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そこにあるものから始まるコミュニティ開発：ABCD

本サイトでは、今まで幾度かアセット・ベースド・コミュニティ・デベロップメント（ABCD : Asset Based Community Development）によるコミュニティ開発の事例を紹介してきました。

ABCD（資産に基づくコミュニティ開発）とは、コミュニティの中にすでにあるリソース（資産）や強みを特定し、それを活用することで持続可能な開発を推進するアプローチです。

私たちは、つい「コミュニティが抱える問題」「他の人たちは持っているのに、自分たちにはないもの」「地域に足りないもの」に焦点を当て、その穴を埋めて問題を解決しようとしがちです。

しかし、そのような解決策は一時的には効果を見せるものの、長期的には逆効果になります。持続可能な問題解決のためには、「自分たちが持っているもの」「コミュニティにすでにあるもの」に焦点を当てなければなりません。

そして、コミュニティ開発のもう１つの問題は、外部の支援者が活動の中心となることです。

地域が抱えている弱みや問題を解決しようと外部の人間が主体となり援助することで、援助に依存する自立できないコミュニティを作り上げます。また、外部の支援者が地域の問題を定義したり、自分自身の価値観をコミュニティに押し付けることがあります。

ABCDは、そのコミュニティにいる人たちの力を重視します。
地域主導でリーダーシップを育み、すでにそこにあるものを利用して、課題を定義し、対処することを促します。

以下が、ABCDの原則です。

• 弱みではなく、強みから始める
• 「欠点」や「ないもの」ではなく、そこに「あるもの」に焦点を当てる
• 地域の誰にでも、貢献できることがある
• コミュニティを築くのは関係性である
• コミュニティの人たちは推進者であり、支援の受益者ではない

今回は、その事例として、南米エクアドルのジャンビ・キワ（Jambi Kiwa）の物語を紹介しましょう。この協同組合の活動は、すでにそこにある資産を幅広く利用した、地域主導型のコミュニティ開発の好例です。

チンボラソ山岳地帯の数十の小さな農村に住む数百世帯の先住民の生活を改善する取り組みの物語であり、また、伝統的な文化、知識、慣習を取り戻し、今日のエクアドルにおいて先住民であることの意味を再定義する物語でもあります。

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ロサの物語⁽¹⁾

私の名前はロサ・グアマン（Rosa Guamán）、５人の子供がいます。
リクトという町で生まれました。11歳になるまで家族と暮らしましたが、家庭の事情で家を出なければなりませんでした。仕事を求めて海岸の町へ移り、その後８年間、そこで家事労働者として収入を得ました。

しかし、自分のアイデンティティと使命について考え始め、19歳でリクトに戻ることにしました。すると、すぐにリクトの家事労働者の扱いが、海岸で私が受けていた扱いとは全く違うことに気づきます。

リクトでは、家事労働者、そして女性全般に対する扱いはひどいものでした。リクトの先住民女性のほとんどは読み書きができません。学校には先住民の女子は一人もおらず、小学校を卒業した女性はほとんどいませんでした。自尊心が低く、自分になんの価値も感じていませんでした。
家庭内では女性の言葉はほとんど尊重されず、社会全体ではさらにひどいものでした。

「あの女に何があるっていうの？ただのインディオでしょ」といった声もよく耳にしました。リクトからリオバンバまでの公共バスでは、女性は後部座席にしか座れませんでした。さらに悪いことに、メスティーソ（白人と先住民との混血）が乗り込むと、女性は立っていなければなりませんでした。

民族の女性たちは、伝統的に豊富な知識を持っていました。
しかし、スペインの征服により、状況は変わりました。
植民地時代は、チンボラソ州の先住民文化の一部を成していた親族関係や協力関係の多くを破壊し、1960年代まで、先住民コミュニティはほとんどなくなっていました。

女性たちは、部族の知識と資源を使って家族を養う代わりに、NGOから寄付された物資に頼るようになりました。横のつながりは途切れ、縦の支配があるだけでした。

自然が豊かな国に住みながら、自給自足ができないのは屈辱的でした。

私はこの状況に苛立ち、このような不正義と闘う仲間たちを探し始めました。多くの女性が関心を示しましたが、皆、家族を養う必要があったため、過激な行動はとれません。

しかし1974年、エストゥアルド・ガジェゴス神父がリクトに教区司祭として来ると、私たちに教会の活動を通して、仕事を見つけ、生活を変え始めるよう促します。

当初、彼の教えを受け入れることはできませんでした。なぜなら、先住民である私たちにとって、教会は最もひどい差別者で、宗教を利用して農民や先住民を搾取していたからです。
私たちは社会的に低い階級とみなされ、教会のベンチに座ることも許されず、常に床にひざまずかなければなりませんでした。

しかし、ガジェゴス神父は教会のベンチを同じ色に塗り、一列に並べて誰もが平等に座れるようにすることで、私たちの信頼を勝ち取り始めました。

私たちは、女性向けに識字教室を開き、次に編み物教室を開き、伝統工芸にも取り組み始めました。活動は口コミで広がり、ますます多くの女性が参加していきました。

女性組織は成長し、州レベルのキリスト教農村女性ネットワークへと発展します。
私たちは単に技術を学ぶだけでなく、自分たちの物語の主人公になっていきます。

そして1999年には、薬用植物と香料植物の栽培、加工、販売をおこなうジャンビ・キワという協同組合の設立につながります。ジャンビ・キワ（Jambi Kiwa）は、先住民族の言葉で「治癒する植物」を意味します。

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ジャンビ・キワの物語

ロサたちは、すでに忘れかけられている伝統的な薬用植物の栽培を復活させることが、先住民の女性たちに収入をもたらすだけでなく、地域全体を良くする機会になり得ると気付きます。

しかし、女性たちに土地の準備と新しい作物の栽培に時間と労力を割くように説得するのは難しいため、まず、野生の薬用植物を集めることから始めました。集めた植物を、市場に並べることで、地元の植物の薬効を改めて知ってもらうのです。

ロサたちは、その後１年間、女性たちを集め、薬用植物を採集して教会に持ち帰りました。国連からの少額の助成金のおかげで、女性たちから集めた植物を買い取って販売することができました。

2001年4月、ジャンビ・キワは、国営の紅茶会社に乾燥粉砕したハーブを供給するという、初の大きな契約を獲得します。信頼できる買い手が見つかり、当初は毎週5～10キロ程度だった収穫が、毎週末100キロの植物が教会に持ち込まれるようになりました。協会の屋根裏部屋が乾燥した植物でいっぱいになるにつれて、女性たちは自信を深めていきます。

年配者にお金を払って、伝統薬やシャンプー、石鹸の作り方を教えてもらう講座を開くようになると、参加者の女性たちは「ああ、うちのおばあちゃんもこんなことやってたわ」と思い出します。彼女たちは埋もれていた知識を再発見していきます。商品は多角化し、エクアドルのみならず、カナダ、イタリア、アメリカでの販売が実現しました。

ジャンビ・キワは、他の生産者とも連携し、薬用植物生産者全国ネットワークを設立します。
このネットワークは最終的にエクアドルの沿岸部、山岳部、アマゾン川流域の８つの州で構成されるようになります。
彼らは相互訪問を通して、互いに学び合い、関心のあるテーマに関する研修会を開き、顧客を招き、販売を広げることにも成功します。

ジャンビ・キワは、様々な外部団体との関係を構築していきます。それらの中には、ジャンビ・キワの初期の成功に惹かれ、声をかけてきた団体もありました。また、ジャンビ・キワのメンバーから、活動の支援をお願いした団体もありました。

しかし、組織やネットワークが拡大するにつれて難しさも浮き彫りになります。
ロサは、メンバー間でビジョンを維持するための苦労を次のように語っています。

ある時、生産者のグループがジャンビ・キワのメンバーになりたいと言いに来た時のことを思い出します。彼らは毎月の収益がどれくらいになるのか知りたがっていました。私はこう言いました。
「私たちの利益は、単に経済的、金銭的な儲けではありません。学び、訓練し、地域社会全体の多様性を向上させ、より良い食生活を送ることです。」
このビジョンに賛同してくれる人を見つけること、それが重要でした。

ジャンビ・キワは、その社会的なビジョンで支持を集めました。新たなパートナーシップには、アンデス医学学校の拡張資金も含まれていました。これにより、伝統療法士や助産師へのさらなる研修の提供や、学校での薬用植物園プロジェクトの実施が可能になりました。

また、ジャンビ・キワは幅広いボランティアにとって魅力的な活動の場となりました。

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ジャンビ・キワが活用した「すでにある資産」

ジャンビ・キワで最も印象的なのは、そこにすでにある資産・資本を利用して、設立され、成長したという点です。この段階的な発展は、コミュニティに足りないものを外から持ってくるのではなく、既にそこにあるものから始めて広げるという、ABCDの開発プロセスと合致しています。

彼らの活動は、地域開発、世帯収入の増加、そしてそこにいる人たちのアイデンティティの強化に貢献しました。
では、ジャンビ・キワが、どんな地元の資産、資本が活用したのか、カテゴリー別に見ていきましょう。

１．自然資本（Natural Capital）

自然資本は、ジャンビ・キワが活用した最も分かりやすい資産です。具体的には、土地、気候、そしてシエラ山脈に生育する在来植物などです。女性たちは、これらの地域に既にある自然資本を活用しました。

２．人的資本（Human Capital）

人的資本とは、人が持つさまざまなスキル、知識、経験、健康、時間を指します。

ジャンビ・キワの取り組みの過程で、先住民の知識の価値が内外に認識されるようになりました。
具体的には、薬用植物や芳香植物の識別、栽培、収穫、加工、利用に関する先住民族の知識です。
ジャンビ・キワは、それらを活用し、さらに強化しました。

最初の数年間は、市場や小さなグループ内で植物の効果について話し合うことで、失われつつあった知識を再発見しました。

やがて、ジャンビ・キワはアンデス医学学校を設立し、このプロセスを制度化します。
学校では、長老たちが講師となり、薬用植物や芳香植物の利用に関する知識を伝えます。お年寄りたちは先祖の知識を受け継ぐ貴重な地元の資産でした。
また、研修を受けた人たちが、さらに地域社会の他の人たちを指導することで、新たな人的資本が創出されていきました。

ジャンビ・キワのメンバーたちは、土木建設のスキルも持っていました。
そのスキルを活用し、各メンバーは毎年10日間の労働という形で、インフラ整備など協同組合に貴重な現物貢献をおこないました。外部から資金を求める前に自らの資産を動員する考えは、ジャンビ・キワの文化に深く根付いています。

３．金融資本と物的資本（Financial and Physical Capital）

ジャンビ・キワは、毎週土曜日、農産物を収穫し、市場まで運んで販売します。その収益の10%が貸付基金に積み立てられ、メンバーはそれを種子、フェンス、灌漑用チューブ、その他の農業資材の購入に使用でき、さらなる生産性の向上に役立ちました。

ジャンビ・キワは、組合員が労働力を提供し、資産を協同組合に還元するという取り組みのおかげで、数十万ドルの資金を活用し、設備、車両、建物、土地を増やすことができました。これらの物的資産は、将来的に追加の金融資本を生み出すための資産へと変化しました。

そして、そのベースにあったのは、組合員たちの能力、そして献身的な姿勢という人的資産です。

４．社会資本（Social Capital）

ジャンビキワでは、２種類の社会資本を見ることができます。

１つ目は、信頼関係、相互関係に基づく社会資本であり、地域レベルのグループや親族などです。これは、絆型社会資本とも呼ばれます。

２つ目は、橋渡し型社会資本であり、地域の人たちが、地域外の人たちと持つ関係を指します。

絆型社会資本は、地域の人たちが共通の目的に向けて、意志と資源を結集することを可能にします。ジャンビ・キワという協同組合にそれを結集することで、集荷、加工、販売を共同で行うことが可能になりました。

一方、橋渡し型社会資本は、取り組みに外部資産を動員したり、より広範な政策に影響を与えたりする手段を提供します。これらの外部団体や国際的団体からの協力により、資金と物的資本が増強されました。

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さいごに

コミュニティに「足りないもの」にフォーカスすると、どうしても外部からの支援に頼り続ける形になります。外部からの支援に頼り続ける限り自立できません。いつまでも外部の支援に頼り続けます。

地域社会に「足りないもの」を探すのではなく、地域社会に「すでにある」地域資源を活用した方が、取り組みが持続する可能性が高くなります。今回紹介したエクアドルの協同組合ジャンビ・キワは、コミュニティ主導の開発の顕著な例です。

そして、自立したコミュニティ開発のためには、リーダーの存在が不可欠です。リーダーとは最初の一歩を踏み出す人です。

ロサは徐々に、メスティーソたちが先住民を搾取するシステムの中で生まれてきたことに気づき始めました。これは何世紀にもわたって続いてきたのです。そして、これを変えるためには、全員が団結する必要があることに気づき、行動に移しました。

ジャンビ・キワの取り組みは、一貫して、意志のある先住民族の女性リーダーたちによって推進されてきました。リーダーシップは内部で育まれ、その他の女性たちも自信を高めました。

ロサは、エクアドルの農園制度の下で生まれ育った最後の世代です。特別な教育を受けたわけではありません。しかし、強い意志がありました。女性として、このような大きな社会問題に立ち向かうのは困難でしたが、周囲には、彼女が変化を起こそうとしていることを知り、それを後押しする人たちがいました。

リーダーだけでなく、それを後押しする人たちがいて、変化は実現します。

事業開始以来、ジャンビ・キワは、世界的な金融危機、暴動、窃盗、通貨切り替え、噴火、干ばつ、不満を抱く生産者など、数多くの問題に直面しました。ジャンビ・キワの女性たちは、これらの問題を共有してきました。
会員たちは当事者です。この事業が自分たちのものであり、自分たちが守るべき存在であることを理解していたため、さまざまな困難を前向きに乗り越えることができました。

ロサは、貧しい人たちが自らを助け、自分たちの存在を信じ、経済的・社会的状況を改善できると信じ続け、それを成し遂げたことを誇りに思っています。

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参考文献
(1) Gord Cunningham, “The Jambi Kiwa Story: Mobilizing Assets for Community Development“, Coady International Institute, 2005

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はじめに （IHI : Institute of Healthcare improvement）

以前本サイトで、アメリカのNPO団体であるIHI（Institute of Healthcare improvement：「ヘルスケア改善協会」や「医療の質改善研究所」などと訳されています）の取り組みを紹介しました。

IHIの発足は、1987年にアメリカでおこなわれた「ヘルスケアの質向上に関する国家実証プロジェクト」に端を発します。このプログラムは、のちにIHIのCEOとなるドナルド・バーウィック医学博士（Donald Berwick）を筆頭に、医療システムの再設計に先見性のある人たちが関わったもので、医療上のミス、無駄、遅れ、高額な医療費などの問題に対して、製造業の品質改善手法を応用して改善を図るものでした。
取り組みでは、AT&T、コーニング、フォード、ヒューレット・パッカード、IBM、ゼロックスなど、当時のアメリカを代表する企業から品質管理手法に関する支援を受けました。

参加した医療機関の多くが大きな成果を上げました。初期の成功例には驚くべきものがあります。イギリスのレスター王立病院は、40日かかっていた神経学的検査をわずか１日に短縮し、それに伴って管理コストも40％削減しました。他の病院では、いくつかの処置で入院期間をほぼ半分に短縮し、救急治療室の待ち時間を70％短縮し、健康診断にかかる時間を67％削減しました。ある病院では、手術後の感染症を半減させました。

IHIはそのプログラムを引き継いで1991年に設立され、今では世界中に影響力を持つ組織へと成長しています。⁽¹⁾

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改善の科学：Improvement science

IHIは、様々な組織と協力して、医療サービスの質、安全性、価値の向上に取り組むユニークなアプローチを進めてきました。このアプローチを改善の科学（Improvement science）と呼んでいます。

改善の科学（Improvement science）は、日本の製造業や経営にも大きな影響を与えたW・エドワーズ・デミング（W. Edwards Deming）が提唱した「マネジメントの原則を守ることで、組織は品質を高め、同時にコストを削減することができる」という考えをベースにしており、IHIの方法論はデミングの「深遠なる知識のシステム（System Of Profound Knowledge® ：SoPK）」とも重なります。

実務上特に大事なのはPDSA（Plan-Do-Study-Act）^(*)のサイクルを回すことです。
IHIでは、まず明確な改善目標と測定計画を立てて、短期間で改善につながると思われる小規模で試験的な変化の取り組みをすぐに開始します。こうした小規模な取り組みが洗練され、うまく実施されるようになると、そこから得られた学びを利用して、取り組みの範囲を広げ変化の規模を拡大し始めます。
IHIの専門家は、パートナーと一緒に試験的に変化を取り入れ、学びながら改善し、持続的な変化に向けた最善の道筋を探っていきます。

なお、IHIのホームページでは、改善の科学の手法を紹介したビデオやツールキットが無料で提供されています（英語ですが）。

(*) 日本ではPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルが一般的に知られていますが、デミングはPDCAではなく、PDSA（Plan-Do-Study-Act）という言葉を好んで使っています。

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変化の心理学のフレームワーク：IHI Psychology of Change Framework⁽²⁾

改善の科学（Improvement science）は、医療従事者に、変化のシステムを理解し、望ましい結果を得るために必要な、エビデンスに基づく最善の診療の情報、その実施戦略を決めるための理論的枠組み、技術的なスキルを提供してきました。

しかし、世界中の医療改善担当者は、変化を実現することに、いまだに苦労しています。
それは「何を」「どうやって」という技術的な側面は整備されてきたものの、実際にそれを行動に移して改善を進め、その効果を維持していくために必要な「誰が」「なぜ」といった人的側面の対応が十分でなかったためです。

本サイトでも度々紹介してきたように、人が変化に適応するためには、技術的側面と人的側面の両面での手当が必要です。産業を問わず、多くの組織で改善や変革の取り組みがうまくいかないのは、人的側面の配慮が欠如しているからです。技術的な問題は医師などの専門家が解決できます。しかし、人的側面は数多くの利害関係者が共同しなければ対処することができません。多くの医療関係者が、医療の質の向上を最新技術を導入することと誤解しています。

例えば、血圧を下げるために薬を投与するのは技術的なアプローチだけで済みますが、患者さんにライフスタイルや食生活を変えるよう呼びかけるのは適応的、人的なアプローチが必要です。適応的な変化（adaptive change）は、新しいスキル、行動、信念を取り入れようとする人たちの心理に大きく依存します。ライフスタイルや食生活の「何を」「どうやって」変えるべきかは多くの人がすでに理解しています。しかしそれができないのは、「なぜ」それをするのかという強い動機が欠けているからです。
「知っている」と「実際にやる」は全く異なります。「知っている」を「実際にやる」に変えるためには、人が変化を受け入れ適応するための心理的な仕組みを理解する必要があります。

IHIの「変化の心理学のフレームワーク：Psychology of Change Framework」⁽²⁾は、変化の根底にある心理を理解し、その力を利用して、変革の取り組みによって直接的・間接的に影響を受ける人たちと共に持続的な成果を達成したいと考えるリーダーのためのガイドです。そして、ここに書かれていることは医療従事者のみならず、その他すべての産業のリーダーにも通じるものです。

変化の心理学のフレームワークによると、以下の３つの変化が必要です。

1. 【自己】：思考と感情を変え、自らの意志によって、個人が主体的に行動を変えること
2. 【人と人との関係】：人が共に考え、感じ、行動することで集合的な主体性が高まること
3. 【システム】：共通の目的を達成するために必要な主体性と協力を生み出すことを支援する、組織内・組織横断的な構造、プロセス、条件などのシステムレベルの変化

そして、これら３つの変化を以下の相互に影響しあう５つのエリアで実現します。

1. 内発的動機を引き出す：Unleash Intrinsic Motivation
2. 人を主体とした変革の仕組みを共に設計する：Co-Design People-Driven Change
3. 誠実で正直な関係で共に取り組み共に生み出す：Co-Produce in Authentic Relationship
4. 力を分散させる：Distribute Power
5. 行動によって変化に適応する：Adapt in Action

これらの変化の心理学のフレームワークの５つのエリアをそれぞれ見ていきましょう。

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１．内発的動機を引き出す：Unleash Intrinsic Motivation

内発的動機とは、楽しさ、喜び、やりがいを感じるからこそ、自分がやりたいと思い、活動に取り組むことです。一方で、お金や名誉を得る、懲罰を回避するなど、外部から何かを得る理由で生まれる行動の動機付けを外発的動機と言います。
仕事の意味、仕事へのプライド、人と人の相互関係や信頼関係の構築、人や社会への貢献の意識づけ、それらが体現されたストーリーの共有などにより内発的動機を高めることで、個人と集団の行動へのコミットメントが強まります。

社会・組織心理学者のリチャード・ハックマン（Richard Hackman）と経済学者のグレッグ・オールドハム（Greg Oldham）は、人の内発的動機を生み出しコミットメントを持続させることができるように、改善活動に関わるタスクを設計することを重要視しており、そのためにタスクに組み込むべき設計基準を５つ挙げています。

1. 行動の同一性：その行動を最初から最後まで完遂することができる
2. 行動の重要性：その行動は違いを生み出し、より大きな目標に貢献する
3. スキルの多様性：多くのスキルを必要とし、退屈な単純作業や繰り返し作業ではない
4. 自律性：行動者には自分の行動を選択する自由がある
5. フィードバック：自分の行動の結果を知ることができ、今後の改善の見極めに使用できる

これらの基準を最大限に満たすような行動を設計できると、人は「仕事の意義」「結果に対する責任」「実際の結果を知る」という３つの心理状態を経験することになります。これらの心理状態が人としての成果と仕事における成果を推進し、内発的動機の高さ、質の高い仕事ぶり、仕事への高い満足度、欠勤や離職率の低さにつながるのです。⁽³⁾

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２．人を主体とした変革の仕組みを共に設計する：Co-Design People-Driven Change

変化の影響を受ける人たちは、自分たちにとって意味があり実行可能な方法で変化が仕組化されることに最大の関心を持ち、そしてそのプロセスに自ら参加したいと思っています。
IHIの変化の心理学のフレームワークは、新しい仕組みをごく少数の人たちで決めてそれを一方的に押し付けてやらせるのではなく、人主導の変化を共同設計することで、すべてのステークホルダーがアイデア出しのプロセスに参加できるようにします。

例えば、メリーランド州の取り組み事例では、高齢者ケアの改善チームに、自らが高齢者であるメンバーが参加して共同設計しています。つまり、患者さんから始めて問題に取り組むのであって、その逆ではないのです。

仕組みを共に作る上で重要なのは「私たち」という言葉であり、私たちは何を達成しようとしているのか？という問いです。「私たち」には、内部および外部の利害関係者（ステークホルダー）、つまり改善の影響を直接および間接的に受ける人たちが含まれます。これらのステークホルダーが協力しあうことで、改善すべき問題を解決し、解決した状態を維持することができます。

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３．誠実で正直な関係で共に取り組み共に生み出す：Co-Produce in Authentic Relationship

人々が互いに問いかけ、耳を傾け、理解し、関係にコミットするとき、共に変化を生み出すことができます。
共に何かに取り組み、成果を生み出すためには、人と人の誠実で正直な真の関係が大切です。そのような関係は、お互いを支援し合うために、問いかけ、耳を傾け、見守り、コミットすることで育まれ、そのためには、相手に対する真の好奇心、謙虚さ、弱さを見せる勇気、聞く力が必要です。

真の関係を持って共に作業を行うことは、それぞれのメンバーが本当の自分や考えを表現することができ、自分と相手の違いを認め、相互に行動を約束できるような関係を作ることを意味します。

このような人間関係を築くには、従来の取引型の関係構築よりも時間がかかります。取引型の関係（transactional relationship）とは、サービスを提供する人と受ける人といった関係であり、指示する・指示される、巻き込む・巻き込まれるという関係です。真の関係性を構築するには時間がかかりますが、いったん構築されると、むしろ物事を前に進めるための時間は短くなります。また、従来の取引型の関係では得られない結果が得られるようになります。

英国のシンクタンクであるNew Economics Foundationは、共に取り組み生み出すためのアプローチを次のように説明しています。⁽⁴⁾

• 人を負担や重荷と考えるのでなく、目的を実現することに貢献する資産（アセット）として扱う
• 成長と発展のための機会を提供する
• 利害関係者のエモーショナル・インテリジェンス（自分と他者の感情を認める能力、感情知能：EQ）を高める
• サービスの提供者と受諾者、生産者と消費者といった区別を最小化する
• 関係するすべての人に、真の責任、リーダーシップ、権限を与える

例えば、2012年、サウスカロライナ州のコロンビアでは、全米でも最も高いレベルにあった糖尿病を減らす取り組みで、医療従事者と地域住民が協力することに成功しました。この取り組みに携わったある病院のシニアリーダーは次のように言います。

「私たちは、地域住民に対して『あなたたちはこうすべきだ』と言う代わりに『あなたたちから学びたい。あなたたちはどうしたいのか、私たちはどう協力できるのか』と聞きました」⁽⁵⁾

そして、地域住民も同じように、医療提供者に「何をしてくれますか？」と聞くのではなく「このようにしてもらえませんか？」と話す方向にシフトしたのです。お互いがお互いの関係の捉え方を変えたのです。

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４．力を分散させる：Distribute Power

「力を分散させる」とは、多くの人たちが、境界や上下関係を超えて、共通の目的を達成するための条件を作り上げるために協力し、各人が相互依存的な役割を果たすことを意味します。力が適切にメンバー間で共有されているとき、人は自らが持つユニークな資産（アセット）を使って、変化をもたらすことに貢献できます。

トップが権限を保持するのではなく、チームメンバー全員が権限と責任を共有する分散型のリーダーシップ構造を構築するために協力し合います。例えば、医師、看護師、管理者の３者がリーダーシップを共有し、権限を分散させて、それぞれが持つ強み（アセット）を生かして主導し、特定の課題に共同して取り組むのです。

そのためには、分散型リーダーシップ構造全体の役割を明らかにすることが重要です。医療機関の多くは階層組織になっていますが、階層構造であっても、リーダーはその構造を維持しながらも、権力を分散し、メンバーの主体性を活性化する、より自由で柔軟性のあるアジャイルなネットワークを構築することができます。この仕組みをデュアル・オペレーティング・システム（Dual Operating System）と言います。⁽⁶⁾

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５．行動によって変化に適応する：Adapt in Action

行動は、人が勇気を示した結果であり、各人が持つ力を行使した結果です。行動することは、人が効果的に学習し、反復するための動機付けとなります。
失敗してもかまいません。大切なのは、失敗を分析し、そこから学ぶことです。データは、取り組むべき傾向やパターンを明らかにする手がかりとなります。つまり大事なのは、PDSA（Plan-Do-Study-Act）のサイクルを回すことです。

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さいごに

旧来、医療は医師を中心としたものでした。そして、残念ながら、多くの病院では、患者は顧客としてではなく、一方的に試験され、結果を押しつけられるように扱われてきました。そして、プロセスが複雑になってしまっているのにもかかわらず、同時に多くの管理されていないプロセスもあり、問題を引き起こしていました。

多くの医療機関で重要なのは、ケアをプロセスとして捉えることです。
IHIの変化の心理学のフレームワークは、チームのコンプライアンスではなくコミットメントです。メンバーは「しなければならない」からするのではなく「することを選択する」のです。それが人に力を与え、スキルや喜びや満足度を引き上げます。
チームメンバー１人ひとりの潜在能力が最大限に発揮されるように、考え方や行動を進化させる環境を整えるためには「人の主体性を活性化する」ことが必要です。私たち１人ひとりの中に、そしてすべての人の中に、システムをより良いものにするために必要な要素がすでにあります。人の価値に焦点を当て、勇気と力の核心に触れることで、これまでのやり方を変える機会がもたらされます。

そして、IHIの変化の心理学のフレームワークは、医療分野にとどまらず、広く応用することができます。「ヘルスケア」という言葉を取り除けば、これらの教訓はどんな組織にも適用できるのです。

IHIの「変化の心理学のフレームワーク：Psychology of Change Framework」の概要は白書を読む他にも、下記のYoutubeなどでも知ることができます。英語で3時間40分ありますが、ご興味のある方はどうぞご覧ください。。。

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参考文献
(1) A. Blanton Godfrey, “Quality Management“, Quality Digest.
(2) Hilton K, Anderson A., “IHI Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement”, IHI White Paper. Boston, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; 2018. (Available at ihi.org)
(3) Richard Hackman, Greg Oldham, “Motivation through the design of work: Test of a theory”, Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), pp250-279, 1976.
(4) Lucie Stephens, Josh Ryan-Collins and David Boyle, ”Co-Production: A Manifesto for Growing the Core Economy”, New Economics Foundation, 2008.
(5) Hilton K, Wageman R., “Leadership in volunteer multistakeholder groups tackling complex problems.”,  In: Peus C, Braun S, Schyns B (eds). Leadership Lessons from Compelling Contexts (Monographs in Leadership and Management). Emerald Group Publishing Limited; 2016.
(6) John P. Kotter, “Accelerate!“, Harvard Business Review, 2012/11.

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製造販売会社A社の事例

製造販売会社A社、久しぶりに再度登場です。

図：製造販売会社A社の組織図

のんびり屋の佐藤社長も、周囲で起きる様々なビジネス環境の変化にようやく少しづつ危機感を覚えるようになりました。
佐藤社長は社員たちにはっぱをかけます。「社会は急激に変化してきています。我が社も変わらなければなりません。皆さん、これからは積極的に新しい事にチャレンジしていきましょう！」

しびれを切らしていた社員たちは早速新しい試みに取り掛かります。
中間管理職や若手を中心に、組織を横断する新しい新規事業チームが立ち上げられました。アイデアを絞り出し、小さいながらも新しいサービスの誕生につながりました。
佐藤社長、チームリーダーの高宮課長のもとに行き、話しかけます。「高宮君、今度始める新しいサービスだが、その後どう拡大していくか方針がよく見えないんだけど、将来的に当社に見合った大きな利益につながる計画はしっかり立てているのかい？」

ところで、佐藤社長が進捗を確認するため話しかける相手はたいてい課長たちです。佐藤社長と部長たちは、お互いの無知をあらわにし、お互いの不安を掻き立てるような将来の未知なる取り組みについて、面と向かって議論することができないからです。

営業部でもDXを取り入れた新しい取り組みが始まります。
佐藤社長、今度は営業の山本課長に話しかけます。「山本君、その営業スタイルは今までのうちのやり方と折り合わない気がするけど、新しい顧客を開拓できないどころか、今までの顧客を失うということはないだろうね？」

佐藤社長、その他の新しいアイデアに対しても、革新的なアイデアには「おいおい、それはさすがにうちの会社が取り組むべき事業じゃないだろう」とか「いったい、うちの会社の誰が対応できるんだい？失敗したらどうするんだ？」などと反応し、逆に無難なアイデアには「どこかで聞いたような話だな。そんな誰にでも思いつくありきたりのアイデアじゃだめだよ」と応え、社員たちが提案するアイデアに、批判と否定のオンパレードです。

従業員たちが知恵を絞って考えた取り組みはみな、チクチクやられたり、鼻であしらわれたりして、社員たちはすっかりやる気をくじかれました。
「新しい取り組みをやれって言うからやってるのに、ばかばかしい。嫌味を言われるだけならもうやめようぜ。やるだけ損だし、時間の無駄だし、気分悪いし、つかれるだけだ。」

中堅・若手社員達は社長から距離を置き、社長が近づいてくると目を伏せ、視線を避けるようになります。
そして組織には、今までの仕事のやり方から逸脱せず、余計なことはやらず、不穏で静かな元通りの職場が戻りました。

～　The END。

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有害なリーダーの特性

佐藤社長には、以下のような有害なリーダーの特性が満載です。

１．方向性がない
まず佐藤社長、方向性がありません。「変わらなければならない」と社員に言ってはいますが、どのような姿に変わるのか、どうやってそこにたどり着くのかの言及が全くありません。なぜ言及しないかというと、自分でも分からないし、深く考えてもいないからです。そして、困難でリスクの高いその決断を自ら行うことを避け、従業員に押し付けます。
リーダーは、未来のありたい姿とその道のりを示さなければなりません。未来のありたい姿が明確でなければ、チームは右へ左へと非生産的なプロセスを何度も繰り返し、そのうち燃え尽きたり、疲れ切って、成長につながらないだけでなく、マイナスの影響を及ぼします。

２．自ら決断・行動するのではなく、人に提案・行動させて批判する
リーダーはあらゆることに精通した万能な存在ではありません。社員たちの方がその専門分野では社長より高い知識と優れた能力を持っています。
リーダーに必要なのは、すべてを知っていることではなく、組織とリーダーシップの原理を知っていることであり、その原理に基づき決断し自ら行動することで、メンバーの能力と行動を最大限に引き出すことです。
しかし、社員の中で最も賢くなければならないというメンタリティを持つリーダーは、そのプライドの高さが邪魔をして、他の職員より能力が低いことを露呈することができないため、ミスを恐れて行動を起こせません。そのため、自分が知らない事については、社員に押し付け、社員から出てきたアイデアをチクチクと批判することで自己防衛するのです。

３．話しただけですべてが解決すると思っている
「我が社も変わらなければならない」とか「新しい事にチャレンジする」と言うだけで、「しっかり言ったから、後は大丈夫だろう」と自分の役割が終了したと思っているリーダーがいます。先ほども述べたように、リーダーは自らの言葉を自らの行動で体現しなければなりません。
また同様に、「２日間しっかり会議で議論した。これで大丈夫だな」などと、結論が何も出ていないのに、十分に長い会議を行ったという事実に満足するだけのリーダーも、話しただけですべてが解決すると思っているリーダーです。

４．聞く能力・リスニングスキルが欠如している
リーダーは、社員たちは自分を「ただの社員」のようには扱ってくれないことを肝に銘じておかなければなりません。もしあなたがリーダーなら社内で最も役職の高い人物の１人ですから、社員はあなたの言動に対して率直に意見したり、矛盾を直接口にすることはないでしょう。
つまりリーダーは、聞く耳を持ち、反対意見を受け入れる用意があることをはっきりとメンバーに伝えない限り、本当に必要な率直なフィードバックを得ることはできません。

５．メンバーから信頼されていない
有害なリーダーの特性を書き出すとキリがないんですが、、、最終的にたどり着く最も致命的な欠点は、その責任を全うしないだけでなく、その役割を社員に押し付けるため、メンバーから信頼されていないという点です。
地位や権限があることと信頼されていることに関係はありません。良いリーダーは、自ら行動し、メンバーを信頼して権限を与えて自律的な行動を引き出します。そうすることでメンバーからの信頼が生まれるのです。
そうではなく、方向性を定めず、社員の意見を受け入れず、権限を与えないのに社員に責任転嫁して非難する、これでは従業員の信頼を失うのは当たり前です。

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有害なリーダーが引き起こすもの

有害なリーダーは、メンバーに以下のような結果を引き起こします。

• モチベーションの低下
• 自信の喪失
• 成長の抑制
• サポート不足
• コミットメントの低下
• 自主性の抑制
• 結果に対する恐れ
• 安全な場所への執着
• 現実からの逃避

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クロネコヤマトの変革のリーダーの事例

ではあるべきリーダーの姿とはどのようなものでしょうか？その例を紹介しましょう。

現在NHKで「プロジェクトX」の4Kリストア版を放映していますが、先日たまたま「腕と度胸のトラック便」というタイトルの放送で、クロネコヤマトの発展のカギとなった個人向け小口貨物配送サービスへの転換時のストーリーを見ました。

番組では、オイルショック後の業績回復のために、企業向け大口荷物から手間のかかる家庭向け小口荷物輸送へ舵を切った「宅急便」の生みの親であり、当時の社長である小倉昌男氏のビジョンと強い意志、従業員への信頼を垣間見ることができます。
当時、小口配達は手間がかかり採算が悪いことは業界の常識で、小倉社長は古手の役員たちから猛反発を受けながらも、それを押し切って事業の転換を進めます。

小倉社長が10人の若手職員を集め、主婦の立場になってどのようなサービスが求められているか考えさせると、とんでもない提案が出てきます。
「電話１本で家庭に配達にうかがう」
「全国どこでも翌日配達する」
当時、北海道や九州への配達は１週間かかりました。それらの提案はあり得ないものでした。しかし、小倉社長は迷わず言いました。
「それだ、やろう」。

大量の配達員が必要になる中、営業部を廃止し、ドライバー全員が営業マンを兼ねることを決めます。腕一本でやってきたドライバー達から猛反発を受けますが、当時の粟飯原組合委員長が「俺たちが変わるしかないんだ」と掛け声をかけると、若手ドライバーが次々と手を上げました。

当初、北海道の過疎地ではトラックを走らせれば走らせるほどコストがかさみ、赤字が膨みました。北海道担当のドライバーの加藤は小倉社長に「このままやり続けてよいのですか？」と尋ねましたが、小倉社長はこう言い切りました。
「大いにやればいい」。

過疎地にも人が住んでいる、友達がいる、親戚がいる、お客様がしてほしいことをやるために最初はコストがかかってでも過疎地を避けることはできないという小倉社長の強いビジョンと信念に基づいた言葉でした。その他、免許がなかなか運輸省に許可されないなどの大きな壁にもぶつかりますが、その壁も乗り越えて「宅急便」を発展させていきます。その後のクロネコヤマトの成長は皆さんもご存じの通りです。

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最後に

冒頭に紹介したA社の佐藤社長と、最後に紹介したクロネコヤマトの小倉社長の違いは分かりましたでしょうか？
中盤に紹介したA社の佐藤社長にある有害なリーダーの特性と真逆の特性が小倉社長にあったことが理解できるかと思います。

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はじめに

今回は以前紹介したアセット・ベースド・コミュニティ・デベロップメント（ABCD : Asset Based Community Development）の事例をさらに紹介します。
ABCDは、「ない」ものや「問題」に目を向けるのではなく、「ある」ものや「可能性」に光を当てるもので、地域に既にあるアセット（資産）をベースにして、持続可能なコミュニティーを築き上げるものです。

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オーストラリア、サウス・フリーマントル、ハルバート・ストリートの事例^(1)(2)(3)

多くの人が、住んでいる場所でコミュニティー意識を持ちたいと思っています。しかし、隣人とのつながりをゼロから築くのは簡単ではありません。

シャニー・グラハム（Shani Graham）はカナダ育ちで、父親は学校のカウンセラーをしており、母親は小さな農場を営んでいました。父親が学校に関わっていたこともあり、家族は大きなコミュニティーの一員のようでした。

家族共々カナダを離れ、オーストラリアのサウス・フリーマントル、ハルバート・ストリート（Hulbert street）に移り住んだとき、新しい隣人たちとのつながりはなく、彼女は本当に寂しいと思いました。しかし、隣人たちに声をかけて話を聞いたところ、コミュニティーの人たちと交わりたいと切望しているのは自分だけではないことが分かります。

彼女は、自分たちのコミュニティーのために何かしようと決意しました。

ハルバート・ストリートの端には古く大きな水タンクがあります。
シャニーは近所の子どもたちやその親たちに呼びかけて、みんなで集まって小さなモザイクの魚を作り、その水タンクにきれいに飾りつけました。
そして、当日水タンクに集まってくれた人たちに、次の集まりにも参加してくれるように呼びかけました。

その次の集会にも子供や大人たちが集まりました。そこで、シャニーは「みんな、ハルバート・ストリートをどういう風にしたいと思う？」と問いかけます。

大人たちは、ガレージセール、午後の紅茶会、ストリート・ガーデニングなどと答え、子どもたちは、サッカーやクリケットをしたいと答えます。

そんな中、「スケートボードのランプを設置したい」と言う子供がいました。その時は、誰もが最もありえないと思いましたが、その最もありえないと思えた10歳の住民の提案が真っ先に実現しました。通りに面した２台分の駐車スペースにスケートボード用の小さなハーフパイプが作られたのです。

ストリートは人々が集う場所へと変わっていきます。

市有地を利用してゲリラガーデニングを始める人たちがでてきます。また、移動式のピザ釜やコーヒースタンドを共有して、椅子を持ち寄り映画鑑賞会を開いたり、本の交換所が設置されます。

更に、コミュニティーで「やぎ」を飼い始めます。

そしてそのやぎがのびのびと庭から庭へと散歩できるように、家と家の間にあった垣根まで取り払うのです。
今では、他の地域のコミュニティーのためにストリート・サステナビリティ・フィエスタを開催するにまで至り、毎年何千人もの人々がハルバート・ストリートに集まってきます。

※下のTEDxPerthのYoutubeは残念ながら日本語の字幕はありませんが、英語の字幕は付ける事ができます。素晴らしいスピーチなので、英語が分かる方は是非ご覧下さい。また、取り組みの詳細は、「ecoburbia」と題された彼女たちのホームページでも見る事ができます。

ハルバート・ストリートのコミュニティーでは、それぞれのメンバーが自分が持つスキルやリソースの情報を共有します。つまり、何か困った事があったら、それが得意な人、必要な設備や道具を持っている人をみんな知っていて、その人に相談すればよいのです。
それによって、向かいの紳士が、素晴らしいオリーブオイルのレシピを知っている事や、近所のおじさんの家の裏に、見たこともなかった大きな野菜畑があるということまで知るのです。

図：コミュニティーのスキルやアセットの共有例

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専門家に頼ったり、他の地域の「成功のレシピ」をコピペしない

ある子どもはシャニーに「僕が大きくなったら、この通りに住んできたことを誇りに思うよ」と言います。
また別の子は「学校にいる間も早く通りに戻って来たくてウズウズして、勉強に集中できなかった」と言います。

「誰もがつながっていたいと思っているのだから、それをどう実現するかはコミュニティー次第です」とシャニーは言います。
多くの人が「コミュニティーに参加したい」と思いながら、いざとなると参加しないことはよくあります。

意図的にコミュニティーを形成しようと人々が集まると、お互いの違い、対立点に目を向けてしまったり、声の大きい人や「専門家」が場をコントロールしがちです。そのような場は声の小さい人たちには決して居心地の良い場所ではなく、楽しい場所でもありません。

シャニーは、共通の土台、なによりも心から楽しいと思えることを見つけるという点に焦点を当てます。周りの人たちと共通点があるとは思わない前提で、共通点がないことにがっかりするのではなく、共通点を見つけたら喜ぶのです。

しかし、彼女は、ハルバート・ストリートの成功事例を別の場所で再現しようとすることには注意を促します。

地域開発に取り組もうとする多くの人たちは、他の地域での成功事例、つまり、「成功のレシピ」＝「ベストプラクティス」を探し求めていて、それが見つかると、それをその通りに再現しようとします。しかし、それではうまくいきません。

ハルバート・ストリートの住民たちは、他人の真似をしたのではなく、自分たちがすでに持っているスキルや創造性を活かして、自分たちが心から楽しいと思ってやりたいことを実現させたのです。同じように、それぞれの地域が、それぞれ独自の強み・楽しみを見出す必要があります。

シャニーは、とにかく住民が一緒にできること、一緒にしたいことから始めることを勧めています。
ストリート・パーティーだろうが何だろうが、参加したくない人を巻き込む必要はありません。やりたくてムズムズするようなことを数名から始めるのです。
そうすることで自分たちのアイデンティティを身につけ、自分自身で生活を変えることできるという自信を持って、影響の輪を広げることができるのです。

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「間違ったもの」や「問題」に焦点を当てる取り組みの４つの害悪

コーマック・ラッセル（Cormac Russell）は、シカゴのデポール大学（DePaul）の アセット・ベースド・コミュニティ・デベロップメント・インスティチュート（Asset-Based Community Development (ABCD) Institute）の教授で、ABCD Institute のヨーロッパのパートナーであるNurture Developmentのマネージング・ディレクターであり、世界中の国々で、ABCDやその他のコミュニティー主体のアプローチについて、地域のコミュニティー、国際機関、NGO、政府を指導してきました。

彼は言います。

コミュニティー開発の最初のきっかけは、例えば、少年犯罪や破壊行為などに対する懸念かもしれません。
しかし、「少年犯罪について何ができるか」は、問題に焦点を当てた否定的で誤ったテーマです。
テーマはポジティブであるべきです。例えば、「青少年：私たちの地域の未来にとって重要な財産」という、成長と可能性を感じさせるポジティブなテーマです。
何が悪いかではなく、何が強いかに焦点を当てましょう。

人やその地域にそもそも備わっている能力を損なわない方法で助ける方法を考えなければなりません。
そのためには、そこにいる人たちやコミュニティーの中にある強いものから始めるのが最善であり、間違っているものから始めるべきではありません。

そこにいる人々に焦点を当て、地域社会にすでに存在する能力から始めるのがよいという何千もの証拠があるにもかかわらず、政府や非政府のプログラムでは、人々の中にある間違ったもの、「貧困」、「過疎化」、「問題」、「ないもの」、「壊れたもの」、「病的なもの」に焦点を当て、それに執着する傾向があります。

悲しいことに、この焦点のずれが、世界中の何百万人もの人々、特に貧しい人々や地域社会に大きな害を及ぼしています。
コーマック・ラッセルは、その４つの害悪を挙げています。

１つ目は、助けようとする人たちを、その才能や可能性によってではなく、その人の欠点や問題によって定義してしまうことです。

２つ目は、トップダウンで問題にお金で対処しようとすると、助けを必要としている人に行くはずのお金が、実際には、その人たちにサービスを提供する人たちに行くということです。

３つ目は、積極的な住民の力、つまり草の根レベルで行動し対応する力が、ますます増大するプロフェッショナルと専門知識、その意識の高い人たちの力の前に後退してしまうことです。

そして最後は、欠陥があると定義された地域全体、コミュニティー全体が、自分たちにとって何かが変わる唯一の方法は、「正しいプログラムと専門家、潤沢な資金を持った外部団体が自分たちを救うためにやってくること」だと信じ込んでしまうことです。

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参考文献
(1) Kari McGregor , “Changemaker Profile: Shanti Graham“, SHIFT, 2015/11/17
(2) Graeme Stuart, “Hulbert Street – building community in a street“, Sustaining Community, 2013/10/24
(3)  Emma Wynne, “Learning to get to know your neighbours and build a sense of community in your street“, ABC Radio Perth, 2018/3/8
(4) Rita Agdal, Inger Helen Midtgard, Cormac Russell, “Asset Based Community Development: How to Get Started“, Abundant Community, 2020/2/21

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社会変革のシステムワーク

現在私たちが抱える社会的課題の多くは、その取り組みにもかかわらず、改善どころか悪化すらしています。現在の社会変革のアプローチの多くは、従来型の産業モデルをベースにして「解決策を見つける」事ですが、それが助けにならないどころか、現状のシステムを強化する「隠れた意図」を持って設計される事さえあります。

今回紹介する書籍「社会変革のシステムワーク：The Systems Work of Social Change: How to Harness Connection, Context, and Power to Cultivate Deep and Enduring Change」は２名の共著で、その１人、シンシア・レイナーは、社会的目的を持つ組織や資金提供者と協力して社会的取り組みを行うコンサルタントであり、また、ケープタウン大学ビジネススクールのソーシャルイノベーションセンター上級研究員として、システム変革について研究しています。

もう１人の著者フランソワ・ボニシは、20年以上にわたり、複数の国、セクターで活動してきた医師であり社会変革実践家です。社会変革に尽力している代表的な国際財団であるシュワブ社会起業家財団のディレクターを務めており、ケープタウン大学の准教授も務めています。

なお、本書は2021年発刊で、現時点（2022年1月）では日本語版は発刊されていません。

The Systems Work of Social Change : How to Harness Connection, Context, and Power to Cultivate Deep and Enduring Change [ Cynthia Rayner, Franois Bonnici ]

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３つの原則

本書が提示するのは「システム思考」をベースとし、「解決策」ではなく「変化のプロセス」そのものに焦点を当てるもので、その中心にあるのは、３つの原則、「つながりを育む」「コンテキストを受け入れる」「パワーの再構築」です。以下、本書が提示するその３つの原則をそれぞれ紹介していきます。

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原則１：つながりを育む（Foster Connection）

組織は、つながりを育み、新しい集団的アイデンティティーを構築することで、学習しながらグループを団結させることができます。コミュニティや組織の様々なバックグランドを持つ人達が「コレクティブ・アイデンティティー（集団的同一性）」、「自分たちらしさ（we-ness）」を共有するのです。集団としての認識が変わり、連帯感が生まれることで、より強力で持続的な効果を生み出すことができます。この共有されたアイデンティティーを構築する事こそが、社会運動の重要かつ主要な仕事です。

従来型の「専門家」や「権威者」を中心とした取り組みの多くは、プロセスが実施のための資金調達サイクルと連動していて、「助け」を必要とする人々に「サービス」を提供します。
しかし、本当に機能する持続可能な社会変革では、専門家や外部の人間は「解決者」ではなく「ファシリテーター」として重要なサポート役を担います。

社会変革の課題は複雑で予測困難です。社会の複雑さと社会システムの挙動の理解に努めると同時に、私たちはあるレベルの不可知性に「身をゆだねる」必要があります。「コレクティブ・アイデンティティー（集団的同一性）」は、不確実性を受け入れ、「分かる」と「分からない」を同時に抱え、互いの信頼と支援のもと互いから学び、「学び」と「対応」を中心に進めるように構築されます。お互いに信頼していないグループではこれができないのです。

かつて私たちの社会にはそのような集団的同一性がありました。家族、親族、部族、町内会、組合などです。今では衰退したこのような伝統的な多元的集団が、変化した社会に合わせて形を変えてまた必要になってきているのです。

実はこの文章を書いている最中、息抜きでテレビをつけ、NHKの番組「スポジカラ！」の「地元への誇りを呼び起こせ〜秋田ノーザンハピネッツ〜（初回放送日: 2021年10月30日）」の再放送をたまたま見たのですが、そこで紹介されていたのは「集団的アイデンティティー」そのものでした。
番組は、全国で最も速いペースで人口減少が進む秋田で、Ｂリーグ１部バスケットボールチームの「秋田ノーザンハピネッツ」の水野勇気社長を中心としたバスケを通じた地域活性化の取り組みを紹介するものでしたが、試合前の会場で、選手も観客も一緒に「県歌」を歌うことを取り入れた事で、観客動員が増え、熱狂的なファンが増えていきます。様々なバックグランドを持つ人たちが会場に共に集い一体となって歌い、秋田県人としての誇りが呼び起こされる様は、まさに「コレクティブ・アイデンティティー（集団的同一性）」、「自分たちらしさ（we-ness）」の体現だなと思いました。更には、チームが地域のために「こども食堂」を始め、それをお母さん世代のファンたちが主体になって取り組むなど、「つながりが育む」コミュニティーの構築だと思いながら最後まで見ていて、休憩が長くなってしまいました。。。
水野社長がどの程度意図してこれを実現したかは不明ですが、実はコミュニティや社会改革の成功事例には、無意識にこれを実践していて成功している場合も多いのです。
そして、番組に水野社長と共に参加していたチームの長谷川誠テクニカルダイレクターの「県歌は県北では良く歌われていたが、県南ではそうではなかった」の一言が、次のコンテキストと関係します。

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原則２：コンテキストを受け入れる（Embrace Context）

スタートアップなどで事業が立ち上がった後、更に拡大することを「スケールする」と言い、社会事業（ソーシャルイノベーション）でも取り組みを「スケールする」と聞く事があります。
しかし、本書は社会改革をスケールして、地域的拡大や、効率化、経済的合理化を図る事は、必ずしも成功に結びつかず、失敗の原因にすらなり得ると言います。
スケールがうまくいくのは、工業的な世界観に基づいたアプローチが機能する場合で、複雑な社会システムにおいては必ずしもそうではありません。
もちろん、環境問題などの社会課題はグローバルレベルで見られることは多いですが、問題はローカルレベルで顕在化します。コンテキスト（その場所々々での文脈）のばらつきを軽視した安易なコピぺや、地域を跨いだパートナーシップなど規模のメリットを求めるアプローチでは、質の低下や予期せぬ結果すら招くことがあります。

責任感があり、思慮深く、思いやりのある現場の実践者は、「草の根」レベルで効果を上げる修正を加えています。このような小規模で目立たない修正は、資金提供者や本部からは見えないことがほとんどですが、成功させるための重要な要素なのです。

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原則３：パワーの再構築（Reconfigure Power）

最後に、社会問題の根深さは権力の「粘着性」に大きく起因しており、簡単に言えば、権力の座にある人々は、例えそれが社会に不利益となろうとも、その特権的な地位と権限を保持しようとします。本サイトでも「権力のダークサイド」として以前紹介しました。
私たちの行動パターンや動機、思考は、社会システムの、社会規範、価値観、信条などの影響を大きく受けて形成されますが、それらはしばしば気づかれず、批判されることもほとんどありません。知らず知らずのうちに、権力者がこれらの規範が守られるためのパラメータを設定しているのです。その結果、私たちは変化できないばかりでなく、変化を想像することさえできないことがよくあります。

このパワー・ダイナミクスを変えるには、何が評価され、その価値が誰にもたらされるかを集団で再考することが必要です。機能する社会変革は、従来型の権限（パワー）を再構築し、意思決定とリソースを主たる実践者の手に委ね、社会システムがそこに住む人々を代表しそのために機能するものに変えて行くのです。

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本書は以上の３原則の実例という意味も含めて、様々な国での社会変革の取り組みを紹介しています。
実は、以前本サイトで紹介した南アフリカのRlabsの取り組みも本書で紹介されています。とても面白い取り組みもあります。ここではその中から２つ紹介しましょう。

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事例１：mothers2mothers (m2m)：妊娠中の女性とHIVと共に生きる母親を支援し、母子感染を防ぐ

2000年、世界では毎年140万人以上の適齢期の女性がHIVと診断されている中、この状況を改善しようとハーバード大学出身のアメリカ人産科医ミッチ・ベッサー（Mitch Besser）は南アフリカの病院で働き始めました。
妊婦たちはHIVと診断され、愕然とし、自分と子どもの将来を恐れ、パートナーや家族に打ち明けることも恐れ、不安や心理的なストレス、トラウマを抱えます。ミッチは「母子感染防止対策で赤ちゃんへの感染を避ける希望がある」と説明しますが、妊婦たちには言葉が全く届かない事を痛感します。
つまり、「一流の専門家」が、患者である妊婦に、赤ちゃんのHIV感染予防情報を受け入れてもらうという関係が成り立たないのです。必要なのは、情報を与えることだけでなく、恥や絶望といった個人的な感情など、妊婦たちの心の奥底で起きていることへのケアでしたが、彼（ミッチは男性です）や同僚の医師にはそのために必要な人間関係を築き、必要なタイプの会話をすることもできなかったのです。

このような考えから、ミッチは「mothers2mothers (m2m)」プログラムをスタートさせました。彼は「すでに母子感染防止を成功させ、HIVに感染しながらも健康な赤ちゃんを産んだ地域の女性たち」にサポートを求め、１対１の会話やサポートグループの中で、新しい患者に話をするよう呼びかけたのです。当初彼は、これらの母親たちに自分のポケットマネーから報酬を支払っていましたが、やがて、プログラムを拡大させ「メンターマザー」と呼ばれる女性たちに正式なトレーニングを提供するため、助成金を受けることになります。

2001年の設立以来、m2mはアフリカ10カ国で活動し、1万1000人以上のメンターマザーを雇用し、サハラ以南のアフリカで1100万人の女性と子どもにそのサービスを提供しています。m2mの支援プログラムに登録した女性が赤ちゃんにHIVを感染させる確率は60分の1と、世界保健機関が発表している感染予測をはるかに下回る確率になっています。

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事例２：Nidan：参加型介入を通じて、貧困層のストリートベンダーを組織化し、エンパワーメントを促進する

インドの「インフォーマルセクター」には、労働人口の約92％にあたる3億4,000万人以上の労働者が存在すると言われています（Nidanホームページより）。「インフォーマルセクター」とは、ボロ布拾い、ストリートベンダー（露天商）、零細企業、家事手伝い、農業従事者などの非正規労働者です。その数は膨大で、トータルでの経済への貢献が高いにもかかわらず、彼らは国民の中で最も貧しい層を構成しています。これらの労働者の平均収入は1日1ドルにも満たず、労働組合もなく、継続的に搾取されています。インフォーマル労働者は、自分たちの正当な地位を主張し、この重要な役割にふさわしい認識と権利を要求する必要がありました。

アルビンド（Arbind Singh）は1996年、故郷パトナで非正規労働者を支援するための非営利組織「Nidan：ニーダン」（ヒンディー語で「解決」の意味）を設立しました。
更には国際的に著名な活動家の支持も得て、国際連合「ストリートネット」を設立し、国レベルで露天商を組織化する宣言を発表します。6,000人以上の露天商にインタビューを行い、大規模なデータ収集を行うとともに、インド国内の主要都市で同様の活動を展開し、1998年にはインド露天商協会（NASVI）が設立されました。声を上げる事も何の力もなかったストリートベンダーたちの「コレクティブ・アイデンティティー（集団的同一性）」の構築です。

各主要都市のデータを集約することで、露天商がインドの経済活動にどのように貢献しているかを初めて明らかにすることができました。実は彼らは国の経済の約60%に貢献しているのです（Nidanホームページより）。
このデータから、露天商は無視できない厄介者でも、社会の不具合でもなく、世界経済におけるインドの地位向上に貢献する重要な存在であることが明らかになったのです。
最終的に彼らの活動は、2004年インド内閣が「都市のストリートベンダーに関する国家政策」を採択するまで認知され、「パワーの再構築」を果たしていくまで大きく展開していく事になります。

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最後に

本書は、以前紹介した「Rlabs」や、ここで紹介した「mothers2mothers (m2m)」「Nidan」の他にも事例を織り交ぜしながら、社会変革に必要なシステムの変化を説明していきます。また、社会変革の歴史や現状の問題点などを深く掘り下げています。もしご興味がありましたら、是非ご覧下さい。ちょっと英語が難しいかもしれませんが、何しろKindle版（電子書籍）は無茶苦茶安いので（今日現在Amazonで252円、楽天で216円）。。。

The Systems Work of Social Change : How to Harness Connection, Context, and Power to Cultivate Deep and Enduring Change [ Cynthia Rayner, Franois Bonnici ]

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ケーススタディ：製造販売会社A社の事例

下図はある製造販売会社A社の組織図ですが、約１年ぶりに本サイトに登場です！

図：製造販売会社A社の組織図

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山口製造課長は、この仕事に就いて15年になりますが、入社以来同じ製品を作り続けてきました。製品の改良や製造方法の改善は重ねてきたものの、基本的にはずっと同じような仕事をこなしています。山口製造課長は社内で製造に関するノウハウを最も知り、尋ねられて答えられない質問はありません。山口製造課長は仕事もよくでき、まじめで信頼も厚く、自分がやっている仕事にとても満足していて、誇りを感じています。

しかし、製品の需要は年々落ち込んできており、将来的には新しい技術に取って代わられるでしょう。会社の業績も右肩下がりです。佐藤社長を筆頭に営業部や開発課は、物事をややこしくするだけの気難しい鈴木事業部長はスルーして（笑）、山口製造課長に、市場に見合った新しい製品導入の必要性を訴えかけます。しかし、そのノウハウは社内にはありません。山口製造課長も当然その技術を全く知らず、従来の技術を改善し続けていけばまだまだ大丈夫だと主張します。

会社は、信頼できる山口製造課長に会社の未来を担ってもらいたいと考えていますが、視野を広げるための社外のワークショップやセミナーなどを紹介しても参加しようとせず、自分の持っているスキルで十分だと答えます。

なんとか山口製造課長に考え方を変えてもらわなければなりません。どうすれば良いでしょうか？

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スコットとジャフィの変革モデル：チェンジ・グリッド

下図は、シンシア・スコット（Cynthia Scott）とデニス・ジャフィ（Dennis Jaffe）が1988年に紹介した変革モデルで、チェンジ・グリッド（Change Grid）や移行カーブ（Transition Curve）などと呼ばれます⁽¹⁾。

図：スコットとジャフィの変革モデル：チェンジ・グリッド

このモデルによると、個人の変化は「拒絶 ➡ 抵抗 ➡ 探求 ➡ コミットメント」のプロセスを通らなければ達成できません。このモデルは、1969年に医師のエリザベス・キューブラー・ロス（Elisabeth Kübler-Ross）が発表した「５段階の死の受容モデル」を参考にしています。キューブラー・ロスは200人の死にゆく患者との対話の中で、人が死を受け入れるのには「否認 ➡ 怒り ➡ 取引 ➡ 抑うつ ➡ 受容」という５つの段階のプロセスがあると発見しました⁽²⁾。

なお、チェンジ・グリッドの左側の「拒絶、抵抗」の段階では過去にフォーカスがある一方、右側の「探求、コミットメント」の段階では未来にフォーカスがあります。また、上側の「拒絶、コミットメント」は外部環境にフォーカスがある一方、下側の「抵抗、探求」の段階では自分の内面にフォーカスがあります。人は感情を伴わず変化する事はできず、この内面の対応がとても大事になりますが、その一方で多くの組織の取り組みで欠如している部分でもあります。

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１．拒絶（Deny）

山口課長が今いるのは「拒絶」の段階です。変わらなければならないという事実、情報、状況があっても、それに深く注意を払わず目を背け、今まで通りの仕事を続けます。図らずしも目に入ってしまった情報は軽視したり、自分に都合良く解釈したり、そのリスクを過大評価してブロックし、今のままで十分だと考える状態です。

拒絶を乗り越えるには、状況を正しく理解する本人の「気づき」が必要です。
この気づきは、いったん気づいた人には容易に理解できるのですが、気づく前の人は「何に気づけばよいのか」「なんで重要なのか」が分からないため、越えることのできない高い壁として立ちはだかります。むしろ目の前に壁があり進むことができていないことにさえ気が付いていないのです。
特に現状維持バイアスが強く、過去の成果に執着し、好奇心や学習意欲の低い人は、「気づく」きっかけを得る機会が少なくなります。

会社が山口課長に対して出来ることは、なぜ変化が必要か、現状を続けた場合将来どうなるか、信憑性が高く説得力のある情報に様々な媒体を通して触れさせることや、気づきを促す対話の創出です。ただし、いつ「気づく」かは誰にも分からず、どんなきっかけで気づくかも人それぞれで、他人が強要できません。時間を与えることが必要で、会社ができるのはそのサポートです。

皆さんにも、ある時ふと「あっ、そういうことだったのか！」と気が付き、腑に落ちる事ってありますよね。周りの人からは「だから何回も説明したじゃないの！！」と言われてしまいますが（笑）本人は気が付くまで分からないのです。事前に「〇月までに気づきを得る」と計画することもできません。

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２．抵抗（Resist）

拒絶を抜け出し現実を直視できても、それがすぐ「変わる」につながるわけではありません。「拒絶」を乗り越えても、「抵抗」の壁が立ちはだかります。現実を認めてしまえば、その先に進まなければなりませんが、その先が見えず、進み方が分からないのです。現実を直視できても、そこからどうしたらよいのかが分からないのです。そこにあるのは未知への恐怖や不安で、その結果、非現実的な妄想にしがみつき、前に進むことに抵抗するのです。

ここでも引き続き情報の提供と対話が必要で、また新しい未来に進むためには新しいスキルが必要になるはずですから、スキル習得のためのトレーニングの機会等を提供します。それによって、少しづつ先に明かりが見え始め、やるべきことがより具体的にイメージできるようになります。

また、会社としては、スキルアップなどを山口課長だけに押し付けるのでなく、主体的に自らが変化していく様を示さなければなりません。山口課長より上位の人間、特に社長には行動で示すことが強く求められます。
もし社長を含め、会社の誰もやるべきことが分からなければ、その事実を認め、全員で前に進んでいくしかありません。

抵抗を克服するにも時間が必要です。組織は往々にして、「拒絶」から「コミットメント」に一っ飛びに移行することを従業員に強要しますが、感情的に付いていけず、「拒絶」から動くことさえできなくなります。
抵抗のプロセスを進めると、不安定な状態になり、生産性も落ちるかもしれません。というか、従業員自ら感情面で変化に対応するためには一度「落ちる」必要があるのです。チェンジ・グリッド図の「Uの字」は、その「落ちる」状態も表すものでもあります。

山口課長のように自他とも認める優秀な人間は、「知らない」と言うことに抵抗があり、新技術の導入は山口課長が築き上げてきた様々なモノを捨てることを意味します。その点では部下と同じレベルに落ちることになりますが、築き上げてきた地位とプライドがそれを許しませんし、いつものように対応できない自分にイライラも募ります。
この段階では、会社は従業員の思い、悩みを良く聞き、心配を受けとめなければなりません。サポートは誠実で無ければならず、言動の不一致、誤解を招くような曖昧さ、部下に押し付ける、強制があってはいけません。このサポートが多くの組織で欠落しているのです。

図：「拒絶」から「コミットメント」への直線移動はできず、変化は「Uの字」を経る必要がある

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３．探求（Explore）

抵抗の段階を乗り越えると、やるべきことが少しづつ見えてきますが、同時にやるべきことの多さ、大変さも見えてきます。スキルを習得しながら進んでいきます。この段階を乗り越えていくと、未知の中での進み方が自分で見えるようになりコントロールできるようになるので、自信が生まれます。他方、非常にデリケートな段階でもあります。ペースが速すぎるとついて行けずに、前の「抵抗」の段階に逆戻りしてしまうこともあります。
変化への見方も、当初の否定的なものからポジティブなものに変化していき、新しいことへの挑戦を恐怖ではなく、機会と捉えることが出来るようになってきます。会社としてはその歩む道を外させないように、目的地であるビジョンを従業員共々しっかりと見据えることが大切です。

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４．コミットメント（Commit）

前段階で、変化の良い面を探求し始め、自分のものとして消化し、外部環境を素直に真正面から受け入れられるようになると、自分たちの将来あるべき姿に対してやらなければならないことが見えてきて、自分事として当事者意識を持って考え対応できるようになります。それがコミットメントがある状態です。
山口課長もここまでくれば、イキイキと新しい挑戦に取り組んでいることでしょう。

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最後に

今回は、チェンジ・グリッドを紹介しましたが、実は同じような変革のプロセスを示すモデルは過去にもいくつか紹介してきました。人の「変わる」は感情的、心理的な要素が大きく、１つのモデルがピッタリハマることはないかもしれず、色々なモデルに触れることで何か「気づき」があるかもしません。音楽や勉強の仕方にも人それぞれ嗜好があるように、モデルにも合う合わないがあります。改めて他のモデルも振り返って頂ければと思います。

ジョン・コッター：変革の8段階のプロセス
レヴィン・モデル：「解凍 ➡ 変化 ➡ 凍結（Unfreeze ➡ Change ➡ Freeze）」
ProsciのADKAR®モデル：「認知 ➡ 欲求 ➡ 知識 ➡ 能力 ➡ 定着」
あきとモデル：「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」

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参考文献
(1) Scott, Cynthia D., and Dennis T. Jaffe. “Survive and thrive in times of change.” Training & Development Journal, vol. 42, no. 4, 1988/4.
(2) “Five stages of grief“, Wikipedia

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チェンジマネジメントの専門家として、ここ数年、会社の大小・業種を問わず日本全国の数多くの企業が取り組み、そして数多くの企業が失敗してきた改革の取り組みである「働き方改革」は避けて通れません。
というわけで今回は、チェンジマネジメントの視点から、「働き方改革」を取り上げ、問題点を考えてみます

クロスリバー社が⽇本企業528社16万⼈に対して1万8798時間をかけて調査したところ、働き⽅改⾰に成功した企業はたった12％だったそうです（「仕事の「ムダ」が必ずなくなる　超・時短術」、2019年8月、クロスリバー社社長越川慎司氏著より）。

ワークポート社の2019年9月の調査では、「働き⽅改⾰開始後、⾃分の働き⽅は変わったか」の質問に対して、「改善された」が10.2%に留まっているのに対して、「変わらない」が73.1%、「悪化した」が16.7%と、なんと改革をしているにも関わらず「悪化した」が「改善された」を上回っています。更には、「現在の働き方改革への満足度はどのくらいか」という質問に対しては、「満足していない」と「全く満足していない」の合計が63.6%なのに対して、「とても満足している」と「満足している」の合計は僅か6.9%です。

多くの企業で働き方改革が機能していない事がよく分かりますね。どうしてでしょう？

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まず変革のプロジェクトや取り組みは、何事も目的を明確にする事が大事だと繰り返し説明してきました。「働き方改革」の目的から考えてみましょう。

皆さん、そもそも「働き方改革」という言葉は、いつどこから出てきたか覚えているでしょうか？

2015年、自民党安倍政権によってです。安倍政権は、「強い経済」「夢をつむぐ子育て支援」「安心につながる社会保障」の実現を目的とし、「一億総活躍社会」の実現を掲げました。
「働き方改革」は、その一億総活躍社会の実現に向けた横断的課題であり、かつ最大のチャレンジと位置づけられた施策です。
2017年には、具体的な実行計画である「働き方改革実行計画」が策定されました。下記その抜粋です。

日本経済再生に向けて、最大のチャレンジは働き方改革である。「働き方」は「暮らし方」そのものであり、働き方改革は、日本の企業文化、日本人のライフスタイル、日本の働くということに対する考え方そのものに手を付けていく改革である。。。
一人ひとりの意思や能力、そして置かれた個々の事情に応じた、多様で柔軟な働き方を選択可能とする社会を追求する。働く人の視点に立って、労働制度の抜本改革を行い、企業文化や風土を変えようとするものである。 。。
改革の目指すところは、働く方一人ひとりが、より良い将来の展望を持ち得るようにすることである。多様な働き方が可能な中において、自分の未来を自ら創っていくことができる社会を創る。意欲ある方々に多様なチャンスを生み出す。。。

具体的には下記の３つの大きな課題の下、9項目のテーマ（非正規雇用の処遇改善、賃金引上げ、労働生産性向上、長時間労働の是正、柔軟な働き方がしやすい環境整備、等々）と、19の対応策が示されました。

• 処遇の改善（賃金など）：仕事ぶりや能力の評価に納得して、意欲を持って働きたい。
• 制約の克服（時間・場所など）：ワークライフバランスを確保して、健康に、柔軟に働きたい。
• キャリアの構築：ライフスタイルやライフステージの変化に合わせて、多様な仕事を選択したい

2019年4月1日からは「働き方改革関連法」が順次施行されています。「働き方改革関連法」では、残業時間の上限規制、有給休暇の取得義務化、インターバル制の普及促進などを規定しています。

以上が政府が提起した「働き方改革」の概要です。

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では企業にとっての「働き方改革」とは何か？
「働き方改革関連法」として法令となっている部分の遵守は必要ですが、それ以外の政府の提起は強制力はありませんから、基本的には「それぞれの会社次第」という事でしょう。
ただし、多くの企業は、上記の「働き方改革実行計画」にあるような、法令遵守以上の取り組みを行おうとしています。

では企業にとっての「働き方改革」の目的とは何か？
「働き方改革」の目的は「会社の目的を達成するため」であるべきでしょう。会社で行う事の全ては会社の目的達成のために行われるべきです。会社の目的は会社によって異なります。「働き方改革」の内容もそれぞれの会社で当然異なってよいものです。

では「会社の目的」とは何か？
会社の目的は、会社のパーパス、ビジョン、ミッションに掲げられているはずです。
会社によって、それは企業理念や経営理念と呼ばれていたり、バリューという名前の下に掲げられていたりします。変革を成功させるためには、企業文化・風土も必要ですが、明確な目的が共有されていない会社には変革に必要な文化は育ちません。
下図のように、会社のパーパス、ビジョン、ミッションを達成するために中長期的な経営計画があり、更に事業戦略や個別の取り組みの中で部署単位で実施する事がより具体的に計画されます。
「働き方改革」は、経営計画以下、事業戦略、および更に下位の施策にまたがって位置する取り組みでしょう。

図：「働き方改革」の組織内の位置づけ

成功している会社の多くは、働き方改革とパーパス、ビジョン、ミッション（企業理念）とのリンクがあります。働き方改革だけではなく、その他の様々な改革の取り組みにも企業理念とのリンクがあります。

働き方の取り組みでリードしている会社のひとつがサイボウズ社です。
サイボウズ社は「働き⽅改⾰」の言葉が生まれる前の2005年から取り組みを開始しています。「チームワークあふれる社会を創る」という企業理念の下、「100⼈いれば100通り」という働き⽅の多様化への取り組みを行っています。サイボウズ社の、働く場所も、働く時間も、働き⽅も、⾃分で決めていくワークスタイルは、個人個人で異なる事情に配慮し、個人の生産性や創造性を最大に引き出すための理想型の一つでしょう。個人が能力を最大限に発揮できる働き方を提案し、それを会社がサポートする。
最初に紹介したクロスリバー社も、業務のムダの徹底的な排除・合理化で週休三日、週30時間労働制などの働き方を実現しています。
これらの会社のような働き⽅が働き方改⾰のロールモデルとなり、日本の多くの会社に取り入れられて欲しいと思います。

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成功していない会社は、成功している会社とは逆で、下図のように、働き方改革がパーパス、ビジョン、ミッション（企業理念）と切り離されています。そして、働き方改革は建前にすぎず、実質は「働き方改革関連法」の規定遵守が目的になっています。

図：働き方改革がうまくいかない会社の原因

成功していない会社は、
①　そもそも明確なパーパス、ビジョン、ミッションがない、又は社員の中で共感を持って共有されていない。
②　働き方改革の目的がその上段に位置するパーパス、ビジョン、ミッションとリンクしていない。
③　働き方改革自体が独立して存在し、法令遵守が事実上の目的になっている。

会社の自由ですから、③のように、「罰則付き上限規制」、「有給休暇の5⽇取得義務」、「勤務間インターバル制度の努⼒義務」等の法令遵守だけの目的の働き方改革でもいいんです。しかし、その場合は社員にその方針を明確に伝えなければなりません。つまり、「コンプライアンスが大事なので、残業、有給管理を徹底する。従業員の皆様には業務面でしわ寄せがいくかもしれないが自己努力で頑張って下さい。多少の業務の未消化、顧客対応の不備、売上の低下は避けられないかもしれないが、会社としてはやむを得ないとする。」むしろ潔い位ですね（笑）。
このように「法令遵守だけの目的のためだけに働き方改革をやります」と公言する会社はさすがにないでしょうが、実際にやっている事がそれに近い会社はたくさんあります。言っている事とやっている事が違えば、社員はついてきません。先のワークポート社の調査結果のように、働き方改革によって「働き方が悪化した」ケースは、社員に矛盾するメッセージを与えているからです。言動に表と裏があり、矛盾するメッセージを押し付ける事で社員が混乱し、生産性がむしろ下がっているからです。

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「うちの会社にも、ビジョン、ミッション、企業理念はある、でもそれを見ても会社の目的はよく分からない。。」と思われる方もいらっしゃるでしょう。
そのような会社は残念ながら、一度自己を見つめなおし、ビジョン、ミッション、企業理念を見直していく必要があります。
「そんな簡単に企業理念を変えられるかよ！」と思われる方もいらっしゃるでしょう。しかし、時代が大きく変わってきているのですから、時代にマッチしない、明確でなく共感できない企業理念は変えていかなければなりません。VUCA（ブーカ）の時代と言われて久しいですが、このような時代は尚更、組織を引っ張る強い力のある企業理念が必要です。
ビジョン、ミッション、経営理念を見ても会社の目的、目指す方向がよく分からないのであれば、社員一人一人が違う意図や解釈をしたり、あるいはそもそも何も考えないで目の前の仕事をしているだけという状況に陥ります。そのような社員の集合体である会社は下図のようになります。
左側の矢印が一人一人の社員のベクトルで、右側の矢印が一人一人の社員のベクトルを足し合わした会社全体の集合体としてのベクトルです。皆バラバラの方向を見て仕事をしているので、集合体として大きな力になりません。目的や理念が明確でなく、共有・共感されていない会社では、社員同士が正反対の意図をもって仕事をしてお互いにエネルギーを浪費し合う事も起きます。

図：企業理念が明確でなく共有共感されていない会社の社員と組織のベクトル

一方、パーパス、ビジョン、ミッションが明確な会社は、下図のようになります。全員向いている方向が同じなので、一人一人の社員のベクトルを足し合わせた集合体としてのベクトルは目的に向かって大きな推進力となって作用します。

図：企業理念が明確で共有共感されている会社の社員と組織のベクトル

上の二つの例の社員の集合体である組織全体のベクトルを比較してみて下さい。目的を共有する組織の力は、共有共感されていない組織と比較にならないほど強力です。
パーパス、ビジョン、ミッションが明確でなくても、今までやってきた事だけを同じように繰り返してやるだけなら、皆やり方がはっきり分かっていますから同じ方向を向いてできます。
しかし、正解がない時代、働き方改革のような組織改革や新規事業などの新しい取り組みの場合はそうはいきません。目的を明確にする必要があります。暗闇の中、向かうべき先を皆が見えるようにライトで明るく照らしてやらなければならないのです。目的で、組織と社員の変化を推進（Drive）させて行かなければならないのです。

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最初にやるべき事は、パーパス、ビジョン、ミッションにリンクさせ、働き方改革の目的と位置づけを明確にする。
それ以前にパーパス、ビジョン、ミッション、会社の目的が分からない場合は、そこを見つめ直す事から始める。
という事になります。

以下は参考まで、多数のリーダーシップの名著を世に出したジョン・C・マクスウェルの言葉です。

どんなに計画しようが、どんなに一生懸命働こうが、最終的な成功が何なのか描いた時のみ私たちは真に効果的になる。～　ジョン・C・マクスウェル
No matter how much we plan or how hard we work, we’ll be truly effective only when we’ve envisioned what a win looks like in the end. ～ John C Maxwell

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パーパス、ビジョン、ミッションも明確で社員も共感している。働き方改革の目的と社内での取り組みの位置づけも明確。けどうまくいかない。。。という場合もあるかもしれません。

以前、組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価で紹介したように、変革の取り組みには、取り組みのレベルに相応する①文化、②オーナーシップ（コミットメント・エンゲージメント）、③キャパシティ（能力）が必要です。
「パーパス、ビジョン、ミッションも明確で社員も共感している」のであれば、①文化の面では変革に対する下地があるレベルに達しているはずです。
残りの2つの項目、②オーナーシップ（コミットメント・エンゲージメント）、③キャパシティ（能力）の面で課題がある可能性があります。

取り組みに関して、計画段階を含めた各段階で②ステークホルダーのエンゲージメントを得て行っているでしょうか？働き方改革の場合は、主要なステークホルダーは、従業員になるでしょう。従業員に寄り添い、共に取り組んで進めていますか？また、その他のステークホルダーは認識し適切に対応していますか？
変化の取り組みには、ステークホルダーが取り組みを認識し、現状と変化を比較した上で、変化を支持し、エンゲージメントを持って取り組む事が必要です。

また③取り組みを計画実行するチームやステークホルダーのキャパシティ（能力）は十分でしょうか？
キャパシティとは、登山に例えると、道具や知識、経験です。登る山に対して必要十分な装備がありますか？その山を登るのに必要な技術、あなたの経験は十分ですか？ルートや天候、トラブル対応の知識、用意は十分ですか？
いくら登る目的の山を明確にしても、あなたのキャパシティが十分でなければその山はあなたでは登れません。より多くの知識を習得し、より簡単な山から始めて経験を積まなければならないでしょう。経験が乏しければガイドを雇う事も考えられますね。
組織やチームの能力に比較して変革の取り組みが大きすぎる場合も同様です。能力を向上させる事、より小さい取り組みからスタートする事、外部の手助けが必要になります。

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変革におけるステークホルダー対応は、「Manage of Stakeholders（ステークホルダーの管理）」ではなく、「Manage for Stakeholders（ステークホルダーのための管理）」であり、彼らを管理するのではなく、彼らのエンゲージメントを支援します。

今回はステークホルダー・エンゲージメントを、家のリフォーム（最近はリノベーションと言う方が多いでしょうか？）に当てはめて説明します。

家のリフォームと言えば、
・夫は、快適なリモートワークが出来る書斎が欲しい！
・奥さんは、とにかくキッチン周り、広くて明るく機能的なキッチンにしたい！
・お子さんは、年齢にもよりますが、友だちを呼べる家、かっこいい一人部屋が欲しい！
という所が典型的な意見でしょうか。

リフォームの最初のきっかけは、リビングを開放的にするとか、古くなった内装・外装・設備の修繕等々であっても、折角リノベーションするならここも！という他の家族からの要望は当然ありますよね。また、子供たちが大きくなって将来的に誰が家を使うのか︖という長期的な視点によっても家に求めるものが変わってきます。
毎日使う家ですから、細かい部分にもそれぞれのこだわりがあります。夫は素材にこだわって無垢材にしたくても、奥さんは手入れが面倒だからいやだ、という事もあります。

とにかくまず家族全員の希望を出し合って話し合う、ペットもいるのならば、ペットの希望も含めて、、、とまではさすがにいきませんが（笑）。話し合うとは言っても、意見の合わない所もあるし、予算にも限りがあるので、優先順位を付けてお互い納得しながらまとめていくという感じでしょうか。
最初から全員参加で話し合えば家族全員の「参加している感＝エンゲージメント」が高まりますね。

一方で、リフォームがうまく行かないのは、家族のメンバーのエンゲージメントを得ないで進める場合でしょう。
夫が忙しいからと妻に全て投げる。
逆に夫の趣味や主張が強すぎ、妻や子供の意見を聞かない。「はいはい、どうせあなたが決めるんでしょ。」と夫主体で進めても、配慮なく出来上がった後「あ～、ここがだめ！」と家族から不平不満がたらたら。。。

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会社も同じです。自分の業務に直結する事なのに、自分の全く知らない所で勝手に決められて、押し付けられるように「次からこうして下さい」では、受け入れられないのは容易に想像できますね、計画に関わらないでリフォームが進んでしまった家族のように。
リフォームの失敗と同様に、ステークホルダーを巻き込んで進めていないから、後で「あ～、ここがだめ！」となるわけです。

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家族の意見が折り合わない場合のまとめ役として、また素人ではどうしても分からない細かいポイントがありますから、専門家に入ってもらう事も必要でしょう。専門家もステークホルダーです。
専門家はプロですから、情報をできるだけそのまま伝えた方が、最善策を提案してもらいやすくなり、良い結果に繋がるでしょう。少しの違和感でも確認するべきです。「これくらいは分かってくれているだろう」 なんて黙っていると、後になって「あれ？、こうしたかったのに。。」と後悔する事になります。

会社のプロジェクトの場合も同じです。もやもや、すっきりしない状態で進めると、大抵あとで、そこで引っかかって上手く行かなくなります。また折角コンサルタントを利用していても最初に情報を全部伝えず、後になって「実は。。。」なんて言ってもうまく行きません。

改革プロジェクトの成果は、例えば、新しいソフトウエアの導入で終了するわけではなく、実際にそれを使う人が事前に想定した恩恵を受けたかどうかであると以前説明しました。
それと同様に、リフォームの成果も、工事が終わって終了ではなく、想定していた通りかそれ以上の恩恵を受けて生活できるかどうかでしょう。

リフォーム後の長い期間どう使っていくのかの視点が欠けていると、例えばかっこいい作業机や道具棚を付けたはいいが、ほとんど使われる事なく放置、、、な～んてこともありえそうです。
リフォームはどう家を変えるかという視点が強くなってしまいがちですが、そもそもはどういう生活を送っていきたいかが重要かもしれませんね。

その点では、アイデア出しからデザイン、設計、施工までの技術的側面がプロジェクトマネジメントで、リフォームで変える部分をどう使っていくのか、家を変える事でその後の長い生活をどういう風におくりたいのか、更に言えばどういう家族でありたいのかの人的側面が、チェンジマネジメントの視点と言えるかもしれません。

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さて、リフォームも設計が決まって、いよいよ工事に入ります！
施工会社もステークホルダーです。この段階でも先に述べたように、少しでも疑問があったら、施⼯会社にどんどん質問し、不明確・曖昧な部分があるままに進めない事です。ステークホルダーとはとにかく情報共有する事を意識します。

施工会社の作業員のおじさん達、お兄さん達もステークホルダーです。作業中、時々でも差し入れを持って行って「いつもきれいにやって頂いていてありがとうございます！」と挨拶すれば、お兄さん達も「いいものを作って喜んでもらいたい！」と、作業をする手に力が入るかもしれません。
また家族のエンゲージメントを得た状態でリフォームを進めていれば、家族も関心を持って工事に立ち会うかもしれませんね。

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以上、リフォームのステークホルダーは、家族、専門家、施工会社、作業員のおじさん達、お兄さん達でしたが、前回紹介した「エンゲージメントされたステークホルダー間の関係の特徴」のように、ステークホルダーをできるだけ早い計画段階から関与、期待をくみ取り、またできるだけ情報を共有し、お互いが関心を持ってエンゲージメントしていれば、みんなが幸せなリフォームを達成できるだろう、と想像できますね。

このリフォームの例を踏まえて、会社の変革を考えると、ステークホルダーを最初から巻き込んで会社の変革プロジェクトを進める事のメリットと、逆にステークホルダーを関与させないで計画し進める場合の危うさは理解頂けるでしょうか？