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はじめに

「ありのままの自分を受け入れよう！」という言葉を聞くことがありますね。しかし、この言葉を聞くたびに心のどこかで違和感を覚えることはありませんか？

「ありのままの自分を受け入れたら、何も変わらなくなるんじゃないか？」「欠点を受け入れることは、成長しないことと同じなのではないか？」そのような疑問を抱いたり、葛藤を抱える方は少なくないはずです。

一方で、今の自分を変えようと躍起になって、頑張りすぎて疲れ果ててしまった経験がある方もいるでしょう。今の自分を否定し、理想の自分とのギャップばかり気にしていると、心は消耗していきます。

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自己受容（self-acceptance）と自己成長（self-improvement）

自己受容とは、今の自分をそのまま認めることです。良い面も悪い面も含めて、自分のあらゆる特性を受け入れることです。自分の欠点や限界を否定的に捉えることもなく、良い点を過剰に評価することもなく、本当の自分を知り、それを認めることです。

自己受容には次のような特徴があります。

• 自分自身を理解し、自分の得意なことと不得意なことを認識できる
• 自分の考え方の癖や、人との接し方を理解している
• 自分のあらゆる側面を受け入れることができる
• 自分の強みを認識しながらも、過度に誇張することがない
• 弱点や欠点について自分を責めたり、過度にネガティブな自己批判することなく、それらを認められる
• 他人の承認を求めることなく、自分自身に対して前向きな姿勢を持てる
• 一部の特性、出来事、能力だけで自分を定義しない
• 自分を認め、尊重できる

一方、自己成長とは、より良い自分になろうと努力することです。現状に満足していては成長はできません。新しいスキルを身につけたり、弱点を克服しようと努力しなければなりません。

「今の自分でいい」と言いながら、「もっと成長しよう」と努力する。

どちらもよく言われる言葉ですが、この二つを並べてみると、なにか矛盾しているように感じますね。この一見相反するように思われるこの二つの概念は、本当に相容れないのでしょうか？それとも、実は深く結びついているのでしょうか？

今回は、自己受容と自己成長、その関係や誤解について見ていきます。

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自己受容の誤解 Misunderstanding of Self-Acceptance

自己受容はさまざまな点から誤解されたり、湾曲して解釈されることがあります。その事例をいくつか挙げましょう。

自己受容の誤解その１：自己受容とは、今の自分を肯定し、成長しなくてもよいこと

自己受容に関して一番多い誤解は、冒頭に書いたように「自分を受け入れれば、努力したり成長しなくてもよい」というものです。

自己受容は「変わらなくていい」という意味ではありません。自己受容は自分がどこにいるのかをより的確に理解し、改善に取り組む力を与えてくれるものです。健全な自己成長は、自己否定から始まるのではなく自己認識から始まります。自分を理解した時に、健全な成長が可能になります。

自己受容を誤解している人の多くは、「ありのままの自分を受け入れる」を「このままでいい」と同じだと思い込んでいます。

しかし、本当の自己受容はそうではありません。
自己受容は、自己肯定でも自己嫌悪でもありません。自己満足や現状維持でもありません。自己批判に囚われず、自分の強みも欠点も、ただ事実として認識することです。

「私は今、こういう状態にある」「これは得意だけど、この部分だけが苦手だ」「心の中ではこう感じている」と、冷静に自分を観察し、それを認めることです。

これが決して「だから何もしなくていい」「何も変えなくていい」という結論に繋がらないことは理解いただけるでしょう。むしろ、現実を正直に把握することで、適切な行動が取れるようになります。自己受容によって、変えられないことへの自己批判や不満にエネルギーを注ぐのではなく、変えられることにエネルギーを注ぐことができるようになります。

病気の治療と同じです。症状を正しく認めるから、正しい処方につながるのです。症状を間違って診断しては、治療が効かないだけでなく、逆効果を生むこともあります。

自己受容ができていない人は、自分の弱点や失敗を認めることを恐れています。それに向き合うことから避けています。現実から目を背け、問題を直視できなくなっています。

また、自己受容は「私はこういう人間！」とレッテルを張って、張りっぱなしにしたり、開き直って利己的に振る舞うことでもありません。

自分を知るから、成長できるのです。私たちは皆変化します。自己受容もその変化に合わせて変化します。自己受容とは、今の自分を受け入れることであり、これから自分がどんな人間になれるかということを受け入れることも含みます。

そして、自分を受け入れることができれば、他人を受け入れることもできます。自己への思いやりは、他人への思いやりへと広がっていきます。人間関係において、ありのままの自分を表現し、ありのままの相手を認めることにつながっていきます。

現実に抵抗すると負ける。100%負けるだけだ。
     ～ バイロン・ケイティ

When I argue with reality, I lose-but only 100% of the time.
     ～ Byron Katie

自己受容の誤解その２：自分を受け入れることは、何かをあきらめること

同じ様な誤解であり、また、私たちが自分を受け入れることに抵抗するもう一つの理由に「自分を受け入れるということは、ある種の諦めであること」という考えがあります。

しかし、受け入れることは諦めではありません。妥協でもありません。自分にとって大切なことを排除することでもありません。受け入れることは受け入れることです。諦めや妥協は、変えられないことに執着している結果として生まれるものです。それはストレスとネガティブ思考を自分の中に根付かせます。

自己受容には、自分がなれないもの、あるいは自分には手に入らないものを受け入れることも含まれます。なれない自分を手放すのは難しいように思えるかもしれませんが、同時に力強いものです。

自己受容は自分を制限することでもありません。むしろ、自分自身の現実、そして自分が変えられることと変えられないことを明確にして、変えられることにフォーカスすることです。

例えば、身長は自分では変えられませんね。実際の身長と理想の身長との間のギャップに気をとられていても、何も達成できず、自分を制限するだけです。背が高かったらいいのにという考えを手放すことで、自分の力でコントロールできる範囲を受け入れ、改善できるところに集中する余裕が生まれます。

自己受容の誤解その３：自分を改善できれば自分を受け入れることができるだろう

逆方向の誤解が「自分を改善できれば自分を受け入れられる」と考えることです。
「自分は醜い、つまらない、お金がない。これらの問題が改善すれば私は幸せになれるのに」と考えることです。

しかし、本当に、それらを手に入れたら幸せになれるのでしょうか？
手に入れることなく幸せを感じることはできないのでしょうか？

以前紹介した「ヘドニック・トレッドミル（hedonic treadmill：快楽適応）」にあるように、目標を達成して手に入る幸せはほんの一瞬で、私たちはすぐに満足できなくなります。そのため、更なる高い目標を目指そうとします。そうして、どんどんゴールを高くしていき、他の大切なことを犠牲にしてでも、設定した目標を達成しようと時間とお金とエネルギーの大半をつぎ込んで、トレッドミルの上を走り続けるのです。

美容整形で言えば、最初は、一重まぶたを二重にするだけのつもりが、目が大きく見えると、次は鼻が低く見える、今度は顎のラインが気になるといったように、他のパーツが気になり始めて、終わりがなくなるのです。「問題や悩みのすべてが消え去ったら、自分を受け入れられる」と自分に言い聞かせるものの、その時は永遠に来ないのです。

自分の外見や性格、お金のあるなしにかかわらず、幸せな生活を送っている人たちはたくさんいます。これらの人たちで唯一異なるのは考え方です。理想の自分を達成したかどうかではなく、自分を受け入れたかどうかです。

自己受容は、どんな状況でも幸せをもたらし、自分への真の自信につながります。

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自己成長の誤解 Misunderstanding of Self-Improvement

自己受容が誤解されている一方で、自己成長にも誤解があります。次にそれらを見ていきましょう。

自己成長の誤解その１：自己否定から始まる自己成長

多くの人が「今の自分はダメだ」「もっと頑張らなければ」「まだまだ足りない」、こうした自己否定を原動力にして努力しようとします。これは、短期的には効果があるかもしれません。しかし、持続可能な成長の方法ではありません。

自己否定を燃料にした成長は、いつか燃え尽きます。どれだけ成果を上げても、「まだ足りない」という声が消えることはありません。先ほど紹介したヘドニック・トレッドミルのように、ゴールのないマラソンを走り続けるようなもので、やがて心身ともに疲弊してしまいます。

また、この方法では「成長すること」自体が目的化してしまう危険があります。
本来、成長は幸せや充実を得るための手段のはずです。しかし、「成長しない自分には価値がない」と感じるようになると、成長そのものに囚われて、人生を楽しむことができなくなってしまいます。

真の自己成長とは、自分を否定することではなく、本当に自分に大切なものを見つけながら、自分の可能性を広げることです。自分自身のあり方を体現しながら、新しい要素を「加えていく」プロセスであって、今の自分を「置き換える」プロセスではないのです。

自己成長の誤解その２：自己成長で完璧な自分を目指す

意味のある変化を起こし、充実感を得る上での障害に完璧主義があります。完璧主義者は常に失敗への恐怖に怯えています。そして焦っています。まるで、人間としての欠点をさらけ出すことで、拒絶されてしまうのではないかと感じています。

こうした自らに課した障壁は、私たちの進歩を妨げ、成長と達成の可能性を覆い隠してしまうのです。

自己成長の誤解その３：設定した目標達成をゴールそのものにしている

これは先ほども触れましたし、また、安易に目標を設定してしまう問題点については、このサイトでも度々触れてきました。

例えば、以前書いた記事『人生はゴールをめざさない：目標達成中毒（Achievement Addiction）からの脱却』では、私たちは人生の何から何まで目標を立てようとして、何かを達成することがすべてになっていて、目標達成することの中毒になっていると指摘しました。

別の記事『ゴール設定の落とし穴。ゴールを設定するメリットとデメリット』では、様々な目標を立てて行動をおこすものの、「点」のゴールの先にあるべき大きな目的が欠落しているため、目標を達成しても長く満足感を維持することができないと指摘しました。詳しい内容については、これらの記事をご覧ください。

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自己受容と自己改善の本質的な関係

たとえ自分自身を変えたい、改善したい点があったとしても、自分の欠点を見続けるのは、永続的な変化への道ではありません。むしろ、最初のステップは、今この瞬間の自分と向き合うことです。自分を知ることで、改善できる点を客観的に認識し、自分の強みを活かすことができるようになります。

逆に言えば、自分を受け入れることができなければ、真の成長にはつながりません。自己受容は自己改善の前提です。自己受容によって、前向きな変革への扉が開かれます。ありのままの自分を受け入れることで、真の成功感と充実感を生み出すための機会を自分自身に与えることができるのです。

ポジティブ心理学の専門家であり作家であるロバート・ホールデン（Robert Holden）は、こう言います。

「自己受容の欠如は、どんなに自己改善しても補えない」

自分を批判することなく、ありのままの自分を認めることで、変化が自然に起こるための真の空間が生まれるのです。しかし、自分を知ることなく、幸福、自尊心、成功だけを求めようとすると、フラストレーションを感じ、満たされない気持ちに陥ります。

真の進歩は自己受容という基盤から生まれます。内なる自信によって、私たちは自然と意味のある成長を追求できるようになります。繰り返しますが、原則としては、自己受容が先に来て、その後に自己改善が来るのであり、自己受容の上に成長が築かれるのです。

しかし、実際は、何の自己改善をすることもなく、何の経験も苦労もなく、自己受容に到達することはほとんど不可能です。そんな人がいたらびっくりです。試行錯誤したり、行ったり来たりしながら、自己受容にたどり着くのが多くの人たちが通る道でしょう。

つまり、自己成長は自己受容を深めるのです。「失敗しても大丈夫だった」「下手でも続けていたら少し上達した」という経験を重ねると、「完璧でないありのままの自分」を受け入れやすくなります。

成長のプロセスで、私たちは自分の限界や弱さと向き合います。でも同時に、そんな自分でも少しずつ前に進めることを知ります。これが本物の自信となり、「今の自分のままでも自分には価値がある」という感覚を育ててくれるのです。

つまり、自己受容と自己成長は循環する関係にあります。自分を受け入れることで成長しやすくなり、成長することでより深く自分を受け入れられるようになる、この好循環が、健全な人生の歩みを作ります。

バランスの取れた人生を送るには、自己改善と自己受容の両方が不可欠です。自己受容は心の平穏を促し、自己改善は進歩を促します。この２つの調和のとれたバランスを見つけることが重要です。

とは言っても、実は、現実にはこのバランスを取るのは容易ではないのです。。。

私たちは自己受容を阻害し、本来あるべき自己改善ではない自己改善にお金を費やすことを煽る文化の中で生きています。テレビをつけたり、ネットサーフィンをしたり、雑誌を読んだり、フィードをチェックしたり、講座を受講したり、Youtubeを見たり、他の人の話を聞いたりして、常に次のような様々なメッセージを受け取っています。

「もう少し体重を落としましょう！もっとお金を稼げます！もっと刺激的な仕事に就きましょう！もっと良い場所に住んでください！もっと旅行して、美味しいものを食べましょう！そうすればもっと幸せになれます。」
「世の中にはこんなに成功している人がいます。こんなに幸せになった人がいるんです。あなたも同じような成功を手に入れられるのです！」

私たちの社会は、自己受容と健全な自己改善を妨げる「もっともっと」が溢れています。その現実を知ることも、それに惑わされないようにするために重要です。

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さいごに

さて、ここまで読んでいただければ、もうお気づきでしょう。

自己受容と自己成長は、実は矛盾していないどころか、互いに支え合う関係にあるのです。自己受容は自己成長の土台です。

植物を育てることを想像してみてください。種を植える前に、土の状態と育てる植物の性質を知る必要があります。土の酸性度はどうか、水はけは良いか、栄養分は足りているか、水やりは多い方がよいのか少ない方がよいのか、種をまく季節はいつか。これを把握せずに種を植えても、うまく育ちません。なぜうまく育たないのか考えることなく続けても大きく育ちません。

自己受容は、この「土壌や植物の性質や状態の把握」に当たります。自分の特性や今の状態を正確に、そして批判せずに認識すること、これができて初めて、「どこをどう伸ばせばいいのか」「何が必要なのか」が見えてきます。

自分を認められない人は、同じ失敗を繰り返します。現実を直視するのを拒み続けるからです。一方、「ここが苦手なんだな」と冷静に受け入れられる人は、それに対処する方法を建設的に考えることができます。

自己批判を自己観察に置き換えましょう。
「こんなこともできない自分はダメだ」ではなく、「今の自分にはこれが難しいんだな」と観察する視点を持ちましょう。種を植えた植物のように自分を見てみましょう。批判は感情的で破壊的ですが、観察は冷静で建設的です。この視点の転換だけで、心の負担は大きく軽くなります。

小さな成長を認める習慣を持ちましょう。
自己否定的な人は、どれだけ成長しても「まだ足りない」と感じがちです。だからこそ、意識的に「今日できるようになったこと」「この一年で以前よりうまくいくようになったこと」に目を向ける習慣を作りましょう。これは自己受容を深めながら、同時に成長を実感する機会になります。

「〜のために」成長するのかを明確にしましょう。
「成長しなければ」という義務感ではなく、物やお金などの物質的な動機でもなく、「こうなりたいから」という内発的な動機を大切にしましょう。誰かと比較するためでも、自分を他人に証明するためでもない、純粋な個人としての願い、社会の中の自分としての願いに基づく成長は、自己受容と矛盾しません。

休むことも成長の一部と知りましょう。
常に前進し続ける必要はありません。時には立ち止まり、今いる景色を味わったり、寄り道を楽しむことも大切です。休息や停滞も、長い目で見れば成長のプロセスの一部です。「今は休む時期なんだ」と受け入れられることも、自己受容です。

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はじめに

みなさんは「ダニングクルーガー効果（Dunning Kruger Effect）」を知っているでしょうか？

特定の分野で能力の低い人が自分の能力を過大評価することを表す認知バイアスです。
アメリカの社会心理学者のデイビッド・ダニング（David Dunning, 1960 – ）とジャスティン・クルーガー（Justin Kruger）によって1999年に提唱され、その後、ビジネス、政治、医学、運転、学習や試験など、さまざまな分野における研究で実証されています。

その具体例として、周りの人たちに迷惑ばかりかけているのに「自分はできる」と自分の仕事を過大評価したり、異性にモテないのに「自分はモテる」と思っている人が挙げられます。

逆に、異性にモテるのに「自分はモテない」と思っているなど、能力の高い人が自分を過小評価する傾向を含めることもありますが、これは「インポスター症候群（Impostor syndrome）」とも呼ばれます。

ダニングクルーガー効果は、専門知識やスキルが不足していて自分の能力の低さに気づけなかったり、自分の能力を客観的に見れないことなどが原因です。

無能とは、有能と無能の違いを区別できないことを含むため、無能な人は自分の無能さを認識することが困難です。そのため「二重の負担」と呼ばれることもあります。自己の過大評価（認知バイアス）と、その欠陥に気づかない（メタ認知の欠如）という２つの負担を抱えているからです。

アメリカの心理学者であり、ベストセラー作家のアダム・グラント（Adam Grant）は、その著書『Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know（邦題）発想を変える、思い込みを手放す』の中で、ダニングクルーガー効果は誰にでも起こりうると述べています。

私たちには、何かを学び始めてスキルが向上する段階で、自信が実力よりも上回る場面があります。学習を始めた初期段階で自信が急上昇する「馬鹿の山（Mount Stupid）」を登り、その後、知識が増えるにつれて自信が低下する「絶望の谷（Valley of Despair）」を経て、知識と自信がバランスよく高まる「啓蒙の坂（Slope of Enlightenment）」へと進むと説明しています。

Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know [ Adam Grant ]

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THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す [ アダム・グラント ]

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賢い人でも、愚かな思考に陥る

さて、今回詳しく紹介するのは、知能が低い人たちについてではなく、逆に知能の高い人たちでも愚かな発言や行動をとってしまうという現象についてです。

一般的に、IQが高く頭の良い人たちは、教養があり、良識があり、総じて正しい判断をすると思われていますね。

しかし、そのような頭の良い人たちでも、普通の人たちよりもはるかに間違った行動を取ることがあるのです。知性や学問や教育が、さまざまな認知エラーから私たちを守ってくれないだけでなく、賢いからこそ愚かな思考に陥る可能性があるのです。

例えば、知的で教育を受けた人の中には、過ちから何かを学んだり、他人の助言を素直に受け入れることができない人たちがたくさんいます。他人の判断の間違いは指摘できるのに、自分自身の判断の間違いが認識できません。

さらに悪いことに、そのような人たちは下手に頭が良いため、自分の主張を正当化するために巧妙な論理を組み立てることができます。過ちを犯したとしても、自分を防御するだけでなく相手を反撃することに成功し、ますます独断的になる傾向を強めます。

人間の脳や行動に関する書籍の作家であるデビッド・ロブソン（David Robson）が、これらの現象に興味をそそられ、幅広い分野を調査し、その結果をまとめたのが、2019年に書いた著書『The Intelligence Trap（邦題）なぜ、賢い人ほど愚かな決断を下すのか』です。

ロブソンは、ノーベル賞受賞者や大企業の経営者など、とても賢いにもかかわらず、信じられないほど愚かな決定を下す数多くの事例を発見しました。

その書籍の中で紹介されている理論や、本では紹介されていない理論も合わせて、賢い人が愚かな思考に陥る背景にある心理や性質を紹介しましょう。なお、紹介する理論には正確な日本語訳が見つからないものもあり、そのようなものには適切だと思われる訳を付けています。

The Intelligence Trap : Revolutionise your Thinking and Make Wiser Decisions [ David Robson ]

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The Intelligence Trap(インテリジェンス・トラップ) なぜ、賢い人ほど愚かな決断を下すのか [ デビッド・ロブソン ]

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専門知識の錯覚：Illusion of expertise

「専門知識の錯覚（Illusion of Expertise）」とは、自分が実際よりも高度な専門家であるように振る舞う心理現象です。表面的で浅い理解しかなかったり、過去の成功事例に囚われて、深い理解や実行力を欠く状態を指します。

ダニングクルーガー効果のように知識不足なのに自信過剰になったり、専門用語の羅列や曖昧な表現で専門性を装う「知識の錯覚 (Illusion of Knowledge)」や、物事をコントロールできていないのに、できていると信じ込む「コントロールの錯覚 (Illusion of Control)」とも関連しています。

以下がその主な特徴です。

自信過剰：自身の能力や知識を実際より高く評価し、自分の限界を認めず、知らないことでも知っているかのように振る舞う。
知識の断片化：断片的な情報や流行りの言葉を知っているだけで、体系的な理解を欠く
実行性の欠如：概念は理解していても、実際に自分の行動に落とし込むことができない
専門家を装う：知っている人の名前を挙げたり、曖昧な表現を使ったりして、自分を権威づけようとするが、具体的な説明はできない
謙虚さの欠如：本物の専門家が持つ謙虚さがなく、批判に対して攻撃的になったり、防御的になったりする
成功法則への固執：成功者の「型」に倣えば誰でも成功できると信じ込み、成功パターンに固執する
責任転嫁：失敗を他人のせいにしたり、言い訳したりして、責任を認めない

このような偽専門家を見分けるポイントには次のようなものが含まれます。

• 具体的な質問には答えず抽象的な話に終始する
• 繰り返し説明を求めてもこちらが理解できるような回答が返ってこない
• 「〜するべきだ」といった断定的な物言いを多用する

この錯覚は、個人レベルでは深く学ぶ機会を奪い、組織レベルでは非効率な意思決定を招く可能性があります。

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獲得的独断主義：Earned dogmatism

「獲得的独断主義（Earned dogmatism）」とは、専門家を自認する人が、実際には限られた知識しか持っていないにもかかわらず、その知識に過度に固執し、閉鎖的になる心理現象を指します。専門家としての自信（と自称）が、批判的な情報を受け入れにくくし、頑なな態度に繋がります。

さきほど紹介した「専門知識の錯覚」は、実際には知識が少ないにもかかわらず、自分は専門家だと信じ込んでいる状態でしたが、「獲得的独断主義」は、新しい情報や異なる意見に対して耳を貸さず、自分の意見を曲げない閉鎖的な考えです。自分の知識レベルへの自信とプライドが、独断的かつ防御的な態度を強め、多様な意見を受け入れることを妨げるのです。

具体例として、ある分野の入門書を読んだだけで、それがすべてだと思い込んで、反する意見を聞き入れなくなったり、自分が「詳しい」と信じていることの間違いを他人から指摘されても訂正できない人が含まれます。

これは以前紹介した「保有効果（Endowment effect）」や「損失回避（loss aversion）」とも関係しています。保有効果とは自分が手に入れたものを高く評価する傾向を示す言葉で、損失回避は手に入れたものを失うことを嫌う傾向を示す言葉です。

私たちは、一度手に入れたものを高く評価し、それを失いたくないのです。自分が手に入れた専門性についてもそれが当てはまります。「専門家」の帽子をかぶった途端に、さらに多くを吸収して専門性を高めていったり知識を更新しようと考えるのではなく、それを失いたくないという消極的で閉鎖的な考えが芽生えるのです。獲得した見解に固執し、それを修正することは受け入れがたい損失のように感じられるのです。

私たちは一般に、専門家は創造的で分析力に富んだ人物だと考えがちですが、研究によると、「専門家」というレッテルはむしろ独断的な考え方を誘発する可能性が高いことが示唆されています。

以前本サイトで紹介した実業家ヘンリー・フォードは「私たちの誰一人として専門家ではない」と言いました。
「専門家の精神状態に入った瞬間に、多くのことが不可能になる」とも言いました。

専門家はとても賢いので、何かしようとするとそれができない理由を常に探し出そうとします。専門家はプライドが傷つけられることを何としてでも回避しようとします。だからこそ、フォードは決して専門家を雇わなかったのです。

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専門知識の過度な一般化：Overgeneralization of expertise

私たちは、ある分野の専門家が、別の分野に関しても、あたかもその分野の専門家でもあるかのように発言する姿を見ることがありますね。

例えば、医者なのに経済政策について断定的に語ったり、起業家が何の関係もない環境問題について浅い示唆をするような場面をテレビ番組でよく目にします。

そのような行為や傾向には、文脈によっていくつかの呼び方がありますが、ここでは「専門知識の過度な一般化（overgeneralization of expertise）」と紹介しておきましょう。

「専門家ファラシー（expert fallacy）」、「偽りの権威（false authority）」、「専門性の越境的誤用」、「エピステミック・トレスパス / 認知的不法侵入（Epistemic trespassing）」も同じ現象を表す言葉で、いずれも専門分野で得た成功や知識が、無関係な他の分野にも通用すると誤認すること、ある分野の専門家が専門外の分野に踏み込み、あたかもその分野の専門家であるかのように振る舞う行為を指す言葉です。

「ノーベル賞症候群（Nobel Prize syndrome / Nobel Disease / Nobel Effect）」もそうです。
ノーベル賞受賞者が、受賞後にまったく専門外の分野で誤った主張を始める現象を指し、「ノーベル賞」ならぬ「ノーベル症」と呼ばれることもあります。ノーベル賞受賞者でさえ、専門家ファラシーに陥ってしまうことがあるわけです。特定の分野でノーベル賞を受賞したことと、受賞者のその他の分野での正当性は全く別物です。受賞者の発言のすべてが正しいわけでもありません。

専門家側にそのような問題がある一方で、それを受け止める側である私たちにも問題があります。

専門分野がまったく異なるのにも関わらず、彼らの主張を違和感なく受け止めているからです。これには「ハロー効果（Halo Effect）」が影響しています。私たちには、ある分野で際立って良い特性を持っている人に対して、その他の特性でも実際よりも良く評価する認知の癖があります。

これには、人や出来事や行動などの間に関係が何も存在しないにもかかわらず、あたかも関連性があると誤認する「錯覚的相関（illusory correlation）」も関係しています。

私は、しばらく前に見たある報道番組で、コメンテーターとしてゲスト出演していた東大卒クイズ王の伊沢拓司が司会者から中東問題に対して発言を求められた場面を覚えているのですが、彼は、他のコメンテーターとは異なり、「私は何かコメントをできるほど中東で起きていることを理解していないが、私個人として○○ということを意識していきたい」というようなコメントをしていて素晴らしいと思いました。

専門家はこのような謙虚さを持たなければなりません。真の専門家であるほど、高い謙虚さを持つ必要があります。それが信頼性を高めるのです。真の専門家は、自分が過信に陥っていないか常にアンテナを張り、自身の知識の限界を理解し、他人の意見に耳を傾け、継続的に学習し続け、知識を更新していく必要があるのです。

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権威バイアス：Authority bias

先ほど紹介したハロー効果とも関係しますが、専門家や高い役職や肩書や地位や知名度などを持つ権威的な人物の意見が、無関係な分野でも信頼されてしまう現象を「権威バイアス（Authority Bias）」と言います。

人間は社会的な生き物です。権威に逆らわず服従することは生存や社会秩序の維持のために必要だった側面があり、権威バイアスは私たちに本能的に備わっている機能です。ただし、誤った判断や盲従につながる危険性もはらんでいます。

私たちは成功した事業家がSNSで勧めるサプリを飲み始めたり、有名なインフルエンサーが広告しているから商品を買ったりしますね。

「医者が言っているから」「社長がそう言うのだから」と、内容を疑いながらも、権威に流されて指示に従ってしまうこともあります。逆にこのバイアスを利用して、白衣を着ているだけで本物の医師のような信憑性を与えたり、警察を語って相手を委縮させようとする詐欺もあります。

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ディスラショナリア：Dysrationalia

「ディスラショナリア（Dysrationalia）」は、世界で最も影響力のある認知心理学者の一人であるキース・スタノヴィッチ（Keith Stanovich, 1950 -）によって1990年代初頭に提唱されました。

知能が高いにもかかわらず、バイアス、悪い習慣、そして論理的思考の不適切な使用によって合理的に考えることができないことを指す言葉で、簡単に言うと「頭はいいが合理性に欠ける」ことです。

ディスラショナリアを持つ人は、IQが高く学校やテストで良い成績を収めますが、誤った判断や論理的な誤りを犯します。例えば、自分の信念に反する証拠を無視したり、論理ではなく感情に基づいて意思決定をします。

スタノヴィッチは2009年の著書『What Intelligence Tests Miss: The Psychology of Rational Thought（邦訳）知能検査が見逃すもの』の中で、合理的な思考能力と知能指数（IQ）は驚くほど無関係であることを示しました。

つまり、「知能指数 ≠ 合理的思考」です。

むしろ、スタノビッチは、SAT（アメリカの大学共通テスト）のスコアが高い人は、そうでない人よりも「バイアスの盲点（Bias blind spot）」がわずかに高いことを発見しました。知的レベルの高い人は、その他の課題においても、他の人よりも優れた成績を収められると考える傾向が高かったのです。

これには「自信過剰バイアス（overconfidence bias）」の他に、自分の信念や価値観に沿う情報のみを集める傾向を示す「確証バイアス（Confirmation bias）」や、自分の経験や情報の利用可能性によって思考が制限される「利用可能性バイアス（Availability bias）」が関係しています。

What Intelligence Tests Miss: The Psychology of Rational Thought [ Keith E. Stanovich ]

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情動リアリズム：Affective realism

「情動リアリズム（Affective realism）」は、以前本サイトで紹介した心理学者リサ・フェルドマン・バレット（Lisa Feldman Barrett）によって提唱された概念で、感情は単なる反応ではなく、現実の認識や私たちの経験を構築する基盤となるものであり、感情は認知や知覚から切り離されたものではなく、見るものや解釈するものに影響を与え、私たちに「感じたものを信じる」ように仕向けるというものです。

究極的には、ここまで紹介したような権威バイアスや獲得的独断主義の根底に、情緒的リアリズムがあります。

権威は私たちに、信頼、尊敬、賞賛といった感情を呼び起こします。これらの感情が、権威者の発言をより信頼できる、あるいは真実であると認識する色彩を強めます。権威バイアスが自然に感じられるのは、私たちの感情がそれを信頼できると見なすものを形作るからです。

獲得的独断主義は、ある信念を努力、苦闘、アイデンティティ、道徳的投資などを通じて獲得したと感じ、感情によってそれに固執してしまうことです。私たちが時間や労力を費やして獲得した信念には、プライドやアイデンティティなど強い感情が伴います。これらの感情は、私たちが自分の内面的な信念を現実のものとして経験する方法の一部となります。信念に対立するものは、単なる知的な意見の相違としてではなく、感情的な脅威として感じられるのです。

つまり、私たちの内的世界が外的現実に色を付けるのです。そして感じたことがどのように認識するかに影響を与え、私たちは感じたことを信じるのです。これがさまざまなバイアスを引き起こす根底にあるものです。

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さいごに

今回、知能の高い人でも間違った判断を犯すことに関連する６つの理論を紹介しました。

認知神経科学および応用認知心理学の分野における著名な研究者であるイティエル・ドロール（Yitiel Dror）は「専門家であればあるほど、ある意味で脆弱性が高まる」と言います。

つまり、私たちは知識不足で正しい行動が取れないことを避けるだけでなく、知識を積み上げて思い上がったり偉そうになる危険性も認識しなければなりません。デビッド・ロブソンは日本語を引用し「初心（shoshin）」の大切さを説いています。

以前本サイトでは、道徳的価値観の低い人が権力を手に入れると、自信過剰になり、他人のアドバイスを受け入れなくなると共に、自己利益に走り、チームの正しい判断を妨害するようになると書きました。

また別の記事では、社会的弱者が力を手に入れた場合も、相違する意見を受け入れなくなり、主張の健全性を失っていくと書きました。

今回紹介した知性や専門性という「力」を手に入れることにも同様の弊害があります。

そして、これらの罠への対応策は共通しています。

私たちは、その「力」を手に入れる前に準備しておかなければなりません。道徳心を強化しておかなければならないのです。これらの力が持つパワーはあまりにも強力であるため、準備することなくその力を手に入れてしまうと、力に翻弄されて対処できなくなるのです。力を手に入れてからでは時すでに遅しなのです。

メディアでも、専門家のみならず、そのような力に惑わされた経営者、政治家、スポーツ選手、芸能人が犯した過ちに関するニュースが繰り返されています。

必要なのは、道徳性であり、人間として誠実であることです。自分の限界を知り、自分の特性を知り、おごることなく自分が持つ知識や情報を塗り替えていく柔軟さと謙虚さです。社会や組織の階段を昇るほど、この道徳性、謙虚さ、正しい自己認識が求められてきます。そして、階段を登り始める前にこれらを準備しておかなければならないのです。

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はじめに

アンヌ＝ロール・ル・クンフ（Anne-Laure Le Cunff）は大学卒業後、誰もが憧れるキャリアを突き進んでいました。

グーグル本社での夢のような仕事、スキルとマッチしたチャレンジングな業務、高い給料、素晴らしい福利厚生、面白い同僚たち、様々な国への出張。

グーグルでは、すべてのプロジェクトに明確な目標があり、すべてがデータによって判断され、昇格に必要なスキルも誤解の余地がないほどはっきり示されていました。

ル・クンフは、そこでデジタルヘルス事業に携わります。
与えられた以外のプロジェクトにも積極的に関わり、必要であればプライベートの用事をキャンセルしてでも仕事を優先しました。

転機となったのは、医師が彼女の腕に血栓を発見し、それが肺に転移する可能性があると診断した時です。彼女はすぐに手術を受けず、プロジェクトチームに迷惑をかけない日にちまで先延ばししました。

手術は無事に終わり、すぐに業務に戻ります。
しかし、彼女の中で何かが変わっていました。

若い頃、彼女は好奇心に導かれて様々なことを試し、学び、成長してきました。しかし、グーグルでは今後身に付けるべきスキルやたどり着くべき目的地、そこまでの道のりがまっすぐに定められていました。

仕事は素晴らしいものでしたが、彼女の深い意味や価値観とずれが生じてきていました。
「なぜ私は外面的にはとても成功しているのに、心の中はこんなにも平らなのだろうか？」
「これが私の望む人生なのだろうか？」

アンヌ＝ロール・ル・クンフは、悩んだ末に27才にして誰もが憧れた会社を去る決断をし、ヨーロッパに戻ります。

そこでヘルスケアのスタートアップを立ち上げますが、また同じことの繰り返しです。
数えきれないほどのピッチトークをし、目が回るくらい忙しい日々を過ごし、結局事業を軌道に乗せることができずに会社を閉じることになります。彼女は疲れ、燃え尽き、完全に道を見失っていました。

その後しばらく、何の制約も締め切りもない生活に戻ると、働き始めてから長く失われていた感覚が少しずつ戻ってきます。

「好奇心」です。

彼女は目的地が定まった決められた道を進むのではなく、好奇心に任せて行動し、かつての自分を取り戻していきます。

文章を書き、日記をつけ、心の仕組みについて考えるようになりました。学習への興味が芽生え、脳科学を勉強するために学校に戻ります。単なる癒しではなく、学びを他人と共有したいと思い、ブログを書き始め、自分のホームページを立ち上げます。そして、それが小さなビジネスになります。

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目標にとらわれた世界で自由に生きる方法

今回紹介する書籍は、2025年3月に出版された『Tiny Experiments: How to Live Freely in a Goal-Obsessed World（邦訳）小さな実験：目標にとらわれた世界で自由に生きる方法』です。なお、現時点では日本語版はありません。

Tiny Experiments : How to Live Freely in a Goal-Obsessed World [ Anne-Laure Le Cunff ]

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本のタイトルから、この本は、彼女のように、生産性至上主義、上昇志向の強い人、目標にとらわれた人たちを対象に、自由に生きるためのアドバイスをしているように見受けられるかもしれせまん。

しかし、彼女のように毎日忙しい人がふと立ち止まって人生のあり方を見つめなおすようなケースでなくても、さまざまな人たちにさまざまな場面で参考になる書籍です。

例えば次のようなケースです。

• 何か新しいことを始めたいが、どうしたらよいかわからず先に進めない人
• 目標を設定しても、なかなか実行に移せない人、長続きしない人
• 目標を設定したが、その目標にピンとこない人、心と体がついてこない人、充実感が感じられない人
• どんな目標を立てればよいのか分からない人
• 出世の階段を昇ることに疲れた人、会社の仕事に意味を見出せなくなった人
• 計画通りに物事が進まなくて悩んでいる人
• 人生や仕事の谷間に陥った人

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小さな実験 Tiny Experiment

私たちは、ある時、ダイエットを始めようと一念発起します。英語の勉強を毎日続けようと決心します。朝のランニングを始めようとします。しかし、その決意は長続きせず、イライラし、あきらめ、落ち込み、自分に失望します。

脳は、脳科学者が「知覚行動サイクル」と呼ぶサイクルを通して機能します。
私たちは身の回りの情報を知覚し、予測を立て、その予測に基づいて行動を起こします。そしてその結果を用いて将来の予測精度を高め、行動の効率性や確度を徐々に高めていきます。

このサイクルを反復することで、私たちに「スクリプト」が形成されます。スクリプトとは、無意識のうちに私たちを導く内面化されたルーティンです。このルーティンに基づいて、意思決定と実行をより少ないエネルギーで無意識かつ高速にできるようになります。

一方でこのスクリプトから外れた、全く新しい行動を取ることは難しくなります。
私たちの脳は効率性を重視して作られているため、ある行動を最適化する一方で、好奇心を押し殺し、新奇なもの、不確実なものを避けるようにもなるのです。

好奇心が抑圧されるのは、個人的な要因だけでなく、社会的な要因もあります。
社会は、ある特定の行動を効率的に行える人を高く評価します。決められた役割を果たし、特定の結果を達成できる人が優秀と見なされます。一般に、好奇心があるだけの人や、それゆえにその人が持つ新しいアイデアを生む力は評価されません。

つまり、私たちは個人的な面からも社会的な面からも、ある行動の効率性を得ると共に、新しい行動の可能性を失っていくのです。今までの習慣と異なる新しい行動を始めることは、様々な意味で大量のエネルギーを必要とし、ハードルが高いのです。

だからこそ、私たちは意図的に探索のための時間を作る必要があります。たとえ実用的な成果を生み出さなくても、心惹かれるものに飛び込んでみたり、興味を引かれたランダムなトピックを探求してみるのです。

ル・クンフは、体に染みついた習慣に捉われず、好奇心に自分を導かせて、何でも一度やってみればいいと言います。これを小さな実験（Tiny Experiment）と言います。

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PACT

小さな実験とは、自分自身と行う、小さくてリスクや不安の少ない「約束」です。
何かを達成するためのものではなく、何かを検証するために自分自身と交わす約束です。
本書では、小さな実験を行う具体的なステップとして「PACT」を提唱しています。PACTは、次の４つの言葉の頭文字を取ったものです。

1. Purposeful：目的

• 「なぜ自分はこれをやりたいのか？」自分自身に問いかけましょう。
• 実験は、誰かからのプレッシャーによるものではありません。社会や周囲からの期待に応えるものではなく、自分自身の純粋な好奇心、興味による実験です。
• 目的は、「達成度」でも「数値目標」でもありません。「○○までに□キロやせる」ではありません。結果よりもプロセスが大事です。
• 例えば、「寝る前のストレッチが、睡眠の向上に役立つか試してみたい」とか「スマホから１日１時間完全に離れることがどう役立つか試してみたい」など、ちょっとした目的でよいのです。

2. Actionable：実行可能

• 抽象的なものではなく、すぐに実践可能なもの、日常生活に組み込めるもので、できるだけシンプルにしましょう。始める前に「大変だ」と感じたら、大きすぎです。
• 「もっとマインドフルネスになる」は実行可能ではありません。動詞を使ってください。
• 例えば、「毎朝５分間頭に浮かんだことを書いてみる」とか「寝る前に５分間ストレッチする」などです。
• 繰り返しますが、自分自身の好奇心、価値観、興味と合致していることが大切です。
• 完璧さを求めないこと。進歩は、小さく不完全な一歩から始まることが多いのです。不完全とは、ずさんさではなく、戦略的な緩さです。準備を周到にしないでください。完璧主義者は開始を遅らせます。
  

3. Continuous：継続可能

• 「私は○○を□□の期間行う」という約束を自分とします。続けられるか不安になるほど長い時間を設定する必要はありません。「次の１週間、週３回、朝起きたら外に出て深呼吸する」でもよいです。
• 一度きりの結果にこだわるのではなく、繰り返しと持続性を重視しましょう。
• 「意志の力で燃え尽きることなく、継続してできることは何だろう？」と考えてみましょう。 

4. Trackable：結果の振り返り

• 実験の結果を振り返ることができるようにしましょう。軽い振り返りで十分です。
• PACTは実験です。実験から得るのは合格・不合格という結果ではありません。「成功したか？」ではなく「何を発見したか？」かです。
• PACTはSMARTやKPIのような目標管理でもありません。、目標未達成という結果はあり得ず、そのため、罪悪感や自己批判もあり得ません。どうだったかをただ振り返るのです。
• 振り返る際は、外的なシグナル（状況、リソース）と、内的なシグナル（やる気、感情）に耳を傾けましょう。
• 実験から何らかの学びを得るはずです。それを明らかにしましょう。「特になにもなかった」も新たな発見です。成果でなく、学びを祝福し、それを次のPACTのループに生かすのです。

例えば次のような感じです。

P：朝の集中力を高める
A：毎朝１分間だけ意識して、今日意図的にやってみる１つのことを決める
C：それを7日間続ける
T：何か変化があったか書き留めてみる

何かに興味が湧いたら、それを遊び心のある小さな実験に変えてみましょう。

決して計画を大きくしてはいけません。
人は計画を立てている時、自分は何でもできると思いがちですが、自分の能力を過大評価し、必要な時間や労力を過小評価します。実行可能だと確信できるほど小さく、短い期間にすることが大切です。

小さな実験を行い、それを振り返ることで、抽象的な好奇心が実践的な発見へと変わります。
既存概念を取り除き、変化した価値観に沿って意思決定を行うことができます。

成功とは、何か新しいことを学ぶことです。真の目的は、固定された計画からではなく、継続的な探求と内省を通して生まれるのです。

小さな実験の結果を振り返る際に有効なのが、「プラス / マイナス / ネクスト（Plus/Minus/Next）」です。

• プラスとは「何がうまくいったか」で、
• マイナスとは「何がうまくいかなかったか」で、
• ネクストとは「では次にどうするか」です。

繰り返しになりますが、大きな変化は必要ありません。ただ好奇心を持って日々の生活や仕事にあてはめるのです。それが小さな実験の目的です。

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PACTとアジャイル

PACTは、システム開発やソフトウェア開発等で利用されるアジャイルに似ています。

アジャイル開発は、当初は予測できない仕様の変更が将来起きるという前提で、初めから詳細に設計せず、最小限の仕様で開始する開発手法です。小単位かつ短期間で作業をおこない、そこで得た新たな発見を次の反復のインプットにして改良を繰り返していきます。

PACTは、「アジャイル型の人生開発」とも言えます。
学習が成長の原動力となる成長マインドセットとも共通します。

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PACT ➡ ACT ➡ REACT ➡ IMPACT

本書では、「PACT → ACT → REACT → IMPACT」というループも提唱しています。PACTが小さな実験ループだとすれば、このループはそれよりも少し大きな成長のループです。

PACT：小さな不完全な行動を設定する
ACT：たとえ雑然としていても、試してみる
REACT：Plus/Minus/Next などのツールを使って振り返る
IMPACT ：調整して繰り返す

このモデルは、以前本サイトで紹介したダブルループ・ラーニングに似ています。

ダブルループ学習（double-loop learning）とは、システム思考の草分け的存在であるクリス・アージリス（Chris Argyris, 1923 – 2013）が提唱した理論で、同じやり方を繰り返し続ける（シングルループ）だけでなく、時々そのループの前提を見直して、必要に応じてそのループに変化を与えるプロセスを追加することです（ダブルループ）。

ダブルループ学習は、前提を批判的に見るモデルである一方で、「PACT → ACT → REACT → IMPACT」は批判的というよりは、好奇心や創造性を成長のループにつなげていきます。
しかし、共に内省、メタ思考、気づき、学びを促進し、反復を改善と成長につながる点で共通しています。

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好奇心とインテグリティ

本サイトの前回、前々回の記事で、インテグリティ（誠実さ）を紹介しました。
折角なので、好奇心とインテグリティの関係も考えてみましょう。これらは共存するのでしょうか？

インテグリティ（誠実さ）と好奇心は、一見相反するもののように思えるかもしれません。
１つは自分の信念や価値観に根ざし、もう１つは未知の世界を探求することです。

しかし、この２つは共存可能で、共存するとむしろ、力強い内面の調和が生まれます。
前回紹介したリーバイス社前CEOのチップ・バーグ（Chip Bergh）も、インテグリティを貫きながら、イノベーションを導きました。原則にぶれがないことと、自由な発想は相容れるのです。

インテグリティは、道徳観に基づいた好奇心をもたらします。好奇心が、他人の幸福や社会の健全性を損なうことに使われないことを保証します。

インテグリティは静的なものではなく、真実、自分、他人に対する理解を進化させます。好奇心は、自分の思い込みを疑い、深く耳を傾け、自分にとっての誠実さの意味を時間をかけて洗練させていく力となります。

つまり、好奇心を通してインテグリティは深化するのです。

誠実さを欠いた好奇心は、無謀になったり、操作的になったりする可能性があります。
好奇心を欠いた誠実さは、独断的になったり、閉鎖的になったりする可能性があります。

バランスが取れていれば、自分の信念に忠実でありながら、新しいアイデアや経験を探求することができます。

好奇心はランタンであり、新しい道や可能性を照らします。
誠実さはコンパスであり、道に迷ったり、自分を裏切る方向に進んでしまうのを防ぎます。

インテグリティとは気難しい、厳しいだけの資質ではありません。軸がしっかりしているからこそ、行っていることに意義を感じると共に、それを楽しむことができるのです。

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さいごに

ル・カンフは、すべての道はどこかに通じていることを知ることが大切だと述べます。
「正しい」選択を探すのではなく、好奇心を持って進むなら、どんな道も正しいのです。
小さな実験によって、あなたは前進するのです。

何があなたを生き生きさせますか？

私たちは皆、人生を最大限に生きたいと願っています。
しかし、目の前に妖精が現れ、魔法でそれを実現してくれることはありません。

魔法は自分で見つけなければなりません。しかし、一筋縄では見つかりません。
試行錯誤のプロセスです。思考をめぐらし、固定観念を疑い、快適な現状から抜け出すことが必要です。

ビーカーに入れる物質や量、環境の変化によって科学実験の結果が変わるように、かつて発見した方程式も、状況、ものの見方、価値観の変化によって変わる可能性があります。

最後に、以下に列挙する原則は、著者が書籍で紹介したアイデアのいくつかをまとめたものです。

不確実性や不明瞭さを欠陥ではなく機能として捉え、内なる不安や心配を歓迎すべき情報として捉え、過去の栄光よりも今が大事だという生き方をしましょう。20歳でも70歳でも、好奇心が導くままに、どんな方向にも進んでいけます。成功とは、何が自分を最も生き生きとさせてくれるのかを発見する、生涯にわたる実験なのです。

１．ゴールラインを忘れましょう

個人の、そして仕事での成長を求める中で、私たちはゴールを限定し、直線的で狭い道のりに自分を縛り付けてしまいます。今想定しているゴールより幅広い可能性に心を開いてください。

２．自分の脚本を忘れましょう

幼少期からの長い経験に基づいて内面化されたパターンが、私たちの行動を縛っています。その「脚本」に基づいて限定された情熱を追求するのではなく、明白でない道にも関心を寄せるのです。

３．迷いは実験によって晴らしましょう

自信は行動を通して築かれます。迷った時は、個人的な小さな実験をしてみましょう。小さな実験の繰り返しから何かを学ぶことができます。

４．先延ばしと仲良くなりましょう

人はよく先延ばしします。先延ばしは克服すべき敵ではなく、目標（頭）と、感情（心）、スキル（手）が合致していないことを示すシグナルです。なぜ先延ばしするのか好奇心を持って観察し、原因を特定しましょう。

５．不完全さを受け入れましょう

一度に多くのことを成し遂げることはできません。
計画を完全にすることや完璧なタイミングを待つのではなく、その時にできることを優先します。情報が十分でなくても、ひとまずできることをやってみましょう。

６．成長のループを回しましょう

成長したいなら、行動の振り返りが必要です。自分の思考と行動を振り返ることで、自分の思考や感情に気づくだけでなく、それらをコントロールすることができます。

７．混乱を楽しみましょう

人生の歌が突然変わる時があります。慌てたり、戸惑うのではなく、リラックスして耳を傾けましょう。好奇心と機敏さを保てば、混乱は良い変化の源となるでしょう。

８．一緒に探求する仲間を探しましょう

スキルと知識を他の人と共有することで、集団的な好奇心を育みましょう。成功だけでなく、失敗も共有しましょう。他人とつながることで、視野が広がり、影響力が増すだけでなく、セーフティネットが生まれ、変化への適応力も高まります。

９．過去の栄光を手放しましょう

成功体験にいつまでもしがみつくのではなく、今この瞬間に生まれる創造力に目を向けましょう。冒険心を持って、曲がりくねった人生の道を進んでいきましょう。後世に残る自分ではなく、今あなたが生み出せる影響にエネルギーを注ぎましょう。

遊び心を持って好奇心を受け入れれば、小さなトラブルは避けられないが、最終的には大きく成長できる。
     ～ アンヌ＝ロール・ル・クンフ

The playful embrace of curiosity inevitably leads to mishaps, but ultimately helps you grow.
     ～ anne-laure le cunff

Tiny Experiments : How to Live Freely in a Goal-Obsessed World [ Anne-Laure Le Cunff ]

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はじめに

これを書いているのは、2024年末から2025年年始にかけてです。正確に言うと、本当は年内に書き終えたかったのですが、年を越してしまいました（汗）。

私事ですが、2024年は本業の方にかなりの時間をつぎ込みました（そのため、ここで記事を書く間隔が開いてしまうこともありました）。年の瀬が近づき、仕事が少し落ち着いてきて、ふっと緊張感も緩んだ瞬間に、なんと何十年ぶりかでインフルエンザに感染。

風邪にかかって数日を棒に振るのがいやなので、普段から病気にはかからないように気を付けているのですが、油断しました。気を抜くとダメですね。ちまたでは数年ぶりの大流行と報道されていたのにもかかわらず、予防措置が甘かったのも原因でしょう。

熱が出てベッドで１日中ずっと横になっていましたが、その際、以前買ったけどまだ読んでいない本を、キンドルで寝そべりながらスクロールしているうちに、表紙の右上に「Quick Reads（すぐに読み終わる）」と書いてある本を見つけました。

軽く読めそうな内容の本だったので、実際に読み始めたところ、その本のパワーにぐいぐい引き込まれ、半日で読み終えた上に、読書後には元気までもらった気がします。大正解でした。
ただし、３年半も前に購入しておきながら、今までいっさい手を付けていなかった私は不正解です（笑）。

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失敗してもいいから、やってみよう Screw It, Let’s Do It

その本が今回紹介する『Screw It, Let’s Do It（邦題）僕たちに不可能はない』です。
本書の著者リチャード・ブランソン（Richard Branson, 1950 -）は、世界的に有名なイギリスの実業家で、コングロマリットのヴァージン・グループ（Virgin Group）の創設者です。皆さんもヴァージンの冠をかぶる企業をいくつかご存じではないでしょうか？

なお、この書籍の原題「Screw It, Let’s Do It」をより忠実に訳すと「失敗してもいいから、やってみようぜ！」です。

この言葉は、彼のビジネス哲学だけでなく、冒険好きで、とにかく行動！という感じのリチャード・ブランソンの人生哲学そのものを体現しており、実際、彼のモットーでもあります。

彼は「知らないからできない」とは決して言いません。彼は「できない」という言葉が私たちを止まらせるべきではないと言います。「知らない」のなら、知ればよいだけです。さらには、経験がなくても、最初の一歩を踏み出せば、何らかのアイデアが見つかるはずです。

多くの人たちは最初の一歩を踏み出すことができません。しかし、多くの場合、ただやってみればいいだけなのです。そしていったんやり始めたら粘り強くやり続けるのです。

ただし、向こう見ずでは成功しません。準備と計画を周到に行わなければなりません。また、大胆さは必要ですが、ギャンブルを打ってはいけません。リスクは計算しなければなりません。リスクがあまりにもランダムだったり、予測できない場合は、リスクを取るべきではありません。

Screw It, Let’s Do It : Lessons In Life [ Richard Branson ]

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決断の大胆さ

この本を読むと、とにかく彼の発想と決断の速さ、大胆さに驚かされます。

1984年、ブランソンは若いアメリカ人弁護士からある提案を受けました。それは、ブランソンに大西洋を横断する新しい航空会社に投資して欲しいという提案です。

投資金額は膨大でした。しかし、ブランソンはそれをやりたいと思いました。

その時、すでに大西洋を横断する人気の格安航空会社がありました。彼はさっそくその会社に電話してみます。しかし、ラインが混んでいて、一日中電話してみましたが、つながりません。

彼は、週末をかけて考え、日曜日の夕方に決心しました。そして月曜日になると、ボーイング社に電話し、ジャンボジェットを１年間借りるのにいくらかかるか尋ねました。彼らはとても驚きましたが、電話が終わる頃には、良い金額を得ることができました。

これがヴァージンアトランティック（Virgin Atlantic）の始まりです。運航開始当初は、この中古のボーイング747-200型機１機のみでの運航だったのです。

ブランソンは従来の航空会社では行わなかったようなことを次々と航空業界に導入していきます。私は以前アメリカに駐在していた時に、ヴァージン・アメリカ（Virgin America）の国内線に何度か乗ったことがありますが、室内の照明が紫色で、おしゃれなバーの中にいるような感じだったのを覚えています。

1996年にヴァージントレインズ（Virgin Trains）を立ち上げた際のエピソードも面白いです。

ブランソンはこのアイデアを日本にいたときに思いつきました。新幹線に乗ったときです。まるで飛行機に乗っているような衝撃的な印象を受けます。「なぜイギリスの鉄道はこうできないのだろう？」

翌週、イギリス政府は古い鉄道システムである英国鉄道（British Rail）を解体し、民間企業が競争して鉄道を運営できるようにすると発表した。ブランソンは運命だと思いました。すぐさま飛びついて、興味があると伝えました。
メディアはヴァージンが鉄道に参入するというニュースを報じます。飛行機の時と同様に、誰もが「できるわけがない」と言いました。しかし、ブランソンはまたやり遂げたのです。

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リチャード・ブランソンからのアドバイス

彼は本書を通して、次のようなメッセージを私たちに投げかけています。

とにかくやってみる！

ゴールを描き、高く掲げ、人生を最大限に生きよう。つねに新しいことに挑戦する。決してあきらめず、絶対にやり遂げると自分を信じる。

とにかく楽しむ！

チャンスを逃さない。考えすぎて時間を無駄に過ごすよりも行動を優先しよう。もし楽しくなくなったら、次へ進む。人生を肯定的に捉える。

経験から学ぼう！

経験がなくても、物事は進みながら理解できる。実践を通して学ぼう。答えや経験を持ち合わせていなくても、新しいことに挑戦しよう。行動することで、経験と洞察が得られる。
チャンスに真っ向から取り組むことで、恐れやためらいを克服しよう。問題は先送りせず、真っ向から取り組む。失敗しても決して後悔せず、教訓を次に生かす。間違いや失敗は成長の一部。過去にくよくよせず、今を全力で生きよう。

大胆に生きる

恐れよりも勇気。大事なのはリスクを取ることではなく大胆に行動すること。リスキーに行動するのではなく、リスクには十分に対処する。十分に準備し、大胆に行動し、全力を注ぐ。古いしきたりやルールに邪魔されないようにする。

チームワーク

正しい仲間を選ぶこと。そして、彼らの成果に十分に報いること。仲間たちに忠実であり、お互いに助け合って、共に働く。自分よりも家族や仲間たちを優先する。

お金のために働かない

お金のことは考えない。お金は後から付いてくる。決してお金儲けを目的にしない。お金が目的であれば、長期的な成功は決して得られない。生きていくためにお金が必要な時代だが、それ以上のお金は必要ない。１日に朝食、昼食、夕食を１回ずつだけあれば十分。重要なのはお金は目的ではなく、お金は手段だということ。

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幼少期の教育

リチャードの母親はリチャードが自立し挑戦できる人間になるよう、小さい頃から厳しく接しました。
ブランソンが４歳のとき、母は家から数マイル離れたところで車を突然止め、そこから自分で家まで帰ってきなさいと言いました。

成長するにつれて、母親の教育はさらにレベルアップしていきます。
ある冬の朝早く、母はリチャードを揺り起こし、服を着るように言いつけます。暗くて寒かったのですが、ブランソンはベッドから這い出ました。母親は、弁当とリンゴを持たせて、南海岸までの50マイル（80キロ）の自転車の旅に、暗闇の中送り出します。

ブランソンは親戚の家に一晩泊まり、翌日家に帰ってきました。家の台所に入ったとき、ブランソンはとても誇らしく思いました。きっと歓声で迎えられるだろうと思い、台所の母に駆け寄ったところ、こう言われました。

「よくやったわね、リッキー。楽しかった？さあ、行きなさい。牧師があなたに薪を割ってほしいみたいよ。」

リチャードの母親の母親、つまりおばあちゃんも人生を絶えず挑戦して人生を過ごしました。

ブランソンはそういう意味ではとても恵まれた家庭に生まれたのです。
残念ながら、すべての人がそのような家庭環境に恵まれるわけではありません。

また、今ではこのような教育方法は幼児虐待と捉えられてしまう場合もあります。この生き方を全員ができるわけではありません。しかし、生まれ出た環境は、私たちが後の人生で決して自分では変えることができない重大な影響を私たちに埋め込むのです。

彼は時々、日本で過ごしたクリスマスで見かけた漁師を思い出すと言います。
彼は努力するのは人間の本性だと信じています。だから、毎日毎日同じルーチンを繰り返す漁師たちが人生に何を求めているのか不思議に思いました。彼らは釣りをして家族を養うことに満足しているようでした。

魚の缶詰帝国を築こうという意欲はないようでした。彼らはブランソンのように気球で太平洋を横断したり、エベレストに登りたいと思っているようには見えませんでした。彼らはその日その日をあるがままに受け入れていました。彼らは今この瞬間を生きていました。それが彼らに心の平安を与えていたのかもしれません。

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さいごに

私たちは、ブランソンのすべてを見習う必要はありません。むしろすべてを真似するのは不可能でしょう。私たちは彼と同じような環境に育っていないからです。しかし、自分の人生に生かすことができる数多くの教訓を得ることはできるはずです。

自分自身の人生をそれぞれが過ごせばいいのです。だいいち、もし私たち地球上の全員が彼のような生き方をしたら、瞬く間に地球環境は崩壊してしまうでしょう（笑）。しかし、彼のような多くの人たちを勇気づけることができる人物は世の中に絶対に必要です。

彼自身、誰もが大きな航空会社や鉄道会社を経営できるわけではないと言います。大切なのは、もっと控えめな目標であっても、それを追い求めることです。

誰でも一度は経験することですが、もしあなたが好きではない上司の下で働かなければならないとしても、そのことについて不平を言う必要はありません。

人生を前向きに捉えて、ただやり過ごしてください。上司のことは置いておいて、仕事そのものを楽しんだり、仕事を通じて出会う人たちと楽しく過ごしたり、仕事と私生活を分けて、自分の時間を有意義に過ごしてください。そうすれば、もっと幸せになって、人生と仕事の両方を楽しめるようになるでしょう。

本書の中で、彼は多くの人生の成功要因を挙げています。しかし、私がその中で最も重要だと思っているもの、彼を成功に導いたと思っているのは、彼が本の最初の方で強く語っていることではなく、本の最後の方に書いていることです。

それは、自分の言葉に責任を持つこと、約束を守ること、他人を騙してはいけない、他人に迷惑をかけてはいけない、正しいことをおこなう、敬意をもって人に接する、といった彼の倫理感や道徳観の高さ、社会的使命感の高さ、つまり、人としての正しさだと思っています。

なぜなら、「人としての正しさ」がなければ、「とにかくやってみる」「つねにチャレンジする」「とにかく楽しむ」「チャンスを逃さない」という彼のモットーは非常に危険なものにもなりかねないからです。人を導くリーダーではなく、独裁者になりかねないからです。

その「人としての正しさ」を裏付けるエピソードがあります。

ヴァージン・グループの事業が成功し、従業員数も増えていきました。1986年には英国で最も大きい民間企業の１社となり、4,000名もの従業員を抱えるまでに成長します。

多くの人たちがブランソンに会社を株式公開するようにアドバイスします。反対意見もありましたが、最終的にブランソンは上場する決断をします。70,000人もの人が応募し、買えなかった人は株式市場で株を購入しました。ブランソンは多くの人から感謝され、期待されました。しかし、ブランソンは即決即断の今までの権限は奪われ、重要事項は取締役会を通して決断まで１か月かかるようになりました。ビジネスチャンスを逃し、次第に業績は下がっていきます。

そこでブランソンは資金を集め、株式を買い戻す決断をします。しかも、下がった株価ではなく、その人たちが購入した価格で買い戻したのです。そのための資金を個人で集めました。彼を信じ株を購入した人たちを裏切りたくなかったからです。

ブランソンがいつも心がけていることの１つは、約束を守ることです。目標を設定したら、それを守ります。成功は運だけではありません。自分を信じて、それを実現しなければなりません。また、自分を信じて、約束を守るから、他の人たちもあなたを信じるようになるのです。

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People Before Things：モノやコトより人が大事

世界は急速に変化してきており、変化を聞かない日がないほどです。しかし、企業の変革やイノベーションを導くための戦略の多くは、そのスピードに追いついているようには見えません。さらには、動き出した変革の取り組みさえ、そのほとんどが、期待された成果を生み出すことができずにいます。

クリス・ラッピング（Chris Laping）は、このような変革の現実を目の当たりにして、人の力になりたいと強く思うようになりました。

クリス・ラッピングは、アメリカのダイニングチェーンのレッド・ロビン社（Red Robin）でビジネス変革担当副社長兼最高情報責任者を務めるなど、４社で最高情報責任者（CIO：Chief Information Officer）を経験し、さらにテック企業のCEOも務めました。25年以上にわたるITビジネスとビジネス変革の経験があります。

周囲の同僚たちは、彼の強みは人を育てる能力にあると言います。
彼は、その強みを生かし、変化を望むまじめで善意ある人たちのサポートをするために、安定した「本業」を辞めて独立し、チェンジ・リーダーシップに関する本を書くことを決めました。

今回紹介する書籍『People Before Things（邦訳）モノやコトより人が大事』は、変革の実務を数多く経験した彼が書いた、2016年発刊の書籍です。現時点で日本語訳は発刊されていませんが、とても分かりやすい言葉で書かれていますので、ご興味があれば英語版をチャレンジしてみて下さい。彼のホームページからデジタル版を無料で受け取ることもできます。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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スマート（Smart） ＆ ヘルシー（Healthy）

本書は、変革の取り組みを成功を導くためにリーダーが果たす役割について書いています。

ラッピングは長年IT業界で働き、多くの企業が、組織をより効率的にするために、新しい技術を導入するのを見てきました。
そして、それらのプロジェクトの発端のほぼすべてが、「この新しいテクノロジーを導入すれば、ゲームチェンジャーになれます」とか「この新しいソリューションで、社員の時間を解放して価値を高めることができます」などのうたい文句です。

しかし、テクノロジー自体は、決してその作業を自動的にやってくれるものではありません。
逆に、組織に変革を起こしたいのであれば、まず従業員たちの経験、つまり「人」を尊重し、彼らがテクノロジー導入の成果にどのように影響できるかを認識することによってのみ、それを実現することができます。

ラッピングは書籍の中で、以前本サイトでも紹介したパトリック・レンシオーニ（Patrick Lencioni）の書籍『Five Dysfunctions of a Team』や『The Advantage』を引用しています。

レンシオーニは、企業が成功するためには、スマート（Smart）かつヘルシー（Healthy）でなければならないと言います。

「スマート」とは、財務、マーケティング、戦略、ITなど、適切なソリューションの開発や選定、プロジェクトマネジメント、品質管理、一貫したオペレーションなど、企業の技術的、科学的な側面が優れていることを指します。

「ヘルシー」とは、混乱や社内政治が最小限に抑えられていて、離職率が低く、高いモラルと生産性があり、従業員が変化に対応する上で、準備、育成、サポートを感じられるような、人に関わる側面が優れていることを指します。

企業がスマートでないために失敗することはほとんどありません。
ほとんどの組織の失敗は企業がヘルシーでないために起きるのです。

※ 英語ですが、下記のYoutubeで、パトリック・レンシオーニ本人が、スマート（Smart）とヘルシー（Healthy）について簡潔に説明しています。

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ヘルシーは宣言ではない

ヘルシーであることは、ヘルシーだと宣言することではありません。

喫煙者が「今日からたばこをやめます！」と宣言するだけで、健康的になれるわけではないとの同じです。
よく企業は「風通しが良い組織を目指します」とか「心理的安全性を高めます」といったスローガンを掲げますが、スローガンと実体がどうかとは全く関係ありません。見るからに健康でない人が「私は健康になります」と宣言しただけで、自動的に健康になれるものではないのと同じで、肝心なのはそのために必要な行動です。

ラッピングはある会議に参加したことを昨日のことのように覚えています。

その会議の目的は、主要な関係者を集めて、プロジェクトの問題点や障害について意見を出し合い、誰もが成功に向かって前進すると思える計画を作ることでした。
会議は時間通りにスタートし、スコープクリープや、スケジュールや予算の過小評価など話し合い、チームが問題の核心に迫るのに時間はかかりませんでした。ラッピングは、参加しているこのプロジェクトの草の根的なリーダーたちは問題の本質を本当によく理解していて、彼らの行動を加速させることが成功するために不可欠だと確信しました。

しかし、その時、22分遅刻した主人公が、書類やノートブックを両腕に抱え、飲み物が入った紙コップを口にぶら下げながら入って来たのです！

その主人公はチームのエグゼクティブ・オーナーだったため、勢いが出てきた会議のディスカッションは完全に水を差されましたが、敬意を表して、彼が準備するまで皆待つことにしました。しかし、彼はチームに話を続けるように指示するのではなく、話を中断させた上に、右手を挙げ、こう言い放ったのです。

「いいか、失敗という選択肢はないぞ！」

メンバーたちは唖然とした表情を浮かべていました。特にプロジェクトマネジャーの表情はこう語っていました。

「そうか、失敗という選択肢はないと宣言するだけでよかったんだ！そんな簡単な解決策は誰も気付かなかった！」

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また、別の問題として、特に経営者は、変化を実現するため、一方的に指示したり、トレーニングを多用することがあります。しかし、経営者達の意図と、末端の従業員たちの解釈が違っていることはないでしょうか？

典型的な企業の変革のサイクルは次のようなものです。

１．まずチームリーダーが、メンバー全員にメモを送り、新しい変革の取り組みへの同意を求めたり、通知をおこないます。しかし、残念ながら、これはほとんど機能しません。
２．そこで、今度はより上位の役職名の文書を発信します。このテクニックは、より大きな声で話して人の注目を引くのと同じ効果があります。
３．しかし、この手法でもうまくいかず、リーダーは「従業員への指導や教育が足りない」と判断します。
４．実際にトレーニングを受ける人たちからフィードバックを一切受けることなく、適切な文脈との連携がないトレーニングプログラムが作られます。
５．そのようなトレーニングは、メンバーから貴重な時間を奪うだけで、成果を上げることができず、結果として、リーダー、マネージャー、チームメンバーの全てが、組織全体に不満を抱くことになります。

もし私たちが、本当の意味で組織に変革を起こそうとするならば、チェンジ・リーダーシップは声高に話すだけではダメだという考え方から始めなければなりません。私たちは機械ではなく人間を相手にしているのですから、モチベーションが方程式の一部をなすことを理解する必要があります。

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チェンジ・リーダーシップ：変革に必要なリーダ―シップ

それでは、変革に必要なチェンジ・リーダーと普通のリーダーは、どう違うのでしょうか？

先ほど紹介したように、新たな変革の取り組みにおいて、期待する成果が得られないとき、リーダーが「もっと良いトレーニングを提供する必要がある」と言うことがあります。さらによくあるのが、タウンホールミーティング（対話集会）を開いて、望ましい行動変容を伝えたり、結果にもっと集中する必要があると全員に伝えるアプローチです。

これらのアプローチは、変化の影響を最も受ける末端の人たちに、成功の重荷を負わせることになります。チェンジ・リーダーシップは、これとは異なるアプローチをとります。「リーダーとして自分は何をすべきか」というところから始まるのです。

まず、プロジェクト・チームが変革業務に手をつける前に、経営者によって変化が可能な状態にしておきます（enablement）。そして、実施段階においては、経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサーの３者で、継続的に人を育てサポートし、メンバーが行動に移せるようなアクティブな状態にします（activation）。端的に表すと、次のようになります。

チェンジ・リーダーシップ ＝ 変化を可能にし、人を活性化させること
Change Leadership = Enabling + Activating People for Change

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変化を可能にする：enablement

組織の変化を可能にするためには、次の３つの条件が必要です。それは、①アライメント、②デザイン、③キャパシティの３つです。

① アライメント： なぜ変化が起きるのか、なぜそれが必要なのかをみんなが知ること
② デザイン：変化が直感的で理解しやすいこと
③ キャパシティ：みんなが変化に集中できるように他のことを事前に片づけておくこと

筆者のラッピングが経験したり、観察したプロジェクトの失敗の99％は、これらが欠けていたこと、つまり、みんなが同じ考えではなかったり、何かがひどく設計されていたり、必要な時間が与えられなかったことに起因しています。
それぞれ詳しく見ていきましょう。

① アライメント

経営者は「なぜ」ではなく「何」に焦点を当てがちです。

目標や戦略レベルでは「何を達成すべきか」を伝えることが一般的ですが、その背景にあるべき「なぜ（WHY）」が抜けていることがよくあります。人が取り組みに参加する動機になるのは、根本的な目的（WHY）です。

人を目的に結びつけることほど重要なことはありません。人を目的に結びつけることで、混乱はなくなります。
真のアライメントは「なぜ（WHY）」に対してチームを結集させる力から生まれます。意義があり、明確な目的は、チームを同じ方向に向かわせる求心力があります。

それなのに、なぜ私たちはそれについて話をしないのでしょうか？
私たちは、行動を起こす前に、目的や動機についてもっと話し合うべきです。
そして、経営者は、「なぜ（WHY）」を語ることをやめないことです。よくある別の失敗例は、変革の取り組みが実行段階に移されると、経営者やリーダーがとたんに「なぜ（WHY）」を語るのを辞めてしまうことです。

② デザイン

アライメントが「なぜ（WHY）」である一方で、デザインは「どうやって（HOW）」を表現します。
残念ながら、経営者やリーダーが貴重な時間を費やしてアライメントを構築しても、それを実行するためのデザインプロセスで破綻してしまう例もあります。

優れたデザインの一番の敵は、複雑さです。
私たちは新しいシステムを導入しようとすると、つい、あれもこれもと機能を付け加えたくなるのですが、そうではなく、最小限の機能に抑え、可能な限りシンプルにします。「なぜ」とエンドユーザーをデザインの中心に据えることで、最も重要な機能だけを実装し、それ以上は実装しないシンプルな設計にすることができます。

ある行動を行うために必要な手順や負担を減らすことは、その行動を行いたいという欲求を高めることよりも効果的です。

モバイルアプリが成功するのは、目的とする１つだけの機能に絞り、直感的で使いやすくシンプルだからです。目的とマッチしていないトレーニングや、様々な機能をオールインワンで提供する従来型のシステムは、問題を解決しません。
私たちは、最も重要なことにたどり着くために、画面を下まで何回もスクロールしたり、10回もクリックしてたどり着きたくないのです。「なぜ」に直接結びつかないルールやステップはすべて削除し、シンプルにしましょう。

③ キャパシティ

インパクトのある長期的な結果を本当に出したいのであれば、従業員を限られた重要なことのみに集中させ、それ以外のことをさせないようにするか、新しい変化に適応するために十分な時間を確保する必要があります。
たとえ従業員が大義に強く賛同していても、時間がなければ何もできません。

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アクティブにする：activation

もし、インパクトのある長期的な結果を出したいのであれば、前もって変化を可能な状態にしておく（enablement）だけでなく、変革の導入の重要な局面で、従業員が行動に移せるように継続的に活性化させる必要があります（activation）。

活性化とは、勇気づけたり、動機付けたり、元気づけたり、後押しすることです。活性化にもやはり経営者の関与が必要です。そして時には、導入段階の「プロジェクト」に費やすよりも、ずっと多くの時間と忍耐が必要になります。

チェンジ・リーダーが従業員をアクティブにするための最も重要な４つの条件は、①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポートです。

一見するとごく当たり前のように感じるかもしれませんが、この４つは、成否に大きく影響する極めて重要な条件です。

多くの経営者は、変革のサイクルにおいて、自分自身の関与や存在感の欠如が、望む結果にたどり着くのを阻害していることに気づいていません。そして、その経営者の存在感や主体性の欠如が、組織の下流にいる善意ある勤勉な人たちを傷つけ、士気を失わせるのです。

筆者のラッピングは、著名な企業を代表する経営者が集う、あるCIOカンファレンスに出席しました。閉会式の基調講演は、ある有名企業の社長が担当しました。

彼は聴衆に向かって「私のIT担当者はここにいる。彼が何をやっているのかよくわからないが、私たちは、テクノロジーとイノベーションに年間3,000万ドルもの投資をしている」と言いました。質疑応答で、ある率直なCIOが「年間3,000万ドルも使っているのに、IT担当者が何をしているのか気にしないなんてありえないのでは？」と質問しました。同席したIT担当者の心情はどのようなものだったでしょう。

これがリーダー不在の一例です。新しい制度の導入や組織改革など、変化の取り組みの実務の中に経営幹部がいない、実際何をしているのか経営幹部が全く知らないという例はたくさんあります。

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コミュニケーション、学び、ステークホルダーの関与、サポート

改革の実行は、経営者が、プロジェクト・リーダーや草の根のインフルエンサーを巻き込むところから始まります。
この３者（経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサー）が協力して、従業員をアクティブにできるのです。

新しい変化が導入されるとき、人は次の３つの理由で、期待通りに行動しないことがあります。
第１に、変化が近づいていることに気づいていない可能性があります。
第２に、変化に気がついている場合でも、新しい変化を成功させる方法を知らない人たちがいるのが普通です。また、言われたことを実行に移すためのスキルが不足している場合もあります。
最後に、従業員が明らかに変化を期待されていることを認識し、そのために必要なスキルを理解しているにもかかわらず、関心がなく、変化を無視し続ける場合があります。従業員に「なぜ（WHY）」が共感されていないからです。

①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポート、これらの条件が揃わなければ、変革の成功は危うくなり、逆に、これらの条件が揃えば、変革は進んでいきます。

特にコミュニケーションに関して言えば、メッセージが(1)適切な人から発信されること、(2)オーディエンスがいる場所に届くこと、(3)基本的なニーズに焦点を当て続けることが重要です。

大きな変革の最前線にいるコンサルタントであれ、経営者の期待を担うプロジェクトマネージャーであれ、メッセージの「代読」がうまくいくことはほとんどありません。変革を主導するためには、まず、全体的なビジョンに責任を持つ経営者が、「なぜ（WHY）」の説明に焦点を当てた自らの声とメッセージで土台を築くことが重要です。

逆に、経営者の声よりも、むしろ、プロジェクトリーダーや草の根のインフルエンサーの声が重要となる場合もあります。
例えば、経営者は「なぜ」を伝えるべきですが、「どのように」「どのような順序で」物事を進めていくのかという疑問がある場合は、プロジェクトマネージャーが発信するのがベストです。さらに、新しい変化に価値があるかどうかという「巷の噂」を耳にしたいときは、信頼できる仲間（草の根インフルエンサー）から話を聞きたいと思うものです。

コミュニケーションは全てを実現するものではありません。
例えば、成功に必要なスキルや理解をコミュニケーションだけで得ることはできません。コミュニケーションは主に、気づきを与えるために使われるべきで、それだけでもいいのです。

チェンジリーダーは、コミュニケーションで何ができ、何ができないかについて考えなければなりません。言葉だけでは、新しい変革を成功させることはできません。しかし、言葉で、意識を高め、影響を与えることはできます。

また、言葉では失敗を推奨し、行動ではそれを罰するようなことがあると、人は混乱し、麻痺して行動に移せなくなります。このアドバイスはとても当たり前のように思えますが、多くの組織によく見られることです。

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さいごに

プロスポーツチームは、準備や練習のために「トレーニング」という言葉を使うかもしれませんが、彼らのアプローチは、むしろ「探求」であり「学び」です。成功の確率を高めるための方法を日々探求し、学んで、完全に身に付ける努力をしているのです。

企業が、探求と実験と学びを求める文化を奨励すれば、従業員が変化を求めてアクティブになる姿を容易に観察することができます。失敗を恐れなければ、新しいことに挑戦しやすくなります。逆に、高圧的なマイクロマネジャーが、小さなミスでも批判すれば、従業員たちは、たちまち変革のスイッチをオフにして、回避モードに突入してしまいます。

従業員がリーダー達からサポートされていると思えなければ、変革は成功しません。そのために必要なのは信頼です。従業員は、以前の同様の変革の際にしっかりとしたサポートを受けたというポジティブな経験がある場合にのみ、次なる変革に好感を持って積極的に取り組んでいけます。リーダーは、従業員の立場になって物事を考え、共感を示す必要があります。そして、その実績を積み重ねていく必要があります。実績がなければ、時間がかかることを覚悟しなければなりません。
信頼は、共感と実績の足し算から得られるのです。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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はじめに

以前、本サイトで、なぜ個人と組織は自己防御するのか（defensive behavior）、「個人編」と「組織編」を紹介しました。

自己防御には心理的なメカニズムが働いています。今回は、どのような心理作用が働いて個人や組織が自己防御するのか、その防御メカニズムに焦点をあてて紹介していきます。

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防衛機制（Defence mechanisms：ディフェンス・メカニズム）

防衛機制（Defence mechanisms：ディフェンス・メカニズム）とは、自分では対処できない問題への脅威や心配、未知なるものへの不安など、受け入れがたい思いや感情など心理的脅威から身を守るために、現実を否定したり歪曲する心理操作です。

私たちは、時に意識的に、多くの場合は無意識に、場面に応じて様々な防衛機制を使い分けます。そしてその結果は、健全なものにも不健全なものにもなります。

防衛機制そのものは本来悪いものではありません。

防衛機制によって、人はつらい経験を乗り越えたり、エネルギーの消耗を避け、より効率的・生産的に使うことができます。不快な感情を避け、有害な影響を回避する手助けをしてくれます。防衛機制によって、私たちは、少なくとも短期的には良い状態を保つことができます。

しかし、短期的にはうまく機能して、その瞬間は安全だと感じても、長い目で見ると対応が場当たり的だったり、問題の先送りだったりして、後になってより大きな問題を引き起こすことがあります。

防衛機制は、自信を育んだり能力を高めるものではなく、偽りの安心感を生むだけだからです。

その機能を繰り返し使って問題の本質から逃げていると、次第に問題に対峙することも、成長することもできなくなります。過度な防衛機制によって、恐怖症、強迫観念、ヒステリーなどの神経症が発症することさえあります。

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フロイト親子

防衛機制は、精神分析学の創始者として有名なジークムント・フロイト（Sigmund Freud）が概念を導入し、娘のアンナ・フロイト（Anna Freud）がさらに発展させました。

彼女は、防衛機制に関する最初の著書である『The Ego and the Mechanisms of Defence（邦訳）自我と防衛のメカニズム（1936年）』の中で、父であるジークムント・フロイトの著作に登場する10の防衛機制を紹介しました。
アンナ・フロイトはその後も研究を重ね、その他の研究者たちも、様々な防衛機制を追加したり、防御機制の分類化をおこなって発展させてきました。

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様々な防衛のメカニズム^(1)(2)(3)

防衛機制に置き換わる健全な代替手段を学ぶにはどうすればよいのでしょうか？

まずは、様々な防衛のメカニズムを知ることです。

多くの場合、防衛機制は自分が気が付かないうちに発動しています。そのメカニズムを知ることは、あなたやあなたが属する組織が日常的に使っているかもしれない防衛機制に気付くのを助け、自滅的な習慣を断ち切るための第一歩となります。

以下、様々な防衛機制の中からいくつか分かりやすいものをピックアップして見ていきましょう。

１．否定する、歪める（Deny, Distortion）

私たちは現実を現実として受け入れられないことがあります。
起こったことを起きていないと否定したり、起こった事実を歪めて受けとめたりします。

自分に都合が悪いことが起きると「それは間違っている」とか「そんなの嘘だ！」とか「過剰に反応し過ぎだ」とか「今回たまたま悪い結果になっただけだ」など根拠のない否定をしたり、事実を歪曲することがあります。

事実を事実として受け入れる心の準備ができておらず、問題を無いことにしたり、実際より小さく評価して安心感を得ようとします。しかし、それによって、問題そのものが改善したり解決されることはありません。

個人レベルでは、健康へのたばこの影響を否定したり軽視する喫煙者がその一例となります。

組織レベルでは、今年赤字になったのは「会計の仕組みが変わったためだ」とか「大きな事故がたまたま起きたから」とか「他社もそんなに利益を伸ばしていない」などと事実を歪めたりすることです。

２．目をそらす、気をそらす（Distraction）

私たちは、自分を苦しめるものから目をそらし、代わりにストレスの少ないものにフォーカスしたがります。

例えば、嫌なことがあったときに、バラエティー番組を見て笑って気を紛らわしたり、お酒を飲んだり甘いものを食べて悩みの種から解放されようとします。

厳しい外部環境の変化から目をそらし、本来すべきことを避け、社内で取るに足らない仕事を作り上げて、それに忙しく従事する内向きな組織などもその例です。

ネガティブに捉えれば、これは「現実逃避」ですが、一方で、貧困国や紛争の絶えない地域では、自分では如何ともしがたい生活の苦しみを笑って吹き飛ばすなどポジティブな側面もあります（反動形成と言います）。

３．抑圧する（Repression）

ある種の記憶は、トラウマとなって私たちに不安や悲しみや苦痛を引き起こすため、無意識のうちにその記憶を心の奥底に押し込めてしまうことがあります。ネガティブな感情に蓋をすることで、心の平静さを守り、通常通り機能できるようにするのです。

幼少期に虐待されたり、戦時中のおぞましい体験を抑圧するなど、特に過去につらい体験に苦しめられた場合によく見られます。

ある意味、この「抑圧する（Repression）」は、先ほどの「目をそらす、気をそらす（Distraction）」と同じと捉えることができます。

抑圧に短期的な効果はあるものの、最終的に向き合って対処しなければ、後々心身に深い影響を及ぼす可能性があります。また、抑圧を頻繁に繰り返すと、恐れの感情やストレスが高まり、その結果、記憶力が落ちたり、人との関係の構築を阻害することが報告されています。

４．行動に表す（Acting out）

今紹介した「抑圧（Repression）」が問題行動として表出することです。
具体的には、性的逸脱行動、自傷行為、暴言、暴力、過食、拒食、浪費、万引き、薬物依存、アルコール依存などが挙げられます。

５．転嫁する（Displacement）

転嫁とは、自分の問題や責任、フラストレーションを、直接それとは関係のない人に振り向けることです。自分の感情と向き合うことを避け、それを他人に振り向けて自分の身を守ります。

簡単に言うと「八つ当たり」です。

自分より弱い立場の人や、自分に無害な人がその転嫁先になりやすく、そのようなターゲットを見つけて感情の捌け口に使い、感情をその人に移して、自分自身は気持ちをすっきりさせるのです。なお、自分より力が大きい人や危険な人物をターゲットにすることはありません。

けんかで負けた子供が、そのけんか相手ではなく自分より年下の子供相手に負けたうっぷんを晴らすことや、世間からプレッシャーを受けた経営者が、従業員をストレスのはけ口として使うことなどが例に挙げられます。

ただし、大切な相手に対して転嫁を繰り返すと、フラストレーションのはけ口にされた相手の人は、次第にあなたを避けるようになるでしょう。

仕事がうまくいかないストレスを家庭に持ち帰って妻や子供にぶつけ続けると、家族から避けられるようになって家族関係は冷えあがっていきます。

組織でも同様で、従業員に責任転嫁し続けることで経営者は従業員に避けられるようになり、従業員の立場からは、お茶を濁したような仕事だけして給与をもらうような浅い雇用関係が浸透していきます。

６．投影する（Projection）

この対処法では、自分の問題を他の人に移し、その人を自分の悪い部分や失敗を映す鏡のように扱います。自分の欠点を他人に投影して、他人を責めるのです。

「逆ギレ」はその一例でしょうか？

例えば、自分が他人を挑発したのに「俺を刺激したお前が悪い」などと相手を非難します。また、自分の不倫を追求された夫が、罪悪感に直面する代わりに、妻の浮気を逆非難することもあります。

苦手意識をもつ人に対して、「あの人、なんか自分のこと苦手に思ってるみたいなのよね～」と言ったりします。会社の舵取りができない経営者が、自分の能力不足を棚に上げて、従業員に能力不足を投影することもその一例でしょう。

投影は、不快な感情を取り除くためによく見られる対処法です。
相手は否定的なことは何も言っていないし、何もしていないのですが、自分のネガティブな感情を相手に「投影」してしまうのです。
罪のない私たちは、怖いお兄さんから「コラ！何見てるんだよ」と凄まれてしまうことさえあるのです。

「投影（Projection）」と「転嫁（Displacement）」と似ていますが、投影が他人の動機を作為的に解釈することである一方、転嫁は自分の心理的反応を他人に帰着させることです。
つまり、投影は、罪悪感や恥ずかしさ、後悔の念を避けるために、自分自身の受け入れがたい考えや感情を他人に移すことで、転嫁は、ある行動の責任を他人に移すことです。⁽⁴⁾

図：投影（Projection）イメージ図

７．正当化する（Rationalization）

人によって、好ましくない結果を自分なりの「事実」で説明しようとすることがあります。人は自分を正当化することによって、自分の選択や結果に納得することができるのです。

たとえば、職場で昇進されなかった人が「昇進なんて興味がないよ」と言うかもしれません。ある大学の入試で不合格だった学生が「ここは本命じゃないから」と言うかもしれません。最初に紹介した事実の「歪曲（Distortion）」にも通じますね。

正当化は一般的なエゴの防衛機制です。「正当化」＝「言い訳」ですね。

自分の行動をうそで正当化しても、自分に役立つことはありません。それどころか、自分の過ちを認めることができない人は、自らを成長させることができません。

以前本サイトで、人には「Growth mindset（グロース・マインドセット＝成長マインドセット）」を持つ人と、「Fixed mindset（フィックス・マインドセット＝硬直マインドセット）」を持つ人の、２種類の人がいるという、アメリカの心理学者キャロル・ドウェック（Carol S. Dweck）の著書「マインドセット（mindset）」を紹介しました。

硬直マインドセットを持つ人たちは、自分の欠点を認めることも修正することもできず、チャレンジを避け、自分が優れていると証明すること、自己防衛に躍起となる人です。

反対に、成長マインドセットを持つ人は、自分の素質は、努力、学び、他人からの助けによって伸ばしていくものと考えるタイプの人です。

どんな場面でも自分を正当化する人は、典型的な硬直マインドセットの持ち主です。

８．昇華させる（Sublimation）

昇華とは「ある状態から、更に高い状態へ飛躍すること」です。
この防衛機制は、成熟した前向きな防衛のメカニズムです。なぜなら、強い感情や気持ちを、より建設的で安全な対象や活動に振り向けることができるからです。

例えば、どうしようもない状況で、苦しさや悲しさなどに負けるのではなく、他人に報復するので投影するのでもなく、自己改善に取り組んだり、同じような苦しみを抱いている人たちを助ける建設的な取り組みに感情を振り向けることです。

パートナーにイライラさせられて、大声を出す代わりに、ランニングをして気持ちを落ち着かせるといったことも昇華の一例です。

社会や会社を直接攻撃するのではなく、文章にして発信することも昇華の一例ですが、そういう意味では私も昇華という防衛機制を使っているかもしれません（笑）。

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最後に

社会はテクノロジーの進化や価値観の多様化とともに急激に変化してきており、私たちはその変化についていけず無意識に防衛してしまうことがあります。

しかし、残念ながら、変化は防衛に躍起となる私たちを待ってくれません。

私たちは、能力不足を認めなかったり他人に押し付けるのではなく、チャレンジを避け、自分が優れていると証明することに躍起になるのではなく、人も組織も、変わる世の中に自らを適応させ、成長し変化していかなければなりません。

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参考文献
(1) “Defence_mechanism“, wikipedia
(2) “防衛機制“, wikipedia
(3) Kimberly Holland, medically reviewed by Karin Gepp, “10 Defense Mechanisms: What Are They and How They Help Us Cope“, healthline, 2022/6.
(4) “Displacement“, Psychology Today

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はじめに

• 「誰もが自宅にコンピュータを持つ必要はない」～ メインフレーム販売会社社長、1977年
• 「世界市場にはコンピュータを５台以上持つキャパシティはない」～ IBM会長、1943年
• 「自動車は新奇に過ぎない。馬で十分なんだよ」～ 銀行家がヘンリーフォードに諭した言葉、1900年
• 「君達の音はひどい。ギタリストに将来はない」～ デッカレコード責任者がビートルズに向けた言葉、1962年

上記はいずれも⁽¹⁾、当時業界に君臨していた博識ある人達の発言です。今の世の新規事業担当者も、同じようなコメントを会社の役員から聞いたことを30年後に思い出すかもしれませんね。いつの世にも、新しいモノや考え方を否定し、受け入れることに抵抗し、現状にしがみついていたい人はいます。

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人はなぜ変化に抵抗するのか

今回、人はなぜ変化に抵抗するのか見ていきます。

その説明の前に、２つほど但し書き（注意点）があります。

１つ目の但し書きとして、すべての変化に人が抵抗するわけではありません。
例えば、給与倍増します！福利厚生を大幅に改善します！オフィスに今風のオープンスペースを設置します！勤務体系を自由にします！といった会社の変化は従業員から抵抗にはあいませんね。むしろ歓迎されます。

では、どのような変化が強い抵抗を生むでしょうか？
先が読めない変化、未知なるものへの対応、自分がついて行けるのか恐怖や不安を感じるような変化です。

抵抗は「恐れ」が生みます。変化は「痛み」を伴い、抵抗は痛みからの「回避」です。

２つ目の但し書きとして、以下のように、変化自体が合理的でなかったり、手順が悪いから抵抗されたり、人間関係の問題から感情的に抵抗される場合があります。

(1) 変革の取り組みやその方向性そのものが間違っていたり、リスクが大きすぎる
(2) 情報がない、コミュニケーションが足りない、正しく理解されていない、やり方が乱暴だったり、手順が悪い
(3) 待遇の悪化、経済的損失、利害の対立、仕事が増えるだけなど個人に明らかな不利益がある
(4) 担当してるあいつが気に食わない（笑）、あいつは信用できないなど、人間関係の問題や組織への不信感がある

以上のような場合を除いて「目的に対して変化が合理的で必要である」にも関わらず抵抗してしまう、そんな変化に、人はどのような理由で抵抗するのかを見ていきましょう。

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１．不確定、未知なるものへの不安や恐怖

VUCA（ブーカ）の時代と呼ばれて久しくなりました。不安定、不確実、複雑さ、曖昧さはいつの時代にもありますが、その度合いは増すばかりです。
いくら綿密に計画して丁寧に説明しても、それ自体が世の中の不確定さ、不確実さを解消するわけではありません。今まで物事をうまくコントロールすることで成功してきた人は、コントロール不能な課題に対峙するのを怖がります。私たちには、正常性バイアス、現状維持バイアス、確証バイアスがあり、今までやってきたこと、信じてきたことを信じ続け、強化する機能があります。それに相反する新しい情報は、私たちに認知的不協和をもたらします。

私たちの脳は不確定、不明確なものをそのまま保持することを嫌い、それを確かなものにするか、追い出そうとします。

私たちは「もっと良いけど不確実な未来」よりも「もっと悪いけど確かな未来」が好きなのです。

自分の中の一部分は先に進みたくても、自分の別の部分が（時に無意識に）抵抗します。変化を望む自分と望まない自分がいて、抵抗で動けないのは、望まない自分が勝っているからです。しかし、恐れや不安で立ちすくみ何もできないでいることは、状況をどんどん悪化させていきます。

解決のためには、まず、自分の中の「無意識」も含めて、不確実な未来に足を踏み出そうとする自分と、それを引っ張る自分、相反する自分が内在する事実を理解することが必要です。
また「挑戦志向」な人がいる一方で「安定志向」な人もおり、変化を受け入れ行動に移すには個人差があるのを理解するのことも大切です。

以前本サイトでも『変革を阻むUncertainty：不確実さのパワー（その１、その２）』で紹介しましたが、不確実さを軽減したり、ネガティブな側面にばかり目を向けるのでなくポジティブな側面を見ること、そもそも世の中は不確実だと受け入れることも重要です。

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２．失敗への恐怖

不確実な課題に挑戦することのリスクは、やってみないと失敗するか成功するか分からないことです。
確実なことへの挑戦であれば、やるべきことを事前に綿密に計画して、それを忠実に実行すれば成功を手に入れられます。実際に、そうやって多くの人が成功してきました。

そのような確実な成功を積み重ねてきた人の多くは、計画不能で失敗する恐れのある不確実な課題に挑戦する勇気がありません。失敗が怖くて、失敗して自分が築き上げたステイタスやプライドが傷つくことを恐れ、他人の評価に縛られ、面目がつぶされたり、人に見下されることを恐れるからです。

しかし、不確実な世の中はなくならず、世の中は止まっていてくれません。

失敗を回避し挑戦を避けようとするほど、事態は悪化していきます。失敗は成功のために必要不可欠なもの、数多く失敗を重ねなければ成功にはたどり着けないと捉えなければなりません。不安を乗り越えていけば、たとえ最初はうまくいかなくても、何か新しい学びや気づきが必ずあります。

「失敗」という言葉に抵抗があるのなら、それを「失敗」と呼ばず、その学びや気づきを「成功」と呼んで下さい。次のハードルを乗り越えられれば、また次の成功が待っているでしょう。

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３．過去の経験を頼る、慣れ親しんだ習慣に従う

今の世の中や価値観は、20年前、30年前とは大きく変わりました。
しかし、いまだに数十年前のやり方や成功体験にしがみつく人は驚くほど多いです。今までのやり方を長く続ければ続けてきただけ、それを変えるのは難しくなります。

おしりに火が付いてから初めて、「新しい取り組みをしなければ！」と重くなった歯車を急に無理矢理回そうとする組織は多いですが、慣れ親しんだが機能しなくなった錆びた歯車がそれを妨害します。軽い歯車に取り換える勇気が無ければ、新しい時代に対応できません。

過去のやり方で成功して評価されてきた人は、新しいやり方で成果を上がられるか確かでないため、現状を維持しようと抵抗するでしょう。人は意識的な判断より、無意識の判断が多く、知らず知らずに、今までの経験や習慣が自分自身の足かせになっているケースもあります。

運動しよう、たばこをやめよう、寝る前にお菓子を食べるのをやめよう、、、長く染みついた生活習慣や癖を変えるのが難しく時間がかかるように、定着したマインドセットを変えるには、ときに時間がかかり、継続的な努力も必要です。生活習慣病の克服や治療と同様に捉えて、まずは、変わらなければならない理由を自分で受けとめるのが第一のステップです。

仮に自分で乗り越えられた抵抗が過去にあれば、その時どうやって乗り越えられたのか思い出すのもヒントになるかもしれません。

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４．スキルや知見が不足していて追いついていない　

世の中はどんどん変わっていき、私たちが必要なスキルも進化していきます。
手持ちのスキルと求められるスキルの差が広がるほど不安も大きくなりますが、私たちは、新しいスキルを習得しようとしません。

新しいやり方は学ばなければ身に付きません。私たちは、年齢や階層に関わらず、学び続ける必要があります。学習とは未知なる世界へ足を踏み入れることです。
学習をやめた人には、既存の見方や考え方を変えなければならない、その理由さえ理解できないかもしれず、気が付いたら取り残されているのです。

大手企業の経営者レベルでも昔の仕事のやり方、見方から抜け出せず、その上の段階に自らを引き上げられず、物事を様々な角度から見たり俯瞰的に見る事ができない人はとても多いです。
学ぶことをしていないから、いまだに30年前の自分のやり方が正しいと思っていて、それを疑うことも他人の意見に耳を傾けることもせず、なぜ変化が必要なのか本質を理解しません。

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５．集団作用

最後に、自分は変わりたい、変わる準備ができていると思っていても、社会や組織の集団作用によって変われないケースはとても多いです。集団思考、同調圧力、社会規範や組織文化、「空気」が個人と組織の変化を抑制します。

特に組織のトップが変化を望んでいない場合、たとえそれを公言していなくても、ふとした言動にそれが現れ、組織の変化を妨げる強烈な足かせになります。

日本社会や日本企業は、他の国々と比較して同調圧力がとても高いですから、実は多くの人が変化が必要だと感じていても、圧力によって声を上げることさえできないことも多く、その状態から抜け出すのは大変なのです。

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参考文献
(1) Joel Mana Gonçalvesa, Rejane Pereira da Silva Gonçalves, “Overcoming resistance to changes in information technology organizations”, Procedia Technology, Volume 5, 2012
(2) Cem Karabal, Edited by Ana Alice Vilas Boas, “Resistance to Change and Conflict of Interest: A Case Study, Chapter 7 of Organizational Conflict”, IntechOpen, 2017/12.
(3) Gustavo Razzetti, “This Is the Reason Why People Resist Change”, Fearless Culture, 2018/4.
(4) A. J. Schuler, Psy. D., “Overcoming Resistance to Change: Top Ten Reasons for Change Resistance“, Schuler Solutions, LLC, 2003.

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『Mindset ～ Chaning the way you think to fulfil your potential（邦題）マインドセット』は、アメリカの著名な心理学者でスタンフォード大学の教授（2004年～）であるキャロル・ドウェック（Dr Carol S. Dweck）が書いた2006年発刊のベストセラーです。

Mindset – Changing The Way You think To Fulfil Your Potential [ Dr. Carol Dweck ]

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マインドセット 「やればできる！」の研究 [ キャロル・S・ドゥエック ]

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書籍では、「Growth mindset（成長マインドセット）」を持つ人たちと「Fixed mindset（硬直マインドセット）」を持つ人たちを、繰り返し紹介し比較していきます。

「Growth mindset（成長マインドセット）」を持つ人は、努力、学び、他人からの助けによって自分を伸ばしていけると考えるタイプの人です。

一方で「Fixed mindset（硬直マインドセット）」を持つ人は、才能は最初から決まっていると思うタイプの人で、自分の欠点を認めたり修正することができず、チャレンジを避け、自分が優れていると証明すること、自己防衛に躍起となるタイプの人です。

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私は本書籍を英語版（2017年改訂版）で読みました。日本語版は読んでいませんが、日本語版のタイトルは「マインドセット「やればできる! 」の研究」です。

日本語版では「Growth mindset」を「しなやかマインドセット」、「Fixed mindset」を「硬直マインドセット」と紹介しています。「Fixed mindset」が「硬直マインドセット」は良いと思いますが、「Growth mindset」が「しなやかマインドセット」と訳されているのは著者の意図とは少し違うだろうと違和感を覚えます。また、書籍名副題の「やればできる! の研究」にも違和感が。。。

私は出版事情に明るくなく的外れかもしれませんが、日本では、目に留まりやすい、印象を与えやすいフレーズに訳す事情があるのかもしれません。本サイトでは、以降、「Growth mindset」「Fixed mindset」をそれぞれ「成長マインドセット」、「硬直マインドセット」と訳していきます。

「Growth mindset」➡「成長マインドセット」
「Fixed mindset」　➡「硬直マインドセット」

なお、下のTEDの日本語訳では「成長型マインドセット」と訳していますね。

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先に紹介したように、本書は２つのタイプの人のそれぞれの特徴や考え方を、繰り返し繰り返し比較していきます。

この本は人をとてもシンプルで分かりやすく２つのタイプに分類していて、そのモデルはその後多くの書籍で引用され、とても高く評価されていますが、アマゾンのレビューにもあるように、とにかく同じような事例や比較の繰り返しが多い点が難点ではあります。

ただし、書籍の最後に紹介されている「硬直マインドセット」を「成長マインドセット」に変える方法、これが面白く、本書の私の最高にお気に入りの部分なのですが、それは最後に紹介します。。。

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まず、本書で紹介されている「Growth mindset（成長マインドセット）」と「Fixed mindset（硬直マインドセット）」の人の考え方や態度の対比を紹介します。

[成長マインドセット] Nothing venture, nothing gain（危険を冒さなければ、何も得られない）
[硬直マインドセット] Nothing venture, nothing lost（危険を冒さなければ、何も失う事もない）

[成長マインドセット] 最初の試みで成功しなければ、何度も何度もやってみる
[硬直マインドセット] 最初の試みで成功しなければ、能力がないということ

[成長マインドセット] 失敗した時は、何が原因か考え、次の機会に備える
[硬直マインドセット] 失敗した時は、他の誰かのせいにしたり、体調が悪かったと言い訳をする

[成長マインドセット] 悪い点数を取ったら、もっと一生懸命頑張る
[硬直マインドセット] 悪い点数を取ったら、寝る、食べる、飲む、ふてくされる、何もしない、叫ぶ、物を壊す、泣く、等々

[成長マインドセット] 学習者。自分を成長させる、学ぶことに主眼を置く。才能は伸ばすもの
[硬直マインドセット] 非学習者。努力は才能のない人間がすること。才能のある人が成功する。努力しなくても成し遂げられる人が優れている

[成長マインドセット] 批判から学ぶ
[硬直マインドセット] 他人からの批判は自分への攻撃と考え、否定的なフィードバックは無視したり攻撃し返す

[成長マインドセット] 他人の成功から学ぶ
[硬直マインドセット] 他人の成功は脅威

[成長マインドセット] 他人と比較しない
[硬直マインドセット] 自分が他人より優れていること、自分の能力を証明することや見せびらかすことに躍起となる

[成長マインドセット] 自分の能力を的確に評価できる
[硬直マインドセット] 自分の能力を過大評価する

[成長マインドセット] 過去にやったことがないチャレンジングなことに興味を示す
[硬直マインドセット] チャレンジを避け、過去に上手くできたことを繰り返すことに興味を示す

[成長マインドセット] あるパズルを成功すると、もっと難しいパズルにチャレンジしたくなる
[硬直マインドセット] 難しいパズルには挑戦せず、できたパズルを何回も繰り返す

[成長マインドセット] 過去に経験したことがない難しいこと、長年取り組んできたことを達成した時にやったと思う
[硬直マインドセット] ミスなくこなせた時、他人には出来ないことができた時にやったと思う

[成長マインドセット] 情報を評価するのではなく、その情報をどう利用してより良い方向に自分を持っていくかを考える
[硬直マインドセット] 自分にとって良い情報か悪い情報かで評価する

[成長マインドセット] 環境や社会の変化に合わせて、自分も変わっていかなければならない
[硬直マインドセット] 自分のために、周りの環境や社会が変わるべきであり、自分は変わる必要がない

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実は、大企業のトップに君臨するような経営者の方々にも「硬直マインドセット」は数多くいます。

本書では、Scott Paper社のAlbert Dunlop、Chrysler Motors社のLee Iacocca、AOL Time Warner社のSteve Case、Enron社のKenneth Lay、Jeffrey Skilling等々、会社を崩壊に招いた「硬直マインドセット」のリーダー達を紹介しています。

「硬直マインドセット」のリーダーは、名声や名誉、地位への欲望、エゴを満たすため、また自分が優れていることを証明するため、トップまで昇りつめた人であり、会社を長期的には成長できません。

「硬直マインドセット」のリーダーは、部下を成長させるのではなく、部下、特に能力が高い部下ほど封じ込めようとします。「硬直マインドセット」のリーダーにとって、「成長マインドセット」の人は障害になります。自分を脅かす存在だからであり、「硬直マインドセット」のリーダーは、自分が会社の中で一番の存在である必要があるからです。

「硬直マインドセット」の人は、現状維持志向、変化を望まない「硬直マインドセット」思考の人との付き合いを好みます。「硬直マインドセット」のリーダーは部下を「硬直マインドセット」に変えていったり、チームをそのようなメンバーで固めていきます。

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私は本書を読むにつれて、この本を「硬直マインドセット」の人が読むといったいどう思うんだろうとふと気になりましたが、書籍はこの点にも言及しています。
この本を読む「硬直マインドセット」の人は「成功に努力は必要だよ。失敗は成功のもと」と口先では言うものの、行動は伴わず、実際の行動は「硬直マインドセット」のままだそうです。

人間は基本的に「成長マインドセット」で生まれてきます。生まれてから、歩き方や話し方、ありとあらゆることを学んでいかないとならないからです。しかし成長が進み、自尊心（プライド）などが芽生え始めると、ある子供たちは「硬直マインドセット」に変わっていきます。

例えば、子供たちの結果をほめることは「硬直マインドセット」を助長させます。子供に「賢いね～」「すごいね～」「頭いいんだね～」と能力を強調することも、自分は賢いんだという意識を助長する要因になり、IQを低下させる事にさえ繋がるそうです。

また、これを否定的な意味でステレオタイプに当てはめてしまうと、例えば「あなたは頭が良くないから～」「あなたは女性だから～」等は「硬直マインドセット」を助長させてしまいます。「成長マインドセット」を育むためには、「頑張ったね」「努力したよね」「成長したよね」等、挑戦や努力のプロセスや行動を褒めるのが良いそうです。

世の中には、完全に「成長マインドセット」な人、完全に「硬直マインドセット」な人はおらず、みんなその間のどこかに位置します。また、例えばあなたがどちらかというと全体的には「成長マインドセット」でも、全てに「成長マインドセット」を持って取り組めるわけではなく、不得意なことに対しては「硬直マインドセット」であったりします。

先ほど紹介したTEDの冒頭で、ドウェックは「”まだ”の力（the power of “yet”）」を紹介しています。「もう達成した」ではそれで終わってしまいます。「まだ達成していない」、つまり、何事においても、成長の途中にあること、まだ先があるという意識が大切です。

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最後に、ではどうやって「硬直マインドセット」を「成長マインドセット」に変えられるのか、その４つのステップを紹介します。

【ステップ１】：「硬直マインドセット」を受け入れる
どんな人でも「硬直マインドセット」と「成長マインドセット」が混在しています。まずは、自分の「硬直マインドセット」を素直に受け止めることです。

【ステップ２】：何が「硬直マインドセット」を引き起こしているか意識する
どういう時に「硬直マインドセット」になるのか、新しく大きな挑戦に面している時か、得意な分野で他人に先を越された時か、良い・悪いを判断するのではなく、ただただその時のあなたを観察します。

【ステップ３】：「硬直マインドセット」の人格に名前を付ける
えっ？と思うかもしれませんが、そうです、あなたの「硬直マインドセット」の人格に名前を付けます。

【ステップ４】：「硬直マインドセット」を旅に連れていく
「硬直マインドセット」がどういう時に現れるか分かりました、名前も付きました。「硬直マインドセット」を教育し、旅に連れて行ってください。「成長マインドセット」への旅です。

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このステップ３の「硬直マインドセット」に名前を付けるという点が最高です。

私は、私の「硬直マインドセット」に「モーさん」と名付けました（笑）。
牛には失礼ですが、なんとなく活動的でないイメージがあるので。書籍では「成長マインドセット」に名前を付けなさいとは書いていませんが、折角なので「成長マインドセット」にも「ポチ」と名付けました。
ポチは犬です、深い理由はありません（笑）。ちなみに私は犬も含めペットは飼っていません。

私はどちらかというと自分を「成長マインドセット」型の人間と思っていますが、書籍を読んでから意識してみると、時々モーさんが顔を出すのが分かります。どうしても嫌な時、苦手なことってありますよね、と無理矢理共感を求めますが（笑）。

そんな時は、あ、これ苦手なんだな、モーさんが顔を出してきた。よし、ポチにモーさんを連れて行ってもらうか！と考えることができるようになります。名前を付け人格を与えることで「硬直マインドセット」の部分を押し殺すのでなく、成長させることができるのです。

なお、書籍で紹介している実例では、「硬直マインドセット」を、「Z（ズィー）」、「Duane（デュアン）」、「Dale Denton（デール・デントン）」、「SugerDaddy（シュガーダディー）」（笑）などと名付けています。

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変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その１では、人は「Uncertainty：不確実さ」を嫌うこと、不確実さは人に「恐れ」をもたらし、さまざまな障害を起こし得ることを説明しました。また、変革の取り組みにおける「Uncertainty：不確実さ」への対応方法として、以下の２つの方法を紹介しました。

(1) 情報を共有する、決まっていない事を決めるなどして、できるだけ不確実な要素を排除する
(2) 不確実さに対する「恐れ」を「興奮・楽しさ」に転換する

この２つの方法はいずれも、組織の変革にも、個人の変革にも通じる「Uncertainty：不確実さ」への対処法です。
(2)に関しては、人は「恐れ」を「興奮」に転換し、時に「Uncertainty：不確実さ」に楽しんで飛び込んでいけること、「恐れ」を「興奮」に変えるのは、学習と経験で習得できるスキル（能力）だと説明しました。

今回はこれらを更に深堀りして説明していきます。
「Uncertainty：不確実さ」に対する「恐れ」を克服し、１歩を踏み出すためにはどうすればよいでしょうか？

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「Uncertainty：不確実さ」への恐れ、不安に対処する5つのステップ

１．まず自分の感情を横に置き、恐れの原因が何であるかを考える

はじめに大切なのは「Uncertainty：不確実さ」への恐れや不安は当たり前の感情であり、恥じたり引け目を感じる必要はないことです。
不安から目を背けて物事に取り組んでも、先々どこかでしわ寄せがきます。
恐れや不安といった自分の感情をひとまずよいしょと横に置き、その恐れや不安の原因が何であるか自問します。

一呼吸置いてリラックスしてみましょう。そして、感情に押し流されたりかき乱されず、よくよく冷静かつ客観的に考えてみると、恐れをもたらしているものは実はそれほど大したことでなく、「こうやってみればいいかも？」と対処可能だと気付くかもしれません。

恐れは物事を実際以上に拡大し深刻なものとして見せるのです。気持ちを落ち着けて見てみれば意外と対応可能だったりします。

ただし、冷静に見つめた結果、自分ではどうしてもコントロールできないと分かることもあります。
組織における「Uncertainty：不確実さ」 には、外的要因、組織要因、個人要因の３つの要因があります。100%外的要因の場合は、自分や組織ではどうやってもコントロールできません。また、組織要因で自分の権限を越える範疇の物事の場合も、自分ではコントロールできないので、いつまでも頭を悩ませていても仕方ありません。コントロールできないという事実をはっきり「確実：Certain」にして、その前提でどう対応できるのか先に進むしかありません。

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２．不安が的中した場合のリスクを考える

不安や恐れが的中した場合にもたらされるリスクを考えます。
リスクマネジメントにおけるリスク対応を一言でいえば、最初にリスクを明らかにして、定性的、定量的に評価し、最終的に、回避（avoid）、転嫁（transfer）、軽減（mitigate）、受容（accept）の４つの対処対応のどれかを選択します。リスクの対処方法はこの４つしかありません。

簡単な例として、前回紹介した、初めて個人旅行で行く国で初めてタクシーに乗る場合、「運転手にぼったくられるのではないか？」という不安を考えてみます。

「ぼったくられるのではないか？」という不安は取り合えず横に置いておき、よくよく冷静に考えたり調べたりしてみます。このような情報はインターネットでもある程度取得可能です。

その結果、仮にぼったくられても「あれ？たかだか数百円かな？」とわかるかもしれません。それであれば、リスクは「数百円の財産を失う」ということです。数百円程度のリスクなら「ぼったくられても授業料」位に思って、そのリスクを受容（accept）することもできます。

これが単にぼったくられるだけでなく、強盗など命の危険まで考えられる場合なら、リスクを回避（avoid）して別の手段を取るべきでしょう。また事前に調べるうちに、特定のタクシー会社は比較的信頼でき、そのタクシーを利用すればまず安心という情報を得るかもしれません。その場合は、必ずこの会社のタクシーを選ぶことで、リスクを軽減（mitigate）できます。

なお、転嫁（transfer）の例としては、保険があります。旅行者保険がぼったくられたたかだか数百円の損失で保険を使うことはないかもしれませんが、リスクを保険会社に転嫁することができます。

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３．小さなことからやってみる

不安が的中した場合のリスクを軽減（mitigate）できるようなことがたとえ小さくてもあるのなら、それをやってみる。やることが分からなければ調べてみる、相談してみる。小さなことでもいいからとにかく何か行動に移せることがないか、少しでも「Uncertainty：不確実さ」を減らせることがないか考えてみます。

例えば、「この事業改革案、事業部の鈴木部長が見たら絶対反対するよ。あの人頭固いし、言うこときついし嫌なんだよ。なんて言われるかな。。。」という不安があるとします。不安の感情に支配されて行動できないでいる限り事態は１ミリも良くなりません。

取り合えず、不安は横に置いておき冷静に考えてみます。相談できる人がいれば相談してみます。
いずれは鈴木部長に相談しなければならない改革案であるならば、「Uncertainty：不確実さ」を後に引きずれば引きずるほど、鈴木部長が知るのを先に延ばせば延ばすほど解決が難しくなり、ハードルが上がり、リスクが大きくなります。事前に直接鈴木部長相談して意見を聞いて「Uncertainty：不確実さ」を無くしてしまった方がいいという考えに至るかもしれません。

先に延ばして猛反対されて進まなくなるよりも、ちくちく言われるかもしれないが今正直に相談しておいて白黒はっきりさせておこうと冷静に考えられるかもしれません。最初に相談に行くという小さな行動で、後に大きな問題となってしまうリスクを防ぐこともできます。

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４．「恐れ」を「興奮・楽しさ」に転換する

ステップ１～３は、「Uncertainty：不確実さ」を無くしていくための方法ですが、「Uncertainty：不確実さ」に対峙した時の「恐れ」を「興奮・楽しさ」に転換するためには、そもそもの目的を明確にする必要があります。
目的がはっきりしていれば、「Uncertainty：不確実さ」をつぶしていく作業は、目的に近づいていくプロセスと感じられるでしょう。

「恐れ」は、そもそも「Uncertainty：不確実さ」の負の影響に注意・関心が集中することによっておきます。ネガティブな視点ではなく、ポジティブな視点に置き換えて「恐れ」を「興奮・楽しさ」と捉えられるようにします。前回説明したように「恐れ」と「興奮」は表裏一体の感情です。できるだけポジティブな側面に目を向けましょう！

「恐れ」を「興奮・楽しさ」に変えることができる人は、その背景に強い目的や価値観があります。例えば、自己成長を目的としていれば、１つ１つの恐れを乗り越えるステップは、目的に近づく１歩１歩の歩みであり、自分の成長に楽しさや喜びを感じられるでしょう。

繰り返しますが、練習と時間が必要です。急に「恐れが今日から興奮に変わってびっくりした！最高！！」という事はあり得ません。どんな小さなことでもいいので、できると思うことから始めて少しづつ大きなことにトライしていきます。残念ながらこの作業を邪魔してくる人たちが周囲にいるかもしれませんが、目的達成への思いが強いほど、周囲からの妨害にも影響されず進んでいけるでしょう。

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５．「Uncertainty：不確実さ」を受け入れる

ステップ１～４と説明してきて、この最終ステップで一気にハードルが上がります（汗）。
ステップ５は、最終的には物事は全て「Uncertain：不確実」だと受け入れることです。

突然で恐縮ですが、仏教には４つの根本的な教理を示した四法印があります（Wikipedia「四法印」より）。
諸行無常・諸法無我・一切皆苦・涅槃寂静がその４つになりますが、そのうち「諸行無常」は、この世の現実存在（森羅万象）はすべて、姿も本質も常に流動変化するものであり、一瞬といえども同一性を保持できないことを意味します（Wikipedia「諸行無常」より）。

つまり、諸行無常は、世の中に変わらないものなどなく、変化は常にある、「Uncertainty：不確実さ」は常にある、と示しています。

「Uncertainty：不確実さ」は、VUCA時代だからあるのではなく、全ての時代に通じて常にあるのです。「不滅」なことは真理だけ、つまり「物事は常に変わる」というような真理が「不滅」なのです。「確実：Certain」と思われるようなものでも、それは一時的な状態、そう見えるだけに過ぎず、物事は全て移り変わっていきます。最終的にはそれを受け入れ、私たちは「Uncertainty：不確実さ」の中に生きる、不確実さと寄り添って生きるのです。

不確実さの中にいるのが耐えられず、どうしても、架空の確実さ、虚構の真実にすがってしまいがちです。
しかし、本来的には全ては不確実であるという前提のもと、世の中全部「Uncertain：不確実」で変わっていくという前提を受け入れられれば、無理に抵抗することもなく、体も心も楽になります。

～ ～ ～ ～ ～

最後に

突然仏教を持ち出しましたが、宗教の教えもマネジメントの原理も最終的には同じ所に行きつくように思います。

私のような宗教に深い造詣もない人間が何をえらそうにと怒られるかもしれませんが、宗教は「自分は何者で、何のために存在し、どう生きるべきか」というような事を説いていると思います。人も会社も、つまるところ、パーパス＝「自分（会社）は何者で、何のために存在するのか」、ビジョン、ミッション＝「どう生きるべきか」の根源的な理念が、存続を支え、成長を推し進めます。

会社も人の集まり、社会体ですから、そういう意味では仏教をはじめとする宗教の教えと、ビジネスの究極的にあるべき目的が同じ点に収束してもおかしくはありません。

以上、「Uncertainty：不確実さ」への対応方法を紹介しました。最終ステップの「全てはUncertain：不確実」という悟り？までは至らなくても、前回から２回に渡って紹介した「Uncertainty：不確実さ」への対処方法が少しでもお役に立てば嬉しいです。

～ ～ ～ ～ ～

参考文献
(1) Rebecca Joy Stanborough, “Understanding and Overcoming Fear of the Unknown“, 2020/7
(2) Mike Veny, “Are Anxiety and Excitement the Same?“, 2018/10
(3) Joel Garfinkle, “How to thrive as a leader facing uncertainty, ambiguity and change”, 2020/5
(4) Aytekin Tank, “How to learn to embrace your anxiety (and turn it into excitement)“, 2019/9