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はじめに

前回の記事で、ダニエル・カーネマン（Daniel Kahneman, 1934 – 2024）に少し触れました。その時に知ったのですが、カーネマンは今年の３月27日（2024年）に亡くなっていたのですね。90歳でした。

カーネマンは、私たちの直感がいかに合理的でないかを証明し、行動経済学の発展にもっとも寄与した人物と言っても過言ではありません。

そんなカーネマンですが、数年前にたまたまYoutubeで見つけて見た、割と最近のインタビュー動画で、カーネマンが「人は変わらない。私はもうあきらめている」というようなことを言っていてびっくりしたのを覚えています。もう一度確認したいと、改めてそのYoutubeを探してみましたが見つからないのが残念です。

今回は、カーネマンとゲイリー・クラインが書いた2009年の共同論文「Conditions for Intuitive Expertise : A Failure to Disagree（邦訳）専門家の直感が成り立つ条件：意見が合わないことを受け入れられない」⁽¹⁾を紹介しましょう。
ゲイリー・クライン（Gary Klein）は、自然主義的意思決定（NDM : Naturalistic decision-making）の先駆者として有名な心理学者です。

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怒りの科学：攻撃しあう研究者たち

この論文は、共同研究に至るまでの経緯が素晴らしいので、まずその経緯を紹介しましょう。⁽²⁾

カーネマンは、理由づけは幻想だと言います。
人は、根拠が正しいから導かれた結論を信じるのではなく、結論を信じているからその根拠を信じるのです。
つまり、因果関係は逆転しているのです。

根拠が打ち負かされても信念は変わりません。
政治や宗教で例えれば、なぜその政党や宗教を支持しているのかと尋ねられれば、人はその理由を挙げて説明します。しかしその理由は幻想です。例え理由が論理的に完全に打ち負かされても彼らは信念を変えないのです。

科学者や研究者も同様です。

研究者がある結論にたどり着くと、彼らはその結論を支持する根拠を追い求めます。その根拠が打破されようが結論を信じる心は変わりません。

反論されると、反論者の論理の弱点に焦点をあてて責め返します。これをカーネマンは「怒りの科学：angry science」と呼びます。

しかし、ある部分が間違っているから全てが間違っているという論理は、「過度な一般化：Overgeneralisation」と呼ばれる典型的な認知のゆがみの一例です。研究者でさえ、認知の罠に簡単に引っかかるのです。

人が根拠を信じるのは、結論を信じているからである。
　　　　      　～ ダニエル・カーネマン

People believe the reasons because they believe in the conclusion.
                    ～ Daniel Kahneman

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敵対的協力：対立する研究者同士が協力し合う

カーネマンは「怒りの科学」を打破するために「敵対的協力：adversarial collaboration」という概念を提唱しました。

真逆の主張をし対立し合う科学者同士がひとつのチームとなり、実験や研究によってお互いが合意できる共通の真実の発見に向かって協力し合うという考え方です。

カーネマンが提唱する理論に対して批判的な意見を表明する研究者は少なくありませんでした。しかし、カーネマンはその批判に対して、論文や投稿などの文章の形で批判し返すことが好きではありませんでした。むしろ、お互いが合意できる真実を発見しようと、その反論者に対して共同研究を提案してきたのです。

敵対的協力がうまくいったように見えても、実は、表面上は合意するものの、心の奥底では考えを変えることなく終わることがあります。
敵対的協力が真に成立するためには、お互いが、最初の研究では合意できる結論に至らないかもしれないことを事前に受け入れておく必要があります。そして、その場合、双方が気兼ねなく追加の実験を提案できるようにしておくのです。

カーネマンは、意見の反する研究者たちとの敵対的協力を繰り返してきました。
カーネマンが最も満足した敵対的協力が、今回紹介するゲイリー・クラインとのコラボレーションでした。

ゲイリー・クラインは「専門家の直感の正しさ」を主張する心理学者で、カーネマンは「直感の過ち」を指摘する心理学者です。敵対的協力をおこなうまで、クラインはカーネマンが関わってきた研究を一貫して否定してきました。

しかし実は、２人ともある点では双方が正しいことを認めていました。直感は時には素晴らしく、時には間違っているという点です。カーネマンがクラインに提案した共同研究の目的は、ではいったい、専門家の直感が正しい時と正しくない時の差は何なのか、その境界線はどこにあるのかを突き止めることでした。

しかし、これは簡単なことではありませんでした。論文を書くのに６～７年もかかりました。

なぜなら２人の支持者たちが共同研究をおこなうことに反対したからです。奇妙なことに、支持者たちは２人が協力することを望まず、２人はそれぞれの壁を乗り越えなければならなかったのです。
しかし、６～７年にわたる懸命な努力は、２つの良い結果をもたらしました。まず、２人はとても親しい友人になりました。そして、境界線についても意見が一致しました。そして、専門家の直感を信頼するための条件を定めました。

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自然主義的意思決定モデル（NDM：naturalistic decision making）

以上が２人が共同研究に至るまでの経緯です。

次に論文そのものを紹介する前に、カーネマンについては本サイトでも何度か取り上げましたが、ゲイリー・クラインを紹介したことがなかったので、クラインが主張する自然主義的意思決定（NDM：naturalistic decision making）について少し説明しましょう。

自然主義的意思決定モデルは、専門家の直感が正しい判断を導くと主張します。そして、どのようにして正しい結論にたどり着くのか、判断を下すために使用する手がかりを特定し、そのプロセスを解明することが研究の主目的です。

その起源は、優れたチェスプレイヤーに関する研究にさかのぼります。初期の研究者は、チェスの名手が秀でているのは、数多くの選択肢の中から最適な手を素早く判断する、ある種の知覚能力が並外れているためだと説明しました。そして、直感（intuition）を「記憶に保存された数多くのパターンの知覚」だと定義しました。

その後、クラインらは、消防士の指揮官が火災現場で適切な決定を下すプロセスを調査しました。その結果、指揮官が生み出す選択肢は通常１つだけだと分かりました。

指揮官は、長年にわたる経験で得た暗黙知を利用してベストな選択肢を１つ特定し、頭の中でシミュレートしてそれが大丈夫そうなら即実行に移します。問題がありそうなら、修正したり、次によさそうな選択肢に目を向け、許容できる行動が見つかるまで手順を繰り返します。

この意思決定の方法は、認知プライム意思決定（RPD : recognition-primed decision）と呼ばれます。

これらの専門家の意思決定のプロセスの研究は、システム設計、軍隊の指揮統制、海底油田開発などの様々な分野に拡張され、その正当性が裏付けられていきます。一方で、他の研究では、専門家の直感が必ずしも成功をもたらすわけではなく、失敗に結び付くことがあることも示されました。

例えば、1988 年、アメリカ海軍のイージス艦が、イランのエアバス機を誤って撃墜するという悲劇が起きました。
この事件はNDM研究者による詳細な調査の対象となり、その結果、アメリカ海軍は意思決定に関する研究プログラム「ストレス下での戦術的意思決定 TADMUS : Tactical Decision Making Under Stress」を開始することを決定します。

意思決定の研究者30人が数日に渡って会合を開き、消防士、原子力発電所の管制官、陸海軍士官、道路技術者、その他の様々な専門職の人たちが、不確実性、時間的プレッシャー、人命にかかわるような重大性、変化する状況、その他の制約や障害がある中で、意思決定に至るプロセスの共通点を見つけようとしました。

その結果は「NDM の観点：NDM perspective」としてまとめられ、次に挙げるような意思決定モデルが特定されました。

・認知プライム意思決定モデル（RPD：recognition-primed decision model）
さきほども紹介しましたが、認知プライム意思決定 (RPD) は、複雑な状況に直面したときに人はどうやって迅速かつ効果的な意思決定を行うかを示すモデルです。このモデルでは、先の消防士の指揮官の現場判断のように、意思決定者は可能な行動方針を特定し、それを状況に照らし合わせて、問題なければ実行に移します。

・認知連続体理論 (CCT：Cognitive Continuum Theory）
認知連続体理論 （CCT）は、人間の推論、問題解決、意思決定は、認知の連続体（スペクトラム）上のどこかに配置できるという前提に立ちます。つまり、非分析的な直感、分析的な思考、それぞれがスペクトラムの両極端に位置し、その間にはそれらが複合する「準合理性：quasirationality」と呼ばれる大きな中間エリアがあるというものです。これらは分離したものではなく連続あるいは統合しています。

タスクを実行する人が認識するタスクの性質と要件によって、直観的、準合理的、分析的思考のスペクトラムのどこを利用するのか、タスクに直観的にアプローチするか、分析的にアプローチするかが大きく決まります。

タスクのパフォーマンスを最適化するには、そのアプローチがタスクの特性と要件に一致している必要があります。

・その他
その他、意思決定者は情報をいくつかのイメージとして表現するというイメージ理論（image theory）や、意思決定者は梯子を上るようにいくつかのステップを踏んで、その都度複数の選択肢の中からひとつを選び、最終的な決断に至るという意思決定ラダーモデル（decision ladder）などがあります。

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専門家の直感が正しい条件 Conditions for Intuitive Expertise

以上がクラインが主張する自然主義的意思決定の概要でした。
では、次にカーネマンとクラインの共同論文そのものを紹介しましょう。すでに長くなってしまったので（汗）、結論をまとめます。

この論文は、さきほど述べたように、クラインが主張する自然主義的意思決定 (NDM)と、カーネマンが主張するヒューリスティックや認知バイアスとの違いを探る取り組みについて報告しています。

数年にわたる取り組みの中で、カーネマンとクラインは 1 つの基本的な疑問に答えようとしました。それは「どのような状況では専門家の直感は信頼できるのか」ということです。

ふたりは、当初達成できると予想していた以上の成果を得ることができたと述べています。以下、研究から得られた結果です。

(1) 熟練した裁判官は、概して自分を導く手がかりに気付いていないことが多い。しかし、直感が熟練していない人ほど、自分の判断がどこから来ているのか分からない傾向が高い。

(2) 真の専門家は、自分が知らないことを知っている（無知の知と言われますね）。しかし、そうでない人たちは、自分が専門家だと思っているかどうかにかかわらず、自分が知らないということを知らない。主観的で根拠のない自信は、直感的な判断が妥当であるかを示す信頼できる指標にはならない。

(3) 直感的な判断が信頼できるかどうかを判断するには、判断が行われた環境と、裁判官がその環境の規則性を学ぶ機会が過去にあったかを調べる必要がある。

(4) 客観的に識別可能な手がかりとその後のイベント、または手がかりと実行可能なアクションの結果との間に安定した関係がある場合、タスク環境を「高い妥当性がある」と言う。医療や消防は、かなり高い妥当性がある環境で実施される。そのため高い角度で直感が正しい判断をもたらす。対照的に、個々の株式銘柄の将来価値の予測や政治の長期予測は妥当性がゼロで、結果を予測するのは事実上不可能である。

(5) 妥当性と不確実性は両立しないものではない。環境によっては、妥当性がとても高く、かつ不確実性もかなり高いものがある。ポーカーや戦争がその例であり、最善の手を打つことで、成功の可能性が確実に高まる。

(6) 妥当性が高い環境は、熟練した直感を養うための必要条件である。環境を学習するための十分な機会 (長期にわたる練習と迅速かつ明確なフィードバック) も必要条件である。有効なヒントと適切なフィードバックを提供する環境であれば、人は最終的にスキルと熟練した直感を養うことができる。

(7) 不規則な環境や予測不可能な環境では真のスキルは養われないが、人は時折、偶然に正しい判断や決定を下すことがある。これらの「運がよかった人」は、自分のスキルを錯覚し、自信過剰に陥りやすい 。金融面での成功例がそうである。

(8) 自信過剰のもう 1 つの原因は「スキルの分類」である。特定のタスクの専門知識を持つ専門家は、実際にはスキルがない他の分野で判断を下すよう求められることがある。たとえば、金融アナリストはある企業の事業の成功可能性を評価するスキルはあるかもしれないが、その企業の株価が割安かどうかの判断するスキルは持っていない。 専門家を利用する人にとっても、そして専門家自身さえも、その専門知識の領域を的確に判断することは困難である。

(9) 妥当性の低い状況でも利用できる弱い規則性があり、偶然よりも成功の確率の高いアルゴリズムの開発に役立つ場合がある。これらのアルゴリズムは限られた精度しか達成できないが、プロセスに一貫性があるため、人間よりも優れている。ただし、人間の判断に代わるアルゴリズムの導入は、かなりの抵抗を引き起こす可能性があり、望ましくない副作用が生じることもある。

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さいごに

以上、カーネマンとクラインの共同研究の結果である専門家の直感が正しい条件を紹介しました。

しかし、おそらくこの共同研究の最も興味深い結果は、それぞれのアプローチの歩み寄りには限界があったということです。結局、クライン側は専門家の直感が有益だという立場を保ち続け、カーネマン側は直感は間違えることがあるという立場を維持し続けました。

研究自体は共同でおこなっていても、それぞれの関心や好みのポイントが違っていたのです。クラインは、専門家の直感を無視した官僚主義的で浅はかな判断が過ちにつながることに興味をひかれ、カーネマンは、専門家が正しい判断を下すことよりも、うぬぼれの強い自己満足の専門家が間違いを犯すことに興味をひかれたのです。

ハンガリーの数理哲学者ラカトシュ・イムレ（Imre Lakatos, 1922 -1974）は、予期せぬ発見によって導かれる 2 つの異なる道があると言います。1 つは漸進的な進歩、もう 1 つは防御的な退化です。

相反する意見を持つ者たちがただ対立するだけでは双方が防御的な退化に陥っていきます。しかし、敵対的協力によって、例え心の奥底では考えを変えることがなくても、科学を前進させることができます。理論がたどる道は、いずれは誰にとっても明らかになります。

カーネマンは、共同研究者のひとりである心理学者バーブ・メラーズ（Barbara Mellers）の言葉を引用します。

「考えを変えるのではなく、少しだけ視野を広げてください。」

カーネマンは、他人の考えを変えることはできないと言います。しかし、他人の視野を広げる手伝いをすることはできるのです。

最後に、カーネマンが亡くなってから約３週間後の４月18日に、ゲイリー・クラインがカーネマンとの共同研究の思い出と友情、彼への敬意をつづった文章を投稿しています（こちらのリンクです）。英語ですが関心がありましたらご覧ください。

人は考えを変えない。
～ ダニエル・カーネマン

People don’t change their minds.
                    ～ Daniel Kahneman

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参考文献
(1) Daniel Kahneman, Gary Klein, “Conditions for Intuitive Expertise – A Failure to Disagree”, American Psychological Association, American Psychologist Vol. 64, No. 6, 515–526, 2009/9.
(2) “Adversarial Collaboration: An EDGE Lecture by Daniel Kahneman”, Edge, 2022/2.

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はじめに

今回紹介するのは2022年11月に出版されたジョセフ・グエン（Joseph Nguyen）著の「Don’t believe everything you think（邦題）考えすぎない練習」です。ジョセフ・グエンのプロファイルが見つからないのですが、名前から察するにベトナム系アメリカ人でしょうか。
この本、amazonで何かの本を買ったときにお勧めに出てきて、レビューが多く、また内容的にも興味を引かれたので、買って読んでみました（いつものように英語版です）。

読んでみた印象ですが、まずはじめに重要な点として、この本は、万人に有益という訳ではありません。読者を選びます。ある種の悩みを抱える読者にとっては有益かもしれませんが、その他の人たちにとっては無益どころか有害にもなりえる本です。

具体的に言うと、ふだんから考え過ぎてストレスを抱えつらい思いをしている人や、悩んだ末に行動に移すことに二の足を踏んでしまうような人にとっては、助けとなる本でしょう。
しかし、ふだんから深く考えずに行動して失敗してしまう人や、いつも楽な方に流れてしまって何も成し遂げられない人、意志が弱く誘惑に負けていつも後悔してしまう人にとっては、有害になる可能性もある本です。

まず、前半でこの本の要旨を紹介したあとに、後半でこの本の問題点を説明していきましょう。本全体に渡って著者の主観的な意見が繰り返されますが、根拠が少なく、疑問に思う所が多いので、後半の問題点の指摘の方が長くなることを事前にお伝えしておきます（笑）。

考えすぎない練習 [ ジョセフ・グエン ]

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深く考えずに直感に従え

この本のメッセージはとてもシンプルです。
「深く考えず、直感に従え」です。
終始、このメッセージが繰り返されます。

この本では「考え：thought」という単語と「思考：thinking」という単語を明確に分けて使っています（ただし、この区分は一般的なものではありません）。

筆者のグエンは、「考え：thought」は頭にぱっと浮かぶ無意識のもので、「思考：thinking」は、そのぱっと頭に浮かんだ考えについて意識して思考を巡らせていくことだと言います。
つまり、この本のメッセージ「考え過ぎるな。直感に従え」を言い換えると「思考ではなく考えに従え」になります。

以下に本書における「考え」と「思考」の違いをまとめました。

「考え：thought」
● ぱっと無意識に頭に浮かぶ考え。最初のひらめき。直感。魂の声。無限の可能性。創造の源。エネルギーの源。
●「考え」は常にポジティブであり、ポジティブな結果をもたらす。
●「考え」が、混乱、不安、動揺をもたらすことはない。
● 自然体であることで「考え」が生まれる。
● 考えは「Universal mind」から生み出される。人は「Universal mind」を神と呼んだり、無限の知性と呼んだりする。すべては「Universal mind」と結びついている。
● 普遍的、軽い、拡張的、無限、創造的、神聖、生き生きした、愛、可能性、全体、容易

「思考：thinking」
● 最初に思いついた「考え」に対して、「思考」を巡らせていくこと。熟慮。
●「思考」は常にネガティブな感情を引き起こす。私たちをかき乱し、「Universal mind」を遮断する。
●「思考」は「考え」を否定し、ネガティブな結果をもたらす。
●「考え」は苦痛はもたらさないが、それを「思考」に変えることで望まない感情が生まれ、苦痛が生まれる。
●「思考」は大量のエネルギーを奪う。「思考」は心理的な苦痛や破壊の元凶。
● エゴ、重い、制限的、限界がある、破壊的、致命的、ストレス、恐怖、抑圧的、分離、くたびれる

著者のグエンは、思考しないことで、私たちは幸せ、平和、自由でいられると言います。
思考をなくすほど、私たちはポジティブになれます。
思考する内容に問題があるではありません。思考そのものが問題なのです。
考え過ぎが問題ではなく、思考そのものが問題なのです。思考は苦しみの元凶です。
そのため、私たちは決して思考してはいけません。グエンは思考を全面否定しているので「ポジティブ思考」という概念さえも認めません。

例えば、私たちは瞬間的に痛み（pain）を感じることがあります。それを思考すると痛みは苦しみ（suffering）に変わり、望まない感情を引き起こします。苦しみの根源が「思考」なのです。
私たちは痛みは避けることができませんが、苦しみは避けることができます。苦しみを持ち続けるかどうかは私たち次第です。望まない感情は、思考し過ぎていることを私たちに知らせてくれるレーダーやダッシュボードのような存在です。

筆者のグエンは、この本を書くまで何十冊もの本を読み、心理学を勉強し、多くの思想的リーダーの話を聞きに行き、セラピストに通い、瞑想やマインドフルネスなど、何年にも渡って、ありとあらゆる自己啓発や自己コントロールの試行錯誤や探求を繰り返してきました。
しかし、どれを試しても、怒りやイライラ、フラストレーションが消えることはありませんでした。しかし、ある時、思考がネガティブな感情を生んでいると気付いたのです。

すべての思考を一度になくすことはできません。しかし、すこしづつ思考を減らしていくことはできます。そして、思考をなくしていくことで、幸せな状態に近づくことができます。

以上が、筆者の主張であり、本書の趣旨になります。

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この本の問題点

では次に、この本のいったい何がおかしいのかを説明していきましょう。

問題点その１：直感はすべてポジティブで、思考はすべてネガティブなのか？

この本の中で「考えはすべてポジティブで、思考はすべてネガティブ」だという筆者の強い主張が繰り返されます。
しかし、それは本当でしょうか？

筆者は、直感にはネガティブなものもあるが、ネガティブな直感は、私たちに危険を知らせ、それを回避し、生き延びるためだけのものにすぎず、世の中はかつてよりも安全になり、そのような危険に接することもなくなったため、もはや重要ではないと言います。

まず、ここに問題があります。もし、ネガティブな直感が生き延びるためだけのものだと言うのなら、ポジティブな直感も同様に私たちを生き延びさせ、繁栄させるためだけのものだと言えます。

なぜなら、以前本サイトで書いた記事「感情はどうやってつくられるのか？ ～ 構成主義的情動理論」で説明したように、究極的に言えば、私たちの脳の中で起きていることのすべては、結局私たちを生き延びさせ繁栄させるためのものだからです。

How Emotions Are Made : The Secret Life of the Brain [ Lisa Feldman Barrett ]

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情動はこうしてつくられる：脳の隠れた働きと構成主義的情動理論 [リサ・フェルドマン・バレット]

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また、本書のより大きな問題点は、「思考は常にネガティブ」だという著者の主張です。
思考にポジティブなものは本当にないのでしょうか？みなさんはどう思いますか？

例えば、ある人の言動に「かっ！」と衝動的に怒りを感じたけど、よくよく考えると「自分のためを思って言ってくれたんだな」と、思考によってネガティブな怒りがポジティブな感謝に変わることがあります。

ある良いアイデアをひらめいたけど、よく考えたら、それは成り立たないことが分かったということもあるでしょう。

また、くよくよしていたけれど「明日は楽しみしていたコンサートだ！」と考え直したら少しポジティブになれたということもあるでしょう。

さらに言えば、先ほど紹介した「思考が、瞬間的に痛み（pain）を、継続的な苦しみ（suffering）に変える」という筆者の主張についても、苦しみから抜け出すことができるかできないかも思考次第です。例えば、多少の痛い経験をしても、「いい経験になった」とか「今後の教訓になった」と思考することで将来役に立つものに変えることができます。

筆者は「ポジティブな思考」を完全否定します。しかし、みなさんも今挙げたような反例を容易に思いつくのではないでしょうか？

著者グエンの「考え」と「思考」は、著名な行動経済学者でありノーベル経済学賞受賞者であるダニエル・カーネマン（Daniel Kahneman, 1934 -2024）の、あまりにも有名な「システム１」と「システム２」にそれぞれ当てはまるものでしょう。しかし、どちらかというと問題をもたらすのは「システム１」つまりグエンが言う「考え」、つまり「直感」の方です。カーネマンは「直感を信じてはいけない」と言います。

「システム１」は自動的かつ処理速度が速い一方で、バイアスによって時に間違いや勘違いを引き起こすからです。他方、「システム２」つまりグエンが言う「思考」は、カーネマンによれば「システム１」よりも処理速度は遅いものの、論理的で合理的な結論を導き出します。

Thinking, Fast and Slow [ Daniel Kahneman ]

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ファスト＆スロー（上） あなたの意思はどのように決まるか？ [ダニエル・カーネマン]

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ファスト＆スロー（下） あなたの意思はどのように決まるか？ [ダニエル・カーネマン]

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また、著者グエンの「考え」と「思考」は、前回も紹介した心理学者ジョナサン・ハイト（Jonathan Haidt, 1963 -）の、こちらもあまりにも有名な「象」と「象使い」にそれぞれ当てはまるでしょう。

ハイトは、私たちの脳の中には「象」と「象使い」がいるという比喩を使って、私たちの脳の仕組みをとても分かりやすく説明しています。

象使いは理性を使って象をコントロールしようとしますが、自由に行動しようとする象を完全に支配することはできません。一方で、象は時に象使いの命令を無視して身勝手な行動をとろうとしますが、それが命取りになることもあります。時には象が正しく、時には象使いが正しく、時には両方が間違っていて、時には両方が正しいのです。しかし、それがどうであれ、象使いが象の上に乗っている以上、２人は共に同じ道を進まなければなりません。

象使いは象に強制的に何かをさせようとするのではなく、象が望むことや象の特徴をよく理解して、協力し合うことでお互いを良い方向に進めることができるのです。

なお、ジョナサン・ハイトが「象」と「象使い」について書いた2006年の名著「The Happiness Hypothesis（邦題）しあわせ仮説」は私が今まで読んできた様々なジャンルの数多くの書籍の中で最も好きな本の１つです。正直に言うと、人に紹介するのが惜しいほど素晴らしい本なので、今まで紹介していませんでした（すみません！）。
日本であまり売れていないのがとても不思議です（表紙が地味すぎて良くないのかも）。日本語版を読んでいないので中身に関してはなんとも言えませんが、ご興味がありましたら是非ご覧ください。

The Happiness Hypothesis : Finding Modern Truth in Ancient Wisdom [ Jonathan Haidt ]

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しあわせ仮説 古代の知恵と現代科学の知恵 [ ジョナサン・ハイト ]

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問題点その１に戻りましょう。
「直感はすべてポジティブで、思考はすべてネガティブ」と主張する著者ですが、そもそも論で言えば、頭の中で起きていることにポジティブもネガティブもありません。ただ、そこで起きているだけです。

筆者グエンは「物事には良いも悪いもない。私たちが良いとか悪いとかという意味を付け加えているだけ」と述べますが、皮肉にも、筆者自身が「考えはすべて良くて、思考はすべて悪い」という間違ったレッテルを貼りつけることで、自ら矛盾に陥ってしまっているのです。

問題点その２：「思考」はいつも「考え」を否定するのか？

筆者は「思考は考えを否定する」と言います。
筆者によれば、最初に頭に浮かぶ良い考えを思考は悪いものに変えてしまいます。

しかし、逆に思考が最初の考えを強化したり後押しすることはないでしょうか。

例えば、「あー、体動かしたい！」とぱっと考えたとします。その後さらに思考して「そういえば、○○君が明日サッカーやるって言ってたな。まぜてもらおう！」などと、最初の「考え」を「思考」が助けることはありませんか？
先ほど挙げた「象」と「象使い」が助け合う比喩のように、みなさんも「考え」と「思考」が協力し合う例を思い浮かべることができるでしょう。

問題点その３：一切の思考をしないで、私たちはこの社会で生活していけるのか？

筆者は「思考」を全否定します。
たしかに思考を一切なくせば、私たちはストレスを抱えることはないでしょう。しかし、思考しないのですから、学ぶことも、成長することも、学校を卒業することも、仕事に就くことも、お金を稼ぐこともできないでしょう。この社会ではまともな生活は送れないかもしれませんが、筆者は、それすら思考しないので、気にならず、つねに自由かつ楽観的でいられると言います。

みなさんの中にも、一切「思考」しなくても生活できるのなら最高だけど、いったいどうやって生活していけるの？これって現実逃避？と疑問に思う人はいませんか？

さらにグエンは、ゴールや目標さえも思考することなく、インスピレーションに任せればいいと言います。つねに自然体でいて、「やらなければならないこと」ではなく、「直感でやりたいと思うこと」だけをやればいいと言います。著者は「直感はポジティブ」だと決めつけているので、直感に従えばただそれだけでよい結果を生むと言います。お金もついてくるし、不自由もしないと言います。

本当でしょうか？？？

私たちはみな森の中で自給自足で暮らしているわけではありません。この社会の仕組みの中で生きている以上、生活のために、家族のためにお金も稼がなければいけません。「Don’t worry, be happy」どころか「Don’t think, be happy」で、現実世界ですべての人がまっとうな人生を送ることができるのでしょうか？
また、すべての人がそのように思考を放棄して、私たち人類が今直面しているさまざまな社会的課題を乗り越えることができるのでしょうか？

問題点その４：単語の使い方が不明確

著者は、「心（mind）」は私たちに差し迫った危険を知らせ、生き延びさせることには貢献してきたが、それだけであり、私たちを繁栄させたり、私たちに充実感や喜びを与えるものではないと言います。

私たちはもはや大昔のように野生に囲まれて住んではいないので、生死の危険性に直面しておらず、私たちを生き延びさせるために、私たちに恐怖や怒りといったネガティブな感情を引き起こす心（mind）だけを使うことをやめ、より大きな考え（thought）を利用しなければならないと言います。そして、魂（soul）こそが平和や愛、喜びの源であるとも言います。

心（mind）や魂（soul）や神（god）、普遍（universe）といった大きい言葉を感覚的に使って壮大な何かを表現しようとしているのかもしれませんが、言葉の使い分けもあいまいで、何を言わんとしているのか正確に読み取ることができません。

問題点その５：「直感」に従えばみな幸せになれるのか？

筆者は、直感に従えばほんとうにみんな幸せになれると書いています。直感はいつも正しく、私たちを正しい道に導いてくれると言います。

何度もしつこいですが、本当でしょうか？？？

私は山登りが趣味ですが、道に迷った際に素人が直感に従って進むことほど危険なことはありません。地図や方位を使って「思考」して、現在位置と進むべき方向を明確にしたり、そうでなければ来た道を分かるところまで引き返すなどの判断をすることが大切です。直感が必ず私たちを正しい方向に導くということはありません。

さきほどダニエル・カーネマンの「システム１」と「システム２」を紹介しましたが、「システム１」つまり「直感」にはバイアスがあるため、どちらかというと、大昔には機能したかもしれない直感の方が今では役に立たないことも多いのです。

問題点その６：人生で成功している人は本当に「思考」していないのか？

筆者は、人生に成功して、大好きなことをしたり、能力を十分発揮しているような人は「思考」を利用していないと言います。トップアスリートたちは、無意識で高いパフォーマンスを出しており、「無心」であることが最高の状態だと言います。

みなさん、納得できますか？

トップアスリートたちは、何も思考しないで「無心」で最高のパフォーマンスを出しているのではありません。思考に思考を重ね、誰よりも多く努力と練習と試行錯誤を積み重ねた結果、一番高い所にたどり着いているのです。そして、膨大の思考と練習を積み重ねた結果、それが完全に体に染みついているから、時に「無心」になって、高度な無意識の反応ができるのです。

以前本サイトで紹介した「Risk Savvy: How to Make Good Decisions（邦題）賢く決めるリスク思考」の著者であり、意思決定における限定合理性を研究する心理学者であるゲルト・ギゲレンツァーは、直感が正しいのは、それが「鍛えられた直感」である場合だと言います。

つまり、その背後に膨大な知識や経験の蓄積がある場合、直感は無意識の知性となり、たとえ言葉ではうまく説明できなくても、感覚的に瞬間的に正しい答えを知ることがあるのです。鍛えられた直感は単なる当てずっぽうではありません。膨大な「思考」があるから、色々考えるから、「直感」が生きるのです。

Risk Savvy How to Make Good Decisions [Gerd Gigerenzer]

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冒頭に書いたように、筆者のグエン自身、多くの書籍を読み、多くの人たちの話を聞きに行き、勉強し、試行錯誤と探求を繰り返してきました。その結果、ある種の境地にたどり着き、この本を書くに至ったのでしょう。つまり、彼自体が、思考を積み重ねてきたのです。多くの「思考」を重ねた結果、シンプルな「考え」に至っているのです。経験も知識もない単なる直感だけでは、この本は生まれていないでしょう。

重要なのは、この「多くの思考を重ねた結果、シンプルな考えに至る」というプロセスです。前者なくして、後者にたどり着くことはできません。

「直感がどのような時に機能するのか」については、こちらの記事でも詳細に説明しています。よろしければご覧ください。

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さいごに

私にとって不思議なのは、こんなにも主観と矛盾にあふれた本なのに、この本が売れているということです。まあ、私も実際に買ってしまったわけですが（汗）。レビューも全体的に高めです。

大人も含めて深く考えられる人が少なくなってきていて、頭の中にぽっと浮かんだことをもっともらしく語る人が増えてきているという懸念を常々持っている私としては、このような本が売れて評価されているという事実にとても心配させられます。

英語ではこのように思い付きで物事を話すことを「頭のてっぺんから話す：off the top of one’s head」と言います。テレビのコメンテーターにしても、SNSのコメントにしても、重要会議の場においても、頭のてっぺんから話す人のなんと多いことでしょう。もっとひどいのは、周りもそれを受け入れてしまっていることです。

しかし、この本、断片的にみれば、それなりに良いことも言っていることは確かです。
例えば、
「現実そのものには意味なない。それに私たちが特定の意味を与え、さまざまな解釈を生む」
「否定的な感情に気付いたら、考え過ぎていないか気を留めてみる」
「思考を減らそうと意識するのではなく、今に集中し、思考していることを意識すれば、思考は減らせる」などです。
また、冒頭では分かりやすくシンプルな例も織り交えていて、正直に言って、読み始めた時点では、実は私はこの本に結構期待していました。

しかし、読み進めても「思考するな、直感に従え」が工夫なく繰り返されるだけで、読み進めるほどにロジックも破綻していきます。様々な理論の表面的な部分を軽率に継ぎ接ぎしているだけなので、各章の間で矛盾が生じていて、それがこの本の内容の浅さと著者の「考え」の甘さを露呈してしまっています。

さきに述べたように、この本は考え過ぎてしまう傾向がある人には有益かもしれません。
原書のタイトル「Don’t believe everything you think」の直訳は「自分の考えをすべて信じてはいけない」ですが、この本がターゲットとすべき読者層を考えると、「考えすぎない練習」という日本語版のタイトルの方がむしろ適切でしょう。

そのような人向けのセルフヘルプ本だと前提をはっきり明記していればまだ納得できるのですが、原書ではそうは書いてはいません。それどころか「この本を読み終えたあとは、誰もが同じではなくなる」と書いています。

筆者自身がエゴにやられてしまっています。こんな文章で、よくもそんな大それたことが言えるなと思います。筆者自身が、「直観」の欠点でありカーネマンが世の中から一番先に消したいと言う最も危険なバイアス「自信過剰バイアス：Overconfidence bias」に侵されてしまっています。

え～、今回の書籍紹介は今までで最も辛辣な内容になりました（汗）。
しかし、そんな本であるからこそ、私の思考も大いに刺激されて、色々考えることができました。そういった意味では、このような本をたまに読むのもよいのかもしれません。

考えすぎない練習 [ ジョセフ・グエン ]

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感情はどうやってつくられるのか？

リサ・フェルドマン・バレット（Feldman Barrett）は、心理学と脳科学の専門家で、アメリカのノースイースタン大学で心理学特別教授を務めています。また、ハーバード大学医学部とマサチューセッツ総合病院にも籍を置き、裁判官や弁護士、政策立案者、ジャーナリストに、正確で実用的な脳科学の知見を提供することを目的とした「法・脳・行動センター：Center for Law, Brain & Behaviour」の責任者を務めています。

今回は彼女が書いた２冊の本を紹介します。

１冊は、従来からある感情に関する理論を大きく覆そうとする、挑戦的で革新的な2017年出版の書籍『How Emotions Are Made（邦題）情動はこうしてつくられる：脳の隠れた働きと構成主義的情動理論』です。
この本の中でフェルドマンは、自身が提唱している感情理論である「Theory of constructed emotions：構成主義的情動理論」を説明していきます。

How Emotions Are Made : The Secret Life of the Brain [ Lisa Feldman Barrett ]

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情動はこうしてつくられる：脳の隠れた働きと構成主義的情動理論 [リサ・フェルドマン・バレット]

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もう１冊は、同じくフェルドマンが2020年に書いた『Seven and a Half Lessons About the Brain（邦題）バレット博士の脳科学教室 7½章』です。

先ほどの本は、脳科学用語や彼女自身が作り出した用語を多用していて、その理論を理解するには、一字一句を繰り返し繰り返し読み込む必要がありますが、こちらの本は、彼女の理論を含めた様々な脳の仕組みを、分かりやすい比喩を使って丁寧に説明しています。入り口としては、よりカジュアルに読めるこちらの本をお勧めします。

バレット博士の脳科学教室 7 1/2章 [リサ・フェルドマン・バレット]

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どちらの本も、それまでの常識にメスを入れ、私たちに斬新な視点を提供しているという点で、とても素晴らしく、刺激的な本です。ただし、様々な理論を一緒くたに古典的理論として括って悪者扱いしているのはどうかと思いますが。。。
また、特に最初の本には、少し説明がしつこく、事例を次から次へと書き連ねていくため、読みにくいと感じるところがあります。同じことを繰り返し説明している部分も多いので、くどいなと感じたら、読み飛ばして先に進めてもよいかと思います。

なお、いつものように私は英語版を読んでおり、日本語版は読んでいませんので、言葉や表現の違いについてはご了承ください。

なお、英語版にチャレンジする人は、次のリンクを参照しながら読み進めるのがお勧めです。読者への理解を助けるために、フェルドマン自身が用語や概念の説明を補足してインターネットで公開しています。

https://how-emotions-are-made.com/notes/Home

または、次のTEDでのスピーチを見てからでも良いかもしれません。本よりも平易な言葉でコンパクトに説明しています。

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感情に関する古典的な理論とフェルドマンの理論

フェルドマンは、私たちの感情に関して、従来の理論とは全く異なる見解を示しています。
ここでは、感情に対する従来からある一般的な理論と、彼女の理論を対比させて簡単に説明していきましょう。

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感情に対する古典的な考え方 The Classical View of Emotions

まず、従来からある、一般的に広く知られている感情の考え方を紹介しましょう。
この古典的な認識は、古代の哲学者から、中世の思想家、現代の心理学者に至るまで、広く支持されています。

何千年もの間、人は感情を反射的、突発的なもので、私たちの理性を超えて存在する無意識かつ本能的なものだと理解してきました。この従来からの考え方によると、人は自分の感情を真にコントロールすることはできません。

感情という機能は、進化の過程で私たちに身に付きました。なぜなら、それは、私たちが種として生き残るのに役立つからです。感情は、私たちに、生き延び、繁栄するための行動を取らせようとします。

生物学的には、感情は脳の特定の領域で自動的に引き起こされるものだと信じられています。
具体的には、主に大脳辺縁系（limbic system）を主とする脳領域で自動的に引き起こされ、特定の感情と結びついた特定の神経細胞が、特定の脳回路に生化学的反応を引き起こし、私たちの身体状態を変化させると考えられています。

基本的な感情は人間の遺伝子コードに深く刻み込まれており、人間は生まれつき、決められた感情の回路を持ち、すべての人が、種々の感情をほぼ同じように表現するとしています。

喜び、悲しみ、恐れ、怒り、嫌悪、驚き、これらは、全人類に普遍的かつ基本的な感情で、私たちの生物学的な基盤をなしています。さらにこれらの感情は、それぞれ決まった顔の表情に対応しています。その表情は人種の違いによらない普遍的なものなので、すべての人が等しくこれらの感情を表現でき、異なる人種であっても、表情からその人たちの感情を読み取ることができます。

つまり、人種を問わず、喜び、悲しみ、恐れなどの他人の感情はその人の顔の表情から読み取れるとされています。
たとえば、人はイライラすると、怒りの神経細胞を始動させ、しかめっ面するという反応を引き起こします。親族の死は悲しみの神経細胞を始動させ、泣くという感情反応を引き起こします。

このように、それぞれの感情には特有の性質があり、普遍的であるという見方を「本質的な性質：essence」を持つという意味から「本質主義：エッセンシャリズム essentialism」と呼びます。

また、古典理論では、脳は「①感覚」「②感情」「③理性」を司る３つのエリアに大きく分けることができるとされています。そして人間の脳はこの順番（①感覚 → ②感情 → ③理性）で進化し拡大してきました。
理性を司る脳領域は一番最後に発達したもので、この領域が非理性的な感情をコントロールすると考えられています。

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構成主義的情動理論 The Theory of Constructed Emotions

次に、フェルドマンが提唱する「構成主義的情動理論：The Theory of Constructed Emotions」を説明しましょう。ちょっと長くて難しいんですが、これでもだいぶコンパクトにまとめたつもりです。。。

まず、日本語版では「構成主義的情動理論」と、とても難しそうな訳が付けられている理論ですが、フェルドマンは、感情は、先の理論のように生まれながら脳に組み込まれているものではなく、むしろ生まれてからの環境によって学習され、その結果、脳によって構築されたものだと主張します。そのため彼女は「構築される感情：constructed emotions」という表現を使っています。つまり「構成主義的情動理論」は「感情は脳で構築されるという理論」です。

また、フェルドマンは、感情とは、周囲の環境で起きたことに対する「反応」ではなく、次に起きることへの「予測」だと言います。

脳は私たちを生き延びさせるために存在しますが、そのためには限りある体内エネルギーを無駄遣いしないことが重要です。生き延びるため、そしてエネルギーを有効利用するためには、様々なことを予測しなければなりません。予測は、私たちが世界を素早く効率的に理解し、無駄なく行動するのに役立つからです。

物事が起きてから対応するのではなく、起きる前に予測し、体をコントロールしてエネルギーを節約し、生き延びる可能性を高めるのです。実際に、私たちは無意識のうちに過去の経験をふるい分け、何十億もの神経細胞を使って、次から次へと何千もの予測を同時にして次の行動を決めています。それを統率するのが脳の役割です。

感情はそのために脳が作り出すものであって、脳に書き込まれるものではありません。つまり、私たちは感情の受け手ではなく、感情の作り手です。

そして、フェルドマンは、感情表現は全人類に普遍的ではないと言います。

誰もが同じ感情に対して同じように反応するわけではありません。たとえば、私たちは、悲しみ、幸福、怒り、恐れなどに対して、同じようには反応しません。それらを引き起こす状況に応じて、さまざまな反応をします。

一般的に怒りが暴力を引き起こすと考えられますが、ひょっとしたら悲しみや喜びが暴力を引き起こすこともあるかもしれません。表情から感情のすべてを読み取ることができるわけでもありません。例えば、人が微笑んだからといって、それが幸せを意味するとは限りません。無表情が無感情を意味してもいません。つまり、感情と表情の関係は固定していません。

さらに、実験によって、脳の特定の部分だけが感情を取り扱うのではないことも分かりました。
特定の感情が脳の特定の領域に限定されず、感情以外の知覚や思考中にもそれらの脳領域が活性化されること、感情だけに専念する脳の領域はないこと、脳の細かい働きはひとりひとり違っていることも分かりました。したがって、フェルドマンは、本質主義も完全否定します。

どの神経細胞もひとつの機能だけを持っているのではなく、主たる機能はあるものの、その他の様々な機能を持っています。また、ある神経細胞だけが特定の結果をもたらせるのではなく、異なる神経細胞が同じ結果をもたらすことができます。
つまり、同じ結果をもたらすのには、様々な異なる方法があります。これを生物学上の縮重（ デジェネラシー degeneracy）と言います。これもフェルドマンの理論を支える重要な脳の特徴で、本質主義を否定する根拠のひとつです。

フェルドマンの理論では、脳はそれぞれが特定の役割を持つ分断されたパーツではなく、それらがつながり、ひとつになって機能する、変化し続けるネットワークです。感情は連続体です。感情も変化し続けます。私たちが喜びや悲しみと表現するものは、その連続体の点を見ているに過ぎません。

彼女の理論では、感覚、感情、理性は必ずしも区別されません。感情も思考も私たちが構築したものです。さらには、脳は、自分の内と外でさえ、ほとんど区別していないと言います。脳は、身体の内部を見ることなく外の世界に反応できず、外の世界を見ることなく配線をおこなうことができません。

脳は常に外部と内部の感覚を合わせて、内受容のネットワーク（interoceptive network）により処理しているのです。内受容（インテロセプション interoception）は、身体の内部状態に関する情報を脳に提供する感覚の集合で、感情を生み出すもとであり、予測的なものです。

脳は、外部と内部から得た情報とそれまでの経験をもとに、様々な予測を生み出し、結果をシミュレーションします。感情体験は、脳の予測とシミュレーションによって生まれます。

脳は今直面している状況を過去の経験と照らし合わせて、何がおきるかを予測し、体に準備する指令を送ります。

見たこと、聞いたこと、においや味によって、どう感じるかは、生まれてから今に至るまで頭の中に構築された経験によるのであり、最初から存在するものではありません。予測は多くの場合当たりますが、間違えることもあります。間違えた予測は未来の予測への経験となります。

脳は正しいことに配線されるわけではなく、生き延びる選択肢に配線されます。

古典的な感情理論では、理性は人間だけがもつ高度な能力と説明されることがありますが、様々な動物が人間にはない様々な高度な能力をもっています。人間だけが特別なわけではありません。

また「理性は合理的で、感情は非合理的」と言われることもよくありますが、様々な感情が私たちを守るために合理的に機能しています。そのため、感情が非合理的だという主張も間違っています。様々な精神障害やトラウマでさえも、ある意味では私たちの心身を守ろうとしている合理的な反応です。ただし環境に機能がついていっていないだけです。

フェルドマンによれば、感情は、脳全体で構築されます。
彼女は、感情の理解を再構築するための重要な用語を繰り返し使っています。それらは、 情動（affect）、内受容（インテロセプション interoception）、身体の予算配分（body budget）、概念（concepts）、情動的現実（affective reality）、社会的現実（social reality）などです。

これらの言葉を簡単に説明しましょう。

情動（affect）：情動とは気分のようなもので、感情のもとになる最も単純な感覚です。情動（affect）は感情（emotion）とは異なります。感情はより複雑なものです。

内受容（インテロセプション interoception）：身体の内部状態に関する情報を脳に提供する感覚の集合で、身体内部からのあらゆる感覚を脳が認識し表現することです。インテロセプション（内受容）によって、情動（affect）から、快や不快、穏やか、イライラといった感情の連続体が生み出されます。 インテロセプションは、私たちが感情として認識するものの核となるプロセスのひとつです。

身体の予算配分（body budget）：身体の予算配分とは、脳が、体内にどのように限られたエネルギーを振り分けるかという比喩（つまり、体内エネルギーの予算管理）で、科学用語ではアロスタシス（allostasis）と言います。
体内にエネルギーを配分するアロスタシスは、環境に応じて、体が必要とするエネルギーを予測し、自律神経、ホルモン、免疫など、体の内部環境のシステムを制御する生理学的メカニズムです。インテロセプションは、体の予算配分であるアロスタシスから生じる感覚です。

概念（コンセプト concepts）：概念とは、過去の経験の積み重ねであり、文化的に習得された知識です。
概念は、脳に入力された情報の意味を推測するための主要なツールです。脳は過去の経験を概念として整理し、感覚に意味を与え、行動を導きます。私たちは概念を避けることができません。つまり、概念と結びつけることなく、物事を感じ、理解することができません。私たちは何でも、既存の概念に結び付けて物事を理解しようとするのです。

情動的現実（affective reality）：インテロセプションが、私たちが見たり聞いたりするものに影響を及ぼし、さまざまな異なる情動的現実（affective reality）を作り上げます。
例えば、心臓のドキドキから、不安という情動的現実をつくることも、期待という情動的現実をつくることもできます。私たちは情動的現実を避けることができませんが、好奇心をもって新たな経験を積み上げることで、その負の影響から自分を防御することができます。

社会的現実（social reality）：社会的現実は、文化を共有する人たちの間で感情の知覚の共有を可能にする集団的合意と共通の言語です。私たちは社会的な現実を避けることもできません。生まれた瞬間から社会との相互作用をもとに経験を構築していきます。脳は周りの人たちの脳とも影響し合って、それが脳の構築と予測に影響を与えます。これらが私たちの予測のベースとなり、概念となります。

ちょっと難しかったですが、お分かりになったでしょうか？
重要なのは、情動的現実も、社会的現実も、概念も、実際の現実ではないことです。
それらはすべて私たちが作り上げたものなのです。

～ ～ ～ ～ ～

私たちはどう感情に向かい合えばよいのか？

さて、フェルドマンの理論の片鱗くらいは理解できたとして、それでは、私たちはいったいどうすればよいのでしょうか？

ここまで説明したように、フェルドマンは「理性をもって、不合理な感情をコントロールする」という理論は間違っていると主張します。

つまり、感情そのものをなんとかしようとしてもなんともなりません。
しかし、感情は私たち自身が構築したものなので、私たち自身が変えることもできるとも言います。

そのためには、感情を生み出している予測を変えること、予測を変えるには身体の予算配分を変えること、そのためには概念を変えること、概念を変えるためには経験を変えることです。私たちの感情は私たちの経験に基づいて予測した結果なので、新しく経験することで、脳が将来何を予測するかに変化を及ぼすことができます。

フェルドマンは、幼少期の環境や人との交わりや、降りかかる不遇や障害に私たちが責任があるとは言いません。しかし、自分を変えられるのは自分だけだからと言う意味で、自分に責任があると言います。

彼女は、まず第一に、健康であり心身機能のバランスを保ち、余裕を持つことが大切だと言います。
つまり、身体の予算配分の健全性を保つことです。

具体的には、マッサージしてもらうこと、ヨガをすること、喧騒を離れ自然の中に身を置くこと、散歩すること、ランチに同僚を誘いご馳走し合うこと、ペットを飼うことなどなど。大胆な理論を提示した割には、この辺で急に俗っぽくなるのはちょっとびっくりですが。。。

さらには、概念を広げるために、エモーショナル・インテリジェンスを養うことです。
旅をしたり、様々なジャンルの本を読んだり、映画を見たり、新しい食べ物にチャレンジしたり、環境を変えたり、様々な経験をすることで、様々な概念を得ることができると言います。

つまり、感情そのものを変えようとするのではなく、行動を変えるのです。新しい経験を積み上げて、感情の細かな違いを知ることができるようになるのが大事です。

興味深いのは、その感情の粒度（Emotional granularity：様々な感情の違いを区別できる能力）を高めるための一番簡単な方法として、新しい言葉を覚えること、違う言語を学ぶことを挙げていることです。

新しい言葉を覚えることは新しい概念を身に付けることにつながります。違う言語を学ぶことは、さらに幅広い概念を習得することにつながります。以前から英語の本を英語のまま学ぶことの利点を説いてきた私としては少しうれしいですね。

さらには、身の回りにあるものを、ふだんの見方ではなく様々な違うカテゴリーに結び付けて見てみること、自分自身さえも様々なカテゴリーで見直してみること、そのためには、構築された感情を感覚まで分解してみること（deconstruct）、自分自身さえも分解して見てみるのです。

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さいごに

正直、個人的に、フェルドマンが書いていることすべてについていけているわけではないですが、その新しい視点に「なるほど！そういう見方があるのか！」と思うところは多いです。

思考も感情も私たちが構築したものであり、別々のものではないというのはすごいですね。

たしかに、どちらも神経細胞の働きによります。また、どちらも、コントロールできる時もあるし、コントロールできない時もあります。感情をコントロールできないとはよく言いますが、逆に、知らないうちに様々な思いが頭を駆け巡って、思考をコントロールできないことや、ある思考にとらわれて他の考え方ができないこともありますね。

しかし、実は、思考だけでなく、感情も、私たちが思っている以上にコントロールできるのです。経験を構築する別の方法を学ぶことで、私たちが想像する以上に、自分の人生を変えることができるのです。

フェルドマンはナイーブ・リアリズム （Naïve realism）と言う言葉も使いますが、「世の中を客観的に認識しているという幻想」を表す言葉です。私たちは、世界を自ら構築しているのです。

だから、逆に、変えることもできるのです。私たちが取るあらゆる行動の基礎は「予測」です。予測も私たちが築き上げたものだから、私たちが変えることができるのです。

How Emotions Are Made : The Secret Life of the Brain [ Lisa Feldman Barrett ]

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情動はこうしてつくられる：脳の隠れた働きと構成主義的情動理論 [リサ・フェルドマン・バレット]

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バレット博士の脳科学教室 7 1/2章 [リサ・フェルドマン・バレット]

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間違った木に吠える

今回は、作家エリック・バーカー（Eric Barker）2017年著の『Barking Up the Wrong Tree : The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong（邦題）残酷すぎる成功法則』を紹介します。

「Barking Up the Wrong Tree」は直訳で「間違った木に吠える」、つまり「お門違いの非難をする、見当違いをする」ことを意味するイディオムです。

私たちは、人生を成功に導く要因を誤って捉えることがよくあります。
本書では、次に列記するような、成功に関して私たちが抱く見当違いや疑問を検証し、成功を収める人たちとそうでない人たちは何が違うのか明らかにしていきます。

• なぜ学校で一番になる人が、必ずしも実社会で何か大きなことを成し遂げるわけではないのか？
• お人好しは成功しないのか？利己的な人は成功するのか？
• 人生は冒険すべきか？安全策を取るべきか？
• 途中であきらめる人は成功しないのか？途中であきらめないから成功するのか？
• 自信は成功をもたらすのか？それとも幻想をもたらすだけなのか？
• 外向的に人脈を広げるべきか、それとも内向的にスキルを磨くべきか？

バーカーは、数多くの研究や文献を調査し、そこから得た知見を組み合わせてうまく本にまとめています。
結論がちょっと極端すぎるように感じるところもありますが、それでも、多くの人が、参考になるアイデアや考え方を得ることができることでしょう。

バーカーは、LinkedInのプロファイルで自らを「Grand Poobah（高貴な人）」と名乗っていますが、「バカ殿様」のような意味で使っているのでしょうか。。。
彼のホームページのアドレスも「バカですよ（bakadesuyo.com）」です（笑）。

ひょっとすると、彼の名前が「バーカー」だから「バカですよ」なのかしれません（私の想像にすぎませんが）。

ウイットのあるバーカーの一面を表すととともに、K1やPrideなどの格闘技に絡めた話題も提供するなど、日本に精通した側面も表しているのかもしれません（これも想像です）。

それでは、各章の要点を紹介し、私たちが抱く疑問や検討違いと、それらに対するバーカーの見解を紹介していきましょう。

Barking Up the Wrong Tree The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong [ Eric Barker ]

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残酷すぎる成功法則 [ エリック・バーカー ]

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第１章：ルールに従ってプレーするだけでは成功できない

バーカーは、学校の成績がバツグンな学生であっても、その先の人生において革新的な成果を残すことは少ないと言います。

成績優秀な生徒たちは、知的で、良心的で、適合性に優れ、言われたことに従います。

しかし、数学で突出した能力を示していても、さらに数学を伸ばしていくのではなく、得意な数学の勉強時間を減らして、苦手な国語の勉強の時間を増やすように指導され、それに従います。

このような生徒は、その後の人生で組み込まれる社会のシステムの中で、比較的うまく立ち回われるようになるため、多くの親御さんたちが自分の子どももそのように全教科で手堅く及第点を取るバランスの良い大人に成長するよう望みます。

しかし、問題は、学校のように勝敗のルールがはっきりしていて、規則に強く支配された環境で成功する能力だけでは、実社会で大きなインパクトを生むための準備としては十分ではないということです。

これを証明するボストンカレッジの研究があります。
研究者たちが81人の卒業生総代を追跡調査したところ、これらの高学歴を持つ生徒でも、人生に関する先見性を持つことはほとんどないことがわかりました。彼らは決められたシステムの中で最適に動くことはできるのですが、システムに革命を起こすことはできないのです。

学校での成績の良し悪しは、その人が既存のシステムに従うことができるかどうかを示す、信憑性の高い予測材料にはなります。しかし、学業には明確な判定基準がありますが、人生にはそれがありません。そのような基準がない環境下では、ルール従属者たちは優位性を失うのです。

逆に、世界で最も成功する人たちは、既存のルールに従うことを重んじず、情熱に突き動かされ、宗教的なまでの美徳をもって自らの信念に従い、自分のプロジェクトに打ち込みます。しかし、他方ではいい加減だったり、適当だったりして、学業では良い成績を収めないことがあります。

フォーブス誌の400人のリストのうち58人は、大学を中退しているか、あるいは大学にすら行っていません。
しかし、この58人の学業不振者たちの純資産額は、400人の中でアイビーリーグの学校に通っていた他の人たちの平均資産額の２倍以上にもなっているのです。

指導者には２つのタイプが存在します。
既存のルールを通して「フィルターにかけられた」結果リーダーとなった指導者と、そのような「フィルターにかけられていない」リーダーです。

「フィルターにかけられた」リーダーはボートを守り、「フィルターにかけられていない」リーダーはボートを揺らします。

どちらにも、一長一短、適材適所があり、あらゆる場面でどちらだけが常に優れることは決してありません。
しかし、社会では、時にボートを揺らすことが求められます。「フィルターにかけられた」リーダーは、ボートを揺らすことができず、革新性という点では能力が劣るのです。

問題なのは、社会では、フィルターにかけられたリーダーが万能だと、多くの人たちが勘違いしていることです。フィルターにかけられたリーダーたちでもボートを揺らすことができると思っているのです。
そして、フィルターにかけられていないリーダーは、その突出した能力を活かしきれないだけでなく、不当に抑圧されたり、色眼鏡をかけて見られてしまうことです。

しかし、フィルターにかけられたリーダーが「優れたリーダー」となる一方で、「偉大なリーダー」になるのはフィルターにかけられていないリーダーの方です。両者の違いは「どちらがより○○だ」というような問題ではなく、人として根本的に違うということです。

実は、今の世の中では、リーダーには「フィルターにかけられた」能力と「フィルターにかけられていない」能力の両方を併せ持つことが求められています。

以前、「パラドックス・マインドセット（Paradox mindset）」あるいは「アンビデクテリティ（Ambidexterity）」と紹介しましたが、日本語では、早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授が訳をあてた「両利きの経営」が有名です。

しかし、現実では、このような両方の特性を併せ持つリーダーはとても限られています。

リーダーには「自分を知る」ことが望まれます。
何が自分が得意で、何が不得意かを知るのです。そして不得意な分野は、自分より優秀な人たちに任せ、自分は得意な分野に集中するのです。
これはとても重要で譲ることができない原則ですが、多くのリーダーには「自分より優秀な人たちに任せる」ことどころか「自分より優秀な人たちがいる」事実自体を認めることができないのです。

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第２章：「いい人」は、頂点に立つか、底辺で終わるかのどちらかをたどる

単なるいい人、馬鹿正直な人は人に利用されて終わります。

反対に、他人をだまし利用する不誠実な人間は、短期的にはその悪質さを見抜かれず、逃げ切ることができます。しかし、その行動を繰り返すうちに、次第に不誠実さが人に知れ渡り、人を遠ざけ警戒させるので、長期的に成功することはありません。

馬鹿正直な人は成功できない、不誠実な人も長期的に成功できないのであれば、私たちが成功するにはどうすればよいのでしょうか？

人と協力すること、誠実であることは絶対必要です。
しかし、もし人に裏切られたら、その人を裏切り返さなければなりません。

以前、本サイトでゲーム理論の「囚人のジレンマ（prisoners’ dilemma）」を紹介しましたが、バーカーも本書で引用しています。

「囚人のジレンマ」とは、「協力した方がしないよりもお互い良い結果を得ることが分かっている状況でも、相手を裏切った方がより多くの利益を得ることができる状況では、互いに協力しなくなる」というジレンマで、ゲームを１回行う場合は相手を裏切ることが合理的なのですが、私たちの人生のようにゲームを無限回繰り返すような場合は、自分から裏切ることはせずに相手と協力するというのが、このゲームの最強の戦略になります。

「tit for tat（しっぺ返し戦略）」と呼ばれる有名な勝利の戦略があります。この戦略では、相手を信頼し、自分から裏切ることは決してしません。しかし、相手が裏切ってきた時は裏切り返すのです。

親切、誠実であることはとても重要ですが、同時に人がよすぎてもだめだということです。
聖人である必要はないのです。

悲しいかな、この世の中には悪い人ばかりとまでは言わなくても、人をうまく利用して自分の利益にしようとする人たちがあふれています。そのような人たちに盲目的に仕え続ける誠実でバカ正直な人たちは、結局いいように使われたり、搾取されて終わってしまうのです。

あなたがそのような人たちにもし搾取されているのであれば、反撃しなければなりません。そうしなければ、あなたは搾取され続けて終わるのです。

また、長期的には、そのような人たちとの付き合いは断ち切るか、断ち切れない場合は付き合いを最小限にして、誠実な人たちと協力し続けることができる環境を自ら構築することが大切です。

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第３章：成功者は決してあきらめないのか？強い目的を持つことで、つらい経験も乗り越えられる

以前、1944年にアウシュビッツに収監された心理学者ヴィクトール・フランクル（Viktor Frankl, 1905 – 1997）が1946年に書き、世界中でベストセラーとなった書籍「Man’s Search for Meaning（邦題）夜と霧」を紹介しました。

収監中、フランクルは、収容所で他の人たちよりもずっと長く生き延びている人たちの存在に気が付きます。

そして、地獄の苦しみの中でも生き続けているのは、その人たちが人生に意味を見出し、持ち続けているからだと知ります。フランクル自身も生存者ですが、彼も収監中、妻のために生き延びたいと思い、いつも想像の中で妻と会話をしていました。

つまり、どんな厳しい経験でも、あるいは逆につまらないことでも、人生の目的を強く持ち、尊厳をもって立ち向かうことで、私たちはどんな逆境も乗り越えることができます。

これは、自殺という真逆の事例においても当てはまります。
アメリカの社会心理学者ロイ・バウマイスター教授（Roy Baumeister）によれば、自殺した人たちは最悪の境遇にあったわけではなく、自分自身の期待にかなう境遇に恵まれなかったことに不遇を憂えたため、自ら命を絶ったのだと言います。

これは、自ら人生に目的を掲げる人と、誰かに人生の目的を与えてくれるのを期待する人の違いなのです。

Man’s Search For Meaning [ Viktor E Frankl ]

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夜と霧新版 [ ヴィクトル・エミール・フランクル ]

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第４章：外向的な人は最もお金を稼ぐが、最高の専門家は内向的な人が多い

高校のクラスで最も人気のある20％の生徒は、最も人気のない20％の生徒よりも就職してからの収入が10％多いという研究結果があります。

また、外向的な人は飲みに行ってお金を使う傾向が強いが、他の人と親しくなって、貴重な人脈を形成する可能性も高く、酒好きの人の収入がシラフの人より10％多いという研究結果もあります。

このように外交的な人が成功する一方で、専門性を極めていくことで成功する可能性が高いのは内向的な人たちの方です。

作家でオリンピックメダリストのデビッド・ヘメリー（David Hemery）が行った調査によると、トップアスリートの89％が自分を内向的だと考えており、外向的だと認識しているのはわずか6％にすぎませんでした。

どんな分野であれ、どんな人であれ、優れた専門家になるには、練習や勉強に１万時間以上費やすことが必要であると知られていますが、簡単に言えば、外向的で人付き合いを好む人には、専門知識を身につけるために必要な膨大な時間が残されていないのです。

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第５章：成功と自信の関係性

研究結果によると、概して、自信のなさは成功から私たちを遠ざけ、自信がある人は困難な仕事に挑戦し、自分の道を切り開き成功に近づいていきます。

しかし、自信過剰な人は、自分を肯定的に捉えられる一方で、現実離れした幻想や傲慢さを引き起こし、悲観的な人の方が、現実を見据えた適切な意思決定ができ、成功する可能性が高いという研究結果もあります。

つまり、自己肯定と自己否定、楽観主義と悲観主義は一長一短があります。

そこで、著者は「セルフコンパッション（self-compassion）」のコンセプトを持ち出しています。

以前本サイトでは、アメリカの臨床心理学者カール・ロジャーズ（Carl Rogers）の「ありのままの自分を受け入れるから成長できる」、「噓偽りがないありのままの自分の全体的な感覚が、最も信頼できる」という教えを紹介しました。
また、世界的なスピリチュアル・リーダーエックハルト・トール（Eckhart Tolle）の「今に意識を集中し、自分をただただ知ることで、完全に目覚めることができる」という教えを紹介しました。

自分の考えや感情を抑制したり否定したりすることなく温かい態度で観察するセルフコンパッションも、これらに通じるコンセプトです。ただし、この章では筆者のバーカーは彼の主張を表現するのにセルフコンパッションを重ね切れていない感があり、個人的にはピンとこない章になっています。

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第６章：成功の鍵は、成功を自分自身がどう定義するかによる

以前本サイトで、ハーバードビジネススクールのローラ・ナッシュ（Laura Nash）とハワード・スティーブンソン（Howard Stevenson）が提唱した、個人の持続的な成功に欠かせない次の４つの要素を紹介しましたが、バーカーも全く同じ引用をしています。

１．幸福（Happiness）：人生に対する喜びや満足感
２．達成（Achievement）：自分が設定した目的の達成感
３．重要（Significance）：自分が大切に思っていることに良い影響を与えている感覚
４．貢献（Legacy）：人の未来への手助け

今の世の中では、他のことを犠牲にしてでも、あることを極めたり、多くのモノや成功を手に入れたり、華々しく送る人生が美徳だと捉えられているように感じます。

しかし、上を見続けることにはキリがありません。「十分（good enough）」を知ることが大切です。
上の４つの要素でバランスを取り、それぞれに対して、「自分にとっての十分」を設定するのです。

自分の人生の目的を決めるのは、他人ではなく自分です。

人生の目的は、人から与えられた選択肢から選ぶのではなく、自分自身が設定するのです。他人の成功をコピーするのではなく、人と比較するのでもなく、自分で生み出すのです。自分が何のためにどこに向かっているのか知らなければ、時間を有効に使うことさえもできません。

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さいごに

バーカーは人生で成功する上で一番大切なことは、ただ一言「アライメント」だと言います。

成功は、１つの物差しで測った結果ではなく、自分が何者であるかと、自分自身が決めた目的との整合性です。さらにはその上で、どのような環境に自らを置き、どのような人たちに囲まれるか、人との関係性が大切で、バーカーはそれで十分だと言います。

そのためにはまず「自分を知ること」が第一歩になります。

「自分を知ること」は古代ギリシア時代から、表現を変えて、数多くの偉人たちによって繰り返されてきた言葉です。長きにわたり繰り返し説かれているのは、それが人生の成功の本質を示す言葉だからです。
良いところも悪いところも含めて、噓偽りのないありのままの自分を知ることです。

Barking Up the Wrong Tree The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong [ Eric Barker ]

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残酷すぎる成功法則 [ エリック・バーカー ]

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製造販売会社A社

製造販売会社A社は、創業75年を迎えた業界では老舗の会社です。戦後復興時に創業し、高度成長期に業績を大きく伸ばしましたが、近年、業績は右肩下がりです。10年前に立ち上げた２つの新規事業も大きな成果にはつながっていません（なお、立ち上げから10年も経つのに、いまだに社内では新規事業と呼ばれています）。
このままでは本業も新規事業もジリ貧です。数年前から事業再編の議論を繰り返していますが、結論は出ず、社員たちも振り回され疲弊しています。

図：製造販売会社A社の組織図

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高宮開発課長が業務の合間に練り直した事業再編案の資料を取締役に説明する日がやってきました。高宮課長による30分の説明の後、質疑応答に入ります。

佐藤社長：。。。まず、資料５ページの２行目は「2022年」ではなく「2023年」の間違いだな。その下の表の売上高の単位がないけど、百万円だな？

取締役A：。。。まー、また中途半端な資料を作ってきましたね。この資料でどう判断すればいいでしょう？

取締役B：そもそも、何が言いたい資料なのかよく分かりません。

取締役C：数字の根拠もよく分かりません。根拠は明確に示してください。

佐藤社長：前回とまた同じような指摘だ。何回同じことを繰り返すんだ！

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佐藤社長のイライラが募ります。なお、「何回同じことを繰り返すんだ！」というコメントは、佐藤社長自身が何回も繰り返している言葉でもあります。批判はさらに続きます。

取締役A：まず、説明の方向が当初からだんだんずれてきていますよね。当時の振り返りが必要でしょう。そして、その時と今と何が違うのか分析して、反映してください。

取締役B：外部環境が変わったとか、想定外のリスクが起きたとか、いつも言い訳のように聞こえます。いままでの事業計画がその通りに進んだ試しがないですが、リスク分析が甘いから、いつもこうなるんですよ。

取締役C：３年先からは一律10％で事業が伸びていく試算ですが、この根拠は何ですか？現実的な仮定でないですよね？

取締役B：３年先どころか、１年先の計画でさえ、予定通りに行ったことがない。データを見落としているんですよ。ゼロベースで広くリスクを洗い出して、できるだけ数値化して下さい。定量化できなくても、少なくても定性的な評価はしてください。

取締役C：リスクの幅を設定して、ワーストケースでも事業が成り立つことを証明してください。最初から結論ありきではだめですよ。

取締役A：今後の競合相手は、国内勢のみでなく、アジア企業も含みます。競合環境も含めた事業環境リスクを広く分析すること。テクノロジーの視点も抜けていますね。

取締役B：昨今の物価上昇から、今後の物価変動リスクも考慮する必要がありますね。

佐藤社長：うちの職員たちはホント経営者目線で考えることができないからな！１か月後を目途に、まとめ直して再報告しなさい。

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鈴木部長：やれやれ、また宿題をたくさんもらったな。

高宮課長：部長、１か月でできるわけないじゃないですか！現業ですら人が回らなくてひーひー言ってるのに。しかも、こないだ、社長が言っていたことと今回と話が違うじゃないですか！

鈴木部長：他の取締役への根回しも足りなかったな。

高宮課長：２か月あっても出来ませんよ！

鈴木部長：よし、コンサルに外注しよう。Aコンサルだな。Aコンサルにお願いすれば、誰も文句を言わないから大丈夫だ。

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リスク（risk）とは？

いや、大変ですね。A社では会議のたびに、検討事項が雪だるま式に増えていき、議論が収束することがありません。

ところで、A社の質疑応答の中で「リスク」という言葉がたくさん出てきました。

私たちは「リスク」という言葉をよく使います。ビジネスで言えば、景気や金利や為替の変動による経済リスク、市場の変化などの事業の外的要因によるリスク、不良品や従業員の不正など内的要因から生じるリスク、財務リスク、政府の施策によるリスク、取引先の信用リスク、自然災害によるリスクなど、さまざまな形のリスクが存在します。

リスクは、一般的には、上記のように否定的な意味で使われることが多いですが、本来、予想よりも事態が好転するような肯定的な意味も含まれます。
つまり、リスクとは、ある状況で取った行動、あるいは取らなかった行動の結果、損失や利益をもたらす可能性のあるものを指し、事前にコントロールできる可能性があるものです。

ビジネスで言えば、リスクにうまく対応することで他の会社より業績を高めることができます。

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不確実さ（uncertainty）とは？

近年、VUCAという言葉に代表されるように、ビジネス環境において「不確実性」という言葉を聞くことも多くなりました。
※ VUCAとは、Volatility：不安定さ、Uncertainty：不確実さ、Complexity：複雑さ、Ambiguity：曖昧さの頭文字を取った言葉です。

不確実性とは、確実性がないこと、あるいは分からないことを意味します。取りうる選択肢の幅がとても大きく、その確率も定かではありません。情報や知識が圧倒的に不足していることが原因ですが、そのため、事象を定義したり、将来を予測することが困難です。

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リスクと不確実さの違い

経済学者のフランク・ナイト（Frank Knight, 1885 – 1972）は、1921年の著書「Risk, Uncertainty and Profit（邦題）リスク、不確実性、利潤」で、「リスク（既知の確率）」下での意思決定と、「不確実性（測定不能な確率）」下での意思決定を、初めて区別して定義しました。

リスク、不確実性、利潤 [ フランク・H・ナイト ]

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リスクと不確実性の違いは、次のように表すことができます。⁽¹⁾

• リスクとは、将来、価値ある何かを手に入れたり失う可能性があること。これに対して、不確実性とは、将来の出来事について定かでない状態。
• リスクは、理論的なモデルを当てはめたり、測定したり、定量化できる。逆に不確実性は、予測できず、定量的に測定できない。
• リスクは、起こりうる結果の確率を求めることができるが、不確実性は、結果のランダムさを確率で表すことができない。
• リスクに対しては、取りうる選択肢がある程度限られるのに対して、不確実性に対して取りうる選択肢は途方もなく多い。
• リスクは潜在的な結果が分かっているのに対し、不確実性はどんな結果が起きるか分からない。
• リスクは、適切な対策を講じれば結果をコントロールできる。不確実性は、結果をコントロールできない。
• リスクは、確率統計や理論的思考を当てはめることができるが、不確実性に当てはめることはできない。
• リスクを評価するためのデータは多く存在するが、不確実性を評価するためのデータは少ない。

分かりやすい例で言えば、リスクとは、サイコロ投げや宝くじなどです。サイコロに不正がされていなければ、それぞれの数字が出る確率は６分の１です。宝くじも、当たりとはずれの確率があらかじめ決まっています。電子制御されたスロットマシンのジャックポットの確率は完全にコントロールされています。
地震もリスクです。例えば、南海トラフ地震の発生頻度は数百年に１回と、極めて低いかもしれませんが、その発生メカニズムから、いずれその日はやってきます。起こりうる結果もある程度は予測できます。

出産も、男の子か女の子か、ある程度確率が分かります。もし、男女の差どころか、人が生まれてくるのか何が生まれてくるのか全く分からなければ、それは不確実性です。

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不確実性をリスクと取り違える

私たちの世界の変化のスピードは早く、不確実性が増し、近い未来さえ予測困難になりました。
不確実性はあらゆるビジネスに内在し、避けることはできません。不確実性がもたらす結果は未知数です。私たちは不確実性に対する行動の結果を事前に知ることができません。

最近の事例で言えば、ChatGTPなどの生成AIの進化でしょうか。数年前まで、こんなに誰もがお手軽に利用できるようになるとは想像もしていませんでした。さらに、その技術が10年後、ビジネスや私たちの生活にどのような影響を及ぼしているのか的確に予測することはできません。

しかし、私たちはほとんど無意識に、誤って、リスクに対処するかのように、不確実性にも対処します。

さきほどビジネスには様々なリスクがあると書きました。A社の取締役たちも、様々なリスクを指摘しました。しかし、私たちがリスクと捉えていることの多くは、不確実なもので、起こりうる結果に適切な確率を割り当てることが困難です。時に、リスクという概念がほとんど冗長である場合さえあります。

以前紹介した統計的な生産管理手法で有名なW・エドワーズ・デミング（W.E. Deming）は、「重要なことの３％しか測定できない（You can only measure 3 percent of what matters）」と言います。

不確実なものを無理矢理計算しようとすると、自らに災難をもたらします。コントロールできないものを、あたかもコントロールできるかのように扱ってしまい、出てきた結果に錯覚してしまうからです。

私たちは確かなものを求め、何でも形にしたがります。
A社の取締役たちが、何事にもデータを求めるのは、不確実な状態が居心地よくなく、何らかの形にすることを求めるからです。
たとえ、それがでたらめであっても、形になって見えることで安心できるからです。しかし、安心と現実は時に大きくかけ離れます。

世の中には、不確実なものに対して将来予測する専門家がたくさんいます。例えば、為替や株価の専門家などですが、そのような専門家の予測が、ランダムに機械的に選んだ予測に比べて特に優れているわけでもありません。

信憑性の低い情報を多く掛け合わせれば掛け合わせるほど、もっともらしく見える一方で、実際には極めて起きる確率が少ない事象や、途方もなく間違った結論にたどり着きます。

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自分を守るための意思決定

不確実なものに対して、私たちは事前にすべてを明らかにすることはできません。
そのため、不確実性に対する意思決定は、後になってから間違えていたと分かる場合もあります。

これを避けることはできません。

間違える可能性を事前に排除できないため、結果的に間違うかもしれない判断を下す勇気がなければ、不確実性に対処することはできません。

あなたの行く先に３つに分かれた道があるとします。
その先に何があるかは全く分かりません。

あなたは間違うことなく、正しい道を選ぶことができるでしょうか？

できませんよね。先に進んでみなければ、どの道がどうなっているのか分からないのです。
私たちに求められることは、先がどうなっているか分からないけれど、どの道かを選んで前に進むことです。

しかし、残念ながら、A社の佐藤社長や取締役たちのように、間違わないことで組織の階段を登ってきた経営者たちは、自分が間違いを犯すことを極端に恐れるため、間違う可能性がある選択肢を自ら取ることはできないのです。

多くの経営者たちは会社を成長させるための意思決定よりも、自分を守るための意思決定をします。
手順を逸脱してでも成果を求めるより、結果が出なくてもいいから、非難されないために決められた手順に従います。

もし、３つの道の行く先が誰にも分からなければ、先に進まず分岐点に留まっておく意思決定をします。
そして、A社に限らず、多くの会社の重要な会議が「もっとデータが必要だ」という結論で終わるのです。誰もがうなずき、決定が先送りされたことに安堵のため息をつきます。責任を回避するために決断せず、先延ばしすることは、最も露骨な自己防衛的な決断です。

そして、どうしても３つの道のどれかを選んで進まざるを得なくなった場合は、従業員に存在しないデータまで求めます。
のちにそれが間違った道であったと分かった場合は、データが十分でなかったとか、間違った分析をしたと言って、責任を従業員に押し付けるのです。

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さいごに：書籍紹介 Risk Savvy

リスクと不確実性を取り違えることは、ゲルト・ギゲレンツァー（Gerd Gigerenzer, 1947-）2015年著の『Risk Savvy: How to Make Good Decisions」でも紹介されています。

ゲルト・ギゲレンツァーは、意思決定における限定合理性（bounded rationality）やヒューリスティック（heuristics）の作用を研究しているドイツの心理学者で、ベルリンのマックスプランク人間発達研究所の適応行動・認知センター名誉所長、ハーディングリスクリテラシーセンター所長でもあります。

なお、わたしは下のオリジナルの英語版を読んでいます。

Risk Savvy How to Make Good Decisions [Gerd Gigerenzer]

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ギゲレンツァーは、リスクに対しては、より多くのデータを用いた複雑な解析が有効だが、不確実性に対しては、データをしぼり、シンプルな意思決定の方が効果的だと説明します。

ただし、様々な物事や行動の仕組みや相互作用が分かっていなければ、シンプルかつ効果的な意思決定はできません。

残念ながら、多くの人にはその仕組みや相互作用が見えていません。
仕組みを理解するためには知識と経験が必要です。仕組みを理解したうえで、必要のない情報は切り捨て、核心をなすいくつかの情報にフォーカスするのです。

これは、以前本サイトで紹介した書籍「インフルエンサー」にも書かれています。インフルエンサーは、てこの原理（レベレッジ）で小さな力が大きな力を生み出すように、ちょっとした行動で大きな結果をもたらす、問題や課題の核心的な行動（vital behavior）を見つけ、物事を変えていきます。

また、ギゲレンツァーは、不確実な事象に対応するためには、理論や確率だけではなく、知識や経験に基づく直感やひらめきも必要だと言います。
ただし、ここでも、直感とは、単なる当てずっぽうなどではなく、多くの様々な経験と知識に基づく無意識の知性のことです。

つまり「鍛えられた直感」です。ギゲレンツァーは、合理的であるためには、理性と鍛えられた直感の両方が必要だと言います。

十分な経験と知識を積んだ人たちは、言葉ではうまく説明できなくても、感覚的に瞬間的に正しい答えを知ることがあります。

優れたアスリートもそうです。練習を積み重ねることで、頭の中で考えることなく、瞬時に正しい行動を取ることができます。そのようなアスリートは、逆に考え過ぎると頭と体のバランスを崩して結果が出なくなってしまうことさえあります。

残念ながら経営者の多くは、そのような意思決定できません。
経験が偏っていて、また防御の壁を高く築き自分の身を守っているため、不確実性があって判断しかねるときは、繰り返し繰り返し会議を開き、データを求め続けるのです。
そして、何か問題が起きたら、データが正しくなかったとか、十分でなかったと言って他人を責めたり、分析が悪かったと他人を非難したりします。その責任を回避する様はもはや芸術の域に達している（責任回避のアート）と言っても過言ではありません。

頭のいいバカは、物事を必要以上に大きく、複雑にし、より凶暴にさえする。その逆を行くために必要なのは、少しばかりの才能とたくさんの勇気である。
～ エルンスト・フリードリッヒ・シューマッハー（イギリスの経済学者）

Any intelligent fool can make things bigger, more complex, and more violent. It takes a touch of genius and a lot of courage to move in the opposite direction.
～ Ernst Friedrich Schumacher

時に、シンプルであることは、複雑であることよりもむずかしい。物事をシンプルにするには、一生懸命努力し、思考を明瞭にしなければならないが、それだけの価値がある。なぜなら、ひとたびそこに到達できれば、山をも動かせるからだ。
～ スティーブ・ジョブズ

Simple can be harder than complex. You have to work hard to get your thinking clean to make it simple. But it’s worth it in the end because once you get there, you can move mountains.
～ Steve Jobs

参考文献
(1) Surbhi S, “Difference Between Risk and Uncertainty“, Key Differences, 2017/6.

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はじめに

今回紹介する内容は、心理学者で行動経済学者のダン・アリエリー（Dan Ariely）が2008年に書いたベストセラー『Predictably Irrational（邦題）予想通りに不合理）』⁽¹⁾の第10章「The Effect of Expectations（予測の効果）」や、関連する彼の論文⁽²⁾を主に参照しています。

本書は、私たちの脳が繰り出す巧妙で強力なトリックを明らかにし、その結果、私たちがしてしまう非合理な意思決定の事例を数多く紹介するものです。私が本書（英語版）を最初に読んだのはだいぶ前になりますが、基本的にそれぞれの章が独立していて読み切れるので、今でも時々気になる章を読み返したりしています。

Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition The Hidden Forces That Shape Our Decisions [Dan Ariely]

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予想どおりに不合理 行動経済学が明かす「あなたがそれを選ぶわけ」[ ダン アリエリー ]

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予測や期待は私たちの経験を変える

学生たちに酢が数滴入ったビールを飲んでもらい、その味を評価してもらう実験が行われました。

ある学生たちはビールを飲む前に酢が入っていると聞かされ、別の学生たちはビールを飲んだ後に酢が入っていると聞かされます。残りの学生たちは酢のことは後にも先にも何も聞かされませんでした。
実験では、酢が入っていると先に知らされた学生たちより、後から知らされた学生たちの方が多くビールがおいしいと答えました。

なぜでしょうか？

ビールを飲む前に酢が入っていると聞かされた学生たちの頭の中には、その時点で「このビールはおいしくないだろう」という予測が頭の中にインプットされます。そして、実際に飲んだ時の味覚経験をその予測と結び付けるからです。

一方で、事前に情報を与えられなかった学生たちは飲んで純粋においしいと感じたため、その味覚情報から「このビールはおいしい」という評価をします。「このビールはおいしい」という情報が頭の中に確立されたため、後から「実は酢が入っていた」と聞かされようがもはや関係ないのです。実際、酢が入っていると前にも後にも知らされない学生たちと、事前情報を与えられなかった学生たちの結果は同様でした。⁽¹⁾⁽²⁾

別の事例を紹介しましょう。

ワシントンポスト紙が、世界的なバイオリニストのジョシュア・ベル（Joshua Bell）に、朝のラッシュアワー時に地下鉄駅構内で大道芸人のようにバイオリンを演奏するよう依頼しました。

彼は43分間そこで演奏しましたが、98%の人たちは彼の前を素通りしました。演奏を終えてベルが通行人から得たのは32ドルだけでした。立ち止まって彼の演奏を聴いたのは、クラシック音楽に詳しい人、前日の夜たまたまベルのコンサートを観に行った人、自身がバイオリン演奏者である人、そしていつもの大道芸人とはレベルが違うと気づいた地下鉄の職員程度でした。
その他大勢の人たちは、誰も、こんな場所で世界トップクラスの演奏が聞けるとは予想しないのです。予測は、私たちの行動を決めるだけでなく、私たちの認知の仕方をも変えるのです。

なお、そのワシントンポスト紙のウエブ記事にはその時の映像も含まれていますので、興味がある方はこの記事へのリンクからご覧ください。

あなたは、抽象画や現代アートの絵画を見てそれが素晴らしいかどうか判断できないことはありませんか？
しかし、専門家が素晴らしいと評価した後であれば、私たちはそれを素晴らしい芸術として鑑賞することができます。

さらに別の例を紹介しましょう。

あるビールの試飲テストで、銘柄のラベルがグラスに貼ってある場合の飲み比べでは自分が普段好んで飲むビールをおいしいと評価する傾向がある一方で、グラスにラベルがない飲み比べでは、その傾向がなくなりました。⁽³⁾

コカ・コーラとペプシの飲み比べの宣伝広告は古くからたびたび見られますが、どちらのブランドか分かるラベルが貼られたコップで飲む場合と、ラベルのないコップでの飲み比べる場合を比較すると、それぞれの表示がある飲み比べの方がコカ・コーラの評価が高くなりました。⁽⁴⁾

fMRI装置を被験者に装着してみると、それぞれのケースで脳の異なる部分が活性化されることが分かりました。単にコーラが入ったコップを受け取ったときは、感情を取り扱う腹内側前頭前野皮質（ventromedial prefrontal cortex、vmPFC）が活性化されますが、コカ・コーラだという事前情報を得たときは、記憶や計画など認知的機能を取り扱う背外側前頭前皮質（Dorsolateral prefrontal cortex、dlPFC）がより活性化されたのです。つまり、コカ・コーラと知ってから飲む人は、飲む前にそのブランドを連想することで、その飲み物をよりおいしく感じるようになったのです。⁽¹⁾

以上、ここで紹介してきた事例が意味するのは、私たちの「知識」と「経験」は、ともに嗜好に影響を与えるものの、経験する前に情報を受け取る方が、経験した後に情報を受け取る場合よりも強い影響を与えるということです。人の食べ物や飲み物やその他の嗜好の判断は、感覚的な経験、つまり研究者たちが「ボトムアップ」と呼ぶプロセスだけでなく、脳からの「トップダウン」の解釈からも形成されるのです。

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予測はスキーマを呼び起こし、先入観を生む

前回紹介したスキーマをこれらの事例に当てはめると、事前に情報を入力し知識を確立することでスキーマが形成されたとも言えます。スキーマは外部から入ってくる情報をできるだけ負荷なく、早く、効率的に処理するために、情報を単純化したり、分類したり、体系化してしておく、私たちの脳の仕組みによる知識構造です。

私たちが見たり聞いたりするものは、私たちの頭の中にあるスキーマを呼び起こし、先入観や固定観念を生み出します。

逆に言うと、先入観とは、経験を事前に予測することを目的とする、情報を素早く分類するための方法でもあります。私たちの脳は、新しい状況に対していちいちゼロから対処することはしません。より効率的に処理するために、それ以前の経験をベースに判断するのです。つまり、先入観やステレオタイプ化は本質的には悪いものではありません。複雑で膨大な外部情報を早く理解し処理するための近道を私たちに与えてくれているのです。

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予測は「する側」だけでなく、「される側」にも影響する

面白いのはこのような先入観やバイアス、ステレオタイプ化は、それを持つ人たちだけでなく、持たれる対象の人たちにも影響を及ぼすという点です。

例えば、アメリカでは、アジア系アメリカ人は数学や科学の分野に強いイメージを持たれています。一方で、一般的に女性はこの分野では不得意と思われています。では、アジア系アメリカ人の女性の場合は、どのようなイメージになるのでしょうか？
アジア系アメリカ人の女性を対象にした実験では、実験前に「アジア系アメリカ人」であることを強く意識させられた女性たちの方が、「女性」であることを強く意識させられた被験者たちより、高得点を取ることができたのです。⁽⁵⁾

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予測がもたらす良い側面と悪い側面

予測や期待という認知バイアスが、スポーツ、政治、嗜好、他人との関わりなど、私たちの生活のあらゆる場面で様々な影響を与え、さらには、個人間のいざこざから国家レベルの紛争まで、ありとあらゆるコンフリクト（対立）の主たる原因になっています。

つまり、人それぞれ違う情報をもち、その情報からそれぞれに異なる予測や期待や評価や結論を導いているのです。

しかし、このような対立において、どちら側が紛争を始めたのかとか、どちら側が悪くてどちら側が正しいのかという議論に同意できる可能性はほとんどありません。私たちは自分の価値観のベースとなり信念を支える情報に強くしがみ、それから離れられず、問題が大きくなるほど、「事実」について合意できる可能性はどんどん小さくなるのです。

では、私たちは物事をできるだけ正確に評価するために、事前に何も予測や期待しないほうがいいのでしょうか？

理想的には、酢の存在を知らずにビールを飲むときのように、先入観なく本来の味を経験するのがよいのでしょう。民族間の争いや国際的な紛争に決着をつけるときも、同じような方法をとるべきでしょうが、過去に戻ってすべてをリセットし、事前情報が何もない状態に頭の中を巻き戻したり、紛争がなかったことにするのは不可能です。

また、一切の期待をせず、人生のあらゆる局面に臨むのは不可能です。私たちの脳は、新しい状況にまったく先入観なく入ることを望みません。複雑な世界と膨大な情報を判断するために、あらゆる出来事に対して、無意識のうちに、個人的な経験などから先入観や既成概念を引き出し、何らかの予測をしてしまうのです。

先入観や既成概念を取り払うことは不可能かもしれません。しかし、大事なのは、自分を含めたすべての人が、偏った考え、バイアスを持っていることを理解し、その事実を受け入れることです。そのことを受け入れられれば、対立を解決できる糸口になります。

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ネガティブな予測のトラップにはまらず、ポジティブな予測を利用する

概して、ポジティブな関連付けはポジティブな体験を、ネガティブな関連付けはネガティブな体験をもたらします。

人と人の対立や争い、否定的な体験には、私たちのネガティブな予測やバイアスが作用しています。少し時間をおいたりして、その予測やバイアスが本当に正しいのか客観的に捉えなおしてみることが大切です。行き過ぎたネガティブな予測や根拠のない期待を多少なりとも改めたり和らげることができれば、異なる人や国の間に良好な関係を築く大きな助けになるでしょう。

逆にポジティブな予測や期待は大いに利用すべきでしょう。つまり、何も期待しないよりも、ポジティブに期待することで、私たちは社会や世界に対する認識を改善したり、自分の能力を高めることもできます。

期待することで、楽しさも増します。

ポジティブな期待を抱くことで、私たちは物事をもっと楽しむことができます。好きなバンドのライブに何も期待しないでライブの日が来るのを待つよりは、ポジティブな期待を持ってワクワクしておく方が、楽しさや嬉しさや満足感は高まります。

私たちの世界観がもっと良いものに変わり、出来事に対する解釈もよりポジティブになるのです。新しい環境や不慣れな状況に対しても、ポジティブな期待を抱くことは、自己実現的な予言として作用し、実際にその状況をより楽しいものにするのです。

ただし、過度に楽観的な予測や、自分がコントロールできないことに対する根拠のない期待は、落胆や失望につながる恐れもあるので注意が必要です。実は、期待はとても複雑な思考であり感情です。また別の機会にそのことを紹介したいと思います。

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さいごに

さいごに、ポジティブな予測や期待を関連付けることの成功例として、マーク・トウェインの小説「トム・ソーヤー」の有名なペンキ塗りのエピソードを紹介して今回は失礼します。

トム・ソーヤーはポリーおばさんに、悪さをした罰として、家の塀を白くペンキ塗りするよう命じられます。高さ９フィートの板塀が３０ヤードも続いているのを目にしたとき、トムは深い憂鬱に襲われました。

しかし、彼にあるインスピレーションが沸きます。友人のベンが現れると、トムはとても楽しくペンキを塗りだします。その様子を見た友だちのベンは、興味を引かれ、やがてこう言いました。
「トム、ちょっと替わってあげようか？」

トムはベンに交代してもらおうと思いましたが、気を変えます。
「いやいや、それはちょっと無理だよ。ポリーおばさんはこの柵にひどくこだわるんだ。とても丁寧にやらなきゃいけない。できる子は1000人に１人、いや、2000人に１人だと思うね。」

ベン「ほんの少しでいいんだよ。僕が君ならそうさせるよ、トム。」
トム「でもシドもやりたがっていたのに、おばさんがダメって言ったんだよ。」
ベン「気をつけるよ。リンゴの芯をあげるから。」
トム「いや、ベン、だめだよ。」
ベン「リンゴを全部あげるから。」

結局、その日の終わりまでに、トム・ソーヤーは12人の少年たちにフェンスを塗ってもらい、トム自身は心ゆくまで遊ぶことができました。それだけでなく、少年たちから様々なものまでもらったのでした。

Work consists of whatever a body is obliged to do. Play consists of whatever a body is not obliged to do.
仕事とは人に強いられるものであり、遊びとは人から強いられないものだ
～ マーク・トウェイン（Mark Twain） 

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参考文献
(1) Dan Ariely, “Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden Forces That Shape Our Decisions”, Harper Perennial, 2010.
(2) Leonard Lee, Shane Frederick, Dan Ariely, “Try It, You’ll Like It – The Influence of Expectation, Consumption, and Revelation on Preferences for Beer”, Psychological Science, Volume 17 Issue 12, 2006/12.
(3) Ralph I. Allison, Kenneth P. Uhl, “Influence of beer brand identification on taste perception“, Journal of Marketing Research, Sage Publications, Inc., Vol. 1, No. 3, pp. 36-39, 1964/8.
(4) Samuel M. McClure, Jian Li Damon Tomlin, Kim S. Cypert, Latane M. Montague, P. Read Montague, “Neural Correlates of Behavioral Preference for Culturally Familiar Drinks”, Neuron, Vol. 44, 379–387, 2004/10.
(5) Margaret Shih, Todd L. Pittinsky, Amy Trahan, “Domain-specific effects of stereotypes on performance“, Self and Identity, Volume 5, Issue 1, 2006

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予想どおりに不合理 行動経済学が明かす「あなたがそれを選ぶわけ」[ ダン アリエリー ]

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はじめに

何か倫理的な事件や社会的な問題が起きると「最近の日本人のモラルは。。」などとモラルの低下が嘆かれますね。しかし、本当にモラルは以前と比べて低くなっているのでしょうか？

私たちを取り巻く社会環境や価値観は大きく変化してきています。同時に、モラルそのものも変化しているため、昔と今の単純な比較は難しいです。また、一言でモラルと言っても、その範囲はとても広いです。

そもそも、私たちのどの世代を、どの時代の、どの種類のモラルと比較するかにもよります。昔のモラルを正確に表現できるかも疑問です。
また、モラルは、同じ時代であっても、その場所場所の文化や生活環境によって大きく異なります。私たちは多様な人種、多様な考え方の人たちと互いに近しい距離で生活するようになり、価値観の多様化とともにモラルも変化していきます。

と言う私自身も、町中を歩いていて他人のモラルに欠けた態度に過敏になったり、経営者のモラルの低さを嘆いたりするのです。

少し古いデータですが、2006年にNHKの「クローズアップ現代～崩壊？日本人のモラル～」で紹介された「日本人のモラルに関する意識調査」の調査結果によると、回答者の77%が「日本人のモラルは低い」と答えた一方で、67%が「自分のモラルは高い」と答えました。
私たちには、他人に対しては自分よりも厳しく評価し、自分は他人より甘く評価する「自己奉仕バイアス」があるので、他の人のモラルの低さを嘆く私自身がはたしてどんなものかも怪しいものです（笑）。

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そもそもモラル（Morality）とは何か？

そもそも、モラル（Morality）とは何でしょうか？

日本語では「道徳」や「倫理」と訳されますが、「道徳」や「倫理」が何なのかもよくわかりません。研究者たちが同意する明確に定まった「モラル」の定義はありません。ただし、モラルとは「何が良くて（正しくて）、何が悪いか（正しくないか）」に関するものとは言えるでしょう。それは単なる個人的な信念だけではなく、社会的な影響を大きく受けるでしょう。

モラルは、伝統や文化に由来するものでもあり、私たちの進化によるものでもあり、成長の過程で身に付けてきた、人はこうあるべきだという考えでもあり、不快感などの感情でもあり、哲学でもあり、心理学でもあります。

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モラルは意識的に考えるものか、それとも無意識に感じるものか？

モラル心理学（Moral psychology）の研究者の間でよく起きる議論に、モラルは「意識して考える（Moral reasoning, Thinking）」ものなのか、「無意識に感じる（Moral intuitions, Moral emotions, Social intuitions, Feeling）」ものなのかがあります。

道徳的な理由づけ（道徳的推論：moral reasoning）は、私たちが正しいことをしようとするときに使う日常的なプロセスで、自分の行動を決める時に、それが道徳的に正しいかどうか「考える」ことです。

道徳的な理由づけは、ギリシャ哲学や宗教の教えからモラルに関する議論の主流をなしてきました。しかし、そのように意識的に「考えたり、思考して」決めるものだけではなく、もっと直感的で、感情に根ざしたものを含むようになってきています。

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例えば、溺れている子供を見つけて、通りかかった男性が川に飛び込みました。その後「その時、あなたは何を考えていたのですか？」とインタビューされ「何も考えていなかった。気が付いたらいつの間にか飛び込んでいた」というようなコメントを聞くことがありますね。

私たちは、もし何か食べて、それが腐っていたり、口の中で変な味がしたら、思わずぺっと吐き出してしまいます。脳の中で嫌悪感を扱う島皮質（とうひしつ：insular cortex）が反応するからですが、以前紹介したように、道徳に反する行為を目にして顔をしかめたり、ホームレスの人たちや中毒者などに不快感を抱いたり、むかつきを覚えるのも、この島皮質が嫌悪感に反応するからです（moral disgust）。

これらは、ほとんど無意識の作用によるモラルの例です。

私たちは美しい景色を目の前にして、美しいと「考える」必要があるでしょうか？

政治文化コメンテーターのデイヴィッド・ブルックス（David Brooks）は、2009年、ニューヨークタイムズに「哲学の終わり：The End of Philosophy」というタイトルで、こう書きました。

～「道徳的な理由づけ」と「道徳的な行動」の関連性をしめすものはほとんどない。新しい食べ物を口に入れるとき、何が起こるか考えてみてください。それがまずいかどうか判断する必要はない。ただ分かるだけだ。風景が美しいかどうかを判断する必要はない。ただ、分かるのだ。道徳的な判断というのは、そういうものなのだ。道徳的な判断は、直感的な判断であり、私たちの多くは、何が公平かどうか、何が良いか悪いか、即座に道徳的な判断を下している。～

この「社会的直観主義（social intuitionist）」を代表するのが、ニューヨーク大学教授の道徳心理学が専門のジョナサン・ハイト（Jonathan Haidt）です。ハイトは、道徳的な判断は主に直感によるものだと言います。そして、その直感を自分自身に納得させたり、他人に説明するために使うのが「道徳的理由づけ（moral reasoning）」だと言います⁽¹⁾。

道徳的に何かおかしい、何かが間違っていると強く感じるものの、なぜそれが悪いのか理由をうまく説明できない経験がみなさんにはないでしょうか？
ハイトはこれを「道徳的あぜん（moral dumbfounding）」と呼びます⁽²⁾。

はっきりと説明できないのは、モラルが言葉（理性）の領域を超える場合があるからです。むしろ、これを無理矢理言葉にしようとすると、正しく言葉にすることができず、間違った意味づけがなされてしまうことさえあります。

この社会的直観主義を支持する証拠もたくさんあります。
その中でも最も顕著なのは、私たちが道徳的な問題に直面したとき、感情を扱う脳の部位（扁桃体、島皮質、vmPFC、OFC、ACC）の活性化が、理性を扱う部位（dlPFC）の活性化より先行する、もしくは強いという種々の研究結果です⁽³⁾。

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トロッコ問題（trolley problem）⁽³⁾⁽⁴⁾

「トロッコ問題（トロリー問題：trolley problem）」として知られるとても有名な実験があります。1967年に哲学者のフィリッパ・フット（Philippa Foot）によって最初に紹介され、その後、多くの哲学者や心理学者によって拡張・展開されてきました。

動き出して止まらなくなったトロッコがあります。
映画「インディ・ジョーンズ　魔宮の伝説」をご覧になったことがある方は、あのトロッコのクライマックスのシーンを想像するのもよいでしょう。

そのまままっすぐ進めば、トロッコは５人の作業員をひき殺します。しかし、あなたのすぐ横には線路を切り替えるレバーがあります。もしあなたがレバーを引けば、トロッコの進路を変えることができます。しかし、残念なことにその脇道の先にも別の作業員が１人いて、レバーを引けばその作業員が轢き殺されます。
つまり、下の絵のように、何もしなければ５人がひき殺され、レバーを引けば別の１人がひき殺されます。

あなたならどうしますか？

レバーを引いてトロッコを脇道にそらすかどうか、何もしないか、世界中の数多くの様々な人たちにこの質問が問いかけられてきました。

実は、７〜９割の人が「レバーを引く」と答えます。

図：そのまままっすぐ進めば、トロッコは５人の作業員を轢き、レバーを引けば１人の作業員を轢く。

次は少し違ったシナリオの質問です。

先ほどと同じように、トロッコが５人に向かって暴走しています。
今度は脇道はありませんが、トロッコが進む先の頭上に橋があります。あなたはその橋の上にいて、トロッコが来る前に橋から線路の上に何か重いものを落とすことでトロッコを止めることができます。
偶然にも、あなたの隣にはとても太った男の人がいて、彼を橋の上から線路に突き落とすことで、彼が引き殺される代わりに５人の命を救うことができます。さて、あなたならどうしますか？

これは歩道橋問題と呼ばれたり、デブ男問題（The Fat Man）と呼ばれたりすることがあります（笑）。

あなたは、この人を橋から突き落としますか？

このシナリオでは、７〜９割の人が「突き落とさない」と答えます。

どちらも「何もしなければ５人が死亡し、行動すれば１人が死ぬ」という結果は同じです。しかし、ほとんどの人は、レバーを引いて１人殺す代わりに５人助けることは正しく、１人を突き落として５人を助けることは間違っていると考えます。
シナリオが変わるとモラルの判断も変わるのです。

2001年当時大学院生だったジョシュア・グリーン（Joshua Greene：現ハーバード大学教授）らは、神経イメージングを利用した画期的な研究結果を発表しました。

レバーを引くことを考えると、脳の理性関連領域の活動が優勢となり（つまり道徳的理由づけの問題となり）、人を突き飛ばすことを考えると、脳の感情関連領域が活性化された（つまり道徳的直感の問題となった）のです。そして、感情関連領域の活性化が高いほど、人を突き落とすのを拒否する可能性が高くなるのです。

グリーンによると、私たちの道徳的判断は、自動的な感情的反応と意識的な理由づけの両方によって決定されるのです（dual process theory of moral judgment）。

グリーンはさらに次のように考察しました。
歩道橋問題（デブ男問題）で多くの人がデブ男を突き落とすことに抵抗を感じたのは、自らの手で人を突き落として死に追いやることに対して倫理的な問題を感じたからでしょうか？

そうではありません。手で押すのではなく、棒で押しても、同じように抵抗感を感じるのです。

レバーのシナリオでは、犠牲者が目の前にいるのではなく、離れた場所にいるから、感情領域が活性されなかったのでしょうか？

グリーンは、意図性についての直感がその答えの鍵になると示唆しています。
つまり、レバーのシナリオでは、私たちは「トロッコが別の線路に変更されたため５人が助かった」と頭の中で捉えるのです。一方で、押すシナリオでは、「人が１人殺されたために５人が助かった」と捉え、それが直感的に間違っていると感じるのです。

また、グリーンたちはさらに異なるシナリオのトロッコ実験もおこない、ある人を犠牲にするために能動的、意図的、局所的な行動が必要な場合には、より強く直観的な脳回路が働くため、その手段を正当化しなくなると示唆します。

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最後に

では、私たちは、理性に頼るべきなのでしょうか？、直観に頼るべきなのでしょうか？
その答えは「状況による（depends）」でしょう（笑）。

すべては文脈（コンテクスト）によります。

私たちは、わずかな文脈の違いで、道徳的な理由付けと直感のどちらを重視するかを決定し、その過程で異なる脳回路を働かせ、まったく異なる決定を生み出します。
直観が正しい結果をもたらすこともあれば、間違った結果をもたらすこともあります。理由付けが正しい場合も、間違っている場合もあります。良かれと感じて行ったことや、良かれと考えて実行したことが、良くない結果をもたらすこともあります。より正しい道徳的な判断をするためには、意識的な理由づけと感情的な考察の両方が必要なのでしょう。

私たちのまわりには様々な事柄に関して、多くの二極化した議論があります。
そのような議論では、つい白か黒かの二者択一を迫ったり、逆に迫られたりしてしまいますが、多くの答えはその中間のどこかにあります。

私たちの行動は無意識の脳領域に多くをコントロールされ、私たちの思考は感情に左右されます。しかし、逆に私たちの思考が感情に影響を及ぼすこともできるのです。理性と感情のどちらかだけを使って最善の結論を導き出すのではなく、直感を合理化するのです。

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参考文献
(1) Jonathan Haidt, “The emotional dog and its rational tail: A social intuitionist approach to moral judgment“, Psychological Review, 108(4), 814–834, 2001
(2) Jonathan Haidt, Fredrik Björklund, and Scott Murphy, “Moral Dumbfounding: When Intuition Finds No Reason“, 2000/8.
(3) Robert Sapolsky, “Behave: The Biology of Humans at Our Best and Worst”, Penguin Press, 2017/5.
(4) Greene, Joshua D; Sommerville, R Brian; Nystrom, Leigh E; Darley, John M; Cohen, Jonathan D., “An fMRI investigation of emotional engagement in moral judgment“, Science Vol 293, Issue 5537, pp. 2105-2108, 2001/9.

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はじめに

私たちは、他の人たちを「自分たちの仲間」と「そうでない人」に分けようとします。
グループ化は人を含む動物たちが生き延びるために長い時間をかけて身に付けてきた能力ですが、現代社会ではそれが悪い影響をもたらすことも多く、多くの社会問題の原因にもなっています。
しかし、そのようなグループ分けの多くは、私たちの脳が無意識のうちに行っているのです。

今回は私たちに害をもたらす「自分たちの仲間」と「そうでない人」というグループ分けと、その対処方法を、スタンフォード大学の生物学・神経学・脳神経外科学の教授であるロバート・サポルスキー（Robert Sapolsky）の書籍『Behave（行動）：The Biology of Humans at Our Best and Worst』からの引用を中心に紹介していきます。なお、現時点（2022/4）で本書籍の邦訳版は発刊されていません。

Behave : The Biology of Humans at Our Best and Worst [Robert M. Sapolsky]

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無意識は意識よりも早い

私たちの脳の中にある「扁桃体（へんとうたい：Amygdala）」は、恐怖、心配、敵意などの情動反応を処理します。脳は自分たちの仲間ではない異種の人たちの顔をわずか0.1秒間見ただけで見分けることができます。そして、その違いに対して、0.2秒程度の時間で反応します。人種だけでなく、人の性別や社会的地位によるグループ分けも、瞬間的に、相手の顔を見た瞬間に行われます。

また、薬物中毒者やホームレスなどを目にした場合は、扁桃体ではなく、不快感（味覚的、倫理的、視覚的な不快感）を扱う「島皮質（とうひしつ：Insula）」が活性化します。

つまり、私たちの脳の認知や計画や意思決定をつかさどる部分（前頭前皮質（PFC）、特に前頭前皮質背外側部（dl-PFC））が意識的に認知するよりも早く、扁桃体や島皮質が勝手に自動的に反応して、グループ外の人たちに対して、敵意、脅威、不信感、むかつきなどを生み出すのです。

人は３～４才になるまでに、育った環境に応じて性別や人種で人をグループ化し、８才になるまでに同じ人種と他の人種を区別できるようになります。違う人種の表情は読み取りにくい一方で、同じ人種の人たちに対してはその表情から感情を読み取ることもできるようになります。

人が世界を自由に移動し始めたのはごく最近で、それまでの行動範囲はとても限られていました。
私たちの先祖は人生に渡って、ごくわずかな人種の変化しか経験したことがありませんでした。大昔であれば、そのような異質な人との対峙は身の危険につながることもありました。危険に瞬時に対応しなければ、命を落とす可能性がありましたから、小さな違いにもすぐに対応する必要があったのです。

例えば、対立する部族やトラや熊と出会って、時間をかけて意識的にすべて処理しようとしていては、その間に相手に襲われてしまう可能性がありました。

しかし、私たちは現在、先祖が全く対峙したことがない様々な人種の人たちと日常的に接している一方で、その人たちから命を奪われたり危害を加えられる可能性がとても小さい環境で生活しています。

図：無意識と意識的な認識のスピード差（イメージ図）

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グループ好きな私たち

私たちは、人種や性別などだけでなく、意識的にも様々なグループを作り、グループの中で協力関係や信頼を築こうとします。

例えば、趣味、お気に入りのスポーツチーム、出身県、出身大学、性善説派/性悪説派、アップル派/アンドロイド派、ミ－ちゃん派/ケイちゃん派（古すぎ。。）、食べ物の好き/嫌い、などなど、どんな些細なことでもグループを作りたがります。

人間だけでなく、グループを形成する動物は他にも数多く存在しますが、信念や思想などでグループ化するのは人間だけで、また１人が数多くの異なるグループに属するのも人間だけです。

なぜグループ化するのかというと、メリットがあるからです。多くの動物が群れを成すのもメリットがあるからです。

ゲーム理論に「囚人のジレンマ（prisoners’ dilemma）」があります。

「お互い協力する方が協力しないよりもよい結果になることが分かっていても、協力しない者が利益を得る状況では互いに協力しなくなる」というジレンマで、ゲームを１回行う場合は相手を裏切るのが合理的なのですが、ゲームを無限回繰り返す場合は（私たちの人生のように）、自分から裏切ることはせずに相手と協力した方が良い結果を生むのです。

「私たち」と「その他の人たち」のグループ化には弊害があります。

まず、自分たちのグループ（人種、音楽、アップルなど）の方が優れている、つまりその他のグループは自分たちより劣っているという偏見をもたらします。

また、グループ内の人たちをグループに同調するよう矯正したり、グループ内で義務や服従を強制しようとする一方、グループ外の人たちには否定的、対立的な姿勢を取ります。自分のグループが勝つことに喜ぶだけでなく、対立するグループが負けることにも喜びます。さらには、自分のグループ内の人たちは一人一人違う人だと見る一方、他のグループの人たちは、単純、均一なものとして同一視する傾向があります。

集団を作ることの弊害（グループシンク：集団思考）は以前も紹介しましたので、詳しくはこの記事を参照下さい。

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無意識を増強する力

Googleの「re: Work (Unconscious Bias：無意識の偏見に意識を向ける)」によると、もし私たちが意識的に処理できる情報が40ビットだとすると、私たちの心理的な情報処理の99.99996%は私たちの無意識が行っていることになります。

また、私たちには自分のグループ以外に対するネガティブステレオタイプがあり、グループ外の人たちを歪めて見ようとします。

さらに、無意識を強化する確証バイアス（自分の信念を支持する情報ばかりを集め、反証する情報を無視したり集めようとしない傾向）の威力は強力です。

しかし、多くのグループ化が私たちの脳で自動的に処理されていて、そのバイアスの威力が強力でも、それに全く対応できないということではありません。

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有害なグループ化に対応する８つの方法

次に、「私たち」と「彼ら」を分けようとする有害なグループ化に対応する方法を８つ紹介します。

１．潜在的ステレオタイプ・潜在的バイアスを認め、明らかにする

「バイアスをなくそう！」「偏見はよくない！」「差別はやめよう！」と言うだけではほとんど効果がありません。
まず大切なのは、「誰にでも（自分にも）偏見がある、差別がある」と認めることです。

私自身も「無意識の自分は差別的だ」と認めています。
「あ、今無意識の自分が反応した！」と認められるから、次の対応ができるのです。

ステレオタイプやバイアスそのものは「無意識の自分」のものなので、それが差別的であっても「意識的な自分」を責める必要はありません。

あるものを無視したり、無い事にしようとしても、解決には結びつきません。無意識に反応する自分を認めるから、意識しコントロールできるのです。例えば、敵との戦いで相手を無視したり、見て見ぬふりをしても勝てないですよね？敵を認め相手をよく理解しないと勝つことはできません（無意識が敵という意味ではありませんが）。

２．プライミング（Priming）

プライミングとは、あらかじめある種の刺激（情報）を与えることによって、その後の行動に無意識に影響を与えることです。

先ほど、私たちにはネガティブステレオタイプがあって相手に無意識に悪いイメージを持ってしまうと説明しましたが、逆に意図的に良いイメージを関連付け、イメージの転換を図るのです。

ネガティブステレオタイプを感じる対象の人たちに対して否定的なイメージを結び付けがちですが、例えば、意図的に楽しく買い物したり食事しているイメージ、自分と楽しく会話しているイメージ、自分が好きな物など、ポジティブなイメージや言葉を重ねるのです。
これをサブリミナルで行うことも効果があります。

３．相手のカテゴリーを変える、共通の特性を見出す（Recategorization, Shared attributes）

相手の分類を変えること（再分類）は難しいように感じるかもしれませんが、実は、私たちは実生活で意外に何気なく行っています。

例えば、それほど親密でなかった人たちとあるきっかけから（再分類し）、急に仲良くなったりします。
いじめる側が急にいじめられる側に回されたりします。人はこのような分類の切り替えが簡単にできるのです。

「白人」「黒人」「黄色人種」ではなく、「動物」に対して「人間」という括りで見れば、どんな人種の人でもより緊密に感じられるかもしれません。
歴史的にも、戦争という究極の対立構造にある場合で、対立していた敵同士でも、ある出来事の後、急に味方同士になったり、川や橋を挟んで対峙する戦士同士がそのうちにお互いに親近感を共有することさえあります。

４．パースペクティブ・テイキング（Perspective Taking）

パースペクティブ・テイキングとは、「相手の立場に立って物事を見たり考えること」です。
数多くの科学的文献が、人間の成長にはパースペクティブ・テイキングが極めて重要であると示しています。以前紹介したエンパシーも同様の考えですね。

皆さんは「相手の立場になって考えて見なさい！」と小さい頃言われたでしょうか？パースペクティブ・テイキングは、他の多くの能力と同様に、年齢が低い子どもにはない能力で、成長に伴って身に付けていく能力です。

５．カウンター・ステレオタイピング（Counter Stereotyping）

カウンター・ステレオタイピングとは、バイアスによって抱くイメージと反対のイメージを強制的に結びつけることです。

例えば男性が持つ女性に対する偏見は、ひ弱さ、しなやかさ、優柔不断などから来るかもしれませんが、これらの逆のイメージ、例えば、力強くて先導力があるイメージを意識的に植え付けることでバイアスを弱められます。

６．カテゴリーやランクを変える（Changing the Rank Order）

例えば、「アジア人が箸と茶碗を持っている映像」は「アジア人」であることを強調させます。一方で、「アジア人がアメリカのヨセミテでロッククライミングをしているバックにヘビーメタルの音楽がかかっている」映像は「アジア人」のカテゴリーを意識させるのを弱めます。

別の例として、会社でうだつが上がらない万年係長（というカテゴリーがまだ存在するかは不明ですが。笑）に対してあなたが長年持つイメージも、その万年係長が実は日曜日の草野球チームで４番でエース、チームを勝利に結びつける活躍を目の当たりにしたら、全く違うイメージに置き換わるでしょう。

先ほど人は自分を様々にカテゴライズすると紹介しましたが、他人に対しても、違う分類や階層で相手の良い姿を強調させるのです。

７．接触（Contact）

相対するグループの人たちを、共通するとても狭いカテゴリーで接触させます。

例えば、様々な地域や人種の同年代の子どもたちをサマーキャンプに集め混合チームを作り、ある共通の目標を設定した後、共同作業にあたらせます。参加者全員が設定された目標に共感し納得できれば、目標達成の過程で参加者同士が打ち解けあう効果があります。

８．個別化・個性化（Individuation）

先ほど私たちは対立するチームの人たちを同一視すると説明しましたが、全体を見るのではなく、ひとりひとり個々の人として扱うことで、グループに対する単純化された見方を変えることができます。

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最後に

冒頭にも書いた通り、今回の内容の多くは、ロバート・サポルスキー（Robert Sapolsky）の書籍『Behave（行動）：The Biology of Humans at Our Best and Worst』を参照しました。

とても中身の濃い本で、その内容に関しては折を見てまた紹介していきたいと思いますが、この本の厄介の所は、難解な単語の多さと、親しみやすくしようとして使っていると思われるスラングやくだけた表現が、非ネイティブにはむしろ理解を難しくするという、読み進めるのに骨が折れる点です。。。
サポルスキーの本自体は私は大好きなのですが。

世の中には２種類の人がいる。世界には２種類の人がいると信じている人と、そうでない人だ。

～ ロバート・ベンチリー

There are two kinds of people in the world, those who believe there are two kinds of people in the world and those who don’t.

～ Robert Benchley

Behave : The Biology of Humans at Our Best and Worst [Robert M. Sapolsky]

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