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はじめに

世の中には白黒付けることが難しい問題がたくさんあります。

観光地でのオーバーツーリズム対策として、観光客の人数を制限すれば地域のルールは守られますが、観光収入が減って地域経済に悪影響を与えます。

最低賃金を引き上げれば、労働者の収入は改善しますが、人件費が上がることで、物の値段がさらに上がるかもしれません。

大型音楽フェスの開催規制をすれば、騒音やごみ問題が減り、周辺住民の生活環境は守られますが、フェスによる経済効果が失われ、音楽ファンはがっかりしてしまうかもしれません。

ヨーロッパの多くの国々やシンガポール、ジャカルタなどのように、都市内への車の乗り入れを制限すれば、渋滞緩和や大気汚染は軽減されますが、利便性は失われてしまいます。

このように、賛成か反対か簡単に判断することができない問題が世の中にはたくさんあるのです。

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ディベート（討論） とは？

ディベート（討論） とは、あるテーマについて、賛成側と反対側に分かれて、論理的な根拠や証拠をもとに議論を行い、どちらの立場がより説得力があるかを競うものです。

例えば「小学生にスマートフォンを持たせるべきか」というテーマに対して、賛成、反対、それぞれの立場に分かれて、根拠やデータをもとに主張し合います。

賛成側は「スマホは緊急時の連絡手段になる」とか「持っていないと仲間外れになる」と主張するかもしれません。
反対側は「勉強の妨げになる」とか「有害なサイトに誘導されたり、闇バイトなどの犯罪に巻き込まれる」と主張するかもしれません。

次に、相手側に対して論理的に反論したり、自分の主張を補強したりします。

賛成側は反対側に「うまく使えば、スマホは勉強の助けになる」と反論するかもしれません。
反対側は賛成側に「みんなが持つことをやめれば仲間外れにならない」と主張するかもしれません。

そして、最後にどちらの主張がより説得力があるか、聴衆や審査員が判断します。

ディベートによって、私たちは、論理的思考、情報収集力、分析力、表現力、コミュニケーション能力、交渉力を磨くことができます。証拠を集めたり、自分の考えをまとめたり、論理的に組み立てて説明する力を養ったり、批判的に考える力を高めることができます。また、他人と主張を交わすことで、多様な視点が明らかになったり、前提に間違いがないか検証することもできます。

それらの点ではディベートは有効ですし、そのようなスキルを身につけるという目的で行われる限りはディベートは有益です。

しかし、テーマや論題そのものに白黒をつけることを目的とすると、有益でないどころか、有害となる可能性もあります。

実は、ディベートには、メリットとデメリットがあります。
今回はディベートのデメリットにフォーカスして考えていきます。

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ディベートのデメリット

では、ディベートのデメリットを列挙していきましょう。

１．二者択一を求められる

ディベートは、本質的に対立的です。
あるテーマに対して「賛成」か「反対」か、相反する２つの立場のどちらかを取ることが迫られます。

批判的思考や表現力を養うことはできますが、同時に対立や二極化を引き起こすことがあります。参加者はお互いの共通点を探るのではなく、自分の立場に固執してしまうことがあります。

どちらか一方を選ばなければならないとき、私たちは反対意見の正当性や、議論の背景にあるニュアンスを無視してしまいがちです。理解を深めたり、妥協点を探ったり、創造的に考えることは阻害され、議論は探究的というより敵対的なものになりがちです。

政治、倫理、テクノロジー、環境などの現代社会が抱える問題は、複雑な要因や様々な立場が絡み合っていて、その解決策は白黒はっきりした単純なものにはなりません。しかし、そのような複雑な議論でさえも、両極端のどちらかで考えてしまうのです。

• 中絶に賛成ですか？反対ですか？
• 銃規制に賛成ですか？反対ですか？

これらはアメリカで長く繰り返される政治的かつ社会を二分するテーマです。

何が何でも中絶に反対という保守派の人たちがいます。しかし、状況によっては中絶を認める人たちもいます。銃規制に関しても、単純に規制に賛成か反対かではなく、本来はどのような規制にするかがより重要でしょう。

「賛成」か「反対」では、人が置かれた立場や状況の違いから生じる微妙なニュアンスをくみ取ることはできません。
現実は、はるかに複雑です。多くの場合、答えはそのどちらかではなく、その間のどこかにあるのです。

２．議論に勝つことが目的になっている

ディベートは「どちらが優れているか」を競うものです。
相手のことをもっと理解するよりも「勝つ」ことが優先されます。
相手の主張に「確かにそうですね」と同意したり、「もっと詳しく聞かせてもらえますか」とお願いするのではなく、反論のネタ探しや、相手のロジックを覆すことに必死になります。

始める前から、対立的な姿勢を取ることもあり、本来の問題解決は後回しになります。
勝つために極端な意見や偏った主張を展開することもあり、バランスの取れた議論は難しくなります。ひどい場合は、個人攻撃につながることもあります。

しかし、どちらが正しく、どちらが間違っているかにフォーカスすると、視野が狭まります。トンネル効果によって、その他の選択肢が見えにくくなり、建設的な議論は妨げられます。

ヴァージニア軍事大学のエミリー・リリー教授（Emily Lilly）による2012年の研究では、討論に参加する生徒に特定の立場を割り当てると、生徒が自分の考えに基づいて結論を導き出す能力が著しく阻害されることが判明しました。⁽¹⁾

討論を第三者の立場で観るだけでも、どちらかの立場を知らずに支持するようになり、その証拠だけを恣意的に選び、対立する証拠は無視するようになることさえあります。これには確証バイアス（confirmation bias）が影響しています。

つまり、討論は無益なだけでなく、有害になることもあるのです。

３．真実よりもその場の説得力が重要になる

ディベートでは「相手よりいかに説得力のある主張をするか」が決め手になります。意見そのものよりも、説得力、組み立て方、プレゼンの仕方、雄弁さ、自信があるように見せることが重要です。

つまり、スキルの差によって結果が左右されます。必ずしも正しい方が勝つわけではありません。

また、ディベートには、時間の制限があることが多いので、複雑なテーマをじっくり掘り下げている余裕はありません。
正確さや深い洞察よりもその場での説得力が優先されます。多方面からの物事の理解や熟慮された分析よりも、単純化された分かりやすいスローガン的な主張や、それらしく聞こえる印象の良い発言が評価されることもあるのです。

さらには、ディベートはライブパフォーマンスであるため、内容よりもその人の見た目や人気やイメージに影響されます。
ディベートスキルの高い人は、膨大な量の知識を頭の中に蓄え、他者と対決しながら、それらを素早く言葉にまとめ上げることができます。誤った情報さえそれらしく主張したり、相手を説得するために事実を操作できる人もいます。

一方で、物事を深く掘り下げられる鋭い洞察を持っている人でも、印象がよくないとか、話すのが遅いというだけで負けてしまうこともあるのです。

４．感情や価値観の対立を生みやすい

ディベートは、個人的な攻撃や感情的な言い争いにつながることがあります。
相手を尊重せず、感情が論理を凌駕し、場を支配してしまうこともあります。

司会者や、ファシリテーターも、両者の共通点を見出して歩み寄りを探るのではなく、参加者にプレッシャーを与えたり、問い詰めるスタイルで、合意よりも対立を扇動することがあります。

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勝つことではなく、理解することを目指す議論

良い議論をするためには、対話や協調の姿勢を持ち、建設的な意見交換を目指すことが重要です。
私たちが行うべきなのは、相手に勝つことではなく、相手を理解することを目指す議論です。相手を打ち負かすことではなく、非敵対的議論または協働的対話と呼べるような「探究型のディスカッション（inquiry-based discussion）」です。
なぜなら、すべては理解すること、そして理解したことを認めることから始まるからです。

ゴールは相手に勝つことではなく、相手を理解することである。
     ～ 高宮あきと
The goal is not to win, but to understand.
     ～ Akito Takamiya

集団理解を深め、新たな洞察を生むのです。そうすることで、当初は誰も想像していなかった新たな視点にたどり着くこともあります。

そのような議論の進め方を以下に記します。

１．目的を定める。相手に勝つことではなくお互いを理解する

「一方が正しく、一方が間違っている」というディベートの罠にはまるのを避けましょう。
そのために、議論の目的を相互理解を深めることにするべきです。はじめに、そのことを参加者全員の共通認識にしましょう。

相互理解とは、相手に自分の意見を受け入れるように説得することではなく、なぜ違いがあるのかを知ることです。違いの背景を知り、それを受け入れることです。

参加者の誰かが防御するような発言をしていたら、勝ち負けの議論に陥っていると思ってください。相互理解の結果、勝者や敗者が生まれることはありません。

ファシリテーターがいる場合は、「私たちの目標は、どちらが優れているかを決めることではなく、互いに学び合うことです」と最初に目的を明確に示すのです。

公共政策学教授のマイケル・A・ネブロ（Michael A. Neblo）らの論文は、参加者が勝利ではなく理解に焦点を当てると、意思決定はより情報に基づいた公平なものになることを示しています。⁽²⁾
ネブロらは、他者の意見に耳を傾けながら自らの立場を修正する態度を持って議論することを目指す熟議民主主義（Deliberative democracy）を支持しています。

２．反論ではなく、質問をする

学校では、手を挙げて自分の意見を積極的に発言できる生徒が評価されます。
私たちの社会では、聞くことよりも話すことの方が高く評価されるからです。

　話す　＝　積極的、エネルギーに満ちている、自分が主張できる、ポジティブ
　聞く　＝　消極的、自分の意思がない、流されている、ネガティブ

ずっと静かに聞いていて「よく静かに聞いていましたね」と先生から褒められることはありません。
相手の話を聞く技術は、学校でも家庭でも職場でも教えられません。

また、人気、声の大きさ、見た目などの議論とは関係のない要因が、評価に深く影響します。自信があり口が立つ学生は討論で優位に立つ傾向があり、物静かだが他人の意見をよく聞く生徒は討論で不利になります。

ディベートのスキルが高い人は、様々な点で社会的に評価されやすいのです。

しかし、共に理解を深めるためには、説得するのではなく、質問することが求められます。相手の話をよく聞いてそれを知ることが求められます。効果的な質問は、「なぜそんなに間違っているのですか？」ではなく「なぜそう考えたのですか？」です。

私たちは人の話を聞くのが不得意です。つまり、不得意なことをしなければなりません。それを克服するためには常に意識していなければなりません。参加者に他の視点を要約してもらうルールとすることも効果的です。

３．ルールを定める

目的と共に、対話のガイドラインやルール、プラットフォームを定めます。議論そもそもの組み立て方に問題がある場合、第一ボタンを掛け違えたまま他のボタンをかけ続けてしまうように、最後まで掛け違えたまま進み、修正できません。

例えば次のようなルールを設定します。

• 初めに、参加者全員が順番に自分の考えをみんなと共有する。また、その前提を述べる
• 自信がなくても不確実でも、参加者が安心して共有できる心理的安全性を確保する
• すぐに反論しようとするのではなく、一呼吸おいて相手の話をよく聞き、相手を理解するための質問をする
• 攻撃して相手を防御させるのではなく、理由を尋ねる
• 相手の意図について勝手な憶測をしない
• 相手の性格や特性ではなく、推論と証拠に焦点を当てる
• 可能な限り、複数の立場からの知見、様々な角度からの見方を組み合わせる

以前、そのようなガイドラインの例として、アメリカのセント・ジョンズ・カレッジ（St John’s College）が採用している討議の作法を紹介しました。ここではその詳細は割愛しますが、ご興味があれば、こちらのリンクから、そのガイドラインをご参照ください。

４．グループを「賛成派」「反対派」の２つに分けない

「どちらが正しいか」という議論になるのを避けるためには、そもそも「どちら」という立場を作らないこと、つまり、グループを２つに分けないことです。対立する関係を作ることで、勝つように動機づけられた推論や、防御的な態度を引き起こすのです。

また、多数派の主張に対して、意図的に反論をするような役割を与えられる人を「悪魔の代弁者（devil’s advocate）」と言いますが、本当は違う意見を持っているのに、無理矢理あることを支持する立場で主張させようとしても、的確な批判ができない場合があり、期待するほど機能しません。

５．「はい」や「いいえ」で答えられない質問を問う

勝ち負けを目的にしない対話を導くには、「賛成」や「反対」、「はい」や「いいえ」で答えるテーマや質問を選ばないことです。
ディベートがよい結果をもたらさない大きな要因の一つは、テーマが安易かつ軽率に設定されてしまうことです。答えが限られている場合、議論は浅薄になり、誤解を招くことがあります。

例えば、「AIは社会にとって良いのか悪いのか」と問うのではなく、次のように問いかけるとどうなるでしょうか？

「AIは私たちの幸福にどのような点で役立ち、どのような点で害を及ぼすのか。そして、これらの影響をどのようにバランスさせることができるのか？」

このような問いかけは、参加を分断させるのではなく、共に探求することを促します。

６．多くのことは文脈次第であることを理解し、一般論ではなく具体的な文脈を示す

真実は「文脈」次第です。

つまり、同じ主張でも、ある文脈では正しくて、別の文脈では間違っています。
どちらの主張も、部分的に正しく、部分的に間違っています。
どちらの主張も、真実の一部は捉えていますが、全体を捉えていないことがあります。
ある文脈においては、どちらの主張も間違っていることもあります。

真実の多くは「条件付き」です。

条件によって、正しくもなり、間違うこともあります。
ある点ではプラスになっても、別の点ではマイナス効果になることもあるのです。

例えば「グローバリゼーションは世界にとって良いか悪いか」という質問は文脈が漠然としています。どの国のどの人の立場か、環境にとってか、経済にとってか、人間の幸せにとってか、文脈によって答えは正反対になることもあります。

同様の漠然すぎる質問に「再生可能エネルギーは地球を救うか」や「リモートワークをより普及させるべきか」などがあります。これらの質問は物事を過度に単純に捉えすぎています。

文脈を絞らないと、議論はすれ違ったり、かみ合わずに拡散したり、無駄に対立を煽るだけです。

「どのような状況で、それが成り立つのか？」を問うのです。条件が変われば、結論も変わるからです。

例えば、「パソコン業務主体のIT技術者にはリモートワークは快適さと生産性をもたらすが、現場から離れられない製造や農業の現場では、どうすれば同様の自由さや快適さをもたらすことができるのか」などのように文脈を明確にするのです。

繰り返しますが、ある主張はある条件では正しいかもしれませんが、条件が違えば正しくなくなるのです。そのことを知ってください。

７．共通点を見出す合意形成型対話

お互いの意見が異なる点を探究する前に、たとえ小さなことでも、同意できる点を見つけるのも効果的です。

例えば、
「私たちは皆、テクノロジーが私たちの生活を形作っていることに同意しています。」
「私たちはプライバシーとつながりの両方が重要であることに同意しています。」
「それでは、、、」

こうすることで、相互尊重と協力の基盤が築かれます。
これをマッピングすることも有効です。意見が重なる部分、異なる部分、そして不確実性が残る部分を図示して、視覚的に整理するのです。それによって、問題を争いではなく、システムとして捉えることができます。

８. 振り返る時間を設ける

私たちは、様々なバイアスに支配されています。

討論の参加者は自分自身がバイアスに侵されていないか、認識がゆがんでいないか、自分の思考のプロセスを時々振り返る必要があります。

特にグループの場合は、個人の場合よりも警戒すべきバイアスが増えます。
誤ったコンセンサス（false consensus）、誤った二分法（false dichotomy）、集団思考（groupthink）、集団二極化（ group polarization）、集団のコミットメントのエスカレーション（group escalation of commitment）などのバイアスです。

また、私たちには、話しのうまい人を、そうではない人よりも正しいと考えてしまうハロー効果があります。ディベートは多くの場合「雄弁さの大会」になり、話し手の熱量に惑わされます。

私たちは雄弁に話す方法を教えるのではなく、雄弁さに惑わされないことを教える必要があります。

コミュニケーションと討議によって民主主義を刷新できるかを研究するアンドレ・ベヒティガー（Andre Bächtiger）らは、『オックスフォード討議民主主義ハンドブック』の中で、討議は、十分な平等さとお互いへの敬意の条件下で行われるべきであり、参加者が競争するのではなく、内省し、多様な視点を考慮するように促されたときに最も効果的になると主張しています。⁽³⁾

探究における認知が規範的民主主義理論に与える影響を研究するミゲル・エグラー（Miguel Egler）は、単に討論を重ねるだけでは、ディベートの構造に埋め込まれた暗黙のバイアス（implicit biase）を克服できず、真実やより良い意思決定が保証されるわけではないと主張します。⁽⁴⁾

むしろ、特定の状況下では、討議が特定のバイアスを増大させることがあることを示しています。議論を重ねても真実に近づくことなく、むしろ、討議によって、アイデンティティや既存のバイアスを強化することがあるからです。

そのため、参加者の多様性、発言の平等性、情報の質や提示の仕方、手続きの公平性といった条件を整えることが重要で、討論の最中にも、これらが維持されているか、特定のパターンに陥っていないかを立ち止まって確認する必要があるのです。

９．意見の相違を創造性へと変える

あらゆる視点を取り入れることで、私たちは意見の相違を創造性へと変えることができます。

協力的で柔軟さがあり、敵対的でない環境で意見を交換する場合、人は意見を建設的に修正できます。そこには「勝者」も「敗者」もいません。学びと成長があるだけです。

何を学んだか。
理解がどのように変化したか。
そして、どのような新たな疑問が浮かび上がったか。

以前紹介したワールド・カフェの原則もそうでした。以下がその原則です。

1. 文脈（目的やテーマ、前提）を明確にする
2. おもてなしの場、誰もがリラックスして安心して参加できる場を提供する
3. 核心的な「問い」を探求する
4. 全員の「貢献」を促す
5. 多様な見方や考えを結びつける
6. 「聞く」ことに集中し、そこに共通するパターンや本質を見つける
7. みんなで新しい「発見」をする

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さいごに

ふぅ！
以上、ちょっと長くなりましたが、勝つことではなく、理解することを目指す議論の方法を説明しました。繰り返しになりますが、私たちに必要なのは、説得することではなく、相手を理解すること、知識を共有し共創することを志向する対話です。

ただし、すべてのことで合意を目指すのは不可能です。決定を強制することなく、意見の不一致や未解決の疑問点は特定して残してもよいのです。より柔軟に物事を認識し、柔軟に対応しましょう。

そして、常に自分にはバイアスがあることを意識しましょう。

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参考文献
(1) Emily L. Lilly, “Assigned Positions for In-Class Debates Influence Student Opinions“, International Journal of Teaching and Learning in Higher Education, Volume 24, Number 1, 1-5, 2012.
(2) Michael A. Neblo, Kevin M. Esterling, Ryan P. Kennedy, David M.J. Lazer, Anand E. Sokhey, “Who wants to deliberate—and why?”, American Political Science Review, Vol. 104, No. 3, 2010/8.
(3) Andre Bächtiger, John S. Dryzek, Jane Mansbridge, Mark D. Warren, “The Oxford Handbook of Deliberative Democracy”, Oxford Academic, 2018/10/9., accessed 2025/11/15.
(4) Miguel Egler, “Can We Talk It Out?”, Episteme, Volume 21, Issue 3, pp. 837 – 855, 2024/9.

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はじめに

以前本サイトでは、ネゴシエーション（交渉）に関する名著『Getting to Yes（邦題）ハーバード流交渉術』を紹介しました。

外交や調停など、国際的な交渉の専門家であるウィリアム・ユーリー（William Ury）とロジャー・フィッシャー（Roger Fisher）の共著で、２人はハーバード・ネゴシエーション・プログラム（Harvard Negotiation Project：1979年創立）の共同創始者でもあります。

1981年に出版された本ですが、その分かりやすく的を得た教訓の価値は今でも全く色褪せません。

Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In [ Roger Fisher ]

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ハーバード流交渉術　必ず「望む結果」を引き出せる！[ ロジャー・フィッシャー ]

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今回紹介するのは、同じく交渉に関する本であり、2016年に出版された『Never Split the Difference – Negotiating as if Your Life Depended on It（邦題）逆転交渉術 – まずは「ノー」を引き出せ』です。

クリス・ヴォス（Chris Voss, 1957 -）とタール・ラズ（Tahl Raz）の共著ですが、クリス・ヴォスは、典型的なビジネス書作家ではありません。

彼は20年以上にわたりFBIの国際人質交渉官として、生死に関わる緊迫した交渉に幾度も対峙してきました。交渉がうまくいかず、実際に人質の命を奪われたこともあります。
その実経験を基に、ヴォスはテロリストや誘拐犯との交渉で成果をもたらしたのと同じ交渉戦術を、ビジネスの取引や家族間の面倒な言い争い、その他の個人的な交渉まで、誰もが習得できる、日常生活に活かせる実践的なスキルへと昇華させています。

クリス・ヴォスは、この本の中で、自身の交渉術を、交渉術の教科書である『Getting to Yes』と対比させています。また、実際にハーバード・ネゴシエーション・プログラムに受講生として参加した時のエピソードも重ね合わせています。

クリス・ヴォスは、『Getting to Yes』を完全に否定しているわけではありません。実際、その効果と影響を認めています。
しかし、ハーバード大学の交渉モデルは、理論に傾倒していて、現実世界における、理論が通じない相手との交渉や、感情が大きく影響する状況では必ずしも通用しないと主張します。この点で、本書は、大胆で物議を醸しながら、現実の交渉における実務上の核心を突いています。

今回は、『Getting to Yes』と対比しながら、彼の交渉術を紹介していきます。なお、いつものように私は英語版しか読んでいませんので、日本語版との表現等の違いについてはご了承下さい。

Never Split the Difference: Negotiating as If Your Life Depended on [ Chris Voss ]

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逆転交渉術　まずは「ノー」を引き出せ [ クリス・ヴォス ]

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本意に基づいた交渉（Principled negotiation）

本書の説明に入る前に、以前紹介した『Getting to Yes』のポイントを簡単におさらいしましょう。

『Getting to Yes』の核となる考え方は、交渉においては、お互いの主張や勝ち負けではなく、その主張の背景にあるお互いが本当に望むものは何なのかを突き止め、双方に真の利益をもたらす合理的な解決策を見つける交渉を行うことでした。

これを「本意に基づいた交渉（Principled negotiation）」と言います。

交渉におけるよくある間違いは、お互いの主張を戦わせ合い、ポジション争いをしてしまうことです。
実際に多くの交渉事が「お互いの主張＝ポジション」をめぐる攻防になります。

「ポジション」とは自分が望むものを相手に提示するために言葉に仕立てたものです。私たちは自分たちが望むものを考えて明らかにし、それを相手に伝えるために文章や態度に落とし込みます。それがポジションです。

ポジション争いの問題は、双方の目的が「相手に勝つこと」になってしまいがちなことです。
しかし、本当に私たちがたどり着きたいゴールは相手に勝つことではないはずです。ゴールは自分の利益になること、さらにはお互いに利益となる結論を導くことです。

双方のポジションに注意が向けば向くほど、双方が根本的に望んでいることには注意が払われなくなり、お互いが本当に望む合意にたどり着く可能性は低くなります。たどり着いた結果は、実はお互いの本来の思いとは離れた、別のところであることも珍しくないのです。

相手の主張する直接的な内容にとらわれ過ぎず、それに正面から反論するのではなく、お互いの主張の背景にある意図や動機を知るのです。双方が真に望むものがいったい何なのか、理解することにフォーカスするのです。両者が本当に望む本意（Principle）を明らかにし、お互いの真の利益（Interest）を追求するのです。
それを理解することができれば、交渉そのもののに対する姿勢とプロセスが劇的に変わるでしょう。

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戦術的共感（Tactical empathy）

では次に、ヴォスが『Getting to Yes』のアプローチがなぜ不十分だと述べているのか、以下に詳しく説明していきましょう。

ヴォスは、交渉とは論理や妥協ではなく、相手の感情を理解することだと説きます。
彼は誘拐犯やテロリストなどとの交渉を数多く経験してきました。そのような交渉では、一般的なビジネスの交渉とは異なり、相手が理性的で、理論的な交渉プロセスを理解しているという前提を持つことは非現実的です。

むしろ、交渉相手は、一瞬の油断もできないという極度の緊張下にあったり、大きなストレスを抱えています。そのため、興奮して理性を失ったり、強い感情から衝動的な行動を取ることもあります。

また、誘拐犯やテロリストは、社会への不満や、世の中から受け入れられていない苛立ちを抱えていることもあります。そのような人たちは、何よりも、自分の話を聞いてもらいたいと思っています。自分を理解してもらいたい、考え方を受け入れてもらいたいと思っています。

そのため、相手がどんなに残虐な犯罪者であろうが、まずは交渉相手に共感し、相手の話を聞くことが大切です。相手と心を通わせることができなければ、その先に進むことができないからです。
これを「戦術的共感（Tactical empathy）」と呼びます。つまり、戦略的に相手に共感するのです。理解していることが相手に伝わることで、信じられないほどの影響力を発揮できるようになります。

相手に「イエス」と言わせるには、論理的に相手を納得させることが前提になる。しかし、交渉は論理ではなく感情だ。感情の流れをコントロールできれば、結果をコントロールできる。
     ～ クリス・ヴォス
“Getting to Yes assumes you can reason with people into agreement. But negotiation isn’t about logic — it’s about emotions. Once you control the emotional flow, you control the outcome.”
     ～ Chris Voss

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本意に基づいた交渉と、戦術的共感の違い

人間は理性的な動物であると同時に、感情的な動物です。

『Getting to Yes』の「本意に基づいた交渉」は、お互いがある程度の理性を維持していることが前提になっています。
これに対して、「戦術的共感」は、人間の感情に対応する交渉術です。理論的な話し合いの効果が限定的な場面で、感情的な相手といかに交渉するかという違いがあります。

ヴォスは、犯罪者のみならず、人間の意思決定は合理的ではない場合が多く、双方に利益のある解決策に歩み寄っていくことを重視する交渉モデルよりも、感情に影響されるケースの方が多いと主張します。

実は、国と国の交渉、誘拐犯やテロリストとの緊迫したハイリスクな対峙の場のみならず、理性が通じない、あるいは感情に支配された交渉の場は私たちも日常的に経験しています。

今までの経験を振り返ってみて下さい。個人的な交渉の場で、相手が感情的になって建設的な議論ができなかったり、逆に自分の方がついカッとなって声を張り上げてしまったことはないでしょうか？

本書は交渉に対する根本的に異なる視点を提示しています。それは、論理や妥協ではなく、感情論や心理学に基づいたものです。
この点で優れた交渉とは、勝つことではなく、相手を理解することなのです。特にストレス下において、相手の感情を理解し、こちらに悪意がないことを認識してもらうことで、行動に影響を与えるのです。

次の表は、『Getting to Yes』と本書の交渉術の違いを示したものです。

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Getting to No 「ノー」がコントロールを生み出す

ロジャー・フィッシャーとウィリアム・ユーリーによる『Getting to Yes』が、双方が「イエス」へと向かう協力的な環境を作り出すことを重要視しているのとは対照的に、クリス・ヴォスは「ノー」の重要性を強く主張しています。

「双方をイエスに導くこと」、これは理にはかなっていますが、実際の人間関係において、常に「イエス」を求めることは、むしろ、相手にプレッシャーを与えたり、操られていると感じさせ、本心を知ることを妨げることがあります。

ヴォスは、特に初期段階では相手に「イエス」と言わせるべきではないと言います。相手に拙速に「イエス」と言わようとすると、相手はプレッシャーを感じます。追い詰められていると感じ、口を閉ざすようになります。

交渉過程で相手から「ノー」を引き出すことで、真のコミュニケーションを促し、相手の本当のメッセージを引き出すことができます。クリス・ヴォスは、「イエス」は交渉の最終到達地点ではあるが、「ノー」が交渉の始まりになると言います。「イエス」にたどり着くには、「ノー」から始まる、双方が理解し合う環境づくりが必要なのです。

相手が「イエス」を繰り返すとき、会話の主導権はこちら側にあります。
しかし、こちらが主導権を握っている限り、相手から本心を聞くことはできません。相手が「イエス」と答える時、相手はただこちらに合わせて、相槌を打っているだけ、あるいは時間を稼ごうとしているだけです。

しかし、相手が「ノー」と答える時、会話の主導権は相手に移ります。この主導権を握っているという感覚が、率直な対話への扉を開きます。なぜ「ノー」なのか、その理由を引き出すことができます。

交渉の初期段階では相手に「ノー」と言わせるのです。
そのことで、何かを押し付けられるのではないかという感覚が消え、相手は安心だと感じ、交渉を自分がコントロールしている感覚を得ることができます。相手が安全だと感じることで初めて、相手から本音を引き出すことができます。相手はなぜノーと言ったのかを説明し始め、真の懸念や関心を明らかにし始めます。真実が明らかになることで、解決へのヒントを得ることができるのです。

具体例を挙げましょう。

例えば、あなたが取引の交渉の場で「このパッケージは良いアイデアだと思いませんか？」と相手に言ったとします。
相手は「はい、そうですね」と返事をします。しかし、これは実際には丁寧な「いいえ」で、本心は分かりません。会話もそれ以上発展しません。もし発展したとしても、その場の体裁を整えるだけの意見が返ってくるだけです。

クリス・ヴォス流のアプローチでは「このパッケージをさらに追及しようと思っていますが、間違っているでしょうか？」と聞くべきです。
これで「いいえ」という返答を誘うことができます。相手が「いいえ、おかしなことではありません」と返答すれば、実際に交渉に参加したことになります。この小さな「いいえ」は、相手に会話の主導権を与え、さらに「この点で改善できる余地があると思います」など、相手の本音を引き出すことができるのです。

別の例として金額交渉を挙げましょう。

「95,000ドルで合意できますか？」と尋ねる代わりに、「95,000ドルで検討するのは難しいでしょうか？」と聞くのです。相手が「いいえ、無理ではありませんよ」と答えた場合、さらにその理由や条件を引き出すことができ、心理的に同意へ前進することができます。

さらに別の例として仕事を想定してみましょう。

リーダーであるあなたは、メンバーに対して「この新しいプロジェクトの担当をお願いしますね」と言うかもしれません。メンバーは「イエス」としぶしぶ同意するかもしれませんが、後になって不満や問題が噴き出すかもしれません。

代わりに、「今、あなたにこのプロジェクトを割り当てるのは良くないですか？」と聞くのです。
「いいえ、大丈夫です」と答えられた場合、それは真のコミットメントです。「はい、それは良くない考えです」という答えが返ってきた場合でさえ、あなたは率直な意見を引き出すことができたため、どうすれば解決できるか一緒に話し合うことができるのです。

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さいごに

クリス・ヴォスのアプローチは心理学や行動経済学を応用しています。
交渉相手に対峙するにあたって、エンパシー（共感）やエモーショナル・インテリジェンスを利用して、危険な相手とでさえ、交渉の場の心理的安全性を確保しようとしているのです。相手に「ノー」と言わせることは、相手に安全感とコントロール感を与え、相手の防御の障壁を下げることができます。

「イエス」を強要すると、懐疑心や不安を引き起こします。むしろ相手の本心が読めなくなります。人は安全だと感じてはじめて、相手の話を聞き、問題解決に積極的に取り組むようになります。

「ノー」は真のメッセージを引き出すのに役立ちます。なぜなら、次のような効果があるからです。

• 隠れた動機を明らかにする　～「何が彼らを本当に阻んでいるのか？」
• 誤解を解く　～「なるほど、問題は価格ではなくタイミングだったんですね。」
• 信頼を築く　～　「私がノーと言えることを相手は尊重してくれている。」

真の交渉とは、手っ取り早く「イエス」を追い求めることではないことではありません。相手が安心して「ノー」と言えるようにすることが重要です。その一言で扉が開き、誠実で生産的な会話が生まれるのです。

書籍の中では、ミラーリングやラベリングなどのその他の心理的ツールや、効果的な質問の仕方などの対話ツールも紹介しています。興味がありましたら、ぜひお手に取ってみてください。

Never Split the Difference: Negotiating as If Your Life Depended on [ Chris Voss ]

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逆転交渉術　まずは「ノー」を引き出せ [ クリス・ヴォス ]

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はじめに

ネゴシエーション（交渉）で欠かせないのは、お互いの頭の中にあるものを理解することです。

相手が何を望んでいるのか、自分は本当は何を望んでいるのか、お互いにとって何が問題なのか、何が双方を困らせたり悩ませていて障壁になっているのか、言葉にされない相手のニーズと自分のニーズを探求し、それらを同時に満たすものを見つけるのです。

そのためには、自分が正しいと信じて一方的に自分の考えを押し付けたり、相手を説得しようと躍起になるのではなく、相手に集中して相手の言い分を聞き、相手が何を求めているのか、態度や言動の背景にある動機、関心、価値観を深くかつ幅広く探ることです。

人は、自分が見たいものを見る傾向があります。

膨大な情報の中から、自分がすでに持つ認識を裏付けるような事実を選び出し、それに焦点を当てます。自分の認識と反する事実は無視したり、軽視したり、捻じ曲げる傾向があります。

私たちが見ているものは、私たちが信じるもの、すでに知っていると思っているものによって決定されます。私たちは目で見ているのではなく、脳で見ているのです。

相手の態度がどんなに理不尽だと思っても、相手の立場から見ればそれは極めて合理的な態度かもしれません。それぞれが置かれた文脈においては、誰もが正しいのです。

例えば、この文章を書いている2022年8月現在、残念ながら未だロシアによるウクライナ侵攻の収束が一向に見えませんが、プーチン大統領から見れば、彼自身が行っていることはすべて彼の道理にかなっているのです。

私たちは、相手に対してだけでなく、自分自身に対しても誤って認識していることがあります。
前回、ポジション（Position）と本意（Principle, Interest）の違いを説明しました。

「ポジション」は自分の意図を言葉や態度として表現したものに過ぎず、それが多少でも「本意」を表現していればよいのですが、自分の本意の一部さえ表現していない場合もあります。
ネゴシエーションの相手として最もやっかいで難しいのは自分自身であり、また、自分自身のために交渉することが一番難しいのです。

図：相手の頭の中にある本心を理解する

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アメリカの交渉専門家 ハーブ・コーエン（Herb Cohen）

前回はネゴシエーション（交渉）に関する名著『Getting to Yes：ハーバード流交渉術』の共著者であり、共に国家レベルの交渉の専門家である、ウィリアム・ユーリー（William Ury）とロジャー・フィッシャー（Roger Fisher）を紹介しました。

今回紹介するハーブ・コーエン（Herb Cohen, 1933 -）もこの２人と同様にアメリカの交渉専門家で、民間および政府レベルの世界中の様々な交渉の場面で活躍してきました。日本人を含む600人が人質となった1996年の在ペルー日本大使公邸占拠事件や、1979年のイランアメリカ大使館人質事件の解決にも関わっています。

以下、彼のネゴシエーションの哲学の一部を紹介しましょう。

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１．ネゴシエーションはゲーム。真剣にやるが、真剣になり過ぎない

コーエンは、ネゴシエーションはゲームだと言います。

とても重要ではあるが、それほどではない（care, really care, but not that much）。

つまり真剣にやるものの、真剣になり過ぎないことです。

真剣になり過ぎると、私たちはどうしても感情的になります。自分の思うようにいかないことにイライラしたりストレスを抱えます。そして、感情が絡めば絡むほど、ネゴシエーションは成功から遠ざかります。
自分自身のためにネゴシエーションする場合は、特に感情的になってしまい、また、プライドやエゴが正しい判断を妨害します。

交渉と自分の感情を切り離さなければなりません。
他人の交渉事を代わりにやってあげている位の心の余裕が必要です。

時に相手から理不尽な言動を受けたり感情的な暴言を吐かれたり、行き詰まりを感じたとしても、自分のことだとは思わず、「気遣いはするけど、気にし過ぎない」という一歩引いた態度で臨むのです。

客観的な第３者の目で広く状況を見て、争点が１点だけになることは避け、多くの選択肢を模索しましょう。

争点が１点だけになってしまう交渉の典型例は金銭的な交渉です。焦点が１点だけの交渉は、ゼロサムゲームや綱引きになり、勝者と敗者に分かれるからです。金額以外の論点を見つけるのです。良い選択肢を多くもつほど良い結果を得ることができます。

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２．相手に「自分の方がかしこい」と思わせる

下のYoutubeはネゴシエーションに関するコーエンの講義を紹介していますが、私はコーエンの話し方やリラックスした雰囲気がとても好きです。

常にフレンドリーに接し、能力を隠して控えめに対応し、時にバカっぽく振舞ったりさえします。
コーエンは、交渉においては、時に相手よりスマートだと思わせないことが大切だと言います。つまり、相手に「自分の方がかしこい」と思わせるのです。
相手にとって、一番やり易い交渉相手はスマートで道理が分かる人間で、逆に道理を知らない人間は交渉相手としてはとてもやりにくいのです。

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３．相手と議論したり、口論しない

コーエンは、交渉の場で、絶対に相手と議論したり口論したりしません。
相手のどこが間違えているのか、愚かなのか、劣っているのか、間違った知識を持っているのか、指摘することはしません。
仮に、相手の弱点を攻撃したり相手の主張を押し切って勝ったとしても、その勝利は一方的かつ自滅的です。

前回も紹介したように、相手と対峙するのではなく、お互いが同じ方向を向いて協力して、双方に望ましい結果を目指すように意識して交渉するのです。

そのため、コーエンは交渉の場では、相手とテーブルをはさんで向かい合って座るのではなく、実際に横に座って同じ方向を向いて話すのだそうです。

図：共に同じ方向を向く

交渉には自分は何も知らないという前提で臨むことです。
しかし、多くの人は自分が知っていることを前提に交渉に臨みます。
そして、さらに悪いことに、自分が知っていることが真実だと勘違いしています。

相手の欠点ではなく、優れた点に関心を寄せ、相手をできるだけ知ろうとしましょう。
自分が知らないこと、理解できないことは「あへ、すみません、理解できないので助けてください」と相手に助けを求め、質問を重ね、説明をお願いするのです。

たとえ自分が答えを知っていたとしても相手に聞くのです。
自分が話すのではなく相手に話させるのです。
そして相手を決定のプロセスに引き入れるのです。

相手がそのプロセスに時間とエネルギーを費やせば費やすほど、相手はどうしても結果が欲しくなります。

人は最初は自分が欲しいものに一生懸命になるのですが、最終的にはその関係が反対になり、時間をかけて一生懸命尽くしたものが欲しくなるのです。

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４．最終目標は、両者が自主的に「Yes」と言うこと、相手を「No」から「Yes」に移動させること

コーエンは、ネゴシエーションの最終目標は、両者が自主的に「Yes」と言うこと、相手を「No」から「Yes」に移動させることだと言います。

相手を抵抗や不支持のポジションから、前向きでコミットメントがある状態に移動させることであり、双方がネゴシエーション前の状態と比べてより良い状態に移っていることが理想です。

もちろん、「No」から「Yes」にひとっとびで移動することはできません。
その間には「う～ん」とか「よく分からないな。。」とか「ちょっと考えさせてくれ」などの様々なステップがあります。３歩進んだのちに新たな事実が判明して２歩下がることもあります。

そのステップを経て「この場合はどうなる？」とか「なるほど」とか「それはこういうことですか？」といった深く理解していくステップがあり、最終的に「Yes」に移るのです。
「相手の立場で物事を見る」というのは難しいことですが、交渉においては最も重要なスキルです。

よいネゴシエーションとは、相手を説得するのではなく、相手を理解して納得させるものです。

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５．謝る

コーエンは謝るのが好きだと言います。
相手の話が理解できなければ、「ああ、すみません、私には理解できないので、もう少し説明してもらえますか？」とお願いします。

例えば、打ち合わせに15分遅刻した時に、「電車が人身事故で止まってもう大変でした」とか「渋滞にまきこまれてしまって。。」と言い訳するのと、「たいへん申し訳ありません。もっと早く出てくるべきでした。完全に私の責任です」と対応するのとでは、相手に与える印象がまったく違います。

不思議なことに自分の非を完全に認めると、相手はそれを否定してきます。
つまり、「いや15分位じゃないですか、全然構いませんよ」と言ってくれたりさえします。
たとえ自分が85%悪くても15%しか悪くなくても、100%自分の責任だと謝るのです。そのように謝られると、人は非難するのではなく、許すのです。

相手がどんなに難しく高圧的であったとしても、常に相手に協力的に接し、敬意を払いましょう。
最初に述べたように、ネゴシエーションは、客観的な現実に対してではなく、また、相手の外見や相手から発せられる感情に対してでもなく、お互いが頭の中に持つ幻想に対して行います。

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６．自分自身に正直になる

自分自身に正直になることも重要です。私のお気に入りのコーエンのやり取りを以下に紹介します。

コーエンは以下のような質問を女性から受けました。

その女性は、ある会社から仕事のオファーを受けました。
彼女はその会社に言いました。
「ありがとうございます。でも今の給料の方が１万ドル高いんです。」

すると、彼らにこう求められます。
「問題ありませんよ。私たちはその給料に合わせます。そのためには給与明細が必要なので後で送って頂けますか？」

実は、彼女の今の給料の方が１万ドル高いなんて全くのでたらめで、その給与明細ももちろんありません。
彼女はどうすればよいでしょうか？”

コーエンはこう答えます。

私なら、まず謝ります。
正直に「すみません、嘘をついていました。給与明細はありません」と謝るのです。

すると相手はびっくりすることでしょう。
普通、誰もそんなに正直に答えないからです。さらには次のように続けます。

「嘘をついてすみませんでした。それでも、もう１万ドル追加して頂けませんでしょうか？」

なぜなら、それは彼女の偽りのない本心で真実だからです。給与明細はないが、どうしてももう１万ドル欲しいのです。だから、正直にそう言うのです。
真実を話せば、相手はショックを受けますが、相手も真実を語り始めます。

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最後に

私たちには自分が思う以上に力があります。
交渉の相手がどんなに自分より力があっても、地位が高くても、自分の力を過小評価しないことです。
私たちは、自分の力を過小評価し、相手の力を過大評価しがちです。自分自身にリミッターをかけています。

どんな状況にあっても、相手が誰であろうと、ネゴシエーションは可能です。

相手の意識と時間を少しでも自分に振り向けることさえできれば、相手が誰であろうが、何の交渉であろうが、ネゴシエーションできるのです。

コーエンは、最高のネゴシエーターは子どもだと言います。
こどもは目指すものが高く、物おじせず、簡単にはあきらめません（ま、どういう子どもかにもよりますが）。

忍耐は最高のネゴシエーターが持つ素質です。

両親にだめだと言われると、おじいさんやおばあさんに歩み寄り、タッグを組んで両親の牙城を崩そうとします。また、子どもは相手が誰であろうと自分が望むものを伝えることができます。

私たちも相手が社長だろうが、役人だろうが、自分が望むものを伝え、少なくても相手の関心を引くことはできます。

ハーブ・コーエン（Herb Cohen）やネゴシエーション（交渉）についてもっと知りたいと思った方は、下記の書籍をご一読ください。

You Can Negotiate Anything: How to Get What You Want [ Herb Cohen ]

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はじめに

今回は、書籍『Getting to Yes：ハーバード流交渉術』の紹介です。
本当は、ネゴシエーション（交渉）について色々書こうと思ったのですが、この書籍の紹介だけで文章が増えてしまったため、今回は本の紹介だけにとどめて、その他書きたかったことは次の記事「ネゴシエーション（交渉）はゲーム。真剣になりすぎず、相手と議論したり、口論もしない」で説明していきます。

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Getting to Yes：ハーバード流交渉術

ネゴシエーション（交渉）に関する名著である『Getting to Yes：ハーバード流交渉術』は、ウィリアム・ユーリー（William Ury, 1953 -）とロジャー・フィッシャー（Roger Fisher, 1922 – 2012）の共著で、1981年に初版が発刊されています。もう40年以上も前になるわけですが、その本質は今でも全く色褪せません。

２人は共に交渉の専門家で、1972年に設立されたハーバード・ネゴシエーション・プログラム（Harvard Negotiation Project）の共同創始者でもあります。

ウィリアム・ユーリーは、カーター元アメリカ大統領の国際交渉ネットワークの設立を支援し、世界中の紛争解決に携わってきました。ロジャー・フィッシャーも、ハーバード大学で教鞭をとりながら、和平交渉、人質事件、外交交渉、商取引・法的交渉・紛争などに関わり、特に中東の平和交渉で大きな役割を果たしました。
ウィリアム・ユーリーについては、本サイトでも以前書いた記事『なぜ人は他人の言う事を聞けないのか？ ～ 「聞く」環境を整える』で紹介しましたのでご覧下さい。

なお、いつもの通り、私は英語版を読んでおり、日本語版は読んでいませんので、言葉や表現の違いについてはご了承ください。

Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In [ Roger Fisher ]

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ハーバード流交渉術　必ず「望む結果」を引き出せる！[ ロジャー・フィッシャー ]

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ネゴシエーション（交渉）とは？

私が本書に出会ったのは５、６年前ですが（2011年の英語改訂版）、本書はその後私が携わった外国企業との契約交渉において大きなヒントを与えてくれました。

その契約交渉において私は当初、一般的な交渉のスタイルやマインドセット、プロセス、外部コンサルタントからの提案に縛られ、典型的なポジション争いの提案を交渉相手に仕掛け、相手もそれに応じて対抗案を提示してくるという交渉をしていました。

しかし、その交渉が行き詰まり、にっちもさっちもいかなくなった時に、この本を読み返しました。そして、本当に双方が望むことは何なのかを改めて考え、当初の提案とは全く違う内容の提案に切り替え、最終的に成立するに至ったのです。なお、その時の弁護士がそんな契約書は作ったことがないと言うので、契約書も自分で作り弁護士にリビューしてもらいました。

この本は、ネゴシエーションで私たちの多くが陥ってしまう落とし穴と、本来あるべき交渉の考え方のフレームワークを教えてくれます。

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ネゴシエーション（交渉）とは、自分が欲しいものを相手から得る手段です。
ネゴシエーション（交渉）と聞くととても堅苦しいイメージを持ってしまいがちですが、私たちは、仕事だけでなく、日々の生活や家庭の中でも交渉をしています。

夕食は中華がいいとかイタリアンがいいとか、週末は海に行くとか買い物に行きたいとか、大人だけでなく子どもたちも、友だちと何をして遊ぶかなど、様々なネゴシエーションをしています。

しかし、そのようにネゴシエーションの機会は多いにもかかわらず、私たちは必ずしも上手くできているわけではありません。お互いの違いを強調させる結果に終わることさえよくあります。

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本意に基づいた交渉（Principled negotiation）

本書によると、ネゴシエーションには大きく「ソフトネゴシエーション」と「ハードネゴシエーション」の２種類のスタイルがあります。

ソフトネゴシエーションでは人間関係を重視してお互い衝突を避けようとし、ハードネゴシエーションではお互いが強く主張します。
どちらのスタイルでも、双方に良い結果を得ることは難しく、片方が多くを獲得し他方が譲歩する「Win – Lose」、または双方が満足する結果を得られない「Lose – Lose」という結果になることが多いです。

これらの２つの方法と異なるネゴシエーションのスタイルがハーバード・ネゴシエーション・プロジェクトで開発された「本意に基づいた交渉（Principled negotiation）」です。

これは、ハードでもソフトでもないものの、一方ではハードでありソフトでもある交渉方法で、お互いの主張を前面に押し出した駆け引き合戦ではなく、主張の背後にある両者が本当に望む本意（Principle）を明らかにし、お互いの真の利益（Interest）を追求するものです。

お互いが本当に望むものに対しては妥協せずハードに交渉するものの、人対人ではソフトに対応します。お互いが口や文書で主張しあうこと（ポジション）に捉われず、その主張の背景や動機、心の奥底で真に望むもの（利益）がいったい何なのか理解することにフォーカスするのです。

往々にして、交渉事は「お互いの主張＝ポジション」をめぐる攻防になります。「ポジション」とは自分が望むものを相手に提示するために言葉に仕立てたものです。私たちは自分たちが望み、相手に主張する内容を形にします。それがポジションです。

しかし、多くの場合このポジションを造り上げる段階で既にボタンをかけ違えています。更には、相手との先々の交渉を見据えて、最初に相手に提示するときにそのポジションをふかして提示したりします。相手も、あなたの肥大化された提案に態度を硬くし、同様に肥大化したポジションを造り上げて投げ返してきます。

企業買収等、特に金額が交渉事の主体になってしまう状況では、お互いが相手を欺き、増幅したポジションを主張しあい、その後できるだけ小さな譲歩をして自分に有利な結果を得る確率を高めようとするプロセスに長い時間と多大な労力を費やします。

ポジション争いの交渉がお互いの関係を悪くする可能性がある一方で、その逆に、お互いの関係を維持することに神経質になり過ぎると、相手に気を遣い過ぎて、双方とも納得できないぬるま湯のような結果しか得られないこともあります。

ポジションをめぐる交渉は、プロセスがはっきりしていて具体的な指標があるため分かりやすいというメリットはあるものの、交渉が何度も重なると、ポジションが自らのプライドやエゴと一体化していき、「お互いの案への攻撃」を「お互いのアイデンティティへの攻撃」とみなすようになることさえあります。

また、ポジションをめぐる交渉では、攻撃と防御を繰り返し合う緊迫した関係が築かれ、お互いに視野が狭くなって創造的なアイデアが抑制され、本来の目的、真意に沿うような他の代替案が見えにくくなります。

図：ポジション争いのネゴシエーション（イメージ図）

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本意に基づいた交渉の事例

本書で取り上げている分かりやすい例を紹介しましょう。

サダム・フセイン政権崩壊後のイラクで、農民と国営石油会社との間で起きた争いです。住むところを追われた農民たちがイラク南部で政府から耕地を借り受け、わずかながらの貯蓄と借金を使って作物を植えました。

ところがその数ヵ月後、「地下に油田が発見されたので、賃貸契約に従って、すぐに土地を明け渡すように」という手紙が石油会社から農民たちのもとに届きます。農民たちと石油会社は「出て行け」「出て行かない」の一触即発の争いになりますが、交渉術の研修を受けた職員が土壇場で介入することで流血は避けられます。

彼が「この土地で、今後数ヶ月の間に何をするつもりですか？」と石油会社に聞くと「地図の作成と、地盤調査をします」という答えが返ってきます。同様に農民たちに聞くと「収穫まであと６週間なので、収穫だけはさせてほしい」と答えます。

それから間もなくして合意が成立します。「農民たちは作物を収穫してよい。その間、石油会社の準備作業の邪魔はしない。また石油会社は、農民たちの多くを労働力として雇用し工事を進めたいとも考えているので、油田掘削開始後も農業を続けてかまわない。」

この例に示されるように、ポジションに注意を払えば払うほど、当事者の根本的な懸念に注意が払われなくなり、お互いが本当に望む合意の可能性は低くなるのです。

本書で取り上げている別の例として、組織理論と組織行動のパイオニアであるメアリー・パーカー・フォレット（Mary Parker Follett）が書いた、図書館で喧嘩をしている２人の男の話を紹介します。

１人は窓を開け、もう１人は窓を閉めたいと思っています。窓をどのくらい開けておくかについて、２人は口論を繰り返します。「隙間程度だ！」「半分！」「４分の３！」しかし２人が納得する解決策はありません。
ここに図書館員が登場し、２人になぜ窓を開けたいのかまたは閉めたいのか尋ねます。１人は「新鮮な空気を吸いたいから開けたい」、 もう１人は「すきま風を避けるために閉めたい」と答えます。

少し考えてから、彼女はこの部屋の窓は閉めておいて隣の部屋の窓を大きく開けることで、隙間風を入れることなく新鮮な空気を取り入れることにしました。

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本意に基づいた交渉の４つの原則

以下「本意に基づいた交渉（Principled negotiation）」の４つの原則です。

1.  問題から人を引き離す。
2.  ポジションではなく、お互いの本当の望みにフォーカスする。
3.  結論を急がず相互にメリットのある複数の選択肢を探求する。
4.  本当の望みと結びついた客観的な指標に基づいて結論を出す。

交渉に当たっては、自分の本意が何であるか、そして相手の本意が何であるかを明らかにする作業が必要です。しかしそれが難しいのは、お互いが本当に望むものに実は両当事者たちすら気が付いていない場合さえあるからです。

この「本意に基づいた交渉」を理論的・学術的で、実務的でないと批判する方もいますが、私は全くそうは思いません。駆け引き合戦が体に染みついていてそこから抜け出せず、交渉の本来の目的が何なのかを明確にしていないから双方の本意に基づいた真の利益を追求する交渉ができないのであり、人と問題を切り離すこともできないのです。

具体的には以下のような点に注意する必要があります。

① 相手の立場に立って相手を理解しようとする。
② 自分の恐れや心配の感情をベースに、相手の意図を勝手に推測しない。
③ 感情を認め、なぜその感情を持つのか考える。
④ 自分の問題を相手に押し付けない。相手の感情の発露に感情的に反応しない。
⑤ 謝罪や同情を表現することは、感情を和らげるのに役立つ。
⑥ 相手に十分な意識を払い、話を良く聞き、時に話し手のポイントを要約して自分の理解を確認する。
⑦ 相手の価値観に沿った提案をする。
⑧ 対立をなくそうとするのではなく、明らかにして転換する。

最後の「対立を転換する」ことについては、以前本サイトの「コンフリクト（意見の対立）の５つのタイプ：コンフリクトは「解決」でなく「転換」する」でも紹介しました。

その際にも「ポジション」と「利益」の違いを説明しましたが、対立を鎮静すべきものと考えるのではなく、正しく対処すれば双方に機会をもたらす道具と考えられれば、お互いの利益をさらに高めることもできます。人と人、それぞれに異なる様々な考えがあるから、新しいアイデアが生まれるのです。

交渉において最も大事なことは、お互いを敵対者としてではなく、交渉のパートナーとして考え、対峙する関係ではなく、お互いが同じ方向を見るような共同作業をすることです。

図：本意に基づいた交渉（イメージ図）

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最後に

企業間取引や国際取引において忘れがちな交渉の基本は、相手が「組織の代表者」である前に「人間」であるという点です。

つまり、交渉において人には、自分で選択し自分が思うようにコントロールしたい欲求、周囲に認められたい欲求、認められたメンバーとしてチームに所属したい欲求、勝利の欲求や地位への欲求、成功欲求などがあり、対立した関係では、交渉のプロセスで非生産的な感情が避けられません。

相手にも自分と異なる背景と、視点、価値観があり、それに起因した感情があり、怒ったり、落ち込んだり、苛立ったり、不快感を表します。私たちは、自分のエゴのために自分だけに有利な立場から世界を見たり、認知バイアスで「自分の認識」と「現実」をしばしば混同したり、相手が意図したとおりに相手の言葉を解釈できず、非論理的な議論をけしかけたりします。

しかし、同じ方向を見た、信頼と、相互理解、尊敬の上に築かれた関係は、交渉をよりスムーズにし、双方が満足する結果が得られる可能性を高めるとともに、お互いの関係をさらに深くするのです。

冒頭書いたとおり、次回の記事でも「交渉」についてさらに説明していきます。

Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In [ Roger Fisher ]

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ハーバード流交渉術　必ず「望む結果」を引き出せる！[ ロジャー・フィッシャー ]

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