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主体的発展を妨げる援助（エイド）

アフリカの国々は、1960年代以降、欧米先進国や国際機関の援助（エイド）に依存してきました。英国王立アフリカ協会（Royal African Society）のリチャード・ドウデン（Richard Dowden）によると、2005年までの50年間の援助総額は1兆ドルにも上り、もしこれがアフリカに住む人たちに均等に分配されていれば5,000ドルになります⁽¹⁾⁽²⁾。このような多額の援助がなされたにもかかわらず、統計的には大きな成果は上がっていません⁽³⁾⁽⁴⁾。

従来型の支援（エイド）には、以下のようないくつもの問題点があり、援助自体がアフリカの発展を妨げる原因の１つとも見なされています⁽¹⁾⁽⁵⁾。

• 必ずしも支援先の開発計画やニーズに沿ったものではない
• ドナー（提供者）の利益になるように意図されている事があり、ひどい場合は、支援先ではなくドナーやその利害関係者のために予算が使われる
• 国としての利益ではなく、特定の個人やグループの恩恵のために使われる事がある
• ドナー間の連携がなく、支援に共通の目的や戦略の一貫性がない
• 支援先の自主性、主体性を阻害する
• 商品やサービスを無償で提供する事で国内産業の発展を阻害する
• 政府も国民も常に誰かに助けを求めようとする「物乞い（begger）メンタリティ」から抜け出せなくなる

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ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）

ナナ・アクフォ＝アド（Nana Addo Dankwa Akufo-Addo）は、2017年、ガーナの第５代大統領に就任しました。彼は「ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）」という、従来型の援助に依存せず、自律的な発展を目指すビジョンを掲げます。
同年、首都アクラで行われたフランス・マクロン大統領との共同記者会見で、ナナ・アド大統領はこう述べました。
「西側諸国が与えてくれる支援に基づいて、アフリカ大陸の政策を決定し続けることは、もはやできません。それはうまくいかないし、これまでもうまくいかなかったし、これからもうまくいかないからです。」
下のYoutubeがその時の映像ですが、マクロン大統領は、苦笑いを浮かべているように見えますね。
ナナ・アド大統領はフォーブス（Forbes）社の2021年アフリカ・オブ・ザ・イヤーにも選ばれています。

ただし、「ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）」は、援助を全面的に否定するものではありません。ガーナ自らが国のビジョンとゴールを明確にした上で、その方針に沿って、支援を含むリソースをもっと効率的・効果的に利用する新しいパートナーシップの構築を目指し、段階的に支援への依存から脱却するというアプローチです。

以下、ガーナ政府発行の「ガーナ・ビヨンド・エイド憲章・戦略文書：Ghana Beyond Aid Charter and Strategy Document」⁽⁶⁾から、そのアプローチを紹介します。

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ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）⁽⁶⁾

ガーナにはすでに多くの資源・資産があります。賢く献身的で勤勉な国民、若者たち、豊富な天然資源、平和と政治的安定などです。今まで欠けていたのは、支援を越えたところで自らの資源・資産を活用する主体的で明確なビジョン、それを追求するために必要な態度とマインドセット（考え方）、集団としての確固たる意志です。

ガーナ・ビヨンド・エイドは、社会変革であり、ガーナ人相互のパートナーシップであり、新しい形のナショナリズムであり、国家レベルのトランスフォーメーションです。
資源を効率的かつ効果的に活用するための、これまでとは異なるマインドセットや態度や行動へのパラダイムシフトであり、次の２本の大きな柱があります。

1. ガーナ・ビヨンド・エイドは「政府・政党のアジェンダ」ではなく「国のアジェンダ」である
2. 開発計画や多くのプロジェクトがリストアップされた戦略ではなく、ビジョン達成の環境を整える価値観、マインドセット、態度、行動の変化へのフォーカスである

今までうまくいかなかったのは、結局のところ、政策、法律、規制を作成し実施する政府の人たち、あるいは公的資源を預かる人たちが持つべき共通の価値観やマインドセットがなく、計画する能力は既にあるものの、明確で共有されたゴールがないため、バラバラに機能し発展を妨げていたためです。

重要なのは、人々の声に耳を傾け、企業、労働者、そしてガーナ人１人１人にとって、どのような価値観や考え方が必要なのかを話し合う事です。国民みんなが正しく理解すれば、その実現に責任感とエンゲージメントを持って取り組み共に歩む事ができ、望む結果をもたらさないビジネスや妨げている習慣を変え、ビジョンの実現を可能にする政策を効果的に計画・実施し、着実に前進することができます。

逆にこれなくしては、それ自体はどんなに素晴らしく見える計画や戦略であっても、ただの机上の演習か、的外れのものに終わってしまうでしょう。

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ガーナ・ビヨンド・エイドのビジョン

援助が必要ないほど豊かで、経済的運命に責任を持ち、貿易や投資を通じて世界と競争できる、豊かで自信に満ちたガーナを築くこと。

ビジョンを達成するための５つのゴール：“W.I.S.E.R” Ghana

• Wealthy Ghana：富めるガーナ
• Inclusive Ghana：インクルーシブ（社会的包摂）ガーナ
• Sustainable Ghana：サステイナブルガーナ
• Empowered Ghana：エンパワメント（権限を与え潜在能力を引き出す）ガーナ
• Resilient Ghana：レジリエント（回復力がありしなやかな）ガーナ

５つのイニシアティブ

• 「ビヨンド・エイド」ビジョンを、すべてのガーナ人が受け入れることのできる、具体的で計測可能な目標に変換する
• 「ビヨンド・エイド」ビジョンを追求するために必要な価値観と態度を規定したガーナ憲章にコミットする
• 「ビヨンド・エイド」を推進するために必要な政策・制度改革に取り組む
• ビジョンと改革に貢献し、それを受け入れるために、あらゆる階層のガーナ人を動員し、動機づける
• 政府と社会の主要なステークホルダーとの間で効果的なソーシャル・パートナーシップを形成し、「援助を超えたガーナ」を、政権を担っている政党のアジェンダとしてではなく、国家アジェンダとして継続的に訴求する

基本的価値観

• Patriotism：愛国心。党派的、部族的、地域的な利益よりも国益を優先する
• Honesty：納税を含め、お互いと国家に対して誠実である
• Respect：互いを尊重し、法律、制度、自然環境を尊重する
• Discipline, hard work：規律、勤勉、時間厳守、責任感、市民活動
• Volunteerism：ボランティア精神と地域社会の基本課題に取り組むため他者と協働する
• Self-reliance：ガーナ発展の原動力として、自国資源を活用する
• Wise and efficient use：ガーナの資源を賢明かつ効率的に使用し、国の財布を守る
• Transparency and Accountability：透明性と説明責任。いかなる形の腐敗も許さないガーナを実現する
• Equal opportunities：性別、部族、地域、政治に関係なく、すべてのガーナ人に平等な機会を提供する
• Strong support for private sector：民間部門の成長と雇用創出を強力に支援する
• Collaboration among Social Partners：経済および社会発展のためソーシャル・パートナー、特に労働者、企業、政府間で協力する

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具体的な施策

上記のビジョンや具体的なゴールを達成するため、自らの資源を効果的、創造的、効率的に活用する実際の施策として、
①原材料の生産と輸出を中心とした経済から、製造業と高付加価値サービスを中心とした経済への転換と多様化により、ガーナ経済の方向性を変え、富を生み出し、包括性、持続性、エンパワーメント、レジリエンスを確保する新しい産業の開発へのフォーカスと、
②それを支えるインフラ、教育、技能、科学技術への高度で効率的な投資が実施されています。
特に若者の教育には力を入れており、2017年から高等教育の無償化も開始されています。

ビジョンの実現には、勤勉さ、起業精神、創造性、そして公職における腐敗との一貫した闘いが必要です。
少数の人々の利己的な利益のために、繁栄する国家を皆で築く事はできません。また、依存の精神から脱却し、ガーナへの愛国心を燃料とした、自信に満ちた「やり抜く」精神を養成することも必要です。

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最後に

ガーナ・ビヨンド・エイドに関する資料には、「self-resilient」「self-sustaining」「self-confident」「self-respect」「self-reliance」と言った言葉が並びます。

ガーナ初代大統領クワメ・ンクルマ（Kwame Nkrumah）は、その政策的イデオロジーである「ンクルマイムズ（Nkrumaism）」で、新植民地主義（Neocolonialism：かつての宗主国が過去の植民地を発展よりも搾取のために利用し、富裕層と非富裕層の格差を是正するのではなく、むしろ増大させる）からの脱却とパン・アフリカ主義を説きましたが、ナナ・アド大統領も、クワメ・ンクルマのように、アフリカの課題の核心を語っています。

翻って日本においては、岸田政権が発足時に「新しい資本主義」を掲げましたが、いまだその全貌はよく分かりません。また以前書いたようにGDP成長率を指標にした経済的成長が持続可能でなく、私たちの生活の質の向上に必ずしも繋がらないのにも関わらず、量的緩和と国の借金を増やし続ける政策が続いています（2022年5月時点）。

ガーナと日本ではもちろん社会情勢や経済状況が大きく異なるものの、「ガーナ・ビヨンド・エイド」は、今度の日本の「新しい資本主義」がどうあるべきか、あるいは公的資金に依存する日本の地方再生にも示唆があるかと思います。

また、「援助」に関しても、「善意」は必要であるものの、それだけでは不十分で、本当にそれが効果的に利用されているのか、良かれと思って行ったことがむしろ事態を悪化させていないか、私たちも意識する必要があります。

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参考文献
(1) Julius Gatune, “Africa’s Development beyond Aid: Getting Out of the Box“, The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science, 632, 2010/11.
(2) Ian Taylor, “‘Advice Is Judged by Results, Not by Intentions’: Why Gordon Brown Is Wrong about Africa“, International Affairs (Royal Institute of International Affairs 1944-) Oxford University Press, Vol. 81, No. 2, Sub-Saharan Africa, pp. 299-310, 2005/3.
(3) Reginald Nii Odoi, “An Africa Beyond Aid: Rethinking Africa’s Development“, 2019.
(4) “Playing The Long Game: An Africa Beyond Aid“, The Tony Elumelu Foundation, 2021/5.
(5) William Easterly, “Reliving the ‘50s: the Big Push, Poverty Traps, and Takeoffs in Economic Development“, Center for Global Development, Working Paper Number 65, 2005/8.
(6) “Ghana Beyond Aid Charter and Strategy Document“, Office Of The Senior Minister, the Republic of Ghana, 2019/4.

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『Mindset ～ Chaning the way you think to fulfil your potential（邦題）マインドセット』は、アメリカの著名な心理学者でスタンフォード大学の教授（2004年～）であるキャロル・ドウェック（Dr Carol S. Dweck）が書いた2006年発刊のベストセラーです。

Mindset – Changing The Way You think To Fulfil Your Potential [ Dr. Carol Dweck ]

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マインドセット 「やればできる！」の研究 [ キャロル・S・ドゥエック ]

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書籍では、「Growth mindset（成長マインドセット）」を持つ人たちと「Fixed mindset（硬直マインドセット）」を持つ人たちを、繰り返し紹介し比較していきます。

「Growth mindset（成長マインドセット）」を持つ人は、努力、学び、他人からの助けによって自分を伸ばしていけると考えるタイプの人です。

一方で「Fixed mindset（硬直マインドセット）」を持つ人は、才能は最初から決まっていると思うタイプの人で、自分の欠点を認めたり修正することができず、チャレンジを避け、自分が優れていると証明すること、自己防衛に躍起となるタイプの人です。

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私は本書籍を英語版（2017年改訂版）で読みました。日本語版は読んでいませんが、日本語版のタイトルは「マインドセット「やればできる! 」の研究」です。

日本語版では「Growth mindset」を「しなやかマインドセット」、「Fixed mindset」を「硬直マインドセット」と紹介しています。「Fixed mindset」が「硬直マインドセット」は良いと思いますが、「Growth mindset」が「しなやかマインドセット」と訳されているのは著者の意図とは少し違うだろうと違和感を覚えます。また、書籍名副題の「やればできる! の研究」にも違和感が。。。

私は出版事情に明るくなく的外れかもしれませんが、日本では、目に留まりやすい、印象を与えやすいフレーズに訳す事情があるのかもしれません。本サイトでは、以降、「Growth mindset」「Fixed mindset」をそれぞれ「成長マインドセット」、「硬直マインドセット」と訳していきます。

「Growth mindset」➡「成長マインドセット」
「Fixed mindset」　➡「硬直マインドセット」

なお、下のTEDの日本語訳では「成長型マインドセット」と訳していますね。

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先に紹介したように、本書は２つのタイプの人のそれぞれの特徴や考え方を、繰り返し繰り返し比較していきます。

この本は人をとてもシンプルで分かりやすく２つのタイプに分類していて、そのモデルはその後多くの書籍で引用され、とても高く評価されていますが、アマゾンのレビューにもあるように、とにかく同じような事例や比較の繰り返しが多い点が難点ではあります。

ただし、書籍の最後に紹介されている「硬直マインドセット」を「成長マインドセット」に変える方法、これが面白く、本書の私の最高にお気に入りの部分なのですが、それは最後に紹介します。。。

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まず、本書で紹介されている「Growth mindset（成長マインドセット）」と「Fixed mindset（硬直マインドセット）」の人の考え方や態度の対比を紹介します。

[成長マインドセット] Nothing venture, nothing gain（危険を冒さなければ、何も得られない）
[硬直マインドセット] Nothing venture, nothing lost（危険を冒さなければ、何も失う事もない）

[成長マインドセット] 最初の試みで成功しなければ、何度も何度もやってみる
[硬直マインドセット] 最初の試みで成功しなければ、能力がないということ

[成長マインドセット] 失敗した時は、何が原因か考え、次の機会に備える
[硬直マインドセット] 失敗した時は、他の誰かのせいにしたり、体調が悪かったと言い訳をする

[成長マインドセット] 悪い点数を取ったら、もっと一生懸命頑張る
[硬直マインドセット] 悪い点数を取ったら、寝る、食べる、飲む、ふてくされる、何もしない、叫ぶ、物を壊す、泣く、等々

[成長マインドセット] 学習者。自分を成長させる、学ぶことに主眼を置く。才能は伸ばすもの
[硬直マインドセット] 非学習者。努力は才能のない人間がすること。才能のある人が成功する。努力しなくても成し遂げられる人が優れている

[成長マインドセット] 批判から学ぶ
[硬直マインドセット] 他人からの批判は自分への攻撃と考え、否定的なフィードバックは無視したり攻撃し返す

[成長マインドセット] 他人の成功から学ぶ
[硬直マインドセット] 他人の成功は脅威

[成長マインドセット] 他人と比較しない
[硬直マインドセット] 自分が他人より優れていること、自分の能力を証明することや見せびらかすことに躍起となる

[成長マインドセット] 自分の能力を的確に評価できる
[硬直マインドセット] 自分の能力を過大評価する

[成長マインドセット] 過去にやったことがないチャレンジングなことに興味を示す
[硬直マインドセット] チャレンジを避け、過去に上手くできたことを繰り返すことに興味を示す

[成長マインドセット] あるパズルを成功すると、もっと難しいパズルにチャレンジしたくなる
[硬直マインドセット] 難しいパズルには挑戦せず、できたパズルを何回も繰り返す

[成長マインドセット] 過去に経験したことがない難しいこと、長年取り組んできたことを達成した時にやったと思う
[硬直マインドセット] ミスなくこなせた時、他人には出来ないことができた時にやったと思う

[成長マインドセット] 情報を評価するのではなく、その情報をどう利用してより良い方向に自分を持っていくかを考える
[硬直マインドセット] 自分にとって良い情報か悪い情報かで評価する

[成長マインドセット] 環境や社会の変化に合わせて、自分も変わっていかなければならない
[硬直マインドセット] 自分のために、周りの環境や社会が変わるべきであり、自分は変わる必要がない

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実は、大企業のトップに君臨するような経営者の方々にも「硬直マインドセット」は数多くいます。

本書では、Scott Paper社のAlbert Dunlop、Chrysler Motors社のLee Iacocca、AOL Time Warner社のSteve Case、Enron社のKenneth Lay、Jeffrey Skilling等々、会社を崩壊に招いた「硬直マインドセット」のリーダー達を紹介しています。

「硬直マインドセット」のリーダーは、名声や名誉、地位への欲望、エゴを満たすため、また自分が優れていることを証明するため、トップまで昇りつめた人であり、会社を長期的には成長できません。

「硬直マインドセット」のリーダーは、部下を成長させるのではなく、部下、特に能力が高い部下ほど封じ込めようとします。「硬直マインドセット」のリーダーにとって、「成長マインドセット」の人は障害になります。自分を脅かす存在だからであり、「硬直マインドセット」のリーダーは、自分が会社の中で一番の存在である必要があるからです。

「硬直マインドセット」の人は、現状維持志向、変化を望まない「硬直マインドセット」思考の人との付き合いを好みます。「硬直マインドセット」のリーダーは部下を「硬直マインドセット」に変えていったり、チームをそのようなメンバーで固めていきます。

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私は本書を読むにつれて、この本を「硬直マインドセット」の人が読むといったいどう思うんだろうとふと気になりましたが、書籍はこの点にも言及しています。
この本を読む「硬直マインドセット」の人は「成功に努力は必要だよ。失敗は成功のもと」と口先では言うものの、行動は伴わず、実際の行動は「硬直マインドセット」のままだそうです。

人間は基本的に「成長マインドセット」で生まれてきます。生まれてから、歩き方や話し方、ありとあらゆることを学んでいかないとならないからです。しかし成長が進み、自尊心（プライド）などが芽生え始めると、ある子供たちは「硬直マインドセット」に変わっていきます。

例えば、子供たちの結果をほめることは「硬直マインドセット」を助長させます。子供に「賢いね～」「すごいね～」「頭いいんだね～」と能力を強調することも、自分は賢いんだという意識を助長する要因になり、IQを低下させる事にさえ繋がるそうです。

また、これを否定的な意味でステレオタイプに当てはめてしまうと、例えば「あなたは頭が良くないから～」「あなたは女性だから～」等は「硬直マインドセット」を助長させてしまいます。「成長マインドセット」を育むためには、「頑張ったね」「努力したよね」「成長したよね」等、挑戦や努力のプロセスや行動を褒めるのが良いそうです。

世の中には、完全に「成長マインドセット」な人、完全に「硬直マインドセット」な人はおらず、みんなその間のどこかに位置します。また、例えばあなたがどちらかというと全体的には「成長マインドセット」でも、全てに「成長マインドセット」を持って取り組めるわけではなく、不得意なことに対しては「硬直マインドセット」であったりします。

先ほど紹介したTEDの冒頭で、ドウェックは「”まだ”の力（the power of “yet”）」を紹介しています。「もう達成した」ではそれで終わってしまいます。「まだ達成していない」、つまり、何事においても、成長の途中にあること、まだ先があるという意識が大切です。

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最後に、ではどうやって「硬直マインドセット」を「成長マインドセット」に変えられるのか、その４つのステップを紹介します。

【ステップ１】：「硬直マインドセット」を受け入れる
どんな人でも「硬直マインドセット」と「成長マインドセット」が混在しています。まずは、自分の「硬直マインドセット」を素直に受け止めることです。

【ステップ２】：何が「硬直マインドセット」を引き起こしているか意識する
どういう時に「硬直マインドセット」になるのか、新しく大きな挑戦に面している時か、得意な分野で他人に先を越された時か、良い・悪いを判断するのではなく、ただただその時のあなたを観察します。

【ステップ３】：「硬直マインドセット」の人格に名前を付ける
えっ？と思うかもしれませんが、そうです、あなたの「硬直マインドセット」の人格に名前を付けます。

【ステップ４】：「硬直マインドセット」を旅に連れていく
「硬直マインドセット」がどういう時に現れるか分かりました、名前も付きました。「硬直マインドセット」を教育し、旅に連れて行ってください。「成長マインドセット」への旅です。

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このステップ３の「硬直マインドセット」に名前を付けるという点が最高です。

私は、私の「硬直マインドセット」に「モーさん」と名付けました（笑）。
牛には失礼ですが、なんとなく活動的でないイメージがあるので。書籍では「成長マインドセット」に名前を付けなさいとは書いていませんが、折角なので「成長マインドセット」にも「ポチ」と名付けました。
ポチは犬です、深い理由はありません（笑）。ちなみに私は犬も含めペットは飼っていません。

私はどちらかというと自分を「成長マインドセット」型の人間と思っていますが、書籍を読んでから意識してみると、時々モーさんが顔を出すのが分かります。どうしても嫌な時、苦手なことってありますよね、と無理矢理共感を求めますが（笑）。

そんな時は、あ、これ苦手なんだな、モーさんが顔を出してきた。よし、ポチにモーさんを連れて行ってもらうか！と考えることができるようになります。名前を付け人格を与えることで「硬直マインドセット」の部分を押し殺すのでなく、成長させることができるのです。

なお、書籍で紹介している実例では、「硬直マインドセット」を、「Z（ズィー）」、「Duane（デュアン）」、「Dale Denton（デール・デントン）」、「SugerDaddy（シュガーダディー）」（笑）などと名付けています。

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変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その１では、人は「Uncertainty：不確実さ」を嫌うこと、不確実さは人に「恐れ」をもたらし、さまざまな障害を起こし得ることを説明しました。また、変革の取り組みにおける「Uncertainty：不確実さ」への対応方法として、以下の２つの方法を紹介しました。

(1) 情報を共有する、決まっていない事を決めるなどして、できるだけ不確実な要素を排除する
(2) 不確実さに対する「恐れ」を「興奮・楽しさ」に転換する

この２つの方法はいずれも、組織の変革にも、個人の変革にも通じる「Uncertainty：不確実さ」への対処法です。
(2)に関しては、人は「恐れ」を「興奮」に転換し、時に「Uncertainty：不確実さ」に楽しんで飛び込んでいけること、「恐れ」を「興奮」に変えるのは、学習と経験で習得できるスキル（能力）だと説明しました。

今回はこれらを更に深堀りして説明していきます。
「Uncertainty：不確実さ」に対する「恐れ」を克服し、１歩を踏み出すためにはどうすればよいでしょうか？

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「Uncertainty：不確実さ」への恐れ、不安に対処する5つのステップ

１．まず自分の感情を横に置き、恐れの原因が何であるかを考える

はじめに大切なのは「Uncertainty：不確実さ」への恐れや不安は当たり前の感情であり、恥じたり引け目を感じる必要はないことです。
不安から目を背けて物事に取り組んでも、先々どこかでしわ寄せがきます。
恐れや不安といった自分の感情をひとまずよいしょと横に置き、その恐れや不安の原因が何であるか自問します。

一呼吸置いてリラックスしてみましょう。そして、感情に押し流されたりかき乱されず、よくよく冷静かつ客観的に考えてみると、恐れをもたらしているものは実はそれほど大したことでなく、「こうやってみればいいかも？」と対処可能だと気付くかもしれません。

恐れは物事を実際以上に拡大し深刻なものとして見せるのです。気持ちを落ち着けて見てみれば意外と対応可能だったりします。

ただし、冷静に見つめた結果、自分ではどうしてもコントロールできないと分かることもあります。
組織における「Uncertainty：不確実さ」 には、外的要因、組織要因、個人要因の３つの要因があります。100%外的要因の場合は、自分や組織ではどうやってもコントロールできません。また、組織要因で自分の権限を越える範疇の物事の場合も、自分ではコントロールできないので、いつまでも頭を悩ませていても仕方ありません。コントロールできないという事実をはっきり「確実：Certain」にして、その前提でどう対応できるのか先に進むしかありません。

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２．不安が的中した場合のリスクを考える

不安や恐れが的中した場合にもたらされるリスクを考えます。
リスクマネジメントにおけるリスク対応を一言でいえば、最初にリスクを明らかにして、定性的、定量的に評価し、最終的に、回避（avoid）、転嫁（transfer）、軽減（mitigate）、受容（accept）の４つの対処対応のどれかを選択します。リスクの対処方法はこの４つしかありません。

簡単な例として、前回紹介した、初めて個人旅行で行く国で初めてタクシーに乗る場合、「運転手にぼったくられるのではないか？」という不安を考えてみます。

「ぼったくられるのではないか？」という不安は取り合えず横に置いておき、よくよく冷静に考えたり調べたりしてみます。このような情報はインターネットでもある程度取得可能です。

その結果、仮にぼったくられても「あれ？たかだか数百円かな？」とわかるかもしれません。それであれば、リスクは「数百円の財産を失う」ということです。数百円程度のリスクなら「ぼったくられても授業料」位に思って、そのリスクを受容（accept）することもできます。

これが単にぼったくられるだけでなく、強盗など命の危険まで考えられる場合なら、リスクを回避（avoid）して別の手段を取るべきでしょう。また事前に調べるうちに、特定のタクシー会社は比較的信頼でき、そのタクシーを利用すればまず安心という情報を得るかもしれません。その場合は、必ずこの会社のタクシーを選ぶことで、リスクを軽減（mitigate）できます。

なお、転嫁（transfer）の例としては、保険があります。旅行者保険がぼったくられたたかだか数百円の損失で保険を使うことはないかもしれませんが、リスクを保険会社に転嫁することができます。

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３．小さなことからやってみる

不安が的中した場合のリスクを軽減（mitigate）できるようなことがたとえ小さくてもあるのなら、それをやってみる。やることが分からなければ調べてみる、相談してみる。小さなことでもいいからとにかく何か行動に移せることがないか、少しでも「Uncertainty：不確実さ」を減らせることがないか考えてみます。

例えば、「この事業改革案、事業部の鈴木部長が見たら絶対反対するよ。あの人頭固いし、言うこときついし嫌なんだよ。なんて言われるかな。。。」という不安があるとします。不安の感情に支配されて行動できないでいる限り事態は１ミリも良くなりません。

取り合えず、不安は横に置いておき冷静に考えてみます。相談できる人がいれば相談してみます。
いずれは鈴木部長に相談しなければならない改革案であるならば、「Uncertainty：不確実さ」を後に引きずれば引きずるほど、鈴木部長が知るのを先に延ばせば延ばすほど解決が難しくなり、ハードルが上がり、リスクが大きくなります。事前に直接鈴木部長相談して意見を聞いて「Uncertainty：不確実さ」を無くしてしまった方がいいという考えに至るかもしれません。

先に延ばして猛反対されて進まなくなるよりも、ちくちく言われるかもしれないが今正直に相談しておいて白黒はっきりさせておこうと冷静に考えられるかもしれません。最初に相談に行くという小さな行動で、後に大きな問題となってしまうリスクを防ぐこともできます。

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４．「恐れ」を「興奮・楽しさ」に転換する

ステップ１～３は、「Uncertainty：不確実さ」を無くしていくための方法ですが、「Uncertainty：不確実さ」に対峙した時の「恐れ」を「興奮・楽しさ」に転換するためには、そもそもの目的を明確にする必要があります。
目的がはっきりしていれば、「Uncertainty：不確実さ」をつぶしていく作業は、目的に近づいていくプロセスと感じられるでしょう。

「恐れ」は、そもそも「Uncertainty：不確実さ」の負の影響に注意・関心が集中することによっておきます。ネガティブな視点ではなく、ポジティブな視点に置き換えて「恐れ」を「興奮・楽しさ」と捉えられるようにします。前回説明したように「恐れ」と「興奮」は表裏一体の感情です。できるだけポジティブな側面に目を向けましょう！

「恐れ」を「興奮・楽しさ」に変えることができる人は、その背景に強い目的や価値観があります。例えば、自己成長を目的としていれば、１つ１つの恐れを乗り越えるステップは、目的に近づく１歩１歩の歩みであり、自分の成長に楽しさや喜びを感じられるでしょう。

繰り返しますが、練習と時間が必要です。急に「恐れが今日から興奮に変わってびっくりした！最高！！」という事はあり得ません。どんな小さなことでもいいので、できると思うことから始めて少しづつ大きなことにトライしていきます。残念ながらこの作業を邪魔してくる人たちが周囲にいるかもしれませんが、目的達成への思いが強いほど、周囲からの妨害にも影響されず進んでいけるでしょう。

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５．「Uncertainty：不確実さ」を受け入れる

ステップ１～４と説明してきて、この最終ステップで一気にハードルが上がります（汗）。
ステップ５は、最終的には物事は全て「Uncertain：不確実」だと受け入れることです。

突然で恐縮ですが、仏教には４つの根本的な教理を示した四法印があります（Wikipedia「四法印」より）。
諸行無常・諸法無我・一切皆苦・涅槃寂静がその４つになりますが、そのうち「諸行無常」は、この世の現実存在（森羅万象）はすべて、姿も本質も常に流動変化するものであり、一瞬といえども同一性を保持できないことを意味します（Wikipedia「諸行無常」より）。

つまり、諸行無常は、世の中に変わらないものなどなく、変化は常にある、「Uncertainty：不確実さ」は常にある、と示しています。

「Uncertainty：不確実さ」は、VUCA時代だからあるのではなく、全ての時代に通じて常にあるのです。「不滅」なことは真理だけ、つまり「物事は常に変わる」というような真理が「不滅」なのです。「確実：Certain」と思われるようなものでも、それは一時的な状態、そう見えるだけに過ぎず、物事は全て移り変わっていきます。最終的にはそれを受け入れ、私たちは「Uncertainty：不確実さ」の中に生きる、不確実さと寄り添って生きるのです。

不確実さの中にいるのが耐えられず、どうしても、架空の確実さ、虚構の真実にすがってしまいがちです。
しかし、本来的には全ては不確実であるという前提のもと、世の中全部「Uncertain：不確実」で変わっていくという前提を受け入れられれば、無理に抵抗することもなく、体も心も楽になります。

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最後に

突然仏教を持ち出しましたが、宗教の教えもマネジメントの原理も最終的には同じ所に行きつくように思います。

私のような宗教に深い造詣もない人間が何をえらそうにと怒られるかもしれませんが、宗教は「自分は何者で、何のために存在し、どう生きるべきか」というような事を説いていると思います。人も会社も、つまるところ、パーパス＝「自分（会社）は何者で、何のために存在するのか」、ビジョン、ミッション＝「どう生きるべきか」の根源的な理念が、存続を支え、成長を推し進めます。

会社も人の集まり、社会体ですから、そういう意味では仏教をはじめとする宗教の教えと、ビジネスの究極的にあるべき目的が同じ点に収束してもおかしくはありません。

以上、「Uncertainty：不確実さ」への対応方法を紹介しました。最終ステップの「全てはUncertain：不確実」という悟り？までは至らなくても、前回から２回に渡って紹介した「Uncertainty：不確実さ」への対処方法が少しでもお役に立てば嬉しいです。

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参考文献
(1) Rebecca Joy Stanborough, “Understanding and Overcoming Fear of the Unknown“, 2020/7
(2) Mike Veny, “Are Anxiety and Excitement the Same?“, 2018/10
(3) Joel Garfinkle, “How to thrive as a leader facing uncertainty, ambiguity and change”, 2020/5
(4) Aytekin Tank, “How to learn to embrace your anxiety (and turn it into excitement)“, 2019/9 

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「Uncertainty：不確実さ」とは

VUCA（ブーカ）の時代と言われて久しくなりました。VUCAとは、Volatility：不安定さ、Uncertainty：不確実さ、Complexity：複雑さ、Ambiguity：曖昧さの頭文字を取った言葉です。
組織も個人も変化に適応していかなければなりませんが、一方で変化に心や体が付いて行かず、なかなか一歩が踏み出せないのも事実です。

その抵抗の原因となるのが、VUCAの4つの要素の１つでもある「Uncertainty：不確実さ」です。

「Uncertainty：不確実さ」とは「情報が不完全な状態または情報を知らない状態」を言います。
VUCAの別の要素である「Ambiguity：曖昧さ」と似ていますが、「Uncertainty：不確実さ」が、情報がない又は知らない、定かでない状態であるのに対して、「Ambiguity：曖昧さ」は、情報はあるが、その意味が不明、不明確である状況です（Wikipedia「VUCA」より）。曖昧さには「情報の意味が良く分からない」に加えて、「情報の意味が幾通りにも解釈できてしまう」も含まれるでしょう。

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人は「Uncertainty：不確実さ」を嫌う

人は「Uncertainty：不確実さ」を嫌います。
例えば、大切なお客さんとの打合せに電車やタクシーで向かっている場面を想像してみて下さい。
電車で向かっている途中、突然電車がストップ、「原因を確認しておりますので暫くお待ちください」のアナウンスが。。。

タクシーのケースでは、事故か工事か分からないが、想定外の渋滞に巻き込まれ全然車が動かない。。。
「う～ん、着くのギリギリになっちゃうかもな。。」
５分経っても状況は変わらず。「やばい、ちょっと遅れるかも。。」
更に５分経っても状況は変わらず。「どうなってんだよ、このままだと全然間に合わない。早く動け～！」
焦りますね。心配、ドキドキ、イライラが募ります。

では、このようなケースはどうでしょうか？

同じようにお客さんとの打合せに車で向かっている途中、「この先渋滞発生中。通過まで１時間」の電光掲示板の表示が。もう100%打合に間に合いません。
「何～！」と思いつつも、「はー、これはもうどうしようもない、まず謝りの電話入れるか」。意外に、先ほどの５分遅れそうなケースより落ち着いて対応できたりします。

最初のケースでは、約束した時間に着くか着かないか「Uncertainty：不確実さ」があり、心配、ドキドキ、イライラが募るのですが、後のケースは打合せに遅れることがもはや確実になり、不確実さがなくなったので、むしろ冷静に対応できるのです。

別の例を挙げましょう。

初めて行く国に個人旅行で出掛ける場合、さまざまな「Uncertainty：不確実さ」に遭遇します。降り立った先の空港で現地通貨に両替できるのか、空港に変な奴はいないか、空港から街中へのバスのチケットはどこでどうやって買えばいいのか、バスを降りる時は社内に停車ボタンがあるのかそれとも運転手にその旨を告げるのか、バスを降りた後タクシーは捕まるのか、タクシーは安全か、ぼったくられないか、分からないこと（Uncertainty）だらけで不安でいっぱいです。

しかし、一度この作業を経験して移動方法が分かると、２回目以降はこの点では全く不安なく空港から街中まで移動できるようになります。「Uncertainty：不確実さ」がなくなるからです。

さらに別の例として、現在（2021年2月）第3波の最中にあるコロナウイルスを挙げましょう。

今後コロナウイルスがどうなるのか、ワクチンはいつ接種できるのか、仕事や生活に今後更にどの位影響するのか分かりません。コロナウイルスは世界中に長く大きな「Uncertainty：不確実さ」をもたらし、世界中の人を不安に陥れています。

これが例えば、「コロナ第４波が2021年４月、更に第５波が６月に来て、それぞれ３週間の緊急事態宣言で抑え込みができた後、希望者へのワクチン接種は2021年10月に概ね完了し、11月１日に政府がコロナの収束宣言をします（例えばです。予言しているわけではありませんので。。）」と先に分かっていれば、依然として大変ではあるものの、人々の心配や不安は大きく低減します。

事前に先の状況が分かるので、「まじか！第５波まであるのか！でもまだ時間があるからどう対応するか考えておくか」とか「コロナが終わった後の11月の連休に旅行の計画でもして今は頑張ろう。旅行では羽を伸ばすぞ！」と準備できます。

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未知への恐怖 Fear of the unknown

不確定さ、未知への恐れは、私たち人間に組み込まれている防御システムであり、人間のごく自然な反応です。
英語では「Fear of the unknown」と言いますが、知らないということは、心理学上も、恐れや不安を引き起こす要因になります（Wikipedia「fear」より）。

さらに不安は、落ち着きのなさ、緊張感、不快感、心拍数の増加、異常呼吸、発汗、震え、胃腸の問題、睡眠や集中力の低下を引き起こす要因となり、更なる不安障害として、社交不安障害、パニック障害、ストレス障害、アルコール使用障害、摂食障害、強迫性障害等につながることもあります⁽¹⁾⁽²⁾。

「Uncertainty：不確実さ」は、私たちにさまざまな問題や障害をもたらし得る強力なパワーを持っています。
※ 上記の不安障害等の対応に関しては、メンタルヘルスや心理療法等のカウンセラーの支援が必要になります。チェンジマネジメントは精神的な障害がない場合を扱います。

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「Uncertainty：不確実さ」への対処法

では、この「Uncertainty：不確実さ」にどう対応すれば良いのでしょうか？
２つ方法を紹介します。

１．出来るだけ未知である状態、不確実な状態を避けること

組織における「Uncertainty：不確実さ」 には、外的要因、組織要因、個人要因の３つの不確実要因があります⁽³⁾。
コロナウイルスのような外的要因の不確実さを低減するのは難しいですが、組織要因であれば、出来るだけ組織内で情報を共有する、情報が行き届かない状況を避けるなどで、不確実さ、会社の場合は従業員たちが知らないという状況を低減することができます。

逆に情報を共有せず「Uncertainty：不確実さ」を放置、蔓延させると、従業員の士気や意欲、エンゲージメントの低下に繋がります。

会社の改革の取り組みに従業員が消極的であったり積極的でない理由の１つとして「取り組みの目的や内容がそもそもよく知らされていないから」という場合があります。実は、きちんと情報を共有するだけで、従業員の自律性、積極的な行動が促されることもあります。情報を得たことでそれを自分の中で消化して考えることができるからです。情報がなければできません。

また情報が共有されていないという意味での「Uncertainty：不確実さ」以外に、取り組みの目的やプロセスがそもそも明確でない、または決まっていないという意味での不確実さ、先が見通せないという意味での不確実さもあります。
以前紹介した働き方改革での失敗のように、何のために取り組みを行うのか目的が明確でなければ従業員はついてこれません。

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２．未知に対して「恐れ」ではなく「興奮・楽しさ」を持って対応できるようにすること

「未知への恐れ」を感じるのは、人間の自然な反応であると先に説明しましたが、ある人たちは、恐れを興奮に変えること、同じ状況下でも、恐れではなく興奮を持って対応することができます。実は恐れと興奮というのは、表裏一体の感情です^(6)(7)(8)(9)。

例えば、先に紹介した、初めて行く国に個人旅行で出掛ける場合の、現地での分からない状況（Uncertainty）に対する不安ですが、ある人たちにとっては、その分からないことを経験するのが楽しみであり、未知との遭遇が興奮をもたらすのです。

何か国も１人旅で巡っているバックパッカーのように、個々の国の入国後の手順は分からなくても、経験上「Uncertainty：不確実さ」にどう対応すればよいかを知っているような人たちです。

未知に対して、恐れではなく興奮で対峙できることはスキルです。つまり習得できる能力です。
何度も未知のものに接し、それを既知に置き換える作業を繰り返して、未知に対応する場を積み上げていきます。最初は勇気と努力が要りますが、誰もが手に入れることのできるスキルです。

学習と経験を重ねて未知への対応力をつけ、自信を持って未知の領域に足を踏み入れることができるのです。
学習と経験で得た自信によって、例え困難な状況でも、未知のことにどのように対応するべきかを知り、行動できるようになります。

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リーダーとして

これはビジネスでも同じです。たとえ小さくても未知の領域に足を踏み入れる学習と経験を重ねない限り、いつまでも未知への恐怖から抜け出せません。

ビジネスリーダーとしての選択肢は２つです。

• 勇気を持って１歩１歩未知の領域に足を踏み入れるリーダーとなるか？
• 未知のものから可能な限り目を避け、組織と外部環境の間に壁を築くことに躍起となり、「何も今までと変っていない」と幻想の「Certainty：確実さ」にしがみ付き、従来通りやってきた仕事をただただ盲目的に続けるリーダーとなるか？

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次回、変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その２で、不確実さへの対応を更に紹介していきます。今回は、アメリカの作家 John A Shedd (1859 – 1928)の言葉を引用し、ひとまず失礼します。

船は港にあれば安全だが、船はそのために作られるのではない ～ ジョン・A・シェド
A ship in harbor is safe, but that is not what ships are built for. ～ John A Shedd

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参考文献
(1) University of Illinois at Chicago, “Fear of the unknown common to many anxiety disorders“, 2016/11
(2) Rebecca Joy Stanborough, “Understanding and Overcoming Fear of the Unknown“, 2020/7
(3) Anthony F. Buono and James. S. Bowditch, “The Human Side of Mergers and Acquisitions: Managing Collisions Between People, Cultures, and Organizations”, 2003/3
(4) Prashant Bordia, Elizabeth Hobman, Elizabeth Jones, Cindy Gallois and Victor J. Callan, “Uncertainty during Organizational Change: Types, Consequences, and Management Strategies”, Journal of Business and Psychology, 2004/6, pp. 507-532
(5) Jones, L., Watson, B., Hobman, E., Bordia, P., Gallois, C., & Callan, V. J., “Employee perceptions of organizational change: Impact of hierarchical level.”, 2008/6, Leadership & Organization Development Journal, 29(4), 294–316
(6) Aytekin Tank, “How to learn to embrace your anxiety (and turn it into excitement)“, 2019/9
(7) Helaina Hovitz, “Some Simple Ways to Turn Anxiety into Excitement“, 2021/1
(8) Mike Veny, “Are Anxiety and Excitement the Same?“, 2018/10
(9) Agnesia Agrella, ”Embrace the unknown: Is it possible to turn fear into excitement during lockdown?”, 2020/5