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はじめに

「ありのままの自分を受け入れよう！」という言葉を聞くことがありますね。しかし、この言葉を聞くたびに心のどこかで違和感を覚えることはありませんか？

「ありのままの自分を受け入れたら、何も変わらなくなるんじゃないか？」「欠点を受け入れることは、成長しないことと同じなのではないか？」そのような疑問を抱いたり、葛藤を抱える方は少なくないはずです。

一方で、今の自分を変えようと躍起になって、頑張りすぎて疲れ果ててしまった経験がある方もいるでしょう。今の自分を否定し、理想の自分とのギャップばかり気にしていると、心は消耗していきます。

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自己受容（self-acceptance）と自己成長（self-improvement）

自己受容とは、今の自分をそのまま認めることです。良い面も悪い面も含めて、自分のあらゆる特性を受け入れることです。自分の欠点や限界を否定的に捉えることもなく、良い点を過剰に評価することもなく、本当の自分を知り、それを認めることです。

自己受容には次のような特徴があります。

• 自分自身を理解し、自分の得意なことと不得意なことを認識できる
• 自分の考え方の癖や、人との接し方を理解している
• 自分のあらゆる側面を受け入れることができる
• 自分の強みを認識しながらも、過度に誇張することがない
• 弱点や欠点について自分を責めたり、過度にネガティブな自己批判することなく、それらを認められる
• 他人の承認を求めることなく、自分自身に対して前向きな姿勢を持てる
• 一部の特性、出来事、能力だけで自分を定義しない
• 自分を認め、尊重できる

一方、自己成長とは、より良い自分になろうと努力することです。現状に満足していては成長はできません。新しいスキルを身につけたり、弱点を克服しようと努力しなければなりません。

「今の自分でいい」と言いながら、「もっと成長しよう」と努力する。

どちらもよく言われる言葉ですが、この二つを並べてみると、なにか矛盾しているように感じますね。この一見相反するように思われるこの二つの概念は、本当に相容れないのでしょうか？それとも、実は深く結びついているのでしょうか？

今回は、自己受容と自己成長、その関係や誤解について見ていきます。

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自己受容の誤解 Misunderstanding of Self-Acceptance

自己受容はさまざまな点から誤解されたり、湾曲して解釈されることがあります。その事例をいくつか挙げましょう。

自己受容の誤解その１：自己受容とは、今の自分を肯定し、成長しなくてもよいこと

自己受容に関して一番多い誤解は、冒頭に書いたように「自分を受け入れれば、努力したり成長しなくてもよい」というものです。

自己受容は「変わらなくていい」という意味ではありません。自己受容は自分がどこにいるのかをより的確に理解し、改善に取り組む力を与えてくれるものです。健全な自己成長は、自己否定から始まるのではなく自己認識から始まります。自分を理解した時に、健全な成長が可能になります。

自己受容を誤解している人の多くは、「ありのままの自分を受け入れる」を「このままでいい」と同じだと思い込んでいます。

しかし、本当の自己受容はそうではありません。
自己受容は、自己肯定でも自己嫌悪でもありません。自己満足や現状維持でもありません。自己批判に囚われず、自分の強みも欠点も、ただ事実として認識することです。

「私は今、こういう状態にある」「これは得意だけど、この部分だけが苦手だ」「心の中ではこう感じている」と、冷静に自分を観察し、それを認めることです。

これが決して「だから何もしなくていい」「何も変えなくていい」という結論に繋がらないことは理解いただけるでしょう。むしろ、現実を正直に把握することで、適切な行動が取れるようになります。自己受容によって、変えられないことへの自己批判や不満にエネルギーを注ぐのではなく、変えられることにエネルギーを注ぐことができるようになります。

病気の治療と同じです。症状を正しく認めるから、正しい処方につながるのです。症状を間違って診断しては、治療が効かないだけでなく、逆効果を生むこともあります。

自己受容ができていない人は、自分の弱点や失敗を認めることを恐れています。それに向き合うことから避けています。現実から目を背け、問題を直視できなくなっています。

また、自己受容は「私はこういう人間！」とレッテルを張って、張りっぱなしにしたり、開き直って利己的に振る舞うことでもありません。

自分を知るから、成長できるのです。私たちは皆変化します。自己受容もその変化に合わせて変化します。自己受容とは、今の自分を受け入れることであり、これから自分がどんな人間になれるかということを受け入れることも含みます。

そして、自分を受け入れることができれば、他人を受け入れることもできます。自己への思いやりは、他人への思いやりへと広がっていきます。人間関係において、ありのままの自分を表現し、ありのままの相手を認めることにつながっていきます。

現実に抵抗すると負ける。100%負けるだけだ。
     ～ バイロン・ケイティ

When I argue with reality, I lose-but only 100% of the time.
     ～ Byron Katie

自己受容の誤解その２：自分を受け入れることは、何かをあきらめること

同じ様な誤解であり、また、私たちが自分を受け入れることに抵抗するもう一つの理由に「自分を受け入れるということは、ある種の諦めであること」という考えがあります。

しかし、受け入れることは諦めではありません。妥協でもありません。自分にとって大切なことを排除することでもありません。受け入れることは受け入れることです。諦めや妥協は、変えられないことに執着している結果として生まれるものです。それはストレスとネガティブ思考を自分の中に根付かせます。

自己受容には、自分がなれないもの、あるいは自分には手に入らないものを受け入れることも含まれます。なれない自分を手放すのは難しいように思えるかもしれませんが、同時に力強いものです。

自己受容は自分を制限することでもありません。むしろ、自分自身の現実、そして自分が変えられることと変えられないことを明確にして、変えられることにフォーカスすることです。

例えば、身長は自分では変えられませんね。実際の身長と理想の身長との間のギャップに気をとられていても、何も達成できず、自分を制限するだけです。背が高かったらいいのにという考えを手放すことで、自分の力でコントロールできる範囲を受け入れ、改善できるところに集中する余裕が生まれます。

自己受容の誤解その３：自分を改善できれば自分を受け入れることができるだろう

逆方向の誤解が「自分を改善できれば自分を受け入れられる」と考えることです。
「自分は醜い、つまらない、お金がない。これらの問題が改善すれば私は幸せになれるのに」と考えることです。

しかし、本当に、それらを手に入れたら幸せになれるのでしょうか？
手に入れることなく幸せを感じることはできないのでしょうか？

以前紹介した「ヘドニック・トレッドミル（hedonic treadmill：快楽適応）」にあるように、目標を達成して手に入る幸せはほんの一瞬で、私たちはすぐに満足できなくなります。そのため、更なる高い目標を目指そうとします。そうして、どんどんゴールを高くしていき、他の大切なことを犠牲にしてでも、設定した目標を達成しようと時間とお金とエネルギーの大半をつぎ込んで、トレッドミルの上を走り続けるのです。

美容整形で言えば、最初は、一重まぶたを二重にするだけのつもりが、目が大きく見えると、次は鼻が低く見える、今度は顎のラインが気になるといったように、他のパーツが気になり始めて、終わりがなくなるのです。「問題や悩みのすべてが消え去ったら、自分を受け入れられる」と自分に言い聞かせるものの、その時は永遠に来ないのです。

自分の外見や性格、お金のあるなしにかかわらず、幸せな生活を送っている人たちはたくさんいます。これらの人たちで唯一異なるのは考え方です。理想の自分を達成したかどうかではなく、自分を受け入れたかどうかです。

自己受容は、どんな状況でも幸せをもたらし、自分への真の自信につながります。

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自己成長の誤解 Misunderstanding of Self-Improvement

自己受容が誤解されている一方で、自己成長にも誤解があります。次にそれらを見ていきましょう。

自己成長の誤解その１：自己否定から始まる自己成長

多くの人が「今の自分はダメだ」「もっと頑張らなければ」「まだまだ足りない」、こうした自己否定を原動力にして努力しようとします。これは、短期的には効果があるかもしれません。しかし、持続可能な成長の方法ではありません。

自己否定を燃料にした成長は、いつか燃え尽きます。どれだけ成果を上げても、「まだ足りない」という声が消えることはありません。先ほど紹介したヘドニック・トレッドミルのように、ゴールのないマラソンを走り続けるようなもので、やがて心身ともに疲弊してしまいます。

また、この方法では「成長すること」自体が目的化してしまう危険があります。
本来、成長は幸せや充実を得るための手段のはずです。しかし、「成長しない自分には価値がない」と感じるようになると、成長そのものに囚われて、人生を楽しむことができなくなってしまいます。

真の自己成長とは、自分を否定することではなく、本当に自分に大切なものを見つけながら、自分の可能性を広げることです。自分自身のあり方を体現しながら、新しい要素を「加えていく」プロセスであって、今の自分を「置き換える」プロセスではないのです。

自己成長の誤解その２：自己成長で完璧な自分を目指す

意味のある変化を起こし、充実感を得る上での障害に完璧主義があります。完璧主義者は常に失敗への恐怖に怯えています。そして焦っています。まるで、人間としての欠点をさらけ出すことで、拒絶されてしまうのではないかと感じています。

こうした自らに課した障壁は、私たちの進歩を妨げ、成長と達成の可能性を覆い隠してしまうのです。

自己成長の誤解その３：設定した目標達成をゴールそのものにしている

これは先ほども触れましたし、また、安易に目標を設定してしまう問題点については、このサイトでも度々触れてきました。

例えば、以前書いた記事『人生はゴールをめざさない：目標達成中毒（Achievement Addiction）からの脱却』では、私たちは人生の何から何まで目標を立てようとして、何かを達成することがすべてになっていて、目標達成することの中毒になっていると指摘しました。

別の記事『ゴール設定の落とし穴。ゴールを設定するメリットとデメリット』では、様々な目標を立てて行動をおこすものの、「点」のゴールの先にあるべき大きな目的が欠落しているため、目標を達成しても長く満足感を維持することができないと指摘しました。詳しい内容については、これらの記事をご覧ください。

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自己受容と自己改善の本質的な関係

たとえ自分自身を変えたい、改善したい点があったとしても、自分の欠点を見続けるのは、永続的な変化への道ではありません。むしろ、最初のステップは、今この瞬間の自分と向き合うことです。自分を知ることで、改善できる点を客観的に認識し、自分の強みを活かすことができるようになります。

逆に言えば、自分を受け入れることができなければ、真の成長にはつながりません。自己受容は自己改善の前提です。自己受容によって、前向きな変革への扉が開かれます。ありのままの自分を受け入れることで、真の成功感と充実感を生み出すための機会を自分自身に与えることができるのです。

ポジティブ心理学の専門家であり作家であるロバート・ホールデン（Robert Holden）は、こう言います。

「自己受容の欠如は、どんなに自己改善しても補えない」

自分を批判することなく、ありのままの自分を認めることで、変化が自然に起こるための真の空間が生まれるのです。しかし、自分を知ることなく、幸福、自尊心、成功だけを求めようとすると、フラストレーションを感じ、満たされない気持ちに陥ります。

真の進歩は自己受容という基盤から生まれます。内なる自信によって、私たちは自然と意味のある成長を追求できるようになります。繰り返しますが、原則としては、自己受容が先に来て、その後に自己改善が来るのであり、自己受容の上に成長が築かれるのです。

しかし、実際は、何の自己改善をすることもなく、何の経験も苦労もなく、自己受容に到達することはほとんど不可能です。そんな人がいたらびっくりです。試行錯誤したり、行ったり来たりしながら、自己受容にたどり着くのが多くの人たちが通る道でしょう。

つまり、自己成長は自己受容を深めるのです。「失敗しても大丈夫だった」「下手でも続けていたら少し上達した」という経験を重ねると、「完璧でないありのままの自分」を受け入れやすくなります。

成長のプロセスで、私たちは自分の限界や弱さと向き合います。でも同時に、そんな自分でも少しずつ前に進めることを知ります。これが本物の自信となり、「今の自分のままでも自分には価値がある」という感覚を育ててくれるのです。

つまり、自己受容と自己成長は循環する関係にあります。自分を受け入れることで成長しやすくなり、成長することでより深く自分を受け入れられるようになる、この好循環が、健全な人生の歩みを作ります。

バランスの取れた人生を送るには、自己改善と自己受容の両方が不可欠です。自己受容は心の平穏を促し、自己改善は進歩を促します。この２つの調和のとれたバランスを見つけることが重要です。

とは言っても、実は、現実にはこのバランスを取るのは容易ではないのです。。。

私たちは自己受容を阻害し、本来あるべき自己改善ではない自己改善にお金を費やすことを煽る文化の中で生きています。テレビをつけたり、ネットサーフィンをしたり、雑誌を読んだり、フィードをチェックしたり、講座を受講したり、Youtubeを見たり、他の人の話を聞いたりして、常に次のような様々なメッセージを受け取っています。

「もう少し体重を落としましょう！もっとお金を稼げます！もっと刺激的な仕事に就きましょう！もっと良い場所に住んでください！もっと旅行して、美味しいものを食べましょう！そうすればもっと幸せになれます。」
「世の中にはこんなに成功している人がいます。こんなに幸せになった人がいるんです。あなたも同じような成功を手に入れられるのです！」

私たちの社会は、自己受容と健全な自己改善を妨げる「もっともっと」が溢れています。その現実を知ることも、それに惑わされないようにするために重要です。

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さいごに

さて、ここまで読んでいただければ、もうお気づきでしょう。

自己受容と自己成長は、実は矛盾していないどころか、互いに支え合う関係にあるのです。自己受容は自己成長の土台です。

植物を育てることを想像してみてください。種を植える前に、土の状態と育てる植物の性質を知る必要があります。土の酸性度はどうか、水はけは良いか、栄養分は足りているか、水やりは多い方がよいのか少ない方がよいのか、種をまく季節はいつか。これを把握せずに種を植えても、うまく育ちません。なぜうまく育たないのか考えることなく続けても大きく育ちません。

自己受容は、この「土壌や植物の性質や状態の把握」に当たります。自分の特性や今の状態を正確に、そして批判せずに認識すること、これができて初めて、「どこをどう伸ばせばいいのか」「何が必要なのか」が見えてきます。

自分を認められない人は、同じ失敗を繰り返します。現実を直視するのを拒み続けるからです。一方、「ここが苦手なんだな」と冷静に受け入れられる人は、それに対処する方法を建設的に考えることができます。

自己批判を自己観察に置き換えましょう。
「こんなこともできない自分はダメだ」ではなく、「今の自分にはこれが難しいんだな」と観察する視点を持ちましょう。種を植えた植物のように自分を見てみましょう。批判は感情的で破壊的ですが、観察は冷静で建設的です。この視点の転換だけで、心の負担は大きく軽くなります。

小さな成長を認める習慣を持ちましょう。
自己否定的な人は、どれだけ成長しても「まだ足りない」と感じがちです。だからこそ、意識的に「今日できるようになったこと」「この一年で以前よりうまくいくようになったこと」に目を向ける習慣を作りましょう。これは自己受容を深めながら、同時に成長を実感する機会になります。

「〜のために」成長するのかを明確にしましょう。
「成長しなければ」という義務感ではなく、物やお金などの物質的な動機でもなく、「こうなりたいから」という内発的な動機を大切にしましょう。誰かと比較するためでも、自分を他人に証明するためでもない、純粋な個人としての願い、社会の中の自分としての願いに基づく成長は、自己受容と矛盾しません。

休むことも成長の一部と知りましょう。
常に前進し続ける必要はありません。時には立ち止まり、今いる景色を味わったり、寄り道を楽しむことも大切です。休息や停滞も、長い目で見れば成長のプロセスの一部です。「今は休む時期なんだ」と受け入れられることも、自己受容です。

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はじめに

冒頭、ちょっとショッキングな出来事をお伝えするかもしれませんので、あらかじめお知らせします。

時々書いているように、私は登山やトレイルランが好きで、山に出かけない時は、家の周りの森林公園や自然公園などを走っています。

先日の週末も、明け方まだ暗いうちに自宅を出発して、そのような公園をいくつか繋いで走っていました。
その中の１つ、木々が深く茂った自然公園の中を走っていて、その公園の中心にある高さ80mほどの小さな山の頂上へと向かう短い上り道を駆け上がっていると、視界の先の、朝日が照らし始めた山頂にある、大きな木の枝からロープを通して何かがぶら下がっている。。。

最初は人形かと思いました。
ハロウィンが終わってしばらく経っていましたが、誰かの悪質ないたずらか、周りに誰かいるのではないかとも思い、辺りを見回しました。しかし、辺りに人はいませんでした。
見えていたのは人形ではなく人の後ろ姿でした。 まるでサスペンスドラマのワンシーンのようでしたが、それはテレビではなく現実でした。

まだ薄暗く、人の気配もない場所で、私はそれ以上近づくことができずに、少し離れたところから何回か声をかけましたが返事はなく、110番通報しました。

通報は119番に転送され、間もなく救急隊が駆けつけ、応急処置を施しますが、息を吹き返すことはありませんでした。

亡くなったのは20代と思われる男性です。
そこは、天気の日には東側に遠くまで街並みが広がる眺めの良い山頂です。その東側を向いて亡くなっていました。余裕はなかったかもしれませんが、最期に夜の街の明かりを目に入れることはできたでしょうか。

事情聴取のため、私はさらに20分ほどそこに留まってから山を離れ帰路につきました。麓の道路脇には緊急車両が６台ほど停められていました。帰宅後に、警察署から簡単な確認のための電話を受けました。

直後は様々な思いと感情がめぐりました。
しかし、翌日になって、私は彼の人生の終わりに偶然接した何人かのうちの１人として、何かを残したいと思いました。

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マルクス・アウレリウス

今回紹介したいと思ったのは、ローマ皇帝であり、ストア派（ストイック）哲学者のマルクス・アウレリウス（Marcus Aurelius, 121-180）が書いた『Meditations（邦題）自省録』です。

「哲人王」とも呼ばれるマルクス・アウレリウスは、皇帝としては異例の謙虚さと理性を持ち、他者への奉仕を重んじたリーダーシップの模範と言える人物です。

アウレリウスがローマ帝国を統治した161年から180年までの時代は、国境の争いや疫病の蔓延に特徴づけられる時代でしたが、知恵、規律、そして与えられた役割を受け入れる義務感で、冷静さと理性を持って困難に立ち向かいました。

アウレリウスはこれを本にするために書いたのではなく、戦いの最中や移動中などに自分自身のために書き記したものが後でまとめられたものです。その特性上、この本から何かを得るために、最初から読み始める必要はありません。最後まで全部読む必要もありません。どこからでも順序関係なく読むことができます。

しかし、いかんせん古い文章なので、言葉の使い方やつながりが追いにくいところもあり、決して読みやすいと言える本ではありません。私は英語版しか読んでいないので、ひょっとしたら日本語版はもっと読みやすいかもしれませんが。

ただし、内容は抽象的な理論ではなく、とても実践的です。形而上学ではなく、日々の暮らし方に焦点を当てています。厳しい内容も含まれていますが、私たちがどう生きるべきかを具体的に示しています。

私はこの本を読むと、なぜか心が静かになって落ち着くことができます。
ご興味があれば、気が向いたところからゆっくりと読んでみてください。

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自省録 [ マルクス・アウレーリウス ]

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Nature

全体を通してこの本に流れる核となるメッセージは、「理性と徳に従って生き、自分がコントロールできることに集中し、外的な出来事は受け入れ、たとえ困難であっても、人に優しく接する」ということです。

この本には「nature（自然、φύσις、physis）」という言葉がよく登場します。
彼はこの言葉で何を意味しようとしていたのでしょうか？

アウレリウスは「nature（自然）」という言葉を、次のような複数の意味で使っています。

１．世界の秩序としての「nature」

アウレリウスは、この世界には秩序があって、私たちを含めたすべてのものが相互に関連していると言います。そこで起こることのすべては、より大きな秩序の一部です。

世界は絶えず再生し続けます。私たちの人生は変化する世界の１つの点にすぎません。万物は変容し別の何かへと移り変わりますが、全体は残ります。失われるものは何もありません。

四季が移りゆくように、世界は、静かに、着実に、そして終わりなく続いていきます。視界から去っていっても、万物の秩序から消え去るわけではありません。

自然は私たちに命と言う形で一定の時間を与えてくれます。そして、ある時、かつて自らの一部であったものを優しく取り戻します。私たち自身も、私たちが愛する人たちも、消え去るのではなく、もとあった場所へと帰っていくだけです。この世の中から完全に消え去るものは何もありません。ただ形を変えるだけです。

すべての命は、長い物語における一瞬の出来事ですが、どんな瞬間も取るに足らないものではありません。人がその存在を通して与えたものは、形を変えた後も、ずっと後まで、波紋のように広がり続けます。

アウレリウスが「自然に従って生きる」と言うとき、その秩序を受け入れることを意味します。
私たちに起きるすべての出来事を、より大きな物事の一部として受け入れるのです。

２．人間の本質としての「nature」

すべての物はつながっており、それぞれに異なる役割があります。人間にも、この世界における決められた役割があります。
それは、理性を利用すること、社会性を持つこと、正義を貫くこと、公平さをもって行動し、他者と協力して公益に貢献することです。

そのため、アウレリウスが「自分の本質に従って生きなさい」と言うとき、彼が意味するのは、理性的、高潔であり、他者に奉仕して生きることです。

アウレリウスは不平を言わず自分の役割を果たすことを強調しています。私たちは同じ世界の一部であり、同じ世界を共有しているため、自分勝手に行動することは非合理的です。自然が許す限り使命を全うするのです。

私たちは皆、束の間の道を歩んでいます。私たちは誰もが小さく儚い存在です。同じ自然の循環の中でそれぞれに違う役割を与えられて生きています。このことを知ることで、私たちはお互いに対して優しくなれるはずです。

３．自分自身としての「nature」

人は皆、固有の「本質」、つまり個性、人格、気質、能力、そして世界における役割を持っています。

自分に与えられたものを全うするのです。

正しいことをしていれば、その他のことは問題ではありません。他人の評価を求める必要も、他人の判断を恐れる必要もありません。他人が見ていようがいまいが、自分がやるべきことをやるのです。

過去に生きてはいけません。それはもう過ぎ去りました。
未来を恐れてはいけません。それはまだここには来ていません。
あなたがコントロールできるのは、今この瞬間だけです。今この瞬間に集中して考え行動するのです。

あなたが進もうとする道を妨害するものが現れるかもしれません。しかし、そのような妨害でさえも新たな道になります。障害は自分を強くする機会です。障害を善へと転じることができます。

他人になろうとしてはいけません。自分にも他人にも期待を持ち過ぎてもいけません。
あなたの心はあなたが持つことを許す思考によって染められてしまいます。あなたが繰り返し考えることがあなた自身になってしまいます。
人生の質は思考の質次第でどうにでもなってしまいます。内にあるものを守らなければなりません。それがどんな自分であろうと、自分の役割が何であるかを理解し、徳をもってそれを果たすのです。

不必要な欲望を捨て去り、正義、勇気、自制心、知恵といった原則に何度も立ち返るのです。そうすれば、決断は複雑なものではなく、シンプルなものになります。

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コントロールできるものに集中し、それ以外のことは受け入れる

繰り返しますが、この本の中心的なテーマは、「自分がコントロールできるものに集中し、できないものは受け入れる」ということです。これはストア派（ストイック）哲学の最もよく知られた核となる思想でもあります。

外的な出来事は制御できません。しかし、自分の判断、選択、態度は制御できます。

特に、アウレリウスは、他者との関わりにおいて、扱いにくい人との付き合いに苦労することが多いと、次のように繰り返し書いています。

• 朝目覚めたら、干渉好きで、恩知らずで、傲慢で、欺瞞的で、嫉妬深く、非社交的な人たちに出会うことを覚悟しなさい。
• 彼らがこのように振る舞うのは、彼らが悪い人だからではなく、無知で善悪の区別がつかないからだ。人は無知ゆえに悪い行いをする。しかし、あなたは善と悪の違いを知っている。だからそのような人たちから害を被るべきではない。
• 誰もあなたに悪事を強制することも、あなたの心の善良さを損なうこともできない。
• ただし、あなたはそれらの人たちと同じ性質を持っているので、彼らはあなたの同胞であり、敵ではない。

どんな時代でも、例え自分が皇帝であっても、扱いにくい人はいるんですね。アウレリウスでさえ私たち皆が現代で抱えるのと同じフラストレーションを抱えていたのです。それを知ると多少気が楽になりますね。

彼は、困難な人たちに出会うことは避けられないと自分に言い聞かせ、そしてストア派哲学の原則に沿って自らを落ち着かせ、彼らに心を乱されないよう努めることから一日を始めました。

彼は私たちにこうアドバイスします。

• 人は誰でも、無知、不公平、あるいは利己的になり得ることを覚悟する
• 難しい相手にも、忍耐、そして誠実さをもって対応する。相手を恨むのではなく、理解する
• 他人の行動に左右される必要はない。彼らの悪癖に付き合う必要もない
• 彼らの判断には一貫性がない。そのような人の意見にいちいち腹を立てたり、気にし過ぎることはない
• 他人の心を読んだり、承認を得たりしようとして時間を無駄にしない
• 彼らからの承認に何の価値もない。重要なのは、自分が徳と調和して生きているかどうか
• 贅沢や虚栄、快楽に屈しない
• 名声や権力は脆く意味がなく、時間と共に忘れ去られる。人生そのものさえも一時的だと理解する
  
• 感情に支配されないこと。反応を自分で選択すること
  
• 嵐が襲っても動じない岩のように穏やかに、感情を保つ訓練をすること
• 気を散らすものを避けて、自分がすべきことに集中すること
• 謙虚さを保ち、シンプルに、そして目的を持って生きること

おごる人も、へつらう人も、すべてがいずれ消え去っていきます。名声も評判も賞賛も一時的なものに過ぎず、いずれ消え去ります。それらは本質ではありません。どうせなくなるものに執着しすぎないことです。

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皇帝としての役割を果たす

マルクス・アウレリウスの謙虚さや公平さはローマ皇帝としては異例です。
アウレリウスは、権力や名声は一時的なものに過ぎないと言います。徳こそが唯一の善であると説きます。

しかし、それではなぜ、そんな彼が皇帝まで昇り詰め、戦い続けることができたのでしょうか？

実は、彼は皇帝になろうとしてなったのではありません。むしろ、その役割を受け入れたのです。

少年時代、アウレリウスは並外れた規律、真摯さ、知性を示し、それに気づいたハドリアヌス帝が養子として皇族に迎え入れます。彼は若くして将来の後継者として選ばれました。
アウレリウスはその後長きにわたり、哲学、法律、行政、軍事について学びました。栄光を求めたからではなく、召集に備えることが自分の義務だと考えたからです。

人生では自分の役割を選ぶことができないことがあります。しかし、一旦与えられた役割は、徳をもって果たすのです。個人的な欲望や快楽よりも義務を果たすことの方が大切です。

彼は常に自分に言い聞かせました。
「自分の仕事をしなさい。公共の利益に奉仕しなさい。権力や名声に堕落するな。」

彼は贅沢を避けるよう努めました。皇帝となってからも、質素な生活を送るよう努めました。
しかし同時に、彼は依然として絶大な権力を持つ皇帝でした。

彼は帝位を拒絶したのではなく、義務として受け入れました。
地位を全うすることが自分の義務であることを受け入れていました。

彼は権威を自分のためではなく、人のために用いて安定を維持しました。世界の混沌に翻弄されながらも、敵国の侵入に備え、国境で​​の戦争を戦いました。責任から逃れるのではなく、責任の中で徳を伴って行動するように努めました。

彼は人からの賞賛を信用しませんでした。それは自尊心を肥大させ、徳から目を逸らさせるとても危険なものだからです。賞賛がどれほど浅薄なものかを忘れないように常に自分に言い聞かせました。

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さいごに

アウレリウスは皇帝になることを望んだのではなく、選ばれたのです。
権力を求めたのではなく、権力を持つ人間として選ばれたのです。
そして、彼は個人的な欲望よりも人に対する責任を重んじ、権力を与えられた人間が果たすべき役割を受け入れました。
彼は自らを国家の奉仕者と考えて、その役割を果たしました。

アウレリウスは、権力によって傲慢になったり堕落したりすることを戒め、個人の栄光のためではなく、人々のためにリーダーとして行動しました。

アウレリウスが皇帝に選ばれたように、私たちも、生まれた時からすでにある道を進むように選ばれ、あるいはある道は進めないように選ばれています。

他人を貶むのでもなく、自分を驕るのでもなく、その道を進むのです。
他人を妬むのではなく、自分を恨むのではなく、その道を進むのです。
自分の道を歩み進んでさえいれば、その他のことは問題ではありません。

彼は次のように書いています。

誇りを持たずに受け入れ、執着を持たずに手放せ。
Receive without pride, let go without attachment.

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はじめに

以前本サイトでは、ネゴシエーション（交渉）に関する名著『Getting to Yes（邦題）ハーバード流交渉術』を紹介しました。

外交や調停など、国際的な交渉の専門家であるウィリアム・ユーリー（William Ury）とロジャー・フィッシャー（Roger Fisher）の共著で、２人はハーバード・ネゴシエーション・プログラム（Harvard Negotiation Project：1979年創立）の共同創始者でもあります。

1981年に出版された本ですが、その分かりやすく的を得た教訓の価値は今でも全く色褪せません。

Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In [ Roger Fisher ]

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ハーバード流交渉術　必ず「望む結果」を引き出せる！[ ロジャー・フィッシャー ]

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今回紹介するのは、同じく交渉に関する本であり、2016年に出版された『Never Split the Difference – Negotiating as if Your Life Depended on It（邦題）逆転交渉術 – まずは「ノー」を引き出せ』です。

クリス・ヴォス（Chris Voss, 1957 -）とタール・ラズ（Tahl Raz）の共著ですが、クリス・ヴォスは、典型的なビジネス書作家ではありません。

彼は20年以上にわたりFBIの国際人質交渉官として、生死に関わる緊迫した交渉に幾度も対峙してきました。交渉がうまくいかず、実際に人質の命を奪われたこともあります。
その実経験を基に、ヴォスはテロリストや誘拐犯との交渉で成果をもたらしたのと同じ交渉戦術を、ビジネスの取引や家族間の面倒な言い争い、その他の個人的な交渉まで、誰もが習得できる、日常生活に活かせる実践的なスキルへと昇華させています。

クリス・ヴォスは、この本の中で、自身の交渉術を、交渉術の教科書である『Getting to Yes』と対比させています。また、実際にハーバード・ネゴシエーション・プログラムに受講生として参加した時のエピソードも重ね合わせています。

クリス・ヴォスは、『Getting to Yes』を完全に否定しているわけではありません。実際、その効果と影響を認めています。
しかし、ハーバード大学の交渉モデルは、理論に傾倒していて、現実世界における、理論が通じない相手との交渉や、感情が大きく影響する状況では必ずしも通用しないと主張します。この点で、本書は、大胆で物議を醸しながら、現実の交渉における実務上の核心を突いています。

今回は、『Getting to Yes』と対比しながら、彼の交渉術を紹介していきます。なお、いつものように私は英語版しか読んでいませんので、日本語版との表現等の違いについてはご了承下さい。

Never Split the Difference: Negotiating as If Your Life Depended on [ Chris Voss ]

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逆転交渉術　まずは「ノー」を引き出せ [ クリス・ヴォス ]

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本意に基づいた交渉（Principled negotiation）

本書の説明に入る前に、以前紹介した『Getting to Yes』のポイントを簡単におさらいしましょう。

『Getting to Yes』の核となる考え方は、交渉においては、お互いの主張や勝ち負けではなく、その主張の背景にあるお互いが本当に望むものは何なのかを突き止め、双方に真の利益をもたらす合理的な解決策を見つける交渉を行うことでした。

これを「本意に基づいた交渉（Principled negotiation）」と言います。

交渉におけるよくある間違いは、お互いの主張を戦わせ合い、ポジション争いをしてしまうことです。
実際に多くの交渉事が「お互いの主張＝ポジション」をめぐる攻防になります。

「ポジション」とは自分が望むものを相手に提示するために言葉に仕立てたものです。私たちは自分たちが望むものを考えて明らかにし、それを相手に伝えるために文章や態度に落とし込みます。それがポジションです。

ポジション争いの問題は、双方の目的が「相手に勝つこと」になってしまいがちなことです。
しかし、本当に私たちがたどり着きたいゴールは相手に勝つことではないはずです。ゴールは自分の利益になること、さらにはお互いに利益となる結論を導くことです。

双方のポジションに注意が向けば向くほど、双方が根本的に望んでいることには注意が払われなくなり、お互いが本当に望む合意にたどり着く可能性は低くなります。たどり着いた結果は、実はお互いの本来の思いとは離れた、別のところであることも珍しくないのです。

相手の主張する直接的な内容にとらわれ過ぎず、それに正面から反論するのではなく、お互いの主張の背景にある意図や動機を知るのです。双方が真に望むものがいったい何なのか、理解することにフォーカスするのです。両者が本当に望む本意（Principle）を明らかにし、お互いの真の利益（Interest）を追求するのです。
それを理解することができれば、交渉そのもののに対する姿勢とプロセスが劇的に変わるでしょう。

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戦術的共感（Tactical empathy）

では次に、ヴォスが『Getting to Yes』のアプローチがなぜ不十分だと述べているのか、以下に詳しく説明していきましょう。

ヴォスは、交渉とは論理や妥協ではなく、相手の感情を理解することだと説きます。
彼は誘拐犯やテロリストなどとの交渉を数多く経験してきました。そのような交渉では、一般的なビジネスの交渉とは異なり、相手が理性的で、理論的な交渉プロセスを理解しているという前提を持つことは非現実的です。

むしろ、交渉相手は、一瞬の油断もできないという極度の緊張下にあったり、大きなストレスを抱えています。そのため、興奮して理性を失ったり、強い感情から衝動的な行動を取ることもあります。

また、誘拐犯やテロリストは、社会への不満や、世の中から受け入れられていない苛立ちを抱えていることもあります。そのような人たちは、何よりも、自分の話を聞いてもらいたいと思っています。自分を理解してもらいたい、考え方を受け入れてもらいたいと思っています。

そのため、相手がどんなに残虐な犯罪者であろうが、まずは交渉相手に共感し、相手の話を聞くことが大切です。相手と心を通わせることができなければ、その先に進むことができないからです。
これを「戦術的共感（Tactical empathy）」と呼びます。つまり、戦略的に相手に共感するのです。理解していることが相手に伝わることで、信じられないほどの影響力を発揮できるようになります。

相手に「イエス」と言わせるには、論理的に相手を納得させることが前提になる。しかし、交渉は論理ではなく感情だ。感情の流れをコントロールできれば、結果をコントロールできる。
     ～ クリス・ヴォス
“Getting to Yes assumes you can reason with people into agreement. But negotiation isn’t about logic — it’s about emotions. Once you control the emotional flow, you control the outcome.”
     ～ Chris Voss

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本意に基づいた交渉と、戦術的共感の違い

人間は理性的な動物であると同時に、感情的な動物です。

『Getting to Yes』の「本意に基づいた交渉」は、お互いがある程度の理性を維持していることが前提になっています。
これに対して、「戦術的共感」は、人間の感情に対応する交渉術です。理論的な話し合いの効果が限定的な場面で、感情的な相手といかに交渉するかという違いがあります。

ヴォスは、犯罪者のみならず、人間の意思決定は合理的ではない場合が多く、双方に利益のある解決策に歩み寄っていくことを重視する交渉モデルよりも、感情に影響されるケースの方が多いと主張します。

実は、国と国の交渉、誘拐犯やテロリストとの緊迫したハイリスクな対峙の場のみならず、理性が通じない、あるいは感情に支配された交渉の場は私たちも日常的に経験しています。

今までの経験を振り返ってみて下さい。個人的な交渉の場で、相手が感情的になって建設的な議論ができなかったり、逆に自分の方がついカッとなって声を張り上げてしまったことはないでしょうか？

本書は交渉に対する根本的に異なる視点を提示しています。それは、論理や妥協ではなく、感情論や心理学に基づいたものです。
この点で優れた交渉とは、勝つことではなく、相手を理解することなのです。特にストレス下において、相手の感情を理解し、こちらに悪意がないことを認識してもらうことで、行動に影響を与えるのです。

次の表は、『Getting to Yes』と本書の交渉術の違いを示したものです。

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Getting to No 「ノー」がコントロールを生み出す

ロジャー・フィッシャーとウィリアム・ユーリーによる『Getting to Yes』が、双方が「イエス」へと向かう協力的な環境を作り出すことを重要視しているのとは対照的に、クリス・ヴォスは「ノー」の重要性を強く主張しています。

「双方をイエスに導くこと」、これは理にはかなっていますが、実際の人間関係において、常に「イエス」を求めることは、むしろ、相手にプレッシャーを与えたり、操られていると感じさせ、本心を知ることを妨げることがあります。

ヴォスは、特に初期段階では相手に「イエス」と言わせるべきではないと言います。相手に拙速に「イエス」と言わようとすると、相手はプレッシャーを感じます。追い詰められていると感じ、口を閉ざすようになります。

交渉過程で相手から「ノー」を引き出すことで、真のコミュニケーションを促し、相手の本当のメッセージを引き出すことができます。クリス・ヴォスは、「イエス」は交渉の最終到達地点ではあるが、「ノー」が交渉の始まりになると言います。「イエス」にたどり着くには、「ノー」から始まる、双方が理解し合う環境づくりが必要なのです。

相手が「イエス」を繰り返すとき、会話の主導権はこちら側にあります。
しかし、こちらが主導権を握っている限り、相手から本心を聞くことはできません。相手が「イエス」と答える時、相手はただこちらに合わせて、相槌を打っているだけ、あるいは時間を稼ごうとしているだけです。

しかし、相手が「ノー」と答える時、会話の主導権は相手に移ります。この主導権を握っているという感覚が、率直な対話への扉を開きます。なぜ「ノー」なのか、その理由を引き出すことができます。

交渉の初期段階では相手に「ノー」と言わせるのです。
そのことで、何かを押し付けられるのではないかという感覚が消え、相手は安心だと感じ、交渉を自分がコントロールしている感覚を得ることができます。相手が安全だと感じることで初めて、相手から本音を引き出すことができます。相手はなぜノーと言ったのかを説明し始め、真の懸念や関心を明らかにし始めます。真実が明らかになることで、解決へのヒントを得ることができるのです。

具体例を挙げましょう。

例えば、あなたが取引の交渉の場で「このパッケージは良いアイデアだと思いませんか？」と相手に言ったとします。
相手は「はい、そうですね」と返事をします。しかし、これは実際には丁寧な「いいえ」で、本心は分かりません。会話もそれ以上発展しません。もし発展したとしても、その場の体裁を整えるだけの意見が返ってくるだけです。

クリス・ヴォス流のアプローチでは「このパッケージをさらに追及しようと思っていますが、間違っているでしょうか？」と聞くべきです。
これで「いいえ」という返答を誘うことができます。相手が「いいえ、おかしなことではありません」と返答すれば、実際に交渉に参加したことになります。この小さな「いいえ」は、相手に会話の主導権を与え、さらに「この点で改善できる余地があると思います」など、相手の本音を引き出すことができるのです。

別の例として金額交渉を挙げましょう。

「95,000ドルで合意できますか？」と尋ねる代わりに、「95,000ドルで検討するのは難しいでしょうか？」と聞くのです。相手が「いいえ、無理ではありませんよ」と答えた場合、さらにその理由や条件を引き出すことができ、心理的に同意へ前進することができます。

さらに別の例として仕事を想定してみましょう。

リーダーであるあなたは、メンバーに対して「この新しいプロジェクトの担当をお願いしますね」と言うかもしれません。メンバーは「イエス」としぶしぶ同意するかもしれませんが、後になって不満や問題が噴き出すかもしれません。

代わりに、「今、あなたにこのプロジェクトを割り当てるのは良くないですか？」と聞くのです。
「いいえ、大丈夫です」と答えられた場合、それは真のコミットメントです。「はい、それは良くない考えです」という答えが返ってきた場合でさえ、あなたは率直な意見を引き出すことができたため、どうすれば解決できるか一緒に話し合うことができるのです。

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さいごに

クリス・ヴォスのアプローチは心理学や行動経済学を応用しています。
交渉相手に対峙するにあたって、エンパシー（共感）やエモーショナル・インテリジェンスを利用して、危険な相手とでさえ、交渉の場の心理的安全性を確保しようとしているのです。相手に「ノー」と言わせることは、相手に安全感とコントロール感を与え、相手の防御の障壁を下げることができます。

「イエス」を強要すると、懐疑心や不安を引き起こします。むしろ相手の本心が読めなくなります。人は安全だと感じてはじめて、相手の話を聞き、問題解決に積極的に取り組むようになります。

「ノー」は真のメッセージを引き出すのに役立ちます。なぜなら、次のような効果があるからです。

• 隠れた動機を明らかにする　～「何が彼らを本当に阻んでいるのか？」
• 誤解を解く　～「なるほど、問題は価格ではなくタイミングだったんですね。」
• 信頼を築く　～　「私がノーと言えることを相手は尊重してくれている。」

真の交渉とは、手っ取り早く「イエス」を追い求めることではないことではありません。相手が安心して「ノー」と言えるようにすることが重要です。その一言で扉が開き、誠実で生産的な会話が生まれるのです。

書籍の中では、ミラーリングやラベリングなどのその他の心理的ツールや、効果的な質問の仕方などの対話ツールも紹介しています。興味がありましたら、ぜひお手に取ってみてください。

Never Split the Difference: Negotiating as If Your Life Depended on [ Chris Voss ]

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逆転交渉術　まずは「ノー」を引き出せ [ クリス・ヴォス ]

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はじめに

今回の記事は、前回紹介したアウトドアブランドのパタゴニアの創業者イヴォン・シュイナードの冒険仲間かつ親友であり、同じく人気アウトドアブランドのザ・ノース・フェイス（The North Face）創業者であるダグラス・トンプキンス（Douglas Tompkins, 1943 – 2015）の紹介です。

チリに移住したアメリカ人ジャーナリストであるジョナサン・フランクリン（Jonathan Franklin）が彼について書いた書籍『A Wild Idea: The True Story of Douglas Tompkins – The Greatest Conservationist (You’ve Never Heard Of)（邦題）ザ・ノース・フェイスの創業者はなぜ会社を売ってパタゴニアに100万エーカーの荒野を買ったのか？ ダグ・トンプキンスの冒険人生』からの引用を中心に進めていきます。

著者自身が本の冒頭で書いているように、この本は、トンプキンスの死後に、残されたインタビューや記事や手紙やメールなどを集めて書かれたため、本人からのダイレクトなインプットが限られているのが残念ではありますが、それでもなお、本としてまとめられたことで、トンプキンスが南米大陸のさらに南端でおこなった偉業が多くの人に知られることになるという点で、とても意義のある本です。

なお、いつものように私は英語でこの本を読んでいるため、日本語版との表現などの違いについてはご了承お願いします。

A WILD IDEA [ Jonathan Franklin ]

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ザ・ノースフェイスの創業者はなぜ会社を売ってパタゴニアに100万エーカーの荒野を買ったのか? ダグ・トンプキンスの冒険人生 [ ジョナサン・フランクリン ]

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ザ・ノース・フェイス The North Face

1964年、ダグラス・トンプキンスは、サンフランシスコのノースビーチに小さなアウトドア用品店「シュイナード・イクイップメント・ウェスト」をオープンします。当初は登山仲間であるイヴォン・シュイナードが作るロッククライミング用品やキャンプ用品などを売っていましたが、1966年、自身のブランドとして正式にザ・ノース・フェイスを設立します。

ストリップ小屋やバーに囲まれたサンフランシスコの店は、様々な文化交流の場となります。

ハードコアなクライマーやアウトドア派の聖地だけでなく、当時のカウンターカルチャー、つまりヒッピー、ビート・ジェネレーションのアーティスト、その他の反主流派の人たちが訪れるような場所になります。店舗のグランドオープンの際には、グレイトフル・デッドが演奏し、ジャニス・ジョプリンが店を訪れたこともあります。
当初はトンプキンスの妻のスージーが仲間と立ち上げたファッションハウス「Plane Jane」のビキニなども扱っていたため、多様な商品と様々な人たちが行き交う場所になりました。

1960年代のサンフランシスコは、カウンターカルチャーの温床でした。
ビート・ジェネレーションは、1950年代に店があったノースビーチ地区を有名にしました。1960年代半ばには、ヘイト・アシュベリーを中心にヒッピー運動が本格化しました。
若者たちは物質主義を拒絶し、自然、芸術、反戦、自己表現、そして実験的な精神を受け入れていました。この文化が、自由かつシンプルで、自然との繋がりを重んじる当時のアウトドアコミュニティの精神と重なっていたのです。

カウンターカルチャーと、人気が拡大するアウトドアコミュニティに支えられて、ビジネスは成長します。

しかし、ザ・ノース・フェイスの設立からわずか２年後の1968年、トンプキンスは、会社をわずか５万ドルで売却してしまいます。事業が成長するにつれて、店が忙しくなり、仕事に忙殺されるようになったのを嫌ったからです。彼にとっては年に数か月、自然の中での冒険の時間を確保することが、仕事や他の何よりも大切でした。

トンプキンスは、会社の売却で得たお金を、冒険映画製作のための費用と、妻のスージーのブランドを拡大するために共同設立したエスプリ（Esprit）への資金にあてました。

次のYoutubeがその際に製作された冒険映画『Mountain of Storms』です。
1968年、イヴォン・シュイナードらの冒険仲間とカリフォルニアを車で出発して、サーフィンを楽しみながら南米チリを目指し、最終的にはパタゴニアのセロ・フィッツロイの山腹で悪天候のため、31日間を雪洞で過ごしたのち、登頂に成功する冒険の物語が記録されています。

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エスプリ Esprit

トンプキンスの事業家としての経歴で面白いのは、彼が冒険家であり、ザ・ノース・フェイスの創業者であるだけでなく、人気を博したファッションブランド、エスプリ（Esprit）の共同創業者でもあることです。

ザ・ノース・フェイスの今日に至るまでの成功は、日本にもたくさんのショップがあることから、皆さんも何となくお分かりになるかと思いますが、現在は低迷してしまったエスプリも、以前は世界を席巻するブランドでした。
ただし、当時のカラフルで都会的なデサインを特徴とする商品は、明らかにザ・ノース・フェイスが扱っているものとは異なります。

「エスプリ」は、トンプキンスの最初の妻であるスージー・トンプキンス・ビューエル（Susie Tompkins Buell）が1968年に友人と立ち上げた「Plain June」のブランド名を、ダグラスの提案によって変更したものです。

ダグラス・トンプキンスは、アウトドアに興味があっただけでなく、デザインにも強い関心を持っており、また、細部への異常なまでに徹底したこだわりと、卓越したビジネスセンスを併せ持っていました。彼はエスプリのブランドイメージを見事に作り上げました。

1980年代の絶頂期のエスプリは、大胆でエネルギッシュな色使いとグラフィックが特徴で、都会的でありながら遊び心に溢れ、時代の精神、特にポストヒッピー、プレデジタルの若者文化と実験精神に深く結びついていました。パタゴニアと同様にプロのモデルを使わず、一般の人たちを広告のモデルとして採用し、単なる衣服の販売にとどまらず、ユニセックス、創造性、多様性、平等、そしてグローバルな視点を体現するライフスタイルを提供し、若者たちから支持されました。

自由であり、冒険的なライフスタイルを提供するという点では、ザ・ノース・フェイスもエスプリも共通していたのかもしれません。

エスプリの成長は著しく、1987年頃までに、世界でおよそ60カ国に展開し、年間売上は推定８億ドル近くに達しました。

しかし、このころになると、ダグラス・トンプキンスは、自分がしていることは間違っているのではないかと考え始めるようになります。彼は、アパレル業界で、人に必要とされているわけではない衣服を大量に作り続けてきました。その仕事は、彼が愛する自然を悪化させるものでした。別の何かを始めなければければならないと徐々に思うようになります。

ダグラス・トンプキンスは、共同創業者であり妻であるスージーと、意見の違いから言い争いになることが多くなり、1989年に離婚します。そして何よりも、「人が必ずしも必要としない衣服を売っている」という反消費主義や環境意識の高まりにより、エスプリの所有株を約３億ドルで手放します。

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環境保護に目覚める

トンプキンスとパタゴニアの創業者シュイナードは、どちらも冒険好きで１年に数か月のアドベンチャーを仕事よりも優先する点では一致していましたが、質素な生活を送るシュイナードとは異なり、エスプリの事業が成功していたころのトンプキンスは派手好きで、サンフランシスコの豪邸に住み、フェラーリを乗り回し、パーティー好きのプレイボーイでした。

しかし、最終的にトンプキンスは世界的な自然保護活動家となります。大きなきっかけは、1898年、環境保護団体「Deep Ecology」と出会ったことであり、また、資金提供者を求めて彼の元にやってきた環境活動家のリック・クラインに連れられてチリに行き、環境破壊の深刻さをまざまざと見せつけられたことです。

しかし、チリで知ったのは、環境破壊の深刻さだけでなく、ほとんどの手つかずの広大な自然が格安で取得できることでした。トンプキンスは、エスプリを売却して得た資産で土地を買い、チリに移り住み、無計画な伐採や開発から自然を保護することに取り組み始めます。彼の派手だった生活も180度異なるものになりました。

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環境保護活動に対するさまざまな抵抗

トンプキンスが、自然保護のためにチリとアルゼンチンで広大な土地を買い入れていくことに対して、アルゼンチンは比較的協力的でしたが、チリでは、さまざまな抵抗や脅迫を受けました。

例えば、外国人がチリの広大な土地を購入することで、国家主権を脅かされるとか、独立国家を樹立するつもりなどという陰謀論が浮上しました。

トンプキンスが最初に購入したプマリン（Pumalín）は特に物議を醸しました。アルゼンチン国境から太平洋まで広がっていて、縦長のチリの国土の最も狭い地域を東西に横切るため、国家安全上の脅威とみなされ、一部の軍将校から、チリを南北に二分して分断させるつもりだと非難されました。

その他、土地の資源を輸出のために使うつもりだとか、水供給を支配して利益を独占しようとしていると批判され、さらには、軍事目的や核廃棄物保管への利用、CIAのスパイだという噂さえ上がりました。

一部の議員や政治家は、彼を公然と批判しました。私有地であっても、政府が介入し最終決定権を持つべきだと訴えられ、委員会による調査も行われました。

彼は、建設予定だった水力発電用のダムにも反対するなど、一部の国家政策にも反対したため、政治的な抵抗も受けました。政治家や政党から不信感を受けるのみでなく、開発や経済を優先する当時の大統領からも直接圧力を受けました。

彼が買った土地の一部は軍の管理下にあった土地と隣接していたため、軍から脅迫や嫌がらせを受けたこともあります。
トンプキンスが購入した土地の上空を何度も軍の飛行機やヘリコプターが低空飛行し、騒音に悩まされるとともに、上空から行動を監視されました。携帯電話は盗聴され、トンプキンス自身、殺人予告を受けたことさえあります。

一部の地元住民は、土地が保護されることで、伐採など仕事が失われ、生活が脅かされると抵抗しました。また、経済面だけでなく、文化面でも、自分たちの生活様式が損なわれることを懸念しました。地元住民のアクセスが制限され、観光客や富裕層が優遇されるのではないかと懸念する人もいました。

そもそも、この地域には民間慈善活動や環境保護といった活動がほとんど存在しなかったため、環境保護という概念さえ受け入れられず、さらに環境を保護するためだけにお金をかけるという活動自体まったく理解されず、不信感を抱かれました。

一部の牧場主は、ピューマなどの野生動物が保護されることで、羊などの家畜への被害が増えることに憤慨しました。パタゴニアで広大な牧場を購入したときは、近隣の多くの牧場主が抗議活動を行い、フェンスの撤去を求めました。

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東京都の４倍の面積の土地を取得し保護

2015年、ダグラス・トンプキンスは、パタゴニアでのカヤックの最中に天候の急変を受けて転覆し、助け出されたものの低体温症で亡くなりました。72歳でした。

彼が亡くなるまでに、慈善団体を通じて取得した自然保護区は約220万エーカーになり、これは東京都の面積の４倍以上になります。

その一部であるチリ南部のプマリンは2018年に国定公園に指定されました。99万エーカーの面積のうち、75万エーカーはトンプキンスが購入して国に寄贈したもので、彼の名を取って、プマリン・ダグラス・トンプキンス国立公園と命名されました。
パタゴニア国定公園は、75万エーカーの面積のうち、21万エーカーがトンプキンスの寄贈によるもので、同じく2018年に国立公園化されました。
アルゼンチンのイベラ公園に至っては、イベラ国定公園を含む全体の面積は約 175万エーカーに及び、そのうち約37万エーカーがトンプキンスから寄贈された土地です。

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さいごに

ダグラス・トンプキンスの死後、その取り組みは、アウトドアブランドのパタゴニアのCEOを18年間務めた後、ダグラスの２人目の妻となって、共にパタゴニアに住み、活動を一緒におこなってきたクリス・トンプキンス（Kris Tompkins）に引き継がれています。
また、トンプキンスが立ち上げた３つの自然保護団体を2019年に１つにまとめた「トンプキンス・コンサベーション（Tompkins Conservation）」によって引き継がれています。
そして、その意志と精神は、両国の政府や、その他の数多くの団体や人たちによって引き継がれています。

下のYoutubeは、クリス・トンプキンスが2024年にカナダで開かれたTEDのイベントの際に話したものです。彼女は環境保護活動家の草分け的存在であるエドワード・アビー（Edward Abbey, 1927 – 1989）の言葉を引用して、「行動を伴わない感傷は魂の破滅だ（Sentiment without action is the ruin of the soul）」と述べ、夫の遺志を引き継ぎ、行動し続けています。

トンプキンス・コンサベーションは、チリとアルゼンチンで合計17の国立公園の設立や拡張に関わり、合計32の「リワイルディング（rewilding）」プロジェクトに携わっています。
リワイルディングとは、人間が劣化させてしまった自然生態系を、人間の介入を減らしつつ、本来の生態系の機能と多様性を回復させる自然再生のアプローチです。団体のホームページでは、それらのいくつかの公園の素晴らしい写真集を無料でダウンロードすることができます。関心がありましたら、こちらのリンクから、その素晴らしく広大な自然を知ってみて下さい。

もしあなたの人生の仕事がたった一度の人生で達成できるのならば、十分に大きな仕事を考えているとは言えない。
     ～     ウェス・ジャクソン、ランド・インスティテュート創設者
If your life’s work can be accomplished in one lifetime you’re not thinking big enough.
     ～     WES JACKSON, founder, The Land Institute

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ザ・ノースフェイスの創業者はなぜ会社を売ってパタゴニアに100万エーカーの荒野を買ったのか? ダグ・トンプキンスの冒険人生 [ ジョナサン・フランクリン ]

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はじめに

私はキャリアのほとんどを海外業務に費やしてきました。

私が勤めてきたいくつかの会社にとって、海外事業は新規事業に近い事業です。つまり、海外事業をすでに軌道に乗せて事業の柱になるまで成長させることに成功した会社ではなく、まだ海外の売上が国内事業の数パーセント程度の道半ばの会社です。

従来からの国内の主力事業の売上が、全体のほとんどを占めています。縮小する国内事業だけでは会社の未来が危ういので、海外事業を成長させなければならない、しかしうまくいかないという、どこにでもある話の会社です。そして、数年も、十数年も、その同じ話をし続けています。

そのような会社の経営者は、国内市場で戦い、勝ち上がってきました。
私の経験では、そのような経営者たちは、経験豊富な国内の主力事業では優秀です。判断もおおむね的確です。しかし、国内事業は分かっているのですが、海外事業の実態はほとんど理解していません。新しい事業をリードする能力を持ち合わせていません。会社を未知の領域に導くことに長けたリーダーではなく、既存の業務を管理することに長けたマネージャーに過ぎないからです。

そのような経営者は、未知なる領域において、自分の経験から物事を軽率に判断して、的外れな指示を出し、自ら足を引っ張って、不必要に従業員たちをかき回すのですが、問題の根源が自分にあるとは１ミリも思っていません。

そのような会社では、海外の現場で苦労しながら事業を作り上げてきた一部の実務者たちが実情を一番理解しています。どうすべきなのかも知っています。

そのような人たちに事業をリードさせればよいのですが、それができません。なぜなら、経営者には次のような意識があるからです。

・日本ではこれで成功したから、海外でも同じ方法で成功するといまだに信じている
・海外の現場を経験した人間の方が正攻法やビジネスチャンスをよく知っていることを全く理解していない
・自分よりも下の人間が仕事を知っているという事実を認めたくない
・下の人間に意見を聞くなどプライドが許さない
・そもそも偉そうなことを言ってくる下の人間が気に食わない
・下の人間に業務を任せて活躍されたら、自分のメンツが丸つぶれになる
・下の人間に業務を任せて成功されたら、自分のポジションが脅かされる

そのため、経営者は、長年に渡ってうまくいかないのはなぜなのか、その原因の核心を究明することは決してせず、機能不全を放置し、曖昧な指示や、的外れな指示、無理難題を出し続けて、それに応えられない部下たちを非難するという戦法を取ります。そうしておくことで、自分の優位性とポジションが守られるからです。

私は組織のリーダーに関する記事をこれまで数多く書いてきました。
なぜ繰り返し書いているかというと、そこに組織の問題の核心があるからです。
恐ろしく多くの日本企業がいまだに海外で成功できない根本的な理由もそこにあるからです。

日本には、リーダーが右と言えば、例え組織の下の人間のほとんどが左の道が正しいと分かっていても、右に進まざるを得ない会社がいまだに多くあります。

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無能な経営者が生まれる要因

この問題には日本特有の組織文化や組織構造が関係しています。それが無能な経営者が生まれやすい環境を作ってしまっています。よく言われていることですが、次のような要因です。

1. 年功序列と昇進システム

日本では、いまだに、実力や結果よりも、年齢や勤続年数で昇進が決まる会社が多いですね。
成果主義を導入している会社の多くも形だけです。

このシステムでは、上司の評価が重要になるため、上に印象がよいタイプが出世しやすくなります。また、このシステムでは、出世することに成功した人たちは、その後、特に何もしなくても、会社で安泰な余生を過ごすことができます。

仕事ができる30代の社員がいても、仕事ができずやる気もない50代の下で働かされ続け、あるいは「経営ごっこ」に精を出す60代の下で無意味な仕事をさせられて、会社の新陳代謝が遅れます。

2. 出る杭は打たれる文化

上司に逆らうと協調性がないと判断され、出世できない日本の会社も多いです。
挑戦する人や新しいアイデアを出す人は評価されません。無難な人が昇進するため、リスクを取らない経営者が増えます。日本でトップにたどり着くのは「チャレンジするリーダー」より「失敗しないリーダー」です。

3. 前例主義

日本には、いまだに「過去の成功」に縛られている経営者たちが多くいます。
前例にとらわれず効率的に働く人よりも、従来からあるしきたりに従って、非効率的でも一生懸命働くふりをする人が評価されます。

4. 企業ガバナンスの弱さ

日本の企業の取締役会では、社外取締役や株主の意見よりも、社内の力関係が重視されます。
経営がうまくいっていなくても、経営者が責任を取らずにいつまでも居座ることができます。
いくら社外取締役を入れようが、彼らも会社から報酬を得ているため、核心をつくことを正面切って言うことができません。プライム上場企業でさえ、数多くの会社でガバナンスが効いていません。

日本では会社の目的を達成することではなく、経営者は組織の中で勝ち上がり、そこで延命することが目的になっています。この問題は一企業のみならず、日本全体の組織文化に深く根付いているため、変えるのは容易ではありません。

この間、冨山和彦がテレビのインタビューで「日本の企業は本来すべき仕事と向き合わず、何十年も仕事のふりしかしてこなかったので、これから本当の仕事をしなければならなくなる上で、とても厳しい」というようなことを、さらっと痛烈に言っていましたが、ほんとドンドン叩いてくれという思いです。

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経営者の無能性を示した法則

さて本題に入りましょう。
そうです、長々と書きましたが、今までは前置きです（笑）。
この話題について書くと、いつまでも書き続けることができるので、ついつい長くなってしまいます。読み疲れたら途中でやめてください（笑）。

さて、今回は、このような経営者の無能性を示した原理・法則をいくつか紹介しましょう。
いずれも海外由来の法則なので、つまり、無能な経営者は日本だけでなく、世界共通ということなのですが。

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ピーターの法則：The Peter Principle

ピーターの法則とは「階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する」という法則です。

階層組織において、従業員は自分が無能になるレベルまで昇進する
     ～ ローレンス・ピーター
In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence
     ～ Laurence J. Peter

会社は、新しいポジションに必要なスキルに基づいてではなく、それまでの役割での成果に基づいて従業員を昇進させます。そして、もしその人が新しい役割でも能力を発揮すれば、次のレベルに昇進できます。

しかし、そのうち、自分の能力を超えた役職まで昇格します。つまり能力が頭打ちになります。
そのレベルでは成果を上げられないため、それ以上昇進することはありません。つまり最後に昇格したポジションで、従業員は無能になってしまうのです。

その最終ポジションで、従業員は無能にもかかわらず「有能なふり」をしておくのですが、不思議なことに、組織も「有能」だという評価をしておきます。「無能」と評価してしまうと、組織全体の前提が破綻してしまうからです。

ピーターは「やがて、すべてのポストは、その職務を遂行できない無能な従業員によって占められる」と結論づけます。ただし、これは組織全体に均等に起きるのではなく、ピラミッド上部に集中します。そのため、会社の上層部は無能な人たちばかりになってしまい、その結果、彼らは、とても限られた経験に基づいた的外れな意思決定を行い、誤った方向に会社を導くのです。

この法則は、ローレンス・ピーター（Laurence J. Peter, 1919-1990）とレイモンド・ハル（Raymond Hull, 1919-1985）が1969年に出版した著書「The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong（邦題）ピーターの法則：「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由」で紹介したものです。

この問題の本質は「新しい役割への適性を考慮せずに人を昇進させること」にあります。日本の年功序列はまさにこれにあたり、ピーターの法則を推し進める構造になっています。

ピーターが書籍の中で提示している解決策は、役割に必要な能力に応じた配属、昇格制度を取り入れることです。

しかし、これは簡単ではありません。階層社会が「全体的無能（collective incompetence）」に陥っているからです。組織の中の立ち振る舞いや迎合性を有能性と結びつけて、「幻想の有能性（The Illusion of Competency）」を共有しあっているからです。

面白いのは、ピーターは、従業員に対して「今与えられている役割でわざと自分の無能さを小出しにしておくこと」をアドバイスしている点です。無能さをチョイ出ししておくことで、上司から高評価されることを避け、望ましくない昇進を避け、有能で満足できるポジションに留まって、幸せなワークライフバランスを維持することができます。

ピーターは、意図的に自分が無能であると示しておくことを「創造的無能性：Creative Incompetence」と呼んでいます。

The Peter Principle : Why Things Always Go Wrong [ Dr. Laurence J Peter ]

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［新装版］ピーターの法則 「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由 [ ローレンス・J・ピーター ]

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逆ピーターの法則：The Inverse Peter Principle

ピーターの法則の反対の事象を示す、逆ピーターの法則（The Inverse Peter Principle）もあります。
ピーターの法則ほど有名ではありません。しかも、異なる複数の意味が含まれています。

その１つの意味は「無能なリーダーは、自分よりも能力の低い人を昇進させる」というものです。
これによって、無能なリーダーは、自己中心的で安泰な階層構造を維持することができます。

もう１つの意味は、実際には「ピーターの法則」と反対のことが起きていると主張するものです。つまり、無能だから昇格させられると主張します。

無能な者は、無能さが目立たなくなるレベルまで昇進する。真に有能な者は最下層に留まる
     ～ 匿名
Incompetents rise to a level where their deficiencies are no longer obvious, while those who are truly competent at the bottom tend to stay there.
    ～ A. Nonymous

最初に与えられた単純な技術作業に長けた従業員は、最下層でその業務をずっとし続けます。

逆に、最下層で入社し、最初に割り当てられた業務をうまく遂行できない従業員は、違うポジションへ移動になります。この時、より大きな貢献を果たすことを期待されて昇進することさえあるのです。
つまり、スペシャリストとして失敗した彼らは、ジェネラリストとして組織の階段を昇っていくのです。そして、彼らは、明らかに無能なレベルから、それほど無能ではないレベルへと移行するのです。

なお、ローレンス・ピーターは、ピーターの法則の続編である書籍「The Peter Prescription : How to Make Things Go Right（邦訳）ピーターの処方箋：物事をうまく進める方法」の中で、次のようにも言っています。

歴史は、偉大なリーダーとなった人のほとんどが、無能なフォロワーであったことを示している
     ～ ローレンス・ピーター
History shows that most men who become great leaders had been incompetent followers.
     ～ Laurence J. Peter

分かりますね〜。

真のリーダーの素質がある人は、上司におべっかを使ったり、自分を押し殺して上司を立てることが苦手です。フォロワーとしての素質がないのです。上司にたてつくことさえあります。だから昇進できないのです。
むしろ組織の階段を昇っていくのは、優秀なフォロワーであるイエスマンたちです。

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ディルバートの法則：The Dilbert Principle

「ディルバートの法則」は、「最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する」というものです。先ほど紹介した逆ピーターの法則にも似ていますね。

最も無能な従業員は、会社に一番ダメージを与えにくい役職、つまりマネジメントに昇格する
     ～ スコット・アダムス
The most ineffective workers are systematically moved to the place where they can do the least damage: management.
     ～ Scott Adams

この法則を思いついたスコット・アダムス（Scott Adams）は、エンジニアのディルバートを主人公にし、オフィスを舞台とした風刺漫画「ディルバート（Dilbert）」の作者です。ピーターの法則にインスピレーションを得ました。

ピーターの法則では、人が昇進するのは有能だからとする一方、逆ピーターの法則と同様に、ディルバートの法則も、人は無能だから上位のポジションに「降格」させられるというのが面白いですね。

ディルバートの法則は、組織の上層部は実際の生産活動にはほとんど関係がなく、企業における実質的な生産活動は下位の従業員によって行われることを示しています。

マネジメントに昇格すれば、部下を怒鳴ったり、みんなのためにドーナツを注文するなど、簡単な仕事だけしていればよいのです。⁽¹⁾

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パットの法則：Putt’s Law

似たような法則に、アーチボルド・パット（Archibald Putt）という匿名の人物によって紹介された「パットの法則：Putt’s Law」もあります。

パットの法則によれば、テクノロジーは２種類の人たちによって支配されています。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人です。

テクノロジーは２種類の人たちによって支配されている。管理していないことを理解する人と、理解していないことを管理する人だ。
     ～ アーチボルド・パット
Technology is dominated by two types of people, those who understand what they do not manage and those who manage what they do not understand.
     ～ Archibald Putt

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ジャーヴェイスの法則：The Gervais Principle

みなさんは「The Office（ジ・オフィス）」というテレビドラマをご存じでしょうか？

2001年イギリスで初放送されてから大ブームとなったオフィスで働く人たちの日常を描いたコメディドラマですが、その後アメリカ版が製作され、2005年から2013年までアメリカでテレビ放映されました。

私は当時アメリカに駐在していて、他のテレビドラマとは明らかに違う、独特の雰囲気とユーモアが面白くて、仕事を終えて家に帰った後、毎週見ていたのを思い出します。

下のYoutubeは私が見ていたアメリカバージョンの「The Office」の１時間にまとめたハイライトです。久しぶりに見ましたが、やっぱり面白いですね。

社会学や経営分析を行っているベンカテシュ・ラオ（Venkatesh Rao）は、このテレビ番組の登場人物たちから、企業の階層構造の特徴を見出します。

そして、企業のピラミッドは「社会病質者（sociopath）」「無知な人（clueless）」「敗者（loser）」という３つの層からなり、マネジメントの無能さは偶然起きるのではなく、体系的なものであると述べました。

社会病質者（sociopath）：システムを操り、自分の利益のために搾取する経営幹部
無知な人（clueless）：真実を知ることなくシステムを信じ、一生懸命働き、痛みを被る中間管理職
敗者（loser）：権力はないが、真実を知り、リスクを犯すことなく必要なだけ働く現場の従業員

図：階層組織ピラミッド

ベンカテシュ・ラオは、最初彼のブログでこの法則を紹介しましたが、企業、学生、行政、軍隊、教会など、各方面から瞬く間に大きな反響と共感を得ます。アクセスが集中して彼のサイトが落ちたほどです。

その後、彼は「ジャーヴェイスの法則」という書籍にこの法則をまとめていますが、彼のブログでも十分その詳細を知ることができます。また、下のYoutubeでも簡単に紹介しています。

なお、「ジャーヴェイスの法則」という名称は、イギリス版の「オフィス」の演出・脚本を手がけたリッキー・ジャーヴェイス（Ricky Gervais）の名前から取っています

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さいごに：なぜ無能なリーダーに男性が多いのか？

そして最後に紹介するのは、数年前に見て大笑いしたTEDからです。

登場するトーマス・チャモロ・プレムジッチ（Tomas Chamorro-Premuzic）は、組織心理学者で、現在、ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンのビジネス心理学教授、コロンビア大学の非常勤教授、そしてマンパワーグループのCIOを務めています。

プレムジッチは、世の中には無能なリーダーがあふれていると言います。
そして、そのほとんどが男性だと言います。
無能で自信過剰な男性ほど、ピラミッドの頂点まで昇り詰める仕組みになっているからです。

彼は、人々がリーダーに求める資質と、人がリーダーになるための資質の間には、病的なほどの不一致が存在すると言います。

組織のリーダーになるために必要な素質は、傲慢、自信過剰、自己PR、自己中心、自己愛、他人を横に押しやる能力です。彼は、組織のリーダーに女性が少ない理由は、女性自身の問題ではなく、このような特性をもつのは、圧倒的に男性に多いからだと言います。

そして、彼の見解では、リーダーの男女比が不均等である理由は、多くの人が、自信（confidence）と能力（competence）の違いを区別できないからです。

真のリーダーシップを持つ人たちは、その才能を多くの人たちに印象づけることができません。多くの女性がそうです。つまり、女性たちには、リーダーとして成果を出す素質は十分にあるが、リーダーまで組織を昇り詰める素質がないのです。これは「ガラスの天井」と言われたりもしますね。

一方で、時々、ものすごく男性的で傲慢な女性リーダーを見かけることがありますが、だからこそ彼女たちはリーダーまで昇り詰めれられたのです。つまり、彼女たちも無能な男性リーダーたちと同じです。

彼は、もし組織のリーダーが自信よりも真の実力、カリスマ性よりも謙虚さ、ナルシシズムよりも誠実さ、自己アピールよりも他人を想う力で選ばれれば、より有能なリーダーが生まれるだけでなく、真の女性リーダーも増えるだろうと言います。

私たちにできることは３つあります。
１．自信やカリスマ性に惑わされないこと。真の能力、謙虚さ、誠実さでリーダーを選ぶこと
２．自分たちの直感を疑うこと。私たちの直感が間違った人たちに感銘を受け、その人たちをリーダーに押し上げてしまっています
３．リーダーに求める素質、基準を明確にすること

ご興味があればプレムジッチのスピーチをご覧ください。彼の語り口がとてもいいんですよね。

Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It) [ Tomas Chamorro-Premuzic ]

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なぜ、「あんな男」ばかりがリーダーになるのか：傲慢と過信が評価される組織心理 [ トマス・チャモロ・プリミュジック ]

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参考文献
(1) “Funny Business : “Dilbert” cartoonist Scott Adams draws a satirical but insightful picture of the corporate world”, BizEd, Nov/Dec 2002, P16-21.

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はじめに

私たちは誰でも、他人が言ったことにかっとなって心を乱したり、イライラさせられた経験があります。そのような感情の乱れは、一呼吸置いたり、一歩下がったり、自分の感情を相手や話題から切り離すことで、避けることができます。

自分の感情を他人や出来事や外部環境から切り離すこと、周囲で何が起ころうが、適度に心の距離を置き、平穏を保つこと、それが「デタッチメント（Detachment）」です。前回の記事でそれを詳しく紹介しました。

今回紹介する「Let Them Theory」は、そのデタッチメントをさらに分かりやすく、実践的に落とし込んだアプローチです。

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Let Them Theory：相手のしたいようにさせておく理論

「Let Them Theory：レット・ゼム・セオリー」は、アメリカのポッドキャスターであるメル・ロビンス（Mel Robbins）が提唱したものです。「Let Them」を直訳すると「彼らに～させる、～させておく」です。うまく短い言葉で日本語に置き換えるのが難しいですが、とりあえずこの理論を「相手のしたいようにさせておく理論」と訳しておきましょう。

彼女がこの理論をポッドキャストで最初に紹介したのは2023年で、その後大きな反響を呼び、2024年12月の書籍『The Let Them Theory（邦訳）相手のしたいようにさせておく理論』として出版されました。平易な言葉遣いと豊富な実例で、多くの人に受け入れられているベストセラーです。

メル・ロビンスは、書籍で、他人に対するコントロールを手放し、自分自身の反応に焦点を当てることで、ストレスを減らし、人間関係を改善するためのアプローチを紹介しています。

彼女自身の実経験を織り交ぜながら書き進めていて、とても読みやすく、それでいて、様々な関連する理論を幅広く調べていて奥深さもあり、全体的にそれらをシンプルにまとめています。

まだ日本語版は出版されていないようですが、彼女の過去の本は翻訳されているようなので、このベストセラーもいずれ翻訳される時にリンクを貼り付けておきましょう。

The Let Them Theory A Life-Changing Tool That Millions of People Can’t Stop Talking About [ Mel Robbins ]

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きっかけ：息子のプロム

ロビンズがこの理論をひらめいたのは、息子オークリーのプロム（高校の学年末フォーマルダンスパーティー）がきっかけです。

ロビンズはプロム前日からおせっかいの度が過ぎていました。息子のダンス相手の女の子にコサージュを無理矢理持たせようとしたり、頼まれてもいないのにディナーの予約を取ろうとしたり、様々な干渉をしてきます。そこで娘のケンドールに、このようにたしなめられます。

「ママ、オークリーたちがレストランじゃなくてタコスバーに行きたいって言うなら、行かせればいいじゃない」
「雨でスニーカーが濡れようが、ずぶ濡れになってプロムに行くことになろうが、好きにさせればいいじゃない」
「ママのプロムじゃなく、オークリーのプロムなんだよ！オークリーたちの好きにさせなよ！」

娘のケンドールに繰り返し言われた「Let Them（させておきなよ！）」というたった2つの単語が、ロビンズの心に突き刺さります。

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Let Them：相手のしたいようにさせておく

「相手のしたいようにさせておく」 —— 言葉にするのは簡単ですが、実践するのは容易ではありません。私たちには、できるだけ多くのことをコントロールしたいという本能的な欲求があるからです。

ロビンズはそれまで、家族から周囲の人たちや出来事まで、あらゆることをコントロールしようとしてきました。その背景にあったのは、コントロールを失うことへの恐怖や心配です。みんなが自分の思うように行動しなくなる恐怖、自分の知らない所で物事が進み始める恐怖、それぞれがぞれぞれの道を進み、自分の価値観とは違う生き方を選択し、自分の知らない世界を築き始める恐怖、そしてその結果、自分には何も残らなくなる恐怖です。

しかし「Let Them：相手のしたいようにさせる」というたった２つの単語がすべてを変えます。相手が思うようにさせておけばいいのです。ロビンズはこの「Let Them」を、次のように日常のあらゆる場面に当てはめていきます。

家族・身近な人との日常

• 狭いタコスバーに大勢で押し寄せて、折角のタキシードがずぶ濡れになるかもしれないが、そうさせよう。
• 家族の準備が遅くて遅刻するかもしれないが、急ごうともしていないのなら、ゆっくりさせておこう。
• 祖母が新聞を大声で読みたいのなら、大声で読ませておこう。
• 家族が食器をシンクに置きっぱなしにしたいのなら、そうさせておこう。

価値観の異なる親戚・知人と

• 親戚が私のキャリアを批判したいのなら、批判させておこう。
• 義母が私の子育てのやり方が気に食わないと言うのなら、反対させておこう。

見知らぬ他人・社会の中で

• 公園で前を歩く女性が犬にリードを付けずに散歩しているが、そうさせておこう。
• 飛行機で後ろの乗客が口も押さえずに咳ばかりしているが、自分はマスクをした上で、そうさせておこう。
• スーパーのレジ係の手際が悪くて待たされているけど、彼女のペースで仕事をさせておこう。
• そのやり方では失敗するかもしれないが、失敗させておこう。
• 自分の取った行動に誰かが失望するかもしれないけど、がっかりさせておこう。

「Let Them」と口に出すほど、自分が抱えていた心配や不満の多くは時間の無駄だったと気づきます。エネルギーを注ぐ意味もないし、ストレスを抱える必要もない —— そう分かると、さまざまなことから解放されます。

重要なのは、何が起きるかではなく、自分がそれにどう反応するかだ
     ～ エピクテトス

It’s not what happens to you, but how you react to it that matters.
     ～ Epictetus

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コントロールしたいという本能的な欲求

人は皆、できるだけ多くのことをコントロールしたいという本能的な欲求を持っています。
かつて人類にとって、物事をコントロールできるかできないかは、生死にかかわる重大な問題だったからです。コントロールできなければ、身の安全が脅かされ、危険にさらされるかもしれません。それを本能として私たちは先祖から引き継いでいます。

しかし、どんなに努力しても、他人を自在にコントロールしたり変えたりすることはできません。私たちがコントロールできるのは、私たち自身だけです。自分の考え、自分の行動、自分のエネルギーの使い方です。

私たちは間違ったことをコントロールしようとして、結局コントロールできず、不満やストレスを抱えます。自分が思うように他人が動かないことを、相手のせいにします。一方で、自分が、他人の指示通りに動かないことに対しては何の反省もありません。

驚くのは、他人に対するコントロールを手放すほど、自分に対しても、他人に対しても、自分が思っていたよりも大きな力を持っていることに気づくことです。

ロビンズは言います。

他人に対するコントロールを手放すほど、自分の人生をコントロールできるようになりました。他人を問題視するのをやめることで、今まで考えられなかったほど人間関係が改善しました。他人を管理する必要性に縛られない人生が広がりました。まるで何年も閉ざされていた扉の鍵を開けたような感覚でした。

ロビンズによれば、私たちの不幸の多くは、人生のコントロールできない側面を制御しようとすることから生じています。あるいは、他人の考えや行動や感情を内面化してしまい、他人に自分をコントロールする力を与えてしまうことから生じています。

重要なのは、他人をあるがままに受け入れて尊重し、自分自身の考えと行動に焦点を当てることです。しかし、コントロールを手放すことは容易ではありません。それが、自分の「弱さ」につながると思うからです。

そうではありません。コントロールを手放すことは、むしろ自分の勇気を試すことです。内なる強さと、自分自身に対するコントロールを取り戻すことです。

これがあなたの人生のさまざまな場面にどのように当てはまるかを考えてみてください。

例えば、職場の会議で、素晴らしいアイデアを思いついたとしましょう。
「このアイデアは絶対にヒットする！」あなたは確信します。
しかし、それを会議の場で提案しても、大きな反応はありません。皆なるほどとうなずくのですが、別のアイデアにすぐに話題が移り、気がつけば他の誰かのアイデアが議論の的になっています。

あなたは自分が無視されたかのように感じます。もっと別の言い方をすべきだったのか、もっと耳を傾けてもらうよう努力すべきだったのか、自問自答し始めます。

あなたが提案したこと、それ自体に価値があります。あなたはチームに貢献したのです。
しかし、それを他人がどう評価するかをあなたはコントロールすることができません。自分の提案が却下されたことをいつまでも引きずるのか、気持ちを切り替えてチームに別の貢献をするのか、それはあなた自身が決めることができます。

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Let Me：私が行動に移す

仮に、あなたが他人をコントロールしたいという欲求を手放すことができたとします。

部下が自分のアドバイスを聞かずに失敗しても、同僚がアイデアを横取りしてあたかも自分で思いついたかのように偉そうに説明しても、上司がミスを押し付けてきても、子どもが注意を聞かずに怪我をしても、妻とニュースに対する意見が合わなくても、それらに感情的に振り回されない力を得たとします。

すると、あなたは考えるでしょう。

「他人に振り回されないメンタルを得ることはできた！しかし、次に自分はどうしたらいいのだろう？」

あなたは次に何をすればいいのかわかりません。実は、「Let Them：レット・ゼム」は、方程式の半分に過ぎません。そこで止まってしまうと、ただ受け流すようになるだけです。実は、この理論には、とても重要なもう半分の方程式があります。

それが「Let Me：レット・ミー」です。

「Let Me」を直訳すると「私に～させて」ですが、この本では日本語の「させて」よりも強い意味を持つので、「私がこれをする」と訳しておきましょう。

「Let Them：相手のしたいようにさせておく」の次に「Let Me：私がこれをする」が来なければならないのです。
究極的な力の源泉は、他人の管理を手放すことではなく、自分自身の行動を決断することにあります。

「Let Them」をマスターすることで、他人に心を乱されない力を得ることができたら、「Let Me」で自分が何をするかを決めます。「Let Me：私がこれをする」と言う時、フォーカスは他人から自分に移ります。次に何をすべきかに責任を持ちます。

この理論は「Let Them」と「Let Me」が対になっていなければ機能しないのです。

Let Them：他人の言動に乱されない選択をする
Let Me：自分で自分の行動を決め、実行する

Let Them：相手をあるがままに受け入れ、意図的にコントロールを手放す
Let Me：相手ではなく、自分が次に何をするかを自問し、行動する

他人の決定を受け入れることは相手に屈することではありません。自分の反応をコントロールし、自分の目的に見合った行動に集中することです。

自分の人生に責任を負うのは大変です。どんなにがんばっても何も変わらないように感じることがあります。しかし行動を起こせば、どんなに小さなことでも、その瞬間に何かが変わっています。

誰かが現れて問題を解決してくれるだろうと待ち望んでいるなら、自分自身がその存在になりましょう。
関心ある問題について、目の前で起きる混乱を誰かが片付けてくれるだろうと、ただ座って待つのではなく、自分で未来を変えるような行動を起こすのです。あなたが見たい変化を自ら生み出しましょう。そうすれば、どんなに問題が大きくても、他人のせいにすることなく、自分の行動と態度を通して、必ず何か改善できることがあることを学ぶでしょう。

それが「Let Me」の力です。

• 私が行動に移す
• 私が責任を負う
• 私が自分の望みをかなえる

思慮深く献身的な市民の小さなグループでも世界を変えられることを決して疑ってはならない。
実際、それだけがこれまで世界を変えてきたのだ。
     ～ マーガレット・ミード

Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world.
Indeed, it’s the only thing that ever has.
     ～ Margaret Mead

あなたが何をしようがしまいが、何を言おうが言わまいが、悪く言ったり、批判する人は必ずいます。
そのような人たちの悪口や嫌味に引きずられる必要はありません。その考えを正してやろうと思う必要はありません。言わせておけばいいのです。それが「Let Them」の力です。

「Let Them」と「Let Me」は両輪です。片方だけでは機能しません。他人をコントロールしようとするのをやめ（Let Them）、その上で自分が動く（Let Me） —— この2つがセットになって初めて、この理論は力を持つのです。

〜 〜 〜 〜 〜

この本をめぐる批判について

実は、この書籍、とても売れている一方で、批判がないわけではありません。まず、物事を単純に表現し過ぎているという批判があります。また、本書には、詩人Cassie Phillipsの2022年の詩「Let Them」を引用なしに使用しているとの指摘もあります。そうした点は読者それぞれが判断すればよいでしょう。

一点だけ強調しておきたいのは、本書に対する批判の多くが「Let Them」だけを取り上げて変に解釈したり、「Let Me」を無視していることです。しかしこの理論の核心は「Let Them」と「Let Me」がセットであることです。ロビンズも書いているように、「Let Them」はファーストステップとしてとても重要ですが、そこで終わっては片手落ちです。その点を押さえて読むと、批判の多くが的外れに見えてくることもあります。

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さいごに

あなたはこれまで、コントロールできないものをコントロールしようとして、世界を自分の期待に合わせようとしてきたかもしれません。でも、もし視点を変えて、世界があなたに投げかける出来事に対して「自分がどう反応するか」にフォーカスしたらどうなるでしょうか？

天気は変えられません。でも、それがあなたにどう影響するかは変えられます。
意地悪な同級生も、嫌味な上司も、言う事を聞かない子どもも変えることはできません。でも、それがあなたにどう影響するかは変えられます。自分が受ける影響を自ら変えることで、相手と良い関係を構築することさえできます。

愛する人からの一言が、自尊心を傷つけるか、貴重なアドバイスと捉えるかは、あなた自身が決められます。誰かが成功した姿を見て、諦めるか、羨むか、そうではなく、より一層努力しようと勇気をもらうのかは、あなた自身が決められます。

Let Them. そして、Let Me.

周りで何が起ころうとも、それがあなたにどう影響するかは、あなた自身が決められます。

The Let Them Theory A Life-Changing Tool That Millions of People Can’t Stop Talking About [ Mel Robbins ]

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はじめに

あなたは、何かの話題で他人との言い争いに発展したり、お互いにお互いの意見を認めさせようとして、感情的になったり口論になったことはありませんか？

ほとんどの人にそのような経験があるでしょう。
しかも、言い争いの種は、大したことではなく、しょうもないことや、どうでもいいことだったりします。

そのような言い争いの背景にあるのは、自分の意見は正しく、相手は間違えている、相手はこうあるべきである、という思いです。その思いが強いため、相手を説き伏せようとします。

言い争いまでいかなくても、他の誰かの言葉に感情をかき乱されたり、他の誰かの行動にイラついたりすることもよくありますね。

それは、自分が正しいことを相手が認めようとしない時や、逆に、相手が自分の話を聞こうとせず、相手の方が正しい、相手の方が優れた人間であることを自分に証明しようとしている時におきます。

そのような言い争いや感情の乱れは、一呼吸置いたり、一歩下がって、言い争っている話題や相手から自分の感情を切り離すことで、避けることができます。

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デタッチメント（Detachment）とは？

自分の感情を他人や考えや物事から切り離すこと、これをデタッチメント（Detachment）と言います。耳慣れない言葉かもしれませんが、アタッチメント（Attachment）の反対語です。

アタッチメントは、心理的、感情的につながること、人と人が寄り合うことを意味します。デタッチメントはその反対語なので、感情的に離れるとか、対象と心の距離を置くという意味です。

ただし、デタッチメントは、感情がないことではありません。また、無関心や無感動を意味してもいません。現実逃避や孤立でもありません。意地悪して相手を遠ざけることでも、嫌気がさして相手から遠ざかることでもありません。他人をまったく気にかけなくなったり、感情をなくすことでもありません。

デタッチメントには相手に対する思いやりがあります。ただし、自分は相手をコントロールできないとはっきり認識しています。相手を深く気遣いながらも、相手の感情や自分の感情に飲み込まれていません。感情を無視したり抑圧したりするのではなく、感情を理解しています。デタッチメントには、偏見や固まった見方がありません。

デタッチメントは心のシーソーのバランスが取れている状態です。

対象から適度な距離を置き、近づきすぎたり、遠ざかりすぎてもいません。相手に対する感情から完全に離れることはないものの、感情に圧倒もされてもいない、健全な距離を維持しています。適度な距離から、広い視野で物事を捉え、自分の周りや自分の内面で起こっていることを理解しています。

それは、以前紹介したコンパッションにも通じる心の状態です。

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デタッチメント：仕事編

過度の感情移入による障害は、人間関係にだけ起きるのではありません。仕事でも起きます。

例えば、長い期間携わってきて、一生懸命頑張ってきて、思い入れのある仕事は、何とか最後までやり遂げたいと思うでしょう。しかし、どんなに頑張ろうが、どんなにうまく進めようが、経営者の判断や事業環境の変化などで実現しないことはよくあります。自分の思うようにいかない仕事は星の数ほどあります。

以前、本サイトの記事で私たちは仕事に自分の感情を重ねすぎていると書きました。

仕事に執着しすぎて会社が人生の大部分を占め、自分のアイデンティティの中心をなすようになると、仕事がうまくいかなかったり、思うように進まなかったり、提案を否定されたりすると、自分という人間が否定されているように感じます。

ほんとに全力でやってきた仕事なら、たとえその仕事が実を結ばなくても、自分自身の中に確実な成果があるはずです。それで良しとすればよいのです。

会社から自分の感情を切り離すことができれば、自分という人間を社内でアピールすることや、他の従業員より優位に立とうとすることに力を注ぐ必要もなくなるので、本来やるべきことに注力できます。自分がコントロールできない人たちにイライラして心を乱されることもありません。

デタッチメントは、仕事をいい加減にやることや、やる気がないことでは決してありません。むしろ、心のバランスを保つことで、自分がやるべきことをやり、より高いパフォーマンスを発揮できるようになるのです。

私は仕事を徹底してやる方です。海外の仕事ではよく分からないことも多いのですが、分かるまで調べたり聞いたりします。分からないままにしておくと必ず後で問題となって現れるからです。その暗闇を手探りで進むような過程を楽しんでいて、そんな仕事が大好きです。

しかし、仕事と自分を感情的に重ねてはいません。もちろんうまくいかないことや、思うように進まないこともたくさんあります。しかし、自分の半分はその過程も楽しんでいます。

組織で働いていようが、自営や独立して働いていようが、他人から影響を受けることなく仕事はできません。最終的な決断は自分になく、他人次第であることは少なくありません。これを受け入れるのです。

私たちは、仕事、というか、会社に感情的に投資しすぎです。

会社と私たちは、雇う側と雇われる側という関係にあり、私たちは会社から求められる役割を果たすことで、報酬を受け取るという契約的な関係にあります。基本的にはそれ以上でもそれ以下でもありません。

しかし、多くの人がそれ以上に自分と会社を重ね合わせています。重ね合わせすぎると仕事以外のところに焦点がいってしまいます。ひどい場合は本来の仕事とはまったく関係のないアピールとか勝ち負けとか権力闘争にエネルギーを費やすのです。

ギャンブルや投資などにお金をつぎ込むと、途中でやめられないことがありますね。つぎ込んだお金を取り戻すまではやめられず、どんどんお金をつぎ込んでいきます。勝つまでやめられません。しかし、勝つことはありません。そのため、泥沼にはまっていきます。それと同じです。感情を重ねすぎないことです。

デタッチメントとは、周囲で何が起ころうが、心の平穏を保つことです。

外部要因に感情を左右されない心の状態です。自分と周囲で起きていることを感情的に切り離すことができれば、ストレスや不安に圧倒されることはなく、感情的に振り回されることもなく、もっと冷静に、合理的な決定を下すことができます。

自分が望む結果や期待する結果からも感情を切り離すのです。

結果に対する強い期待や願望から離れることができれば、それについて心配する必要はなくなります。

ストレスや不安はコントロールしようとすることから生まれます。しかし、コントロールは幻想です。この世の多くのことはコントロール不能です。他人の信念も、あなたが勤める会社も、あなたはコントロールできません。

支配したいという欲求を手放すと自由になります。果てしないフラストレーションの時間を、創造力に富んだ実りある日々に変えることができます。

そして、不思議なことに、コントロールしようとして変えられなかったものが、コントロールを手放すことで変わっていくことがあるのです。

適度な距離を置くこと、これは簡単なようで簡単ではありません。利己心、支配欲が残っている限り、達成できません。自分が正しいと思いたい欲求からも離れる必要があります。

しかし、残念ながら、ほとんどの人は自分がどれだけ感情的に距離を置くことができていないかに気が付くことすらできません。

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デタッチメント：男女関係編

女優であり、ライフコーチ、インフルエンサーでもあるマルガリータ・ナザレンコ（Margarita Nazarenko）は、彼女のYoutubeチャンネルで、女性の立場から、繰り返しデタッチメントについて語っています。多くの場合、男女関係に関してです。彼女はこう言います。

もしあなたが、相手にこうあってほしいというイメージに固執しているなら、自分自身をイラつかせるだけです。あなたは相手をコントロールしようとし、常に相手を観察していて、結果、自分自身を疲れさせています。

相手をコントロールしようとするのをやめましょう。相手に勝とうとするのをやめましょう。相手に依存しすぎたり、気を引こうとしたり、逆にコントロールされるのをやめましょう。

相手を相手のままにしておくのです。相手の意思に反して、自分が望むように相手を変えようともしません。相手を説得しようとせず、相手の言うことに反応し過ぎません。

不思議なことに相手との距離を置くことで、相手は自由にあなたに近づくことができるようになります。

相手と適度な距離を置くことで、むしろ良好な関係を築くことができるのです。

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デタッチメント：元海軍士官編

彼女と対照的ですが、今度は、かつて海軍特殊部隊SEALsに所属していた元アメリカ海軍士官の作家、ジョッコ・ウィリンク（Jocko Willink, 1971-）が語るデタッチメントです。

彼は、デタッチメントはスーパーパワーだと言います。

彼がまだ若く、軍隊で訓練を受けていた頃、前線で十数名の小隊を組み、横一列にライフルを構えて並び、指揮官からの指示を待っている時がありました。

しかし、30秒経っても、指揮官からは何の指示も出ません。彼にはその30秒が永遠のように思えました。
しびれを切らした彼はライフルの照準からいったん目を離し、一歩身を引いて左右を見渡します。

すると、他の隊員たちは全員武器の照準を覗いたままです。誰もがおそらく角度20度程度の限られた視野しか持っておらず、それは指揮官も副指揮官も同じでした。

誰も全体を見渡せていませんでした。彼だけが広い視野を持っていました。彼は新人でしたが、勇気を振り絞り、指示を出します。「Hold left clear right」。すると他の隊員も続きます。「Hold left clear right」。

彼は言います。

問題の中にいては問題は解決できない。問題を解決するには、自分を問題の外に置かなければならない。

それは、戦闘だけではなく、ビジネスでも同じです。

議論でみんなが熱くなっている時に、主導権を握ろうとしているだけの自分に気づいたら、椅子を引くのです。座っている椅子を実際に少し引くのです。もし立って議論している場合は、実際に一歩足を引くのです。すると、視野が広がります。心が落ち着きます。自分を主張するのではなく、相手の話を聞くことができるようになります。

人は何かを防御しようとすると、顎を下げて、両腕を上げます。ファイティングモードです。
そうではなく、意図的に顎を上げるのです。そうすると、視野が開けます。懐が開きます。相手を受け入れやすくなります。

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デタッチメントのメリット

デタッチメントは、他人との関係、仕事、モノや事への執着など、人生のさまざまな領域に適用でき、さまざまな恩恵を私たちにもたらします。そのメリットを紹介しましょう。

明晰さが高まる

デタッチメントは、精神的な余裕を生み出します。周囲の人たちや状況に振り回されず、自分の反応や感情をコントロールし、より客観的かつクリアな視点で物事を見ることができるようになります。この明晰さにより、意思決定、問題解決、ストレスへの対処能力が向上します。

感情が安定する

人生の浮き沈みにあまり反応しなくなります。自分の反応や感情をコントロールできるようになり、圧倒されたり燃え尽きたりすることがなくなります。人生の課題にもっと落ち着いて対処できるようになります。

健全な関係の構築

人間関係においてデタッチメントできると、過度の依存や感情的なもつれを避けることができます。お互いの境界を尊重し、より効果的にコミュニケーションを取り、他人の感情を自分の感情として受け止めないようにすることができます。

ストレスと不安の軽減

感情的に距離を置くことは、あらゆる状況をコントロールしようとすることから生まれるストレスや不安を軽減するのに役立ちます。自分がコントロールできないものを手放すことができ、困難な状況や、難しい人たちから解放されます。より穏やかで平和的なものの捉え方ができるようになります。

問題解決能力の向上

白熱した議論の真っ最中に一歩引くと、全体像が見え、関係者全員が共通の理解に達するために何を変える必要があるかが分かるようになります。
恐怖に直面したとき、逃げたり凍りついたりするのではなく、冷静に状況を分析し、それにうまく立ち向かう勇気を得ることができるようになります。

個人的な成長へのフォーカス

他人からの評価や成功欲求から離れると、個人的な成長と内面の充実度にもっと焦点を向けることができるようになります。この焦点のシフトは、長期的な満足感と自己改善につながります。

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さいごに

この世界には私たちが直面しなければならないことがたくさんありますが、多くの場合、私たちの邪魔をするのは私たち自身です。

デタッチメントの最大のポイントは、コントロールを手放すことです。相手や物事をコントロールしたいという欲求を手放すことです。コントロールできないことをコントロールしようとすることをやめることで、自分がコントロールできることにフォーカスすることができます。

私たちは物事が自分が思うように進むことを強く望みます。そこには感情的な執着があります。そのため、自分が思っていない方向に物事が進むと、苛立ちます。しかし、世の中のほとんどのことは自分ではコントロールできません。

それを受け入れることができれば、信じられないほど心が自由に、身軽になります。

そして、焦点が自分の内側に移ります。外側の世界をどうコントロールするかではなく、自分自身をどうするかに関心が移るからです。

自分の内面と向き合ったり、自分の考えを綴ったり、自分の成長を育んだりすることで、外部要因に影響を受けにくい心の平穏を養うことができ、困難な状況でもバランスを保つことができるのです。

苦しみの根源は執着（アタッチメント）にある。
     ～ 仏陀

The root of suffering is attachment.
     ～ Buddha

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はじめに

今回は久しぶりに自伝・回想録の書籍紹介です。
私は、教科書やニュースからだけでは分からない、世界の様々な場所を生き抜いてきた人がその実体験を書いた本を読むのが好きですが、今回紹介するのもそのような本です。

「Born a Crime: Stories from a South African Childhood（邦題）トレバー・ノア 生まれたことが犯罪! ?」は、南アフリカ出身のコメディアン、トレバー・ノア（Trevor Noah）が書き、2016年に出版されベストセラーとなった自伝です。

この本は、アパルトヘイト時代に違法だった、異なる人種間の子どもとして生まれた混血のトレバー・ノア（母親は黒人、父親はスイス人）の目から見た、アパルトヘイト中とアパルトヘイト後の南アフリカと、幼少期の彼や家族との出来事を書いた本です。

彼は、これらをユーモアと愛情を交えて、個人的、人間的なものとして描いていて、南アフリカやアパルトヘイトに関心を持たない人にも理解しやすく、面白い本になっています。

実際に、私も楽しんで読み進めることができ、あっという間に読み終えてしまいました。

トレバー・ノア自身は、2011年にアメリカに移ってから飛躍的な成功を遂げ、近年では、グラミー賞で2021年から2025年まで５年連続でホストを務めるなど、活動の幅を広げています。

なお、いつものように私はオリジナルの英語版を読んでおり、日本語版は読んでいませんので、日本語版との言葉や表現の違いについてはご了承ください。

Born A Crime : Stories from a South African Childhood [ Trevor Noah ]

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トレバー・ノア 生まれたことが犯罪！？ [ トレバー・ノア ]

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コメディアン：トレバー・ノア

本を紹介する前に彼のコメディを紹介しましょう。

下のYoutubeは、ユニセフ（UNICEF）のテレビ広告をネタにした彼のショートコメディです。
見ていて、無茶苦茶笑ってしまいました。次のような内容です。

。。。テレビ広告では、やせこけたアフリカの少女がこちらを見つめています。そのバックでナレーションが流れ始めます。「アフリカでは毎年５百万人の子どもが飢餓に苦しんでいます。あなたの月１ドルの支援が状況を変えます」
そして、カメラは少女の顔にクローズアップしていきます。ハエが少女の顔にまとわりついています。。。

トレバー・ノアは、まくし立てます。
「なぜハエが顔にまとわりついているのか？なぜ上唇にハエが這いつくばっていても少女は微動だにしないのか？理解できない！ハエが上唇にくっつくまで撮影し続けたのか？ディズニーのキャストなのか？ハエにそのような演技を指示したのか？スタンバイ、アクション！」

彼はさらに続けます。
「たしかにアフリカでは飢えは問題です。ただし、なぜアフリカにこのようなイメージを植え付けようとするのか？たしかに私たちは貧しく、生活は苦しい。しかし、ハエを顔から追い払うことはできます！」

※ なお、本サイトで幾度もユニセフの素晴らしいレポートを引用している通り、私はその活動を評価しており、決して中傷する意図はありません。ユニセフ・マンスリーサポートにも参加してます、少額ですが（汗）。

次のコメディもユニセフに絡んだものです。しかし、対象はアフリカ人ではなくアメリカ人です。今紹介したユニセフのテレビ広告のスタイルを今度はアメリカ人に当てはめます。

トレバー・ノアは語ります。
「不景気によってハワイ旅行に行けなくなったり、最新型のiphoneを買えなくなった哀れなアメリカ人家族に、税込み日額480ドルの支援を行うことで、彼らは贅沢な生活を取り戻すことができるのです」と、これまた痛烈に皮肉った面白い動画です。

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トレバーの母親

さて、本の紹介に進みますが、正直、この本を読み終えて一番最初に心に残った疑問は、トレバー・ノア自身ではなく、その母親パトリシア・ノアに関するものです。

彼の母親は、アパルトヘイトの終焉が見えない時から、ノアに世界は限られてはおらず、無限であることを教えてきました。境界の外に異なる世界があることを教え、限られた範囲ではあっても、黒人では決して行かないようなところへも連れていき、様々な経験をさせてきました。また彼女は敬虔なキリスト教信者です。毎週息子を複数の異なる教会に連れていきました。

しかし、最終的に彼女は、ダメ男と結婚し、しばしば暴力を受け、経済的にも苦しい生活を送ることになります。

私の疑問は「なぜこんなにも意志が強く、勇敢かつ怖いもの知らずで、未来志向の母親なのに、最終的には、暴力的で浪費癖のあるダメ男を夫として自らの意思で選択肢し、自らの人生を狂わせていくのか？なぜ、どんなにひどい目に遭っても、神のご加護によって助かったという見方をして自分の行動を変えようとしないのか？」というものです。

しかし、この問題には、ひょっとしたら、南アフリカや宗教の問題だけでなく、私では理解できない男女間の普遍的な問題も含まれているのかもしれません。よって、この点については、ここではこれ以上深入りしないでおきます（笑）。

過去から学び、過去を糧に成長しなさい。でも、過去のことで泣いてはいけません。人生は苦しみに満ちています。苦しみで自らに磨きをかけるのです。苦しみに執着してはいけません。自分を辛くしてはいけません。
     ～ パトリシア・ノンブイセロ・ノア（トレバー・ノアの母親）

Learn from your past and be better because of your past, but don’t cry about your past. Life is full of pain. Let the pain sharpen you, but don’t hold on to it. Don’t be bitter.
     ～ Patricia Nombuyiselo Noah

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トレバー・ノアとアパルトヘイト

トレバー・ノアは、アパルトヘイトを単に人種隔離制度として説明するのではなく、それが彼の日常生活にどのように直接影響したか、個人的な体験を通してその不条理さについてユーモラスを交えて語っています。

アパルトヘイトの下では彼の存在自体が違法だったため、子供の頃、両親は人前では親ではないふりをしなければならず、当局の目からノアを隠さなければなりませんでした。

アパルトヘイトが長い期間とてもうまく機能したのは、大多数を占める人たちを互いに敵対するように仕向けたからです。アパルトヘイトは、人々をグループに分け、互いに憎み合うようにして、そのすべてを支配できるようにしました。

当時、南アフリカの黒人は白人のほぼ５倍いましたが、黒人たちは異なる言語を持つさまざまな部族に分かれていました。ズールー、コサ、ツワナ、ソト、ベンダ、ンデベレ、ツォンガ、ペディなどです（なお、これらの黒人たちは北から移住していた部族で、先住民のコイサンとも異なります。コイサンは、肌の色も彼らのような黒色ではなく、比較的薄い黄褐色でした）。

アパルトヘイトのずっと前から、これらの部族は互いに衝突していました。その分裂の中で最も顕著だったのは、南アフリカの２大勢力であった、ズールーとコサの間の衝突でした。

ズールー族は戦闘的で、コサ族は理性的でした。トレバー・ノアの母親はコサ族で、ネルソン・マンデラもコサ族でした。白人は、グループ間の敵意を利用して分割統治を行い、全体を支配しました。

なお、アパルトヘイト終息後も国が収まらず、しばらく紛争が絶えなかったのは、この２つのグループの覇権争いが続いたからです。南アフリカでは、ベルリンの壁の崩壊のように１日にして変化がもたらされたのではなく、アパルトヘイトの壁は長い年月をかけて、少しずつ欠け落ちていったのです。

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見た目とアイデンティティ

アパルトヘイトは、「人間は肌の色によって分類される」ということを教えるものです。

アパルトヘイト下では、すべての非白人は、さまざまなグループとサブグループに体系的に分類されました。そして、これらのグループには、対立を維持するために、異なるレベルの権利が与えられました。

黒人であるトレバー・ノアの母親は、ソウェト（Saweto）と呼ばれる黒人居住区の彼女の母親（ノアのおばあさん）の家に住み、そこで息子を育てました。しかし、ノア自身は黒人ではなかったため、目立たないように多くの時間を家の中で過ごさせました。

アパルトヘイトの究極的な目的は国を白人化することでしたが、実際には白人社会は黒人たちの労働や世話なしでは機能しなかったため、多くの黒人たちを遠くに隔離しても、一定数の黒人居住地を近くに維持しなければなりません。ソウェト（Saweto）もそのような黒人居住区の１つでした。

また、南アフリカを植民地化したオランダやイギリスはさまざまなものを南アフリカに持ち込みました。
インド人もその１つです。

多種多様な人たちが混じり合った結果、黒人とも、白人とも、インド人とも異なる、混血の人たち、いわゆる「カラード（有色人種）」と呼ばれる人たちが、独自のグループとして政府から分類されるようになりました。そして、その分類に基づいて、何百万もの人々が根こそぎ移住させられました。インド人地域はカラード地域から隔離され、カラード地域は黒人地域から隔離され、それらはすべて白人地域から隔離され、空き地の緩衝地帯によって互いに分離されました。

カラード（有色人種）は完全なハイブリッドで、肌の色が明るい人もいれば、暗めな人もいます。アジア人のような特徴を持つ人もいれば、白人のような特徴を持つ人もいれば、黒人のような特徴を持つ人もいます。

有色人種の男性と有色人種の女性の間に、どちらの親にも似ていない子供が生まれることも珍しくありません。偶然、白人に似た肌の白い子どもが生まれることもあります。

そして、驚くことに、その肌の白い子供は白人に昇格することもありました。逆に白人同士の両親から生まれた子どもであっても、肌の色が黒っぽければ有色人種に降格することも、また黒人が有色人種に昇格することもあったのです。

有色人種が抱える呪いは、明確に定義できる家系がないことでした。この点で、南アフリカの有色人種の歴史は、黒人の歴史よりもたちが悪いかもしれません。黒人は多くの苦しみを味わってきましたが、彼らは少なくても自分たちが誰であるかを知っています。有色人種は自分が何者かすら知らなかったのです。

母親は黒人、父親は白人でしたが、トレバー・ノア自身は「カラード（有色人種）」でした。

母親とノアはアパルトヘイト終息後、自立した生活をするために黒人居住区ソウェト（Saweto）にあるおばあさんの家を出る決心をし、「カラード」の人たちが多く住む地域エデン・パーク（Eden Park）に引っ越します。

母親がエデン・パークを選んだのは、そこでは、同じ「カラード」であるノアが目立たず、周囲により溶け込むことができると思ったからです。しかし、彼らが想定したように事は進みませんでした。

外面は周囲の人たちと同じような有色人種でも、ノアは母親からの教育のおかげで、内面はより白人に近く、その点で周囲の人たちとはまったく異なっていました。彼は、人間は外面の違いより内面の違いの影響の方がはるかに大きいと知ります。その点で、エデン・パークでの日々は、人生でも最も厳しい経験の１つだったと彼は振り返っています。

もし、白人であっても、ヒップホップなどの黒人カルチャーを受け入れれば、黒人社会に受け入れられます。もし、あなたがその社会に同化しようと努力している部外者だと思われれば、その社会から受け入れられるでしょう。

しかし、白人のアイデンティティを完全に保持しながら黒人社会に住んでいれば、黒人たちから憎悪と排斥を受けてしまいます。黒人のアイデンティティを完全に保持しながら、白人社会に住んでいても同様です。
そこに住んでいる人たちと完全に内面が異なっていながら、そこに住まなければならなかったこと、それが、エデン・パークでノアに起こったことでした。

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言語とアイデンティティ

言語は、それを話す人たちに、共通のアイデンティティと文化を植え付けます。

共通の言語を話す人たちには「君たちは私たちと同じだ」と言います。
違う言語を話す人たちに対しては「君たちは私たちとは違う」と言います。
また違う言語はお互いを理解しあうことも妨げます。

アパルトヘイトの立案者たちはこれを理解していました。黒人を物理的に分離するだけでなく言語によっても分断しました。

アパルトヘイト下で、政府はバンツー学校として知られる学校を建設しました。黒人の学校では、子供たちは母国語でのみ教育を受けました。ズールー族の子供たちはズールー語で学び、ツワナ族の子供たちはツワナ語で学びました。これによって、黒人たちは政府が仕掛けた罠にはまり、互いに対立し争い続けることになります。

なお、バンツー学校では科学も歴史も公民も教えませんでした。教えたのは、ジャガイモの数え方、道路の舗装方法、薪割り、土の耕作方法などです。

知識は力を与えます。アパルトヘイトが機能した別の要因は、黒人の知識や知性を麻痺させたことでした。

黒人の成長したティーンエイジャーたちは、荒廃した学校の混雑した教室に押し込まれ、ほとんど読み書きのできない教師たちのもとで、まるで幼稚園児のように「２かける２は４。３かける２は６。ラララララ」という歌のレッスンを何世代にもわたって教えられてきたのです。

一方で、言語の素晴らしいところは、それを逆手にとって、人々に自分たちは同じだと納得させることができる点です。

トレバー・ノアと母親は、その他の部族の人たちと異なり、多くの言語を学び、話すことができました。そのことで、複数の部族の人たちと巧みにコミュニケーションを取り、危険を回避したり、仲良くなることもできました。どのクループとも異なる一方で、まるでカメレオンのようにどのグループとも交流することができたのです。

しかし、人種差別は愚かなもので、私たちは簡単に騙されてしまいます。
あなたが人種差別主義者で、自分と似ていない人に出会った場合、あるいはその人の外見が自分と同じなのに自分と同じようにうまく話せない場合、人種差別的な先入観を強めます。その人は自分とは異なり、知性が低いと考えます。

例え、どんなに優秀な科学者がメキシコから国境を越えてアメリカにやって来ても、その人が片言の英語でしか説明できなかったら、アメリカ人は「この人は信用できない」と考えます。

しかし、自分と似ていない人が自分と同じように話すと、あなたの脳はショートします。なぜなら、あなたの頭の中の人種差別プログラムのコードには、そのような指示がまったくないからです。

「待って、待って」とあなたの心は言います。

「人種差別のコードは、私と外見が似ていなければ、私とは違う種類だと言っているのに、言語のコードでは、私と同じように話せば私と同じだと言っている。何かおかしい。理解できない！」

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日本人と中国人

トレバー・ノアは書籍の中で、アパルトヘイトがいかに非論理的、ナンセンスであるかという説明において、日本人と中国人を引き合いに出しています。面白かったので紹介しましょう。

アパルトヘイト下の南アフリカでは中国人は黒人として分類されていました。中国人が黒人のように振る舞っていたという意味ではありません。中国人は中国人です。しかし、インド人と違って、当時、中国人の数は、まったく別の新しい人種のカテゴリーを作り出す必要性があるほど多くはありませんでした。南アフリカ政府は、中国人をどう扱えばよいか分からず、「まあ、黒人と同じ分類にしておこう」としたのです。

興味深いことに、日本人は白人として分類されました。その理由は、南アフリカ政府が、高級車や電子機器を輸入するために、日本人と良好な関係を築きたかったからです。そのため、中国人とは異なり、日本人は名誉白人の地位を与えられました。

南アフリカの人たちにとって、外見から中国人と日本人の区別をつけるのは難しいものです。南アフリカの警察官が、白人専用のベンチにアジア人が座っているのを見たら、何と言うでしょうか？

「おい、中国人め、そのベンチから降りろ！」
「すみません、私は日本人です。」
「ああ、申し訳ありません。人種差別するつもりはありませんでした。素敵な午後をお過ごしください。」

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さいごに

最初に紹介したように、本書の中でトレバー・ノアはさまざまな出来事をユーモアを交えて紹介しています。そのユーモアあふれるストーリーについては、ここで私が紹介してつまらなくしてしまうよりも（笑）、直接読んで楽しんでもらった方がよいかと思います。ご関心がありましたら、ぜひお手に取ってみてください。

さいごに、下のYoutubeは、2023年にトレバー・ノアが幼少期を過ごしたソウェト（Saweto）に戻った時の映像です。書籍にも出てくるココ（Coco）おばあさんもご健在なんですね！
「毎朝トレバーの写真に「おはよう」と挨拶しているが、返事が返ってこない」と言うココおばあさんがチャーミングです（笑）。
一方で、アパルトヘイトが遠い昔の話ではなく、ごく最近まであったという事実も改めて思い出させます。

Born A Crime : Stories from a South African Childhood [ Trevor Noah ]

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トレバー・ノア 生まれたことが犯罪！？ [ トレバー・ノア ]

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はじめに

今や人工知能 (AI) はすっかり日常になりましたね。
私も本業でChatGPTやCopilotなどのチャットボットを使い倒していますが、もはや、優秀なアシスタントの１人で、業務を効率よく進める上でなくてはならない存在です。

このサイトの記事を書くにあたっても、知りたいことを聞いたり、気になったことを問いかけたり、壁打ち相手として重宝しています。聞けば何でも答えるので、AI相手に禅問答することもありますね。
一方で、あまりにも素早く要領よく答えるため、末恐ろしく感じることもあります。

ユヴァル・ノア・ハラリ（Yuval Noah Harari, 1976 -）は、イスラエルの歴史学者であり、世界的ベストセラー『Sapiens: A Brief History of Humankind（邦題）サピエンス全史：文明の構造と人類の幸福』（2011年）の著者です。

Sapiens : A Brief History of Humankind [ Yuval Noah Harari ]

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サピエンス全史 文明の構造と人類の幸福 上下合本版 [ ユヴァル・ノア・ハラリ ]

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今回紹介するのは、彼の最新作である『Nexus: A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI（邦題）NEXUS 情報の人類史』（2024年）です。

ハラリはこの本で、情報ネットワークの進化とそれが人間社会に及ぼす影響について説明しています。

情報共有の起源をたどり、石器時代から古代の聖典、現代の人工知能 (AI) にいたるまで、人類がどのような情報技術を生み出し、それがどのように社会や文化の形成に結びつき、私たちの考え方に影響を与えてきたか、その歴史的および社会的役割を掘り下げて考察しています。

なお、いつものように私はこの本の英語版を読んでおり、日本語版は読んでいません（そもそも、これを書いている時点でまだ日本語版は出版されていませんが）。そのため、日本語版との表現の違いなどについてはご了承ください。

Nexus: A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI [ Yuval Noah Harari ]

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NEXUS 情報の人類史 上 人間のネットワーク [ユヴァル・ノア・ハラリ]

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NEXUS 情報の人類史 下 AI革命 [ユヴァル・ノア・ハラリ]

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NEXUS 情報の人類史

人は長い歴史において膨大な情報を記録し蓄積してきました。その量は天文学的な量に膨れ上がっていますが、より多くの情報があることが必ずしも良い決定につながったり、世の中が良くなることに寄与していません。

その１つの理由は、「情報」は「真実」と同義ではないことです。
そして、もう１つの理由は、人は必ずしも「真実」の情報を求めていないことです。

ハラリは、情報は知性や知識、事実や真実を映し出したものではなく、人と人とのつながりに関するものであり、集団形成に利用されてきたと主張します。

情報は、社会の中で力を得たり、その力を維持するための重要なツールです。古代帝国から政治家、現代の大手テクノロジー企業まで、情報の流れをつかむ人や集団は、社会で大きな影響力を発揮してきました。

情報には「うそ」も含まれます。
むしろ、デジタル時代の今、私たちの世の中は偽りの情報であふれかえっていて、その真偽を見分けることが難しくなってきています。情報伝達の高速化、大規模化、大衆化は、正しい理解を広めるよりも、間違った理解を広めることを加速させています。

ハラリは、現代のテクノロジーがもたらす潜在的な危機、特に人工知能 (AI) の出現に対して大きな懸念を表明しています。

本書は様々な観点から「情報」を取り扱っていますが、その中でも私が最も印象を受けた「情報は真実と同義ではない。人と人とのつながりを作るものである」という点にフォーカスして本書を紹介しましょう。これはハラリが書籍全体を通じて強調しているテーマでもあります。

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情報とは？

ユヴァル・ノア・ハラリは、情報とは「現実を映し出すもの」ではなく、「人と人のつながり」であり、「集団を形成する手段」だと主張します。

従来、情報は事実を客観的に映し出し「私たちが世界を客観的に理解するのに役立つもの」、「正確さに基づいた意思決定を導くもの」、「世代を超えて知識を広め利用するもの」などと理解されていました。

その考えに従えば、情報は可能な限り正確であるべきです。そして、正確な情報が広まることで、科学的知識や理解が高まり、人と社会の意思決定の質が改善されます。

しかし、ハラリはこの見解は過度に理想主義的だと異議を唱えます。

情報の真の力は、現実世界を説明することでなく、人を結びつけ集団行動を形成する能力にあります。逆に言うと、情報が広がるのは、それが真実だからではなく、つながりを生み出し、その結びつきを強化するからです。

私たちの社会は、宗教、貨幣、国家、法律、主義、制度、企業などの共通の「神話」を信じることで成立しています。

これらは科学的な意味では「真実」ではありません。ただの「概念」です。しかし、その概念が私たちに協調行動を促し、それによって社会が形成され世の中が機能しています。

例えば、お金に価値があるのは、私たちすべてがそう信じているからです。
１万円札には本質的な価値はなく、単なる紙切れです。誰もがそれを価値あるものとして受け入れるのは、全員が金融システムを信じているからです。ただし、そのシステムは客観的な真実ではなく、共有された概念や信念によって形作られています。

情報は、事実ではなく、相互主観的な現実を生み出し、社会がまとまりを持って機能するためのツールなのです。神話、概念、ストーリーが社会を形作っているのです。

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相互主観的な現実 Intersubjective Realities

相互主観的な現実（Intersubjective Realities）とは、多くの人が集合的に信じているから存在するものです。
客観的な現実（人間の信念とは無関係に存在するもの）や主観的な現実（個人の心の中にのみ存在するもの）とは異なり、相互主観的現実は人間の共有された想像力がベースになっています。

相互主観的現実は「偽物」でも「嘘」でもありません。
社会で共有された「フィクション」であり「作り話」です。

しかし、これらの信念に基づくシステムにより、人間は本能だけに頼るその他の動物とは異なり、大多数が協力することを可能にするのです。逆に言えば、人がその作り話を信じなくなった瞬間、そのシステムが支えていた社会は崩壊します。

人間の文明は客観的な現実ではなく、社会的な現実に基づいているのです。

社会的な現実は諸刃の剣です。人同士の協力を可能にすることもできますが、社会的な現実を支配することができれば、世界を支配することもできます。実際に、私たちの信念を支配しようとする、権力者、政府、企業が今の世の中にも実在しています。私たちは彼らをテレビなどで目の当たりにしています。

人間は客観的な現実よりも社会的な現実を優先します。

人は必ずしも客観的な事実に基づく情報を求めたり受け入れたりするわけではありません。
代わりに、自分の感情、アイデンティティ、社会的つながりに一致する物語を求めます。

真実は固定されていません。柔軟で曖昧です。それは人間が作る物語によって決められるからです。

事実がどのように組み立てられるかによって、私たちが「真実」と捉えるものが決まります。

事実は信念がなくても存在できますが、社会的現実には集団的信念が必要です。
人間がいなくなっても、重力と太陽は存在します（客観的な現実）。
しかし、お金、法律、国は人間の信念に依存しているため、存在しなくなります（社会的現実）。

そして、フェイクニュースや偽情報は、事実と真実のギャップを利用します。

虚偽の物語は、たとえ客観的な事実と矛盾していても、人々が「真実」と認識するものや、そう認識したいものを形作ることによって力を得ているのです。

歴史上最も強力な力は軍隊や武器ではなく、人々が信じる物語だ。
     ～ ユヴァル・ノア・ハラリ

The most powerful forces in history are not armies or weapons, but stories that people believe in.
     ～ Yuval Noah Harari

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情報と宗教の関係

本質的に、宗教は情報伝達と深く絡み合っています。
なぜなら宗教は、世界の事実ではなく、人々を結びつける力に依存しているからです。

宗教は、教義や神話や物語という情報を広く共有することで、お互いに見たことも会ったこともない大勢の人たちを団結させ、大規模な集団的アイデンティティを形成する代表例です。

その典型が聖書です。
聖書は単なる宗教文書ではなく、教え、歴史、物語を広める情報システムでもあります。
聖書は、何世紀にもわたってその目的を果たすための強力なツールとして機能してきました。

人類が文書化という技術を生み出し、聖書が正典化されたことで、指導者たちは信念をスタンダード化することができました。キリスト教の教えをさまざまな地域や世代に広め、共通の物語の下で多様な人たちを統合しました。

人は聖書や神話を信じ、それによってその他の人たちと結びつけられますが、聖書や神話は必ずしも客観的な事実を反映しているわけではありません。むしろそのほとんどは事実ではありません。

もっと極端な例として、イエス・キリストを考えてみましょう。

ハラリ自身が書いているように、敬虔なキリスト教徒にとっては冒涜にあたるでしょうが、実在したイエスと、物語上のイエスは異なります。多くの人たちが知るように、本物のイエスは、説教をしたり病人を癒したりして少数の信者を獲得した典型的なユダヤ人の説教者の１人に過ぎませんでした。

しかし、その死後にイエスは人類史上最大のブランド化キャンペーンの対象となります。

聖パウロ、テルトゥリアヌス、聖アウグスティヌス、マルティン・ルターなどの人たちは、決して誰かを騙そうとしたわけではありません。彼らを含めた数多くの人たちが、私たちが両親や恋人、恩師に感情を投影するのと同じように、イエスの姿に自分たちの深い希望や感情を投影し、様々な物語を追加したのです。

家族は、人類が知る最も強い絆です。物語が見知らぬ人同士の信頼を築く方法の 1 つは、これらの見知らぬ人がお互いを家族として感じ合うことです。

イエスの物語は、イエスをすべての人類の父親のような存在として提示し、何億人ものキリスト教徒がお互いを兄弟姉妹として見るように促し、家族の一体感を作り出しました。そのため、例え２人の見知らぬユダヤ人が初めてどこかで出会っても、彼らは同じ家族に属し、エジプトで奴隷として一緒にいたり、シナイ山を登った過去をすぐに共有することができるのです。

歴史上の大きな物語のほとんどは、感情の投影と希望的観測の結果です。

その物語は、宗教やイデオロギーを普及させる上で重要な役割を果たし、実際、イエスの物語は、膨大な数の人たちの心をつかみ、長い時間を経た今でもつかみ続けているのです。

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情報の進化とポピュリズム

ポピュリズムと情報伝達も深く絡み合っています。

ポピュリズムは、一部のエリートの人たちや知識人などの「主流」の人たちや既存の勢力ではなく、一般の大多数の人たちに訴えかける政治的アプローチです。

ポピュリストは複雑な事実ではなく、物事を単純化し、感情的でドラマチックな分かりやすい物語を広めます。反エリートを煽り、専門家への不信感を表し、感情に訴え、大衆を動員します。彼らは複雑な問題をも単純化して、「善」と「悪」の戦いに置き換えます。

ポピュリズムは、情報伝達によって形作られます。情報は真実に関するものではなく、権力や社会的影響力の拡大のために利用されるものです。

ポピュリストのリーダーや運動は、客観的な現実ではなく、人の感情、恐怖、欲求に訴える情報を広めることがよくありますが、事実を提示することよりも、できるだけ多くの支持者を集めること、その絆を強化することに重点が置かれているからです。

また、従来のメディアを迂回して支持者との直接的なつながりを確立しようとする傾向があります。そのために、より直接的でフィルタリングされていないコミュニケーションを使用します。

さまざまな歴史上の情報革命（文字、印刷、テレビ、インターネット、ソーシャル メディア）が政治情勢を繰り返し変え、 それぞれの時代で、次のような新しい形のポピュリズムを可能にしてきました。

１．印刷機と初期のポピュリズム (15世紀～19世紀)
15世紀の印刷機の発明により、大衆の識字能力が高まり、広範な情報交換が可能になりました。これによって、官僚に対する異議を唱える過激な思想が広まりました。

２．プロテスタント・宗教改革 (16世紀)
マルティン・ルターは印刷されたパンフレットを使ってカトリック教会に異議を唱え、「民衆」に直接訴えました。

３．フランス革命とアメリカ革命 (18世紀)
大衆の識字率の向上により、君主制と貴族制に反対する革命的なポピュリストが可能になりました。

４．マスメディア (ラジオ、テレビ、新聞：20世紀）
ラジオとテレビの普及により、指導者は知識階級のエリートを迂回して、何百万もの人たちに直接語りかけることができるようになりました。

５．ファシズムと全体主義的ポピュリズム
ヒトラーやムッソリーニのような指導者は、ラジオ放送やプロパガンダ映画を使って大衆の民族主義的感情をかき立てました。

６．米国の政治的ポピュリズム
ヒューイ・ロング (1930 年代) やドナルド・トランプ (2016～2020 年、2025年～) のような指導者は、メディア (ラジオ、テレビ、X) を駆使して情報を操作し、自らを「反エリート、庶民の擁護者」として大衆にを味方に付けます。専門家や科学を拒否し、自分自身の現実を植え付けています。

７．インターネットとソーシャル メディア: デジタル時代のポピュリズム (21 世紀)
ソーシャルメディア (Facebook、X、YouTube、TikTok など) は、従来のジャーナリズムを迂回して、フィルタリングされていないメッセージのダイレクトな送受信を可能にします。しかも、それが世界中どこでも一瞬で実行されるグローバルネットワークを構築しました。

ソーシャルメディアは、感情的で簡素化されたメッセージの送受信を、これまで前例のない速度と規模で、24時間一時も止まることなく可能にすることで、ポピュリズムを増幅しています。その弊害として、正しい情報を広めるよりも、過激な情報や感情的な情報を広めることを加速させています。

以上のように、新しい情報ネットワークは、常に新しいポピュリストを生み出すのです。

ハラリの懸念は、ポピュリストのリーダーがしばしば、国民を代表すると主張しながら、バランスを壊し、反対派を黙らせ、多元主義を拒否することです。

彼は、AI と情報システムを規制しなければ、ポピュリズムが全体主義に発展し、政府や企業が前例のない規模で大衆の行動を操作する恐れがあると警鐘します。ポピュリズムが必然的に全体主義につながるとは言っていませんが、特定のポピュリズムは民主主義を蝕み、独裁主義や全体主義的な統治を可能にする危険性があると警告しています。

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現代のポピュリズムを支えるデジタルプラットフォームの特徴

聖書が宗教的情報が集約された文書として機能したおかげでキリストの教えが広まったのは、今日のデジタルプラットフォームがイデオロギーの物語を広めるのとよく似ています。

媒体は変化しましたが、情報の普及の力学は共通しています。

現代のソーシャルメディアを中心とした情報ネットワークは、感情と単純化された物語を増幅し拡散するようにプログラムされているため、ポピュリストが使うツールとしてこれ以上都合のよいものはありません。

大衆は、難しい議論よりも、感情的で単純かつ刺激的なメッセージに惹きつけられます。そのようなメッセージは多くの人に受け入れられやすいのです。

さらにソーシャルメディアには私たちに内在する偏見を強化するアルゴリズムが組み込まれているため、感情化、単純化をさらに増強し、私たちをより極端かつ過激にします。

YouTube、TikTok、Googleなどに組み込まれているAI 駆動型推奨システムは、「真実を表現する」のではなく、「アプリの利用を最大化」すること、「利用者のオンライン滞在時間を長くすること」を目的としており、エコーチェンバーを作り出し、偏見を強化します。ポピュリストにとってはとても便利で強力なツールです。

例えば、情報発信者の作為による偽情報やフェイクニュースは、事実に基づく報道よりも速く多くの人たちに広がります。強い感情的反応と社会的つながりを生み出すからです。間違っているがより刺激的な情報の方が、正確だが地味な情報より人を引き付けるのです。

大衆は真実を知ることに興味がないのです。
真実を見るのではなく、見たい現実を作り出し、それだけを見ておきたいのです。

現代のポピュリズムの代表は、いうまでもなくドナルド・トランプです。
彼はX（旧Twitter）を広く利用して従来のメディアを迂回し、直接的な支持を集めます。新しい情報チャンネルを利用して「主流メディアは嘘をついている」「真実を語っているのは私だけだ」「エリートは腐敗している」などと主張しますが、それが受け入れられることが容易になっているのです。

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さいごに

以上、ユヴァル・ノア・ハラリの『Nexus: A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI（邦題）NEXUS 情報の人類史：人間のネットワーク』を紹介しました。
紹介したのは書籍のごく一部です。興味がありましたら、ぜひ本をお手に取ってお読みください。

ハラリ曰く、情報の価値は、客観的な正確さではなく、人を結びつける力にあります。大衆は真実に興味がなく、現代のAIを含めたデジタル技術は、真実よりもそれぞれが望む信念を形作る手助けをします。操作され歪曲された情報が世の中に拡散される方が、都合がよい人たちがたくさんいるのです。誤った情報が秩序を維持するために使用され、多くの事実や真実が犠牲にされています。

本書は、歴史の振り返りと未来への警告の両方として機能し、情報システムが単なる表現を超えて世界をどのように形作るかを考えるよう私たちに促しています。

現代のデジタル技術が、人間の心理的脆弱性を悪用できることを警告する一方で、私たちはその技術を自分たちの幸せを高めるのに役立つように使うこともできます。

ハラリは、情報には、善と悪の両方の側面があると書いています。しかし、情報のみならず、すべての物事には善と悪の両方の側面があります。

私たちは、感情に流されるのではなく、自分自身を知り、知恵と高い道徳性や倫理性を持つ必要があります。しかし、AI やソーシャルメディア云々と言う前に、そもそも道徳的価値や倫理的価値は私たちの社会から失われつつあるだけでなく、むしろ現代の社会では向き合うことが積極的に避けられているようにも感じています。

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最後の最後に

さて、最後の最後に、私自身についていえば、おそらく私はポピュリストと反対の指向を持っていて、大衆の関心を引いたり、迎合しようとしていないだけでなく、むしろ時に多くの人たちを遠ざけるような、耳の痛い記事も書いています。そして、今後もそのような記事を書き続けるでしょう（笑）。

このようなサイトを運営していると、「いかにクリックを増やすか」とか「アクセスを誘導するか」とか「フォロワーを増やすか」といった広告メールを受け取ります。

しかし、そんなことはあまり気にせず（少しは気にしますが。笑）、いかに大勢の人たちに受けるかを目指してポピュリズムに振れることなく、たとえ多少耳に痛かったり、理解するのが少し難しくても、長期的に見て社会にできるだけ有益で価値がある情報を提供することを心がけていきます。
その上で自分が書くべきと思うことを書き、届くべき人に届き、願わくはその中の誰かが行動に移してくれるように、今後も書き続けていきたいと思います。
世界を変えるのは、最初に行動を起こす名もない人たちだからです。

Nexus: A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI [ Yuval Noah Harari ]

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NEXUS 情報の人類史 上 人間のネットワーク [ユヴァル・ノア・ハラリ]

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NEXUS 情報の人類史 下 AI革命 [ユヴァル・ノア・ハラリ]

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はじめに

私たちの人生そして社会の最大の敵は「エゴ」であると、このサイトの記事で繰り返し書いてきました。
そして、これからも引き続き、繰り返し繰り返し書いていきます（笑）。

どこにいようとも、何をしていようとも、私たちの最大の敵であるエゴは、私たち自身の中にいるからです。
それは私自身にも当てはまります。そのため、自分への戒めもかねて、折に触れてエゴについて書いていくのです。

今回紹介するのは、以前にも少し紹介したアメリカの作家であり、メディア戦略家のライアン・ホリデイ（Ryan Holiday, 1987 -）が書いた2016年発刊のベストセラー「Ego Is the Enemy（邦題）エゴを抑える技術」です。

エゴとは、自分自身への過度な評価、自信過剰、傲慢、他人を見下す自己中心的な思考と態度です。

エゴはあらゆる人間関係の問題の根源であり、多くの社会問題の根本原因です。この本は、いかにエゴが私たちの成長を阻害し、健全な社会の形成を妨げるかを紹介しており、章ごとに、エゴに溺れた人たちと、エゴに打ち勝った人たちを取り上げています。

今回は、エゴに溺れた人物の例と、エゴに打ち勝った人物の例を１人ずつ紹介しましょう。

なお、本書も私は英語版を読んでいますので、日本語版との言葉遣い等の違いにつきましてはご了承ください。

Ego is the Enemy : The Fight to Master Our Greatest Opponent [ Ryan Holiday ]

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エゴを抑える技術 [ ライアン・ホリデイ ]

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エゴに溺れ、自らを崩壊した事例

まず、エゴに溺れた人物の事例を紹介しましょう。

1930年代後半、若く有望な劇団主宰者であり、ラジオ番組の名優であったオーソン・ウェルズ（Orson Welles, 1915 – 1985）は、経営難に陥っていた映画製作・配給会社のRKOから、会社を救う策として、２本の映画を脚本し、監督し、自ら演じるという破格のオファーを受けます。

１本目の映画で彼は、ミステリアスな新聞記者が、彼独自の世界観の虜となっていく姿を描くことにしました。

しかし、この映画の製作のことを知った当時の新聞王ウィリアム・ランドルフ・ハースト（William Randolph Hearst, 1863 – 1951）は、この映画は自分のことを描いたもので、自分に対する攻撃だと思い込みます。実際は、ウェルズはハーストを意図して映画を作成したのではなく、歴史上の様々な人物を総合してイメージを作り上げて設定した書いたのにです。

ハーストは、この映画の上映を妨害するためのありとあらゆる手段を講じます。まず、映画を事前に見せることを要求しました。次に、新聞記者たちに、RKOが配給する一切の映画に関する記事を書かないように圧力をかけました。映画評論家たちには、この映画を酷評するように圧力をかけました。

ハースト系の新聞は全面攻撃をかけ、ウェルズを中傷します。RKOの取締役１人１人にも圧力をかけます。さらには、映画業界全体にも圧力をかけます。ハーストの報復を恐れて上映を拒否する映画館も続出し、興行的には大失敗します。また、ウェルズの２作目はずたずたにカットされ、不本意な形で公開されることになりました。ハーストの攻撃は何年にも続いたため、ウェルズの才能が社会に正しく評価されるまで何十年もかかりました。

ハーストは世界的にも有数の富豪でした。なぜ、若手監督のデビュー作であるフィクション映画をこれほどまでに妨害したのでしょうか？

ウェルズの映画が彼の膨れ上がったエゴを逆なでしたからです。

しかし、皮肉にも、映画を妨害することで、ハーストは彼が望んだ結果とは正反対の結果を呼び込みました。自らの了見の狭さとエゴと醜さを社会に露呈し、築き上げたレガシーを損ない、彼は評判を落としたのです。

そんな不遇なウェルズですが、ある時、ハーストとばったりエレベーターで出会わしたことがあります。その時、彼はどうしたでしょうか？

何と、ウェルズはハーストを食事に招待したのです。ハーストはもちろんその招待を断りました。
ウェルズは、ハーストに自分の人生を台無しにさせませんでした。彼は決してハーストのようにはなりませんでした。彼は幸せな人生を送る選択をしました。結果的に、個人的に幸せになるだけでなく、社会的な名声を得たのも、それを望んだハーストの方ではなく、それに特に執着しなかったウェルズの方でした。

ウェルズが作り、ハーストが妨害した映画「市民ケーン」は、今では、映画史上最高傑作のひとつとして高く評価されています。

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エゴをコントロールし、目的を成し遂げた事例

次にエゴに打ち勝ち、名誉を勝ち取ったのみでなく、社会をも変えた人物を紹介しましょう。

ジャッキー・ロビンソン（Jackie Robinson,1919 – 1972）は、アメリカで初の黒人メジャーリーガーになった野球選手です。

ロビンソンは、10代の頃、人種差別的な権威者に対して苛立ちを抱いていました。そのまっすぐな性格のため、友人へのアンフェアな警察の対応に抗議し、逮捕されたこともあります。

ロビンソンは、学業、運動ともに抜群でしたが、当時、黒人が仕事に就くのに学問は役に立たず、まだスポーツ選手として活躍できる場所は限られており、軍隊に入ったのち、1945年からニグロリーグでプレーしました。

ニグロリーグで好成績を収めた彼を、メジャーリーグチームのブルックリン・ドジャース監督でありオーナーであったブランチ・リッキー (Branch Rickey, 1881 – 1965)がスカウトします。

しかし、問題は、それまで誰一人として黒人でメジャーリーグでプレーしたことがなかったことです。黒人はあらゆる面で差別されていました。

スカウトの際、リッキーはロビンソンに尋ねます。
「君は様々な妨害や嫌がらせ、不公平な対応を受けるだろう。それでも決してやり返さない覚悟があるか？」

リッキーは、彼が遭遇するであろう様々な不遇をすでに予測していました。それは、遠征先のホテルの受付係から部屋を提供することを拒否されたり、レストランのウエイターから無礼な対応を受けたり、対戦チームから侮辱されたりといったことです。

ロビンソンは覚悟ができているとリッキー監督に告げ、ドジャースでプレーすることを決断します。そして、1947年ドジャースの一塁手として先発出場し、1880年代から黒人選手をニグロリーグに追いやってきたメジャーリーグにおける初の黒人選手になったのです。

しかし、入団後、ロビンソンは様々な冷遇を受けました。そもそもドジャースを除く全15球団がロビンソンがメジャーでプレイすることに反対していました。

フィリーズの監督は特にひどいものでした。ロビンソンが出場するなら対戦を拒否すると通告したり、プレー中も「ジャングルで待ってるぞ、ブラックボーイ！」「ニガー、ここはお前がいる場所じゃないぞ！」などと繰り返し、繰り返し、ロビンソンを野次り続けました。

相手選手に意図的にスパイクを向けてスライディングされてアキレス腱を痛めたこともあります。しかし、何があっても彼はリッキー監督との約束を守りました。様々な不当な扱いを受けながらプレーし続けた９年間で、一度も拳を振るったことはありません。それどころか記者からのリクエストに応じて、フィリーズ監督との写真撮影にさえも笑顔で応じました。

白人選手はひどいヤジを飛ばすファンに言い返すことがありましたが、ロビンソンにはその自由はありませんでした。

もし、一度でもやり返したならば、彼自身のキャリアを終えるだけでなく、彼に続く若く有望な数多くの黒人選手の門も閉ざすことになることを知っていたからです。彼は彼自身の人生を越えた大きな目的を担っていました。

ロビンソンは、誰もが罠に陥れようとするのを覚悟していなければなりませんでした。挑発に乗るのを避けるために、自らのエゴから常に自分自身を離しておかなければなりませんでした。

ドジャースでプレーを始めたとき、彼は28才でした。もちろん、その年齢でいかなる時も衝動を抑えるのは容易ではありません。しかし、彼はすべてを受け入れたのです。

彼は、最優秀新人賞を受賞し、1949年にはMVPにも選ばれます。しかし、彼はどんなに活躍し、自信をつけ、有名になろうとも、決してそれを台無しにするような行動を取りませんでした。

彼が特に人徳に優れていたからではありません。彼は、私たちが感じるような怒りやフラストレーションを常に抱えていました。しかし、大きく強い目的意識が、彼をエゴにかられた行動に移すことを抑えたのです。

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今も昔も変わらない人間のエゴ

この２つの物語は過去の出来事ではありません。

今の時代、私たちが今いる社会にも同様に当てはまります。大きな目的のため、意義あることのために何かを成し遂げようとすると、様々な人たちから様々な批判や抵抗に遭います。

黒人選手のロビンソンが受けた冷遇ほどではないにしても、「やっても時間のむだ」とか「バカじゃないの」などと冷やかな目や批判の声を浴びせられるだけでなく、あからさまな妨害を受けることもあります。

あなたはそれにやり返したくなります。同じような汚い言葉を使って応戦したくなります。しかし、感情的になって反応してはいけません。逆に何もしないのです。ただただ、温かく受け流すのです。

どんなことであれ、長く社会に定着したシステムや考え方を変えるのは容易ではありません。
自分自身を確立し、自分自身がその変化を実践しない限り、変化を社会に浸透させることはできません。

世界に変わってほしいのであれば、まず初めに変わった後の世界を自らが体現するのです。自分が真っ先に行動すると決断した時点で、多くのことが簡単に思えるようになります。自分が実行に移せばいいだけだからです。一方で、多くのことが難しくもなります。なぜなら、自分がやっていることに矛盾があり、妥協のように感じられてしまうことがあるからです。

最も大きな成果を上げた人たちは、「自分を低く保つ」人たち、つまり、決して興奮したり自制心を失ったりせず、常に冷静で、落ち着いていて、忍耐強く、礼儀正しい人たちだ。
     ～ ブッカー・T・ワシントン

I have observed that those who have accomplished the greatest results are those who “keep under the body”; are those who never grow excited or lose self-control, but are always calm, self- possessed, patient, and polite.
     ～ Booker T. Washington

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他人のエゴとうまく付き合う

私たちは、エゴに駆られて自分本位な行動を取ったり、不誠実な対応をする人たちに囲まれて生活しています。

エゴに駆られて、会社を私物化し、大きな損害を与える経営者がいます。エゴを守るために、あらゆる挑戦を避け、ゆっくりと会社を沈没させていく経営者がいます。小さなエゴを傷つけないように、自己防御に必死になり、自分を成長させることができない人たちがいます。

そのような人たちのエゴを逆なでしてはいけません。なぜなら、あなたが望む結果と反対の結果をもたらすからです。その人たちを改善できないだけでなく、むしろ自分の人生を悪化させていくからです。逆境や不遇で、私たちは誰かを責めたり、憎んだりしがちです。しかし、他人を責めることで自分の人生を蝕んでしまう無限のループに入り込んでいきます。

他人に自分の人生を崩壊させる必要はありません。私たちはそれを防ぐことができます。

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自分自身のエゴと向き合う

エゴは放っておくと、静かに確実に私たちを蝕んでいきます。それを避けるために、私たちは定期的に自分自身と向き合わなければなりません。

筆者ライアン・ホリデイの友人であり、哲学者で、武道家でもあるダニエレ・ボレッリ（Danicle Bolelli, 1974 -）はこのような比喩で表現しています。

「トレーニングとは、床掃除のようなものだ。一度掃除したからといって、永遠にきれいであるわけではない。むしろ毎日少しづつ埃が積み上がっていく。そのため、私たちは毎日掃除しなければならない。」

エゴも同じです。放っておくと、埃や塵がどんなに大きな害をもたらすことか、そして、掃除してもどんなに早く積み上がるかに驚くでしょう。

かつて、私たちの社会は、定期的に自分と向き合い見直す機会を提供していました。

キリスト教では日曜日に礼拝に行きます。イスラム教では金曜日が安息日、ユダヤ教では土曜日です。熱心な仏教国のタイやミャンマーでも、定期的な参拝を欠かしません。

それらは、祈りの時間であるだけではなく、定期的に自分と向き合う時間も提供していたのではないかと私は思っています。

本来、クリスチャンにとってプライドは罪です。なぜならプライドは「嘘」だからです。
エゴは私たちに嘘をつかせます。本当の自分よりも自分を大きく見せようとします。自分を良く印象付けようとする人は、真に印象深い人とは全く異なります。プライドは傲慢や欲望へと発展し、自己欺瞞と幻想を引き起こし、現実の世界と自分の間に高い壁を築き、他人との良好で健全な関係を妨げます。

私たちが自分自身をより知る機会を定期的に持たない限り、方位磁石が常に私たちを北に導くように、エゴは確実に私たちを失敗へと導いていきます。

私は特定の宗教を信仰しているわけではありませんが、かつて宗教が私たちにもたらしていたエッセンスを取り戻す必要があるのではないかと感じています。

私たちは、忙しさに駆られています。いいえ、忙しくする必要もないのに、無理やり時間を埋めて忙しいふりをして、「時間がない」と自分に言い訳をして、自分と向き合う時間を失っています。貴重な隙間時間でさえ、自分自身ではなく、スマホと向き合っています。

黒人選手のロビンソンが経験したような大きな試練に向き合うことはないでしょうが、それでもなお、日々他人から受ける数多くのナンセンスと向き合っていかなければなりません。

誰か何をけしかけてこようが、自分自身で自らの質を下げてはいけません。自分で自分の身を守らなければなりません。

第１の原則は、自分自身を騙してはいけないということ、そして自分自身が一番騙されやすい人間だということだ。
     ～ リチャード・ファインマン

The first principle is that you must not fool yourself and you are the easiest person to fool. 
     ～ Richard Feynman

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さいごに

エゴは人間の本性であるため、まったくエゴがない人は存在しません。エゴは常に私たちに付きまといます。どこに行っても付いてきます。

もし、あなたが次のように考えているのであれば、あなたもエゴにやられ始めています。自分と一度向き合ってみてください。エゴの存在に気づけば、それを批判的に見ることができます。

• 私は重要なポジションにいるから、重要な人間だ
• 私は事業で成功したから、すべての秘訣を知っている
• 私より低いポジションにいる人たちは、自分に尽くす必要がある
• 私は起業したから素晴らしい
• 私は社長になったから、会社で一番偉く偉大だ
• 私は偉くなったから、人を利用してもよい
• 私は一流会社に就職したから、二流三流の会社に勤めている人たちより人間的に優れている
• 私は出世したから人生に成功したんだ
• 私は投資で成功して金持ちになったから、人生の勝利者だ
• 私の方が稼いでいてお金を持っているから、人間としての価値も高い
• 自分は成績優秀だから、人間としても優れている
• 私は正しいから変わる必要がない
• 私は静かでおとなしいからエゴがない

私たちに必要なのは、カチカチに固まったエゴやプライドではなく、現実と向き合い、自分を知り、自分を変化させたり、環境に適応することができる柔軟さであり、賢慮さ、規律、好奇心、学ぶ力、自ら動き挑戦する力、誠実さ、バランス、感謝の気持ちです。成功したと思うほどに、私たちは以前よりも増して謙虚にならなければなりません。

私たちは誰もがそれぞれの才能とポテンシャルを持っています。しかし、エゴはそれらを利用するのを妨げるだけでなく、ダメにしていくのです。

傲慢な人は常に物事や他人を見下す。そして、もちろん、見下している限り、自分より上にあるものを見ることはできない。
～ C.S.ルイス

A proud man is always looking down on things and people; and, of course, as long as you are looking down, you cannot see something that is above you.
     ～ C.S.Lewis

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