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前回も以前も書いたように、「期待」とは取り扱いが難しく厄介なものです。
期待と現実の乖離が、不満や不幸せを生むことも少なくないだけでなく、不思議なことに、期待と現実が一致した場合でさえ、期待していた現実が良い結果をもたらすこともあれば、そうではないこともあります。

私たちの脳は「予測するマシン」です。
予測したり、期待したりするだけでも、思考回路や幸福感や満足感、さらには生理機能にさえ、様々な影響を及ぼします。そして、期待は私たちの経験や結果を変えていきます。

私たちが関わる「期待」には、大きく次の３つのパターンがあります。

１．自分自身への期待
２．他人からの期待
３．他人への期待

今回は、期待に関するメリット、デメリットを、以下のように、自分に対する期待と、他人が関わる期待に分けて、詳細に見ていきます。

① 自分が自分に期待することのメリット
② 他人に期待すること、されることのメリット
③ 自分が自分に期待することのデメリット
④ 他人に期待すること、されることのデメリット

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① 自分が自分に期待することのメリット

まずは、自分が自分に期待することのメリットです。

１．私たちは期待することで行動を起こしたり、期待を努力につなげようとします。
期待は、現実的な範囲であれば、変化を起こす原動力となります。目標を実現しようと、モチベーションや自信に大きな影響を与えます。
これが自分が自分に期待することの、一番分かりやすく、最も大きなメリットでしょう。

２．その他のメリットとして、期待することで、楽しさが増すことが挙げられます。
ポジティブな期待を抱くと、私たちは物事をもっと楽しむことができます。
例えば、好きなバンドのコンサートや旅行の前に、ワクワクしながらその日が来るのを待っているのは楽しいですね。

３．「予言の自己成就：self-fulfilling prophecy」という社会学者のロバート・キング・マートン（Robert K. Merton, 1910 – 2003）が使い始めた言葉があります。
自分自身に対して期待すると、それが自分の行動に影響を及ぼし、予言のように、期待が現実になることをいいます。
たとえその期待が根拠のないものであってもです。
自分で自分に暗示をかけるようなものですね。
自分に期待することで、無意識のうちに、期待に沿う要素を積極的に取り入れ、期待に反する要素を取り除こうという心理的要因も影響しています。

４．心理学における予言の自己成就の例としてよく知られているのが、「プラシーボ効果：placebo effect」です。
プラシーボとは「偽薬」という意味で、たとえ科学的に効果がない偽の治療や投薬がされても、患者が効果のある治療を受けていると信じている限り、症状が改善することがあるという効果を表すものです。患者の期待と信じる気持ちが心身に良い効果を与えるのです。

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② 他人に期待すること、されることのメリット

次に、自分が他人に期待することや、自分が他人に期待されることのメリットです。

１．まず初めに、他人に対してポジティブな期待を抱くと、その人のパフォーマンスが向上することがあります。
これは「ピグマリオン効果：pygmalion effect」と呼ばれます。

逆に、他人から期待されると、自分が思っている以上のことを成し遂げられることもあります。人から期待されていることが、良いパフォーマンスを後押しするのです。

職場でも上司から「○○君、期待してるよ」と言われてパフォーマンスが上がった経験はないでしょうか？

ピグマリオン効果は、学校の先生に、ある生徒が優秀だとあらかじめ伝えておいたところ、先生はその子たちに期待を持って接し、実際にその生徒たちも期待に応え、成績が向上したという実験に由来するものです。
学業のみならず、体育祭などでも、好きな子から「○○君、がんばってー！」なんて言われたら、（少なくとももっと若い頃の私は）奮い立ってしまうのです。

２．次のメリットとして、期待されることで、相手にとって何が大切なのか、相手が何を望んているのかを知ることができます。人間関係がうまくいくかどうかには、期待が大きな役割を果たします。

３．さらには、お互いがお互いに特定の価値観や道徳観を期待し合うことで、社会や集団のルールや規範が守られます。ピアプレッシャーもその一例ですね。

社会の規範が守られるというメリットがある一方で、この期待しあう効果がもたらすデメリットもあります。ルールや規則に反する行動を抑圧する効果があるため、時代の変化に伴い古くなったルールから、みんなが、なかなか抜け出せなくなるというデメリットです。

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③ 自分が自分に期待することのデメリット

次に、自分が自分に期待することのデメリットを紹介します。大量のリストになりました。。。

１．自分への期待が高すぎて、もし望む結果が得られなければ、期待は失望や落胆に変わります。
期待が満たされないと、楽しくなくなります。逆に、何も期待しなければ、そのような失望や落胆は生まれません。

期待を高く設定しすぎることは、期待することのデメリットです。

前回、フィンランドの幸福度が高い理由も、自分の期待を高くしすぎていないからだと紹介しました。また、以前、書籍「The Psychology of Money お金の心理学」を紹介した際も、「幸せとは、結果から自分の期待値を差し引いたもの（幸せ ＝ 結果 － 期待値）」だと紹介しました。つまり、期待が高いほど、幸せが減るのです。

以前も紹介した私個人の経験として、海外のプロジェクトで終盤に差し掛かり、現地スタッフに最後の頑張りを期待して、プロジェクトの最終的な成果に応じた月給の0.5～1.0か月分のボーナスを設定したことがあります。
結果的には0.8か月分を支給したのですが、受け取った現地スタッフは、感謝どころか「なぜ満額もらえないのか？」と不満たらたらでした。
ボーナスを通知した時点で、満額の1.0か月分もらえると期待していたのですが、実際の金額は期待より小さかったのです。
算定根拠を明確に提示していなかった私の失敗ですが、ボーナスを敢えて設定したのに、喜ばれるどころか不満を買ってしまって、「もう二度と特別ボーナスなんかやるか！」と思ったものです（笑）。
これも期待が満たされない場合のデメリットでしょう。

２．では何も期待しない方がいいのでしょうか？
これは難しい質問です。
期待が低いことにも、良いケースと悪いケースがあります。低すぎる期待のデメリットは、モチベーションや成長が抑制され、自分の可能性が実現できないままに終わってしまうことです。
期待が低すぎると、リスクを取ったり新しいことに挑戦したりする意欲がなくなり、客観的に見て成功する可能性が高い場合でも、「まあ、いいか」と挑戦せずに、チャンスを逃してしまいます。

期待されて伸びる人もいれば、期待されてプレッシャーやストレスを感じる人もいます。
適度なプレッシャーやストレスは、成長には欠かせませんが、能力を越えた過剰な期待はプレッシャーとなり、圧倒されてしまいます。そのさじ加減は、ひとそれぞれですし、場面場面でも異なります。

３．自分が自分に期待することのデメリットの更なる事例紹介を続けましょう。
さきほど紹介した「予言の自己成就：self-fulfilling prophecy」は、必ずしも良い影響をもたらすだけではなく、悪い影響をもたらすこともあります。
「どうせうまくいくわけない」と初めに思うと、努力することをあきらめたり、やる気をなくしたりするかもしれません。「何をやっても無駄」と思って、何もやらなければ、その予想の通り、何も起きません。
予言の自己成就は、私たちの行動、信念、態度、動機づけに、良い意味でも悪い意味でも、大きな影響を与えるのです。

４．新しいスポーツや趣味を始めることを想像してみてください。
はじめは純粋に楽しくて始めたことでも、時が経つにつれて、もっと上手になりたい、もっと極めたいと際限なく自分への期待を高めていくことがあります。
また、仮に自分が期待し望んでいたような結果に結びついても、その喜びは束の間で終わり、やがて満足できなくなって、期待をさらにエスカレートさせることがあります。
これは「ヘドニック・トレッドミル：hedonic treadmill」と呼ばれます。

期待を達成すると、その状態に順応してしまい、満足度が下がるのです。
そのため、さらなる満足を求めて、さらに期待を上げるのですが、そのようにして、期待値が現実を上回り続け、今あるものに満足できなくなってしまうのです。

５．目標に関して言えば、「○○を達成したら幸せになれる」と、期待を達成することを幸せの条件にしてしまうことがあります。これは「到着のファラシー（誤謬）：arrival fallacy」と呼ばれます。

「頑張って目標を達成すれば喜びや満足感が得られるだろう！」と期待するのですが、その期待が間違っていて、目標に到着しても、期待していた喜びや満足が得られず、がっかりするのです。
特に、設定した目標が、外的な要因である場合（外発的動機といいます）、例えば、名声、お金、地位などである場合に起きやすい現象です。

６．つまり、人は、何が自分を幸せにしてくれるかを予測するのが意外と不得意なのです。
私たちは意思決定をする際に、実際には存在しない関係性を見てしまうからです。関係性がないのに関係性を見てしまう傾向は、心理学では「錯覚相関：illusory correlation」と呼ばれます。

７．また、期待は先入観を生みます。自分の期待に固執するあまり、視野が狭くなって、その他のことが見えなくなってしまうこともあります。そのため、自分の利益になるような幅の広い行動や選択肢を取れなくなります。これは「トンネルビジョン：tunnel vision」とも呼ばれます。

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④ 他人に期待すること、されることのデメリット

さて、最後に、自分が他人に期待すること、自分が他人に期待されることのデメリットです。またまた、リストが長くなってしまいましたが、お付き合いください。。。

１．先ほど紹介した「ピグマリオン効果」には、反対の効果もあります。
つまり、他人に対してネガティブな期待を抱くと、実際にその人のパフォーマンスが低下するおそれがあります。
もし先生が子どもたちに全く期待せずに接すれば、子どもたちの成績は低下してしまうことがあるのです。ピグマリオン効果と反対のこの効果は「ゴーレム効果：Golem effect」とも呼ばれます。

２．他人からの期待が大きすぎると、そのプレッシャーに押しつぶされそうになったり、到底達成できないと始めからあきらめて、やる気やパフォーマンスが低下することがあります。他人の期待に応えられないと分かった場合、私たちは苛立ち、失望、不安を感じます。

３．逆に、他人が自分の期待に応えてくれないと、自分もがっかりします。つまり、お互いに失望や不満、怒りの感情を抱くのです。
例えば、職場で上司やチームのメンバーから、今日中に何か終わらせることを求められて、出来なければチーム全体を失望させてしまうような気がしますし、自分が部下に依頼した仕事が期限までにできていなければ「なんで終わってないんだ！」といらだってしまいます。お互いに、やりたくもない仕事を期待されて、いやな気分になることもありますね。

他人が自分の期待に応えてくれないと、私たちはストレスを感じます。
例えば、共働きの家庭で、妻が、テレワークで在宅の夫に、部屋の掃除をしてくれているだろうと期待していて、何もしていないと、「ああ、うちの夫は家のことを何もしない」とイライラします。
友人が待ち合わせの時間に来るだろうと思っていて、５分でも遅れるとイライラします。「彼のことだから10分位遅れてくるだろう」程度に思っておけばストレスはありません。上司や部下、同僚、家族、その他すべての人に対して、この種の期待はしないか、低くしておけばストレスは低減できます。

４．驚くことに、自分の期待を相手がみごとに達成したのに、それに十分満足できず、不満が残ることさえあります。そして、私たちは相手にさらなる高い期待をかけるのです。
雪だるま式に期待をエスカレーションさせていくのですが、ひとには限界があります。
結局、相手が期待を達成しようが何をしようが、相手に対して常に不満を持っていたい人たちがいるのです。

相手を知れば知るほど、関係が深まれば深まるほど、私たちはその人にもっと多くの期待をするようになります。
「期待」が複雑なのは、相手がより多くを達成するにつれて、私たちの期待が変化していくことです。
私たちは相手に対してゴールポストを固定しておくことができないのです。なお、他人に対する期待を高めるわりには、自分は大したことはしていないという別の問題もあります。

５．以上、大量のリストになりましたが、他人に対する期待が一番取り扱いが難しいですね。
なぜなら、自分の行動はなんとかすればコントロールできますが、他人の行動はどうしてもコントロールできない場合が多いからです。
相手が自分が望む期待をかなえてくれるかどうかは相手次第です。
しかも、相手に対して自分の期待をはっきり伝えるならまだしも、自分の期待を伝えることもせずに、「○○してくれると思っていたのに」と相手が察してくれることを期待することさえよくあります。

図：期待の応酬

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どうやって期待をコントロールできるか

期待には人を伸ばす力もあれば、引き離す力もあれば、結びつける力もあり、様々な力があります。期待は、私たちを喜ばせたり、怒らせたりもします。

相手に、過度なプレッシャーやストレス、脅威を与えることなく、期待をかけるにはどうすればよいのでしょうか？
自分や他人を失望させないために、ハードルを低く設定すべきでしょうか？
それとも、自分を伸ばすためにハードルを高く設定すべきなのでしょうか？

そこには複雑なパラドックスがあります。
期待を管理するためのすべてに当てはまる公式はありません。人それぞれの、そして、その時々の状況に応じたバランスを見つけることです。

他人との関係について言えば、私たちは他人に何かをしたり、変えてもらいたいと、常に何かしらの期待をしています。一方で、その人たちも自分に対して何らかの期待をしています。つまり、私たちは、お互いに期待し合っていて、それがループになって絡まり合っているのが現状なのです。

他人が自分の期待に沿ってくれないと不満を言い続ける人は、同じ期待をし続ける自分にも問題があります。自分の相手に対する期待を変える必要があります。特に自分の期待を感情とともに相手にぶつけることは建設的な結果を生みません。

図：自分の期待と相手の期待は絡まり合っている。

例えば、お互いに文句が絶えない夫婦は、お互いの期待がかみ合っていないのです。
お互いが受け入れがたい期待を相手に押し付けあっているのです。お互いに同じ期待をし続けても、どちらかが自分の期待と行動を変えようとしない限り、事態は好転しないでしょう。それはどちらか一方の問題ではなく、両方の問題です。

別の言い方をすると、私たちは「ありのままの他人」との関係ではなく、「自分が期待する人間像を持つ相手」との関係を持っているのです。
私たちが他人に期待を寄せるとき、私たちは、現実の、生きている、可能性に満ちた相手ではなく、その人に対する期待との関係を持っているのです。

問題は、誰も他人が望むような人間にはなれないということです。人は人であり、その人は自分が誰であるかを知っており、その人自身であることを良しとしています。

他人に過剰な期待をすることはやめましょう。
そうすることで、不安やストレス、フラストレーション、怒り、落ち込み、その他のネガティブな感情から解放されます。また、他人に同じ期待をし続けている場合は、自分の期待の仕方が間違っているのではないか、自分にも問題があるのではないかと、自分を見つめなおしてみましょう。

まず、自分が何を期待しているのか把握することから始めましょう。
期待と現実のギャップから抜け出したいのであれば、すべては意識することから始まります。自分で自分を観察し、自分が何を期待しているのかを自覚することは、素晴らしいスタートになります。

相手に対しては、非難したり不満をぶつけるのではなく、耳を傾けることが鍵になります。
相手の話に耳を傾けるということは、簡単なことのように聞こえますが、簡単ではありません。

自分が他人に対して持つ期待は、バイアスや先入観といった無意識の作用である場合もあります。自分を自分から剥がし取って、相手が話していることを、相手の身に自分を置いて考え、自分が正しく理解しているかどうか確認することが必要です。

また、他人への期待が自分のコントロールできる範囲にあるかどうかを問うことです。
他人がどう感じるかはコントロールできません。期待通りにならないかもしれません。その事実を受け入れることです。

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さいごに

。。。と書いてきて、ふと自分のことが気になりました。私自身はどうでしょうか？私は自分自身に何か期待しているでしょうか？

自分と向き合い、振り返って考えてみても、実は、私は自分に期待したことがいつだったか思い出せないほど、長い間自分に期待したことがありません。

あっ、１つだけありますね。
毎年、初詣で「家族が幸せで、自分が怪我なく健康でありますように」と期待しています。期待というよりお願いでしょうか。そのお願いも年１回だけです。朝のランニングで近くの神社やお寺によく立ち寄りますが、「おかげさまで無事にやってます、ありがとうございます」と感謝するだけです。

私にとって大切なのは、未来への期待より、今、自分がありたい自分でいるかどうかです。
自分が大切にしていることに関して、自分ができることをやれているかどうか、それだけです。逆に自分の限界以上のことはできないので、やれることをやっておけばいいという考えです。

もう少し分かりやすく言えば、自分自身が持つ目的に対して、日々フォーカスできているかどうかです。
目的が明確であれば、「自分に期待する」ことはほとんどなくなります。

考えてみれば、期待というのは曖昧ではっきりしない言葉です。
期待は「こうなればいいな」程度のもので、期待を現実のものにする強い意志があるのかどうかが分かりません。
いつ何をどのようにして実現するか具体的に何も決めないまま、あらゆることを「何となく」期待しておくことができます。

「明確な期待」を持っている人は少ないのではないでしょうか？

それに対して、「目的」や「目標」という言葉からは、ありたい自分にたどり着くために、何をなすべきかがよりはっきり定められているような印象を受けます。
つまり、期待よりも、目的や目標の方に強い意志を感じます。結局期待しただけでは何も起きないので、期待を実現させるために、自分が具体的な行動に移すかどうかが鍵になります。
。。。ということで、私は自分自身に何も期待はしていません。

ただし、他人への期待は難しいですね。。。
職場でも家庭でも、他人への期待のトラップからは、なかなか抜け出せません。少しずつうまく対処できるようになってきているとは感じますが、まだまだです。私にとっては、自分がここに書いたことさえ、まだ道半ばです。

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はじめに

本サイトでは「人の変わる」、「組織の変わる」、「社会の変わる」を紹介していますが、これらすべてに共通して必要なのは「人が行動を変える」ことです。

「人が変わる」＝「人が行動を変える」は、多くの病気の治療や予防にも必要です。

例えば、たばこをやめる、お酒を控える、運動を始めるなどの健康行動は、その人が行動を変えないと実現できません。
そのため、医療やその他健康関連分野でも、どうしたら人は行動を変えるのか長く研究され、様々なモデルが提案されてきました。
今回はそのような健康行動変容に関する以下の３つのモデルを取り上げて紹介します。名前を見るだけで何だか難しそうですが（トランスセオレティカルって何よ？？）、できるだけ分かりやすく紹介できればと思います。。。

１．Health Belief Model：ヘルスビリーフモデル
２．Transtheoretical Model：トランスセオレティカルモデル
３．Theory of Planned Behavior：計画的行動理論

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１．Health Belief Model：ヘルスビリーフモデル^{(1)(2)(3)(4)(5)(6)}

ヘルスビリーフモデル（Health Belief Model）は、1950年代、米国公衆衛生局の社会心理学者によって、人が病気の予防策や早期発見のための検査などをどう受け入れるのか理解するための研究から生まれたモデルです。
行動変容に影響する要素がシンプルにまとめられていて、それぞれの要素に対して対策を立てるのに役立ちます。このモデルは認知心理学と行動学の理論から派生したもので、その後改良を加えられ半世紀以上経った今でも広く利用されており、最近ではコロナウイルスのワクチン接種を人はどう受け入れるのかという研究にも使われています⁽¹⁾。

人が健康行動を取るか取らないかは、以下の４つの項目に対する個人個人の認識に影響されます。

１．病気になる可能性の高さ（perceived susceptibility）
２．病気になった場合の深刻さ（perceived severity）
３．健康行動を取るメリット（perceived benefits）：行動によって病気を予防したり生活を改善できるなど
４．健康行動を取るデメリット（perceived barriers）：治療が効かないリスク、費用、時間、安全性、副作用など

これらの認識の仕方は人によって千差万別で、人種、年齢、収入、教育レベル、就業状況、住む場所、性格、社会的環境、社会的地位など様々な要因が影響します。実際に行動に移すには、これらの動機付けに加えて、更に次の２つの要素が必要になります。

５．行動を取るきっかけ（cue to action）：実際に行動に移す際のきっかけとなるもので、痛みや苦痛から逃れたいなどの内的なきっかけと、メディアで得た情報や、医者や家族からの助言、身近な人の病気に接したなど外的なきっかけがあります。
６．自己効力感（self-efficacy）：自己効力感は「自分は必要な行動を実行できる」と自分自身の能力を信じていることです。

これを図にすると次のようになります。

図：ヘルスビリーフモデル（Health Belief Model）の要素
adapted from Figure 3.1. “Health Belief Model Components and Linkages”,
Health behavior and health education: theory, research, and practice (4th edition)”, p49⁽³⁾

＊ヘルスビリーフモデルの限界^(2)(3)(4)(5)

どの健康行動変容モデルにも限界やモデルで考慮されない要素がありますが、ヘルスビリーフモデルには以下のような限界や考慮されていない要素があります。

• 人の態度、信念など、決断に影響する個人的な要因を考慮していない。
• 喫煙など習慣化された行動や無意識レベルの影響を考慮していない。
• 社会的な理由など、健康とは無関係な理由で行われたり行われない行動は考慮されていない。
• 「行動を促す手がかりが広く普及し、健康な行動ができること」を前提としている。
• 自分がコントロールできない外的環境要因を考慮していない。
• 「きっかけ」に関してはあまり実証されていない。
• 基本的に認知モデルなので、感情が行動にもたらす影響を考慮してない。

このような限界もあるため、次に紹介するトランスセオレティカルモデルなど他のモデルと組み合わせて使われることもあります⁽³⁾。

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２．Transtheoretical Model：トランスセオレティカルモデル^(3)(5)(6)(7)

トランスセオレティカルモデル（Transtheoretical Model）は、心理学者のプロチャスカ（James O. Prochaska）とディクレメンテ（Carlo Di Clemente）が、1970年代から80年代にかけて開発し、90年代に現在ある形になった行動変容の ①ステージ と ②プロセス を体系化したモデルです⁽³⁾。
自力で禁煙に成功した喫煙者を研究して生まれたモデルですが⁽⁷⁾、その後幅広く健康行動の変容に対して利用されています。

このモデルでは、人が行動を変えるには、以下のように「無関心期」➡「関心期」➡「準備期（決意）」➡「行動期」➡「維持期」➡「終了」の６つのステージを踏みます。
ただし「完了」は、もともとのモデルには含まれておらず、健康関連の行動変化に適用する場合にはあまり使用されません。

① 行動変容ステージ（Stages of change）

(1) 無関心期（Precontemplation）：人は自分の今の行動が悪い結果をもたらすことに気づいていないか、行動を変えることのメリットを過小評価し、デメリットを強調していて、当面（６ヶ月）行動の変化を起こすつもりはありません。
(2) 関心期（Contemplation）：人は自分の今の行動が悪い結果をもたらすことを認識していて、６ヶ月以内に健康行動を開始するつもりでいます。行動を変えることのメリットとデメリットを熟慮していますが、行動を変えることに対してまだ曖昧な気持ちを持っている場合があります。
(3) 準備期・決意（Preparation・Determination）：この段階では、近く（１ヶ月以内）行動を起こす準備ができています。行動変容に向けて小さな一歩を踏み出し、行動を変えることがより健康的な生活につながると信じています。
(4) 行動期（Action）：人は最近（６ヶ月以内）行動を変え、更にその行動の変化を継続するつもりでいます。
(5) 維持期（Maintenance）：人はしばらくの間（６ヶ月以上）行動変化を維持していて、今後もその行動変化を維持するつもりです。この段階の人は、以前の段階への逆戻り（再発）を防ぐために努力します。
(6) 完了（Termination）：この段階では、人々は不健康な行動に戻りたいとは思っておらず、再発することもないと確信しています。（多くの人は維持段階にとどまる傾向があるため、健康プログラムではこの段階は考慮されないことが多いです）

図：行動変容ステージ（Stages of change）

② 行動変容プロセス（Process of change）

人は、変化のステージを進めるために、認知的、感情的、評価的な以下の10のプロセスを踏みます。
初期段階では、認知、感情、評価といったプロセスを経て、ステージが進むにつれて、コミットメント、カウンターコンディショニング、報酬、環境のコントロール、サポートといった要素にシフトするようになります。

(1) 意識の高まり（Consciousness Raising）： 健康的な行動についての情報や事実に触れ意識を高める。
(2) 劇的な緩和（Dramatic Relief）：健康的な行動について、肯定的であれ否定的であれ、感情的な喚起がある。
(3) 自己再評価（Self-Reevaluation）：健康的な行動が自分のありたい姿の一部であることを認識する。
(4) 環境再評価（Environmental Reevaluation）：自分の不健康な行動が他人にどう影響を与えるかを理解する。
(5) 社会的解放（Social Liberation）：社会が健康的な行動を支持していることを示す環境的な機会が存在する。
(6) 自己解放（Self-Liberation）：健康的な行動の達成を確信し、行動を変えることを決意する。
(7) 助け合う関係（Helping Relationships）：望む変化を促すような支え合う関係を見つける。
(8) カウンターコンディショニング（Counter-Conditioning）：不健康な行動や思考を、健康な行動や思考に置き換える。
(9) 強化（Reinforcement Management）：ポジティブな行動に報酬を与え、否定的な行動から生じる報酬を減らす。
(10) 刺激のコントロール（Stimulus Control）：環境を再構築し、それを支援・促進するような注意喚起や合図を与える。健康的な行動を促し、不健康な行動を促すものを排除する。

このステージやプロセスを使うことで、様々な段階にいる人たちに対して、次の段階に移行させるための効果的な介入を取ることができます。

図：行動変容ステージ（Stages of change）と行動変容プロセス（Process of change）
adapted from Table 5.2. “Processes of Change That Mediate Progression Between the Stages of Change“,
Health behavior and health education: theory, research, and practice (4th edition)”, p105⁽³⁾

＊トランスセオレティカルモデルの限界^(3)(8)(9)

本モデルにも以下のようないくつかの限界があり、この理論を公衆衛生に利用する際には注意する必要があります。

• 変化が起こる社会的背景を無視している。
• 各ステージ間の線引きは恣意的である可能性があり、人の変化の段階をどのように決定するか基準が定まっていない。
• 各ステージにどれくらいの時間が必要なのか、明確なものがない。
• ステージを踏んだ変化が、ステージを踏まない変化に比較して、必ずしも効果があるわけではない。
• 人が首尾一貫した論理的な意思決定プロセスを踏むと仮定しているが、必ずしもそうではない。

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３．Theory of Planned Behavior：計画的行動理論^{(3)(6)(10)(11)}

最後に紹介する計画的行動理論（Theory of planned behavior）は、行動を決定する一番大きな要素は意図（Intension）であり、その意図は、①態度（Attitude）、②主観的規範（Subjective Norms）、③行動をコントロールしている認識（Perceived behavioral control）の３つの要素によって決定されるという、その名前の通り、行動は意図的にプラン（計画）されるという前提を持つ理論です。
この理論は、健康行動だけでなく、広告、広報、ヘルスケア、スポーツマネジメントなどに利用されています。

① 態度（Attitude）は、行動がもたらす結果に対する考えとその評価によって決定されます。つまり、行動を行うことによって価値ある結果が得られると強く信じている人は、その行動に対して肯定的な態度を取ります。逆に行動によって悪い結果が得られると強く思っている人は、その行動に対して否定的な態度を取ります。

② 主観的規範（Subjective Norms）は、その人の社会規範に対する認識（自分がその行動を取ることを他人がどう考えると思うか）によって決まり、特に重要な人に従う動機がある場合には意図に重み付けされます。
つまり、ある行動をするべきだと他人が考えていると信じ、その人たちの期待に応えようとする動機がある人は、肯定的な主観的規範を持ちます。逆に、他人が自分はその行動を行うべきではないと考えていると思っている人は、否定的な主観的規範を持ちます。他人に従う意欲が低い人は、比較的中立的な主観的規範を持ちます。

③ 行動をコントロールしている認識（Perceived behavioral control）は、行動遂行に対する促進要因と障壁要因を自分がコントロールできると思うかです。先に紹介した自己効力感（Self-efficacy）に由来するもので、自己効力感と同等のものとして扱っている文献もあります⁽¹²⁾。

図：計画的行動理論（Theory of Planned Behavior）

＊計画的行動理論の限界^(3)(10)(11)

本モデルにも次のようないくつかの限界があります。

• 意図と関係なく、その人が望ましい行動を成功させるための機会とリソースを既に手に入れているという前提をしている。
• 恐怖、脅威、気分、過去の経験など、行動の意図や動機に影響を与える他の要因を考慮に入れていない。
• 規範的影響は考慮しているが、人の行動意図に影響を与える可能性のある環境要因や経済的要因は考慮していない。
• 行動は直線的な意思決定プロセスの結果であると仮定しており、時間の経過とともに変化する可能性を考慮していない。
• 「意図」と「行動」の間の時間軸は、この理論では扱われていない。

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最後に

以上３つのモデルを紹介しましたが、実は今回紹介した３つのモデル以外にも、健康行動の変化に関する理論やモデルは様々あります。

そのような今回紹介できなかった理論の中で最も代表的なものに社会的認知理論（Social Cognitive Theory）があります。社会的認知理論は、心理学において最も著名で影響力のある心理学者の１人であるアルバート・バンデューラ（Albert Bandura）によって広く展開された心理学の理論ですが、純粋に心理学よりも、その他の健康行動や教育、ビジネス等の幅広い分野でむしろ利用されています。

今回紹介したモデルの中にもある自己効力感（Self-efficacy）もバンデューラが最初に提案したものですが、こちらも、自己啓発や教育、ビジネス等、健康/医療分野以外でも引用されることが多いコンセプトです。

次回は、この社会的認知理論（Social Cognitive Theory）と自己効力感（Self-efficacy）を合わせて紹介します。

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参考文献
(1) Zampetakis, L.A. and Melas, C., “The health belief model predicts vaccination intentions against COVID-19: A survey experiment approach“, Applied Psychology : Health Well-Being, 13: 469-484., 2021.
(2) Nancy K. Janz, Marshall H. Becker, “The Health Belief Model: A Decade Later. Health Education Quarterly“, 11(1):1-47., 1984.
(3) Karen Glanz, Barbara K. Rimer, K. Viswanath, “Health behavior and health education: theory, research, and practice (4th edition)”, Jossey-Bass ISBN 978-0787996147., 2008.
(4) Wayne W. LaMorte, “The Health Belief Model”, Boston University School of Public Health, Date last modified: 2019/9/9.
(5) “Health belief model”, Wikipedia
(6) Barbara Rimer, Karen Glanz, National Cancer Institute (U.S.), “Theory at a Glance – A Guide For Health Promotion Practice”, U.S. Department of Health and Human Services, National Institutes of Health, National Cancer Institute, 2005
(7) Prochaska JO, DiClemente CC., “Stages and processes of self-change of smoking: Toward an integrative model of change“, Journal of Consulting and Clinical Psychology 51(3): 390–395, 1983.
(8) Wayne W. LaMorte, “The Transtheoretical Model (Stages of Change)”, Boston University School of Public Health, Date last modified: 2019/9/9.
(9) “Transtheoretical model”, Wikipedia
(10) Wayne W. LaMorte, “The Theory of Planned Behavior”, Boston University School of Public Health, Date last modified: 2019/9/9.
(11) “Transtheoretical model”, Wikipedia
(12) Martin Fishbein, Joseph N. Cappella, “The role of theory in developing effective health communications“, Journal of Communication”, 56(s1), S1-S17. 2006.

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はじめに

「今の仕事、本当にやりがいを感じていますか？」
多くの人が、給与や評価のために働いていると答えるでしょう。しかし、それだけでは長期的なモチベーションを維持することはできません。一時的に頑張れても、いずれ疲弊してしまう。そんな経験はありませんか？

「報酬が上がってもモチベーションが上がらない」「昇進しても満足感が続かない」──　多くの組織や個人が、このジレンマに直面しています。

本当に持続可能なモチベーションの源泉は、実は私たちの内側にあります。この記事では、心理学の研究に基づいて、外発的動機と内発的動機の違いを明らかにし、自分自身の価値観に導かれて働き、生きるためのヒントをお伝えします。

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外発的動機とは？　内発的動機とは？

「外発的動機付け」とは、報酬を得たい、見返りが欲しい、注目を浴びたい、みんなから評価されたい、または反対に、懲罰や嫌な思いを避けたいという理由から生まれる行動の動機付けのことです。

「内発的動機付け」とは、自分がやりたいと思い、楽しさ、喜び、やりがいを感じるからこそ、ある行動に取り組むことです。
例として「新しいチャレンジや探求、自分の能力の向上、他人や社会への貢献」などが挙げられます。内発的に動機付けられた行動は、報酬や外部評価を求めるものではなく、それ自身のために行う活動であり、行動そのものが報酬になります。

日常の例で考えてみましょう。

例えば、「テストで100点取ったら、ゲームソフトを買ってあげる」と親に言われて勉強するのは外発的動機です。 結果として、短期的にはテストの点数は上がるかもしれませんが、報酬がなければ勉強しなくなります。また、「学ぶこと自体の楽しさ」を感じる機会を失います。

「恐竜のことがもっと知りたい！」という興味から、図鑑を読んだり、博物館に行ったりするのは内発的動機です。誰に言われなくても自分から学び続けます。学ぶこと自体が喜びだからです。

私自身を例に挙げてブログの執筆について言えば、「PV数を上げて広告収入を得たい」という理由で記事を書くのは外発的動機です。もし、PV数が伸びなければモチベーションが下がります。また、「読者に価値を提供する」より「クリックされやすい記事」を優先して書くようになるかもしれません。

そうではなく、「自分が学んだことを誰かと共有したい」「考えを言語化することで自分の理解を深めたい」という理由で記事を書くのは内発的動機です。結果、まったく利益にならなくても（汗）、書くこと自体に充実感を感じます。読者からの「参考になりました」というコメント一つでも、深い喜びを感じられます。

どちらが良い悪いではなく、長期的に続けられるのは内発的動機に導かれた行動だということです。

外発的動機は、短期的には行動を促進することができます。しかし長期的なモチベーションの維持には効果がありません。にもかかわらず、多くの会社では、外発的動機に頼った従業員の管理、つまり、報酬で従業員を評価することがいまだ主流です。

「そうは言っても内発的動機だけでは仕事はできないでしょ！」「給料がないと生活できないでしょ！」という意見はごもっともです。

フレデリック・ハーズバーグ（Frederick Herzberg）は、マネジメントの教科書的理論でもある二要因理論（Hygiene theory, Motivation-hygiene theory, Dual-factor theory)で有名です。

彼は、従業員の満足度に影響を与えるものとして、①衛生要因（Hygiene factors）と②動機要因（Motivators）の２つの要素を挙げています。

外発的動機は①衛生要因（Hygiene factors）にあたります。積極的に満足感を与えるものではありませんが、足りないと不満をもたらします。つまり、衛生要因は会社が従業員に仕事をさせる上で最低限必要な条件です。
もし勤め先から「来月から給与出ないけど頑張って働いてね」と言われても、働き続けられないですよね？

衛生要因（外発的動機）が最低条件である一方、パフォーマンス、コミットメント、情熱を高めるのは、②動機要因（Motivators）＝内発的動機なのです。

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外発的動機の負の影響

外発的動機付けが常に動機付けに役に立たないと言っているのではありません。
外発的動機づけは、ある状況においては有益です。例えば、やりたくない仕事を消化する必要がある場合、ルーチン作業の効率を上げる場合、興味のない活動に関心を持ってもらいたい場合などに役立ちます。

更に、新しいスキルや知識の習得によって、内発的に活動するきっかけになるかもしれないという期待を込めて利用することもできます。

しかし、外発的動機付けの難しさは、雇用者が望むするようには、報酬や賞罰と望ましい行動や結果を結び付けられないという点です。

例えば、旧来型の報酬制度で、仕事の成果によらず、出社して会社に８時間いるだけで報酬が約束される場合は、一生懸命仕事をしなくても、とりあえず毎日会社に来て仕事をしているフリをしておけばいいやという考えが生まれます。

外発的動機付けを報酬を与える側が望む通り設計するのはとても困難で、常に抜け道や意図せぬマイナスの効果が存在し、そのため報酬制度の議論は決定打がなく永遠に繰り返されるのです。

(1) 外発的動機は内発的動機を低減させる

さらに困ったこととして、外発的動機付けは内発的動機を低減させることさえあります。

人がすでにやりがいのあるものと見なして自発的におこなっている活動に外発的動機を付け加える場合です。
例えば、内発的動機からボランティアや無償の人助けをおこなう人に「報酬」を提示すると嫌がられることがありますよね？

「人のために」と善意で行っている行為に、外発的動機である報酬と結び付けられて、金銭的な価値に置き換えられるのを嫌うからです。

「すでに内的報酬を得ている行動に対して、過剰な外的報酬を与えることは、内発的動機を低下させる」ということは研究でも証明されており、「過剰正当化効果（overjustification effect）」または「モチベーションのクラウドアウト（Motivation crowding theory）」として知られています。

その他にも外発的動機には、以下に示すような負の影響があります。

(2) 不正や自己利益を助長する

自分の地位や報酬を維持したり上げたりすることに注力して、全体の利益を犠牲にすることです。メディアでもそのような不祥事の事例が繰り返し大きく報道されています。

ある製造業の営業部門では、個人の売上高に応じて報酬が設定されていました。その結果、以下のような問題が起きました。

• Aさんは、自分の売上目標達成のために、本来は同僚が担当すべき顧客に先回りして提案し、社内で対立が生まれた
• Bさんは、四半期の売上を上げるために、顧客が本当に必要としていない過剰なスペックの製品を売り込み、結果的に会社の信頼を大きく下げた
• Cさんは、月末に売上を計上するために、顧客に無理な納期を約束し、製造部門に過大な負担をかけた

このように、「個人の売上」という外発的動機だけが強調されると、会社全体の利益（顧客満足、チームワーク、長期的な信頼関係）が犠牲になってしまうのです。

(3) 短期的な視点を生む

通常、報酬は短期的な結果に対して与えられます。まだ見えない10年後の成果への貢献に対して今月の報酬が設定されることはありません。そのため、報酬は私たちの意思決定の焦点を短期的な効果に偏らせ、長期的な効果は軽視するのです。

(4) 視野を狭くする。創造的な思考を妨げる

報酬によって、短期的視点、報酬への最短ルートに目が向き、その結果、視野が狭くなります。そして、創造的で自由な発想が妨げられます。このことも多くの研究によって証明されているものです。

(5) 上げた報酬は上げ続けなければならない

報酬はいったん与えられると、それが当り前＝スタンダード、デフォルトになります。
つまり、報酬が下がるのが論外であるだけでなく、一生懸命頑張って報酬が上がらないだけでなく、据え置きでも不満に思います。さらなる動機付けにするためには報酬を上げ続けなければなりません。

私たちの脳はそのように機能しているのです。これを心理学上、馴化（Habituation）と言います。
馴化とは、ある刺激がくり返し提示されると、その刺激に対する反応が徐々に少なくなっていく現象（慣れ）です。

快楽適応・ヘドニックトレッドミル（hedonic treadmill, hedonic adaptation）も同様の傾向を表す言葉です。
ポジティブなことに対してもネガティブなことに対しても、大きな出来事や人生の変化があっても、人間はすぐに比較的安定したレベルの幸福感に戻る傾向があります。この理論によると、人は報酬が上がると、期待や欲求も連動して上昇し、結果として永久に幸福感を得ることができません。

私たちの脳にドーパミンを生み出した「期待」はすぐに馴化し、さらにドーパミンを生み出し続けるには、期待を高め続ける必要があるのです。そのため繰り返しになりますが、報酬は長期的な動機付けのためには向いていないのです。

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内発的動機

ここまで見てきたように、外発的報酬は、短期的な行動を促進することはできます。しかし長期的なモチベーションにするにはほとんど効果がありません。
それに対して、内発的動機づけは、無限に湧き出る泉のようなものです。行動を起こす原動力となります。内発的に動機付けられている場合、私たちは、その行動そのものをやりたいから行動するのです。その意味で、内発的に動機づけられた行動は私たちのアイデンティティと一体化しているのです。

アメリカ人の作家のダニエル・ピンク（Daniel H Pink）はその著書 『Drive：（邦訳）モチベーション 3.0』の中で、内発的動機付けのアプローチには、次の３つの本質的な要素があると説明しています。

① 自律性（自主性）：自分の人生を自分で決めたいという欲求
② 成長（習熟）：重要なことをもっと知りたい、もっとうまくなりたいという衝動
③ 目的：自分よりも大きなもののために何かをしたいという切なる願い

モチベーション3.0 持続する「やる気！」をいかに引き出すか [ ダニエル・ピンク ]

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あるIT企業のエンジニア、Dさんの例を見てみましょう。

Dさんは入社３年目で、日々の業務は既存システムの保守が中心でした。新しい技術に触れる機会も少なく、「このままで良いのか？」という漠然とした不満を抱えていました。給与には特に不満はなく、むしろ同年代より高い方でした。しかし、モチベーションは上がりませんでした。

そんなとき、Dさんは自分の価値観と向き合う時間を持ちました。振り返ってみると、学生時代に最も充実していたのは、「新しい技術を学び、それを使って誰かの課題を解決したとき」でした。Dさんのコアとなる価値観は、「学び・成長」と「問題解決による貢献」だったのです。

Dさんは、保守業務の中にも、この価値観を体現する方法を見つけました。

①自律性：上司に相談し、保守作業の一部を自動化するプロジェクトを提案。週１日、自分の裁量で新技術を学びながら自動化ツールを開発する時間を確保した。

②成長：毎週、新しい技術や設計パターンを１つ学ぶことを自分に課した。それを社内の勉強会で共有し、他のメンバーにも教えることで理解を深めた。

③目的：「この保守業務が自動化されれば、チーム全員が本当に価値のある新規開発に時間を使える。それは会社全体への貢献だ」という目的を明確にした。

6ヶ月後、Dさんが開発した自動化ツールによって、チームの保守作業時間が30%削減されました。給与が上がったわけではありませんでしたが、Dさんのモチベーションは以前とは比較にならないほど高くなり、毎日、成長している実感が生まれました。

これが、内発的動機に導かれた働き方の力です。

また、ペンシルベニア大学心理学教授アンジェラ・ダックワース（Angela Duckworth）は著書『Grid：（邦訳）やり抜く力』の中で、① 興味、② 練習、③ 目的、④ 希望の４つの要素を挙げています。その主張の根底にあるのは内発的動機に導かれることの重要性です。

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実は、これらの最近の内発的動機の研究や書籍のベースになっているのは、1985年、アメリカの心理学者エドワード・デシとリチャード・ライアン共著の『Self-Determination and Intrinsic Motivation in Human Behavior』です。⁽¹⁾
内発的動機と外発的動機を体系的に紹介し、各方面から広く認められています。

デシとライアンは、「自己決定理論（SDT：self-determination theory）」として理論を発展させ、内発的動機に必要なのは、「①自律性、②有能性、③関係性」であるとしました。⁽²⁾⁽³⁾

つまり、デシとライアン以降、使われる言葉に違いはあるものの、根底にあるのは、自分がやりたいと思うこと、楽しさや喜び、やりがいを感じることに取り組むことこそが大切で、それ自体が報酬であり、長期的な動機につながるという点です。

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内発的動機に導かれるためには？

では、内発的動機に導かれて、仕事をし、生活を送るためにはどうすればよいのでしょうか？

前回紹介した『Power of Full Engagement：フルエンゲージメントの力：（邦題）メンタル・タフネス：成功と幸せのための４つのエネルギー管理術』では、この内発的動機の源は「価値観」であり、私たち一人一人が自身の「価値観」に向き合う必要があると説明しています。

コアとなる個人の価値観にはつぎのようなものがあります。

• 成長・学び・探求
• 創造性・革新
• 自由・自律性
• 誠実さ・正直さ
• 思いやり・親切さ
• 公正さ・正義
• 勇気・チャレンジ
• 調和・平和
• 貢献・社会への影響
• 家族・友情・つながり
• 卓越性・専門性
• 楽しさ・遊び心
• 感謝・謙虚さ

自分が最も重要と思う価値観、外的要因に関わらず自分が体現したいと思う価値観を定義するのです。それが行動の土台となり柱になります。

そして、その価値観を行動に移すためのステートメントを作成するのです。

「寛容さ」がコアとなる価値観の場合、ステートメントは、「私は寛容さを自分の価値観として体現します。人にエネルギーを与えます。見返りは期待しません。自分より私が大切に思う人たちを優先させます」といったものになります。（さらっと書いてますが、簡単にたどり着くことはできません。自己と繰り返し繰り返し向き合わなければなりません）

その他、次のような例が挙げられます。

価値観が「成長・学び」の場合：「私は常に成長し続けることを大切にします。そのために、毎週少なくとも１つ新しいことを学び、失敗を成長の機会として捉えます。うまくいかないことがあっても、『ここから何を学べるか？』と自分に問いかけます。」

価値観が「貢献・思いやり」の場合：「私は他者への貢献を大切にします。そのために、毎日少なくとも１人の同僚や家族に、心からの関心を持って接します。忙しくても、困っている人がいたら手を止めて話を聞きます。見返りは期待せず、与えることそのものを喜びとします。」

価値観が「誠実さ・正直さ」の場合：「私は誠実さを何よりも大切にします。そのために、都合の悪いことでも正直に伝え、約束は必ず守ります。もし守れない場合は、早めに誠実に説明します。短期的な利益のために自分の誠実さを曲げません。」

自分の価値観を体現することが目的であれば、プライベートの生活のみならず、どうしても給与以上の価値を見出せないつまらない会社の仕事においても、「部下を導く、困っている同僚を助ける、顧客に寄り添う、いたわりを持って他人と接する」など、個人の価値観に基づいた目的、内発的動機に導かれた行動を見出すことができます。

また、価値観やステートメントは、一度作って終わりではありません。定期的に振り返る必要があります。

• 今週、自分の価値観に沿って行動できた瞬間はいつだったか？
• 価値観に反する行動をしてしまった瞬間はあったか？なぜそうなったか？
• 来週、価値観をより体現するために、何を変えられるか？

また、人生のステージが変われば、価値観も変化することがあります。それは自然なことです。重要なのは、常に自分自身と対話し続けることです。

メンタル・タフネス　成功と幸せのための4つのエネルギー管理術

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さいごに

外発的動機は、私たちを動かす一つの力です。しかしそれだけに頼っていては、本当の充実感や持続的な成長は得られません。
内発的動機──自分の価値観に基づいた目的を持つこと──これこそが、長期的なモチベーションと幸福感の源泉です。どんなにつまらないと感じる仕事の中にも、自分の価値観を体現する方法は必ず見つけられます。

内発的動機に導かれることは、一朝一夕にできることではありません。自分自身と向き合い、本当に大切にしている価値観は何かを問い続ける必要があります。
まずは、静かな時間を作って、自分に問いかけてみてください。

• 「私が本当に大切にしている価値観は何だろう？」
• 「外部の評価を一切気にしないとしたら、私は何をしたいだろうか？」
• 「10年後、どんな自分でありたいだろうか？」

その答えが見つかったとき、あなたの仕事や日常の行動に、新しい意味と深いやりがいが生まれるはずです。報酬や評価のためではなく、自分自身のために生きる──その第一歩を、今日から始めてみませんか？

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参考文献
(1) Richard M. Ryan, Edward L. Deci, “Intrinsic motivation and self-determination in human behavior“, New York, NY: Plenum, 1985
(2) Richard M. Ryan, Edward L. Deci, “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being“, American Psychologist. 55 (1): 68–78. 2000.
(3) “Self-determination theory“, wikipedia
(4) Kendra Cherry, medically reviewed by Steven Gans, “Differences of Extrinsic and Intrinsic Motivation“, verywellmind.com, 2020/1/15.
(5) Di Domenico, Stefano I, and Richard M Ryan. “The Emerging Neuroscience of Intrinsic Motivation: A New Frontier in Self-Determination Research” Frontiers in human neuroscience vol. 11 145., 2017/3/24
(6) David Burkus, reviewed by Jessica Schrader, “Extrinsic vs. Intrinsic Motivation at Work What’s the real difference?“, Psychology Today, 2020/4/11.
(7) Evelyn Marinoff, “Why Intrinsic Motivation Is So Powerful (And How to Find It)”, Lifehack, 2021/4/19.
(8) Pierre-Yves Oudeyer, Frédéric Kaplan, “How can we define intrinsic motivation ?“, the 8th International Conference on Epigenetic Robotics: Modeling Cognitive Development in Robotic Systems, 2008