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はじめに

デンマーク人のジャーナリストであるキャサリン・ギルデンステッド（Catherine Gyldensted）の転機は、2008年の不況時にワシントンD.C.でホームレスの女性にインタビューした時に訪れました。彼女は仕事と住まいを失った人たちのニュース記事を書いていて、家と仕事を同時に失うことがどれだけ大変かという情報を集めていました。

しかし、キャサリンの質問に意外な答えが返ってきました。そのホームレスの女性は「この経験からたくさん学ぶことができました」と答えたのです。

キャサリンはマイクを握りながら「何を学んだのだろう？」と思い、尋ねてみると、「自分が思っていたよりも強いことを知り、息子との関係が良くなり、周りに自分を助けてくれる人たちがいることも知りました」という答えが返ってきたのです。

キャサリンはその時「何が起こったんだろう？」と思いました。

彼女はホームレスの女性に「被害者」として接したのに、その女性は「被害者以外のもの」として見ることをキャサリンに強いたのです。そして、キャサリンはジャーナリズムの世界で長年にわたり、人を歪んだ前提を持って見て質問することで、世界を正確に伝えたいという自らの原則から外れていたことに気が付いたのです。⁽¹⁾

これが、コンストラクティブ・ジャーナリズム（建設的なジャーナリズム：Constructive Journalism）が生まれるきっかけとなりました。

キャサリンは、2015年、オランダのヴィンデスハイム応用科学大学のジャーナリズムスクールで世界初のコンストラクティブ・ジャーナリズムのディレクターに就任し、2017年には、アムステルダムに拠点を置くジャーナリズムオンラインネットワーク「建設的ジャーナリズムネットワーク（Constructive Journalism Network） 」を共同設立しました。⁽²⁾

下のTEDで、キャサリンは、このホームレスとのストーリーを含めて、コンストラクティブ・ジャーナリズムの誕生について語っています。

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ネガティブバイアス（Negativity Bias）

「テレビのニュースはネガティブな報道が多い」と思ったことがある人は多いのではないでしょうか？

前回紹介したように、人にはポジティブな事よりネガティブな事を強調するネガティブバイアス（Negativity bias）があります。ジャーナリズムも例外ではありません。
ニュースを見ていると、次から次へと報道される悲観的なニュースに、私たちの未来はどうなってしまうんだろうと思ってしまいます。災害が起きれば「哀れみ」を伝え、政治家には「批判」を繰り返し、社会が機能していないことを伝え、人々の分断、対立を強調します。以前メディア・バイアスとして紹介したように、メディアには、解決策を提示するよりも、世の中の問題点を強調し、危機を叫ぶ人たちを取り上げる行動原理があります。

アメリカの成人の72％が、メディアは物事を大げさに報道すると答えています⁽³⁾⁽⁴⁾。おそらくそれが、ジャーナリストへの信頼を失っている理由にもつながっているのでしょう。2016年、メディアに「大きな信頼を寄せている」と答えたアメリカ人はわずか6％で、過去最低を記録しました⁽³⁾⁽⁵⁾。日本ではここまで数字が低くないことを期待したいですが。。。

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コンストラクティブ・ジャーナリズム（建設的ジャーナリズム：Constructive Journalism）

「コンストラクティブ・ジャーナリズム（建設的ジャーナリズム）」は、北欧から始まった取り組みです。従来のジャーナリズムがややもすると物事の否定的な側面しか捉えなかったり、社会の対立を煽る事さえある一方で、コンストラクティブ・ジャーナリズムは、民主的な会話を促したり、問題への解決策を提示し社会をポジティブな方向へ導いて行こうとするものです。

コンストラクティブ・ジャーナリズムは、DW, BBC, The Guardian, The Economist, New York Times, The Washington Post, NPR、SVT（スウェーデン・テレビ）、TV2デンマークなどの大手メディアで採用されている他、Positive NewsやオランダのDe Correspondentなど、コンストラクティブ・ジャーナリズムを前面に掲げ、取り入れているメディアも存在します。

そのPositive Newsのエディターであるダガン・ウッド（Dagan Wood）はTEDx talkで、コンストラクティブ・ジャーナリズムとは「従来の報道の正確さや真実、必要なバランス、批判を維持しながらも、ポジティブな要素を持ち込み、より魅力的で力を与える方法で報道する事」だと述べており、デンマーク放送のラジオ・ニュース・アンカーであるイェスパー・ボラップ（Jesper Borup）は、「記者が通常行うよりも生産的な角度から話をすること」だと語っています⁽⁶⁾。

そして重要なのは、ジャーナリストが「どのような質問を投げかけるか？」です。
過去を追及したり、特定の前提がある質問をするのではなく、新しい視点をもたらし、問題解決に建設的で新しい可能性を生み出すような質問を問いかけることが必要になります。

デンマークのジャーナリストたちは、従前良い記事にするには「AVIS-K」が重要だと教えられてきました。デンマーク語で「タイムリー、重要性、特定、センセーション、対立」の５つの単語の頭文字を繋げたものです。しかし、これからは「SINC：Solution-oriented, Ivolving, Nuanced, Critical」、つまり、解決志向で、参加を促し、物事の微妙なニュアンスの理解に努めると共に、複雑な出来事の全体像を伝えることが重要だとしています。⁽⁷⁾

S : Solution-oriented 解決志向の出発点または見方を取る
I：Involvement of citizens, stakeholders, and those in power 市民、利害関係者、権力者が関与する
N ：Nuanced overview of complex issues 複雑な問題の微妙さを見る
C ：Critical enquiry, essential even in a constructive approach 建設的なアプローチにおいても批判的な視点を維持する

図：コンストラクティブ・ジャーナリズムで大切な解決志向、物事の微妙なニュアンス、参加
adapted from “Handbook for Constructive Journalism”

表：従来型ジャーナリズムとコンストラクティブ・ジャーナリズムの比較
adapted from “Handbook for Constructive Journalism”⁽⁷⁾

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コンストラクティブ・ジャーナリズム　≠　ポジティブ・ジャーナリズム

コンストラクティブ・ジャーナリズムは、ネガティブな報道をしないことではありません。それでは北朝鮮やロシアのような統制下の国のニュースのようになってしまいます。

一方で、良くない出来事の否定的な面だけ伝えても希望やビジョンや協業は生まれません。良くない出来事に対してもポジティブな視点を加えて結ぶことで、自分はどう思うか考えることを促したり、自分たちに何ができるかストーリーにエンゲージさせ、力を与え、動機づけることができるのです。
実際に、冒頭で紹介したキャサリンは、ホームレスの女性を報道で伝えた後に、視聴者から勇気やインスピレーションを得たというフィードバックを受け取りました。

また、単に「ポジティブな」出来事を伝えるということでもありません。例えば、「〇〇公園のアヒルの親子が散歩を始めました」のような「楽しい」「心和らぐ」「癒し系」の出来事の紹介ではなく（ま、それはそれでいいんですが。）、コンストラクティブ・ジャーナリズムは社会に重要な影響のある物事に対して将来に対するポジティブな視点を加えることであり、その根底には、解決志向、未来志向があります。

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最後に

解決志向と言っても解決策を押し付ける事があってはいけないとは思いますが、ジャーナリストの方々は、多くの人や情報に接し、発信する大きな力を持っており、ぜひその力を社会をより良く動かす方向に使って頂きたいと願います。

一方で、視聴者側にもネガティブバイアスがあります。否定的なニュースに過度に接することで、前向きな行動を減らしたり、他人への寛容さが低下したり、無力感を引き起こすという研究結果がある一方で、人にはポジティブなニュースよりネガティブなニュースを好んで見る傾向があります。⁽⁸⁾

自分が影響力を与える事ができない問題を文句を言いながら毎日繰り返し眺めていても、社会も自分も１ミリも変わりません。テレビやパソコンやスマホの画面から数分だけでも離れてみて、自分に何ができるのか思いを巡らせてみるのはいかがでしょうか？

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参考文献
(1) Marion MacGregor, “Constructive journalism: Why and how journalists want to change the rules”, DW, 2020/10.
(2) “Cathrine Gyldensted“, Wikipedia
(3) Karen Mcintyre Hopkinson, Nicole Smith Dahmen, “Reporting Beyond The Problem”, Constructive Institute
(4) “Stress in America: The State of Our Nation. Stress in America ^TM Survey”, American Psychological Association, 2017/11.
(5) “A new understanding: What makes people trust and rely on news”, American Press Institute, 2016/4.
(6) Karen McIntyre, Cathrine Gyldensted, “Constructive Journalism: Applying Positive Psychology Techniques to News Production”, The Journal of Media Innovations Vol. 4 No. 2, 2017.
(7) Kristina Lund Jørgensen,  Jakob Risbro, “Handbook for Constructive Journalism“, International Media Support, Constructive Institute, 2022.
(8) Marc Trussler, Stuart Soroka, “Consumer Demand for Cynical and Negative News Frames“, The International Journal of Press/Politics, Volume: 19 issue: 3, page(s): 360-379, 2014/3.

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前回、難しい会話への対応として、①学びに変える方法と、②そもそも難しくなる前に対処する方法を紹介しました。
今回は難しい会話に対応するための、より具体的で役に立つ、ちょっとしたコツを紹介します。

１．わたしメッセージ（I-message）を使う

「わたしメッセージ（I-message）」は、米国の心理学者、トマス・ゴードン（Thomas Gordon）が1962年に開発した親業訓練講座（P.E.T. : Parent Effectiveness Training）で紹介している方法です。⁽¹⁾
親業訓練講座（P.E.T.）の名の通り、そもそも親子間の会話を助けるために開発されましたが、その内容はその他の人間関係で生じる多くの会話に応用できます。実際に、ゴードン・トレーニング・インタナショナルは、リーダー訓練講座（L.E.T. : Leader Effectiveness Training）や、教師訓練講座（T.E.T. : Teacher Effectiveness Training）も提供しています。

難しい場面において、あなたで始まる「あなたメッセージ（You-message）」は、攻撃的な言葉となり相手の感情を害する可能性がある一方、「わたしメッセージ（I-message）」で始まる会話はそれを和らげる事ができます。

わたしメッセージは、特に、相手の行動が自分に影響していて、相手に行動を変えてもらいたい時の会話で効果的です。具体的には、以下の３点を、わたしメッセージで伝えます。
１．自分にとって受け入れがたい相手の行動
２．自分の気持ち
３．相手の行動がどう自分に影響しているのか

以下、「あなたメッセージ」を「わたしメッセージ」に置き換えた例です。

Aさん、部下のBさんに対して、
● Aさん「Bさん、まだここ直ってないよ！何度言ったら分かるの、小学生じゃないんだから！」
➡ Aさん「Bさん、ここにミスを見つけたけど、正直私はちょっと困ってるんだ。というもの、もうすぐ新人さんが入ってきて私が担当する事になるから、Bさんにはそろそろ独り立ちしてもらいたいんだ」

別の例として、
● Aさん「Bさん、また遅刻かよ。なんで時間通りに会議に参加できないんだ？！」
➡ Aさん「私はこのチームの会議が他のチームより機能していないと感じていて悔しいんです。どうしたら改善できるか悩んでいます。みなさん、良い会議に必要なものは何だと思いますか？」

他「わたしメッセージ」の例として、「私は〇〇と思っています」「私は〇〇だと感じます」「私は〇〇が知りたいんです」などがあります。わたしから始まる会話の本質は、丁寧とか感じが良いという点にあるのではなく、正確な点です。相手の事は正確には理解できない一方で、自分の事は自分が一番分かるからです。正確なメッセージはネガティブな感情の発生を抑えます。

と、紹介しておいて何ですが（汗）、「わたしメッセージ」を使いこなすには、ちょっと訓練が必要です。慣れないと即座に良い文章を思いつく事はできないでしょう。「私は〇〇と聞いて残念です」「私は悲しくなりました」「〜してもらえると助かるな」などのいつくかの言い回しのパターンから始めて使い慣れていくのが良いかもしれません。

また「わたしメッセージ」の注意点は、どんな場合でも万能という訳ではない事です。⁽¹⁾⁽²⁾
「私は怒っているのよ」など感情を相手にぶつけるわたしメッセージは機能しません。また、自分と相手の利害がそもそも対立している場合は、わたしメッセージで相手に変えてもらいたい行動を伝えるだけでは、相手が行動を変える動機としては足りない場合があります。
しかし、わたしメッセージは、感情の衝突を避け、互いを対話の正しい入口に導いてくれます。自分がどう感じ、どうしたいのか考え、頭の中でわたしを主語にして言葉を組み立てるだけでも、一呼吸おいて間を取る事が必要になるので、相手に条件反射的な攻撃をしてしまうリスクを避ける効果もあるでしょう。

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２．「はい、そして（Yes, and）」メッセージを使う

人は「でも（but）」や「いいえ（no）」のメッセージをよく使います。
「いや、違うでしょ」「そうじゃなくて、、」「ていうより、〇〇じゃない？」など、とりあえず否定から入る返答にイラっとさせられる事はありますよね。条件反射的にとりあえず「No!」が口から出てしまう、このような話し方が癖になって脳みそに染み付いていると思われる人さえいます。
「でも（but）」や「いいえ（no）」で始まるメッセージを、「はい、そして（Yes, and）」メッセージに変えてみましょう。普段「でも」や「いいえ」で繋げてしまいがちな会話を、強制的に「はい、そして」に変えるだけで印象が全然違います。以下に「でも」「いいえ」と「はい、そして」の対比の例をいくつか見てみましょう。

● 「このアイデア良くない？」「いや、私は〇〇の方がいいな」
➡ 「このアイデア良くない？」「いいね！そして、〇〇って考えもあるよね」

● 「〇〇君、ここ間違ってないか」「でも、そこは△△の担当ですが」
➡ 「〇〇君、ここ間違ってないか」「そうですね、担当した△△に伝えておきます」

● 「〇〇部長、企画書作ってきました！」「いや～、これは〇〇だから難しいだろ」
➡ 「〇〇部長、企画書作ってきました！」「これいいじゃない！ここをこう直せば更によくなるぞ！」

● 「今日外食にしようか？」「う～ん、でも、面倒くさいから、うちで食べよう」
➡ 「今日外食にしようか？」「いいね！そして、外で買ってきて、うちで食べるのもありかもね」

違いを感じられるでしょうか？
「でも（but）」「いいえ（no）」の言葉には会話を抑圧する負のエネルギーがある一方、「はい、そして（Yes, and）」の言葉には相手を認め、会話を弾ませるポジティブなパワーがあります。

「はい、そして（Yes, and）」は、相手に「受け入れられた」という印象を与えますね。逆に「でも（but）」「いいえ（no）」を聞いた相手は「拒否された、否定された」と感じます。「でも（but）」「いいえ（no）」が言い争いや主張し合いの土台を作るのに対して、「はい、そして（Yes, and）」は会話に勢いをつけ、建設的な対話を促し、更なるアイデアの創出に貢献するための土台を作ります。

A「今週末キャンプに行こうか？」
B「いいね！長野が良いね」
A「いいね～。川の近くが最高だね」
B「そうそう、あーマイナスイオン欲してきた」
A「最高！川でスイカ冷やそうか」
B「やば！はやく予約しないと」

人それぞれだと思いますが、私個人的には、先ほど紹介した「わたしメッセージ」より、こちらの「はい、そして（Yes, and）」が使いやすいです（笑）。

一点注意点は「はい、でも（Yes, but）」のメッセージにしない事です。
「それ良いね！でも現実的には無理だろうね」「それ良いけど、誰がやるのよ？」「悪くないけど、もう時間がないから。。」など、「でも」「いいえ」のメッセージと同じ効果を与えてしまいます。肝心なのは「はい（Yes）」の後を「そして（and）」で繋げる事です。「そして（and）」にはブレインストーミングのように会話を発展させる効果があります。⁽³⁾⁽⁴⁾

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３．アクティブリスニング

最後に紹介するのは、アクティブリスニングです。
アクティブリスニングと言うと、相手の目を見るとか、共通の話題を探すとか、相手の話を要約して繰り返すとか、頷いたり、微笑んだり、ボディラングエッジを取る等々のように紹介される事がよくあります。しかし、アメリカのラジオジャーナリストであり作家でもあるセレステ・ヘッドリー（Celeste Headlee）は、このような会話のテクニックは「くそ（crap）」だと言います（笑）。
ヘッドリーは、もし本当に相手に関心を持っていて興味深く聞いているのであれば、わざわざ関心がある「ふり」をする必要はないと言います。頷こうが、微笑もうが、そもそも相手に興味がなければ、相手はその姿勢を見抜きます。逆に本当に興味をもって聞いているのであれば、その姿勢は自然に相手に伝わります。
以下、2,500万ビューもある彼女のTedでのスピーチです。右下の吹き出しをクリックすると日本語字幕で見る事ができます。是非ご覧下さい。他にも、良い会話をミニスカートに例えてみたり、面白い事を話しています。

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冒頭に紹介した親業訓練講座（P.E.T.）でも述べられていますが、真のアクティブリスニングは、相手に心から関心を持ち、相手を受け入れ、好奇心を持って話を聞く事です。そしてその根源にあるのはテクニックではなく、結局前回の内容と共通しますが、新しい何かを学ぼうとする姿勢です。⁽¹⁾

アクティブリスニングに必要な態度
● 相手の話を聞きたいと思っている事。時間をかけてでも聞こうとしている
● 相手が持つ問題に対して、役に立ちたいと思っている
● 相手の話を、純粋に受け入れる
● 相手を信頼する
● 感情は一過性のもので、永久的なものではないことを理解する
● 自分と相手を別の人間として見ることができる

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最後に

以上、前回に引き続き今回も、難しい会話の対処方法を紹介しました。
しかし、しかしですね、、、残念ながら会話は一人では成り立ちませんから、必ずしもあなた一人だけの努力で改善できるわけではありません。こちらがどう頑張ってあがいてみても、どうやっても対処できないほど難しい人も残念ながら存在します。
あなたの周りにそのような人はいないでしょうか？思いつかなければあなたはラッキーです。しかし、ネガティブなオーラに包まれ、否定否定のオンパレードで、話しをするのがとにかく難しく苦痛に感じる人はいたる所に存在します。そしてそのような人たちから逃れられず、苦しみ、ストレスを抱える人は多いのです。
次回は、そのようなとても難しい人に対応する方法を紹介します。

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参考文献
(1) Thomas Gordon, “Parent Effectiveness Training: The Proven Program for Raising Responsible Children“, Harmony Books, updated 2019 edition, 2020/10
(2) John A. Johnson, Reviewed by Jessica Schrader, “Are ‘I’ Statements Better Than ‘You’ Statements? Is “I feel bad when you do that” really different from “You make me feel bad”?“, Psychology Today, 2012/11
(3)  Jennifer Oleniczak Brown, “Leading With A ‘Yes, And’“, Forbes, 2017/4
(4) Lois Holzman, “Golden Rule” For Better Relationships: Say “Yes-and…”“, Psychology Today, 2017/8

はじめに

悩み事がある時、親しい友人をコーヒーショップに誘って、コーヒーを飲みながら話を聞いてもらい相談することはあるでしょう。カフェには、時間の流れを少しゆっくりにするような、落ち着いて話ができる雰囲気がありますね。

そんな悩み事を相談する時、まさか関係者に通知して会議を開いたり、プレゼンしたりはしないですね。会社で行われるような会議には、カフェのように打ち解けた自由な雰囲気はありません。

図：カフェと会議

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カフェ

古くから、カフェは、人と人の心を通わせる会話のスペースとして利用されてきました。

哲学者や学者、文豪も、カフェで仲間と議論を深めて、優れた思想や作品を生み出しました。学生運動が盛んだった時代には、カフェは大学生たちが議論を戦わせる場であったと同時に、憩いの場でもありました。

歴史的に、社会的なイノベーションは、カフェ、サロン、教会などの非公式な場所での会話を通じて生まれ、そして広まりました。フランス革命の起源にもカフェの存在を指摘するものがあります。⁽¹⁾

人と人が心を通わせて話すカフェと似たスペースは、世界のいたる所に存在します。アラブ諸国のマジュリス、マレーシアやシンガポールのコピティアムなどです。

カフェには、社会的地位や権限に関係ない相互に対等な関係、自由な議論の雰囲気、自分たちの主体的な関心事を扱う、そして誰もが参加できるという特徴があります。

パブリック・ライフ研究家で、World News Café主催者の飯田美樹さんは、その著書「カフェから時代は創られる」で、カフェには４つの自由があると述べています。⁽¹⁾⁽²⁾

● 居続けられる自由（誰でもコーヒー1 杯の値段で平等に何時間でもいられる）
● 思想の自由
● 時間的束縛からの自由
● 振る舞いの自由

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ワールド・カフェ（The World Cafe）

カフェのような健康的で生産的な会話のスペースがある一方で、社会は、会議や打合せ、分析など組織の仕組みを複雑化して、手順を生み出し、参加する人を縛り、特権化する事で、対話を機能しなくしただけでなく、自らを疲弊させる結果を招きました。

カフェのスタイルを組織や社会に取り入れる取り組みがワールド・カフェ（The World Cafe）です。⁽³⁾

アニータ・ブラウン（Juanita Brown）とデイビッド・アイザックス（David Isaacs）は、1995年、24名を招き自宅のガーデンで行う予定だった戦略的対話が、雨で出来なくなったため、急遽即興で室内に４～５名が囲める位の小さなテーブルを並べカフェスタイルに変更しゲストを出迎えました。

すると思いがけず、参加者の生き生きとした対話が生まれました。

その後、２人は様々な形式の会議にこのスタイルを導入しました。
コンフェレンス、リーダー会議、予算会議、戦略会議、製品開発、更にはパートナー、顧客、利害関係が相反する競争相手、住民、若者たちなど外部の様々なステークホルダーに入ってもらった場合も、対話が成立しました。

ワールド・カフェがあらゆる場面で成立する事から分かる、私たちにとって重要なことは、
● 第１に、私たちには一緒に話し合いたい欲求があります。これは人生に満足と意味を与えます。
● 第２に、私たちが一緒になって、集まって話し合うことで、大きな知恵を利用できることです。

このワールド・カフェのスタイルは、その後、日本でも既に自治体や企業などで取り入れられています。

写真：世界各地でのワールド・カフェの模様
retrieved from The World Cafe ^TM, http://www.theworldcafe.com

下記、一般的なコンフェレンスとワールド・カフェの違いです。

コンフェレンスの特徴

• オーディトリアム形式（演台と聴衆席）
• スケジュールは事前に決められ配布される
• 発表者は事前にプレゼンテーション資料を作成し、話す内容も事前に決める
• 参加者は、仕事や将来の計画に役立つデータを収集する目的で参加する
• 参加者は、プレゼンテーションやパネルディスカッションで、特定の分野の専門家の新しい情報や見解に触れる

ワールド・カフェの特徴

• カフェ形式（小さなテーブル、テーブルクロス、その他街角のカフェのようなセッティング）
• 目的とマナーが繰り返し共有される
• すべての参加者がその分野の専門家であり、それぞれの知識を結集し、共に学び、発見し、貢献する
• 何が話されるかは事前に決めず、参加者に「問い」を投げかける
• 国際的な専門家はカタリストであり、学びのパートナーとなる

組織は、分からないことがあると、すぐに外部の専門家に頼んだり、意味のない分析や調査報告書の作成に膨大な時間と労力を費やしがちです。

しかし、ワールド・カフェは、最も困難な課題にさえ、自分たちは立ち向かうための知恵と創造性をすでに持っているという前提を取ります。 必要とする答えがすでに自分たちの中にあること、そして、１人で考えるよりも多くの知恵を共有した方がよいという前提です。

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ワールド・カフェの原則

ワールド・カフェには以下の原則があります。⁽³⁾⁽⁴⁾

１．コンテキスト（目的やテーマ、参加者）を明確にする
２．おもてなしの場、誰もがリラックスし安心して参加できる場を創造する
３．核心的な「問い」を探求する
４．全員の「貢献」を促す
５．多様な見方や考えを結びつける
６．「聞く」ことに集中し、共通するパターンや本質を見つける
７．みんなで新しい「発見」をする

大事なのは、結果にフォーカスしたり、場をコントロールしようとするのではなく、対話を生み出すカフェの雰囲気や一体感を生む環境作りにフォーカスすることです。

この場において、会話は目的達成の「手段」ではありません。
会話を生み出すことこそが最も重要であり、会話自体が重要なアセット（財産）だという考え方の転換です。

また、対話の場には、可能な限りの多様性を取り入れることが大事です。

今日の課題は、インターネット技術やグローバル化、社会的問題など複雑な要素が絡み合っている一方で、多くの人たちは自分が持つ「レンズ」でしか世界を見ることができません。

グループの多様性がなければ、判断に必要な様々なものの見方を得ることができず、固定された機能しない方法論や、誤った解決策に陥ります。発見は「新しいものの見方」の中にあります。

もう一つ大事なのは、ワールド・カフェは、自分の意見を主張する場ではなく、相手の話を聞く場だということです。

ただ単に意見を聞くだけでなく、関心を持って聞き学ぶこと、その背景まで理解しようとすること、そして全ての人から貢献を引き出すことです。

自分の意見は自分の立場で話します。誰か他の人の立場になってその人を代弁して話す必要はありません。
あなたはあなたの立場の専門家です。そして、あなたの立場のみの専門家です。それぞれが自分の立場で意見を率直に話すので、本当の多様性がテーブルの上に乗るのです。

全員が貢献できるように、「対話の石」をテーブルの真ん中に置くこともあります。
石を持っている人だけが話すことができ、話し終わったら元の場所に戻します。

つい他の人の話を遮って話したくなる人がいますが、石を使うことでそれを防ぐことができます。一言二言しか話さない人でも、考えた末の発言で深い意味がある場合があります。整理するために言葉だけでなくマッピングやイラストを使ってもよいのです。

多数決や声の大きい人の意見に集約させるのではなく、個々の意見を掘り下げて、異種配合するように繋ぎ合わせていき、共通する本質や洞察を探求します。

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「問い」

ホストが参加者に投げかける「問い」は、ワールド・カフェの最も重要な要素の一つです。「問い」は以下のようなものでなければなりません。

• 誰も答えを知らない問い。質問そのものの意味や核心を問いただすような問い
• 常識やタブー、前提を覆す問い
• 複雑でなくシンプルで正直な問い
• 参加者の心に火をつける、心が揺さぶるような問い
• 参加者の好奇心、理想の姿を刺激し、深い思考と創造性を呼び起こすような問い
• イエス・ノーでは答えられない問い
• アクションは期待しなくてもよい。「問い」自体がアクション
• 「うまく行っていない事、改善すべき問題」など課題にフォーカスするのでなく、組織や個人の持っているポジティブな面に焦点をあて、対話によって新たな価値や可能性を導き出す問い

例えば、下記のような問いが、参加者の心に火をつけ、対話を促します。

• 「汚れた川をどうやってきれいにしますか？」ではなく、「川を見る時あなたは何を思いますか？」「あなたは川について子供たちに何を語りますか？」
• 「医療とは何ですか？ケアするとはどういう意味ですか？」
• 「私たちのコミュニティが、若者たちに与えたい理想の教育経験は何ですか？」

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最後に

なぜカフェでは会話が失敗することがないのに、組織の会話は失敗するのでしょう？
なぜ楽しさや湧きあがるようなエネルギーが感じられないのでしょうか？

組織の会話には「心」がないからです。

中身のない目的の実現に向けて、組織が作り上げた制度やプロセスに会話が押し込められ、私たちは関心もないのに、意味もないうわべだけの会話に形式上参加することが求められているだけだからです。

最後にワールド・カフェの書籍に書かれている事例を１つ紹介しましょう。⁽³⁾

ヒューレット・パッカード社の製造マネージャーだったボブ・ヴィージー(Bob Veazie) は初めてワールド・カフェに参加してから１年半後、世界各地の５つのインクジェット工場、総勢50,000人を束ねる安全リーダーに任命されました。

残念ながら、当時、安全成績は良くありませんでした。

ボブは、デュポン社のSTOPという安全プログラムを導入しました。
それはプログラムであらかじめ設定されたリスクに対して安全成績を評価するものでした。

最初の数か月は従業員は気に入って使っていましたが、そのうち誰も使わなくなりました。評価基準が自分達が作ったものではなく、他の誰かが作ったものだったからです。
つまりボブは、従業員との「問い」から始めるのではなく、「従業員の知らない誰かが作った解答」から始めたのです。

２年目にボブはそのプログラムをやめ、安全担当者数名とリスクの見直しを行いました。
しかし、これもうまく行きませんでした。
ワールド・カフェの原則である全員の貢献ではなく、一部の人間だけで決めたものを従業員全員に押し付けたからです。

そこでボブは、ワールド・カフェに参加した時の経験やイラストをみんなに共有し、問いかけました。

ボブ「想像してほしい。君たちが仕事中に怪我しました。それはどんな状況で起きましたか？」
従業員たちは考えられるリスクを挙げ始めました。

ボブは更に問いかけました「誰かがその怪我をする前にそのリスクを取り除きたいか、それとも怪我をした後に取り除きたいか？」
従業員たちはみんな「怪我をする前」と答えました。

ボブ「それなら、どうしたい？」

ボブは更なる問いを投げかける必要はありませんでした。その時、すべての従業員が参加したからです。

その後、ボブと従業員たちはワールド・カフェの仕組みを取り入れ、自ら対話を生み出していきました。
実際に製造ラインに行って話し合ったりもしました。安全成績は劇的に向上していきました。

ボブは「問い」そのものが、従業員の姿勢を「指示に従う」から「結果へのコミットメント」に変化させたと振り返ります。
成果は「指示」からではなく「問い」から生まれたのです。

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参考文献
(1) 今林直樹, “革命はカフェから始まる―フランス革命とカフェ―“, 2014/3
(2) 飯田美樹, “カフェから時代は創られる“, 2020/9
(3) Juanita Brown and David Isaacs with the World Café Community of Practice, “The World Cafe Book: Shaping Our Futures Through Conversations that Matter“, published by Berrett-Koehler, 2005
(4) The World Café Community Foundation, “A Quick Reference Guide for Hosting World Café“, http://www.theworldcafe.com, 2015

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リベレイティング・ストラクチャー（LS）とは？

今日は、キース・マクキャンドレス（Keith McCandless）と、ヘンリー・リプマノビッチ（Henri Lipmanowicz）の２人が開発したリベレイティング・ストラクチャー（Liberating structure：LS）を紹介します。日本語訳すると「解放する仕組み」や「自由にする仕組み」でしょうか。

開発した２人は、以下の様な、ほとんどの組織で様々な場面において使われる会議や打合せのスタイルは機能していないと指摘します。

• プレゼンテーション
• オープンなディスカッション
• 管理されたディスカッション（会議、委員会など）
• 報告会（レポート）
• ブレインストーミング

会議や打合せのスタイルは、会話や対話、そして人と人が一緒に取り組む基盤をなす、根源的な仕組みにも関わらず、形式的すぎて自由がない（プレゼン、報告会、会議、委員会）か、緩すぎてまとまりがなく（オープンディスカッション、ブレインストーミング）、参加者が自由かつ創造的に関与することができません。
会議や打合せは、あまりにルーチン化していて、特に深く考える事もなく惰性で繰り返し、本来あるべき目的を満たすようには機能していません。また、完全に硬直化しているため、改善する事も容易ではありません。
参加者には、他人の話は話半分で聞き流し、自分が話すタイミングを争い、考える事と聞く事を同時に進め、考えながら話すことが求められます。
参加者の多くは、話す機会が与えられず、排除されているように感じ、欲求不満やストレスが溜まります。そのような場は、良いアイデアの芽が出て花開くためのスペースを提供することができません。

はたして、皆さんの中でこのような経験をした事がない人はいるでしょうか？

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開発者の２人は、目的のない会議、うわの空で眺めるプレゼン、混沌としたブレインストームなどの多くが、参加者のうちごく一部の人によって支配されていることに気づきました。
一部の人しか貢献していないため、サイレントマジョリティからの創造的な視点やアイデアは失われ、その結果、新しい解決策にはたどり着かず、いつも堂々巡りの議論になります。
２人は複雑系科学（Complexity Science）の原理を応用して、その問題を解決するためリベレイティング・ストラクチャー（LS）を開発しました。

図：ごく一部の参加者によって支配されている会議

多くのリーダー（または教育者や管理者）たちの問題点は、学んだ事を実践しない事です。
リベレイティング・ストラクチャー（LS）は誰もが簡単に学んで行う事ができます。そして、実際に行い、自分たちがどれだけうまく機能しているか発見する事で、徐々に自信を得て、その他の人たちにも広げていけます。

以下の表が、組織を解き放ち自由にするため、２人が開発したリベレイティング・ストラクチャー（LS）の33のアイデアのリストです。

表：リベレイティング・ストラクチャー（LS）の33のアイデアリスト
retrieved from “Liberating Structures Menu“, Keith McCandless & Henri Lipmanowicz

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レベレイティング・ストラクチャー（LS）の事例

この33のリストの中から２つ取り上げ、それぞれどのような方法なのかを見てみましょう。

【LS事例：その１】1-2-4-All（ワン・ツー・フォー・オール）

「1-2-4-All」は、最も簡単かつ基本的なLSで、人数に関わらず多くの場面で使う事ができます。
以下、そのステップです。
（1）質問や課題、問いかけに対して、まず自分１人で考え、自分の意見を１～２分で書き留めます。
（2）次に２人１組になって、２～５分程度で、それぞれのアイデアを共有し、比較、改善、展開します。
（4）更にその２人１組のペアが２組集まり合計４人になって、それぞれのペアのアイデアを共有し、さらに発展させます。これも２～５分程度です。
（All）最後のステップです。グループ全体で重要なアイデアや質問を共有します。この時、各４人組はいちいち話し合いの過程を全体に報告する必要はありません。グループ全体の結論やアクションは、そこから出てきたアイデアに基づいて決められます。４人１組の意見を集めパズルのように繋げていきます。
ここまでの全てが15分以内です。もしそれより長くなるようなら、１つのサイクルを20分、30分と長くするのではなく、短いサイクルをもう１回繰り返します。または最初のサイクルを「1-2-4-All」で回して、次に別のLSの方法を使います。

「1-2-4-All」の利点は、参加者みんなに等しく意見する機会がある事です。また、少数の人たちが場の議論を独占する事を防ぎます。権限がある人や声の大きい人が場をコントロールできるのはせいぜい(4)の段階からです。また参加者は、勇気を出して手を挙げて全員の前で意見を述べる必要もなくなります。

図：「1-2-4-All」の手順イメージ図

写真：「1-2-4-All」の２人１組のステップ
retrieved from “Liberating Structures 1-2-4-ALL“, Keith McCandless & Henri Lipmanowicz

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【LS事例：その２】TRIZ（トゥリーズ）

組織が変われない一因として、組織に存在する現状を維持するためのタブーが存在し、内部の人間ではそれを明らかにして議論するのができない事が挙げられます。
TRIZ（トゥリーズ）は、そのようなタブーでも安全に話し合える環境をつくります。必要なのは１グループ当たり４～７脚の椅子と筆記用事で、机は必要であれば小さなものを用意します。グループ数に制限はありません。

TRIZ（トゥリーズ）では次の３段階の質問に取り組みます。

質問１．組織の戦略や目的に対して、想像しうる最悪の結果を確実に実現するために、あなたができるすべての事をリスト化します。
質問２．そのリストを項目ごとに調べ、「いま行っている事で、この項目と似たような事や近い事はありますか？」を問います。この２番目のリストを作る際には、客観的かつ正直になる必要があります。
質問３．質問２のリストの項目を調べる事で、何が望ましくない結果を生み出すのか明らかになりました。では、それを阻止するため、最初のステップとして何をしますか？

以下が作業ステップです。
(0) まずグループで話し合い、５分で、組織の最も望ましくない結果を決めます。
(1) 次に各グループは先に紹介した「1-2-4-All」を使って、その最も望ましくない結果を確実に達成するために実行すべき事、つまり上記の質問１に対する答えのリストを作ります。これに10分です。
(2) 各グループは再度「1-2-4-All」を使用して、質問２に対する答えのリストを作成します。これも10分です。
(3) 各グループは再度「1-2-4-All」を使用して、更に質問３に対する答えのリストを作成します。これも10分です。

TRIZは「目的達成のために、何をやめなければならないのか」という、とても勇気のいる会話を、笑いや楽しさをもって誘発し、タブーに対して、安全に会話の土俵に上げるための機会をもたらします。

※ なお、このLSのTRIZは、旧ソ連で生まれた「発明的問題解決理論」のTRIZ（トゥリーズ）の一部を参照し応用したものです。

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リベレイティング・ストラクチャー（LS）の１０の原則

リベレイティング・ストラクチャー（LS）は、参加者全員の積極的な関与を引き出し、議論を活気づけます。
多くの組織は、組織内の人たちがより生産的に活動できる事を望んではいるものの、その方法が分かっていません。下の表は、そのために組織がすべき原則で、表の右側が組織がしてはいけない事（Must Not Do’s）で、左側がすべき事（Must Do’s）のリストです。LSを使用すると、この原則に基づき行動し始めるためのハードルが下がります。
別の見方をすると、表の右側が変われない組織の特徴で、左側が環境の変化などに応じて自ら変わっていける組織の特徴とも言えます。

表：リベレイティング・ストラクチャー（LS）の１０の原則
adapted from “Liberating Structures – Principals“, Keith McCandless & Henri Lipmanowicz

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最後に

このリベレイティング・ストラクチャー（LS）、既に日本でも紹介されていますので、もっと知りたい方は下記ご参照下さい。

１．「小さな工夫でコミュニケーションの質を高めよう」と題したブックレットが、「データに基づき地域づくりによる介護予防策を推進するための研究」の一環として、熊本大学政策創造研究教育センターの河村洋子教授（2015年当時）によって、作成されています。LSの33の方法のうち４つを取り上げ、実例も紹介しています。こちらの「日本老年学的評価研究」のホームページの一番下のリンクからPDFをダウンロードできますので、是非ご覧下さい。

２．リベレイティング・ストラクチャーの29の事例を紹介した「図解 組織を変える ファシリテーターの道具箱」という本が2020年10月に発刊されています。更に多くのLSを日本語で知りたい方には良いかと思います。
こちらが、リベレイティングストラクチャー（Liberating Structures）の日本のユーザーのためのFacebookページになります。

図解 組織を変えるファシリテーターの道具箱 働きがいと成果を両立させるパワーツール50

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目的不明、意味不明、時間をただただ拘束されるだけの会議、、、ありますね。
事前にメール配信された資料、そのメールに「事前に目を通して下さい」とあるのに、会議の冒頭に資料を最初から最後まで読み上げに15分。。。
活発な意見交換を期待しますと言いながら、話しているのはその本人含めて前に座る3人の部長だけ、課長以下10名は資料の説明以外、意見を言う機会さえ回ってこない。

一生涯で会社員が会議に費やす時間は３万時間だそうです。１日の仕事を10時間とすると8年分会議に参加している事になります。⁽¹⁾

おかしな会議だけど、何年も続いているから今更誰も声を上げられない。
トップからの見直しの掛け声もない。
それぞれの部署の部長も、お互い迷惑をかけたくないし、矢面にも立ちたくないからだんまりを決め込んでいる。
下の人間は、忙しい実務の貴重な時間を割かれ、ただただ座っているだけの１時間に、もやもや、いらいら。

多くの参加者が会議が非効率だと認識しているのに、誰も声を上げようとしません。
この現象は以前、アビリーンのパラドックスと紹介しました。アビリーンのパラドックスは、グループ内のほとんど全てのメンバーが望まない、正しくないと認知しているにも関わらず、そのような行動を集合的に決定してしまう事です。メンバーの中に「集団合意のマネジメント」が出来る人が一人もいない事が原因で、リーダーシップの欠如したグループに現れます。

図：非効率なグダグダ会議イメージ図

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会議を効率的に行うための情報は、今どきインターネットでも書籍でも世の中にあふれています。その気になって探せば役に立つ情報がいくらでも見つかります。

例えば、ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズのコンサルタントである榊巻亮氏著書の「世界で一番やさしい会議の教科書」に会議の正しい進め方が分かりやすく紹介されています。
本書の主人公、鈴川葵は入社2年目の女子社員です。部署で繰り返される「グダグダ会議」に疑問を抱き、コンサルタントである父から会議進行のファシリテーションスキルを学んで、ダメ会議を徐々に改革していく物語です。

世界で一番やさしい会議の教科書 [ 榊巻亮 ]

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ところで、ここまで振っておいて何ですが、、、今回のブログの趣旨は会議の正しい進め方ではありません（笑）。
この本が紹介しているような会議の進め方を日本全国全ての会社が取り入れれば、日本全体の生産性は劇的に向上します。この簡単な約束事と手順に沿って会議を進めれば良いだけです。なので、それについて私からは説明しません。本書をご覧下さい。
しかし現実は、多くの会社では、その簡単な事さえできません。

なぜできないのか？

この本であなたは正しい会議の仕方は分かった、しかしそれが分かっても、あなたには会議は変えられないのです。

何故か？

「会議をうまく進める方法」が分かるだけでは不十分だからです。変えられない組織でどう実現するのか、「会議の仕方を変える方法」が分からなければ「会議をうまく進める方法」は実現できないからです。

物事を変えられない組織の中で、それを変えていくにはどうすればよいか？
本書では「隠れファシリテーション」の方法を紹介しています。
会議の冒頭で突然ファシリテーター役を自ら買って「今回から私が会議の進行役します！まず会議の目的をはっきりしておきます」なんてファシリテーター宣言し、場を仕切り始めようものなら、「なんだこいつ」とイラっとされ、みんなの反感を買います。
「隠れファシリテーション」は、参加者の一人として参加しながら、会議をうまく進める方法を取り入れるため、さりげない振る舞いや誘導をする事です。
「ちょっとこれだけ確認させて下さい」など、参加者の抵抗を生まない程度のさりげない一言から始め、それを続ける事で効果に気づいてもらい、小さい範囲から定着を図るものです。入社2年目の葵は、父から指導を受け、隠れファシリテーターとして少しづつ会議に変革をもたらしていきます。

実は、この隠れファシリテーションスキルに加えて、更に重要な変革の本質が、この物語の以下の抜粋に隠れています。

。。。いつも通り会議は延々と続き、水口の一言で締めくくられた。
「じゃあ、これで定例会を終わります。何か質問ある？」
決まったことを確認するなら、このタイミングしかない。この瞬間、葵の緊張ゲージは振りきれていた。
（呼吸が苦しい…なんで確認するだけなのにこんなにドキドキするの？でもここで言い出さないと… ３万時間も…そんなの嫌だ！でも…やっぱり…どうしよう…ああ…）
「あ…課長、ちょっと確認させていただいてもいいですか？」と葵は恐る恐る口を出した。
「私の理解のために、今日決まったこと、今後やるべきことを確認したいんですが･･･」
「なんやそれ？ もう終わろうや。こっちは仕事たまってんねん！」
幸田が少しいら立った声で言った。
。。。（中略）。。。
やっぱりいいです！ゴメンナサイ！と喉まで出かかった時、「あ、俺も確認してもらいたいです」と片澤が言った。
（やったー、助かった！ありがとう、片澤さん！）
「片澤もそう言っているし、ちょっと確認するくらいいいだろ？」と言いながら水口はジロリ幸田を見た。。。

変革に必要なポイントを見つける事ができたでしょうか？
正解は、葵の先輩である片澤の存在です。
以前、変革には、最初にアクションを起こす人間とファーストフォロワーが必要だと説明しました。ファーストフォロワーが「それ、いいね！」とちょっとしたアイデアを後押しするケースと、アイデアが出ても「し～ん」とフォローなく消滅していくケース、この差はほんの１人か２人のフォロワーの存在という僅かな差である場合もありますが、その差が雲泥の差を生むのです。

この物語の場合、リーダーシップを持つ人間は、組織の中では一番下に位置する葵です。
そして、ファーストフォロワーが片澤です。もし片澤の一言がなかったら、葵の提案は幸田主任に潰されてそれでおしまい、ジ・エンドです。
片澤の存在が、葵の改革の芽を守り、結果として最終的に天と地ほどの差をもたらすのです。

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葵の場合は、運よく片澤が助けてくれましたが、あなたにはファーストフォロワーが登場してくれないかもしれません。しかし、あなたは、運を天に任せるわけにはいきません。

それではどうすればよいか？
事前にファーストフォロワーを仕込んでおくのです。

非効率な会議に不満をもつ問題意識や改革意識のある先輩や同僚は少なからずいるでしょう。そのような同僚と話し合い、改革意図を事前に共有し共感してもらい、そして、いざという時、つまりあなたが勇気を出して声を上げ、幸田主任からネガティブリアクションを受けた場合に、フォローしてくれるようにお願いしておくのです。
あなたの最初の小さな提案が受け入れられれば、小さくても極めて重要な勝利を勝ち取る事ができます。
もちろんフォロワーの数は多ければ多いほど有効です。１人目のフォロワーの後、２人目が「私もそう思います」と続けば、場の雰囲気は一気に変わる可能性もあります。壁（イノベーター理論では最初の16%）を乗り越えられれば、変化に大きな勢いが付きモメンタムに繋がるのです。

本書でも、ファーストフォロワーの片澤に加え、次のフォロワーである田内が続いて行きます。

。。。「まあ勝手にしたらええけど、 全然期待してへんから大丈夫やで」
幸田はいつも通り渋い表情を葵に向けたが、次の瞬間には「始めよか」と会議を前に進め始めた。
それを受けて田内が小さく声を発する。
「前回どんな話が出たか振り返っておきましょうか？」
「そうですね」と片澤が後を続ける。
「それが終わったら、追加で原因を洗い出し、離職の主な原因を絞り込みましょう。 葵ちゃん、俺覚えきれないからこういうのも書いておいてね」
ウィンクのおまけ付きだ。

この書籍は、「会議の教科書」という名前の本であるものの、とても良く描かれた変革のストーリーでもあります。
勇気ある小さな一言から始まる改革の物語です。そこにフォロワーの勇気ある行動が続いて行きます。
そこから同僚を更に一人二人と巻き込み、小さな変化を積み重ねる事で大きな渦となり、成果を生み出していくのです。

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参考文献
(1) 榊巻 亮, “世界で一番やさしい会議の教科書”, 日系BP, 2015/12

世界で一番やさしい会議の教科書 [ 榊巻亮 ]

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