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はじめに

みなさんは「ダニングクルーガー効果（Dunning Kruger Effect）」を知っているでしょうか？

特定の分野で能力の低い人が自分の能力を過大評価することを表す認知バイアスです。
アメリカの社会心理学者のデイビッド・ダニング（David Dunning, 1960 – ）とジャスティン・クルーガー（Justin Kruger）によって1999年に提唱され、その後、ビジネス、政治、医学、運転、学習や試験など、さまざまな分野における研究で実証されています。

その具体例として、周りの人たちに迷惑ばかりかけているのに「自分はできる」と自分の仕事を過大評価したり、異性にモテないのに「自分はモテる」と思っている人が挙げられます。

逆に、異性にモテるのに「自分はモテない」と思っているなど、能力の高い人が自分を過小評価する傾向を含めることもありますが、これは「インポスター症候群（Impostor syndrome）」とも呼ばれます。

ダニングクルーガー効果は、専門知識やスキルが不足していて自分の能力の低さに気づけなかったり、自分の能力を客観的に見れないことなどが原因です。

無能とは、有能と無能の違いを区別できないことを含むため、無能な人は自分の無能さを認識することが困難です。そのため「二重の負担」と呼ばれることもあります。自己の過大評価（認知バイアス）と、その欠陥に気づかない（メタ認知の欠如）という２つの負担を抱えているからです。

アメリカの心理学者であり、ベストセラー作家のアダム・グラント（Adam Grant）は、その著書『Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know（邦題）発想を変える、思い込みを手放す』の中で、ダニングクルーガー効果は誰にでも起こりうると述べています。

私たちには、何かを学び始めてスキルが向上する段階で、自信が実力よりも上回る場面があります。学習を始めた初期段階で自信が急上昇する「馬鹿の山（Mount Stupid）」を登り、その後、知識が増えるにつれて自信が低下する「絶望の谷（Valley of Despair）」を経て、知識と自信がバランスよく高まる「啓蒙の坂（Slope of Enlightenment）」へと進むと説明しています。

Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know [ Adam Grant ]

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THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す [ アダム・グラント ]

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賢い人でも、愚かな思考に陥る

さて、今回詳しく紹介するのは、知能が低い人たちについてではなく、逆に知能の高い人たちでも愚かな発言や行動をとってしまうという現象についてです。

一般的に、IQが高く頭の良い人たちは、教養があり、良識があり、総じて正しい判断をすると思われていますね。

しかし、そのような頭の良い人たちでも、普通の人たちよりもはるかに間違った行動を取ることがあるのです。知性や学問や教育が、さまざまな認知エラーから私たちを守ってくれないだけでなく、賢いからこそ愚かな思考に陥る可能性があるのです。

例えば、知的で教育を受けた人の中には、過ちから何かを学んだり、他人の助言を素直に受け入れることができない人たちがたくさんいます。他人の判断の間違いは指摘できるのに、自分自身の判断の間違いが認識できません。

さらに悪いことに、そのような人たちは下手に頭が良いため、自分の主張を正当化するために巧妙な論理を組み立てることができます。過ちを犯したとしても、自分を防御するだけでなく相手を反撃することに成功し、ますます独断的になる傾向を強めます。

人間の脳や行動に関する書籍の作家であるデビッド・ロブソン（David Robson）が、これらの現象に興味をそそられ、幅広い分野を調査し、その結果をまとめたのが、2019年に書いた著書『The Intelligence Trap（邦題）なぜ、賢い人ほど愚かな決断を下すのか』です。

ロブソンは、ノーベル賞受賞者や大企業の経営者など、とても賢いにもかかわらず、信じられないほど愚かな決定を下す数多くの事例を発見しました。

その書籍の中で紹介されている理論や、本では紹介されていない理論も合わせて、賢い人が愚かな思考に陥る背景にある心理や性質を紹介しましょう。なお、紹介する理論には正確な日本語訳が見つからないものもあり、そのようなものには適切だと思われる訳を付けています。

The Intelligence Trap : Revolutionise your Thinking and Make Wiser Decisions [ David Robson ]

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The Intelligence Trap(インテリジェンス・トラップ) なぜ、賢い人ほど愚かな決断を下すのか [ デビッド・ロブソン ]

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専門知識の錯覚：Illusion of expertise

「専門知識の錯覚（Illusion of Expertise）」とは、自分が実際よりも高度な専門家であるように振る舞う心理現象です。表面的で浅い理解しかなかったり、過去の成功事例に囚われて、深い理解や実行力を欠く状態を指します。

ダニングクルーガー効果のように知識不足なのに自信過剰になったり、専門用語の羅列や曖昧な表現で専門性を装う「知識の錯覚 (Illusion of Knowledge)」や、物事をコントロールできていないのに、できていると信じ込む「コントロールの錯覚 (Illusion of Control)」とも関連しています。

以下がその主な特徴です。

自信過剰：自身の能力や知識を実際より高く評価し、自分の限界を認めず、知らないことでも知っているかのように振る舞う。
知識の断片化：断片的な情報や流行りの言葉を知っているだけで、体系的な理解を欠く
実行性の欠如：概念は理解していても、実際に自分の行動に落とし込むことができない
専門家を装う：知っている人の名前を挙げたり、曖昧な表現を使ったりして、自分を権威づけようとするが、具体的な説明はできない
謙虚さの欠如：本物の専門家が持つ謙虚さがなく、批判に対して攻撃的になったり、防御的になったりする
成功法則への固執：成功者の「型」に倣えば誰でも成功できると信じ込み、成功パターンに固執する
責任転嫁：失敗を他人のせいにしたり、言い訳したりして、責任を認めない

このような偽専門家を見分けるポイントには次のようなものが含まれます。

• 具体的な質問には答えず抽象的な話に終始する
• 繰り返し説明を求めてもこちらが理解できるような回答が返ってこない
• 「〜するべきだ」といった断定的な物言いを多用する

この錯覚は、個人レベルでは深く学ぶ機会を奪い、組織レベルでは非効率な意思決定を招く可能性があります。

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獲得的独断主義：Earned dogmatism

「獲得的独断主義（Earned dogmatism）」とは、専門家を自認する人が、実際には限られた知識しか持っていないにもかかわらず、その知識に過度に固執し、閉鎖的になる心理現象を指します。専門家としての自信（と自称）が、批判的な情報を受け入れにくくし、頑なな態度に繋がります。

さきほど紹介した「専門知識の錯覚」は、実際には知識が少ないにもかかわらず、自分は専門家だと信じ込んでいる状態でしたが、「獲得的独断主義」は、新しい情報や異なる意見に対して耳を貸さず、自分の意見を曲げない閉鎖的な考えです。自分の知識レベルへの自信とプライドが、独断的かつ防御的な態度を強め、多様な意見を受け入れることを妨げるのです。

具体例として、ある分野の入門書を読んだだけで、それがすべてだと思い込んで、反する意見を聞き入れなくなったり、自分が「詳しい」と信じていることの間違いを他人から指摘されても訂正できない人が含まれます。

これは以前紹介した「保有効果（Endowment effect）」や「損失回避（loss aversion）」とも関係しています。保有効果とは自分が手に入れたものを高く評価する傾向を示す言葉で、損失回避は手に入れたものを失うことを嫌う傾向を示す言葉です。

私たちは、一度手に入れたものを高く評価し、それを失いたくないのです。自分が手に入れた専門性についてもそれが当てはまります。「専門家」の帽子をかぶった途端に、さらに多くを吸収して専門性を高めていったり知識を更新しようと考えるのではなく、それを失いたくないという消極的で閉鎖的な考えが芽生えるのです。獲得した見解に固執し、それを修正することは受け入れがたい損失のように感じられるのです。

私たちは一般に、専門家は創造的で分析力に富んだ人物だと考えがちですが、研究によると、「専門家」というレッテルはむしろ独断的な考え方を誘発する可能性が高いことが示唆されています。

以前本サイトで紹介した実業家ヘンリー・フォードは「私たちの誰一人として専門家ではない」と言いました。
「専門家の精神状態に入った瞬間に、多くのことが不可能になる」とも言いました。

専門家はとても賢いので、何かしようとするとそれができない理由を常に探し出そうとします。専門家はプライドが傷つけられることを何としてでも回避しようとします。だからこそ、フォードは決して専門家を雇わなかったのです。

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専門知識の過度な一般化：Overgeneralization of expertise

私たちは、ある分野の専門家が、別の分野に関しても、あたかもその分野の専門家でもあるかのように発言する姿を見ることがありますね。

例えば、医者なのに経済政策について断定的に語ったり、起業家が何の関係もない環境問題について浅い示唆をするような場面をテレビ番組でよく目にします。

そのような行為や傾向には、文脈によっていくつかの呼び方がありますが、ここでは「専門知識の過度な一般化（overgeneralization of expertise）」と紹介しておきましょう。

「専門家ファラシー（expert fallacy）」、「偽りの権威（false authority）」、「専門性の越境的誤用」、「エピステミック・トレスパス / 認知的不法侵入（Epistemic trespassing）」も同じ現象を表す言葉で、いずれも専門分野で得た成功や知識が、無関係な他の分野にも通用すると誤認すること、ある分野の専門家が専門外の分野に踏み込み、あたかもその分野の専門家であるかのように振る舞う行為を指す言葉です。

「ノーベル賞症候群（Nobel Prize syndrome / Nobel Disease / Nobel Effect）」もそうです。
ノーベル賞受賞者が、受賞後にまったく専門外の分野で誤った主張を始める現象を指し、「ノーベル賞」ならぬ「ノーベル症」と呼ばれることもあります。ノーベル賞受賞者でさえ、専門家ファラシーに陥ってしまうことがあるわけです。特定の分野でノーベル賞を受賞したことと、受賞者のその他の分野での正当性は全く別物です。受賞者の発言のすべてが正しいわけでもありません。

専門家側にそのような問題がある一方で、それを受け止める側である私たちにも問題があります。

専門分野がまったく異なるのにも関わらず、彼らの主張を違和感なく受け止めているからです。これには「ハロー効果（Halo Effect）」が影響しています。私たちには、ある分野で際立って良い特性を持っている人に対して、その他の特性でも実際よりも良く評価する認知の癖があります。

これには、人や出来事や行動などの間に関係が何も存在しないにもかかわらず、あたかも関連性があると誤認する「錯覚的相関（illusory correlation）」も関係しています。

私は、しばらく前に見たある報道番組で、コメンテーターとしてゲスト出演していた東大卒クイズ王の伊沢拓司が司会者から中東問題に対して発言を求められた場面を覚えているのですが、彼は、他のコメンテーターとは異なり、「私は何かコメントをできるほど中東で起きていることを理解していないが、私個人として○○ということを意識していきたい」というようなコメントをしていて素晴らしいと思いました。

専門家はこのような謙虚さを持たなければなりません。真の専門家であるほど、高い謙虚さを持つ必要があります。それが信頼性を高めるのです。真の専門家は、自分が過信に陥っていないか常にアンテナを張り、自身の知識の限界を理解し、他人の意見に耳を傾け、継続的に学習し続け、知識を更新していく必要があるのです。

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権威バイアス：Authority bias

先ほど紹介したハロー効果とも関係しますが、専門家や高い役職や肩書や地位や知名度などを持つ権威的な人物の意見が、無関係な分野でも信頼されてしまう現象を「権威バイアス（Authority Bias）」と言います。

人間は社会的な生き物です。権威に逆らわず服従することは生存や社会秩序の維持のために必要だった側面があり、権威バイアスは私たちに本能的に備わっている機能です。ただし、誤った判断や盲従につながる危険性もはらんでいます。

私たちは成功した事業家がSNSで勧めるサプリを飲み始めたり、有名なインフルエンサーが広告しているから商品を買ったりしますね。

「医者が言っているから」「社長がそう言うのだから」と、内容を疑いながらも、権威に流されて指示に従ってしまうこともあります。逆にこのバイアスを利用して、白衣を着ているだけで本物の医師のような信憑性を与えたり、警察を語って相手を委縮させようとする詐欺もあります。

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ディスラショナリア：Dysrationalia

「ディスラショナリア（Dysrationalia）」は、世界で最も影響力のある認知心理学者の一人であるキース・スタノヴィッチ（Keith Stanovich, 1950 -）によって1990年代初頭に提唱されました。

知能が高いにもかかわらず、バイアス、悪い習慣、そして論理的思考の不適切な使用によって合理的に考えることができないことを指す言葉で、簡単に言うと「頭はいいが合理性に欠ける」ことです。

ディスラショナリアを持つ人は、IQが高く学校やテストで良い成績を収めますが、誤った判断や論理的な誤りを犯します。例えば、自分の信念に反する証拠を無視したり、論理ではなく感情に基づいて意思決定をします。

スタノヴィッチは2009年の著書『What Intelligence Tests Miss: The Psychology of Rational Thought（邦訳）知能検査が見逃すもの』の中で、合理的な思考能力と知能指数（IQ）は驚くほど無関係であることを示しました。

つまり、「知能指数 ≠ 合理的思考」です。

むしろ、スタノビッチは、SAT（アメリカの大学共通テスト）のスコアが高い人は、そうでない人よりも「バイアスの盲点（Bias blind spot）」がわずかに高いことを発見しました。知的レベルの高い人は、その他の課題においても、他の人よりも優れた成績を収められると考える傾向が高かったのです。

これには「自信過剰バイアス（overconfidence bias）」の他に、自分の信念や価値観に沿う情報のみを集める傾向を示す「確証バイアス（Confirmation bias）」や、自分の経験や情報の利用可能性によって思考が制限される「利用可能性バイアス（Availability bias）」が関係しています。

What Intelligence Tests Miss: The Psychology of Rational Thought [ Keith E. Stanovich ]

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情動リアリズム：Affective realism

「情動リアリズム（Affective realism）」は、以前本サイトで紹介した心理学者リサ・フェルドマン・バレット（Lisa Feldman Barrett）によって提唱された概念で、感情は単なる反応ではなく、現実の認識や私たちの経験を構築する基盤となるものであり、感情は認知や知覚から切り離されたものではなく、見るものや解釈するものに影響を与え、私たちに「感じたものを信じる」ように仕向けるというものです。

究極的には、ここまで紹介したような権威バイアスや獲得的独断主義の根底に、情緒的リアリズムがあります。

権威は私たちに、信頼、尊敬、賞賛といった感情を呼び起こします。これらの感情が、権威者の発言をより信頼できる、あるいは真実であると認識する色彩を強めます。権威バイアスが自然に感じられるのは、私たちの感情がそれを信頼できると見なすものを形作るからです。

獲得的独断主義は、ある信念を努力、苦闘、アイデンティティ、道徳的投資などを通じて獲得したと感じ、感情によってそれに固執してしまうことです。私たちが時間や労力を費やして獲得した信念には、プライドやアイデンティティなど強い感情が伴います。これらの感情は、私たちが自分の内面的な信念を現実のものとして経験する方法の一部となります。信念に対立するものは、単なる知的な意見の相違としてではなく、感情的な脅威として感じられるのです。

つまり、私たちの内的世界が外的現実に色を付けるのです。そして感じたことがどのように認識するかに影響を与え、私たちは感じたことを信じるのです。これがさまざまなバイアスを引き起こす根底にあるものです。

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さいごに

今回、知能の高い人でも間違った判断を犯すことに関連する６つの理論を紹介しました。

認知神経科学および応用認知心理学の分野における著名な研究者であるイティエル・ドロール（Yitiel Dror）は「専門家であればあるほど、ある意味で脆弱性が高まる」と言います。

つまり、私たちは知識不足で正しい行動が取れないことを避けるだけでなく、知識を積み上げて思い上がったり偉そうになる危険性も認識しなければなりません。デビッド・ロブソンは日本語を引用し「初心（shoshin）」の大切さを説いています。

以前本サイトでは、道徳的価値観の低い人が権力を手に入れると、自信過剰になり、他人のアドバイスを受け入れなくなると共に、自己利益に走り、チームの正しい判断を妨害するようになると書きました。

また別の記事では、社会的弱者が力を手に入れた場合も、相違する意見を受け入れなくなり、主張の健全性を失っていくと書きました。

今回紹介した知性や専門性という「力」を手に入れることにも同様の弊害があります。

そして、これらの罠への対応策は共通しています。

私たちは、その「力」を手に入れる前に準備しておかなければなりません。道徳心を強化しておかなければならないのです。これらの力が持つパワーはあまりにも強力であるため、準備することなくその力を手に入れてしまうと、力に翻弄されて対処できなくなるのです。力を手に入れてからでは時すでに遅しなのです。

メディアでも、専門家のみならず、そのような力に惑わされた経営者、政治家、スポーツ選手、芸能人が犯した過ちに関するニュースが繰り返されています。

必要なのは、道徳性であり、人間として誠実であることです。自分の限界を知り、自分の特性を知り、おごることなく自分が持つ知識や情報を塗り替えていく柔軟さと謙虚さです。社会や組織の階段を昇るほど、この道徳性、謙虚さ、正しい自己認識が求められてきます。そして、階段を登り始める前にこれらを準備しておかなければならないのです。

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はじめに

私はキャリアのほとんどを海外業務に費やしてきました。

私が勤めてきたいくつかの会社にとって、海外事業は新規事業に近い事業です。つまり、海外事業をすでに軌道に乗せて事業の柱になるまで成長させることに成功した会社ではなく、まだ海外の売上が国内事業の数パーセント程度の道半ばの会社です。

従来からの国内の主力事業の売上が、全体のほとんどを占めています。縮小する国内事業だけでは会社の未来が危ういので、海外事業を成長させなければならない、しかしうまくいかないという、どこにでもある話の会社です。そして、数年も、十数年も、その同じ話をし続けています。

そのような会社の経営者は、国内市場で戦い、勝ち上がってきました。
私の経験では、そのような経営者たちは、経験豊富な国内の主力事業では優秀です。判断もおおむね的確です。しかし、国内事業は分かっているのですが、海外事業の実態はほとんど理解していません。新しい事業をリードする能力を持ち合わせていません。会社を未知の領域に導くことに長けたリーダーではなく、既存の業務を管理することに長けたマネージャーに過ぎないからです。

そのような経営者は、未知なる領域において、自分の経験から物事を軽率に判断して、的外れな指示を出し、自ら足を引っ張って、不必要に従業員たちをかき回すのですが、問題の根源が自分にあるとは１ミリも思っていません。

そのような会社では、海外の現場で苦労しながら事業を作り上げてきた一部の実務者たちが実情を一番理解しています。どうすべきなのかも知っています。

そのような人たちに事業をリードさせればよいのですが、それができません。なぜなら、経営者には次のような意識があるからです。

・日本ではこれで成功したから、海外でも同じ方法で成功するといまだに信じている
・海外の現場を経験した人間の方が正攻法やビジネスチャンスをよく知っていることを全く理解していない
・自分よりも下の人間が仕事を知っているという事実を認めたくない
・下の人間に意見を聞くなどプライドが許さない
・そもそも偉そうなことを言ってくる下の人間が気に食わない
・下の人間に業務を任せて活躍されたら、自分のメンツが丸つぶれになる
・下の人間に業務を任せて成功されたら、自分のポジションが脅かされる

そのため、経営者は、長年に渡ってうまくいかないのはなぜなのか、その原因の核心を究明することは決してせず、機能不全を放置し、曖昧な指示や、的外れな指示、無理難題を出し続けて、それに応えられない部下たちを非難するという戦法を取ります。そうしておくことで、自分の優位性とポジションが守られるからです。

私は組織のリーダーに関する記事をこれまで数多く書いてきました。
なぜ繰り返し書いているかというと、そこに組織の問題の核心があるからです。
恐ろしく多くの日本企業がいまだに海外で成功できない根本的な理由もそこにあるからです。

日本には、リーダーが右と言えば、例え組織の下の人間のほとんどが左の道が正しいと分かっていても、右に進まざるを得ない会社がいまだに多くあります。

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無能な経営者が生まれる要因

この問題には日本特有の組織文化や組織構造が関係しています。それが無能な経営者が生まれやすい環境を作ってしまっています。よく言われていることですが、次のような要因です。

1. 年功序列と昇進システム

日本では、いまだに、実力や結果よりも、年齢や勤続年数で昇進が決まる会社が多いですね。
成果主義を導入している会社の多くも形だけです。

このシステムでは、上司の評価が重要になるため、上に印象がよいタイプが出世しやすくなります。また、このシステムでは、出世することに成功した人たちは、その後、特に何もしなくても、会社で安泰な余生を過ごすことができます。

仕事ができる30代の社員がいても、仕事ができずやる気もない50代の下で働かされ続け、あるいは「経営ごっこ」に精を出す60代の下で無意味な仕事をさせられて、会社の新陳代謝が遅れます。

2. 出る杭は打たれる文化

上司に逆らうと協調性がないと判断され、出世できない日本の会社も多いです。
挑戦する人や新しいアイデアを出す人は評価されません。無難な人が昇進するため、リスクを取らない経営者が増えます。日本でトップにたどり着くのは「チャレンジするリーダー」より「失敗しないリーダー」です。

3. 前例主義

日本には、いまだに「過去の成功」に縛られている経営者たちが多くいます。
前例にとらわれず効率的に働く人よりも、従来からあるしきたりに従って、非効率的でも一生懸命働くふりをする人が評価されます。

4. 企業ガバナンスの弱さ

日本の企業の取締役会では、社外取締役や株主の意見よりも、社内の力関係が重視されます。
経営がうまくいっていなくても、経営者が責任を取らずにいつまでも居座ることができます。
いくら社外取締役を入れようが、彼らも会社から報酬を得ているため、核心をつくことを正面切って言うことができません。プライム上場企業でさえ、数多くの会社でガバナンスが効いていません。

日本では会社の目的を達成することではなく、経営者は組織の中で勝ち上がり、そこで延命することが目的になっています。この問題は一企業のみならず、日本全体の組織文化に深く根付いているため、変えるのは容易ではありません。

この間、冨山和彦がテレビのインタビューで「日本の企業は本来すべき仕事と向き合わず、何十年も仕事のふりしかしてこなかったので、これから本当の仕事をしなければならなくなる上で、とても厳しい」というようなことを、さらっと痛烈に言っていましたが、ほんとドンドン叩いてくれという思いです。

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経営者の無能性を示した法則

さて本題に入りましょう。
そうです、長々と書きましたが、今までは前置きです（笑）。
この話題について書くと、いつまでも書き続けることができるので、ついつい長くなってしまいます。読み疲れたら途中でやめてください（笑）。

さて、今回は、このような経営者の無能性を示した原理・法則をいくつか紹介しましょう。
いずれも海外由来の法則なので、つまり、無能な経営者は日本だけでなく、世界共通ということなのですが。

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ピーターの法則：The Peter Principle

ピーターの法則とは「階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する」という法則です。

階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する
     ～ ローレンス・ピーター
In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence
     ～ Laurence J. Peter

会社は、新しいポジションに必要なスキルに基づいてではなく、それまでの役割での成果に基づいて従業員を昇進させます。そして、もしその人が新しい役割でも能力を発揮すれば、次のレベルに昇進できます。

しかし、そのうち、自分の能力を超えた役職まで昇格します。つまり能力が頭打ちになります。
そのレベルでは成果を上げられないため、それ以上昇進することはありません。つまり最後に昇格したポジションで、従業員は無能になってしまうのです。

その最終ポジションで、従業員は無能にもかかわらず「有能なふり」をしておくのですが、不思議なことに、組織も「有能」だという評価をしておきます。「無能」と評価してしまうと、組織全体の前提が破綻してしまうからです。

ピーターは「やがて、すべてのポストは、その職務を遂行できない無能な従業員によって占められる」と結論づけます。ただし、これは組織全体に均等に起きるのではなく、ピラミッド上部に集中します。そのため、会社の上層部は無能な人たちばかりになってしまい、その結果、彼らは、とても限られた経験に基づいた的外れな意思決定を行い、誤った方向に会社を導くのです。

この法則は、ローレンス・ピーター（Laurence J. Peter, 1919-1990）とレイモンド・ハル（Raymond Hull, 1919-1985）が1969年に出版した著書「The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong（邦題）ピーターの法則：「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由」で紹介したものです。

この問題の本質は「新しい役割への適性を考慮せずに人を昇進させること」にあります。日本の年功序列はまさにこれにあたり、ピーターの法則を推し進める構造になっています。

ピーターが書籍の中で提示している解決策は、役割に必要な能力に応じた配属、昇格制度を取り入れることです。

しかし、これは簡単ではありません。階層社会が「全体的無能（collective incompetence）」に陥っているからです。組織の中の立ち振る舞いや迎合性を有能性と結びつけて、「幻想の有能性（The Illusion of Competency）」を共有しあっているからです。

面白いのは、ピーターは、従業員に対して「今与えられている役割でわざと自分の無能さを小出しにしておくこと」をアドバイスしている点です。無能さをチョイ出ししておくことで、上司から高評価されることを避け、望ましくない昇進を避け、有能で満足できるポジションに留まって、幸せなワークライフバランスを維持することができます。

ピーターは、意図的に自分が無能であると示しておくことを「創造的無能性：Creative Incompetence」と呼んでいます。

The Peter Principle : Why Things Always Go Wrong [ Dr. Laurence J Peter ]

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［新装版］ピーターの法則 「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由 [ ローレンス・J・ピーター ]

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逆ピーターの法則：The Inverse Peter Principle

ピーターの法則の反対の事象を示す、逆ピーターの法則（The Inverse Peter Principle）もあります。
ピーターの法則ほど有名ではありません。しかも、異なる複数の意味が含まれています。

その１つの意味は「無能なリーダーは、自分よりも能力の低い人を昇進させる」というものです。
これによって、無能なリーダーは、自己中心的で安泰な階層構造を維持することができます。

もう１つの意味は、実際には「ピーターの法則」と反対のことが起きていると主張するものです。つまり、無能だから昇格させられると主張します。

無能な者は、無能さが目立たなくなるレベルまで昇進する。真に有能な者は最下層に留まる
     ～ 匿名
Incompetents rise to a level where their deficiencies are no longer obvious, while those who are truly competent at the bottom tend to stay there.
    ～ A. Nonymous

最初に与えられた単純な技術作業に長けた従業員は、最下層でその業務をずっとし続けます。

逆に、最下層で入社し、最初に割り当てられた業務をうまく遂行できない従業員は、違うポジションへ移動になります。この時、より大きな貢献を果たすことを期待されて昇進することさえあるのです。
つまり、スペシャリストとして失敗した彼らは、ジェネラリストとして組織の階段を昇っていくのです。そして、彼らは、明らかに無能なレベルから、それほど無能ではないレベルへと移行するのです。

なお、ローレンス・ピーターは、ピーターの法則の続編である書籍「The Peter Prescription : How to Make Things Go Right（邦訳）ピーターの処方箋：物事をうまく進める方法」の中で、次のようにも言っています。

歴史は、偉大なリーダーとなった人のほとんどが、無能なフォロワーであったことを示している
     ～ ローレンス・ピーター
History shows that most men who become great leaders had been incompetent followers.
     ～ Laurence J. Peter

分かりますね〜。

真のリーダーの素質がある人は、上司におべっかを使ったり、自分を押し殺して上司を立てることが苦手です。フォロワーとしての素質がないのです。上司にたてつくことさえあります。だから昇進できないのです。
むしろ組織の階段を昇っていくのは、優秀なフォロワーであるイエスマンたちです。

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ディルバートの法則：The Dilbert Principle

「ディルバートの法則」は、「最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する」というものです。先ほど紹介した逆ピーターの法則にも似ていますね。

最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する
     ～ スコット・アダムス
The most ineffective workers are systematically moved to the place where they can do the least damage: management.
     ～ Scott Adams

この法則を思いついたスコット・アダムス（Scott Adams）は、エンジニアのディルバートを主人公にし、オフィスを舞台とした風刺漫画「ディルバート（Dilbert）」の作者です。ピーターの法則にインスピレーションを得ました。

ピーターの法則では、人が昇進するのは有能だからとする一方、逆ピーターの法則と同様に、ディルバートの法則も、人は無能だから上位のポジションに「降格」させられるというのが面白いですね。

ディルバートの法則は、組織の上層部は実際の生産活動にはほとんど関係がなく、企業における実質的な生産活動は下位の従業員によって行われることを示しています。

マネジメントに昇格すれば、部下を怒鳴ったり、みんなのためにドーナツを注文するなど、簡単な仕事だけしていればよいのです。⁽¹⁾

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パットの法則：Putt’s Law

似たような法則に、アーチボルド・パット（Archibald Putt）という匿名の人物によって紹介された「パットの法則：Putt’s Law」もあります。

パットの法則によれば、テクノロジーは２種類の人たちによって支配されています。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人です。

テクノロジーは２種類の人たちによって支配されている。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人だ。
     ～ アーチボルド・パット
Technology is dominated by two types of people, those who understand what they do not manage and those who manage what they do not understand.
     ～ Archibald Putt

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ジャーヴェイスの法則：The Gervais Principle

みなさんは「The Office（ジ・オフィス）」というテレビドラマをご存じでしょうか？

2001年イギリスで初放送されてから大ブームとなったオフィスで働く人たちの日常を描いたコメディドラマですが、その後アメリカ版が製作され、2005年から2013年までアメリカでテレビ放映されました。

私は当時アメリカに駐在していて、他のテレビドラマとは明らかに違う、独特の雰囲気とユーモアが面白くて、仕事を終えて家に帰った後、毎週見ていたのを思い出します。

下のYoutubeは私が見ていたアメリカバージョンの「The Office」の１時間にまとめたハイライトです。久しぶりに見ましたが、やっぱり面白いですね。

社会学や経営分析を行っているベンカテシュ・ラオ（Venkatesh Rao）は、このテレビ番組の登場人物たちから、企業の階層構造の特徴を見出します。

そして、企業のピラミッドは「社会病質者（sociopath）」「無知な人（clueless）」「敗者（loser）」という３つの層からなり、マネジメントの無能さは偶然起きるのではなく、体系的なものであると述べました。

社会病質者（sociopath）：システムを操り、自分の利益のために搾取する経営幹部
無知な人（clueless）：真実を知ることなくシステムを信じ、一生懸命働き、痛みを被る中間管理職
敗者（loser）：権力はないが、真実を知り、リスクを犯すことなく必要なだけ働く現場の従業員

図：階層組織ピラミッド

ベンカテシュ・ラオは、最初彼のブログでこの法則を紹介しましたが、企業、学生、行政、軍隊、教会など、各方面から瞬く間に大きな反響と共感を得ます。アクセスが集中して彼のサイトが落ちたほどです。

その後、彼は「ジャーヴェイスの法則」という書籍にこの法則をまとめていますが、彼のブログでも十分その詳細を知ることができます。また、下のYoutubeでも簡単に紹介しています。

なお、「ジャーヴェイスの法則」という名称は、イギリス版の「オフィス」の演出・脚本を手がけたリッキー・ジャーヴェイス（Ricky Gervais）の名前から取っています

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さいごに：なぜ無能なリーダーに男性が多いのか？

そして最後に紹介するのは、数年前に見て大笑いしたTEDからです。

登場するトーマス・チャモロ・プレムジッチ（Tomas Chamorro-Premuzic）は、組織心理学者で、現在、ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンのビジネス心理学教授、コロンビア大学の非常勤教授、そしてマンパワーグループのCIOを務めています。

プレムジッチは、世の中には無能なリーダーがあふれていると言います。
そして、そのほとんどが男性だと言います。
無能で自信過剰な男性ほど、ピラミッドの頂点まで昇り詰める仕組みになっているからです。

彼は、人々がリーダーに求める資質と、人がリーダーになるための資質の間には、病的なほどの不一致が存在すると言います。

組織のリーダーになるために必要な素質は、傲慢、自信過剰、自己PR、自己中心、自己愛、他人を横に押しやる能力です。彼は、組織のリーダーに女性が少ない理由は、女性自身の問題ではなく、このような特性をもつのは、圧倒的に男性に多いからだと言います。

そして、彼の見解では、リーダーの男女比が不均等である理由は、多くの人が、自信（confidence）と能力（competence）の違いを区別できないからです。

真のリーダーシップを持つ人たちは、その才能を多くの人たちに印象づけることができません。多くの女性がそうです。つまり、女性たちには、リーダーとして成果を出す素質は十分にあるが、リーダーまで組織を昇り詰める素質がないのです。これは「ガラスの天井」と言われたりもしますね。

一方で、時々、ものすごく男性的で傲慢な女性リーダーを見かけることがありますが、だからこそ彼女たちはリーダーまで昇り詰めれられたのです。つまり、彼女たちも無能な男性リーダーたちと同じです。

彼は、もし組織のリーダーが自信よりも真の実力、カリスマ性よりも謙虚さ、ナルシシズムよりも誠実さ、自己アピールよりも他人を想う力で選ばれれば、より有能なリーダーが生まれるだけでなく、真の女性リーダーも増えるだろうと言います。

私たちにできることは３つあります。
１．自信やカリスマ性に惑わされないこと。真の能力、謙虚さ、誠実さでリーダーを選ぶこと
２．自分たちの直感を疑うこと。私たちの直感が間違った人たちに感銘を受け、その人たちをリーダーに押し上げてしまっています
３．リーダーに求める素質、基準を明確にすること

ご興味があればプレムジッチのスピーチをご覧ください。彼の語り口がとてもいいんですよね。

Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It) [ Tomas Chamorro-Premuzic ]

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なぜ、「あんな男」ばかりがリーダーになるのか：傲慢と過信が評価される組織心理 [ トマス・チャモロ・プリミュジック ]

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参考文献
(1) “Funny Business : “Dilbert” cartoonist Scott Adams draws a satirical but insightful picture of the corporate world”, BizEd, Nov/Dec 2002, P16-21.

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はじめに

周囲にいる人たちはほとんど分かっています。しかし、本人には何も言いませんし、言えません。結果として裸の王様のような経営者がうじゃうじゃしてます。

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製造販売会社A社　佐藤社長

製造販売会社A社は、創業75年を迎えた老舗の会社で、創業から業界をけん引してきました。
しかし、近年、新規事業を次々軌道にのせ業績を大きく伸ばすライバル会社に比べ、Ａ社の業績は右肩下がり、年々その差が開いています。

製造販売会社A社の佐藤社長は、若い頃やる気があり勤勉でした。新入社員として入社してから積極的に業務に向き合い、様々なことをどん欲に学びました。納期が厳しい仕事でも、夜遅くまで働くことで、締め切りに間に合わせました。彼は工場の生産係からスタートし、営業とマーケティングを経て、会社の成長に貢献し、そしてトップの座に昇りつめました。

佐藤社長は今、会社のすべてを知っている、誰よりも知っていると自負しています。仕事に関して自分が知らないことはありません。そのため、様々な議論に対して、自分なりの素晴らしい考えがすぐに浮かんできます。

難点は、自信にあふれるあまり、頭より口が先に出てしまうようになったことです。自信にあふれるあまり、他人の意見を聞くことができなくなったことです。自分が持つ権力の大きさを理解せずに、それまでの延長線上で自分が真っ先に断言的な発言をして、他の参加者がほとんど意見せずに終わる社内会議が増えてしまったことです。

図：製造販売会社A社の組織図

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佐藤社長。ある会議にて

1 か月前、高宮課長が率いる開発チームによる、新しい製品開発のパッケージのデザインについての会議がありました。

高宮課長の説明が終わると同時に、佐藤社長が口を開きます。
「全体的なデザインはいいけど、色が良くないね」
「斬新さを出したい気持ちは分かるけど、当社の伝統色である紫色をベースにした方がやっぱりいいよね」
他の参加者はうなずき、会議は終了しました。

１か月後、再び会議が開かれます。
高宮課長は紫色をベースとしたパッケージデザインをいくつか用意してきました。

佐藤社長は言います。
「う〜ん、ちょっと違うね。今までのデザインにこだわりすぎじゃないか？今回は今までの製品と違って斬新さが売りなんだから、黄色とか赤とか、目線を変えて大胆な色使いを加えたらいいんじゃないか」

デザインチームは一斉に目を丸くします。１か月前に言われたことと真逆の指示が出たのです。

「社長は自分が１か月前に言ったことを覚えていないのだろうか？」
もちろん、誰もそんなことは聞けません。

チームは１か月の努力と時間を無駄にしました。しかし、佐藤社長にとって大切なのは、会社で一番重要な人物である自分の考えであり時間です。自分の意見がいかに反映されるか、自分の時間がいかに有効に使われるかが最大の関心事であり、従業員の時間が効率的に使われようが、無駄になろうが、気にかけません。

ひょっとしたら、佐藤社長は、深く考えることなく、ただ言っているだけなのかもしれません。
しかし、その一言が何十時間、何百時間という従業員の時間を棒に振り、その結果、何十万、何百万というお金を無駄にすることを理解していません。
あるいは、従業員の時間効率すら気にも留めていないかもしれません。なぜなら、どんな仕事であれ、経営者のために時間を提供するのが従業員の仕事だと思っているからです。

組織の上に行くほど、あなたの提案は命令になります。
あなたの言葉は、誰も逆らうことのできない指示になります。

佐藤社長は、アイデアを投げかけただけかもしれません。
しかし、従業員は、社長が自分たちに直接下した命令だと捉えます。

佐藤社長は、長年の経験を生かして従業員を指導しているつもりなのかもしれません。
しかし、従業員は、それを時代遅れだったり、非効率とか無神経と捉えています。現場を理解していない的外れな意見だと考えたり、マイクロマネジメントや権限乱用と見ています。

佐藤社長は、誰もが意見を言うことができる自由で民主主義的な会社を経営しているつもりかもしれません。
しかし、従業員は、佐藤社長が王様である君主制か、独裁者が支配する帝国だとさえ思っているかもしれません。

組織の上に行くほど、自分が従業員の目にどう映っているか知る必要があります。
組織の上に行くほど、自己認識は他人の認識とは乖離していきます。

佐藤社長は、自分が優秀で尊敬されるべきと思い込んでいるかもしれませんが、実際には、ほとんどの従業員が経営者としての素質がないと思っています。

佐藤社長は、自分が社長に留まってもうひと頑張りしなければ、会社は持ちこたえられないと思っていますが、従業員は、早く社長の座を明け渡してもらわないと、会社はつぶれてしまうと思っています。

佐藤社長はそれに気づいていません。
むしろ、問題は従業員の能力不足だと思ってます。会社がうまくいっていなのは、自分の経営が良くないからではなく、従業員が良くないからだと考えています。自分の指示が的外れなのではなく、それをくみ取らない従業員のせいだと考えています。

そして佐藤社長のような経営者は、いまだに驚くほどたくさん世の中に存在しているのです。

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佐藤社長に必要なもの

佐藤社長に必要なのは他人からの意見です。

他人からの意見を受動的に受け入れるだけでなく、積極的に自ら色んな人たちに自分に対する意見をお願いすることです。

みんなが自分について本当はどう思っているか尋ねるのです。その際、相手の話をさえぎったり、反論してはいけません。ただ率直な意見を求め、耳を傾けるのです。そして、そのフィードバックを受け入れるのです。

単純なことのように感じるかもしれませんが、すでに佐藤社長のように成功を重ねた末に組織の頂点にたどり着いた人たちにとっては、到底受け入れることのできないとてもとても過酷な試練です。

しかし、会社の同僚、家族、友人、コーチ、メンターなど、話しやすい人から始めることができます。それを少しづつ広げていくことで、できるだけ多くの人から意見をもらうことができます。

正直な意見を聞き、自分には改善の余地があることを受け入れ、その問題行動を変えることを決意するのです。

繰り返しますが、正直に言って、自分の問題や弱点を受け入れること、これは成功を続け組織の階段を昇ってきた人たちによって最も受け入れがたく、ほとんど実現不可能なタスクです。

しかし、多くの人が階段を昇り切った後に失敗しているのは、専門知識や経験が足りないからではなく、他人からのフィードバックを受け入れることができないからなのです。そのため、この問題を回避することはできません。

もし、自分の誤った行動によって影響を受けた人がいるのならば、その人たちに謝りましょう。
過ちを認め、心から謝罪することで、信頼を再構築し、関係を改善できます。謝った後に、その人たちに更なる手助けを求めましょう。自分の行動を通じてのみ他人の認識を変えることができます。

あなたが変わろうとしていることがその人たちに伝われば、協力を得ることができるでしょう。しかし、それが伝わらなければ、協力を得ることはできません。それが伝わるか、伝わらないかは自分次第です。

継続的に協力を得るためには、自ら定期的にフォローアップをお願いする必要があります。それが、自分の成し遂げた成長を知る唯一の正直な方法であり、自分がまだ努力していることを周りの人たちに思い出させる方法だからです。

このプロセスの重要な点は、他人からフィードバックをもらった際に、何を言われても、感謝を示すことです。飾り立てたりせず、ただ心から「ありがとう」と言うだけで十分です。

しつこいほど繰り返しますが（笑）、多くの成功できない経営者にとって、このような提言を受け入れることはできません。彼らのプライドがそれを許さないからです。
「何を言っているんだ、そんなの受け入れられるか！」と鼻であしらう経営者は山のようにいるでしょう。しかし、だからあなたは成功できないのです。組織を成長させることができないのです。

成功している人たちは積極的にフィードバックを求め、それを謙虚に受け入れているのです。最高のリーダーは、同僚、従業員、さらには友人や家族からもフィードバックを求めることを習慣にしています。傲慢だからではなく、謙虚さと変化への意欲を示すことで、尊敬を集めているのです。

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リーダーのパラドックス

こんな佐藤社長ですが、そもそもなぜ社長まで昇りつめることができたのでしょうか？

それは社長としての資質は持ち合わせていないものの、社長まで昇りつめる資質は持ち合わせていたからです。

つまり、組織の階段を昇りつめるスキルと、昇りつめた後に組織を束ねるスキルはまったく異なるからです。
むしろ、組織を昇りつめるための優れたスキルが、昇りつめた後に足かせになることさえあります。

自信、野心、自尊心、自己主張、技術的専門知識など、階層組織の階段を昇り、成功を導いてきたスキルが、実際リーダーになった後に、他人を導き、さらに組織を前進させようとするときに足かせになる「リーダーのパラドックス」です。

例えば、真に優れたリーダーは、「話す」よりも「聞く」を重視します。しかし、組織の階段を昇りつめるために必要なスキルは、聞くことよりも話すことなのです。聞く人間より話す人間の方が出世するのです。

リーダーシップとは、他人を高めることです。しかし、組織の階段を昇りつめるために必要なスキルは、自分が成果を上げるために、自分の能力を高めてそれを示すことです。他者中心ではなく自己中心的な姿勢です。

また、真に優れたリーダーは、メンバーを信用し、メンバーを輝かせることができます。
しかし、組織の階段を昇りつめるためには、部下を信用することよりも、幹部から信用を得ることが必要です。組織の階段を昇りつめるためには、他人が輝けるように手助けするよりも、自分がスポットライトを浴びることが大切なのです。

このような理由から、真にリーダーシップがある人たちは、組織の階段を昇りつめるスキルを持ち合わせておらず、階層主義の会社では、せいぜい「部下から信頼される部長」止まりということも多いです。

私にも、若い頃に私の成長を後押ししてくれた部長がいます。その部長が役員まで昇格することはありませんでした。しかし、その部長は私のキャリアの中で私が最も感謝している上司です。

多くのリーダーは「リーダーのパラドックス」を理解していません。現在の地位を達成したので、同じように続ければ、自動的にさらに高いレベルに到達できると考えています。

また、組織の階段を昇りつめた人は、その成功体験から、自己奉仕バイアスを強め、自分が正しいと信じすぎる傾向があります。そして、次のような症状を示します。

• 仕事やプロジェクトの成功に対する自分の貢献を過大評価したり、誇張する
• 自分の賢さや知性を証明する、能力を示す、重要さをアピールするなど、自分自身に過度に集中する
• 他人の成功を、部分的または完全に自分の手柄にする
• 自分の専門的スキルと同僚のスキルを比較して、自分をより高く評価する
• 自分の失敗やミスは都合よく無視し、それを人のせいにする
• 過去の成功談をやたらと口にする
• 他人の話をきちんと聞かない。他人の話をさえぎる
• 他人の貢献を認めない。過小評価する
• 他人に自分と同じ基準を課す
• 何が良いかではなく、何が「正しいか」に執着する

これらの妄想は、成功がもたらす副作用です。成功は自己満足を生み、自信過剰を生み、自己欺瞞を生みます。これを避けるためには、成功するほどにいっそう謙虚にならなければなりません。

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他人ではなく、自分を疑うこと

変わるべきなのは他人ではなく自分です。
多くの経営者は、自分の小さな行動上の欠陥がいかに大きなマイナスの影響を組織や従業員に及ぼしているのか気付いていません。しかし、これを逆から見れば、小さな行動の変化で、自分がどのように見られるかを大きく変えることができます。

リーダーシップの有効性は、自分が自分をどう思うかよりも、他人が自分をどう認識するかにはるかに関係しています。リーダーシップは、専門知識の有無ではなく、人によい影響を与える力、信頼、人間関係を構築するスキル、メンバーの動機づけを支援することだからです。

成功の道のりを歩んできた過程で身に付けた悪い習慣を修正することに焦点を当てましょう。
成功しても欠点がないわけではないことを受け入れましょう。

最高レベルのリーダーシップには、特に対人関係と感情スキルにおいて、異なるスキルセットが必要です。大成功を収めた人であっても、キャリアを前進させ続けるためには、他人の意見に耳を傾け、フィードバックを受け入れ、自分を見つめなおし、自分自身を変化し続ける姿勢が必須です。

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さいごに：リーダーはマネージャーの延長でもない

さいごに、リーダーはマネージャーの延長でもないことを述べておきましょう。
以前本サイトで書いた記事『リーダーの神話：「経営者は孤独」ではなく「できない経営者が孤独を感じる」だけ』の中で、間違った神話として、リーダーはマネージャーの延長だと考えている経営者が多いと書きました。

有能なリーダーは従業員への管理を強化するのでなく、それまでの管理を手放し、いかにメンバーに権限移譲するかを考えます。有能なリーダーは、従業員をコントロールすればするほど、自律性を抑制し、従業員だけでなく、組織全体が成長する可能性が低くなることを知っています。リーダーの仕事はコントロールではなく、エンパワーメントだからです。

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はじめに

以前も書きましたが、私は日本人が海外で活躍するのを見るのが大好きです。
大谷翔平のホームランや、井上尚弥が相手をノックダウンする瞬間は、Youtubeで家族から呆れられるくらい繰り返し見ます。
スポーツ選手だけでなく、他の分野で日本人が活躍するのを見るのも好きですね。

音楽で言えば、私のお気に入りのプログレッシブハウスと呼ばれるジャンルではShingo Nakamura、テクノ/ハウスDJのHiroko Yamamura、もっとメジャーなところではXGなどの日本人たちの音楽を聴くのもYoutubeを見るのも好きです。すこし前になりますが、XGの曲「woke up」は衝撃的でした。

そのXGの「woke up」の歌詞の中に「.. 48 laws of power, little girl with a big motor on a kid though, mhm ..」というフレーズがあります（下のYoutubeの1:20）。

「48 laws of power」は、1998年にアメリカで出版された、権力の生臭さや陰湿さ、人間の腹黒さを書いた本のタイトルです。曲全体を通して、とても日本人が書けるような歌詞ではないので、アメリカ人の作詞なのでしょうが、最初に聴いた時「48 laws of powerを歌詞に入れるとはえぐい！」と思ったものです。

ところで、この書籍「48 laws of power（邦題）権力に翻弄されないための48の法則」は1998年に原書が発刊され、海外ではベストセラーとなり、今も売れ続ける本ですが、日本ではそこまでは知られていません。
今回はこの本を紹介していきましょう。なお、いつものように私は英語版しか読んでいませんので、日本語版との言葉の使い方の違い等はご了承下さい。

The 48 Laws Of Power [ Robert Greene ]

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権力に翻弄されないための48の法則（上） [ ロバート・グリーン ]

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権力に翻弄されないための48の法則（下） [ ロバート・グリーン ]

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昔も今も力の争い

まず、面白いのは、本の筆者ロバート・グリーン（Robert Greene）がこの大ヒット作を書くに至ったエピソードです。

グリーンは若いときから作家になりたかったものの、何を書きたいのかがはっきりしていませんでした。大学を卒業したあとジャーナリズムの世界に入り、ライターやエディターとしてキャリアを積み重ねます。数年ほど働いた後、あるエディターから「君は物書きには向いていない。とても奇妙で一貫性のない文章だ。キャリアを変えた方がいい」と言われます。

グリーンは仕事を辞め、アメリカからヨーロッパに移り、様々な仕事に就きます。
アメリカに戻ってからも職を転々とします。建設現場の仕事をしたり、探偵をしたり、映画製作のアシスタントをしたり、全部で50もの仕事を経験しました。36歳になっても定職につかず、両親はとても心配しました。

そんな状況の中、イタリアで仕事をしていたときに、ある人と話をしていて、本にするアイデアは何かあるのかと尋ねられます。

グリーンに「人が持つ力の法則」についてのアイデアがふと浮かびます。グリーンは歴史が好きでした。また、それまで数多くの職業を経験してきました。グリーンは気が付きます。現代の人たちも、過去の権力者たちも、身分の上下を問わず、多くの人が力を求めていて、力を手に入れるために様々な戦略を取っていると。

権力がある人たちだけでなく、権力がない人たちも実は力を持っていてそれを行使しています。歴史上の人物たちを知り、様々な職を経験し、多くの人たちと接してきて、グリーンは人が持つ力の使い方には共通したルールがあると気付いたのです。

そのような話を返したところ、絶対に本にするべきだと勧められました。その結果が、1998年に発刊されたこの本なのです（下のTEDイベントで、グリーンが当時のエピソードを語っています）。

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全てはパワーゲーム

他人や身の回りの状況に対して無力であるという感覚は、私たちにとって耐え難いものです。無力感は、私たちを惨めな気持ちにします。

誰も自分が持つ力を失いたいとは思っていません。多くの人たちが自分が持つ力を維持したい、拡大したいと思っています。しかし、権力欲を前面に出したり、露骨に権力を振るうことは危険です。

成功するためには、公正で礼儀正しく自分を見せなければなりません。そのためには、自分が持つ力に対して繊細である必要があります。親しみやすくも狡猾で、民主的でありながらもずる賢くならなければならないのです。

この絶え間ない二面性のゲームは、私たち人類の歴史で古くからあるものです。

歴史は常に権力者、つまり王、女王、皇帝、指導者を中心に形成されてきました。
宮廷を埋め尽くした廷臣たちは特に微妙な立場にありました。彼らは主人に仕えなければなりませんが、もしへつらっているように見えたり、あまりにも露骨に機嫌を取ろうとすると、周りの廷臣たちから抵抗に遭うでしょう。例え、巧みな手腕を持つ熟練した廷臣たちでさえ、彼らを押しのけようと企む他の廷臣たちからつねに自分の立場を守らなければなりませんでした。

きらびやかさの裏には巧妙さがありました。貪欲、嫉妬、欲望、憎悪といった感情が錯綜していました。あからさまな権力行使をする君主は嫌われ、密かな抵抗にあいます。あからさまな裏切りに遭うことはなくても、巧妙で長期的な戦略を持つものによって、やがてその権力の座を奪われていきます。廷臣たちは、成功するためには、時間をかけて、すべての動きを間接的に行う必要があることを学びました。

宮廷の生活は、常に警戒と戦術的思考を必要とする終わりのないゲームでした。
そして今日も、私たちは宮廷人と非常によく似たパラドックスに直面しています。

私たちは文明的で、礼儀正しく、民主的で、公正に装わなければなりません。
しかし、ルールを馬鹿正直に守ったり、文字通りに受け止めたりすると、周囲の人たちに打ち負かされてしまいます。

古くから人類が継続して持つ醜い感情が、今も私たちの心を支配しています。同じゲームが今も続いているのです。
昔の廷臣のように、間接的な技術を習得し、誘惑し、魅了し、欺き、巧みに相手を出し抜くことができれば、権力の頂点に立つことができるでしょう。相手に気づかれずに、自分の意のままに従わせることができるでしょう。相手が自分のしたことに気づかなければ、恨みも抵抗も生みません。

常に善良であろうとする人は、善良でない大勢の人たちの中で破滅することになる。
     ～ ニッコロ・マキャベリ
Any man who tries to be good all the time is bound to come to ruin among the great number who are not good
     ～ Niccolò Machiavelli

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力が無いように見える人たちも、無いなりの力を持つ

もしあなたに権力がなくても、昔の廷臣のように、間接的な技術を習得し、他人を誘惑し、魅了し、欺き、巧妙に相手を出し抜くことができれば、力を手に入れることができるでしょう。

そのような巧妙さや狡さを批判する人たちがいます。
表面的には善良さや公正さや良心を訴える人たちにも気を付けなければなりません。実はそのような誠実さを訴えるプレイヤーこそが、力を最も巧みに操ることがあるからです。つまり、このようなタイプの人は、自分の弱さや権力のなさを正当化して武器として使っているのです。自分の弱さを見せつけたり、あらゆる領域で平等を要求することは、権力ゲームにおいて実はとても効果的で、巧妙で欺瞞的な戦略なのです。

ゲームを回避する方法はいくつかあります。例えば、そもそもゲームに参加しないこともその１つですし、完全な正直さと率直さを貫くこともその１つの方法です。

しかし、ゲームに参加していないと主張する人は、権力を追い求めているという非難から身を守るために、純真な雰囲気を醸し出しているだけの場合があります。また、完全に正直であることは、必然的に多くの人たちの心を傷つけたり、侮辱することになり、その結果自分自身も傷つくことになります。

完全な正直さと率直さを維持するという選択肢を取ることはほとんど実行不可能です。実際は、100%正直な発言、個人的な動機が全くない人など存在しません。実際、正直さを訴える人たちは、自分の高貴さや、心の優しさ、無私の性格を周囲の人たちに納得させるための力の戦略を使っているのです。そのゲームは恐ろしいほど効果的であることがよくあります。もう一度言いますが、純真さを見せたり誇示したりする人は、誰よりも純真ではありません。

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力の法則の例

では次に、ロバート・グリーンがこの本の中で書いている権力のルールをいくつか取り上げて紹介しましょう。

力の法則１：決して主人より輝いてはいけない Never Outshine the Master

自分より上の立場にいる人には、常にその人の方が自分より優れていると感じさせ、喜ばせる必要があります。ボスに感銘を与えたいという気持ちから、自分の才能を誇示しすぎてはいけません。そうしてしまうと、逆にボスに恐怖や不安を抱かせてしまうかもしれません。

主人を凌駕しようとすることは最悪の過ちです。能力の高さを証明することで主人の愛情を勝ち取っていると思い込むことは、致命的ですがよくある間違いです。
部下の方が自分よりも能力があると思い知らされたボスは、当然のことながら、あらゆる種類の恨み、嫉妬、不安、恐怖に駆り立てられた行動を取ります。
彼らは自分の地位に安住し、知性、機知、魅力において部下たちよりも優れていると感じ続けていたいのです。力を得るためには、主人を実際よりも輝かしくさせておくのです。

力の法則４：必要以上のことを言わない Always Say Less Than Necessary

言葉で人を感服させようとして多くのことを言えば言うほど、平凡な印象を与えてしまいます。力を持つ人は、少ない言葉で人を感動させ、深遠な印象を与えます。多くを言えば言うほど、愚かなことを言う可能性が高くなります。あなたがうっかり言ったことで相手を怒らせることがあります。

権力は多くの点で外見のゲームです。周囲の人たちから自分がどのように見えるかをコントロールするゲームです。必要以上に言わないことで、実際よりも自分を大きく、かつ読みにくくすることできます。あなたが他人に対して明らかにするものを注意深くコントロールできれば、あなたの意図が見抜かれることはありません。

力の法則 9： 議論で勝とうとするのではなく、行動で勝つ Win Through Your Actions, Never Through Argument

議論で相手に打ち勝ったと思っていても、独りよがりの勝利である可能性があります。相手は礼儀正しくあなたに同意したように見えるかもしれません。しかし、心の底では煮えくり返っているかもしれません。他人の恨みや悪意を駆り立てれば、瞬間的な勝利よりもはるかに強く長い負の影響を及ぼす可能性があります。言葉には、相​​手の気分や不安に応じて解釈されるという、油断できない力があります。

どんなに優れた議論でも、確固たる根拠を見せなければ、完全に相手を説得することはできません。自分の考えを実証するには、相手が防御的にならないように、相手に受け入れやすく説明することです。そのために言葉を使うのではなく、行動を見せるのです。
行動は言葉よりもはるかに強力です。一言も言わずに行動のみで他人を説得させる方がはるかに強力です。口で説明するのではなく、行動で証明するのです。態度で自分の意図を感じさせ、相手なりの言葉で納得してもらうのです。

法則１８：孤立は危険。自分を守るために垣根を築いてはいけない Do Not Build Fortresses to Protect Yourself – Isolation is Dangerous

世界は危険で、敵はどこにでもいます。誰もが自分を守らなければなりません。そのために自分の周囲に要塞を築き、誰も近づけないようにすることは安全なように見えます。しかし、孤立は自分を保護するのではなく、むしろ危険にさらします。貴重な情報網やネットワークから自分を遮断し、逆に簡単に攻撃されるようになります。

法則２０：誰にもコミットしない  Do Not Commit to Anyone

急いで誰かの味方に付こうとするのは愚かです。自分以外のどの側や大義にもコミットしないでください。独立性を維持することで、あなたは争いに巻き込まれず、逆に周囲の人たちに求められる存在になることができます。

完全に誰かの味方になってしまうと、その人たちに対するすべての力を失います。距離を置いていれば、彼らに対して力を保持することができます。彼らに希望を与えるのは重要です。しかし、決して100%の満足を与えてはいけません。コミットした瞬間に魔法は消え去ります。あなたは他の人たちと同じになります。

権力は外見に大きく左右されるため、自分のイメージを高めるトリックを学ばなければなりません。特定の人やグループにコミットすることを避けることは、その１つです。それができれば、怒りではなく、ある種の尊敬を招きます。グループや関係に屈するのではなく、自分をつかみどころのないものにするのです。

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48の力の法則

以下は、箇条書きのみですが、この本でグリーンが紹介している48の力の法則のすべてです。

法則 1：決して主人より輝いてはいけない
法則 2：友人を信用しすぎてはいけない。また、敵を利用する方法を学ばなければならない
法則 3：自分の意図を他人に分からないようにする
法則 4：必要以上のことを言わない
法則 5：評判は多くのことを左右する。自分が築き上げた評判は命をかけて守る
法則 6：注目を引くためにはどんな犠牲を払っても構わない
法則７：できるだけ他の人に自分のために仕事をしてもらう、しかし常にその功績は自分のものにする
法則８：他の人を自分のところに呼び寄せる。そのために餌を巻く
法則９：議論で勝とうとするのではなく、行動で勝つ
法則１０：不幸や不運は伝染するので避ける
法則１１：人をあなたに依存させ続ける
法則１２：被害者の心を緩めるために、作為的に正直さと寛大さを利用する
法則１３：助けを求めるときは、他人の利益に訴える。他人の慈悲や好意に訴えてはならない
法則１４：友人を装い、スパイとして動く
法則１５：敵を完全に打ち負かす
法則１６：留守を利用して尊敬と名誉を高める
法則１７：他人を恐怖に陥れ続ける。予測不能な雰囲気を醸し出す
法則１８：孤立は危険。自分を守るために高い垣根を築いてはいけない
法則１９：自分が誰と関わっているのかをよく知る。間違った人を怒らせてはいけない
法則２０：誰にもコミットしない
法則２１：騙されやすい人を装う。敵よりもバカっぽく装う
法則２２：降伏戦術を使う。弱さを力に変える
法則２３：力を集中する
法則２４：完璧な廷臣を演じる
法則２５：自分自身を再構築する
法則２６：自分の手を汚さない
法則２７：人々の欲求を利用してカルト的な支持者を作る
法則２８：大胆に行動する
法則２９：事前に最後まで計画しておく
法則３０：物事を達成しても苦労を人に見せず、楽に達成したように見せる
法則３１：選択肢をコントロールする。自分が配ったカードで他の人にプレイしてもらう
法則３２：他人の空想に乗れ
法則３３：他人の弱みを見つける
法則３４：自分のスタイルに忠実になれ。王様のように振舞えば、王様のように扱われる
法則３５：タイミングをマスターする
法則３６：手に入らないものは気にかけないでおく。無視するのが最高の復讐
法則３７：壮観さは人を惹きつける
法則３８：自分が望むように考える。しかし、その考えを表には出さず、他人と同じように振舞う
法則３９：魚を捕まえるには水をかき回せ
法則４０：ランチをご馳走してもらうのをやめる
法則４１：偉大な人の領域には立ち入らない
法則４２：羊飼いを打てば、羊は散り散りになる
法則４３：人の感情に働きかける
法則４４：防御するのをやめ、鏡のように相手と同じように振る舞い激怒させる
法則４５：変革の必要性を説くが、一度に改革しすぎない
法則４６：完璧すぎるように見せない
法則４７：目標以上のことを達成しようとしない。勝利するには、やめるべきタイミングを知っておく
法則４８：水のように変化し適応し続ける

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さいごに

以上、ロバート・グリーンの48の力の法則を紹介しました。
力のゲームをマスターするためには、世の中の見方、視点を変えることが必要です。これらのほとんどは自然に身につくようなスキルではないため、努力と何年もの訓練が必要です。しかし、訓練によって、力の法則をより簡単に使うことができるようになります。

これらのスキルの中で最も重要な基礎的な能力は、自分の感情をコントロールする能力です。

他人や状況に対して感情的に反応してしまうことは、力の法則を利用することの最大の障壁になります。感情を表現することで一時的な満足感は得られるかもしれませんが、それよりもはるかに多くの代償を払うことになります。
感情は理性を曇らせます。状況を的確に把握できなければ、状況に備えたり、ある程度のコントロールをもって対応することはできません。

特に怒りは最も致命的な感情的反応です。なぜなら、怒りは自分の視界を最も曇らせるものだからです。また、怒りは波及効果も持ち、敵を強める効果を持ちます。敵を破滅させようとしている場合は、怒りを見せるよりも、友好的なふり​​をして敵を油断させておく方がはるかに効果的です。

また、力の法則を利用するためには、自分の見た目や印象を操る能力が必要です。

そのためには、多くの仮面をかぶり、トリックを学ばなければなりません。それを不誠実なものとして見るべきではありません。人間同士の交流には、さまざまなレベルである意味の欺瞞が必要です。権力は本質的に非道徳的であり、習得すべき最も重要なスキルの１つは、善悪ではなく状況を見る能力です。

忍耐は愚かな失敗からあなたを守ってくれます。

感情をコントロールするのと同じように、忍耐はスキルであり、自然に身につくものではありません。しかし、力には自然なものは何もありません。忍耐をマスターすれば、あなたは時間を味方にすることができます。時間は大きな武器になります。

繰り返しますが、力はゲームです。

人の隠された動機を理解することは、力を獲得する上で重要です。人の動機を理解できれば、あなたは人を操作することができます。

The 48 Laws Of Power [ Robert Greene ]

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権力に翻弄されないための48の法則（上） [ ロバート・グリーン ]

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権力に翻弄されないための48の法則（下） [ ロバート・グリーン ]

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はじめに

前回の記事で、消費拡大型資本主義の次に来る持続可能な社会の仕組みである脱成長（Degrowth）とポスト成長（Post growth）という２つの言葉について紹介しました。今回は、ではいったいポスト成長社会とはどのような社会なのか、環境経済学者ティム・ジャクソンの書籍を通して紹介していきます。

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成長なき繁栄：Prosperity Without Growth

ティム・ジャクソン（Tim Jackson, 1957 – ）は、イギリスのサリー大学の教授であり、同大学の持続可能繁栄理解センター（CUSP : Centre for the Understanding of Sustainable Prosperity）の所長でもあります。
20年以上にわたり、持続可能な開発に関する国際的議論の最前線に立ち、英国政府、国連、数多くの民間企業やNGOと連携して、多くの活動をけん引し、多くの研究者や活動家たちに影響を与えてきました。

2004年から2011年にかけては、英国の持続可能な開発委員会（Sustainable Development Commission）の経済委員を務め、2009年には研究の成果を「Prosperity without growth?」というタイトルの報告書としてまとめ、その提言を英国首相にも説明しました。
彼の提言は、経済成長や消費拡大に依存した資本主義には限界があり、GDPを指標とする成長は持続可能な繁栄をもたらさないというものでした。しかし、当時の英国政府からは耳の痛い提言としてまったく歓迎されず、政府の意図によりインタビューが直前にキャンセルされるなど、冷ややかな対応を受けました。※ 下のYoutubeで当時のエピソードを話しています。

幸いにもこの報告書が委員会のホームページ上で提供されたことで、専門家から高い支持を得るとともに、環境問題に関心を持つ人たちや持続可能社会の推進者など世界中の多くの人たちの目に留まることとなりました。
2009年に発表されるとすぐに、委員会の９年間の歴史の中で最もダウンロードされた報告書となりました。その関心の高さから、その後まもなく書籍としても発刊されることになりました。さらには、改訂・拡張版が2017年1月に出版され、同年「成長なき繁栄」というタイトルで日本語版も出版されています。

今でも当初の報告書は英国の持続可能な開発委員会のホームページからダウンロード可能です。ダウンロードすればお金を払うことなく読むことができますので、ご興味があり英語が読める方はこのリンクからどうぞダウンロードしてお読みください。

Prosperity without Growth : Foundations for the Economy of Tomorrow [ Tim Jackson ]

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ポスト成長：Post Growth

この書籍「Prosperity without growth?（邦題）成長なき繁栄」は、今説明したような経緯で書かれたので、限られた政策立案者たちへの提唱として書かれており、環境に関する経済的な分析や、社会的側面に焦点を当てています。つまり、一般の人たちに向けて書かれたものではありませんでした。

その後、ティム・ジャクソンが、より広く多くの人たちに向けて書いたものが今回紹介する書籍「Post Growth: Life after Capitalism（邦訳）ポスト成長：資本主義の後の生活」です。なお、私はいつものようにこの本も英語の原書を読んでいます。残念ながら、日本語版は現時点では出版されていないようです。

ティム・ジャクソンは環境経済学者でありながら、数学や哲学や物理学の学位も持ち、受賞歴のある劇作家でもあり、BBCのラジオ番組の脚本も手掛けています。

この本のメインテーマは、数値分析や経済モデルにあるのではなく、良い生活を送るために、地球を搾取する必要も、大金を使い続ける必要もないというシンプルな主張にあります。
この本は、ポスト成長社会に通じる社会の実現に身をささげてきた人たちのストーリーを紹介しながら、彼の主張を重ねていきます。具体的には次のような人たちのストーリーが織り交ぜられています。

• 古代ギリシアの哲学者アリストテレス（Aristotle）
• イギリスの政治哲学者ジョン・スチュアート・ミル（John Stuart Mill, 1806 – 1873）とその妻ハリエット
• 20世紀で最も影響力のある政治哲学者のひとりであるハンナ・アーレント（Hannah Arendt, 1906 – 1975）
• ロバート・ケネディ（Robert F. Kennedy, 1925 – 1968）
• 1960 年代のアメリカ科学界のパワーカップルカール・セーガン（Carl Sagan, 1934 – 1996）とリン・マーギュリス（Lynn Margulis, 1938 – 2011）
• ダライ・ラマ14世と並び、平和活動に従事する代表的な禅僧ティク・ナット・ハン（Thich Nhat Hanh, 1926 – 2022）
• 2004年に初めてアフリカ人女性としてノーベル平和賞を受賞した環境保護活動家ワンガリ・マーティ（Wangari Muta Maathai, 1940 – 2011）

それぞれに素晴らしいストーリーと、彼らが求めた理想の社会の姿が紹介されています。また、その他多くの人たちのエピソードや考え方も紹介されています。その１つ１つは実際に本を手に取って読んでいただきたいと思いますが、ここでは特に印象深かったハンナ・アーレントについて書いている章を紹介しましょう。

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労働：Labour

アーレントは労働（Labour）と仕事（Work）を明確に区別しています。

労働（Labour）は私たちの生活や健康を支える基本的な活動です。私たちの命を支える根幹を成す活動であり、社会の基盤でもあり、私たちの生活になくてはならない不可欠なものです。「労働は個人の生存だけでなく、種の生命を維持する活動である」とアーレントは述べます。労働は人間の存在の生物学的プロセスに密接に関係しています。彼女は「労働は生命そのものである」とも書いています。

しかし、現代の市場経済は、「労働」を軽視し「労働者」を置き去りにしています。

19世紀後半に書かれたウィリアム・モリス（William Morris, 1834 – 1896）の小説「News from Nowhere（邦題）ユートピアだより」で、ゲストと呼ばれるこの小説の語り手は、「Nowhere（どこでもない）」と呼ばれるユートピアを旅しています。その世界では、人々が報酬もないのに喜んで労働を行っています。

ゲストはガイドに「労働の報酬がないのに、なぜ人々は働き続けるのですか？」と尋ねました。
「労働の報酬がないと言うのですか？」ガイドは重々しく答えます。
「労働の報酬は命です。それだけでは不十分ですか？」

News from Nowhere; Or, An Epoch of Rest Being Some Chapters from a Utopian Romance [ William Morris ]

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ユートピアだより [ ウィリアム・モリス ]

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この小説が示唆するように、命を支えるために必要な労働は、それ自体が報酬となるものです。労働は生命に不可欠であり、私たち人間は労働するように設計されており、私たちに労働する能力とそこから喜びを得る能力を与えています。

道具の発達により、労働はより効率的になりました。さらには、工業化によって、エネルギー（化石燃料）を大量に利用することで、機械で様々な労働を代替できるようになりました。イノベーションによって生産性が大幅に向上し、生産能力が私たちの需要を上回るまでに至りました。増え続ける供給能力を満たすために、私たちの欲求を刺激し、需要を拡大させる必要がありました。

その過程で私たちは、アーレントが意味する労働から私たち自身を「解放」してきました。
私たちは労働という活動に従事することが少なくなり、労働がもたらす報酬や喜びの感覚からもますます遠ざかり、これらの活動を「楽しむ」のではなく「苦しむ」ようになりました。
肉体労働を不快で汚いものだと忌み嫌うようになり、報われないものとして極力避け、できるだけ社会の最下層にいる人たちにおこなってもらうようになりました。

私たちは労働で汗を流す代わりに、時々、運動の必要性に気づき、ジムに車で行って体を動かしたり、エクササイズやヨガクラスに参加して健康感を取り戻します。

現代社会では、労働から自由になることは、価値があることとさえ考えられるようになっています。アーレントとモリスはどちらも、それを重大な損失と認識します。アーレントは、「幸福は労働に伴う疲労と喜びに見出される」と言います。なぜなら、それは何よりもまず、生きていることに直結し、生きることの一部だからです。

しかし、現代に暮らすほとんどの人たちにとって、このアーレントの考え方は、とても奇妙で異質なもののように感じられるかもしれません。

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仕事：Work

アーレントの考えでは、仕事（Work）とは、人間世界の永続性を構築し維持することを可能にする活動です。

労働（Labour）には世話と生計が含まれますが、仕事（Work）は創造性の領域の活動です。仕事は技巧と技能とビジョンです。夢を描き、物を作ったり、何かを生み出すことです。

アーレントによると、仕事は、終わりあるはかない人生にある程度の永続性と耐久性を与えてくれます。仕事は、労働から得られるのとは異なる喜びを私たちに与えてくれます。

人類学者のメアリー・ダグラス（Mary Douglas, 1921 – 2007）の言葉を借りれば、仕事は私たちに「社会の創造に貢献し、その中に居場所を見つける」機会を与えてくれます。社会生活に参加する能力は、私たちの心理的および社会的健康にとって不可欠です。個人にとっては、それが所属の手段となります。社会にとっては、それが結束のメカニズムとなります。
仕事は、スキルを磨き、満たされる場所です。そして、人は余暇よりも仕事で喜びを体験しやすいのです。

仕事は、必ずしもすぐに喜びをもたらすわけではありません。食べたり飲んだり愛し合うことのような即時の報酬を提供するものではありません。多くの場合、仕事でパフォーマンスを高めるには、長い時間と努力が必要です。仕事の喜びや楽しみは、その努力の先にあるもので、喜びは遅れてもたらされます。仕事自体とそれが作り出す世界は、どちらも健全な心理的および社会的機能に不可欠です。

つまり、労働の報酬は深く生理学的なものであり、命や生存そのものです。
一方、仕事の報酬は深く心理的であり、内発的あり、本質的に社会的なものです。
しかし、残念ながら、資本主義は、「労働」の価値や喜びだけでなく、創造性といった「仕事」の喜びも奪いつつあります。

消費主義は生き方となり、瞬間的な楽しみや消費による外発的な快楽を私たちに追求するように仕向けます。加えて、最近のAI技術の進歩や、過度の合理性の追求などによって、私たちは労働のみならず、本来楽しみをもたらすはずの仕事さえも他の誰かやAIに効率的にやってもらって、その喜びや楽しささえも自ら放棄しようとしているのです。

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さいごに

この本はコロナウイルスのパンデミック前に書き始められたものですが、コロナ禍の中で書き進められました。そのため、制限された生活の中で多くの人たちが気が付いた本当に大切なもの、家族のつながりや、人との助け合い、内面の旅についても多く書かれています。今回紹介したハンナ・アーレントの「労働」と「仕事」の大切さも、パンデミックによって多くの人が気付かされました。

しかし、残念ながら、コロナが収束した今、私たちの社会はその方向には向かっていません。いまだにいかにして裕福になるか、いかにしてより多くのお金を稼ぎ、消費力を誇示するかにエネルギーを使い続けています。

ロナルド・レーガンやドナルド・トランプなどの歴代のアメリカ大統領は、人間の創造力や可能性は無限だと主張して、脱成長やポスト成長のような悲観論を激しく攻撃してきました。その他の国々の政治家たちの多くもそうです。しかし、物質的に限りもある地球上で、自らも生物学的に限界があることはより明確になってきており、その影響を誰も無視できなくなってきています。

資本主義の成功者の１人であるイーロン・マスクも地球の限界をはっきりと認めています。しかし、彼の解決策が、地球上の80億人の人たちの中のごく限られたいくらかの人たちを火星に送るための宇宙産業開発である一方で、私たちにとって本当の解決策はもっと根本的かつ身近なものです。

私たちに必要な、労働や仕事、人との交流、愛情、運動、リラックスした時間などは、そもそも多くのお金や資源を必要としない環境負荷のとても低い活動でありながら、私たちの内発的な充足感を満たすものです。

私たちに必要なのは、気候変動（climate change）ではなく、社会システムの転換（system change）です。
私たちが大切だと思うものに対する根本的な考え方の変化と、社会の仕組みの変化です。

この本には、ポスト成長のために、「○○を節約しよう」とか「□□をリサイクルしよう」などといったことはまったく書かれていません。それは小手先の対応策に過ぎません。

ポスト成長の社会への移行のために必要なのは、現在支配的な価値観や人生に対する考え方からの根本的な転換です。新しい制限や制約がある中で社会を再構築していくことです。そのためには全く違う人生のストーリーが語られなければならないのです。この本ではそのような人たちの人生のあり方が書かれています。

資本主義や物質主義で成功することで何を失ってきたか、私たちが目指すポスト成長の社会の姿は、過去に誰も語らなかったものでも、まったく新しい概念でもなく、古くから、数多くの先見性のある人たちが語ってきた未来の姿です。まったく新しい世界を作り上げる必要はなく、その人たちが残した糸を手繰り寄せればよいのです。

しかし、その実現が難しいのは、私たちの生活が限界を超えていると認めたくない、精神的にはより満たされても物資的に劣る生活を送りたくないという現状維持への執着心があるためです。そして、変化を望む人は権力を持たず、逆に権力を持つ人は変化を望まないためです。

ジョン・スチュアート・ミルは、「幸せは人とは、自分自身の幸せより、他人の幸せを心の中心に置いている人だ」と言います。しかし、他人の幸せを心の中心に置くのが難しいのは、私たちは常に他人と自分を比較して他人よりもよい生活を送りたいと思うからであり、また、恥とエゴに支配されているからです。

生活に必要な物が足りな過ぎていることは問題です。しかし、必要以上に持ち過ぎることも問題です。私たちは限界以上に持ち続け、求め続け、使い続けているのです。私たちに必要なのは、経済成長（growth）ではなくバランス（balance）です。バランスこそが繁栄のカギとなります。

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はじめに

今回は前回書いた『できない上司をマネージする方法（後編）How to manage bad boss』の後編です。

50年以上に渡りリーダーシップについて研究してきたジョン・C・マクスウェル（John C. Maxwell, 1947 -）は、彼がリーダーシップに関するスピーチをおこなってきたコンフェレンスのほとんど全てで、参加者から次のような質問を受けてきました。

「とても素晴らしいレクチャーをありがとうございます。しかし、私では会社に導入できません。なぜなら私は組織のリーダーではありませんし、さらに言えば、ひどい上司の下で働いているからです。」

そこでマクスウェルは、そのようなひどい上司の下で働き、悩める従業員たちのために本を書きました。2019年発刊の『How to Lead When Your Boss Can’t or Won’t（邦訳）上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？』です。

前回の記事では、この本の中から、組織で働く多くの人たちが悩み苦しむ「できないリーダーたち」の特徴について紹介しました。
今回はその後編として、そのようなリーダーの下で苦しんでいる人たちは、いったい何をどうすべきなのかを紹介していきます。

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カラスとウサギ

ある寓話があります。

カラスが木にとまっていて、一日中何もしていませんでした。
小さなウサギがやってきてカラスに尋ねます。
「私もあなたのように一日中何もせずに座っていてもいいんでしょうか？」
「もちろん。なぜダメなの？」カラスは答えます。
そこで、ウサギはカラスに倣って、木の下にずっと座っていることにしました。
しばらくすると、突然キツネが現れて襲い掛かり、ウサギは食べられてしまいました。

この話の皮肉な教訓は、もし一日中何もせずに座っているなら、低い所にいるのは危険で、高い所にいる方がリスクが少ないということです。もし、あなたがウサギのような境遇にいるのであれば、何もせずに地べたに座っている余裕はありません。

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セルフリーダーシップを高める

組織やチームを導くことのできないリーダーの下で働くことほど、ストレスが溜まることはありません。何よりいらだたせるのは、そのボスたちのほとんどが自分の欠点に気づいていないことです。

リーダーシップレベルの高いリーダーたちは、レベルの低い人たちを容易に見極めることができます。しかし、レベルの低いリーダーは、レベルの高い人たちを見極めたり、その人たちの何が優れているかを認識することができません。自分の何が劣っているのかを知ることもできません。

レベルの低いリーダーたちは世の中に無数に存在しますが、その下でフラストレーションを抱え、やる気をなくして、与えられた仕事を適当にすませたり、不満や文句ばかり並べて何もしなければ、自分もいずれ、先ほどの寓話のカラスのようになるか、ウサギのように食われてしまうかのどちらかです。

ダメ上司の下でやる気をなくして自分の責任を放棄してしまうこと、これは組織で働く多くの人たちが陥る罠です。

一方で、ダメ上司の下で働いていて「自分が上になったら、こうするんだ！」と思う熱い従業員も少なからずいます。しかし、上に立つものの重圧を理解しようとせず、何も準備せずにただその時を待っているだけでは、いざその役割を与えられても責任を全うすることができません。結局、文句を言っていた上司と同じような上司になっていることも珍しくはありません。

例えダメ上司の下で働いていようが何であろうが、私たちは何よりもまず自分自身をリードしなければなりません。自分がすべきことを確実に実施し、自分に課せられた責任を果たさなければなりません。

私たちに必要なのはセルフリーダーシップ（self-leadership）、つまり自分自身を導く力です。
そして、とても重要なことは、セルフリーダーシップはリーダーになる前に築いておかなければならないということです。

「意味のある決断」は誰にでもできます。ダメ上司にもできます。
しかし、できない上司たちはそれを実行に移せません。真のリーダーは決断を実行に移します。

もしあなたが口ばっかりで実行に移さない上司の下で働いているのならば、そのような上司のようになるのではなく、自分が決断を実行に移すのです。そのために必要な勇気と実行力はリーダーになる前に獲得しておかなければなりません。なぜなら、リーダーになってから獲得できる能力ではないからです。

また、セルフリーダーシップを持つ人たちは、自分の感情をコントロールし、よく考えた上で自分の意思で行動できます。

ひどい上司はあなたに理不尽になったり、あなたの仕事を妨害してくるかもしれません。しかし、感情的に反応していては、結局自分自身が損をします。

セルフリーダーシップを持ち、自分よりももっと大きな何かを大切にしているのであれば（それがあなたがリーダーに望んでいることでしょう）、上司の不合理さに対して感情的に反応したいという衝動を抑えることができます。「上司がどう行動すれば、自分は快適に仕事ができるのか」を考えるのではなく、もっと大きく長い視野を持ち「自分がどう行動すれば、チームが必要とするものを満たすことができるのか」を考えるからです。

物事を解決しようとする意図なく対立しないこと
価値のないストレスや重荷を背負い続けないこと
方向性を見定めることなく闇雲に行動しないこと

リーダーシップは役職や肩書とはまったく関係がありません。
セルフリーダーシップは、セルフマネジメント（自己管理）であり、セルフディシプリン（自己規律）です。自分を律し、自分より大きなものを心に高く掲げ、その責任を受け止めること、そして、その実現に注力し、そのために前進することです。

リーダーシップとはモラルであり、信念であり、動機であり、態度であり、姿勢であり、雰囲気です。

セルフリーダーシップを持つ人たちは周囲によい影響をもたらします。影響力こそがリーダーシップです。セルフリーダーシップほど、一緒に働く人たちに良い印象を与えるものはなく、周囲の人たちがあなたこそが真のリーダーであると認めるものはありません。

もしあなたが自分を導くことができないのなら、他の人は付いてきません。
もしあなたが自分を導くことができないのなら、他の人はあなたに敬意を持ちません。
もしあなたが自分を導くことができないのなら、他の人が進んで協力することはありません。

図：リーダーとリーダーシップの関係

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上司と協働する方法を見出す

では次に、実際に私たちはひどい上司とどう向き合えばよいのかを見ていきましょう。

１．まず自分の仕事をしっかりおこなう

これは先ほども述べました。セルフリーダーシップです。
上司の欠点を指摘したり、上司の何かを変えようとすることはあなたの仕事ではありません。
人のことをとやかく言う前に自分がすべきことに責任を持ち、しっかり自分の仕事を全うすることが何よりも大切です。

２．上司との誠実な関係を構築する

悪い上司の下で働くとき、ほとんどの人が最初に取る自然な行動は、その上司から距離を置こうとすることです。
それは自分を守りたいという衝動から来るものですが、その衝動と戦う必要があります。
悲しいかな、会社という仕組みの中では、上司を敵に回してもあなたに勝ち目はありません。
上司に指導力がないからといって、上司を敵にしてはいけません。むしろ、距離を狭め、上司のことをよく知ろうと努めるのです。組織の使命に対するコミットメントを持っていれば、感情に振り回されず、堅固な職業上の関係を築くことができるはずです。

3. 上司の長所を特定し、最大限活かす

キャリアで成功するための道は、自分の強みを活かすことです。これは上司にも当てはまります。
組織のあるべきマネジメントの姿は、従業員の弱みではなく、強みにフォーカスする経営です。これは組織の下から上に向けても当てはまります。

つまり、あなたも上司の欠点ばかりにフォーカスせず、上司の強みを見出し、それを活かし、利用するのです。

誰にでも短所があり、長所があります。
たとえ無能に見えるリーダーであっても、そのポジションまで上り詰めたからには必ず何らかの強みがあります。じっくりと振り返って探し出してください。指導力や人を導く力はないかもしれませんが、社交性や、専門性や、細部へのこだわりがあるかもしれません。直接、今までの経験を聞いてみてもよいかもしれません。

そして、あなたは、その上司の強みがチームや組織にどのような利益をもたらすかを考えるのです。

「なぜあのクソ上司をわざわざ助ける必要があるんだよ！」と思う方もいるでしょう。

でも、他にどんな方法がありますか？
組織の中で他の人たちの強みを活かさず自分の力だけでやっていけますか？
あなたが上司にネガティブな感情を持ち続け、文句を垂れ続けることで物事はうまく進みますか？
今の状況から抜け出したいのであれば、上司を利用し、上司を助けるのです。

4. 上司の弱点を補う方法を見つける

優れたリーダーは、自分の強みを活用するだけでなく、自分の弱点を他の人たちを利用することで補います。
あなたが完璧でないリーダーの下で働いているのなら、その弱点はすでにはっきり見えているでしょう。上司の弱点を自分が補うのです。

この問題に取り組む際に重要なのは、上司の弱点を決して本人に指摘してはいけないことです。指摘することなく、黒子のようにその役割を果たすのです。そして、上司が最も得意なことを自由に快適にできるようにするのです。これはチーム全員にとっても有益になります。

図：リーダーをリードする（Lead a leader）

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地位に頼るリーダーは、最もレベルの低いリーダー

多くの人が、ボスの呪縛から逃れるためには、自分がそのポジションまでたどり着かないとならないと考え、その時がくるのを待ちます。しかし、それでは遅いのです。権限や地位は重要ではありません。
リーダーシップに関して多くの人が抱いている最大の誤解が、リーダーシップは役職や権限や肩書きから生まれるという思い込みです。これは真実ではありません。

リーダーシップとは影響力です。リーダーシップとは権力や立場を盾に他人に何かを強制する権限ではありません。むしろ、周囲の人たちに自発的に何かをしたいと感じさせる力です。

物事を成し遂げるのに、地位や肩書を持っている必要はありません。また、成功するために優れた上司の下で働く必要もありません。チームのメンバーと良好な関係を築き、仕事を成し遂げるために必要なのは、自分自身の影響力を伸ばすことです。

「地位」に頼るリーダーは、最も低いレベルのリーダーシップしか持ち合わせていません。

人が無能なリーダーに従うのは、立場上従わなければならないからです。地位に頼るリーダーの武器は強制力です。しかし、強制力は影響力ではありません。地位に頼るリーダーの力は、職務権限の範囲を超えることがなく、最低限の成果しか得ることができません。

役職に付随する権限が失われたとき、地位に頼るリーダーには何も残りません。そして、付いてくる人も誰もいなくなります。すでに地位も権限もなくなって、もはや誰も付いてきていないのに、一人で偉ぶっている人たちがあなたの周りにもいませんか？

影響力のある真のリーダーには、仮にそのリーダーに役職や肩書がなくても、人は付いていきたいと思うものです。言われたからではなく、自ら望んであなたに付いていくのです。付いていくことで、自分だけでは届かないところにたどり着くことができると思うからです。

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さいごに

以上、前回と今回の２回に分けて、ジョン・マクスウェルの『How to Lead When Your Boss Can’t or Won’t（邦訳）上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？』を紹介しました。

この本には、紹介した内容以外にも素晴らしく具体的な教訓が詰まっています。日本語版がまだないのが残念ですが、分かりやすい英語で書かれていますので、ぜひお手に取って読んでもらいたいと思います。

なお、もしあなたがダメ上司だとして、この記事を見て、部下に対して「君はここに書いてあるように私に振る舞うべきだ。君はまだまだできていない！」などと押し付けてはいけませんよ。それはホントに最低な上司です。
もし、上司であるあなたがもっとまともだったなら、部下はこんなにも苦しまなくて済んだのです。会社にもっと貢献出来、もっと成果が出ていたはずだったのです。その点を理解してください。そして、自らを省みてください。

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はじめに

組織改革や、組織開発、組織活性化に関するセミナーやウェビナーが相変わらずたくさん開催されていますね。
特にコロナ後はウェビナーが完全に定着し、その種のオンラインイベントは毎日のように見つけることができるようになりました。

そのような組織改革ウェビナーに、会社組織で働く中間層の方々が多く参加しています。そして、ウェビナーのプレゼン後のQ&Aセッションで、次のような質問が参加者から出ることがあります。

「今日は貴重なお話をありがとうございました。しかし、私のような中間職がいくら頑張って今回お聞きしたようなことを会社で取り入れようとしても、当社の経営者や上司は口では調子の良いことを言うものの、実は本気でやろうとは思っておらず、うまくいきません。そもそも経営者や上司が取り入れるつもりもない新しい取り組みを、どうすれば導入できますか？」

それに対して「あ～、それは無理ですね。勤務先を変えることを考えてはいかがですか？」というとても残念なアドバイスをする専門家やコンサルタントの方がいらっしゃいます。

つまり、この方々たちは、もっとまともな会社で働けと言っているのです。
しかし、多くのことが機能してスムーズに進む会社で悩みもストレスもなく働いているのであれば、あるいは簡単にそのような会社に転職できるのであれば、そもそもこのようなセミナーには参加していません。
そして、その専門家の方々が思うような「まともな会社」は、世の中ではごく一部の会社に限られます。すべての人が「まともな会社」で働くことはできないのです。

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上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？

50年以上に渡りリーダーシップについて研究してきたリーダーシップの権威であるジョン・C・マクスウェル（John C. Maxwell, 1947 -）も、彼がスピーチをおこなってきた数多くのコンフェレンスの場で同様の質問を受けてきました。

「とても素晴らしいレクチャーをありがとうございます。しかし、私では会社に導入できません。私は組織のリーダーではありませんし、さらに言えば、ひどい上司の下で働いているからです。」

皆さんの中にも同じような悩みを持つ方は少なくないのではないでしょうか？

組織のピラミッドの中間辺りにいて、やる気も統率力もない上司の下であえぎ苦しんでいる方です。
会社を良くしたいという強い思いも意欲もあります。アイデアもいくつかあります。しかし、組織を変えたいと思っていても、そこまでの権限はなく、逆に権限がある人間には気概も能力もなく、完全に行き詰っている方です。

そこで、ジョン・マクスウェルは、そのような人たちに向けた本を書きました。2019年発刊の『How to Lead When Your Boss Can’t or Won’t（邦訳）上司にリーダーシップがない場合、どうリードするか？』です。

この本を、今回と次回の２回に分けて紹介します。
前編の今回は、多くの中間層が悩み苦しむ「できないリーダーたち」の特徴について紹介します。
そして、次回後編では、そのようなリーダーの下で働いている人たちが、いったい何をどうすればよいのか紹介します。

マクスウェルはリーダーシップに関する書籍を数多く書いていて、私も今までに買った何冊かを不定期に読み返しています。

リーダー本やビジネス本の中にはもっともらしいことを書いているわりには、言っていることが曖昧で、分かった気にはなるが具体的に何をすべきかよくわからない本も少なくない中で、マクスウェルの著書は、簡潔で読みやすく、とても的を得ていて実践的な上に、彼の「人となり」が文章に表れていて、読み返すたびに背筋が伸びる気がします。

なお、彼の書籍の多くが日本語に翻訳されていますが、残念ながらこの本はまだ日本語版が出版されていないようです。そのうち翻訳されるかもしれませんが、それほど難しい英語ではありませんので、ご興味のある方は原書でチャレンジしてみてはいかがでしょうか。

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リーダーシップのないリーダーの特徴

では、リーダーシップのないリーダーとは具体的にはどのような人たちなのか、まず、そのパターンを見ていきましょう。

１．臆病なリーダー Insecure leader

まず最初のパターンは、自己防御に徹する臆病なリーダーたちです。臆病なリーダーは、すべてのことを自分中心で考えます。あらゆる行動、あらゆる情報、あらゆる決断が、いかに自分に有利か、自分に不利にはならないかという、自己中心的なフィルターにかけられます。

自分の部署の誰かが優れた業績を上げると、彼らはその人の出世を妨げようとします。チームの成果が悪くなると、それが自分の責任であるにもかかわらず、部下に怒りの矛先を向けます。
臆病なリーダーたちは、すべての人たちが成長せず、現状維持してくれることだけを望みます。彼らは、人事部長に次のように書かれた指示書を送る社長のようなものです。

「私の後を継ぐことができるような、注意深く、積極的な若く優秀なリーダーを組織から何としてでも探し出すのだ。そして見つけたら即刻クビにするのだ！」

臆病なリーダーは部下を不安がらせるのが大好きです。部下が成果を出し自信をつけ始めると「揺さぶり」始めます。

リーダーの臆病さは伝染します。部下はその部下へ、臆病さや不安感をひろめていきます。もし、あなたがそのような臆病で自信のないリーダーの下で働いているのなら、その連鎖を断ち切り、あなたの下で働く人たちに安心感を与える勇気を持たなければなりません。そうしなければ、あなたの部下も、その将来の部下たちも苦しむことになります。

２．ビジョンのないリーダー Visionless Leaders

ビジョンのないリーダーは、その下で働く人たちに２つの直接的な問題を引き起こします。
第一に、組織を前進するための方向性やモチベーションを与えることができません。
第二に、そのようなリーダーには高い理念や情熱がないため、従業員に火をつけることもできません。彼らがワクワクしながら働けるようなポジティブな環境を作ることができません。

もし、あなたのボスにビジョンが欠けているのならば、組織のビジョンを自分がチームのメンバーに伝え、自分のチームがどのように貢献できるかを思い出させる必要があります。たとえ上司に情熱がなくても、あなたは情熱を示すことができます。

３．無能なリーダー Incompetent Leaders

無能なリーダーは自分が無能なだけでなく、メンバーを非効率、非能率的にさせて影響を拡大させるとても厄介な存在です。つまり、無能なリーダーは、自分が率いる組織に「蓋」をするのです。

無能なリーダーと一緒に仕事をすれば 、仕事は非生産的、非効率的になるだけでなく、チーム全員が、彼の欠点を補うためにより懸命に働かなければならなくなります。ボスがチームを率いるのではなく、病人を介護したり、気難しい犬を引き連れるように、チームがボスを引っ張っていかなければなくなるのです。

４．自己中心的なリーダー Self-Centered Leaders

自己中心的なリーダーは、周囲を犠牲にしてでも自分が出世したり、すでに出世している場合はその地位をできるだけ長く保持しようとします。リーダーとしての地位に付随する権限を、組織のためではなく自分のために独り占めします。

もし、あなたがリーダーになって自分が持っているものを何でも下の人たちと分かち合えば、彼らはあなたのために一生懸命働いてくれるでしょう。

５．カメレオンリーダー Chameleon Leaders

リンドン・ベインズ・ジョンソン第36代大統領は、大恐慌時代に職を求めてテキサスの丘陵地帯にやってきた、失業中の若い学校教師の話をよくしました。

地元の教育委員会から「世界は丸いのか、それとも平らなのか」と質問されたとき、教師の職を強く求めていた彼は「私は両方の説を生徒たちに教えることができます！」と言い放ちました。

カメレオンは、状況によって自分を変えます。カメレオンリーダーについていくとき、部下たちは彼がどう反応するかに神経をすり減らします。仕事を成し遂げるための貴重な時間とエネルギーが、リーダーの次の行動やその日の気分を推測することに費やされます。

もしあなたがカメレオンリーダーの下で働いているのならば、上司の機嫌取りに忙殺されるのではなく、自分の仕事を成し遂げ、組織のビジョンを実現することに集中するのです。

６．政治的リーダー Political Leaders

カメレオンリーダーと似ているのが政治的リーダーです。しかし、カメレオンリーダーの問題は感情や気分であることが多いのに対して、政治的リーダーは出世欲に突き動かされています。

組織のパーパスや利益、ステークホルダーの幸福よりも、政治的野心に基づいて決断を下す人に従うのは困難です。そのような人たちの権力争いに巻き込まれないように、ある程度距離を置くことが大切です。

７．コントロールフリーク・リーダー Controlling Leaders

部下のすることすべてに口を出したがる人の下で働いたことがあるでしょうか？
有能な人間にとって、これほどイライラさせられることはありません。マイクロマネジメントで部下を妨害し続ける限り、組織に勢いを生み出すことはできません。

マイクロマネジメントをする人は、多くの場合、業務上必要以上の完璧さを求めているか、自分ほど仕事ができる人間はいないと思っているかのどちらかです。

このような上司の下で働く場合、逆に上司にしつこいくらい情報提供、報告し続けることです。そうすれば、上司はあなたを信頼し始め、コントロールしようとしなくなるかもしれません。

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リーダーシップがない組織が陥る結果

組織が成長するか衰退するか、すべてはリーダーで決まります。
組織を正しく導く人がいなければ、必ず組織は長期的には衰退の道をたどります。

次に、リーダーシップがないリーダーが率いる組織に現れる症状を紹介しましょう。

１．決断が遅い

優れたリーダーは優れた意思決定者でもあります。リーダーシップのないリーダーは決断ができないだけでなく、その過程で従業員たちに様々な手間を取らせたり、余計な仕事をさせたりして、膨大な時間と費用を無駄にします。あるいは問題の初期消火にすぐ取り掛からず様子を見ているうちに、大火事に発展させてしまいます。

２．アジェンダが拡散していく

リーダーは、パーパス、ビジョン、ミッションなどの理念を掲げ、それを自分のものとして強く受け止め、組織をまとめ、意思統一を図らなければなりません。

リーダーにリーダーシップがない組織では、従業員は会社の目的に対してではなく、それぞれの思惑に従い動き始めます。そして、いつの間にか、みんながそれぞれのためにそれぞれのことをするようになります。

３．対立が拡大する

リーダーの最も重要な役割のひとつは、組織内の対立やコンフリクトの解決です。優れたリーダーは、問題を解決するために立ち上がり、全員を同じテーブルに寄せ集めます。リーダーは常に、対立を解決するために必要なことをする準備ができていなければなりません。

しかし、リーダーシップのないリーダーは対立を見て見ぬふりをします。そして、対立を解決できないのはリーダーたちの問題であるのにもかかわらず、非のない従業員たちを責め立てます。明確なリーダーシップがない組織では、対立は長引き、その影響は時間と共に膨らんでいきます。

４．モラルが下がる

ナポレオンは「リーダーは希望の商人である」と言いました。つまり、リーダーは組織に希望を与える存在です。しかし、リーダーが存在しなかったり、健全でないリーダーが存在する場合、従業員はむしろ希望を失い、士気は下がり、モラルが低下していきます。組織のモラルとは「トップに立つものへの信頼」 だからです。

５．生産性が下がる

強力なリーダーは、従業員たちの生産性を高める方法を見つけることに注力します。時にそれは、チャレンジやトレーニングの機会を与えることであり、従業員たちを励ましたり、勇気づけたり、インセンティブを与えたりすることでもあります。

すべての従業員が何もしなくても自律的に率先して正しいことをおこなうのであれば、リーダーなど必要ありません。
人はそれぞれ異なり、状況は常に変化しています。何が必要かを見極め、それを実行に移すにはリーダーシップのあるリーダーの存在が不可欠です。

６．組織の成功や成長が困難になる

組織の成功のためにどれだけリーダーシップが重要であるかという事実を多くの経営者たちが見逃したがっています。
なぜなら、その事実にリーダー自身が直面したくないからです。それを知りたくないのです。

７．パーパスやビジョンの棄損

リーダーがリードしない組織に起こる最悪の事態のひとつは、組織のパーパスやビジョンが形骸化し、理念が損なわれることです。
もし組織が正しいパーパスやビジョンを持ってスタートしても、有能なリーダーがいなければ、徐々にその意義は蝕まれていきます。先ほども述べたように、ビジョンは漂流し始め、チームは方向性を見失っていきます。

リーダーは繰り返しビジョンを伝え、自ら体現しなければなりません。しかし、リーダー自身が組織のビジョンにそぐわない行動を率先して取っていないでしょうか？もし思い当たる節があるのならば、組織の問題を引き起こしているのは間違くリーダー自身です。

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最後に

以上、リーダーシップのないリーダーの特徴と彼らがもたらす結果について紹介しました。

私は以前書いた記事の中で、リーダーシップ不在の会社や、リーダーシップのない上司の下で働き、悩み苦しんでいる従業員の人たちに次のようなアドバイスを書きました。

残念ながらあなたが会社で権限を持っていない限り、会社全体を変えることはできません。
しかし、逆に言うと、あなたの権限内では組織を変えることができます。あなたが中間管理職であれば、あなたが指揮しているグループでまず改革の取り組みをしてみてはいかがでしょうか？
会社が掲げる目的や行動指針と矛盾した行動が会社の現実となってしまっている場合、あなた自らがその本来の目的に沿った行動をしてみてはいかがでしょうか？
たとえ部下がいない場合でも、少なくてもあなたはあなたの行動は変えることができます。

次回の記事では、リーダーシップのないリーダーの下で働く人たちはどうすればよいのか、マクスウェルが書籍の中でどう書いているかを見ていきます。

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はじめに

前回、「なぜ私たちは自分自身に嘘をつくのか？」という記事を書きました。自分自身にうそをついているということは、本当の自分から目を背けているということです。そして、多くの人たちが実際に本当の自分から目を背けています。

目を背けているのは、経営者や組織のリーダーたちも同じです。
いいえ、一般の人たちよりもむしろ、経営者たちの方が自分と向き合うことを避けているかもしれません。自分と向き合わないということは自分を知らないということであり、自己認識や自己意識がないということでもあります。

多くの組織は、自分を知らない、知ろうとしていない人たちによってコントロールされています。
自分を知らない経営者やリーダーは、他人をよく知ることもできません。自分を知らない経営者やリーダーは、エゴや利己心に支配されています。権力やステータスに溺れています。自分を知らない経営者やリーダーは、組織の現状は何とか維持できるかもしれませんが、組織をその上のレベルに引き上げることはできません。

今回はリーダーシップと自己認識について見ていきます。

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自己認識の勘違い

多くの真のリーダーや専門家たちが、リーダーが成功するための重要な前提として「自己認識」を挙げています。
「自己認識」とは「自分自身を知っていること」であり、「自分を俯瞰できること」であり、「心の奥底にある隠された自分を知ること」です。英語では「self awareness（セルフ・アウェアネス）」と言います。

そして、世の中では、専門家などによって自己意識を高めるための数多くの手法やテクニックが紹介されています。検索すればインターネットでもそのような情報はいくらでも見つけることができます。それらの手法やテクニックには次のようなものがあります。

• エモーショナル・インテリジェンスを高める
• エンパシー（他人に共感する力）を高める
• マインドフルネスを高める
• 自己効力感を高める
• 自分に正直、誠実である
• 謙虚である、自己を内省できる
• 話す能力より聞く能力を高める
• 批判を受け入れることができる
• 自分を律することができる
• 一貫性があり信頼できる
• 自分の弱さや失敗を認めることができる
• 柔軟性や適応性を高める
  
• 自分が大切にする価値観を知る
• 情報を隠さず、できるだけオープンにする
• 学習し続ける成長のマインドセットをもつ

しかし、残念ながら、自己認識の浅い人がそれらの方法を表面的になぞったとしても、決して自己認識を高めることはできません。なぜなら多くの場合、本当の自己認識は「自分が考える自己認識」よりももっと深いところにあるからです。

多くの人はそこに達することができません。なぜならそこにたどり着かないように心の中に自ら高い障壁を設けているからです。そして、自分が設けた高い障壁の外側にある自分の表面的な姿だけを見て、自分を知っていると勘違いしているからです。

組織心理学者のターシャ・ユーリック（Tasha Eurich）と研究チームは、5,000人近くの参加者を対象とした10回に及ぶ調査を含む大規模な研究で、自己認識とは本当は何なのか、なぜ自己認識が必要なのか、そしてどうすれば自己認識を高めることができるのかを調べました。その結果、ほとんどの人が自分は自己認識していると信じているにもかかわらず、実際にその基準に当てはまる人は10％から15％しかおらず、自己認識はとても稀な資質であることを発見しました。⁽¹⁾

少なからずいるのは、「リーダーに必要な特性は、自己認識であり、エンパシー、エモーショナル・インテリジェンスである」と言葉を知っているだけなのに我が物顔の人たちです。ただ知っていると思っているだけで、それを１ミリも実践していないのに、「私は知っている」「私はあなたたちとは違う」と勘違いしている人たちです。もちろん「知らないこと」と「知っていること」には大きな差があります。しかし「知っていること」と「それを実践していること」との間にも大きな溝があります。

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本当の自己認識とは？

自分を理解していると思っている人のほとんどが自分を理解していません。自分の心の奥底にあるブラインドスポットに届いていません。

自己認識があるということは、その見えていないものを見るということです。自分の特性、様々な思考や感情をもたらす心の奥底にあるものを知り、それを受け入れていることです。

しかし、自らが心の中に設けた障壁の内側にある感覚に注意を向けそれを知ることは、見たくなかった自分を見るということであり、はじめは痛みをもたらします。そのため、多くの人はその痛みを避けるために障壁を設けているのです。障壁を設けて見て見ぬふりをしているのですが、逆にそれに完全に支配されているのです。そして、その内側にあるものに振り回され、問題を引き起こされているのです。

その内側にあるものに抵抗せず、そこにあるものをただ知るのです。古いレコードのように頭の中に繰り返し現れては、ぐるぐる再生される自分の声に気付くのです。そして、それをただ受け入れるのです。心を乱されず、それを自分のアイデンティティーにすることもせず、観察者であり続けるのです。心を客観視する存在となるのです。自分を客観視できれば、思考や感情の裏側にある、より深い自分を感じることができます。これが自己認識です。

自分の内にあるものとつながることができれば、利己的な自分から離れ、無私の自分と一体化します。それによって、意識と感覚と思考がより研ぎ澄まされます。チームへのフォーカスと意思決定の質が向上し、メンバーからの信頼とエンゲージメントが高まります。これが自己認識の力です。

自己認識は終わりのない旅です。自己認識にノルマはありません。自己認識に十分だというレベルもありません。いくらでも満たせる燃料タンクのようなものです。しかし、しばらく放っておくと、満たされていたはずの燃料がいつのまにかなくなっていることがあります。自己認識は、繰り返し繰り返し訪れなければならない場所でもあります。

重要なのは、本当の自分がどこにいるのか、何を望んでいるのか、どこに向かおうとしているのかを知ることです。

成功する真のリーダーたちは自己認識に基づいています。自己認識があるおかげで、自分のリーダーシップスタイルを判断し、適応させることができるようになります。あらゆる機会に自分がどう成長しているのかを自信を持って知っています。また、自分が知らなかった偏見や先入観を理解することもできます。自分と周囲の人たちの強みを生かして組織を伸ばしていくことができます。

To know yourself, you must sacrifice the illusion that you already do.
     ～ Vironika Tugaleva

自分自身を知るためには、すでに知っているという幻想を犠牲にしなければならない。
     ～ ヴェロニカ・タガローヴァ

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自己意識のないリーダーたち

世の中には自分を知らないリーダーたちがたくさんいます。

多くの経営者、リーダーたちは、巨大な風船のように膨れ上がった自らのエゴや利己心に完全に支配され、自分自身を見失っています。いかに自分がすぐれているかを証明するために、長く伸び切った天狗の鼻を自慢したり、地位を利用して周囲のひとたちをこき下ろしたり、自分の責任をより弱い立場にある従業員に転嫁します。
多くの経営者が、自分が失敗したり、言い間違えたりしたときには、何事もなかったかのように振る舞います。しかし、従業員の失敗に対しては、容赦なく厳しくあたります。

多くの経営者たちが従業員の一挙一動に鋭い目を向けています。しかし、自分自身にはその鋭い目は向けません。本当のリーダーは他の誰に対してよりも、自分へのハードルを高く設定します。そして、本当のリーダーは従業員をマイクロマネージするのではなく、目標達成のためのタスクや優先順位や連携に細かな目を向けます。

リーダーは自らを最も知らなければならない人たちです。自分が知らないということも知らなければなりません。しかし、多くのリーダーが誰よりも厚い覆いを自らに被せて、自分を知ることを拒否しています。本当の自分がそれほど優れていないことを他人に知られてしまうことを恐れて、虚勢を張ります。

リーダーは自分が持つ影響力を最も知らなければならない人たちです。しかし、多くのリーダーがそれを知らず、不用意な発言で周囲の人たちの口をとざさせ、貴重なフィードバックを受け入れることを拒み、チームの生産性を著しく棄損するのです。

自分を知るためには、建設的なフィードバックを受け入れ、自分がどのように認識されているかを知ることが効果的です。そのためには、チーム内で少なくとも 1 人は、包み隠さず正直に意見する人、必ずしも聞きたくないことを言う勇気のある人をおかなければなりませんが、多くのリーダーはそのような人間を近くにおきたくありません。本当の自分を教えてくれる貴重な存在は煙たがり、エゴを喜ばせるイエスマンを近くにおきます。

リーダーたちの膨れ上がったエゴはイエスマンが大好きです。エゴは他人から批判されることや自分の弱さを指摘されるのを最も嫌います。エゴは本当の自分を知りたくありません。チームが機能するためには誠実なコミュニケーションが必要ですが、誠実さはエゴの天敵です。

社会における会社の役割が少しづつ変化する中、組織のリーダーには変化を引き起こし、従業員たちを進むべき道に引き連れていくことが求められます。しかし、変化もエゴの天敵です。エゴは膨れ上がった偽りの自分の姿が大好きで、その自分の姿を変えたくないのです。

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リーダーに求められる自己意識

2019 年、超党派のNPO団体であるアメリカの公共サービスパートナーシップ（The Partnership for Public Service）は、連邦政府のリーダーシップの基準を設定した「公共サービスリーダーシップモデル（Public Service Leadership Model）」を発表しました。このモデルは、連邦政府で働く人たちが能力を最大限発揮し、リーダーとして各機関のミッションを推進する上で注力すべき２つの核となる価値観として①公共の利益へのコミットメントと②公共からの信頼を掲げ、それを支える４つの重要な能力として、①自己認識、②他者の関与、③変化の主導、④成果の達成を特定しています。⁽²⁾

このリーダーシップモデルに限らず、自己認識が組織を導く立場にあるリーダーたちにいかに重要であるかは数多くの人たちがすでに指摘しています。そしてそれらはとても的を得ています。しかし、悲しいかな、それを受け止めるべき側の経営者やリーダーのほとんどがその真の意味を理解できていないのです。そして、理解できていないのに、何となく理解しているつもりになっているのです。それは自分自身を知らないからです。

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さいごに

私たちは他人のことはよく見えます。他人の弱点はさらによく見えます。リーダーにはメンバーの弱点がさらによく見えます。
私たちは自分のことはよく見えません。自分の弱点はあまり見えません。リーダーには自分の弱点がまったく見えません。

組織がうまく動かない理由は、リーダーにはよく見えているメンバーの弱点にあるのではなく、リーダーにはまったく見えていないリーダー自身の弱点にあるのです。組織が成果を挙げられない理由は従業員たちにあるのではなく経営者にあります。リーダーたちが最初に評価しなければならない人物はチームのメンバーではなく自分自身です。リーダーが初めに導くべきなのはチームのメンバーではなく自分自身です。

Leadership is trust, not a right.
     ～ John C. Maxwel

リーダーシップとは権利ではなく、メンバーからの信頼である。
     ～ ジョン・マクスウェル

The Self-Aware Leader: Play to Your Strengths, Unleash Your Team SELF-AWARE LEADER [ John C. Maxwell ]

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参考文献
(1) Tasha Eurich, “What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) It’s not just about introspection“, Harvard Business Review, 2018/1/4.
(2) Robert McDonald, Douglas Conant, Andrew Marshall, “A Nonpartisan Model for Developing Public-Service Leaders“, Harvard Business Review, 2020/4/20.

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はじめに

世の中では、多くのマイノリティの人たちが、変化や力を求めて声を上げています。その中には、実際に力を勝ち取ることに成功する人たちがいる一方で、力を握った途端、それまで貫いてきた価値観や理念を捨て、約束していたはずの良いことを成し遂げられなくなる人たちがいます。さらには、権力を手にして、従来の権力者より傲慢に振る舞うことさえあります。

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マイノリティが罪なき人たちを襲う⁽¹⁾

それはありふれた日常から始まりました。

コロナウイルスの制約から解放された2020年7月のある晩、ニューヨーク州スキッドモア大学芸術学部教授のデイビッド・ピーターソン（David Peterson）は、妻と２人で、サラトガ・スプリングズに夕食に出かけることにしました。
近くのコングレス・パークで開催される警察を支援する集会「バック・ザ・ブルー」もチェックするつもりでした。主催者の「ポジティブで分け隔てない平和的なイベント」というメッセージに興味をそそられたからです。

ご記憶の方も多いかと思いますが、この時期アメリカでは、同年5月に起きたジョージ・フロイド事件を発端として、ブラック・ライブズ・マター（Black Lives Matter）の活動が全米に広がり、警察への不信感と不満が高まっていました。

ピーターソン夫妻は20分ほど群衆の端っこに立ち、集会を眺めていました。そのうち、集会参加者とブラック・ライブズ・マターの活動家の間でちょっとしたやり取りが生じ、反対派の１人が携帯電話で２人の写真を撮って、罵声を浴びせました。２人は奇妙に感じましたが、特に気にすることもなく、夕食をとるために会場を後にしました。

翌朝、ピーターソン教授が、日課であるランニングの準備をしながらメールを覗くと、見知らぬ卒業生からメッセージが届いていました。そのメッセージは、２人がソーシャルメディアのターゲットになっていることを知らせるものでした。
その善意のメールには、拡散されている身に覚えのない長い弾劾の言葉、夫妻の写真、勤務先の情報などが添付されていました。

その後数日間、大学の事務局には、同様のテンプレートを用いた数百通ものメールが届きます。
スキッドモア大学の７人の学生は、人種的公正を高めるための15の要求を書いた嘆願書をばらまき、ピーターソン教授の即時解雇を要求しました。教授の教室のドアには、誰かが次のような内容の張り紙をし、授業はボイコットされました。

『進入禁止：このクラスに参加することは、キャンパス全体のピケットラインを越え、デイビッド・ピーターソン教授に対するボイコットを破ることになります。 デビッド・ピーターソンは、女子生徒に対する露骨な性差別、トランスジェンダーや有色人種の全生徒に対する差別があり、ファシスト的イデオロギーを提唱していて、安全ではありません。 もし、このコースを受講し続けるのならば、キャンパスで偏見を広げることに加担しているとみなされます。』

ピーターソン教授は何をしたのでしょうか？
彼がしたのは、妻とともに集会で地元警察官を支持する声に静かに耳を傾けただけでした。

大学長はピーターソン教授の解雇を検討しましたが、学生の告発について２か月にわたって調査した結果、ピーターソン教授はすべての容疑で無罪だと判明しました。

大学新聞「スキッドモア・ニュース」は、ピーターソン教授を中傷する内容の記事を書きましたが、逆に保守系メディアや有力地方紙に取り上げられ、嘘は事実に書き換えられ、世論が彼を全面的に支持するような流れを引き起こし、解雇要求は突然終わりを告げたのです。^(2)(3)(4)

しかし、ピーターソン教授には、勝利も、安堵もありませんでした。
この騒動の間に、彼が31年かけて築き上げた人気講座の受講希望者は大幅に落ち込み、あるクラスではゼロになりました。
彼は、生徒たちが将来またクラスに戻ってくることを望みますが、保証できないのは、それまで熱意を維持できるかどうかということです。 彼が今まで情熱を注いできたものは、今や単なる収入源の意味しか持たなくなったのです。

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歴史は繰り返される

残念ながら、今紹介したようなピーターソン教授に似た事例を、私たちもメディアなどで目にします。しかし、これは最近になって始まったことではなく、昔から繰り返されてきたことでもあります。

歴史上の事例を挙げると、ウラジーミル・レーニン（Vladimir Lenin）は、すべてのロシア国民に「平和とパンと土地」を与えるというビジョンを掲げ、労働者の蜂起を指揮しましたが、その結果はどうだったでしょうか？

フランス革命で、マクシミリアン・ロベスピエール（Maximilien Robespierre）は市民を守り、自由、平等、友愛を約束しましたが、恐怖政治で自分と異なる主張を持つ大量の人たちを絞首刑にしました。

私たちは、力を握った反対派や改革派が、それまで主張してきた多様性や信念を放棄し、約束したことを果たさない姿を見てきました。大なり小なり成功した革命を検証してみると、長い年月の犠牲の末に勝ち取った機会を無駄にしたり、信念を自ら汚したりしていることがわかります。

対立は対立を生み、攻撃は攻撃を生みます。
自分が所属するグループが権力を持っていなければ不満を口にし、自分が所属するグループが権力を獲得すれば、相手を打ち負かそうとします。マイノリティは、敵対する主勢力との関係で自分たちを定義してきたので、敵がいない状態では自己を健全に確立することができなくなります。このダイナミクスの結果、「勝利した反逆者」は、少数派であったときに大切にしていた価値観から離れるのです。

力を手にし、勝利に酔いしれた反抗者や改革者たちが、自意識過剰であり続けることの恐ろしさは強烈です。
その力はかつての抑圧された力とは比べ物になりません。自分たちだけの目的を達成しようとして偏った主張をし、自らを非難する他のグループを暴力で攻撃することさえも正当化します。

サンディエゴ州立大学心理学部教授のラドミラ・プリスリン（Radmila Prislin）たちが指摘するように、偽善は権力移動の直後に忍び寄ります。

彼らの実験では、「勝利した反逆者」は、権力を乱用して他のグループを抑圧します。新たな現状を強固なものにしようと、「力を失った権力者」を犠牲にして、自分たちのグループに有利なルールを作り上げます。
「勝利した反逆者」は、苦労して勝ち取った権力、地位、承認を失うことへの恐怖から、かつて望んでいた対話を促進するどころか、力づくでも自分たちのやり方を押し付けるしかないと感じ、様々な意見を聞くことを拒絶し、そして自分たちの偽善に気づかなくなっていくのです。^(5)(6)(7)(8)

兄弟として共に生きることを学ばなければ、愚か者として共に滅びることになる。
～ マーティン・ルーサー・キング・ジュニア
We must either learn to live together as brothers or we are all going to perish together as fools.
～ Martin Luther King, Jr.

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マイノリティでいるうちに準備する

力の逆転がおきると、「力を失った権力者」たちはむしろ議論に寛容になります。反対に、「勝利した反逆者」たちは意見の相違を歓迎しなくなり、健全性を失います。その前後で「勝利した反逆者」の多様性に対する容認度は50％低くなります。力は視野を狭めるのです。

そのため、私たちは力を手に入れる前に準備しておかなければなりません。

現在、歴史的に抑えられてきた、女性、有色人種、同性愛者などのマイノリティの人たちが、学界、ビジネス界、政界へアクセスを広げ、人種的マイノリティが多数派に近づいてきています。また、ソーシャルメディアを利用して、その他のマイノリティが大きな力を得ることもおきるようになりました。

それはそれで良いことですが、権力をまだ手に入れていない人たちは、権力のシフトが完全でないうちに、権力の行使とそれに伴う責任についての難しい質問を自らに問いかけておく必要があります。

力を得た後、自分たちはどのように振る舞うべきか、力を得る前に考えておくのです。自分たちが経験した抑圧を、権利を剥奪された人たちやその他の人たちに課さないために「責任を持って勝利する」準備をしておくのです。

幼少時代、青年期、そして今までの人生を通して、思い浮かべてみてください。自分と意見が違ったり、対立するグループがあったでしょう。あなたは全体をコントロールできる力を得たとき、そのような対立する人たちを含めて、新しい規範や平等な社会を作ることができますか？

もし地上に平和をもたらしたいのであれば、私たちの忠誠心は、あるグループに対してではなく、世界全体に向けられなければならない。忠誠心は、人種、部族、階級、国家を超え、視点は世界を見つめなければならない。
～ マーティン・ルーサー・キング・ジュニア
If we are to have peace on earth, our loyalties must become ecumenical rather than sectional. Our loyalties must transcend our race, our tribe, our class, and our nation; and this means we must develop a world perspective.
～ Martin Luther King Jr.

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事前に準備すべきこと

そのためには、自分たちの大きな目的を明確にし、常に心の中心においておく必要があります。そうしない限り、力を握った途端に態度を変え、長い間求めてきた平等や正義のためではなく、自分たちのグループの利益を中心にした社会を築こうとするでしょう。

「力を失った権力者」に対して感じるかもしれない反感や、優越感を脇に置くよう、自分自身に挑戦してください。対立関係にある人たちと共通する項目を探してください。自分のグループ内の利害より壮大な世界観を身につけてください。

単に自分たちと同じような外見や考え方の人を受け入れるのではなく、自制心を保ち、多様性を尊重し、相反する価値観を持つ人たちも含めて、すべての人を受け入れるのです。

まとめると、マイノリティが勝利した後、道を誤らないようにするには、次のことに気を付けなければなりません。

• 権力がいかに自己認識を曇らせるかに注意を払い続ける。
• 友人、敵、そして中立の観察者などすべての人の意見が依然として重要だと認識する。
• 自制心を示し、（たとえ彼らがそのような寛大な心を示さなかったとしても）新たに力を失った人たちに共感と慈愛を捧げ、あらゆる方面から自分たちに向けられる誠意ある懐疑論を歓迎し、全体の利益になるように、洗練させ、再構築する。
• 人間がいかに部族的な閉ざされた特性を持っているかを知り、特に権力移譲の際には、かつて私たちを疑ったり迫害したりした人たちを悪者扱いする衝動にかられるため、より慎重に合理的に行動しなければならない。
• 力は私たちの視野を狭めさせることを、力を持つ前に認識しておく。
• 行動に一貫性をもつ。一貫した行動によって新しい規範が生み出されたり、既存の規範の変革がおきる。
  

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さいごに

冒頭紹介したスキッドモア大学のピーターソン教授は、事件後にこう述べています。

40年前、私が学生だった頃は、今より自由ではなかったが、言論はもっと自由だったかもしれない。
1970年代の大学教授のほとんどは、左派的な主張を支持していた。当時でも不人気な（右派的な）意見を主張するには、討論の準備と度胸が必要だった。しかし今そのために必要なのは、無謀なまでの勇気と、（職を失った後の）財政プランだ。
もはや私は、感情的に抵抗されることなく、キャンパスで主流となったマイノリティに異議を唱えることができるとは思えない。

彼の身に起きた出来事に共感する教員たちからも、「授業中の発言に神経をとがらせるようになり、話すトピックを限定するようになった」とか「もはや学生を怒らせるような発言をすることができない」とか「本当に危険を感じている。ちょっとしたことでも口に出すのが怖い」とか「つねに学生たちから報復されることを恐れている」などのコメントが寄せられました。

私たちは、「勝利した反逆者」であれ、「力を失った権力者」であれ、すべての人の考えが、批評の対象となり、あらゆる種類の議論が奨励されるような場を取り戻さなければなりません。

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書籍の紹介

今回の記事は、アメリカの心理学者で、ジョージメイソン大学の福祉研究所所長のトッド・カシュダン（Todd B. Kashdan）が2022年に書いた書籍『The Art of Insubordination: How to Dissent and Defy Effectively（邦訳）反抗の技術：効果的な反抗の方法』の、主に第7章「Win Responsibly : How to prevent moral hypocrisy if and when you become the new majority」を参考にしました。
なお、現時点で、本書の日本語訳版は発刊されていません。

The Art of Insubordination: How to Dissent and Defy Effectively [ Todd B. Kashdan ]

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実は、以前、彼が以前書いた書籍『The Upside of Your Dark Side（邦題）ネガティブな感情が成功を呼ぶ』も紹介しましたが、私はカシュダンの、主流となっている考えに一石を投じるようなスタイルが好きですね。

前回紹介した書籍も安易なポジティブ心理学の潮流に一石を投じるような内容でしたし、今回取り上げた内容も社会的に認められてきているマイノリティの危うい側面に目を向けたものになっています。

社会が変わっていくのは悪いことではありませんが、いったん変わり始めるとその視点でしか物事が見えなくなる、違う視点から見ることが難しくなる人たちが世の中の圧倒的多数を占めています。カシュダンの書籍は、そのような新しい主流とは違う視点を私たちに与えてくれます。

なお、本書『The Art of Insubordination』には、他にも面白い内容が含まれているので、また別の機会に紹介したいと思います。

The Upside of Your Dark Side Why Being Your Whole Self -Not Just Your “Good” Self- Drives Success and Fulfillment [ Todd B. Kashdan & Robert Biswas-Diener ]

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ネガティブな感情が成功を呼ぶ [ トッド カシュダン, ロバート・ビスワス=ディーナー ]

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参考文献
(1) David Peterson, “They Tried to Cancel Me : A professor recalls the anguish of a false accusation“, Persuasion, 2020/11/25.
(2) Samantha Sasenarine, “(Opinion) The Petersons & ‘Blue Lives Matter’: Students Reveal a Pattern of Racism among Skidmore Faculty and Staff“, The Skidmore News, 2020/8/31.
(3) John Loftus, “A Skidmore Professor Defends His Reputation“, National Review, 2020/9/17.
(4) Zachary Matson, “Skidmore professor passes official look after students call for his ouster“, The Daily Gazette, 2020/9/26.
(5) Radmila Prislin, “Minority Influence: An Agenda for Study of Social Change“, Front. Psychol., 2022, Vol 13, 2022/6/23.
(6) P. Niels Christensen, Radmila Prislin, Elizabeth Jacobs, “Motives for social Influence after social change: Are new majorities power hungry?”, Social Influence, Volume 4, Issue 3, 2009, 2009/1.
(7) Radmila Prislin, Marilynn Brewer, Daniel J. Wilson, “Changing Majority and Minority Positions Within a Group Versus an Aggregate“, Personality and Social Psychology Bulletin, 28(5), 640–647., 2002.
(8) Radmila Prislin, Vanessa Sawicki, Kipling Williams, “New majorities’ abuse of power: Effects of perceived control and social support“, Group Processes & Intergroup Relations, 14(4) 489–504, 2011.

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はじめに

以前このサイトで「集団主義というより、同調主義、事なかれ主義、利己主義、超個人主義」というタイトルの記事を書きました。
個人主義が強い欧米諸国とくらべて、日本は集団主義の国とよく言われますが、今の日本を見ていると、個人主義と集団主義の悪い所を掛け合わせたような、同調主義、グループ主義、事なかれ主義、世間体主義、自分主義、利己主義、超個人主義が絡み合った文化が形成されているように思える、、、という内容でした。

その後、アマゾンで何かの本を買おうとしている時に、ふと、夏目漱石の『私の個人主義』という本を見つけ、しかもその本が「ただ」だったので（青空文庫のものが利用されているようです）読んでみると、私が書いた内容と重なる記述が。。。

『私の個人主義』は、大正３年（1914年）に漱石が学習院の学生たちに向けておこなった講演を本にしたものです。100年以上も前の本なのに「今の時代にも完全に通じるじゃないか！」と思うのと同時に「人はこんなにも変わらないんだなぁ、、、」と痛感させられる本です。

ということで、今回は、この本を紹介します。今まで日本人が書いた本を取り扱ったことは一度もないはずなので、記念すべき初の日本人作家の書籍紹介でもあります（パチパチ）。

なお、この本、高校の国語の教科書になっているようですが、どの部分が教科書に引用されているのかは不明です。
しかし、高校生のみならず、大人でも読む価値があります。短いのですぐ読み終わることができます。また、私は夏目漱石のファンではなく、それまで読んだことがあるのは「こころ」くらいです。という前提で、漱石の個人主義に特化した紹介ということで、お付き合いください。

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集団主義と個人主義

私は以前の記事でこう書きました。

『私は以前アメリカで働いていたことがありますが、当時、ここはアメリカだから、自由の国だから、と個人主義を勘違いして、他人への敬意なく、自分勝手に振舞う日本人に出会ったことがあります。
個人主義には「他の人たちも同じ個人として認める」、「個人的な意見が求められ、尊重される」背景があります。つまり、他人に対する敬意があります。個人主義は、それぞれの自立を前提にした行動の自由であり、自分の意見や権利を主張するだけでなく、他人の意見や権利も尊重するのです。
日本で捉えられている個人主義は、「自分の自由」だけが強調されて解釈されているように感じます。それによって他人がこうむる不自由にはお構いなしです。在米中には、日本人よりもむしろアメリカ人の方に、人への配慮を感じたことさえありました。
個人主義的な教育を受けた欧米人は、自分勝手に振舞うのではなく、自分の利益のために他人と協調的に取り組みます。これに対して、私たち日本人は、個人主義を曲解したり、時に集団の力を悪用して、個人主義的な人たちよりも利己的で身勝手な超個人主義的な行動をとるのです。』

漱石も、書籍の中で同じようなことを書いています。以下はその要約です。

『イギリスという国は自由を尊ぶ国で、自由を愛する国でありながら、秩序も行き届いています。日本は比較にもなりません。
しかし、彼らはただ自由なのではなく、自分の自由を愛するとともに他人の自由を尊敬するように、こどもの頃から教育を受けているのです。彼らの自由の背後にはきっと義務という観念が伴っています。彼らの自由と表裏して発達して来た深い根柢をもった思想に違いないのです。』

義務心を持っていない自由は本当の自由ではありません。自分が他人から自由を享有している限り、他人にも同程度の自由を与えて、同等に取り扱わなければなりません。わがままな自由は自由ではないのです。

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不満があっても行動に移さない日本人

さらに、漱石はこうも書いています。

『イギリスの人たちは不平があるとよく示威運動をします。しかし政府はけっして干渉がましいことをせず、黙って放っておきます。その代り、示威運動をやる方でもちゃんと心得ていて、むやみに政府の迷惑になるような乱暴は働かないのです。』

漱石が書いていることとは少しずれますが、わたしがこの記事を書いているのは、2023年10月、世の中では物価高がじわじわと進んできています。しかし、モノの値段は上がってきていますが、賃金の上昇はまだそれに追いついていません。植田和男日銀総裁は賃金上昇が確認されるまでは量的緩和を継続すると言っています。

物価高は日本だけでなく世界的に進行しています。そして、欧米のみならず、中東やアフリカなど世界各地で物価高に対する市民によるデモがおこなわれています。しかし、日本ではそのようなデモがおこなわれたというニュースを聞くことはありません。

日本以外の多くの国では、不満がある時には、行動で変化を要求するのに対して、日本人は、そのような行動を起こしません。

海外に比べて、まだそれほど物価高が深刻ではないのかもしれませんが、私には、日本人は、自分で行動に起こして主張したり要求することができず、「私はこんなにつらいんです。なんとかしてください」と、貧窮を訴えてお上にすがる、または、不平不満をならべて誰かが事態を改善するのを待つ、というスタイルのように感じます。

つまり、他人に何とかしてもらうというスタンスです。しかし、結局、お上は何もしてくれないため、じわじわと自分が置かれた状況が悪化していくのです。

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他人本位と自己本位

漱石は、本の中で「他人本位」という言葉を使っています。日本人の「自分では行動に起こさない、自分でイニシアティブを取らない」スタイルは、この「他人本位」にも通じます。

漱石いわく、他人本位とは「自分の酒を人に飲んでもらって、後からその品評を聴いて、それを理が非でも、そうだとしてしまういわゆる人真似を指す」ものです。

多くの人たちは、自分で行動に起こせないどころか、ものごとの判断さえ自分でできず、他人の判断を聞いてからでないと自分の意見さえ言えないのです。

近代以降、我が国の大きな変化は外圧（外国からの圧力）によって達成されてきました。
黒船来航から文明開化、戦後復興、安全保障、働きすぎの是正まで、多くの国内の問題が外圧によって改善されてきました。

漱石は別の書籍『現代日本の開化』の中で「西洋の開化（すなわち一般の開化）は内発的であって、日本の現代の開化は外発的である」と書いていますが、日本人にとって変化は、主に、自分の内から発生するものではなく、外からもたらされるものなのです。

漱石は「他人本位」に対して「自己本位」という言葉を使います。そして「自己が主で、他は賓である」べきだと言います。

まず「自分が主である」という感覚を取り戻すのです。
他人が引いたレールを進むのではなく、自らの意思で道を切り開くのです。自己本位になったからといって、すべてが上手くいくとは限りません。しかし、自分の下した判断なので納得して進むことができます。

そして「他人を賓とする」、つまり、自分の存在を尊重すると同時に、他人の存在を尊重するのです。
私たちは自分を発展させる過程で、自他の区別を忘れて、周囲の人たちを自分の仲間に引き摺ずり込もうとしますが、そうではなく、他人の考え方を認め、他人にもその人自身でいさせておくのです。
多くの人は自分の意見を尊重するように主張しながら、他人の意見は認めないという矛盾をはらんでいるのです。

このように、「自己本位」は、自分勝手な振る舞いでも、自己中心的な考え方でもありません。自分が自由を求めるのと同時に、その自由を他人にも与えなければならないのです。

特に権力やお金を持っている人たちは気を付けなければなりません。
権力や金力を持ち、かつ他人の自由を尊敬できない人たちは、とても危険だからです。権力は、自分の意見を他人の頭の上に無理やり押し付ける強力な道具であり、金力は、他人を誘惑し迎合させるための強力な道具だからです。

それを防ぐためには、権力や金力を持つ前に、その責任と義務を理解する人格を持たなければなりません。
もし人格のない人が自分を発揮しようとすると、他人を妨害し、権力を用いようとすると、濫用に流れます。金力を使おうとすれば、社会に腐敗をもたらします。こうした弊害は、人格がないのに、力を得るから起きるのです。

私たちは自分の行くべき道を進み、それと同時に、他人の行くべき道を妨げないので、ある時には、ばらばらにならなければなりません。漱石は「そこが淋しい」と書きます。
しかし、集団から離れられない人たちは「槙雑木でも束になっていれば心丈夫」なので、みな束になって同じ道を行くのです。
ある時には、人は、淋しい心持ちがしても、１人ぼっちで進まなければならないのです。

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さいごに

夏目漱石は、明治44年（1911年）の『中味と形式』で、次のように書いています。

『現在の日本の社会状態は、目下非常な勢いで変化しつつある。我々の内面生活もまた、刻々と非常な勢いで変りつつある。瞬時の休息なく運転しつつ進んでいる。
だから今日の社会状態と、20年前、30年前の社会状態とは、大変趣きが違っている。我々の内面生活も違っている。
それを統一する形式も自然ズレて来なければならない。もしその形式をズラさないで、元のままに据えておいて、その中に我々の変化しつつある生活の内容を押込めようとするならば失敗するのは眼に見えている。
昔の型を守ろうと云う人は、それを押潰そうとするし、生活の内容に依って自分自身の型を造ろうと云う人は、それに反抗すると云うような場合が大変ありはしないかと思うのです。
型に背かないで行雲流水と同じく極めて自然に流れると一般に、我々も一種の型を社会に与えて、その型を社会の人に則らしめて、無理がなく行くものか、あるいはここで大いに考えなければならぬものかと云うことは、あなた方の問題でもあり、また一般の人の問題でもあるし、最も多く人を教育する人、最も多く人を支配する人の問題でもある。』

繰り返しになりますが、100年以上も前の文章とは思えないほど、漱石の言葉は現代に重なります。
結局、私たちは同じような状況に直面し続け、同じようなことを繰り返し考え続けているのです。