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はじめに

異常気象に関するニュースをよく目にするようになりました。異常気象はもはや異常ではなく、私たちの新しい日常になりつつあります。異常気象の多くは地球温暖化が原因です。世界で最も高度な専門知識を持つ科学者の間では、地球温暖化のほとんどが人間の活動に起因するという意見で100％一致しています。⁽¹⁾

つまり、異常気象は、地球が異常なのではなく、人間の膨大なエネルギー使用や資源搾取が異常で、私たちのライフスタイルや消費と生産のパターンが引き起こしていることが明らかになっています。つまり、私たちの行動が環境問題を起こしているのです。問題を解決するためにはその行動を変えなければなりません。

科学的裏付けが増える中、さすがに気候変動と人間の活動の因果関係を否定する人たちは少なくなってきました。

しかし、一歩踏み込んで気候変動を食い止めるための行動を起こす人たちはごくわずかです。大多数の人たちが気候について懸念していると主張する一方で、多くの人たちが問題への効果的な取り組みから距離を置いています。メディアも異常気象について散々報道するわりには、どう行動すべきかという点に関しては恐ろしく静かです。

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気候心理学（Climate psychology）と否認の心理学（Psychology of climate change denial）

気候変動とその結果生じる心理的プロセスの理解を深めることを目的とした比較的新しい心理学の分野に気候心理学（Climate psychology）があります。

気候心理学は、人間心理の仕組みに基づいて、気候変動に対応するための効果的な方法を促し、個人、コミュニティ、政治の各レベルで変化をおこせるように、活動家、科学者、政策立案者を支援するものでもあります。

特に最近は、気候変動の脅威が増す中で、適切な行動を取ろうとしない人たちの心理にも焦点を当てます。この研究領域は特に、気候変動否認の心理学（Psychology of climate change denial）とも言われます。

先にも述べたように、気候変動に関する研究が進み、科学的コンセンサスが形成されるにしたがって、かつてのような「人間の活動は気候変動に影響を与えていない」と主張する、いわゆる「ハード系」の温暖化否定論者は少数派です。

一方で、より多くの研究者の関心を集めているのが「ソフト系」もしくは「暗黙」の否定者です。
「ソフト系」もしくは「暗黙」の否定者とは、気候変動に関する科学的なコンセンサスを知識レベルでは受け入れているものの、受け入れたことを行動に移さない人たちです。

「ソフト系」の否定者には、環境問題に全力で取り組みますと企業広告ではうたいながら、実際には大量の化石燃料を使い続ける企業も含まれるでしょう。このような「口だけ環境企業」の存在は、周囲に「あ、口だけでいいんだ」という考えを波及させてしまうため、特に危険です。

そのような人や企業は、いわば黙示的に気候変動を否定しているのであり、問題解決の障壁になっています。

気候変動否認の心理学も、従前のハード系の否定者の心理から、ソフト系の否定者の心理をめぐる研究や議論が増えています。

なぜ、私たちは気候変動を認識していながら、その解決のための行動を取ることができないか、そこには、単なる情報不足では済まされない、私たち人間の心理やその他の障壁が深く影響しています。

以前本サイトでは、環境問題の解決を妨げる心理的、構造的障害を紹介しました。今回は、前回紹介した記事と重複する部分があるものの、少し違った視点から、なぜ環境問題が人間の活動にあると認識されていながら、私たちの多くはほとんど行動を変えないのか、その原因を探っていきたいと思います。

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気候変動を見て見ぬふりをするわけ

気候変動を否認する心理を理解するためには、私たちの思考、動機、行動に影響を与える無意識または認識されていない感情やプロセスを理解しなければなりません。さらには、心理学や認知的または行動的アプローチに留まらず、哲学や宗教や人類学や社会学など広く人文科学の領域を跨いだ、知ることと行動することへの抵抗を調査する、より深く広いアプローチが必要です。

この問題は、あらゆる点で、一個人に限定された独立した心理的プロセスではなく、社会的および生態学的文脈の中に深く組み込まれているからです。

「環境に優しい行動」とは、私たちが環境への悪影響を最小限に抑えるために意識的に選択する行動です。「環境に優しい行動に対する障壁」とは、そのような行動を取ることを妨げる様々な要因です。
一般的に、これらの障壁は心理的、社会的/文化的、経済的、構造的という大きなカテゴリーに分けることができます。

１．心理的障壁は私たちの内面からくる障壁で、個人の知識、個人的信念、考え、感情が行動に影響します。
２．社会的/文化的障壁は、周囲の環境から受ける影響です。
３．経済的障壁は、持続可能な行動（新しいテクノロジー、電気自動車など）を取るためのお金の余裕がないなど、経済上の障壁です。
４．構造的障壁は外的なもので、一個人ではコントロールできません。たとえば、政府の施策、公共交通機関やシェアライドなどが十分でなく、日々の生活を自家用車の利用に依存せざるを得ないなど、社会の構造上の仕組みからくる障壁です。

これらの障壁をそれぞれ詳細に見ていきましょう。

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１．環境行動を妨げる心理的障壁

最初に心理的障壁を見ていきましょう。
ビクトリア大学のロバート・ギフォード教授（Robert Gifford）は、「行動を起こさないドラゴン（dragons of inaction）」という表現を使って、環境問題の対応を妨げる様々な心理的障壁を特定しました。障壁は合計36種類にも及び、次の７つの大きなカテゴリーに分けて説明しています。

(1) 問題に対する限られた認識能力 Limited Cognition

私たちは自分が思っているほど合理的ではありません。たとえ長期的には自らの身を滅ぼすことになろうとも、短期的な快楽を選択します。脳がそのように出来ているからです。

気候変動について考える場合も同じです。長期的には環境問題解決には寄与するが、つらく面倒な行動よりも、長期的には破壊につながるが、楽しくて楽な行動を選択するのです。

私たちの脳は不快感や矛盾を避けるようにも出来ています。そのため、厳しく難しい問題に真正面から向き合って自分自身をつらくするよりも、問題に気が付いていないふりをしたり、まださほど重大ではないと自分に言い聞かせて、不快感から逃れようとします。

気候変動が、多くの人たちにとってまだ他人事なのは、大きな被害が自分の身に直接降りかかっていないことも原因です。

私たちの脳が、環境問題を離れた場所や遠い未来の問題だと捉えていて、身近なものだと認識せず、まだまだ大丈夫、すぐに注意を向ける必要はないと、優先度を低く捉えていたり、大きな関心を持って問題に接していないのです。人間は将来的なリスクを軽視する傾向があります。

深刻な影響が自分に降りかかるまでは自分事にはならないのです。問題の先送りは私たちの得意技です。

環境問題が目に見えないことも要因の１つです。例えば排出される温室効果ガスに色が付いていて、はっきりと目に見えるものであったなら、私たちの捉え方は全く異なるものになっていたでしょう。

環境問題に関しては、以前から多くの警鐘が鳴らされています。しかし、自分の身には何も起きません。そのため、警鐘に慣れてしまったことも問題の１つです。「慣れ」で言えば、異常気象に慣れてしまうことも問題です。暑い夏にもそのうち慣れてしまって、これなら何とか耐えられそうだと、行動に移さないのです。

気候変動の重大な点は、その症状がさらに進行してから何かしようとしても、時すでに遅しとなっている可能性が高いことです。
幸か不幸か日本は地震国であり、例えば、南海トラフ地震に対しては、自分が生きているうちにいつか来ると、ある程度の警戒感を持っている人たちは少なからず存在します。気候変動に対しても、同様もしくはそれ以上の切迫感が必要です。

(2) 環境に配慮した態度や行動を妨げるイデオロギー Ideologies

イデオロギーは世界観、価値観です。それは長い時を経て社会に浸透し、私たちの思考を深いところで支配しています。

その１つが消費主義です。

消費主義は私たちの内面に深く浸透し、欲求を駆り立て、思考や行動を支配しています。残念ながら持続可能な社会は、現代社会に浸透している消費主義とは相容れません。しかし、消費活動はすでに私たちの生活の基盤となり、アイデンティティの一部になっているので、その価値観に反する気候変動問題を受け入れることは容易ではないのです。

また、ある人たちは人間の能力や無限の可能性を過剰なまでに信じています。

そのため、素晴らしい技術が次々と開発され、いつかイノベーションが環境問題をすべて解決するので、自分は何もする必要はないと信じます。しかし、その技術信仰の根拠を客観的に示すデータは何もありません。

さらに言えば、人間は、現状が良かろうが悪かろうが、それが維持されることを望みます。
現状維持バイアス、システム正当化のバイアスです。例えおしりに火がまわろうが、現状を変えることの方が面倒くさく、多少やけどしようとも、そのままの状態で居続けるのです。

(3) 他人との比較 Comparisons With Other People

人間はとても社会的な動物です。私たちは行動の多くを、他人の行動と比較して決定しています。特に日本のような国では、周囲の誰もおこなっていない行動を実行して目立ったり、浮いてしまうことを恐れるため、最初の一歩を踏み出す社会心理的ハードルが高く、その障壁のために、意欲があっても行動に移せない人たちも多いです。

(4) サンクコスト Sunk Costs

サンクコストは、すでに費やした、戻ってこないお金や労力のことです。

例えば、個人が貢献できる環境負荷低減行動として、車を利用せず公共交通機関を利用することのインパクトは大きいです。しかし、車を所有していない人たちにとっては簡単な選択肢でも、すでに車を所有している人にとっては、取ることが難しい選択肢です。なぜなら車を購入するためにすでに多くのお金を費やしたので、それを無駄にしたくないと思うからです。

なお、私は車を所有していません。車を所有しないという選択肢を取っています。
しかし、妻が職場で車がないと言うと、「あーそうなんだ。。。」と、同僚から同情の目を向けられることがあるそうです（笑）。

これには先ほど紹介した他人との比較も関係しています。

みんなが当たり前に持っているものを自分が持っていないと抵抗感があり、みんなが当たり前に持っているものを他人が持っていないとこの人は何かおかしいとか可哀そうと考えるのです。

さらには私たちはいったん自分が手に入れたものに大きな価値を植え付けます。
それは物に限らず、考え方や関係性や生活に対しても同じです。自分が苦労して手に入れた特権やライフスタイルを、みすみす手放したくはないのです。

例え、高い目標を掲げて一生懸命取り組んできたことが、ある時、実は地球環境に良くないと分かったとしても、やめることはできません。長い年月をかけて積み上げた努力をやすやすと無為にすることができないからです。

(5) 専門家や当局に対する不信感 Discredence

国際機関や各国の政策立案者は、気候に優しい行動を奨励するための多くのプログラムを作り実施してきました。しかし、これらのプログラムのほとんどには強制力がなく、個人が自主的に参加するかしないかを判断するだけです。違反した場合に制裁が伴うものでもありません。

政策立案者に対して強い不信感を持っている場合、市民は、そのプログラムを受け入れないどころか、逆に抵抗する確率が高くなります。例えそのプログラムが良いものであったとしてもです。もちろん、政府の施策に不備があったり、公平でない場合は、抵抗する確率はさらに高くなります。

(6) 行動を変えるリスク Perceived risks

温室効果ガスの排出を削減したり、環境関連の行動を改善したりするための一歩として行動を変えることには、様々なリスクが伴います。

行動を変えてうまくいくのか？想定される成果が出るのか？予期せぬ事態が生じることはないのか？持続可能なのか？周りの人たちから変な目で見られることはないのか？などです。

(7) 行動の限界性 Limited behavior

最後に、いくら行動を変えたとしても、それがあまりにもたいへんであったり、意味が感じられなければ、すぐ元の行動に逆戻りしてしまうという、行動定着に関する限界性があります。

環境問題に対応する行動による成果は、すぐには現れません。その成果が現れるのは何十年も先です。
目に見える成果がないため、定着しないのです。

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２．環境行動を妨げる社会的および文化的障壁

気候変動に対する私たちの反応には、心理的な内的要因の他に、社会文化的な外的要因（価値観、信念、規範など）が影響しています。つまり、個人が環境行動を取りたいと思っていても、それ以外の要因によって取ることができないケースがあるのです。

先ほど紹介した「イデオロギー」や「他人との比較」とも重なりますが、それぞれの社会には、何をすべきか、何をすべきでないかに関するルール（規範）があります。

問題なのは、環境に配慮した私たちが取るべき新しい行動が、既存の社会規範に反していたり、相容れない場合があることです。

たとえば、現代社会は、大量消費主義、グローバル化され規制緩和された経済活動が根幹をなしています。そして、それが気候変動の原動力になっています。

大量消費主義は私たちの生活に様々な便利を与える一方で、地球環境を蝕み続けます。気候変動に対処する行動を取ることは、消費主義や資本主義の否定、権威批判、社会批判、大衆に対する背信と受け取られる可能性があります。
つまり、気候変動を阻止する行動を取ることは、現代社会の批判であり、現代社会に浸透している価値観の否定になるのです。
という私自身も、多くの人たちにとって耳の痛いことばかり書く、大衆の裏切者です（笑）。

私たち日本人が装う「無関心」によって、他人と違う行動を取ることに対する不安や、周囲から非難される恐れを避けることができます。周囲に同調する機能を果たしています。環境問題解決のための行動は、日本人の価値観と共鳴しないのです。

地域によって異なる世界観が重要な役割を果たします。他の先進国の多様な文化的背景を持つ人たちは、日本人とは異なる視点と優先順位と独立性を持っているため、同じ環境問題に対してより自由に反応する可能性があります。

一方で、アメリカでは概して、左派は環境問題に関心があり、右派は環境問題を軽視する傾向がありますが、環境そのものに対する意見と言うよりは、政治的イデオロギーが、環境問題に対する個人の意見を大きく左右しています。

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３．環境行動を妨げる経済的障害

電気自動車やエコ家電に買い替えるのにはお金が必要です。
持続可能なエネルギー源に切り替えるために、ソーラーパネルを取り付けるのにもお金がかかります。

様々な政府の補助金はあるものの、環境負荷の低い行動を取りたくても、そのための経済的余裕がない場合があります。私たちは生きていかなくてはなりません。生活が成り立たなくなってまで、環境のために何かをすることはさすがにできません。

一方で、環境に優しい行動は、概してお金のかからない行動でもあります。車の代わりに自転車や徒歩を利用すれば、環境負荷低減に貢献できるのみでなく、お金も節約できるし、健康面でもメリットがあります。

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４．環境行動を妨げる構造的障壁

環境行動は、単なる孤立した心理的プロセスではなく、社会的規範によって妨げられる心理社会的現象だけでもなく、構造的な問題でもあります。

私たちの社会の仕組みそのものが大量のエネルギー消費を前提にしているのです。

環境に配慮した行動を取りたいと思っても、社会の仕組みがそうなっていないため、実現が難しいのです。
例えば、公共交通が脆弱な地方で生活を維持するためには車を利用せざるを得ません。最寄りのスーパーマーケットが10キロ先にある人たちに、毎日自転車や徒歩で買い物に行けとは言えません。

しかし、逆から見れば、地方に住む人たちの多くは車を所有しているので、既にあるそのリソースをうまく利用可能にすれば、様々な問題の解決につなげることができます。無いものを嘆くのではなく、すでにあるものを利用するのです。

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さいごに

今回、気候変動を認識しているのに、問題解決の行動を起こさない理由、行動を妨げる様々な障害を紹介しました。

多くの人が気候変動対策に取り組まないのは、「みんなが自己の利益ばかり考えていて、自然、環境を気にかけていないからだ」とよく言われます。もちろん、それも原因ではありますが、上で説明したように、問題を気にかけていて、気候変動対策に取り組む意欲があっても、社会的な制約や、構造的な制約によって、行動できない場合も少なくありません。

このような障壁は、より多くの人たちが気候変動対策を支援し、自ら体現し、構造的変化を促すことで取り除くことができます。

行動の変化には消費者個人だけでなく、政府、企業、業界のイニシアティブが必要です。
政府主導の変化は、国民の支持がある場合に受け入れられやすくなります。国民の支持は、その施策のコストとメリットの単純な比較だけでなく、それが公平に分配されるかどうか、公正な意思決定のプロセスが遵守されているかにも左右されます。。

多くの人たちが気候変動を自分事として捉え、問題に対処する行動を取っていることを伝えることが重要です。
そして、個人と団体の役割分担と責任を明確にすることが必要です。

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参考文献
(1) Krista F Myers, Peter T Doran,John Cook, John E Kotcher, Teresa A Myers, “Consensus revisited: quantifying scientific agreement on climate change and climate expertise among Earth scientists 10 years later“, Environmental Research Letters Vol.16 No. 10, 104030, 2021/10/20.
(2) Robert Gifford, “The Dragons of Inaction : Psychological Barriers That Limit Climate Change Mitigation and Adaptation”, American Psychologist, 66(4), 290–302, 2011.
(3) Linda Steg, “Psychology of Climate Change”, Annual Review of Psychology, 2023. 74:391 – 421, 2022/9.

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地球温暖化は私たちが引き起こしている

この文章を書いているのは、2023年9月初旬です。ここ数年暑い夏が続いていますが、今年の夏も暑かった去年よりさらに暑く、まだまだ暑い日が続いていて、メディアは異常気象だと繰り返し報道しています。

地球の気候は長い歴史の中で変化してきました。過去80万年間に、氷河期と温暖期が８回繰り返され、最後の氷河期が終わった約1万1700年前が、現代の気候の始まりであり、人類の文明の始まりです。これまでの気候変動のほとんどは、地球の軌道のごくわずかな変動によって、地球が受ける太陽エネルギーの量が変化したことに起因しています。⁽¹⁾

しかし、現在私たちが経験している急激な温暖化は、そのような過去の気候変動とは異なるもので、1800年代半ば以降の人間の活動が原因だということが明らかになっています。

下のグラフは、氷床コアに含まれる大気サンプルと、より最近の直接測定に基づく大気中のCO2レベルを表すもので、産業革命以降、急激に増加していることが分かります。

図：大気中のCO2レベルの変化⁽¹⁾

最新の科学情報、社会経済情報に基づき、世界で最も権威ある評価を行っている気候変動に関する政府間パネル（IPCC: Intergovernmental Panel on Climate Change）の第6次評価報告書「気候変動2023」では、人間の活動は、主に温室効果ガスの排出によって、明らかに地球温暖化を引き起こしており、持続不可能なエネルギー利用、土地利用、開発、ライフスタイル、消費と生産のパターンが、世界中のあらゆる地域の異常気象に影響を及ぼしている確度が高いと述べています。⁽²⁾

人間が温暖化を引き起こしていることを裏付ける科学的証拠は数多くありますが、一般的にその専門性が高いほど、地球温暖化は人為的作用であるという科学的コンセンサスが高く、独立した153人の気候専門家グループのうち、98.7％の科学者が、地球温暖化は、化石燃料の燃焼などの人間の活動が主な原因だと回答しています。
さらに、世界で最も高度な専門知識を持つ科学者の間では、地球温暖化のほとんどが人間の活動によるものだという意見で100％一致しています。⁽³⁾

つまり、異常気象は、地球や気候が異常なのではなく、私たちの異常なまでのエネルギー利用がもたらしているのです。

上のグラフからも分かるように異常なのは私たちなのです。

しかし、不思議なことに、人間の活動が気候変動を引き起こしているという科学的証拠や科学者のコンセンサスが明らかであるにもかかわらず、それを否定する人たちがいまだに多くいます。⁽⁴⁾

私たちの世代は、快適な生活様式と引き換えに、大量の化石燃料を含めたエネルギー利用を増やし続けています。これほどまで持続可能性に懸念が抱かれているのにもかかわらず、実際に問題を食い止めるための行動に移す人はごくわずかです。

IPCCのような報告書が気候科学の決定的な根拠として機能する一方で、問題の解決には、科学的、技術的な研究とともに、私たち人間の心理的メカニズムを理解する必要があります。

今回は環境問題の解決を妨げるそのような心理的障害、構造的障害を紹介します。

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環境問題の解決を妨げる心理的、構造的な障害

１．社会的ジレンマ（social dilemma）とコモンズの悲劇（tragedy of the commons）

まず、以前本サイトで紹介した社会的ジレンマ（social dilemma）とコモンズの悲劇（tragedy of the commons）を挙げましょう。

社会的ジレンマは、みんなが協力した方がよいのに、個人の利益と全体の利益が相反するため、個人の利益を優先して協力せず、結果として全員に不利益をもたらすことです。

コモンズの悲劇は、そのような社会的ジレンマがある状況で、全体の利益に反して、自分の利益を優先して自由に行動した結果、共通の資源（コモンズ）を枯渇させてしまうことです。

環境問題に関しても、CO2削減目標などについて各国がけん制し合っていますね。ある一部の国だけが頑張っても、他の国が自国の利益を優先して何もしなければ環境問題はほとんど解決されないという社会的ジレンマがあります。多くの国が何も対策しなければ、コモンズの悲劇を引き起こします。

逆に他の国々が頑張れば、何もしない国もその恩恵を受けることができます。このような自己利益を優先して公共の利益には貢献せず、他人の努力や貢献にただ乗りする人たちをフリーライダーと言います。

フリーライダーは、社会の利他的、協力的な行動も妨げます。
その存在を野放しにする限り、環境問題が解決されることはありません。。

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２．責任の拡散（diffusion of responsibility）と傍観者効果（bystander effect）

私たちの多くは環境問題に関して、当事者ではなく傍観者の立場をとります。
異常気象に驚きや不満の言葉を並べたり、テレビに映る大規模火災や大雨の被害に「今年もか。大変だなー」と心は痛めます。
しかし、他人事です。いつか自分にも降りかかる問題だとも、自分自身がその原因の一部だとも夢にも思っていません。

傍観者効果（バイスタンダー効果）は以前も取り上げましたが、無責任、無関心で、受動的なバイスタンダー（傍観者）が多くいればいるほど、問題解決のために行動に移す人が少なくなるという現象です。

より多くの傍観者の中に紛れるほど、私たちは責任を感じにくくなります。例えば、ある交通事故を目撃したのが自分ひとりだったのにもかかわらず、警察に通報せずに事故現場を通り過ぎて被害者が亡くなってしまったら責任を感じるでしょう。しかし、目撃者が100人いて、100人みんなが何もしなければ、自分を責める気持ちは薄まります。

いまや世界の人口は80億を超えています。
80億人すべてが「自分は80億分の1にすぎず、変化を起こす力はない」と考えれば、問題は何も解決できません。この責任の拡散（diffusion of responsibility）が、私たちを地球温暖化に対して無責任、無関心にしているのです。
さらに、私たち地球人は互いに見知らぬ者同士であり、その匿名性が傍観者効果をより一層強めるのです。

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３．評価不安（evaluation apprehension）

評価不安（evaluation apprehension）は、人前で行動を起こすときに、まわりの人たちから「この人何やってるんだろう？」とか「そんなことしてどんな意味があるんだろう？」などとバカにされたり、不思議がられることを恐れることです。

言い換えれば、私たちは、他人に見られていると思うと、間違いを犯したり、悪く評価されることを恐れて、危機的な状況で行動を起こすことができなくなります。

地球温暖化のような曖昧な状況では特にそうです。私たちが環境にやさしい行動を取ることをためらうのは、人と違った行動を取ることで人から馬鹿にされたくないとか、偽善者だと思われたくないことも理由です。
そのため、周囲の人たちの行動をお互いが探り合って、結局何もしないという選択肢をみんなが取り続けるのです。

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４．単一行動バイアス（single action bias）と自分が正しいという錯覚（illusion of being right）

日本でも数年前からエコバッグを使うことが普及し、完全に定着しましたね。また、環境にやさしいとうたうエコ商品も増えてきました。それらを利用することは、環境問題に取り組む大切な一歩です。

しかし、残念ながら、世界中のすべての人がエコバッグを利用しても、それだけでは地球温暖化の問題解決にはまったく不十分です。それぞれが次の取り組みへと歩を進めていかなければ問題は解決しません。

ところが、中には「私はエコバッグを利用しているから環境に貢献している」と考えるだけでなく、「私はエコバッグを利用していて十分に環境に貢献しているからそれ以上のことはしなくてもよい」と考える人がいます。

この考えを単一行動バイアス（single action bias）と言います。ある１つの行動をしているだけで、責任のすべてを果たしていると思い込むことです。

「勤めている会社が環境事業を行っているから、私個人は特に何かする必要はない」という考えも同様です。

これは以前紹介した認知的不協和（Cognitive dissonance）とも関連しています。
環境問題が深刻になってきているのにもかかわらず何もしないのはバツが悪いのです。しかし、本気で取り組むことはとても大変で面倒なので、できれば避けたいとも思います。

その自己矛盾、つまり、内的な不調和（認知的不協和）を解消するために、わずかな取り組みをすることで自分は環境問題に貢献していると自分を納得させ、自分を正当化するのです。

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５．利用可能性バイアス（Availability bias, Availability heuristic）

私たちは、自分の記憶の中にある物事の方が、記憶にない物事より起きる可能性が高いと考えます。これを利用可能性バイアス（Availability bias）と言います。このバイアスのため、何か意思決定をする際に、必要なデータを新たに収集しようとせず、頭の中に思い浮かんだ過去の記憶を利用しようとします。

気候変動に関して言えば、先ほど紹介したIPCCなどの客観的な証拠を調べることなく、自分の経験を判断の材料に使うのです。

言い換えれば、もし深刻な気候現象（例えば、洪水、竜巻、干ばつなど）を直接経験したことがなければ、そのようなことは自分の身には起きないだろうと考えます。

日本だけでなく世界のいたるところで、こんなにも自然災害による大規模な被害が発生しているのに、いまだに何か起きると「まさかこの町でこんな災害が起きて、自分の身に被害が降りかかるなんて思ってもいなかった」などとコメントする人たちには、この利用可能性バイアスにやられています。

また、過去や現在の正常で安全安心な状態が、これからもずっと続いていくと信じ、未来の脅威や災害の可能性を過小評価する正常性バイアス（Normalcy bias）も関係しています。

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６．現在バイアス（Present bias）と将来利益の割引（discount the future）

私たちが地球に及ぼした負の痕跡は、数年の努力で巻戻しできるようなものではありません。問題解決には長い年月が必要です。しかし、私たちは長期的なメリットよりも、短期的な利便性や楽しみを優先します。つまり、私たちは何年先に受け取るか分からない恩恵よりも、目先のメリットに飛びつくのです。

現在バイアス（Present bias）は、将来的な問題の解決や、より大きな将来の利益を待つよりも、小さくても、すぐ手に入る利益を好む傾向を表すものです。私たちは遠くにある大きな報酬より目の前にある小さな報酬を望みます。明日受け取る1100円よりも、今日受け取ることができる1000円を選びます。

例えば、車で買い物に行くか、バスで買い物に行くかを選ぶ場合、「暑いし、楽だから、車でいくか！」と、環境にやさしくない目の前の快適さや便利さについ飛びつくのです。

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７．人間中心主義（Anthropocentrism）

人間中心主義（anthropocentrism）は、生活を豊かにするために人間が自然を無制限に利用しても問題ない、資源は人間が利用するためにあると考える人間中心の考え方です。

人間中心主義をあからさまに主張する人はそれほどいないでしょうが、驚くほど多くの人たちに無意識に浸透している考えです。

私たちの生活は、地球の限られた資源やエコシステムの上に成り立っていますが、人間中心主義者は自分の生活と自然とを完全に切り離して考えています。限界を超えて資源を搾取したり、バランスを逸脱して自然を破壊し続けるとどうなるかなど気にも留めません。

土や虫をゴミのように汚いものとして扱ったり、外観や快適性、経済性重視で、少しでも見た目が悪い野菜を捨てたり、自然の恩恵の多くを無駄にします。人間の活動領域を無尽蔵に拡大する一方で、住処を追われて住宅地に現れた動物たちを悪者にします。人間が住む場所には他の動物は住むべきではないと思っているのです。

一歩引いて、自然を共有している他の種全体と自分たちを対等に見るべきですが、この考えを受け入れることは多くの人たちにとって想像以上に困難なのです。

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８．アンカー効果（anchor effect）

地球の気温がたった１度上昇しただけでも、ものすごいインパクトを世界中に及ぼします。
しかし、私たちが住む日本は、夏は35度を超えるのが当たり前となり、冬は氷点下を下回るような気温を毎年繰り返します。

この季節による大きな気温の変化がアンカー効果（anchor effect）をもたらします。年間の気温の変化は30度位あるのだから、たった１度や２度の気温の上昇は大したことないよ、エアコンを効かせればなんとかなるよと考えて、温暖化の問題を過小評価してしまうのです。

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９．損失回避（loss aversion）、コミットメント・バイアス（commitment bias）、サンクコストファラシー（sunk-cost fallacy）

私たちには、もし、利益を取得できるチャンスと損失を回避できるチャンスの２つの選択肢がある場合、利益を取るよりも、損失を避ける選択肢を取る傾向があります。その傾向を損失回避（loss aversion）と言います。

つまり、新しく何かを得ようとするより、今までに得たものを失うことを嫌がり、それを守ろうとするのです。
１万円をだれかにもらう喜びより、１万円をどこかに落として無くしてしまう落ち込みの度合いの方が大きいのです。

今まで一生懸命働いてきたり、経済的リスクを取ってきて、豊かな生活を築き上げた人たちがいるでしょう。
ある時、その生活が大量のエネルギーを消費し大量の二酸化炭素を排出するライフスタイルであったと気付きます。しかし、もはやその快適なライフスタイルを簡単に手放すことはできません。

私も、もしそのような立場にいたらできないでしょう（笑）。

その選択肢が誤りであることを示す証拠があるにもかかわらず、単にいままで多くの努力、資源、お金、時間を投資してきたという理由だけで、その努力を正当化して続けることをサンクコストファラシー（サンクコストの誤謬、sunk-cost fallacy）と言います。

当初自分が立てた将来の計画や目標、主張や主義（コミットメント）に反する明確な証拠があるにもかかわらず、それを支持し続けることをコミットメントバイアス（commitment bias）と言いますが、サンクコストの誤謬とよく似ています。
いったん目標を設定すると、それ以外のことが見えにくくなるトンネル効果も同じ現象を表す言葉です。

サンクコストファラシーが過去に投資した資産（サンクコスト）を無駄にしたく心理を表すのに対して、コミットメントバイアスは、今までの自分の努力や、築き上げてきた人生を手放したくないという心理を表します。

これらは、気候変動が将来もたらすであろう深刻な影響にもかかわらず、今まで築き上げてきたライフスタイルを維持したいと思う大きな理由です。

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10. 習慣（habits）

習慣（habits）は皆さん誰もがご存じですね。

習慣とは定期的に行うルーティンのことで、意識しなくても行えるほど体に染みついています。気候変動に対応するには、体に染みついた私たちの習慣を変えなければなりません。しかし、いったん身についた習慣は変えるのは容易ではありません。

長年続けてきた食習慣や余暇の過ごし方を変えるのは誰にとっても容易ではありませんよね。しかし、逆に言えば、いったん新しい行動を習慣化できれば、特に意識しなくても継続することができるようになります。

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さいごに

以上10点紹介しましたが、私たちが環境問題に対処できない心理的、構造的なメカニズムは、その他にも数多く存在します。たとえば、次のようなバイアスです。もっと挙げようと思えば、いくらでも挙げることができますが、きりがないので、今回はここまでにさせて下さい。。。

• 自分の考えや信念にあう情報は積極的に取り入れるが、自分の考えに反したり、自分の行動を変えることにつながる都合の悪い情報は否定するという、自分が見たいものだけを見る、確証バイアス（confirmation bias）、同化バイアス（assimilation bias）
• 何か新しいことに取り組むのは、リスクや不安や面倒や手間をもたらすため、できるだけ避けて、可能な限り現状を維持しようとする現状維持バイアス（status-quo bias）
• 必ず誰かが、気候変動の問題を解決する技術を見つけれてくれて、自分は特に何もしなくてもなんとかなる、物事は自分に良い方向に進むと考えて、リスクを過小評価する楽観バイアス（optimism bias）

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本サイトでは、以前、コロナウイルスのパンデミックの最中に私たちの判断や行動に影響を及ぼした様々なバイアスを紹介しました。

温暖化に関しても、これらの心理的、社会的、構造的要因を理解する人が増えれば、そして私たち１人１人に責任があると自覚することができれば、全体として私たちが正しい方向に前進する原動力となります。

しかし、悲しいかな、人間の歴史をたどってみても、このようなケースで世界中すべての人が正しく理解し正しい方向に軌道修正することは決してありません。それどころか、ほとんどの人が永遠に理解することさえないでしょう。

そのため、温暖化のような問題を個人の自主性だけに頼るのには限界があります。必要なのはリーダーシップです。
正しく物事を理解しているリーダーたちが協力して、そのような行動を多くの人に促すように、社会の仕組み自体を少しづつ変えていかなければならないのです。

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参考文献
(1) “How Do We Know Climate Change Is Real?”, the Earth Science Communications Team at NASA’s Jet Propulsion Laboratory / California Institute of Technology, 2023/8/24.
(2) IPCC, 2023: Sections. In: Climate Change 2023: Synthesis Report. Contribution of Working Groups I, II and III to the Sixth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change [Core Writing Team, H. Lee and J. Romero (eds.)]. IPCC, Geneva, Switzerland, pp. 35-115, doi: 10.59327/IPCC/AR6-9789291691647
(3) Krista F Myers, Peter T Doran,John Cook, John E Kotcher, Teresa A Myers, “Consensus revisited: quantifying scientific agreement on climate change and climate expertise among Earth scientists 10 years later“, Environmental Research Letters Vol.16 No. 10, 104030, 2021/10/20.
(4) Per Espen Stoknes,”Rethinking climate communications and the psychological climate paradox“, Energy Research & Social Science. 1: 161–170. 2014/3/1.

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はじめに

以前「人はなぜ変化に抵抗するのか」を書きました。その中で、なぜ人は変化に抵抗するのか、なぜ人が変わるのは難しいのか、次の５つの要因を紹介しました。

１．不確定、未知なるものへの不安や恐怖
２．失敗への恐怖
３．過去の経験を頼る、慣れ親しんだ習慣に従う
４．スキルや知見が不足していて追いついていない
５．集団作用

人が変化に抵抗する理由は、不確実な未来への不安、コントロールを失うことへの恐怖、自分のやり方が脅かされたり、失敗してメンツがつぶれることや自己を否定されることへの恐怖、集団から外れた行動を取ることへの恐怖など、いくつかの要因があり、それらが重なり合っています。

変化することに比べて、変化しないことはとても楽です。変化することなく、現状を維持するのは、物事の仕組みや仕事のやり方が既に分かっており、不確定要素や不安もなく、集団から外れる心配もなく、抵抗がありません。私たちが多くの場面で現状維持の選択肢を選んでしまうのは、私たち自身が抵抗が少ない道を選択するようにできているからです。

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Path of least resistance：最も抵抗の少ない道

「Path of least resistance」を直訳すれば「最も抵抗の少ない道」で、「エネルギーは常に抵抗が最も少ない道に沿って動く」という原理を表すものです。物理で言えば、最小作用の原理があります。電気で言えば、電流は抵抗が最小となる回路を流れます。川の水は、様々な地形の中を、最も抵抗が少ないところを通って流れます。地形や水量が変わらない限り、川の水は同じルートを流れ続けます。それが最も自然な流れだからです。川を下る舟も川の流れに沿って最も行きやすいところを進みます。

この原理は、自然界の多くの事象について言えるだけでなく、私たちの人生にもあてはまります。
比喩的には「抵抗」とは人が何かをおこなう際に必要な「努力」の量です。私たちは、抵抗が最小限ですむ、すなわち努力を必要としない、最も楽で簡単な道を選ぶということです。
つまり、私たち人間も、川や電流やその他の自然の原理のように、抵抗の少ない道を日々選んで過ごしていて、その結果、今いる場所にたどり着いているのです。

しかし、ある時、私たちは、食生活や仕事、他人や社会との関係、人生に対するあり方など、自分の人生の流れの方向を大きく変えたいと思うかもしれません。そしてそのためにこの原理に反する行動をとることがあります。

一時的にはその試みが成功することもあるでしょう。しかし、いつのまにか、元の行動に戻っていることに気が付く場合も多いです。それは、私たちの行動は、最も抵抗の少ない道を選んで行動するという自然の摂理に従うからです。
もちろん、決断力や意志は重要です。しかし、川の流れに逆行してなにかを頑張ろうと決断をしても長続きせず、いつか、あきらめたり、力尽きてしまい、元の流れに引き戻されてしまうのです。

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Law of least effort：最小努力の法則

「最も抵抗の少ない道（Path of least resistance）」は「最小努力の法則（Law of least effort）」でもあります。私たちは、最も手間がかからず、努力も忍耐も最小ですむ選択肢に自然と引き寄せられていきます。

私たちの脳が、そのように配線されているのです。
私たち人間にとって、エネルギーは限られた資源であり、脳は可能な限りエネルギーを節約するように設計されています。努力を最小にすることで、消費するエネルギーも最小にすることができます。

また、私たちの脳の処理能力そのものにも限界があります。そのため、多くの選択肢の中から何かを選ぶような場合では、最も労力のいらない楽な選択肢を無意識に選んでしまうのです。

私たちの生活の大半を占めている行動を客観的に見てみれば、いかに私たちが「最も抵抗の少ない道」や「最小努力の法則」に沿って行動しているかがよくわかります。

例えば、仕事に取り組むよりはメールチェックをしている方が楽ですし、勉強や課題に取り組むよりもスマホをいじっている方が楽です。自分の人生をどうするか考えるよりも、テレビをぼーっと眺めている方が楽です。これらの日々の習慣は、いっさいの努力を必要とせず、何のストレスも要せず実行できるため、私たちの時間を次々と奪っていきます。

しかし、私たちの多くは、その私たちの日々の行動と連動している習慣そのものを人生の目標として望んでいるわけではありません。実は、そのような日々の習慣を変えたいと心の奥底でいつも思っていたりさえします。しかし、最小努力の法則に引きずられて、私たちは今日も、昨日までと同じ１日を過ごしてしまうのです。

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流れるように機能する構造を生み出す創造的プロセス

逆に言えば、人生で起こそうとするどんな変化も、その方向が抵抗の少ない道とならなければ、長続きしない可能性が高いということです。つまり、私たちが変化を達成するための「構造」や「仕組み」が、最小努力の法則に沿っていなければ、達成したい変化は定着しないのです。多くの場合、私たちはこの「構造」や「仕組み」を意識することはありません。しかし、構造は常にそこにあります。

もし私たちが、その行動を引き起こしている根本的な構造を変えることなく、自分の行動だけを変えようとしても、成功することはないでしょう。なぜなら、構造が行動を決定するのであって、その逆ではないからです。

変化を実現するための重要なスキルの１つは、問題解決や意志ではなく、流れを変え、永続的に変化を定着できるような構造や仕組みを生み出す創造的プロセスです。
「Make it easy」の考え方は、簡単なことしかやらないということではありません。長期的な視点で見たときに、その場その場で、できる限り簡単に実施できるようにすることが大切です。

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抵抗も習慣も障害物

ある意味、抵抗は障害物です。努力も障害です。私たちが本当に望むものは、私たちの身に沁みついている多くの習慣から見れば障害物なのです。最小努力の法則から見れば、障害が大きければ大きいほど、習慣を変えることは難しくなります。

世の中には大きな障害物を乗り越えて、大きな偉業を成し遂げる人たちがいます。そのような人たちは、誰よりも勝る努力の人たちでもあり、強い意志の人でもありますが、そのような人たちでさえ、気が進まない日もあれば、大変な１日もあります。しかし、そのような日でも決めたことを実行できるようにしておくことが重要なのです。

例えば、新しく身に付けたい習慣をより簡単にしたり、便利なものにできれば、気が進まないときでも実行できるようになります。行動に移すために必要なエネルギーが少なければ少ないほど、習慣は定着しやすくなります。意志の力だけではなく、目的を達成するための構造や環境を整えるのです。

私たちが本当に望むものは、今身についている習慣から見れば障害物である一方で、私たちに身についている多くの習慣も、あなたが本当に欲しいものから見れば障害物です。不健康な習慣は、健康な体を手に入れるための障害物であり、運動やバランスの良い食事は、不健康な習慣から脱するための障害物です。

自然界の動きの法則を支配する構造原理を認識している人はいますが、それを意識的に適用している人はごくわずかです。まずは、自分の人生に作用している構造を認識することです。さらに、自分が本当に欲しいものを作りだすことができる構造を考えてみるのです。構造を理解し、理解した上で変えることで、自分が本当に欲しいものを作りだすことができるようになります。

良い結果であろうと悪い結果であろうと、私たちが最後に手にするのは、私たちに最終的に身についた構造や習慣がもたらす結果なのです。

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新しい動線を作る、環境をデザインする

私たちは、自分の人生を形作っている構造を変えることができます。
地形を変えることで川の流れを変えることができるように、私たちも人生の地形、つまり周囲の状況や環境を変えて、人生の流れを変えることができます。さらに、いったん水の流れを変えることに成功し、新しい地形に川の水を呼び込み、その流れに勢いをつけることができれば、推進力が生まれ、その流れが定着していきます。私たちが本当に望む結果を呼び寄せることができ、望む人生を生み出すことができます。そして、その新しい道が、最も抵抗の少ない道となります。

「最も抵抗の少ない道」は自分が望むように創り出すことができるのです。

家やビルなどの建物の間取りの設計や、都市設計、公園などの設計で、設計者は「動線」を意識します。動線とは、利用者が動く際に自然に通ると予想される経路を線で表したもので、その行動パターンを予測し、設計に反映することを動線計画といいます。私たちはその動線に沿って移動します。つまり、私たちは自らの動線を設計することができるのです。

習慣を変える最も効果的な方法の１つは、動線を計画するように、身の回りの環境をデザインすることです。そして、環境を最適化するには、自分の行動と周囲の環境との関係を知ることが必要です。

例えば、新しい習慣を実践する場所を決めるときは、すでに日常生活の動線上にある場所を選ぶとよいでしょう。習慣は、自分の生活の流れ、既存の流れに合致している方が作りやすいのです。
通勤途中にジムがあれば、ジムに通う可能性が高くなります。一方で、会社と自宅を結ぶ動線から離れた場所にあるジムに仕事が終わった後に立ち寄ろうと思っても、毎日は続きません。
また、新しい習慣づけには「〇〇をする時に△△する」など、既に習慣化していることに、新しく習慣にしたいことを付け加えるのも効果的です。できるだけ抵抗の少ない道を作るのです。

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目的を明確にする

障害物を取り除くにしても、動線を計画するにしても、環境をデザインするにしても、成し遂げたい目的がそもそも何なのかが分からなければ、効果的なものにすることはできません。

水の流れを変えたいと思っていても、最終的にどこに流したいのかが分からなければ、どう変えればよいか分かりません。

つまり、プロセスそのものを、常に結果に役立つものにしなければなりません。
そのためには目的を明確にしなければなりません。
そして、新しい結果を得るためには、まったく新しいプロセスが必要かもしれないため、今あるいくつかのプロセスの中からどれを選んだり、先入観にとらわれることも、望む結果をたどり着くためには致命的になりかねません。

プロセスは、私たちが望む結果に奉仕するために発明され、設計されるのです。

すでにある流れの中で、どうかじを取って進んでいくかを考えるのではなく、水の流れそのものをどう変えるか、どうやって変えるかが重要です。
あるプロセスに縛られることで、結果の起こり方を制限するのは賢明ではありません。自分が望む結果を思い描いた時点では、それを実現する方法は未知であり、その点で、私たちは創造的にならなければなりません。

構造が行動を決定するのです。
そして、構造は目的達成のために設計されます。

何事も、その構造のあり方によって、その構造内での行動が決定されるのです。私たちの人生には、最も抵抗の少ない道を決定する基本的な構造があります。あなたの人生に最も影響を与える構造は、あなたの目的、願望、信念、環境、規範など様々なものから構成されています。

目的を持つことです。目的を持つことで、その目的にたどり着くには、自分の人生の今ある流れのどこをどのように変えればよいのかが見えてくるのであり、ある点の流れを少し変えるだけで、その後の水の流れを大きく変えることさえできるのです。

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さいごに：書籍紹介

さいごに、今回紹介した「最も抵抗の少ない道」や「最小努力の法則」を紹介している書籍をいくつか紹介します。

まずは、今回紹介した「Path of Least Resistance」がタイトルそのものになっているロバート・フリッツ（Robert Fritz, 1943-）1989年著の『The Path of Least Resistance : Learning to Become the Creative Force in Your Own Life』です。ロバート・フリッツは、アメリカ経営コンサルタントであり、作曲家であり、映画製作者です。

私はこの本の英語版（1994年の改訂拡張版）を読んでいます。楽天ではもう英語版の取り扱いがないようです。英語版にご興味があるかたはこちらのアマゾンリンクからどうぞ。

書籍の冒頭で著者自身が紹介しているように、本書は個人の視点から書かれていますが、企業人にも広く愛読されています。
その理由は、この本に書かれている「最も抵抗の少ない道」の原則が、ビジネスの世界でも広く通用するからです。組織が社会の変化についていけず、機能しなくなるのは、悪意があるからではなく、組織の構造的な基盤、習慣やプロセスを変えることなく、行動だけを変えようとしているからです。

今おこなっている行動を決めている構造的な要因、つまり、なぜ今ある行動が「最も抵抗の少ない道」になっているのか、その因果関係を無視した取り組みがあまりにも多いのです。

本書の日本語版は見当たらないのですが、本書の組織編とも言える1999年著の「The Path of Least Resistance for Managers」は日本語訳版「（邦題）偉大な組織の最小抵抗経路：リーダーのための組織デザイン法則」があります。関心がありましたら、下のリンクからどうぞ。

偉大な組織の最小抵抗経路　リーダーのための組織デザイン法則 [ ロバート・フリッツ ]

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以前紹介したジェームズ・クリア (James Clear)の「Atomic Habits（邦題）複利で伸びる１つの習慣」も「最も抵抗の少ない道」の原則を紹介している書籍の１つです。
本書は、習慣づけの重要さを説いています。自分を変えるためには習慣を変えなければなりませんが、新しい習慣を根付かせるためには、意志だけでは長続きせず、システム（仕組み）を変える必要があります。

ジェームズ・クリアー式複利で伸びる1つの習慣 [ジェームズ・クリアー]

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行動を引き起こしているシステムを明らかにして変えるためのシステム思考も、同様の考え方がベースになっています。システム思考を代表する書籍であるピーター・センゲ（Peter Senge, 1947-）1990年著の「The Fifth Discipline（邦題）学習する組織」でも、「最も抵抗の少ない道」という言葉こそ出てきませんが、ロバート・フリッツと先の書籍を引用しています。

学習する組織 システム思考で未来を創造する [ ピーター・M．センゲ ]

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はじめに

以前、本サイトで、なぜ個人と組織は自己防御するのか（defensive behavior）、「個人編」と「組織編」を紹介しました。

自己防御には心理的なメカニズムが働いています。今回は、どのような心理作用が働いて個人や組織が自己防御するのか、その防御メカニズムに焦点をあてて紹介していきます。

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防衛機制（Defence mechanisms：ディフェンス・メカニズム）

防衛機制（Defence mechanisms：ディフェンス・メカニズム）とは、自分では対処できない問題への脅威や心配、未知なるものへの不安など、受け入れがたい思いや感情など心理的脅威から身を守るために、現実を否定したり歪曲する心理操作です。

私たちは、時に意識的に、多くの場合は無意識に、場面に応じて様々な防衛機制を使い分けます。そしてその結果は、健全なものにも不健全なものにもなります。

防衛機制そのものは本来悪いものではありません。

防衛機制によって、人はつらい経験を乗り越えたり、エネルギーの消耗を避け、より効率的・生産的に使うことができます。不快な感情を避け、有害な影響を回避する手助けをしてくれます。防衛機制によって、私たちは、少なくとも短期的には良い状態を保つことができます。

しかし、短期的にはうまく機能して、その瞬間は安全だと感じても、長い目で見ると対応が場当たり的だったり、問題の先送りだったりして、後になってより大きな問題を引き起こすことがあります。

防衛機制は、自信を育んだり能力を高めるものではなく、偽りの安心感を生むだけだからです。

その機能を繰り返し使って問題の本質から逃げていると、次第に問題に対峙することも、成長することもできなくなります。過度な防衛機制によって、恐怖症、強迫観念、ヒステリーなどの神経症が発症することさえあります。

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フロイト親子

防衛機制は、精神分析学の創始者として有名なジークムント・フロイト（Sigmund Freud）が概念を導入し、娘のアンナ・フロイト（Anna Freud）がさらに発展させました。

彼女は、防衛機制に関する最初の著書である『The Ego and the Mechanisms of Defence（邦訳）自我と防衛のメカニズム（1936年）』の中で、父であるジークムント・フロイトの著作に登場する10の防衛機制を紹介しました。
アンナ・フロイトはその後も研究を重ね、その他の研究者たちも、様々な防衛機制を追加したり、防御機制の分類化をおこなって発展させてきました。

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様々な防衛のメカニズム^(1)(2)(3)

防衛機制に置き換わる健全な代替手段を学ぶにはどうすればよいのでしょうか？

まずは、様々な防衛のメカニズムを知ることです。

多くの場合、防衛機制は自分が気が付かないうちに発動しています。そのメカニズムを知ることは、あなたやあなたが属する組織が日常的に使っているかもしれない防衛機制に気付くのを助け、自滅的な習慣を断ち切るための第一歩となります。

以下、様々な防衛機制の中からいくつか分かりやすいものをピックアップして見ていきましょう。

１．否定する、歪める（Deny, Distortion）

私たちは現実を現実として受け入れられないことがあります。
起こったことを起きていないと否定したり、起こった事実を歪めて受けとめたりします。

自分に都合が悪いことが起きると「それは間違っている」とか「そんなの嘘だ！」とか「過剰に反応し過ぎだ」とか「今回たまたま悪い結果になっただけだ」など根拠のない否定をしたり、事実を歪曲することがあります。

事実を事実として受け入れる心の準備ができておらず、問題を無いことにしたり、実際より小さく評価して安心感を得ようとします。しかし、それによって、問題そのものが改善したり解決されることはありません。

個人レベルでは、健康へのたばこの影響を否定したり軽視する喫煙者がその一例となります。

組織レベルでは、今年赤字になったのは「会計の仕組みが変わったためだ」とか「大きな事故がたまたま起きたから」とか「他社もそんなに利益を伸ばしていない」などと事実を歪めたりすることです。

２．目をそらす、気をそらす（Distraction）

私たちは、自分を苦しめるものから目をそらし、代わりにストレスの少ないものにフォーカスしたがります。

例えば、嫌なことがあったときに、バラエティー番組を見て笑って気を紛らわしたり、お酒を飲んだり甘いものを食べて悩みの種から解放されようとします。

厳しい外部環境の変化から目をそらし、本来すべきことを避け、社内で取るに足らない仕事を作り上げて、それに忙しく従事する内向きな組織などもその例です。

ネガティブに捉えれば、これは「現実逃避」ですが、一方で、貧困国や紛争の絶えない地域では、自分では如何ともしがたい生活の苦しみを笑って吹き飛ばすなどポジティブな側面もあります（反動形成と言います）。

３．抑圧する（Repression）

ある種の記憶は、トラウマとなって私たちに不安や悲しみや苦痛を引き起こすため、無意識のうちにその記憶を心の奥底に押し込めてしまうことがあります。ネガティブな感情に蓋をすることで、心の平静さを守り、通常通り機能できるようにするのです。

幼少期に虐待されたり、戦時中のおぞましい体験を抑圧するなど、特に過去につらい体験に苦しめられた場合によく見られます。

ある意味、この「抑圧する（Repression）」は、先ほどの「目をそらす、気をそらす（Distraction）」と同じと捉えることができます。

抑圧に短期的な効果はあるものの、最終的に向き合って対処しなければ、後々心身に深い影響を及ぼす可能性があります。また、抑圧を頻繁に繰り返すと、恐れの感情やストレスが高まり、その結果、記憶力が落ちたり、人との関係の構築を阻害することが報告されています。

４．行動に表す（Acting out）

今紹介した「抑圧（Repression）」が問題行動として表出することです。
具体的には、性的逸脱行動、自傷行為、暴言、暴力、過食、拒食、浪費、万引き、薬物依存、アルコール依存などが挙げられます。

５．転嫁する（Displacement）

転嫁とは、自分の問題や責任、フラストレーションを、直接それとは関係のない人に振り向けることです。自分の感情と向き合うことを避け、それを他人に振り向けて自分の身を守ります。

簡単に言うと「八つ当たり」です。

自分より弱い立場の人や、自分に無害な人がその転嫁先になりやすく、そのようなターゲットを見つけて感情の捌け口に使い、感情をその人に移して、自分自身は気持ちをすっきりさせるのです。なお、自分より力が大きい人や危険な人物をターゲットにすることはありません。

けんかで負けた子供が、そのけんか相手ではなく自分より年下の子供相手に負けたうっぷんを晴らすことや、世間からプレッシャーを受けた経営者が、従業員をストレスのはけ口として使うことなどが例に挙げられます。

ただし、大切な相手に対して転嫁を繰り返すと、フラストレーションのはけ口にされた相手の人は、次第にあなたを避けるようになるでしょう。

仕事がうまくいかないストレスを家庭に持ち帰って妻や子供にぶつけ続けると、家族から避けられるようになって家族関係は冷えあがっていきます。

組織でも同様で、従業員に責任転嫁し続けることで経営者は従業員に避けられるようになり、従業員の立場からは、お茶を濁したような仕事だけして給与をもらうような浅い雇用関係が浸透していきます。

６．投影する（Projection）

この対処法では、自分の問題を他の人に移し、その人を自分の悪い部分や失敗を映す鏡のように扱います。自分の欠点を他人に投影して、他人を責めるのです。

「逆ギレ」はその一例でしょうか？

例えば、自分が他人を挑発したのに「俺を刺激したお前が悪い」などと相手を非難します。また、自分の不倫を追求された夫が、罪悪感に直面する代わりに、妻の浮気を逆非難することもあります。

苦手意識をもつ人に対して、「あの人、なんか自分のこと苦手に思ってるみたいなのよね～」と言ったりします。会社の舵取りができない経営者が、自分の能力不足を棚に上げて、従業員に能力不足を投影することもその一例でしょう。

投影は、不快な感情を取り除くためによく見られる対処法です。
相手は否定的なことは何も言っていないし、何もしていないのですが、自分のネガティブな感情を相手に「投影」してしまうのです。
罪のない私たちは、怖いお兄さんから「コラ！何見てるんだよ」と凄まれてしまうことさえあるのです。

「投影（Projection）」と「転嫁（Displacement）」と似ていますが、投影が他人の動機を作為的に解釈することである一方、転嫁は自分の心理的反応を他人に帰着させることです。
つまり、投影は、罪悪感や恥ずかしさ、後悔の念を避けるために、自分自身の受け入れがたい考えや感情を他人に移すことで、転嫁は、ある行動の責任を他人に移すことです。⁽⁴⁾

図：投影（Projection）イメージ図

７．正当化する（Rationalization）

人によって、好ましくない結果を自分なりの「事実」で説明しようとすることがあります。人は自分を正当化することによって、自分の選択や結果に納得することができるのです。

たとえば、職場で昇進されなかった人が「昇進なんて興味がないよ」と言うかもしれません。ある大学の入試で不合格だった学生が「ここは本命じゃないから」と言うかもしれません。最初に紹介した事実の「歪曲（Distortion）」にも通じますね。

正当化は一般的なエゴの防衛機制です。「正当化」＝「言い訳」ですね。

自分の行動をうそで正当化しても、自分に役立つことはありません。それどころか、自分の過ちを認めることができない人は、自らを成長させることができません。

以前本サイトで、人には「Growth mindset（グロース・マインドセット＝成長マインドセット）」を持つ人と、「Fixed mindset（フィックス・マインドセット＝硬直マインドセット）」を持つ人の、２種類の人がいるという、アメリカの心理学者キャロル・ドウェック（Carol S. Dweck）の著書「マインドセット（mindset）」を紹介しました。

硬直マインドセットを持つ人たちは、自分の欠点を認めることも修正することもできず、チャレンジを避け、自分が優れていると証明すること、自己防衛に躍起となる人です。

反対に、成長マインドセットを持つ人は、自分の素質は、努力、学び、他人からの助けによって伸ばしていくものと考えるタイプの人です。

どんな場面でも自分を正当化する人は、典型的な硬直マインドセットの持ち主です。

８．昇華させる（Sublimation）

昇華とは「ある状態から、更に高い状態へ飛躍すること」です。
この防衛機制は、成熟した前向きな防衛のメカニズムです。なぜなら、強い感情や気持ちを、より建設的で安全な対象や活動に振り向けることができるからです。

例えば、どうしようもない状況で、苦しさや悲しさなどに負けるのではなく、他人に報復するので投影するのでもなく、自己改善に取り組んだり、同じような苦しみを抱いている人たちを助ける建設的な取り組みに感情を振り向けることです。

パートナーにイライラさせられて、大声を出す代わりに、ランニングをして気持ちを落ち着かせるといったことも昇華の一例です。

社会や会社を直接攻撃するのではなく、文章にして発信することも昇華の一例ですが、そういう意味では私も昇華という防衛機制を使っているかもしれません（笑）。

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最後に

社会はテクノロジーの進化や価値観の多様化とともに急激に変化してきており、私たちはその変化についていけず無意識に防衛してしまうことがあります。

しかし、残念ながら、変化は防衛に躍起となる私たちを待ってくれません。

私たちは、能力不足を認めなかったり他人に押し付けるのではなく、チャレンジを避け、自分が優れていると証明することに躍起になるのではなく、人も組織も、変わる世の中に自らを適応させ、成長し変化していかなければなりません。

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参考文献
(1) “Defence_mechanism“, wikipedia
(2) “防衛機制“, wikipedia
(3) Kimberly Holland, medically reviewed by Karin Gepp, “10 Defense Mechanisms: What Are They and How They Help Us Cope“, healthline, 2022/6.
(4) “Displacement“, Psychology Today

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成功とは？

前回、「人はなぜ変化に抵抗するのか」を見ました。
その原因の１つに「失敗への恐怖」がありました。「失敗への恐怖」は多くの人が感じる恐怖です。しかし、実は人には「成功への恐怖」もあります。

辞書を調べると、「成功」には次のような意味があります。
●　望ましい、または好ましい結果
●　富、地位、名声、名誉の獲得
●　物事を目的どおりに成し遂げること

特に悪い意味は見当たりませんね？ではなぜ、人は成功に抵抗するのでしょうか？

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１．「失敗への恐怖」からくる「成功への恐怖」

まず、失敗への恐怖と背中合わせの成功への恐怖があります。どういうこと？と思うかもしれませんが、成功はチャレンジした結果獲得できるものです。しかしチャレンジには失敗も付きものなので、失敗を恐れてチャレンジを避けます。

分かりやすい例は恋愛でしょうか？好きな人を射止めたい。射止めれば成功です。でも告白して断られるのが怖くて、関係が壊れるのが怖くて踏み出せない、という例はまさに失敗を恐れるから成功を避ける例ですね。では、必要なのは何でしょうか？

勇気ですね。

勇気とは、「恐怖を感じることなく行動に移せる力」ではなく、「恐怖に打ち勝って一歩を踏み出す力」です。
勇気ある人は幸せです。勇気は生まれつきのものではなく、長い時間をかけて築き上げるものです。

勇気を育てて小さなことからチャレンンジしていけば、やがて、成功することへの恐怖は小さくなっていき、ある時なくなっていることに気づくかもしれません。その時にあるのは、チャレンジしないこと、一歩を踏み出さないことで後悔したくないという思いです。

図：成功への恐怖（告白編）

また、先ほどの成功の意味にあった通り、成功すると地位や名声を得ます。周囲からの期待も膨れ上がります。そうすると、周囲を（そして自分自身も）失望させたくないと思います。プレッシャーが高まり、失敗した時の落胆、失望、恥が大きくなります。つまり、成功を重ねるほど、失敗するのが怖くなっていくこともあります。

失敗の確率が高ければ、ダメもとで思いっきり挑戦できるかもしれませんが、成功の確率が高いほど、絶対に失敗できない！と失敗の恐怖が大きくなる事も考えられますね。

対策としては、成功を成功と捉えず、成長の過程・マイルストーンと捉え、まだその先があると考えることです。成長を続けていくと思えば、ちょっとした成功を失うことに捉われず、前に進んでいけるでしょう。成功は最終目的地ではなく、より良い自分になるための絶え間ない旅の通過地点であり、挑戦し成長し続けるのです。

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２．成功がもたらす影響を恐れる場合

また、？？な題目ですが、人は成功は望みます。成功への恐怖は成功を怖がっているのではありません。怖がっているのは成功そのものではなく、成功に付随する望ましくない「影響」や「副産物」です。ですから「成功への恐怖」というよりは「成功がもたらす影響への恐怖」が的確でしょう。具体的には、次のような例が挙げられます。

（１）同調圧力、成功者への嫉み、嫌われる恐怖、周囲の見る目や人間関係の変化

成功しようと他人より頑張ると「そんなに一生懸命やってどうするの？」「むだむだ」と冷や水を浴びせられたり、ブレーキをかけられることはないでしょうか？それはなぜでしょうか？

同調圧力により、集団から抜け出して先に行く人は嫌われるからです。出る杭は打たれ、成功者は傲慢で自己中心的な大衆の裏切り者であり、ひどい場合は報復されます。

そのような周囲からの反応を恐れて、人間関係を重視するあまり、周囲に合わせて目標を低くしたり、目立つことや難しい挑戦を避けたりします。頑張れば達成できると確信していることでも、周りの人たちを気にするあまり、全力を出さずに成功を避けた経験は皆さんにもありませんか？

他人があなたにどう接するかはコントロールできません。しかし、あなたが誰と接するかはコントロールできます。
出来る限り、何があってもあなたを応援してくれるような人たちに囲まれてください。
そのような人は、一緒に笑ったり、泣いたり、見返りを求めずあなたを心から応援してくれます。

図：同調圧力（出る杭は打たれる編）

（２）忙しくなる。時間が無くなる

成功すればするほど、影響力の輪も広がっていきます。より多くの人があなたの時間を欲しがりますが、「時間がなくて。。」と断ると「おまえ冷たくなったな」「あなた変ったわね」などと言われます（笑）。人が変わることは良いことなんですが。。。

そのような人がいても、自分の時間を犠牲にする必要はありません。時間をよりうまくコントロールすることがあなたのすべきことです。

（３）責任が重くなる。期待される

多くの人は、成功することで、問題が少なくなるとか、生活が楽になるとか、非現実的な想像をしますが、実際はその逆で、成功すると責任が増え、やることが増えます。

責任感で、他人の期待の奴隷になったり、自由がなくなることを恐れ、重圧に堪えられず、成功を避けたくなります。つまり、楽をしたいという気持ちが成功を邪魔します。ある意味、大人になることで生じる責任や困難を嫌がって大人になることを恐れる子どもと同じです。

自分のゴールを定め、フォーカスすることで、外的、内的な圧力から自分を解放しましょう。

（４）未知なる未来を恐れる

成功は未知への旅です。成功がどのような姿でやってくるのか事前には分からず、先が見えない未来に腰が引け、現状にすがりたくなります。現状はよく分かっているので安心してコントロールできますが、未知なるものはコントロールできません。これは前回説明した変化に抵抗する理由、つまり、心地よい現状から離れ、不確定、未知なるものへ進む不安や恐怖と同じなので、詳しくは前回の内容をご覧下さい。

（５）現在の自分を否定することを恐れる

成功がもたらす影響を恐れるもう１つの例は、成功が自己否定になる場合です。
例えば、あなたは、今までいろいろ試して頑張ってきたのにもなかなか成功できていないとします。ある時に、成功のために何をすべきを他人に指摘されます。それは今まで頑張ってやってきた方法とはまったく異なるものです。

あなたは「どきっ」とします。確かに、その人が言う通りのやり方でやれば成功するだろう。しかし、ここでやり方を変えては、今までの自分の努力が無駄になってします。つまり、過去の自分や現在の自分を否定したくないため、たとえ成功できないと分かっていても、今のやり方を続けていくのです。

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３．本当に成功を恐れる場合

最後に本当に成功そのものを怖がる場合もあります。これは幼少期のトラウマや、親からの影響があります。
「あなたはだめなんだから！」「あなたはできない人なのよ」みたいな言葉を山のように聞かされると、「自分はダメな人間」「自分は成功してはいけない人間」と自分は成功に値しない人間だと考えてしまいます。

自分の成功が周囲の人々の熱意や賞賛、励ましによって支えられる環境で育つ人がいる一方で、そうではない人も少なからずいるのです。

ジョナ・コンプレックス（Jonah complex）

欲求のピラミッド（欲求5段階説）で有名なマズローですが、そのマズローが、欲求の最上位に位置する自己実現の達成を妨げるものとして「ジョナ・コンプレックス（Jonah complex）」を挙げています。

旧約聖書でジョナが運命を避けたことに由来して名付けられものですが、成功への明らかな道があるのに「敢えて」その道を行かない。自身の最高の高みに達することを恐れることです。そのように考えるには次のような背景があります。

• 人間は最高の高みがもたらす高揚に堪えられない。
• 「並外れた大成功や完璧」は常軌に逸しており、おかしいと考える。
• 自分にスポットライトが当たるのを嫌がる。
• 偉大な人物と比較し、自分がそのような人物になれるわけがない、なっては失礼。なりたいと思う事自体が傲慢であり罪。

以上のように考えて、自分でリミッターをかけてしまう自己抑制行為です。
特に日本では、謙虚や中庸であることが徳とされ、「分をわきまえる」、「身の丈に合う」、「安分守己(あんぶんしゅき)」という言葉もあり、大きな成功を良く思わない文化や規範が存在するかもしれませんね。

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最後に

成功への恐怖は自己効力感や人生の満足度を脅かします。

自己効力感（セルフ・エフィカシー：self-efficacy）とは、自分がある状況において必要な行動をうまく遂行できると、自分の可能性を認知することです。自己効力感が低い人は人生の満足度も低いです。成功への恐怖がある人は、自己効力感も低い傾向にあり、自己効力感が高い人は成功への恐怖が小さいという研究結果があります。⁽¹⁾

繰り返しになりますが、成功を最終到達点とせず、成功も失敗も必要な通過点と考えてゴールを設定し、小さなことから自身を高めるよう勇気を出して挑戦し、他人からの圧力や自分自身がかけている圧力から自らを解放していきましょう。

飛ぶための原動力は、私たち人間の大きな財産だ。それは誰もが持っている。それは力の根源と結びつく感覚だが、人はすぐにこの感覚を恐れるようになる。だから、ほとんどの人が翼を捨て、規則に従い歩くことを好むのだ。
～　ヘルマン・ヘッセ、「デミアン」より

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参考文献
(1) Hasan Yılmaz, “Fear of Success and Life Satisfaction in terms of Self-efficacy”, Universal Journal of Educational Research, 2018
(2) Shripad Ranade, “Power Tool: Fear of Failure vs. Fear of Success“, International Coach Academy, 2019/9.
(3) Kimanzi Constable, “4 Unexpected Consequences of Achieving Success in Business”, Entrepreneur Media, 2016/6.
(4) Kendra Cherry, Medically reviewed by Rachel Goldman, “What Is the Fear of Success?“, Verywell Mind, 2021/5.

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はじめに

• 「誰もが自宅にコンピュータを持つ必要はない」～ メインフレーム販売会社社長、1977年
• 「世界市場にはコンピュータを５台以上持つキャパシティはない」～ IBM会長、1943年
• 「自動車は新奇に過ぎない。馬で十分なんだよ」～ 銀行家がヘンリーフォードに諭した言葉、1900年
• 「君達の音はひどい。ギタリストに将来はない」～ デッカレコード責任者がビートルズに向けた言葉、1962年

上記はいずれも⁽¹⁾、当時業界に君臨していた博識ある人達の発言です。今の世の新規事業担当者も、同じようなコメントを会社の役員から聞いたことを30年後に思い出すかもしれませんね。いつの世にも、新しいモノや考え方を否定し、受け入れることに抵抗し、現状にしがみついていたい人はいます。

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人はなぜ変化に抵抗するのか

今回、人はなぜ変化に抵抗するのか見ていきます。

その説明の前に、２つほど但し書き（注意点）があります。

１つ目の但し書きとして、すべての変化に人が抵抗するわけではありません。
例えば、給与倍増します！福利厚生を大幅に改善します！オフィスに今風のオープンスペースを設置します！勤務体系を自由にします！といった会社の変化は従業員から抵抗にはあいませんね。むしろ歓迎されます。

では、どのような変化が強い抵抗を生むでしょうか？
先が読めない変化、未知なるものへの対応、自分がついて行けるのか恐怖や不安を感じるような変化です。

抵抗は「恐れ」が生みます。変化は「痛み」を伴い、抵抗は痛みからの「回避」です。

２つ目の但し書きとして、以下のように、変化自体が合理的でなかったり、手順が悪いから抵抗されたり、人間関係の問題から感情的に抵抗される場合があります。

(1) 変革の取り組みやその方向性そのものが間違っていたり、リスクが大きすぎる
(2) 情報がない、コミュニケーションが足りない、正しく理解されていない、やり方が乱暴だったり、手順が悪い
(3) 待遇の悪化、経済的損失、利害の対立、仕事が増えるだけなど個人に明らかな不利益がある
(4) 担当してるあいつが気に食わない（笑）、あいつは信用できないなど、人間関係の問題や組織への不信感がある

以上のような場合を除いて「目的に対して変化が合理的で必要である」にも関わらず抵抗してしまう、そんな変化に、人はどのような理由で抵抗するのかを見ていきましょう。

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１．不確定、未知なるものへの不安や恐怖

VUCA（ブーカ）の時代と呼ばれて久しくなりました。不安定、不確実、複雑さ、曖昧さはいつの時代にもありますが、その度合いは増すばかりです。
いくら綿密に計画して丁寧に説明しても、それ自体が世の中の不確定さ、不確実さを解消するわけではありません。今まで物事をうまくコントロールすることで成功してきた人は、コントロール不能な課題に対峙するのを怖がります。私たちには、正常性バイアス、現状維持バイアス、確証バイアスがあり、今までやってきたこと、信じてきたことを信じ続け、強化する機能があります。それに相反する新しい情報は、私たちに認知的不協和をもたらします。

私たちの脳は不確定、不明確なものをそのまま保持することを嫌い、それを確かなものにするか、追い出そうとします。

私たちは「もっと良いけど不確実な未来」よりも「もっと悪いけど確かな未来」が好きなのです。

自分の中の一部分は先に進みたくても、自分の別の部分が（時に無意識に）抵抗します。変化を望む自分と望まない自分がいて、抵抗で動けないのは、望まない自分が勝っているからです。しかし、恐れや不安で立ちすくみ何もできないでいることは、状況をどんどん悪化させていきます。

解決のためには、まず、自分の中の「無意識」も含めて、不確実な未来に足を踏み出そうとする自分と、それを引っ張る自分、相反する自分が内在する事実を理解することが必要です。
また「挑戦志向」な人がいる一方で「安定志向」な人もおり、変化を受け入れ行動に移すには個人差があるのを理解するのことも大切です。

以前本サイトでも『変革を阻むUncertainty：不確実さのパワー（その１、その２）』で紹介しましたが、不確実さを軽減したり、ネガティブな側面にばかり目を向けるのでなくポジティブな側面を見ること、そもそも世の中は不確実だと受け入れることも重要です。

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２．失敗への恐怖

不確実な課題に挑戦することのリスクは、やってみないと失敗するか成功するか分からないことです。
確実なことへの挑戦であれば、やるべきことを事前に綿密に計画して、それを忠実に実行すれば成功を手に入れられます。実際に、そうやって多くの人が成功してきました。

そのような確実な成功を積み重ねてきた人の多くは、計画不能で失敗する恐れのある不確実な課題に挑戦する勇気がありません。失敗が怖くて、失敗して自分が築き上げたステイタスやプライドが傷つくことを恐れ、他人の評価に縛られ、面目がつぶされたり、人に見下されることを恐れるからです。

しかし、不確実な世の中はなくならず、世の中は止まっていてくれません。

失敗を回避し挑戦を避けようとするほど、事態は悪化していきます。失敗は成功のために必要不可欠なもの、数多く失敗を重ねなければ成功にはたどり着けないと捉えなければなりません。不安を乗り越えていけば、たとえ最初はうまくいかなくても、何か新しい学びや気づきが必ずあります。

「失敗」という言葉に抵抗があるのなら、それを「失敗」と呼ばず、その学びや気づきを「成功」と呼んで下さい。次のハードルを乗り越えられれば、また次の成功が待っているでしょう。

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３．過去の経験を頼る、慣れ親しんだ習慣に従う

今の世の中や価値観は、20年前、30年前とは大きく変わりました。
しかし、いまだに数十年前のやり方や成功体験にしがみつく人は驚くほど多いです。今までのやり方を長く続ければ続けてきただけ、それを変えるのは難しくなります。

おしりに火が付いてから初めて、「新しい取り組みをしなければ！」と重くなった歯車を急に無理矢理回そうとする組織は多いですが、慣れ親しんだが機能しなくなった錆びた歯車がそれを妨害します。軽い歯車に取り換える勇気が無ければ、新しい時代に対応できません。

過去のやり方で成功して評価されてきた人は、新しいやり方で成果を上がられるか確かでないため、現状を維持しようと抵抗するでしょう。人は意識的な判断より、無意識の判断が多く、知らず知らずに、今までの経験や習慣が自分自身の足かせになっているケースもあります。

運動しよう、たばこをやめよう、寝る前にお菓子を食べるのをやめよう、、、長く染みついた生活習慣や癖を変えるのが難しく時間がかかるように、定着したマインドセットを変えるには、ときに時間がかかり、継続的な努力も必要です。生活習慣病の克服や治療と同様に捉えて、まずは、変わらなければならない理由を自分で受けとめるのが第一のステップです。

仮に自分で乗り越えられた抵抗が過去にあれば、その時どうやって乗り越えられたのか思い出すのもヒントになるかもしれません。

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４．スキルや知見が不足していて追いついていない　

世の中はどんどん変わっていき、私たちが必要なスキルも進化していきます。
手持ちのスキルと求められるスキルの差が広がるほど不安も大きくなりますが、私たちは、新しいスキルを習得しようとしません。

新しいやり方は学ばなければ身に付きません。私たちは、年齢や階層に関わらず、学び続ける必要があります。学習とは未知なる世界へ足を踏み入れることです。
学習をやめた人には、既存の見方や考え方を変えなければならない、その理由さえ理解できないかもしれず、気が付いたら取り残されているのです。

大手企業の経営者レベルでも昔の仕事のやり方、見方から抜け出せず、その上の段階に自らを引き上げられず、物事を様々な角度から見たり俯瞰的に見る事ができない人はとても多いです。
学ぶことをしていないから、いまだに30年前の自分のやり方が正しいと思っていて、それを疑うことも他人の意見に耳を傾けることもせず、なぜ変化が必要なのか本質を理解しません。

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５．集団作用

最後に、自分は変わりたい、変わる準備ができていると思っていても、社会や組織の集団作用によって変われないケースはとても多いです。集団思考、同調圧力、社会規範や組織文化、「空気」が個人と組織の変化を抑制します。

特に組織のトップが変化を望んでいない場合、たとえそれを公言していなくても、ふとした言動にそれが現れ、組織の変化を妨げる強烈な足かせになります。

日本社会や日本企業は、他の国々と比較して同調圧力がとても高いですから、実は多くの人が変化が必要だと感じていても、圧力によって声を上げることさえできないことも多く、その状態から抜け出すのは大変なのです。

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参考文献
(1) Joel Mana Gonçalvesa, Rejane Pereira da Silva Gonçalves, “Overcoming resistance to changes in information technology organizations”, Procedia Technology, Volume 5, 2012
(2) Cem Karabal, Edited by Ana Alice Vilas Boas, “Resistance to Change and Conflict of Interest: A Case Study, Chapter 7 of Organizational Conflict”, IntechOpen, 2017/12.
(3) Gustavo Razzetti, “This Is the Reason Why People Resist Change”, Fearless Culture, 2018/4.
(4) A. J. Schuler, Psy. D., “Overcoming Resistance to Change: Top Ten Reasons for Change Resistance“, Schuler Solutions, LLC, 2003.

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組織の防御行動の前提

社会やビジネス環境の変化は組織に脅威を与えます。本来、組織はその変化に柔軟に対応して自らを変化させていかなければなりません。しかし、そのプロセスは組織に不安や恥をもたらすことがあるため、組織も個人の場合と同様に、自己のアイデンティティーを守るために変わらないという選択肢を取り、防御の方策を取ります。残念ながら多くの組織には、そのような変化に抵抗するための防御システムが組み込まれてしまっています。

前回、私たちは個人の防御行動について見ました。今回は、組織の防御行動を紹介します。前回と同様に、防御行動の原因、症状、結果、対応策を見ていきます。

個人のケースと異なり、組織では防御が暗黙のうちに集団として仕組化されます。羞恥心や脅威をバイパスするための仕組みで、個人のケースよりもはるかに複雑です⁽¹⁾。その仕組みを維持するために、組織には以下の前提が存在します。

組織が脅威や侮辱から自らを防御するための前提

1. トップマネジメントは常に正しく、組織の上位の人間ほど正しい。
2. 常に上位のメンバーが下位のメンバーを一方的にコントロールできる組織を維持する。
3. 組織の下位の人間は、上の人間が決めたルールやスタンダードに従う。
4. 組織の前提を覆すような言動は許されない。

コントロールを失うことがないように組織は暗黙的にこの前提を保ちます。前提に疑問を投げかけるのはタブーです。
組織の防御機能は個人の防御機能よりはるかに強力です。なぜなら、組織の場合は、集団で防御するため、集団心理や同調圧力が働くからです。

図：過剰な集団防御：イメージ図

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組織の防御行動の原因

前回の個人の防御行動と同様に、組織の防御行動の原因から見ていきましょう。

1. 恥や不安を打ち消そうとする人間の防御本能
   心理的な防御は、恥ずかしさや脅威から身を守るための行動です。
   なぜ恥ずかしさや脅威を感じるのでしょうか？それは自分が知らないということを知ってしまう時に発生します。
2. 長く変わることなく続いてきたビジネスモデルと経営のスタイル
   長く続いてきたビジネスモデルを変えるためには、未知なる世界に飛び込む勇気が必要ですが、残念ながらその勇気をすでに失っています。
3. 中央集権化
   中央集権化とは、少数のグループ、通常はトップマネージャーによって意思決定がコントロールされることです⁽²⁾⁽³⁾。中央集権化が進むと、他の従業員たちのアイデアを意思決定のプロセスに入れることができなくなります。
   
4. 経営能力がある人間が経営者になる仕組みがない
   専門分野で輝かしい経歴を重ねたエリートが組織のピラミッドの頂点まで昇りつめますが、残念ながらその専門分野でのスキルと経営に必要なスキルは全く別物であり、経営に必要なスキルは身に付けていません。
5. 失敗の経験がない人たちが経営者になる
   トップマネージャー達は失敗しないことで組織のピラミッドを頂点まで昇りつめてきました。「失敗しないこと」を「成功」と定義付けています。しかし、経営に必要なスキルが身についておらず、組織を本当の意味での成功に導く能力もないため、プライドを守るため失敗しない組織を維持することに躍起となり、自分が理解できない新しい取り組みや大胆なチャレンジができません。
   
6. 組織の自由なアイデアを妨げる管理上のルールと手順⁽³⁾⁽⁴⁾
   革新的な従業員が新しいアイデアを組織で通そうとすると、何重もの承認手続きが必要になり、膨大な時間とエネルギーが奪われる上に、そのプロセスで多くの抵抗に遭い、最初のアイデアの核心が骨抜きになるほど変更されることもあります。従業員はアイデアを提案してエネルギーを浪費するのを避けるようになります。
7. 業務の過剰なルール化・標準化
   業務を標準化して不確定な要素を排除することで、逆に不確実さに対応できない組織になります。

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防御的な組織の症状

防御的な組織の症状は書き出すとキリがありません（笑）。できるだけコンパクトにまとめたつもりですが、11項目にもなってしまいました。。。（汗）

1. コントロール優先主義。意見の対立を避け、不協和音を最小化する
   組織のルーチンを保つために不都合な情報は言及せず、コントロールを維持することを優先します。事実や正当な意見より、調和が優先され、コントロールを失うことがないように自分たちの論理を暗黙的に保ちます。
   その論理から外れたアイデアを受け入れることはコントロールを手放すことを意味するため、新しいアイデアが提案されても、次第にそのアイデアへの反対意見がディスカッションの中心になります。
   都合の悪い情報は全体で共有せず、特定の人間だけが知っている情報が数多く存在します。
   うまく組織がコントロールされている時、自分たちは有能だと感じます。
2. 一方的な見解と決断
   一方的とは、ある人の考えが他の人に課せられることを意味します。
   会議は形式的かつ一方的で、活発な意見交換や意見の相違が生じない様に進行するため、正直な意見も、誠意あるフィードバックもありません。議論せず一方的に物事が決定されます。防御する組織においては、どんな会議であれ、会議を行えば議論されたという既成事実が出来上がります。
3. 自己言及型のロジックでし合理化、組織をシェルター化する
   従業員を外部情報や世界の現実から遮断します。事実や正しい意見は隠したり、曖昧にしたり、歪められます。独自の理論で自己を正当化します。組織の外から見ると明らかにおかしいのですが、組織の暗黙のルール下では合理的に物事が進んでいるので疑問視されず、公に話されることもないため、組織の中にいる多くの人はこの問題に気づきません。
4. 過去の行動が今後の行動の基準となる
   過去の行動の実績の中から、今後取るべき行動が選択されます。新しいチャレンジも、新しいリソースを使うこともありません。既存のリソースで体裁を整えます。判断基準も過去の判断基準が使われます。
   スポーツの分野では勝つためには科学的手法やデータ分析が既に一般的ですが、防御的な組織では未だに「根性と長時間労働」の過去の行動を前提にすることさえ多いです。
5. 曖昧で矛盾するメッセージ
   正しいデータに基づかない、感覚的で曖昧な発言が横行します。
   また、「失敗は認められないが、失敗を恐れず全力でやる」「新しい事への挑戦が必須だが、経営資源は採算性が高い部門に優先的に投入する」などの一貫性のない矛盾するメッセージが錯綜しますが、誰も指摘しません。
   「創造的な社会の構築」「子供達の未来につなぐ」「人と地球のため」「風通しの良い組織」などの抽象的な表現を多用し、一見体裁が整ったビジョンに見えますが、その多くはテレビのコマーシャルやマーケティング用に作られたもので、中身がなく実践もされません。
6. 決定したことと実際の行動が一致しない⁽¹⁾
   外交上・形式上の原則や目標と、それとは異なる実際の原則や目標が混在します。
   例えば、「働き方改革を全力で進める」と宣言する組織ほど、法令で規程される程度以外のことはしません。コンプライアンス、ISOなどでも、決められた手順と実際の手順が異なります。形式上の目標が脅かされる事態になると、それは絶対達成しなければならない目標ではなく、努力目標だったと説明されます。
7. 成功が前提のストーリーを作る
   自分たちが勝利できると自信があることを目標にして取り組みます。失敗する可能性があることには取り組みません。
8. 体裁、面目を保つことを優先する。不安や恐れの感情は他人に転嫁する
   間違いを指摘するより、お互いの感情を傷つけないこと、体裁や顔を立てることを優先します。特にトップマネジメントの感情を害したり、恥をかかせるようなことは許されません。
   トップマネジメントは、新しいことを学ぶより、自分達が正しいというストーリーを作り上げます。トップマネジメントが脅威や恥ずかしい状況にさらされる危険が差し迫ると、自分の能力不足を従業員に転嫁し、従業員のせいにして物事をやり過ごします。
9. 問題の本質に迫ることはタブー。パンドラの箱化
   トップマネジメントは従業員の価値ある意見を聞き入れないどころか、面目を保つことを優先するため、問題の本質を突く意見は組織の規律を乱すものとみなされ封印されます。従業員は議論をしてはいけないタブー、聖域があることを知り、前提に疑問を投げることや本音を語りません。
10. 自己検閲、同調圧力
    自己検閲とは、周囲の反応を見て、自分の意見の表明を控えることです。 非難に晒される前に、論議を呼びそうな文言や感情を害しそうな文章を自分で削除してしまう自己規制です。それが同調圧力として組織に蔓延します。防御的な姿勢は他の人の態度も硬直させて防御的にします。
11. アンチラーニング
    組織全体が防御的になり、自主的な意見を控るようになります。問題提起、問題解決より自分を守ることを優先します。本来問題の本質にこそ学びの種があるにも関わらず、学ぶことができないだけでなく、むしろ、問題の本質から距離を置き、学びを抑制するアンチラーニングの文化が生まれます。

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組織の防御行動がもたらす結果

1. 組織も従業員も組織のルールに従うことに慣れ、学ぶことをしなくなるため、組織の中でしか機能しない従業員が増えます。
2. 新しい取り組みは知らないことへの挑戦ですが、「知らない」ということが許されないので、イノベーションは生まれません。知らないことはそっと知らないままにしておいて、既に知っていることのみに取り組みます。
3. 「確証バイアス（Confirmation bias）」によって、組織の前提を支持する情報ばかりを集め、反証する情報を無視や軽視し防御的な行動を強めていきます。「self-fulfilling prophecy（予言の自己成就）：自分が予想した通りに実際になっていく事」で症状は悪化していきます。逆に防御スキルは磨かれていき、特別意識しなくてもうまく使えるようになっていきます。
4. 原因と症状と結果は複雑に絡み合っていて、相互に強め合っていきます。従業員は二重の拘束を受けます。非効率なルーチンを繰り返すループと、そのルーチンを更に強く回そうとする力です。この負のダブルループの中で、どうしようもない無力感が広がります。
5. 体裁を気にし、恥や不安を避け続けることで、最終的に組織に破壊的な損害をもたらす出来事が起きます。

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組織の防御行動の解決法

機能しないチーム、緊張した人間関係は、組織の「設計」によるものです。 ネガティブな行動と結果を生み出す設計の背後には「思考」があります。 この「思考」は、脅威や恥ずかしさという「感情」から身を守る思考です。防御的なルーチンは、人間の「思考」と「行動」と意識の組み合わせですが、組織内の人は自分がこの非生産的なシステムの一部であることに気が付きません。

この脅威や恥ずかしさから保護するために設計されたメンタルモデルは、組織開発、学習する組織等の研究の草分け的存在であるクリス・アージリス（Chris Argyris）によって「モデル I」思考と名付けられました⁽⁵⁾⁽⁶⁾。

図：防御ループ

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解決策は防御行動のルーチンにくさびを打ち込むことです。
通常組織で行われている学びはシングルループ、日本でもっとなじみのある言葉で言うとPDCAサイクルです（PDCAさえうまく回せない組織は多いですが。。。）。

PDCAは、ミスや無駄を無くしたり、決まった作業の効率を高めるのに有効ですが、ダブルループ・ラーニングはそのシングルループの前提があっているか、正しい課題に対してPDCAを回しているか振り返る作業のループです。

例えば、製造工程をPDCAサイクルで合理化しても、その製品の需要がなければ意味がありません。一生懸命上半身の効果的な鍛え方を習得しても、実は試合に勝つためには下半身の強化が重要だったかもしれません。そもそも製品の需要があるのか、そもそも鍛えるのは上半身で良かったのか、取り組む課題がそもそも合っているのかの「そもそも」を見つめなおすことがダブルループ・ラーニングです。

図：組織の防御ループ（左）とダブルループ・ラーニング（右）

より最近の言葉を使えば、ダブルループ・ラーニングはアジャイルやスクラムと共通する考え方であり、物事の進め方です。
アジャイルは、「要件定義 ➡ 設計 ➡ 開発 ➡ テスト ➡ 運用」の一連の反復作業を回し、そこで得た新たな発見を次の反復のインプットにして改良を繰り返す開発モデルですが、新しい知見による「要件定義」の検証と見直しは、ダブルループ・ラーニングの「前提」の検証と見直しと同じです。

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最後に

私たちの多くは、他人を恥かしめてはいけない、みんなと協調性を持つ、やれと言われることをやったら褒められる幼少期からの育てられ方や教育を受けており、この思考モデルから抜け出すのは容易ではありません。
また、今まで見てきたように組織には現状維持への強力な磁力がありますから、正直に言って、そのような組織内で変化へのサポートを得ることは難しく、組織の防御行動のループからダブルループ・ラーニングに移行することは容易ではありません。

トップマネジメントよりパワーがある人を巻き込んで前提の書き換えを図ったり、逆にコントロールの監視の目に引っかからない小さなグループで脅威と思われない程度の小さな変化をさりげなく始めたり、組織が自ら「はっ」と気づくまで前提を崩す情報を組織に入れ込もうと努めることです。

ポイントは、組織の防御機能は「暗黙に」ルール化されていることです。公言するとその実態が組織の外にばれてしまうからです。つまりはっきりとは決められていません。そのため、ストライクやボールか分からないグレーゾーン、境界線辺りにそっとボールを投げ込むことが効果的です。

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参考文献
(1) Chris Argyris, “Overcoming organizational defenses : facilitating organizational learning”, Pearson, 1990/3.
(2) Fariborz Damanpour, “Organizational Innovation- A meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators. Academy of Management Journal, 34(3): 555–590., 1991.
(3) Yumei Yang, Davide Secchi, Fabian Homberg, “Triggers and damages of organizational defensive routines“, Problemy ZarzÈdzania – Management Issues vol. 16, no. 6(80) part 2, 2018.
(4) Bozeman, B., Feeney, K., “Rules and red tape: a prism for public administration theory and research.”, Routledge, 2011.
(5) Karen Christensen, “Thought Leader Interview: Chris Argyris”, Rotman, the Magazine of the Rotman School of Management / Winter, 2008.
(6)  Joel Kurtzman, “An Interview with Chris Argyris”, Thought Leaders First Quarter 1998 / Issue 10, Booz & Company, 1998/1.
(7) William R. Noonan, “Overcoming Defensive Routines in the Workplace“, The Systems Thinker, Vol18 No.10 Dec 2007./Jan 2008.
(8) Chris Argyris, “Skilled Incompetence“, Harvard Business Review, 1986/9.