing to mandate paid leave is inexcusable”, CNN Business Perspectives, 2021/3/23.
(4) David J. Parnell, “Levi Strauss & Co. CEO, Chip Bergh, On Managing The Intersection Of Tradition And Innovation“, Forbes, 2015/6/15.
(5) Joel Brown, “Virtue in All We Do: Aristotelian Insight into Character Development and the Air Force’s Core Values”, Journal of Character & Leadership Development 2023, 10: 280.
(6) Janet Taylor, “Core Values: Why have them, what do they mean?“, 56th Medical Operations Squadron commander, Like Air Force Base, 2006.

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はじめに：インテグリティとは？

「インテグリティ」という言葉を聞くことが増えてきました。

「インテグリティ」は、個人の特性や資質に関して使われることが多い言葉ですが、最近は企業の理念や価値観としても使われ始めています。

一般的に日本語では「誠実」と訳されますが、「誠実」という漢字ではなく「インテグリティ」というカタカナが行動指針や企業理念の中に取り入れられています。

しかし、英語の「インテグリティ（Integrity）」と日本語の「誠実」には、ニュアンスの違いがあります。

以前の記事（この記事やこの記事）でも書きましたが、「インテグリティ」は、とても重い言葉で、人間の心に根ざした核心的かつ厳しさを求められる資質です。

日本では「わりと誠実だ」とか「まあまあ誠実な人」とか「あまり誠実でない」などと言うことがありますが、英語の「インテグリティ（Integrity）」は「完全さ（Completeness）」であり「全体（Wholeness）」です。

そのため、インテグリティが 50%だったり、95%だったりすることは本来ありません。100 か０かのどちらかです。

インテグリティには、完全性や一貫性が求められます。難しい判断が求められる局面や、自分が不利益や痛みを被るような場面、究極の選択を迫られるケースなど、99%は発生しないが、残り１%の稀なケースで正しい行動をとれるかどうか、そのような真価を問われる資質です。

「インテグリティ（Integrity）」に似た英語に「Authenticity」や「Honesty」があります。

「Authenticity」は「自分に正直であること、自分自身であること」、「Honesty」は「他人に正直であること」を意味する英語ですが、これらは関連しながらも、それぞれ意味が異なります。

他人に正直であるとは、真実を語り、偽りのないことです。
例えば、「すみません、金庫から消えた100万円は、私が盗みました」は正直な告発ですが、インテグリティはありません。
また、「これからの人生、自分が好きなことをやるぞ！」という決意は自分に正直ですが、自分を偽らず、自由に行動することが、必ずしもインテグリティにつながるわけではありません。

正直であっても、間違っている、あるいは倫理的ではない場合があります。つまり、正直であると同時に不誠実であることが可能です。正直さがインテグリティの一部をなすことはあるものの、それだけでは足りないのです。

一般的に「インテグリティ」の日本語訳として使われる「誠実」も、実は、他人に対して正直で偽りのない態度を取ること、相手を思いやり、真心を持って接することを意味する言葉で、「インテグリティ」とは若干異なります。

インテグリティとは、自分の価値観、道徳観、行動規範、行動が一致していることです。
自分の内面の整合性です。たとえ誰も見ていない時でも、正しいことを行うことです。

インテグリティとは、たとえ誰も見ていないときでも正しいことを行うことだ。
     ～ チャールズ・マーシャル
Integrity is doing the right thing, even when no one is looking.
     ～ Charles Marshall

インテグリティは、自分自身に厳格であると同時に、時に相手に対しても厳しい言葉を投げかけることを求めます。相手からの要求が、道徳観に反しているのであれば、プレッシャーに屈せず「No」と言うことです。この点で日本語の「誠実さ」とは異なります。

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インテグリティと誠実さ、罪悪感と羞恥心

英語の「インテグリティ」と日本語の「誠実さ」の意味の違いをさらに掘り下げましょう。

実はこれらは、欧米的な価値観と、日本的な価値観の違いでもあります。

以前、本サイトの記事『罪と恥、２つの感情の違い ～ 自分自身をどう見るか。他人からどう見られるか』の中で、罪悪感と羞恥心の違いについて書きました。

罪悪感は自分自身の行動基準や信念に反する行動をとってしまったことを反省し、その結果に責任を感じるときに生じる、自分の道徳感や倫理観と直結した感情です。

一方で、羞恥心は、他人から見て、自分が不適切、不十分である場合に、恥ずかしいと思う感情です。

罪悪感は自分自身に対する否定的な認識から生じ、羞恥心は自分に対する他人の否定的な認識から生じます。

繰り返しますが、罪の意識は自分の目を通して自分を見ることで生まれ、恥は他人の目を通して自分を見ることで生まれます。罪は自己評価で、恥は他者評価です。罪は自分自身との不整合、恥は他人や社会との不整合なのです。

以前も紹介したアメリカの文化人類学者ルース・ベネディクト（Ruth Benedict）は、その名著『The Chrysanthemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture（邦題）菊と刀』の中で、日本は「罪の文化（Guilt Culture）」ではなく、完全に「恥の文化（Shame Culture）」だと紹介しています。

The Chrysanthemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture [Ruth Benedict]

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菊と刀 [ ルース・ベネディクト ]

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インテグリティと誠実さ、個人主義と集団主義

これは「インテグリティ」が欧米的な価値観で、「誠実さ」が日本的な価値観であることと共通しています。

罪と恥の関係と同様に、「インテグリティ」は自己評価かつ自分との整合を示す言葉である一方で、「誠実さ」は他者評価であり、社会との整合を示す言葉です。
概して、「インテグリティ」は欧米的な個人主義に基づいた概念で、「誠実さ」は日本的な集団主義に基づいた概念なのです。

例えば、「誠実な謝罪」とは、相手に対して心から謝罪する態度を指し、表面的ではないことを意味します。また、「彼は誠実な人だ。いつも他人に対して正直で、信頼できる」は他人に対する態度や人間性を社会的に評価しています。
日本語の「誠実」は、人との関係において求められる場面が多い、「他人に対する態度」を中心にした価値観です。

「インテグリティ」は、自分の信念や価値観に忠実であり、正しいことを貫くことです。例えば、「彼女は自分の価値観に妥協しない行動を取ることでインテグリティを示した」などです。

日本人はどちらかというと自分の信念に従って行動せず、他人の様子をうかがって行動します。何か起きると、まず、周りを見渡して他人がどう行動するかを観察します。
何かを評価する時も、誰かが評価するまで待ちます。概して、他人の意見を聞くまで自分の意見を言うことをしません。

日本には他人の判断基準、行動基準に自分を合わせる文化があるからです。集団思考、同調主義です。
つまり、日本人の多くは、自分の価値観ではなく、人の価値観に合わせて行動を選択しています。

日本では、人に聞かないと良いことなのか悪いことなのかさえ口にできない人が多くいます。なぜなら、集団に迎合することが目的になっているため、自分の意見を先に言うことで他の人たちと違う意見を持つリスクを避けたいからです。

インテグリティとは自分の核となる価値観を行動の基準にすることです。難しい局面で自分が正しいと信じる行動を導き、実行することです。

つねにまわりの人たちの行動をきょろきょろとうかがい、自分自身の行動を自分で決められない人たちがインテグリティを持つことができるのでしょうか？
日本の同調主義とインテグリティは相容れるのでしょうか？

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ルールが先か？インテグリティが先か？

冒頭書いた通り、企業の理念や価値観として「インテグリティ」が使われることが増えています。

組織におけるインテグリティの高まりと共に「インテグリティ研修」「インテグリティ規程」などの言葉さえ目にするようになりました。

しかし、このようなインテグリティを、研修や規則で生んだり、高めたりすることはできるのでしょうか？

インテグリティは、不正、横領、セクハラ、パワハラなどに対する規則の強化や法令遵守、コンプライアンスの徹底ではありません。これほど書いてきたように、もっと深い価値観や信念に根ざしています。

「企業のインテグリティ」は「個人のインテグリティ」に基づきます。
経営者個人や従業員一人一人にインテグリティがないのに、その集合体である企業にインテグリティが生まれるということはあり得ません。
さらに言えば、インテグリティは人の在り方、人の価値観なので、仕事の範囲だけで収まりません。プライベートでインテグリティのない人が、仕事の場面だけで発揮できません。

インテグリティは内的なものです。内面の整合です。
組織にインテグリティがある状態とは、組織の価値観、道徳観、行動指針、行動が一致していることです。たとえ誰も見ていなくても、誰もが組織に深く根付いた価値観と原則に導かれ、正しい行動を取ることです。

一方でルールは外的なものです。
組織において、特定の行動を導いたり、ある行動を制限したりするために作られるツールです。

ルールが先か、インテグリティが先か、どちらでしょうか？
ルールを作ることでインテグリティが醸成されることはあるのでしょうか？

ルールは全てのシナリオを網羅できるものではありません。
ルールには書かれていないケース、グレーな状況で真価を問われるのがインテグリティです。

インテグリティがある人は、ルールがあろうがなかろうが、ルールが明確だろうが不明確だろうが、正しいことを行います。正義や倫理に則って行動するため、時に形式的に作られたルールを破ることさえあります。

インテグリティのないルールは、仏作って魂入れず、形だけのコンプライアンスに過ぎません。

インテグリティがなければ、皆、ルールに規定された最低限のことだけをしぶしぶ行います。あるいは、そもそも、都合の悪いことはルールに記載せず、当たり障りのないことだけルール化して、自己を正当化するかもしれません。

間違った理由で正しい行動をしても、「徳」と呼ばれる内的な資質や特性を育むための役には立たない。本当に重要なのはこの資質や特性だ。
     ～ C. S. ルイス

The truth is that right actions done for the wrong reason do not help to build the internal quality or character called a “virtue”, and it is this quality or character that really matters.
     ～ C. S. Lewis

ある日本の組織のこんなインテグリティ規定を見かけました。

• インテグリティ・マネジメントによって、法令及びレピュテーションの観点から適切に管理し、健全性・公正性を自律的に確保する
• インテグリティ・マネジメント室は、インテグリティ・マネジメントに関する業務を担当する
• インテグリティの確保に関し必要な事項は、別途定める

この規定で組織のインテグリティは確保できるでしょうか？皆さん、どう思われますか？

まず、「法令及びレピュテーションの観点から」インテグリティを「管理」する出発点が完全に間違っています。また、「インテグリティの確保に関し必要な事項は、別途定める」のではなく、それを真っ先に明確にしなければなりません。

インテグリティのない人にはインテグリティのルールは作れません。
インテグリティはトップからスタートしなければなりません。インテグリティのボトムアップはあり得ません。

ルールはインテグリティを支え、強化するものであり、それを置き換えるものではありません。インテグリティが先に来なければなりません。

ルールだけでは不十分であり、不完全です。ルールだけに焦点を当てると、重要な点が欠け落ちます。しかし、それでもなお、依然としてルールは必要です。

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それでもルールが必要な理由

アリストテレスは『政治学』第８巻（紀元前４世紀）で、組織がその構成員の徳の育成を怠ると組織は衰退すると警告しました。

アリストテレスにとって、機能不全とは、組織が果たすべき本来の目的を達成できないことを意味します。逆に、目的を十分に達成できる場合、組織は優れたパフォーマンスを発揮します。

不健全な組織は、優れた思考力と行動力を発揮できません。同様に、国家間の紛争に勝利することを目指す組織や、組織内の勢力争いに勝つことを目指すリーダーは、本当の目的を達成することはできません。

組織にインテグリティを求めるのであれば、つまり、組織の価値観、道徳観、行動を一致させるのであれば、ルールは、当たり障りのない規則ではなく、具体的かつ核心を突く行動を示さなければなりません。

作るべき「ルール」は、皆さんが「ルール」や「規定」と聞いて思い浮かべるような、一般的な社内規定のようなものではありません。

健全な文化はインテグリティの上に築かれます。ルールは、強固な倫理的基盤を支えるためのものであり、それを置き換えるものではありません。

私たちは実践によって倫理的に成長します。ルールによって、求められる行動で対応するスキルを強化することができます。

ルールというよりは、より具体化した行動規範や判断基準というべきかもしれません。
100人従業員がいるのであれば、100人全員がそれに従って行動するのです。全員がそれにコミットするのです。コミットできなければ意味がありません。

日本には、「本音と建て前」という独特の文化があります。
例えば、コンプライアンス、SDGs、ESGは建前に過ぎず、本音は違うところにあり、実際の行動も違います。単に書面上整合させておくだけです。通報制度も筒抜けで多くの会社で機能していません。

「本音と建て前」が存在することは、インテグリティがないことを意味します。

最も重要なのは、どのような資質を備えた人物をリーダーに昇格させるのか、その基準も明確にしておく必要があることです。インテグリティのないリーダーは、本音と建て前を生み出し、すべてを意味のないものに変えてしまうからです。

具体的に言えば、次に列挙したような場面でどう行動するのか、次のような行動をどう評価するか、どのような行動を組織は全面的に支持するのか、従業員に明確にしておくのです。

１．会社には有益だが、社会には不利益となる場合、どちらを優先させるか

２．社会には有益だが、顧客には負担となる場合、どちらを優先させるか

３．環境目標を達成したので、それ以上の何かをする必要はない

４．製造担当の若手職員が、長年継続している製造工程を改善したらどうかと会議の場で提起したが、会議の後で上司から偉そうに発言するなと釘を打たれた

５．製品の品質検査において、許容範囲外の数字が出たため、その数値は使わず、もう１度試験を行い、そちらの数値を採用した

６．保険外交員は、顧客に最適な商品ではなく、自分の成績を優先して商品を勧めた

７．ある研究で、立てた仮説と反する小さな異常値が見つかった。異常値を追究すれば論文発表が大幅に遅れ、精査される可能性がある。統計的に有意でないと説明すれば、誰も気付いたり、異議を唱えることはない

８．経営者は、社内の優秀な幹部が四半期目標を達成するために会計ルールを拡大解釈し、業績を膨らませたことを発見した。これを修正すると、今期目標は達成されない

９．昨日お客さんに間違った説明をしたことに気が付いたが、いまさら相手の時間を取るのも申し訳ないし、大したことではないので、そのままにした

１０．部下に指示したことを自分自身が守っていないような気がしたが、深く考えないことにした

１１．部下には経費や時間を厳しく管理するように指導しているが、自分は部長なので経費を使うのが仕事だし、時間管理も厳しくしなくてよい

１２．勤め先の銀行で、非現実的なほどの売上目標の達成を課せられたため、営業担当である私は、多くの架空口座を開設してノルマを達成した

１３．プロジェクトの進捗が遅れる兆候が現れているが、今回は、プロジェクトは順調に進んでいると報告することにした

１４．理事会は、政府からの補助金確保のため、プロジェクトの成果をできるだけ良く見せるようにチームに圧力をかけた

１５．SDGsとは、どう行動を変えるかではなく、今やっていることをうまくSDGsに結びつけて、SDGsロゴを名刺や会社案内に張り付けること

１６．毎週参加しているこの会議は全く意味がないと思うが、他の参加者は誰も何も言わないので、自分も何も言わないでおこう

１７．経営者の非倫理的な行動や間違った言動を、社外取締役も監査役も従業員も誰も指摘できない

１８．社内に強い競争意識があり、他部署にむやみに情報を提供したり、不必要に協力しないように上司から指示されている

１９．定年間近でゆっくりしたいので、部下たちには余計なことをして忙しくしないように圧力をかけている

２０．矛盾した指示が多く、組織の中で、具体的にどのような行動が推奨され、どのような行動が推奨されないのか、従業員はまったく分からない

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さいごに

今回説明したようにインテグリティは、従来的な日本の組織や社会にはあまりなじまない概念です。

日本は、同調主義、集団主義がいまだ色濃く、個人の価値観や道徳観より、集団の暗黙のルールの順守、集団との調和や秩序が重視されます。権威主義、帰属意識が強く、出る杭は打たれます。

一方、アメリカやヨーロッパの一部の国々は、自分の価値観に基づいた行動を重視し、自己表現や独自性が尊重される代わりに、責任も個人が負う傾向があります。

だからと言って、日本の企業がインテグリティを取り入れようとするのをやめろとか、無駄だと言っているわけではありません。

むしろ、真にインテグリティに基づいた企業文化を築いて、両方の良い面をバランスよく取り入れて融合させ、集団主義がもたらす「安心」や「協働」と、個人の「意思」や「倫理」を結びつけることができれば、組織の健全性や国際競争力が高まり、強固な組織にすることができます。

次回も引き続き、インテグリティについて書いていきます。

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はじめに

今回は、以前も紹介した、ソーシャルノーム（社会規範）の研究者であるクリスティーナ・ビッキエリ（Cristina Bicchieri）が書いた2016年発刊の書籍『Norms in the Wild: How to Diagnose, Measure, and Change Social Norms（邦訳）現実世界の規範：社会規範を診断し、測定し、変える方法』の中から、論点を絞って、ソーシャルノーム（社会規範）の生み出し方と壊し方を紹介しましょう。

クリスティーナ・ビッキエリは、ペンシルベニア州立大学「PennSONG(社会規範トレーニング・コンサルタントグループ)」の創立者兼ダイレクターで、2008年からユニセフのコンサルタントを務め、それまでのプログラムでは解決できなかった、児童婚、女性器切除、野外排泄などの、発展途上地域に残る悪しき伝統や慣習への解決策を提供し、大きな成果を上げると共に、他のNGOや国際機関に対してもアドバイスを行っています。

なお、いつものように、私は本書の英語版を読んでいます。現時点（2024年2月）で日本語版は発刊されていません。

Norms in the Wild : How to Diagnose, Measure, and Change Social Norms [ Cristina Bicchieri ]

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ソーシャルノーム（社会規範）とは？

まず、ソーシャルノーム（社会規範）とは何かをおさらいしましょう。

社会規範とは、集団で共有される許容される行動や許容されない行動の基準です。その中には暗黙のうちに共有されているものもあれば、規則や法律といった形で明文化されているものもあります。

社会規範は、集団を構成する個人の態度や考え方とは必ずしも一致しません。個人としては望まないのに、社会規範が存在し、他人から期待され、他の多くの人たちもしているから、不本意ながらそれに従って行動することも多くあります。

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ソーシャルノーム（社会規範）の生まれ方

皆さんは、社会規範の中には自然発生的に生まれてくるものがあるだろうと思うかもしれません。しかし、例えはっきりと認識されていなくても、その背景には意図や目的があります。

社会規範が生まれる大きな理由の１つが、集団行動問題（collective action problem）の解決です。
以前も紹介しましたが、集団行動問題には社会的ジレンマ（social dilemma）とコモンズの悲劇（tragedy of the commons）の２つのタイプがあります。

社会的ジレンマとは、個人にとっての利益を優先することが、社会にとっての不利益になってしまうジレンマです。例えば、信号や速度制限などの交通ルールを無視して車を走らせれば、自分は目的地に早く着くことができるかもしれませんが、周りの人たちにとっては迷惑でしかありません。

コモンズの悲劇とは、個人が自己利益に沿って行動した結果、限られた共有資源を枯渇させてしまうことです。例えば、みんなが無作為に限られた資源を乱用すれば、その資源はいずれなくなってしまいます。

このような集団行動の問題を解決するためには、すべての人が互いに協力する必要があります。多くの場合、このような協力の動機付けとして、規範が生まれるのです。

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規範に変化をもたらす

成功する社会課題解決の取り組みやプログラムには共通点があります。
それは、集団を構成する人たちに対して、事実に関する認識と、それぞれが持つ規範的考えに、変化をもたらすことに成功しているという共通点です。

例えば、もともとは特に問題がないと思われていた行為が、実は有害で問題だとみんなから見なされるように、認識と価値観を変えることに成功しています。
そして、見方と考え方の変化が共有されることで、対応策についてみんなで話し合ったり、状況を改善するためにみんなで何かをしようとする合意へと続いています。

つまり、社会規範の創出とは、変化を実現しようとする集団的欲求と集団的決定です。

そして、変化を実現しようとする集団的決定に至ったグループは、新しい規範への違反行為に制裁を加えることを集団として合意形成するなどして、グループが新しい行動を遵守するよう注意深く監視します。制裁を課すかどうか集団自ら決定することが、社会規範の基礎である規範的期待（normative expectations）の形成に役立ちます。

規範的期待が形成されると、人々は新たに確立されたルールを広く遵守するようになるため、経験的期待（empirical expectations）もそれに従うようになります。
初めは、規範に従うよう皆を誘導、指導するために制裁が必要な場合がありますが、時が経つにつれて、規範が多くの人たちの中に内面化、習慣化していき、新しい行動が常態化され、言語化されたルールがそれほど重要でなくなることもあるのです。

ここで、以前も紹介した経験的期待（empirical expectations）と規範的期待（normative expectations）の違いをしっかりと理解しておく必要があります。

経験的期待は、「他の人たちはこう行動するだろう」という自分の考えです。
規範的期待は「他の人たちは、周りの人たちに対してこう行動すべきだと思っているだろう」という自分の考えです。

社会規範（social norms）は、「他の多くの人たちから自分もそうするべきだと思われている」と感じ、さらに実際に「他の多くの人たちもそうするだろう」と感じることで、形成され、維持されるのです。

つまり、新しい社会規範が生まれるには、次のようなプロセスを経ることが多いのです。

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エスカレーターを歩いてはいけないのか？

身近な事例をいくつか挙げましょう。

例えば、エスカレーターは、関東では左側に乗って、歩いて移動する人たちのために右側を空けておくのが一般的な乗り方ですね。右側にボケっと立っていると、後ろの人から迷惑がられたりします。片側を空けて乗ることは習慣と言うより、規範になっているからです。

過去に幾度か、エスカレーターを歩かず両側に立たせようという、JRや自治体の取り組みが行われましたが、成功することなく今に至っています。

なぜでしょうか？

集団としての規範的期待を変えることなく、私たちの行動だけを変えさせようとしているからです。

個人的な意見として、私はエスカレーターを歩くのをやめさせる必要は特にないと思っています。
合理性以外の理由として、逆にエスカレーターを歩かせてでもホームから人を早く捌けさせないと危ないと感じる時があるからです。首都圏では、ホームが狭くて人であふれたり、遅延などのトラブルで人であふれて危ないと感じることがあり、逆にエスカレーターを歩いてでも上らなければ危ないこともあると思うからです。

また、急いでいる人は階段を利用してと言われますが、急いでいる人ほどエスカレーターを歩いたほうが速いですし、では階段を急いで降りるのは安全なのかと、メッセージに違和感を感じることもあります。

さらには、規範的期待を変えるには正しいデータの共有が必要ですが、エスカレーターに関係する事故データが作為的に歪められて紹介され、歩くことの危険性が過度に強調されていることも問題です。

もちろん、体に不自由のある方やお年寄り、お子さん連れ、団体利用の方、ルールを知らない外国人はいます。そのような人がいるという理解は必要です。つまり、基本的には片側歩行OKにしつつ、そのような人たちが歩行側に立っていた時にはあたたかな配慮をしましょう、というのが個人的にはよいと思っています。

私のように、エスカレーター全面歩行禁止に賛同しない方も多いと思います。
このように、賛否両論混在しているのに、当事者を交えて議論する機会を設定することもなく、また、個人が事実に関して持つ認識と個々の規範的考えに変化をもたらすこともなく、規範的期待も無視して、強制的に経験的期待だけ変えさせようとしても機能しないのです。

コンセンサスが得られない限り、いくら半ば強制的に一時の行動を変えられたとしても、元通りに戻っていくのです。

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環境問題

環境問題の例を挙げましょう。

例えば、個人レベルでできる対策として、自家用車の使用削減は、温室効果ガスの低減に大きく寄与するデータがあります。

しかし、車をすでに保有していて普段から利用している人たちにとっては、車を使わないことのデメリットは大きく、そもそも車がなければ生活に大きな支障が生じる人たちさえいます。このような人たちは、今後車に乗るなと言われても到底受け入れることはできません。車を利用しないように行動だけ変えさせようとしても到底実現できません。

複雑な変化を可能にするには、長い時間がかかります。また、政策、規則、信頼できる情報の共有、教育、経済的インセンティブ、メディアやインフルエンサーの利用など、様々な取り組みを組み合わせなければ実現できません。

そして何よりも大切なのは当事者を交えた対話です。対話の機会を生み出すことで、例えば、公共交通機関との併用や、カーシェアリング、ライドシェア、個人タクシーなど、今でも比較的無理なく実行できる主体的な提案が当事者から生まれるかもしれません。

車の使用制限はやや難しい問題ですが、エコバッグやゴミの分別は完全に進んできていますね。ゴミの分別は個人への負担が少なく、抵抗も少ないため、行動を変えることが比較的容易だからです。

規範的期待を伴わない経験的期待の変化は、誰もが新しい規範に従う協調的行動によって利益を得ることができ、抵抗なく実現できます。

例えば、スウェーデンが1967年に新しい交通法を採用し、周辺諸国と足並みを揃えるため、左側通行から右側通行に切り替えたとき、ドライバーは新しいルールに従わなければなりませんでしたが、その協調行動はすぐに達成されました。左側通行の継続を支持する強い規範的期待や社会的圧力が存在しなかったからです。

沖縄でも、本土復帰６年後の1978年に、それまでのアメリカ式の右側通行から左側通行に変更されました。
周到な準備にもかかわらず、多少の事故や混乱は生じたものの、用地補償や車の流れが変わったことによる経済的な損失を受けた人などを除いて、このルール変更そのものに抵抗する人はほぼいませんでした。とても大きな変化でしたが、強い規範的期待を伴わない変化だったからです。

別の例として、コロナウイルス禍のある時期では、首都圏から地方への人の移動が強く批判されました。感染の拡大を恐れる地方の人たちからの強い社会的圧力や規範的期待がありました。一方で、大きな脅威が去った今、そのような規範的期待は消え、拒否反応を示す人もいなくなりました。

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ソーシャルノーム（社会規範）の取り除き方

では次に、従来からある社会規範が機能しなくなり、非効率になったり、有害になった場合、それをどうやって取り除くことができるのかを見ていきましょう。

規範の創出と同様に、規範の放棄でも重要なのが、その理由や目的の共有です。

規範が機能しなくなってきているということは、実はこうした理由や目的はすでに存在しています。しかし、それを伝えられていません。従来からの支配的な規範が、それを妨げているからです。放棄されることに対して、既存の規範が抵抗するのです。

または、多くの人が完全に従来からの規範と一体化していて、その理由や代替行動の可能性にまったく気づいていません。仮に実現可能な代替案を提示されても、自分の今の行動が代替案よりも優れていると確信している場合があり、その結果、自分のやり方を変えようという意識や必要性自体も感じないのです。

したがって、規範の創出と同様に、事実の認識かつ個人の規範的な考え方を変えることが、変化を実現するために必要な第一歩となります。

しかし、たとえ個人的な信念を変えることができたとしても、今ある規範から逸脱するのは自分だけかもしれない、自分だけ行動を変えたら周囲から浮いてしまうかもしれない、白い目で見られてしまうかもしれないという心配がある限り、規範に反した行動を自ら進んで取ろうという気にはなりません。単独で従来からある社会規範に反する行動を取れば、社会的制裁を受ける可能性があるからです。

たとえ多くの人が心の中では従来の規範を捨てる準備ができていたとしても、他人の脳のなかを知ることはできません。私たちは目に見えるものしか信じることができないため、他人も行動を変えると期待できない限り、自分の行動を変えられないのです。

既存の規範に反し、新しい行動をとるためには、周りの人がその行動を取り、周囲からの制裁がないことを確認し、安心して行動できるようになる必要があるのです。

そのため、新しい規範の創出の場合と同様に、既存の規範を放棄する場合も、経験的期待と規範的期待の集団的変化が起こらなければなりませんが、新しい規範を作る時とは逆に、経験的期待が先行しなければなりません。つまり、規範の放棄では、次のようなプロセスを経ることになります。

例えば、汚職に関する研究では、実は、大多数が汚職は悪いことだとすでに分かっていて、汚職行為は罰せられるべきものだとも信じています。しかし、汚職行為が浸透していると信じている限り、自分にとって不利になるような行動や無礼な行動（例えば、賄賂を期待している公務員に賄賂を渡さなかったり、ただで受け取るべきものを受け取らない）を取ることは難しいのです。

有害な社会規範であろうとも、個人としては、規範を破ることの社会的制裁リスクの方が高いのです。このような理由から、悪しき規範はしばしば長く生き残るのです。

また、「○○はよくありません」とか「□□をやめましょう」などと、複雑な要因を無視して、単に情報を伝えたり、啓蒙するだけのキャンペーンが成功することがないのはこのためです。
そんなことは言われなくても分かっているのです。しかし、社会的なハードルがあって、やめたくてもやめられないのです。
多くのキャンペーンで、どのようにして社会規範が形成されているのか、そしてそれを変えるためにはどのような方法が効果的なのかの議論や対話が欠けているのです。

多くの人は、周りの人たちの多くが行動を変えるのを確認してからでなければ、規範に反した行動をとることができません。あるいは、他人が行動が変えて、それが周囲の人に制裁されないのを確認してからでしか行動を変えられません。

重要なのは、これが相互の期待（mutual expectations）になっていることです。その点で難しいのは、経験的期待より、規範的期待です。なぜなら、前者は見える一方で、後者は通常見えない、見えにくいからです。

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さいごに

協調行動の背後には、常に協調的信念があります（これはゲーム理論でもよく知られています）。
協調的信念とは、簡単に言えば、私たちの相互の期待が正しいということで、つまり、私たちそれぞれが他人に期待することと、他人が実際に行うことが一致することです。

水を節約することを考えてみれば、自分だけ無駄な努力をするのはばかばかしいと考える人たちは、他の人たちも十分に節約しているのを知ってから初めて自分の消費を減らすでしょう。

規範の創出と規範の放棄には、共通の特徴があります。
人は集団行動の問題に直面しなければならず、変化する理由を共有しなければならず、お互いがお互いに期待し合う社会的期待が集団的に変化しなければならず、お互いの行動も調整されなければなりません。

しかし、規範の創出と規範の放棄には重要な違いがあります。
社会規範が創出されるためには、まず規範的期待が創出されなければならず、経験的期待がそれに続きます。反対に、社会規範を放棄するためには、経験的期待がまず変化しなければならず、規範的期待の変化がそれに続くのです。

現実にはもっと複雑な力学が働いていることが多く、また、多くの場合、ひとつの社会規範が放棄されることは、新たな規範が創出されることでもあり、経験的期待の変化と新たな規範の創出との相互作用が、ほぼ同時に重複して起こります。しかし、簡略化して説明するとこのようになります。

そして、最後に重要なのは、規範の変化には必ず「先駆者」や「トレンドセッター」や「ファーストムーバー」が存在することです。
彼らは、一般的に、高いレベルの自律性、強い使命感、自己効力感を持っており、現行の規範に対する感受性の低さ、社会的制裁に対する強い耐性を持っています。彼らが初動を起こすから、後から人が付いていき、集団的変化を形成することができるのです。

Norms in the Wild : How to Diagnose, Measure, and Change Social Norms [ Cristina Bicchieri ]

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組織の防御行動の前提

社会やビジネス環境の変化は組織に脅威を与えます。本来、組織はその変化に柔軟に対応して自らを変化させていかなければなりません。しかし、そのプロセスは組織に不安や恥をもたらすことがあるため、組織も個人の場合と同様に、自己のアイデンティティーを守るために変わらないという選択肢を取り、防御の方策を取ります。残念ながら多くの組織には、そのような変化に抵抗するための防御システムが組み込まれてしまっています。

前回、私たちは個人の防御行動について見ました。今回は、組織の防御行動を紹介します。前回と同様に、防御行動の原因、症状、結果、対応策を見ていきます。

個人のケースと異なり、組織では防御が暗黙のうちに集団として仕組化されます。羞恥心や脅威をバイパスするための仕組みで、個人のケースよりもはるかに複雑です⁽¹⁾。その仕組みを維持するために、組織には以下の前提が存在します。

組織が脅威や侮辱から自らを防御するための前提

1. トップマネジメントは常に正しく、組織の上位の人間ほど正しい。
2. 常に上位のメンバーが下位のメンバーを一方的にコントロールできる組織を維持する。
3. 組織の下位の人間は、上の人間が決めたルールやスタンダードに従う。
4. 組織の前提を覆すような言動は許されない。

コントロールを失うことがないように組織は暗黙的にこの前提を保ちます。前提に疑問を投げかけるのはタブーです。
組織の防御機能は個人の防御機能よりはるかに強力です。なぜなら、組織の場合は、集団で防御するため、集団心理や同調圧力が働くからです。

図：過剰な集団防御：イメージ図

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組織の防御行動の原因

前回の個人の防御行動と同様に、組織の防御行動の原因から見ていきましょう。

1. 恥や不安を打ち消そうとする人間の防御本能
   心理的な防御は、恥ずかしさや脅威から身を守るための行動です。
   なぜ恥ずかしさや脅威を感じるのでしょうか？それは自分が知らないということを知ってしまう時に発生します。
2. 長く変わることなく続いてきたビジネスモデルと経営のスタイル
   長く続いてきたビジネスモデルを変えるためには、未知なる世界に飛び込む勇気が必要ですが、残念ながらその勇気をすでに失っています。
3. 中央集権化
   中央集権化とは、少数のグループ、通常はトップマネージャーによって意思決定がコントロールされることです⁽²⁾⁽³⁾。中央集権化が進むと、他の従業員たちのアイデアを意思決定のプロセスに入れることができなくなります。
   
4. 経営能力がある人間が経営者になる仕組みがない
   専門分野で輝かしい経歴を重ねたエリートが組織のピラミッドの頂点まで昇りつめますが、残念ながらその専門分野でのスキルと経営に必要なスキルは全く別物であり、経営に必要なスキルは身に付けていません。
5. 失敗の経験がない人たちが経営者になる
   トップマネージャー達は失敗しないことで組織のピラミッドを頂点まで昇りつめてきました。「失敗しないこと」を「成功」と定義付けています。しかし、経営に必要なスキルが身についておらず、組織を本当の意味での成功に導く能力もないため、プライドを守るため失敗しない組織を維持することに躍起となり、自分が理解できない新しい取り組みや大胆なチャレンジができません。
   
6. 組織の自由なアイデアを妨げる管理上のルールと手順⁽³⁾⁽⁴⁾
   革新的な従業員が新しいアイデアを組織で通そうとすると、何重もの承認手続きが必要になり、膨大な時間とエネルギーが奪われる上に、そのプロセスで多くの抵抗に遭い、最初のアイデアの核心が骨抜きになるほど変更されることもあります。従業員はアイデアを提案してエネルギーを浪費するのを避けるようになります。
7. 業務の過剰なルール化・標準化
   業務を標準化して不確定な要素を排除することで、逆に不確実さに対応できない組織になります。

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防御的な組織の症状

防御的な組織の症状は書き出すとキリがありません（笑）。できるだけコンパクトにまとめたつもりですが、11項目にもなってしまいました。。。（汗）

1. コントロール優先主義。意見の対立を避け、不協和音を最小化する
   組織のルーチンを保つために不都合な情報は言及せず、コントロールを維持することを優先します。事実や正当な意見より、調和が優先され、コントロールを失うことがないように自分たちの論理を暗黙的に保ちます。
   その論理から外れたアイデアを受け入れることはコントロールを手放すことを意味するため、新しいアイデアが提案されても、次第にそのアイデアへの反対意見がディスカッションの中心になります。
   都合の悪い情報は全体で共有せず、特定の人間だけが知っている情報が数多く存在します。
   うまく組織がコントロールされている時、自分たちは有能だと感じます。
2. 一方的な見解と決断
   一方的とは、ある人の考えが他の人に課せられることを意味します。
   会議は形式的かつ一方的で、活発な意見交換や意見の相違が生じない様に進行するため、正直な意見も、誠意あるフィードバックもありません。議論せず一方的に物事が決定されます。防御する組織においては、どんな会議であれ、会議を行えば議論されたという既成事実が出来上がります。
3. 自己言及型のロジックでし合理化、組織をシェルター化する
   従業員を外部情報や世界の現実から遮断します。事実や正しい意見は隠したり、曖昧にしたり、歪められます。独自の理論で自己を正当化します。組織の外から見ると明らかにおかしいのですが、組織の暗黙のルール下では合理的に物事が進んでいるので疑問視されず、公に話されることもないため、組織の中にいる多くの人はこの問題に気づきません。
4. 過去の行動が今後の行動の基準となる
   過去の行動の実績の中から、今後取るべき行動が選択されます。新しいチャレンジも、新しいリソースを使うこともありません。既存のリソースで体裁を整えます。判断基準も過去の判断基準が使われます。
   スポーツの分野では勝つためには科学的手法やデータ分析が既に一般的ですが、防御的な組織では未だに「根性と長時間労働」の過去の行動を前提にすることさえ多いです。
5. 曖昧で矛盾するメッセージ
   正しいデータに基づかない、感覚的で曖昧な発言が横行します。
   また、「失敗は認められないが、失敗を恐れず全力でやる」「新しい事への挑戦が必須だが、経営資源は採算性が高い部門に優先的に投入する」などの一貫性のない矛盾するメッセージが錯綜しますが、誰も指摘しません。
   「創造的な社会の構築」「子供達の未来につなぐ」「人と地球のため」「風通しの良い組織」などの抽象的な表現を多用し、一見体裁が整ったビジョンに見えますが、その多くはテレビのコマーシャルやマーケティング用に作られたもので、中身がなく実践もされません。
6. 決定したことと実際の行動が一致しない⁽¹⁾
   外交上・形式上の原則や目標と、それとは異なる実際の原則や目標が混在します。
   例えば、「働き方改革を全力で進める」と宣言する組織ほど、法令で規程される程度以外のことはしません。コンプライアンス、ISOなどでも、決められた手順と実際の手順が異なります。形式上の目標が脅かされる事態になると、それは絶対達成しなければならない目標ではなく、努力目標だったと説明されます。
7. 成功が前提のストーリーを作る
   自分たちが勝利できると自信があることを目標にして取り組みます。失敗する可能性があることには取り組みません。
8. 体裁、面目を保つことを優先する。不安や恐れの感情は他人に転嫁する
   間違いを指摘するより、お互いの感情を傷つけないこと、体裁や顔を立てることを優先します。特にトップマネジメントの感情を害したり、恥をかかせるようなことは許されません。
   トップマネジメントは、新しいことを学ぶより、自分達が正しいというストーリーを作り上げます。トップマネジメントが脅威や恥ずかしい状況にさらされる危険が差し迫ると、自分の能力不足を従業員に転嫁し、従業員のせいにして物事をやり過ごします。
9. 問題の本質に迫ることはタブー。パンドラの箱化
   トップマネジメントは従業員の価値ある意見を聞き入れないどころか、面目を保つことを優先するため、問題の本質を突く意見は組織の規律を乱すものとみなされ封印されます。従業員は議論をしてはいけないタブー、聖域があることを知り、前提に疑問を投げることや本音を語りません。
10. 自己検閲、同調圧力
    自己検閲とは、周囲の反応を見て、自分の意見の表明を控えることです。 非難に晒される前に、論議を呼びそうな文言や感情を害しそうな文章を自分で削除してしまう自己規制です。それが同調圧力として組織に蔓延します。防御的な姿勢は他の人の態度も硬直させて防御的にします。
11. アンチラーニング
    組織全体が防御的になり、自主的な意見を控るようになります。問題提起、問題解決より自分を守ることを優先します。本来問題の本質にこそ学びの種があるにも関わらず、学ぶことができないだけでなく、むしろ、問題の本質から距離を置き、学びを抑制するアンチラーニングの文化が生まれます。

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組織の防御行動がもたらす結果

1. 組織も従業員も組織のルールに従うことに慣れ、学ぶことをしなくなるため、組織の中でしか機能しない従業員が増えます。
2. 新しい取り組みは知らないことへの挑戦ですが、「知らない」ということが許されないので、イノベーションは生まれません。知らないことはそっと知らないままにしておいて、既に知っていることのみに取り組みます。
3. 「確証バイアス（Confirmation bias）」によって、組織の前提を支持する情報ばかりを集め、反証する情報を無視や軽視し防御的な行動を強めていきます。「self-fulfilling prophecy（予言の自己成就）：自分が予想した通りに実際になっていく事」で症状は悪化していきます。逆に防御スキルは磨かれていき、特別意識しなくてもうまく使えるようになっていきます。
4. 原因と症状と結果は複雑に絡み合っていて、相互に強め合っていきます。従業員は二重の拘束を受けます。非効率なルーチンを繰り返すループと、そのルーチンを更に強く回そうとする力です。この負のダブルループの中で、どうしようもない無力感が広がります。
5. 体裁を気にし、恥や不安を避け続けることで、最終的に組織に破壊的な損害をもたらす出来事が起きます。

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組織の防御行動の解決法

機能しないチーム、緊張した人間関係は、組織の「設計」によるものです。 ネガティブな行動と結果を生み出す設計の背後には「思考」があります。 この「思考」は、脅威や恥ずかしさという「感情」から身を守る思考です。防御的なルーチンは、人間の「思考」と「行動」と意識の組み合わせですが、組織内の人は自分がこの非生産的なシステムの一部であることに気が付きません。

この脅威や恥ずかしさから保護するために設計されたメンタルモデルは、組織開発、学習する組織等の研究の草分け的存在であるクリス・アージリス（Chris Argyris）によって「モデル I」思考と名付けられました⁽⁵⁾⁽⁶⁾。

図：防御ループ

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解決策は防御行動のルーチンにくさびを打ち込むことです。
通常組織で行われている学びはシングルループ、日本でもっとなじみのある言葉で言うとPDCAサイクルです（PDCAさえうまく回せない組織は多いですが。。。）。

PDCAは、ミスや無駄を無くしたり、決まった作業の効率を高めるのに有効ですが、ダブルループ・ラーニングはそのシングルループの前提があっているか、正しい課題に対してPDCAを回しているか振り返る作業のループです。

例えば、製造工程をPDCAサイクルで合理化しても、その製品の需要がなければ意味がありません。一生懸命上半身の効果的な鍛え方を習得しても、実は試合に勝つためには下半身の強化が重要だったかもしれません。そもそも製品の需要があるのか、そもそも鍛えるのは上半身で良かったのか、取り組む課題がそもそも合っているのかの「そもそも」を見つめなおすことがダブルループ・ラーニングです。

図：組織の防御ループ（左）とダブルループ・ラーニング（右）

より最近の言葉を使えば、ダブルループ・ラーニングはアジャイルやスクラムと共通する考え方であり、物事の進め方です。
アジャイルは、「要件定義 ➡ 設計 ➡ 開発 ➡ テスト ➡ 運用」の一連の反復作業を回し、そこで得た新たな発見を次の反復のインプットにして改良を繰り返す開発モデルですが、新しい知見による「要件定義」の検証と見直しは、ダブルループ・ラーニングの「前提」の検証と見直しと同じです。

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最後に

私たちの多くは、他人を恥かしめてはいけない、みんなと協調性を持つ、やれと言われることをやったら褒められる幼少期からの育てられ方や教育を受けており、この思考モデルから抜け出すのは容易ではありません。
また、今まで見てきたように組織には現状維持への強力な磁力がありますから、正直に言って、そのような組織内で変化へのサポートを得ることは難しく、組織の防御行動のループからダブルループ・ラーニングに移行することは容易ではありません。

トップマネジメントよりパワーがある人を巻き込んで前提の書き換えを図ったり、逆にコントロールの監視の目に引っかからない小さなグループで脅威と思われない程度の小さな変化をさりげなく始めたり、組織が自ら「はっ」と気づくまで前提を崩す情報を組織に入れ込もうと努めることです。

ポイントは、組織の防御機能は「暗黙に」ルール化されていることです。公言するとその実態が組織の外にばれてしまうからです。つまりはっきりとは決められていません。そのため、ストライクやボールか分からないグレーゾーン、境界線辺りにそっとボールを投げ込むことが効果的です。

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参考文献
(1) Chris Argyris, “Overcoming organizational defenses : facilitating organizational learning”, Pearson, 1990/3.
(2) Fariborz Damanpour, “Organizational Innovation- A meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators. Academy of Management Journal, 34(3): 555–590., 1991.
(3) Yumei Yang, Davide Secchi, Fabian Homberg, “Triggers and damages of organizational defensive routines“, Problemy ZarzÈdzania – Management Issues vol. 16, no. 6(80) part 2, 2018.
(4) Bozeman, B., Feeney, K., “Rules and red tape: a prism for public administration theory and research.”, Routledge, 2011.
(5) Karen Christensen, “Thought Leader Interview: Chris Argyris”, Rotman, the Magazine of the Rotman School of Management / Winter, 2008.
(6)  Joel Kurtzman, “An Interview with Chris Argyris”, Thought Leaders First Quarter 1998 / Issue 10, Booz & Company, 1998/1.
(7) William R. Noonan, “Overcoming Defensive Routines in the Workplace“, The Systems Thinker, Vol18 No.10 Dec 2007./Jan 2008.
(8) Chris Argyris, “Skilled Incompetence“, Harvard Business Review, 1986/9.

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先の読めないVUCA時代を生き抜くために、組織は学び続けていく事が必要です。しかし、学ぶ事ができない所か、学ぶ事を拒否する組織も多く存在します。今回は、そのような学ぶことができない組織の特徴を見ていきましょう。

１．階層主義

まず学びができない組織の特徴として挙げられるのが、階層主義の組織と文化です。

同僚レベルでは割と自由で創造的な意見の交換や、本音の話ができる。しかし、経営者や上司など上の階層の人間が入ると、空気が一気に重くなり、自由な発言が出てこない、、、という事は良くありますね。
新しいアイデアが出ない部下たちに上司が声を荒げます、「君たち、しっかりやってくれよ！」、「真剣に考えてくれよ」。
部下たちは更に萎縮し、または、何か言ってねちねちダメだしされるのも面倒だから何も言わないという選択肢を取り、組織は閉塞化という負のスパイラルに陥っていきます。

この構図を下のイラストでもう一度確認します。
左側の同僚達のグループでは意見が活発にされています。しかし、右図のように部長が加わった途端みんな黙ってしまいました。さて、この二つのイラストを見比べて、建設的な議論を妨げている要因は何だと思いますか？？

正解は、、、部長です！
簡単すぎましたね。。。

では第２の質問。右の絵の状態から、意見の交換が活発なチームに変えるにはどうすれば良いでしょうか？

正解は、、、部長が議論に加わらなければよい！
これも簡単でしたね。自由な議論を妨げているこの部長がいなくなれば良いのです。

残念ながら、この部長は昭和型・高度成長型の指示型業務管理が全盛だったころの管理スタイルが身体にこびりついていて、部下に指示を出したり、叱ったりする事は出来るものの、部下の意見を傾聴する事ができません。

また、旧来型（昭和型・高度成長型）の組織や業務の仕組みにおいては、年齢と共に業務上の経験を積み重ねていけば、組織の中で上級管理職や経営者として立ち回れるスキルを自然と身に付ける事ができました。上級管理職や経営者が経営について多くを知らなくても、会社もそれなりに成長し回っていく事ができる時代だったのです。
しかし、今は状況が違います。特に組織の上に立つ人間ほど多くを学ばなければなりません。組織の上に立つ者は権限が持つパワーがとても大きいため、指示しかできない、学べないリーダーが組織全体に及ぼす負のインパクトはあまりに強大です。

あなたが上のイラストの部長の場合、取るべき道は２つに１つです。１つ目の方法は、建設的な意見を妨げるあなた自身をその場から取り除く事。
それがいやならば、建設的で自由な議論の腰を折ったり邪魔をしない事。つまり、自分の意見を声高に訴え、人の意見を遮り否定したりせず、最大限他人の意見を聞くように心掛ける事です。自分が発言する際も、一方的なメッセージだけで終わらせず、何か欠けている所、気になる所がないか、みんなに聞いてみる事です。

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以前「組織文化とリーダーシップ、組織属性との強力な磁力」で説明したように、イノベーションと階層主義は組織文化として真逆の対立する関係にあります⁽¹⁾。つまり階層主義を維持しつつ新しい学びから事業を創造する事は、双方の組織文化の特性からそもそも極めて困難なのです。

とは言っても、階層主義を組織からすぐに無くすことも不可能でしょう。

ではどうするべきかと言うと、学びや自由で新しいアイデアを期待する場では、極力階層主義の要素を取り払うことです。
先ほどは部長がいなくなればいいと述べましたが、地位や権限の高い者の意見が支配したり優先される前提があると、新しいアイデアは生まれない事を事前に理解する必要があります。そして階層主義の前提が議論を妨げるのを防止するためには、全ての参加者の意見を平等に扱うグランドルールを明確にしておく事も大切です。

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２．自由な意見や対話を妨げる空気と環境

次に学びができない組織の特徴として挙げられるのが、自由な意見や対話を妨げる空気や環境の存在です。
会議では多くは語られないが、会議後の休憩室では活発に意見が交わされる。。。という事は良くありますね。

会議で議論すべき事が会議室では実施できず、会議が終わってから解き放たれたかのように、本来会議中にすべきだった議論が湧きあがる。先ほど説明した階層主義の効果で、役員や上司の威圧的な態度や否定的な発言が、自由な対話や学びを妨げるのみでなく、もし、会議室の重い空気がその閉塞感を助長するのであれば、会議の場所を変えてみてはどうでしょうか？例えば、役員のホームグランドである役員会議室から、従業員のホームグランドである休憩室に変えてみます。
。。。とは言ってもそんなに広い休憩室もないでしょうから（笑）、カフェテリアでやってみる、眺めが良い郊外の施設でやってみる、お花畑でやってみる（笑）。
環境を変える事はそんなに難しくありません。すぐにでも実行可能です。同じ会議室でもホワイトボードを用意して椅子をなくしてやってみるという事なら、お金も手間もかかりません。環境を変える事は簡単で、意外に変化のきっかけになる可能性もあります。

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３．同じ話を何度も繰り返す

この辺りから学べない組織の本質に切り込んでいきます。皆さん、覚悟はよろしいでしょうか？（笑）

皆さんの組織では、結論にたどりつかない同じような議論を何度も何度も繰り返していませんか？
会議後に振り返ってみても会議で決まった事が誰も良く分からない（そもそも振り返りさえされない）。その次の会議でもああだこうだと表面的な会話がなされ、また同じ話を繰り返す。でも結論は出さない。そしてまた繰り返す。ひどい場合は何年にも渡って。

同じ話を繰り返すのは、それ以上問題の核心に踏み込んで議論する勇気がなく、足踏みを続ける事を選んだ結果として現れる症状です。
問題の核心に迫ってしまうのが怖いのです。
問題の核心に迫ると、解決策を知らない自分の欠点や組織のタブーが露呈されてしまうからです。
これからの時代は、複雑な課題の未知なる解決策を求め、みんなで取り組んでいく時代です。そのため、知らないという事は全く恥ずべき事ではありません。分からない事は、ではどうしようか？と考えたり相談したりして、新しい見方ややり方を吸収しながら前に進んでいけばいいのです。しかし、地位とプライドが邪魔をして、知らないという事実を認める事ができず、それを知るために自分の行動を変える勇気もないのです。
一方で足踏みを続ける事はとても楽です。そのため同じ話を繰り返してお茶を濁したり、アイデアが浮かばない事を他人のせいにしておくのです。

学ぶことができない組織は、自己の失敗、改善すべき点も認める事ができません。
学ぶことができない組織にとって、失敗は自己を否定する事であり、評価や名誉を脅かすものであり、失敗を成功へのステップ、欠点を成長や学びのチャンスと捉える事ができません。
以前「変革を阻むUncertainty：不確実さのパワー」でも紹介しましたが、学ぶことができない組織では、未知への世界への好奇心や探求心より、未知への不確実さや不安への恐怖が上回ります。好奇心を持つ勇気がないので学ぶ事もできず足踏みを繰り返すのですが、いずれ周りの人たちに置き去りにされてしまいます。

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４．過剰な丁寧さ、忖度、年功序列、対立の回避

過剰なまでの丁寧さは日本の組織によく当てはまる特徴です。もちろん人と人との関係で、相手を敬う気持ちや丁寧さは必要です。年配者を敬う事も大事でしょう。
しかし、過度の丁寧さや配慮は、物事の本質を直視する事から目を背け、スタイルに意識を向かせる危険性があります。

そもそも、過度な丁寧さは通常、心の底から湧き出る尊敬の気持ちの表現と言うよりは、形式的なものに過ぎません。過度に礼儀正しい組織が友好的という事も決してなく、丁寧さが相互の敬意や信頼が根付いている事を証明する訳でもありません。

そのような組織では、失敗の原因追究や新しい事を学ぶことより、礼儀正しい事、相手の顔を潰さず顔を立てる事が優先されます。行き過ぎた発言をしてメンバーを不快にする事を恐れます。相手を傷つける事を恐れ、反論される事を恐れます。関係を壊す事を恐れ、関係を維持する事が他の事より優先されます。
これを「対立の回避」や「対立の恐怖」、英語では「Fear of Conflict」とか「Fear of Confrontation」と言います。
対立を回避する事は、以前「The Five Dysfunctions of a Team：あなたのチームは機能していますか？」の中で、機能しないチームの５つの特徴の１つであるとも紹介しました。
若い従業員が議論に新しい視点を持ち込むのは「生意気」であり、その視点を支持しみんなが理解できない話を展開する事は「失礼」とされます。そのため、本来は新しい視点が必要なのに、今までと同じ枠組みの話しかできません。

「対立の回避」は学びの敵です。「アイデアをぶつける」、「意見をぶつけ合う」という言い方がありますが、お互いの意見をぶつけ合うことで、発展的で新しいアイデア、学びが生まれるからです。「対立」のない組織は健全は組織ではありません⁽²⁾。

対立を回避する組織では、ビジネス環境が変わってきたという話はされます。変わらないといけないという会話も交わされます。しかし、その先の展開がありません。みんな誰かが何か言い出すのを待っていて、取り合えず様子をみるのですが、全員が様子を見るため、結局誰も何も反応しません。仮に、誰かが勇気を出して発言しても、深掘りするのではなくうやむやにされ、結局、元の話に戻っていつもと同じ会話を繰り返すのです。

更に「対立の回避」が色濃い組織は、社内の人間関係の維持が、顧客や外部環境よりも優先される企業でもあります。
繰り返し報道されるデータ改ざんなどの企業の不祥事も、だれも「これ、おかしくないですか？」の声があげられない、顧客価値や信頼、外部環境を無視し、内部環境の秩序を維持する、過剰な丁寧さ、忖度、空気、年功序列、対立の回避を優先した結果現れる現象です。

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５．古い社員教育の仕組み

最後に、学べない組織は、実は「学ぶための制度」である社員教育システム自体にも問題があります。
建前上「社員教育に力を入れています」とうたう日本の会社は多いですね。しかし、社会環境が激変するなか、何十年にも渡って同じ教育システムを続けていて、既にそのシステムが形骸化している事に気づいていないどころか、その社内教育の仕組みそのものが従業員の学びを妨げている事さえあります。

自分のキャリアは自分が作っていく外国のビジネス環境に比べ、日本の企業は、旧来型（昭和型・高度成長型）事業構造では効果的だったOJT(On the Job Training)の弊害のため、未だに、教育は会社が提供するものであり、仕事をやりながら自然に覚えるもの、会社の指示に従ってやっておけばよいものという意識が少なからずあります。

OJT以外の企業が提供する学びの機会である中堅社員向けの研修や、管理職研修、役員向けの研修は機能しているでしょうか？
そもそもそのような研修の目的、つまり、それぞれの研修でどのようなスキルを習得してもらうのかさえ、もはや誰も良く分かっていない（笑）という事はないでしょうか？実は、集まって研修後に酒を交わすのが目的という事もあるかもしれません。

そもそも受動的な学びの機会で学べる事は非常に限られています。学ぶ側に強い学びの意思がなければ、単なる従業員同士の交流機会の提供だけで終わってしまいます。交流機会の提供だけであれば今やオンラインでも可能です。

これからの社員教育には、今後社会や事業の方向性の変化、テクノロジーの発展等によって、組織で必要になるスキルそして必要なくなるスキルを、まず組織自らが明確にする事が必要です。
組織が必要なスキルを明確にしたその次に、従業員に、その今後組織で必要になるスキルを理解してもらいます。
その上で、従業員にスキルアップの機会の選択肢を与え、従業員自らに何が自分に必要なのかを考えてもらい、自分で判断して選択し自らの意思で学んでいってもらう事が必要です。つまり、未知なる領域に足を踏み入れ、新たな知識を得る喜びを感じる後押しをし、従業員の自律的なキャリア開発を支援するのです。

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参考文献
(1) Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, “Diagnosing and Changing Organizational Culture – Based on the Competing Values Framework, Third Edition”, Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2011
(2) Fadi Smiley, “Leadership Guide to Conflict and Conflict Management – Leadership in Healthcare and Public Health“, The Ohio State University Pressbooks