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はじめに

前回の記事『インテグリティ：日本人と相容れない価値観をどうやって企業に浸透させるのか？』で、インテグリティについて紹介しました。

インテグリティとは、難しい判断が求められる局面や、自らが不利益を被る場面で、正しい行動をとれるかどうかで真価を問われる資質です。

一般的に日本語では「誠実」と訳されますが、「誠実さ」は、他人に対して正直で偽りのない態度を取ること、相手を思いやり、真心を持って接することを意味する一方で、「インテグリティ」は、自分の価値観、道徳観、行動規範、行動が一致していることであり、内面の整合性である点で意味が異なります。

企業の理念や価値観として「インテグリティ」が使われることが増えています。
「企業のインテグリティ」は「個人のインテグリティ」に基づきます。経営者個人や従業員一人一人にインテグリティがないのに、その集合体である企業にインテグリティが生まれるということはあり得ません。

最も重要なのは、組織のリーダーのインテグリティです。
インテグリティはトップからスタートしなければなりません。なぜなら、インテグリティのないリーダーはすべてを意味のない形だけのものに変えてしまうからです。

今回も前回に引き続き、インテグリティについて書いていきます。今回は、インテグリティを備えたリーダーと、腐敗した組織がインテグリティによって健全さを取り戻した２つの事例を紹介しましょう。

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リーバイ・ストラウス社⁽¹⁾

1853年に創立したリーバイ・ストラウス・アンド・カンパニー（リーバイス社）は、かつて世界中に知られ、多くの若者たちが憧れたブランドでした。

しかし、1996年の売上高71億ドルをピークに業績は下落していきます。
元プロクター・アンド・ギャンブル（グローバル・メンズ・グルーミング部門社長）のチップ・バーグ（Chip Bergh）がCEOとして招聘された2011年には、売上高は40億ドルに落ち込み、総負債は20億ドルにも膨れ上がっていました。

巨大アパレルブランドの台頭などで、市場シェアは縮小の一途を辿っていました。かつてないほどの競争に直面し、リーバイスのジーンズを履いたこともなく、選択肢として考えたことすらない若者が増えていました。

チップ・バーグは、CEO就任の話を持ち掛けられた時、若かりし頃にリーバイスのジーンズを求めてはるばる隣町まで出かけて行ったことを思い出します。

就任後、彼は、リーバイスのジーンズがいかに多くの人たちの人生と結びついてきたか、数々のストーリーを掘り起こし、リーバイスが常に象徴してきたものや、情熱を取り戻し、ブランドを再生させていきます。腐った経営陣を刷新して業績を立て直し、強い目的を共有し組織を生まれ変わらせていきます。

ただし、今回この記事で取り上げるのは、リーバイス復活の戦略や物語ではありません。
今回取り上げるのは、CEOのチップ・バーグとリーバイス社のインテグリティについてです。

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難しい社会問題に正面から向き合う

チップ・バーグは会社の存在目的を明確に掲げ、世論が真っ二つに割れているような、難しい社会問題にも真正面から対峙し、毅然とした態度で臨みました。

例えば、リーバイスは長年、LGBTQを支援してきました。1992年には、大手企業として初めて、従業員に同性パートナー向けの福利厚生を提供しました。

アメリカは先進国の中でも少ない、有給の家族休暇がない国ですが、リーバイス社は、2016年、子どもを持つ従業員に８週間の有給休暇を提供しました。これは一般企業の福利厚生としては画期的でした。
さらに2019年には、幼い子供の養育と高齢の両親の介護の両方を負担する現代の家族を支援するために、国家レベルでの家族休暇制度の導入を働きかけさえします。⁽²⁾⁽³⁾

その背景には、「会社が行う最も重要な投資の１つは、従業員の幸福への投資」であるという信念があります。

チップ・バーグは、移民への支援も公言しています。アメリカは移民で成り立っている国です。リーバイス社自体もリーバイ・ストラウスという移民が設立した会社です。

さらに同社は、アメリカの銃規制にも介入しています。

銃の携帯が認められている州の店長たちは、銃をぶら下げて店内を闊歩する客に気が気でありませんでした。銃による無差別殺人が報道される中、店に入ってくる客が良い人間なのか悪い人間なのか、どのような意図を持っているのかまったく分からないからです。

そんな中、ある事件が起きます。客が試着室で着替えていたところ、携帯していた銃が誤作動を起こし、弾丸が彼の足を貫通したのです。運が悪ければ、その誤発砲は、店員や他の客、子どもを殺していたかもしれません。

2016年、バーグは新しいルールを作ります。
従業員や顧客を守るために、従業員だけでなく客に対しても店内に銃器を持ち込むことを禁止したのです。

銃規制に反対する団体からの反発は予想通りで、バーグは殺害予告まで受け、私服警官を自宅の周囲に配置しなければならなくなりました。

しかし、バーグとリーバイス社の取締役会は、信念に沿って行動し続ける決意をします。
反対を受ける一方で、実は銃を所有する人たちからの支持も少なくありませんでした。
彼らはさらに前進します。リーバイス社は銃暴力に反対する団体を支援するための基金を設立し、500名以上の他のCEOから署名をもらい、連邦法の成立を推進したのです。

リーバイス社には「Profits through Principles（原則に基づく利益追求）」という理念があります。

民間の営利企業であるため、利益を上げなければ会社を存続できません。
しかし、利益よりも原則が先に来るのです。原則を貫いた上で利益を求めます。そして、利益を上げるほど、人々の暮らし、地域社会への貢献度が高まるのです。

また、好業績を従業員が目にすることほど、組織の士気が高まることはありません。従業員が業績を目の当たりにすることで、人々に支持されていることを確信し、信念を強化するのです。

それが彼らのビジネスのあり方であり、会社の存在そのものでもあります。会社は成長を続けましたが、決して原則を妥協することはありませんでした。むしろ、原則を妥協しないからこそ強い支持を得て、成長できたのです。

彼は言います。

あらゆる企業のCEOは、自社、そしてステークホルダーにとって何が正しいのかを真摯に見極める必要があります。
リーバイスが銃暴力に反対する立場を表明した後、事業は拡大しました。確かにヘイトメールは受け取りました。「もう二度とあなたのブランドは買いません」という消費者からの手紙も届きました。しかし、私たちの決意表明によって、初めてリーバイスを選んでくれる人たちも増えました。

彼は会社で最も大切なのは「バリュー（価値観）」だと言います。

在任中、コロナウイルスなど様々な試練がありました。苦しい時期でも従業員が踏みとどまったのは、従業員たちが会社の「バリュー」を信じ、強く共感していたからです。従業員たちがその「バリュー」を内面化し、会社と共にあったからです。

リーバイス社には、イノベーションの文化があります。常に高い目標を設定し、前例のないことに挑み、革新を続けます。多くの従業員がそのことに情熱を注いでいます。

それと同時に、仕事には、謙虚さ、規律、正直さ、共感、そしてインテグリティをもって向き合います。組織にその価値観が深く根付いています。

そして同じように重要なのは「勇気」です。リーバイス社は大きな問題に取り組むことを恐れません。⁽⁴⁾

会社は利益を上げるために存在しているのではありません。
会社は、従業員、コミュニティなど、多様なステークホルダーのために存在しているのです。

会社は、人々を鼓舞し、社会をより良い方向へ変え、同僚、会社、そしてコミュニティを、より良くすることに貢献するのです。

会社は経営者のために存在しているのではありません。真のリーダーは、トップダウンで決断を下すだけでなく、それらの人たちに手を差し伸べたり、話し合ったり、共に行動するのです。

真のリーダーシップは、戦略会議や対外発表の場ではなく、それらの重要イベントの合間の、特に何もない時に何をするかで真価が問われます。人々が期待していない時、誰も見ていない時に何をするかです。

ファッション業界は持続可能ではなく、大きな変革が必要です。
リーバイス社は、「Buy Better, Wear Longer（より良いものを買って、長く着よう）」というメッセージを通して、服をできるだけ長く着続け、大切にしてほしいと考えています。

バーグは「Fast fashion」ではなく、その反対の「Slow fashion」、つまりいつまでも流行遅れにならないファッションを標榜しています。リーバイス 501®は今でも最も人気のあるジーンズです。

チップ・バーグは、2024年１月、12年半の社長兼CEOとしての役割を終えて退任しました。

しかし、インテグリティは新しい経営陣に引き継がれています。
ご興味があれば、リーバイス社のホームページ（英語版）をご覧下さい。その一端が垣間見られるかと思います。その企業文化がどのようなものか、わかりやすく説明されています。

そして、30ページにもおよぶリーバイス社の行動指針（Code of Conduct）をご覧ください。
前回の記事で私は、インテグリティのルールは、当たり障りのない規則ではなく、具体的かつ核心を突く行動を示さなければならないと書きました。
まさにそのような難しい場面で取るべき行動や、倫理的な判断基準に関する数多くの具体例が、従業員に対するQ&Aの形で、分かりやすい説明を交えて示されています。

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アメリカ空軍：自己よりも他人へ奉仕し、あらゆる行動を卓越させる

チップ・バーグは言います。⁽¹⁾

私に備わっているリーダーとしての特性や気質の多くは、軍隊時代に培われたものです。サーバント・リーダーシップ（Servant leadership）、つまり部下を自分よりも優先し、部下を支える存在になるのです。
自分ではやらないようなことを部下に押し付けてはいけません。国に仕え、社会に仕え、常に自分よりも他人を優先するのです。

アメリカの軍隊のインテグリティの事例として、アメリカ空軍のコアバリューを紹介しましょう。

アメリカ空軍のコアバリューは「インテグリティが何よりも勝る。自己よりも他人に奉仕し、あらゆる行動を卓越させる：Integrity first, Service before self, Excellence in all we do.」です。⁽⁵⁾

実は、このコアバリューができたのは1994年です。
それまで空軍は、インテグリティの欠如を発端とする、避けられたはずのいくつのも悲劇を繰り返しました。

1990年代初頭、空軍は苦境に陥っていました。
多くの部隊において、謙虚さや他人への共感、友好的な態度は称賛されるべき特性ではなく、むしろ弱々しいものと捉えられ、上司から非難され、軽蔑されました。そのころの空軍は、威圧的な態度や傲慢さをたたえていました。

この誠実さをさげすむ当時の組織文化が、数多くの悲劇をもたらしました。

例えば、1994年6月にフェアチャイルド空軍基地で起きたアーサー・「バッド」・ホランド中佐による虚栄心の塊のようなフライトによる事故では４人の命が奪われ、B-52ストラトフォートレスが破壊されました。

その２か月前にはイラク国境で発生した友軍誤射事件があり、26人の命が奪われました。さらに、ヨーロッパでCT-43が墜落し、商務長官を含む35人が死亡しました。この墜落は、そもそも立ち入るべきではなかった空域で発生しました。

数百万ドルの航空機が破壊されたのは、技術的問題や整備不良ではなく、組織の本質的な欠陥によるものでした。

これらの悲劇によって、空軍の指導部は立ち止まることを余儀なくされました。空軍は病気に冒されていたのです。

組織は、文化、倫理、リーダーシップ、原則について、真剣に考える必要に迫られます。

どんな価値観を尊重するのか、どのような資質を持つ隊員が称賛され、どのような人材を昇進させるのか、上司の命令に質問し返すことは許されるのか、沈黙を守るのか、いつ作戦を中止するのかなどです。

空軍士官学校は1994年に初めて「インテグリティが何よりも勝る。自己よりも他人に奉仕し、あらゆる行動を卓越させる」というコアバリューを制定しました。そして、その翌年には空軍全体にこのコアバリューが採用されます。この三位一体の理念は、倫理的な空論や論理から生まれたものではありません。数々の代償から生まれたのです。

このコアバリューは、あらゆる判断と行動の中核をなします。
任務を遂行するために何が必要かを軍人たちに思い出させてくれるものです。

全員が責任を受け入れ、正義を実践しなければなりません。
原則は忠実に遵守されなければなりません。
規律と自制心は常に発揮されなければなりません。
他の隊員は、基本的な価値を持つ人間として尊重されなければなりません。
あらゆる活動において卓越性を追求することが不可欠で、小さなことでも大きなことでも、インテグリティに関して一切の妥協をしません。

この中核的価値観が、空軍に自信を呼び戻しました。この価値観こそが、部下の自信を育み、永続的な尊敬を獲得し、自発的な行動を生み出すのです。そして、肉体的、精神的に困難な状況においても、勇気を与えてくれ、自らが正しい判断をし、行動に移すのです。

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さいごに

今回、インテグリティに支えられた２つの組織を紹介しました。

最高の文化は組織のインテグリティと個人のインテグリティとの上に築かれます。
特にリーダーはそれを体現しなければなりません。そうでなければ、ルールは空虚なもの、あるいは自分のためのものではなく、誰か他人のためにあるものとみなされてしまいます。

前回、ルールはインテグリティを支え、強化するものであり、それを置き換えるものではないと説明しました。ルールだけでは不十分であり、不完全です。ルールだけに焦点を当てると、重要な点が欠け落ちます。しかし、それでもなお、ルールは手助けになります。

インテグリティは、生まれた段階で備わっているものではなく、時間の経過とともに私たちの人格に組み込まれていくからです。

私たちは日々の実践によって倫理的に成長し、習慣にすることでその資質を定着化することができます。そのために、新たな状況に直面するたびに、その状況で正しい判断をし、取るべき行動を取るのです。

道徳性を習慣と実践を通して培い、それが自分のアイデンティティ、つまり完全に人格の一部となるまで繰り返すのです。

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参考文献
(1) “What It Takes to Shift a Company’s Culture”, Duke University’s Fuqua School of Business, 2020/3/2.
(2) Eli Amdur, “A Conversation With Chip Bergh, CEO Of Levi Strauss & Co, On Paid Family Leave”, Forbes, 2021/5/7.
(3) “Levi Strauss CEO: Failing to mandate paid leave is inexcusable”, CNN Business Perspectives, 2021/3/23.
(4) David J. Parnell, “Levi Strauss & Co. CEO, Chip Bergh, On Managing The Intersection Of Tradition And Innovation“, Forbes, 2015/6/15.
(5) Joel Brown, “Virtue in All We Do: Aristotelian Insight into Character Development and the Air Force’s Core Values”, Journal of Character & Leadership Development 2023, 10: 280.
(6) Janet Taylor, “Core Values: Why have them, what do they mean?“, 56th Medical Operations Squadron commander, Like Air Force Base, 2006.

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はじめに：インテグリティとは？

「インテグリティ」という言葉を聞くことが増えてきました。

「インテグリティ」は、個人の特性や資質に関して使われることが多い言葉ですが、最近は企業の理念や価値観としても使われ始めています。

一般的に日本語では「誠実」と訳されますが、「誠実」という漢字ではなく「インテグリティ」というカタカナが行動指針や企業理念の中に取り入れられています。

しかし、英語の「インテグリティ（Integrity）」と日本語の「誠実」には、ニュアンスの違いがあります。

以前の記事（この記事やこの記事）でも書きましたが、「インテグリティ」は、とても重い言葉で、人間の心に根ざした核心的かつ厳しさを求められる資質です。

日本では「わりと誠実だ」とか「まあまあ誠実な人」とか「あまり誠実でない」などと言うことがありますが、英語の「インテグリティ（Integrity）」は「完全さ（Completeness）」であり「全体（Wholeness）」です。

そのため、インテグリティが 50%だったり、95%だったりすることは本来ありません。100 か０かのどちらかです。

インテグリティには、完全性や一貫性が求められます。難しい判断が求められる局面や、自分が不利益や痛みを被るような場面、究極の選択を迫られるケースなど、99%は発生しないが、残り１%の稀なケースで正しい行動をとれるかどうか、そのような真価を問われる資質です。

「インテグリティ（Integrity）」に似た英語に「Authenticity」や「Honesty」があります。

「Authenticity」は「自分に正直であること、自分自身であること」、「Honesty」は「他人に正直であること」を意味する英語ですが、これらは関連しながらも、それぞれ意味が異なります。

他人に正直であるとは、真実を語り、偽りのないことです。
例えば、「すみません、金庫から消えた100万円は、私が盗みました」は正直な告発ですが、インテグリティはありません。
また、「これからの人生、自分が好きなことをやるぞ！」という決意は自分に正直ですが、自分を偽らず、自由に行動することが、必ずしもインテグリティにつながるわけではありません。

正直であっても、間違っている、あるいは倫理的ではない場合があります。つまり、正直であると同時に不誠実であることが可能です。正直さがインテグリティの一部をなすことはあるものの、それだけでは足りないのです。

一般的に「インテグリティ」の日本語訳として使われる「誠実」も、実は、他人に対して正直で偽りのない態度を取ること、相手を思いやり、真心を持って接することを意味する言葉で、「インテグリティ」とは若干異なります。

インテグリティとは、自分の価値観、道徳観、行動規範、行動が一致していることです。
自分の内面の整合性です。たとえ誰も見ていない時でも、正しいことを行うことです。

インテグリティとは、たとえ誰も見ていないときでも正しいことを行うことだ。
     ～ チャールズ・マーシャル
Integrity is doing the right thing, even when no one is looking.
     ～ Charles Marshall

インテグリティは、自分自身に厳格であると同時に、時に相手に対しても厳しい言葉を投げかけることを求めます。相手からの要求が、道徳観に反しているのであれば、プレッシャーに屈せず「No」と言うことです。この点で日本語の「誠実さ」とは異なります。

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インテグリティと誠実さ、罪悪感と羞恥心

英語の「インテグリティ」と日本語の「誠実さ」の意味の違いをさらに掘り下げましょう。

実はこれらは、欧米的な価値観と、日本的な価値観の違いでもあります。

以前、本サイトの記事『罪と恥、２つの感情の違い ～ 自分自身をどう見るか。他人からどう見られるか』の中で、罪悪感と羞恥心の違いについて書きました。

罪悪感は自分自身の行動基準や信念に反する行動をとってしまったことを反省し、その結果に責任を感じるときに生じる、自分の道徳感や倫理観と直結した感情です。

一方で、羞恥心は、他人から見て、自分が不適切、不十分である場合に、恥ずかしいと思う感情です。

罪悪感は自分自身に対する否定的な認識から生じ、羞恥心は自分に対する他人の否定的な認識から生じます。

繰り返しますが、罪の意識は自分の目を通して自分を見ることで生まれ、恥は他人の目を通して自分を見ることで生まれます。罪は自己評価で、恥は他者評価です。罪は自分自身との不整合、恥は他人や社会との不整合なのです。

以前も紹介したアメリカの文化人類学者ルース・ベネディクト（Ruth Benedict）は、その名著『The Chrysanthemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture（邦題）菊と刀』の中で、日本は「罪の文化（Guilt Culture）」ではなく、完全に「恥の文化（Shame Culture）」だと紹介しています。

The Chrysanthemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture [Ruth Benedict]

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菊と刀 [ ルース・ベネディクト ]

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インテグリティと誠実さ、個人主義と集団主義

これは「インテグリティ」が欧米的な価値観で、「誠実さ」が日本的な価値観であることと共通しています。

罪と恥の関係と同様に、「インテグリティ」は自己評価かつ自分との整合を示す言葉である一方で、「誠実さ」は他者評価であり、社会との整合を示す言葉です。
概して、「インテグリティ」は欧米的な個人主義に基づいた概念で、「誠実さ」は日本的な集団主義に基づいた概念なのです。

例えば、「誠実な謝罪」とは、相手に対して心から謝罪する態度を指し、表面的ではないことを意味します。また、「彼は誠実な人だ。いつも他人に対して正直で、信頼できる」は他人に対する態度や人間性を社会的に評価しています。
日本語の「誠実」は、人との関係において求められる場面が多い、「他人に対する態度」を中心にした価値観です。

「インテグリティ」は、自分の信念や価値観に忠実であり、正しいことを貫くことです。例えば、「彼女は自分の価値観に妥協しない行動を取ることでインテグリティを示した」などです。

日本人はどちらかというと自分の信念に従って行動せず、他人の様子をうかがって行動します。何か起きると、まず、周りを見渡して他人がどう行動するかを観察します。
何かを評価する時も、誰かが評価するまで待ちます。概して、他人の意見を聞くまで自分の意見を言うことをしません。

日本には他人の判断基準、行動基準に自分を合わせる文化があるからです。集団思考、同調主義です。
つまり、日本人の多くは、自分の価値観ではなく、人の価値観に合わせて行動を選択しています。

日本では、人に聞かないと良いことなのか悪いことなのかさえ口にできない人が多くいます。なぜなら、集団に迎合することが目的になっているため、自分の意見を先に言うことで他の人たちと違う意見を持つリスクを避けたいからです。

インテグリティとは自分の核となる価値観を行動の基準にすることです。難しい局面で自分が正しいと信じる行動を導き、実行することです。

つねにまわりの人たちの行動をきょろきょろとうかがい、自分自身の行動を自分で決められない人たちがインテグリティを持つことができるのでしょうか？
日本の同調主義とインテグリティは相容れるのでしょうか？

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ルールが先か？インテグリティが先か？

冒頭書いた通り、企業の理念や価値観として「インテグリティ」が使われることが増えています。

組織におけるインテグリティの高まりと共に「インテグリティ研修」「インテグリティ規程」などの言葉さえ目にするようになりました。

しかし、このようなインテグリティを、研修や規則で生んだり、高めたりすることはできるのでしょうか？

インテグリティは、不正、横領、セクハラ、パワハラなどに対する規則の強化や法令遵守、コンプライアンスの徹底ではありません。これほど書いてきたように、もっと深い価値観や信念に根ざしています。

「企業のインテグリティ」は「個人のインテグリティ」に基づきます。
経営者個人や従業員一人一人にインテグリティがないのに、その集合体である企業にインテグリティが生まれるということはあり得ません。
さらに言えば、インテグリティは人の在り方、人の価値観なので、仕事の範囲だけで収まりません。プライベートでインテグリティのない人が、仕事の場面だけで発揮できません。

インテグリティは内的なものです。内面の整合です。
組織にインテグリティがある状態とは、組織の価値観、道徳観、行動指針、行動が一致していることです。たとえ誰も見ていなくても、誰もが組織に深く根付いた価値観と原則に導かれ、正しい行動を取ることです。

一方でルールは外的なものです。
組織において、特定の行動を導いたり、ある行動を制限したりするために作られるツールです。

ルールが先か、インテグリティが先か、どちらでしょうか？
ルールを作ることでインテグリティが醸成されることはあるのでしょうか？

ルールは全てのシナリオを網羅できるものではありません。
ルールには書かれていないケース、グレーな状況で真価を問われるのがインテグリティです。

インテグリティがある人は、ルールがあろうがなかろうが、ルールが明確だろうが不明確だろうが、正しいことを行います。正義や倫理に則って行動するため、時に形式的に作られたルールを破ることさえあります。

インテグリティのないルールは、仏作って魂入れず、形だけのコンプライアンスに過ぎません。

インテグリティがなければ、皆、ルールに規定された最低限のことだけをしぶしぶ行います。あるいは、そもそも、都合の悪いことはルールに記載せず、当たり障りのないことだけルール化して、自己を正当化するかもしれません。

間違った理由で正しい行動をしても、「徳」と呼ばれる内的な資質や特性を育むための役には立たない。本当に重要なのはこの資質や特性だ。
     ～ C. S. ルイス

The truth is that right actions done for the wrong reason do not help to build the internal quality or character called a “virtue”, and it is this quality or character that really matters.
     ～ C. S. Lewis

ある日本の組織のこんなインテグリティ規定を見かけました。

• インテグリティ・マネジメントによって、法令及びレピュテーションの観点から適切に管理し、健全性・公正性を自律的に確保する
• インテグリティ・マネジメント室は、インテグリティ・マネジメントに関する業務を担当する
• インテグリティの確保に関し必要な事項は、別途定める

この規定で組織のインテグリティは確保できるでしょうか？皆さん、どう思われますか？

まず、「法令及びレピュテーションの観点から」インテグリティを「管理」する出発点が完全に間違っています。また、「インテグリティの確保に関し必要な事項は、別途定める」のではなく、それを真っ先に明確にしなければなりません。

インテグリティのない人にはインテグリティのルールは作れません。
インテグリティはトップからスタートしなければなりません。インテグリティのボトムアップはあり得ません。

ルールはインテグリティを支え、強化するものであり、それを置き換えるものではありません。インテグリティが先に来なければなりません。

ルールだけでは不十分であり、不完全です。ルールだけに焦点を当てると、重要な点が欠け落ちます。しかし、それでもなお、依然としてルールは必要です。

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それでもルールが必要な理由

アリストテレスは『政治学』第８巻（紀元前４世紀）で、組織がその構成員の徳の育成を怠ると組織は衰退すると警告しました。

アリストテレスにとって、機能不全とは、組織が果たすべき本来の目的を達成できないことを意味します。逆に、目的を十分に達成できる場合、組織は優れたパフォーマンスを発揮します。

不健全な組織は、優れた思考力と行動力を発揮できません。同様に、国家間の紛争に勝利することを目指す組織や、組織内の勢力争いに勝つことを目指すリーダーは、本当の目的を達成することはできません。

組織にインテグリティを求めるのであれば、つまり、組織の価値観、道徳観、行動を一致させるのであれば、ルールは、当たり障りのない規則ではなく、具体的かつ核心を突く行動を示さなければなりません。

作るべき「ルール」は、皆さんが「ルール」や「規定」と聞いて思い浮かべるような、一般的な社内規定のようなものではありません。

健全な文化はインテグリティの上に築かれます。ルールは、強固な倫理的基盤を支えるためのものであり、それを置き換えるものではありません。

私たちは実践によって倫理的に成長します。ルールによって、求められる行動で対応するスキルを強化することができます。

ルールというよりは、より具体化した行動規範や判断基準というべきかもしれません。
100人従業員がいるのであれば、100人全員がそれに従って行動するのです。全員がそれにコミットするのです。コミットできなければ意味がありません。

日本には、「本音と建て前」という独特の文化があります。
例えば、コンプライアンス、SDGs、ESGは建前に過ぎず、本音は違うところにあり、実際の行動も違います。単に書面上整合させておくだけです。通報制度も筒抜けで多くの会社で機能していません。

「本音と建て前」が存在することは、インテグリティがないことを意味します。

最も重要なのは、どのような資質を備えた人物をリーダーに昇格させるのか、その基準も明確にしておく必要があることです。インテグリティのないリーダーは、本音と建て前を生み出し、すべてを意味のないものに変えてしまうからです。

具体的に言えば、次に列挙したような場面でどう行動するのか、次のような行動をどう評価するか、どのような行動を組織は全面的に支持するのか、従業員に明確にしておくのです。

１．会社には有益だが、社会には不利益となる場合、どちらを優先させるか

２．社会には有益だが、顧客には負担となる場合、どちらを優先させるか

３．環境目標を達成したので、それ以上の何かをする必要はない

４．製造担当の若手職員が、長年継続している製造工程を改善したらどうかと会議の場で提起したが、会議の後で上司から偉そうに発言するなと釘を打たれた

５．製品の品質検査において、許容範囲外の数字が出たため、その数値は使わず、もう１度試験を行い、そちらの数値を採用した

６．保険外交員は、顧客に最適な商品ではなく、自分の成績を優先して商品を勧めた

７．ある研究で、立てた仮説と反する小さな異常値が見つかった。異常値を追究すれば論文発表が大幅に遅れ、精査される可能性がある。統計的に有意でないと説明すれば、誰も気付いたり、異議を唱えることはない

８．経営者は、社内の優秀な幹部が四半期目標を達成するために会計ルールを拡大解釈し、業績を膨らませたことを発見した。これを修正すると、今期目標は達成されない

９．昨日お客さんに間違った説明をしたことに気が付いたが、いまさら相手の時間を取るのも申し訳ないし、大したことではないので、そのままにした

１０．部下に指示したことを自分自身が守っていないような気がしたが、深く考えないことにした

１１．部下には経費や時間を厳しく管理するように指導しているが、自分は部長なので経費を使うのが仕事だし、時間管理も厳しくしなくてよい

１２．勤め先の銀行で、非現実的なほどの売上目標の達成を課せられたため、営業担当である私は、多くの架空口座を開設してノルマを達成した

１３．プロジェクトの進捗が遅れる兆候が現れているが、今回は、プロジェクトは順調に進んでいると報告することにした

１４．理事会は、政府からの補助金確保のため、プロジェクトの成果をできるだけ良く見せるようにチームに圧力をかけた

１５．SDGsとは、どう行動を変えるかではなく、今やっていることをうまくSDGsに結びつけて、SDGsロゴを名刺や会社案内に張り付けること

１６．毎週参加しているこの会議は全く意味がないと思うが、他の参加者は誰も何も言わないので、自分も何も言わないでおこう

１７．経営者の非倫理的な行動や間違った言動を、社外取締役も監査役も従業員も誰も指摘できない

１８．社内に強い競争意識があり、他部署にむやみに情報を提供したり、不必要に協力しないように上司から指示されている

１９．定年間近でゆっくりしたいので、部下たちには余計なことをして忙しくしないように圧力をかけている

２０．矛盾した指示が多く、組織の中で、具体的にどのような行動が推奨され、どのような行動が推奨されないのか、従業員はまったく分からない

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さいごに

今回説明したようにインテグリティは、従来的な日本の組織や社会にはあまりなじまない概念です。

日本は、同調主義、集団主義がいまだ色濃く、個人の価値観や道徳観より、集団の暗黙のルールの順守、集団との調和や秩序が重視されます。権威主義、帰属意識が強く、出る杭は打たれます。

一方、アメリカやヨーロッパの一部の国々は、自分の価値観に基づいた行動を重視し、自己表現や独自性が尊重される代わりに、責任も個人が負う傾向があります。

だからと言って、日本の企業がインテグリティを取り入れようとするのをやめろとか、無駄だと言っているわけではありません。

むしろ、真にインテグリティに基づいた企業文化を築いて、両方の良い面をバランスよく取り入れて融合させ、集団主義がもたらす「安心」や「協働」と、個人の「意思」や「倫理」を結びつけることができれば、組織の健全性や国際競争力が高まり、強固な組織にすることができます。

次回も引き続き、インテグリティについて書いていきます。

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年の瀬にあたって

これを書いているのは、2023年の年末です。はやいもので、もうすぐ年が明けようとしています。
この節目の時期に、気持ちを新たにして、新年の目標を立てる人もいるでしょう。

実は去年の同じ時期、「もし、新年だから何か目標を立てようと安易に考えるのならば、やめておいた方がよい。そんな理由だけで目標を立てると、本来立てる必要のない間違った目標や、達成する可能性がほとんどない目標を無理矢理立ててしまう。。。」という内容の記事を書きました。

えー、今年も繰り返し同じことを書きます（笑）。

新年だからといって何か目標を立てることはやめましょう。さらに大きく言えば、人生にゴールを設定するのもやめましょう。何でもかんでもやみくもに目標を立てて計画したり、達成しようとする目標達成中毒から脱却しましょう。

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あるプロテニス選手がプレーする目的

以前本サイトで、数多くの世界的スポーツプレーヤーをサポートしてきたスポーツ心理学者のジム・レーヤー（Jim Loehr）を取り上げました。彼は、書籍「The Only Way to Win」の中で、世界トップ50に入る、ある女子テニス選手について次のように書いています。

彼女はツアー選手の誰よりも才能に溢れていますが、最近は格下プレイヤーに負けるなど行き詰まっていました。さらに悪いことに、試合に負けることを恐れ、勝ってもそれほど喜びを感じていませんでした。コーチもトレーナーもとても憂慮していました。

ジム・レーヤーが彼女に初めて会ったとき、成功した人生とはどのようなものか、プロテニス選手であることを含めて、彼女がすることの背景にある真の目的は何かを尋ねます。

彼女はしばらく考えた後、最終的に次の４つのことを思いつきます。

１．世界一になること
２．ウィンブルドンで優勝すること
３．経済的な心配をしなくてもよくなること
４．欲しいものが何でも買えて、好きなところに旅行できるくらいお金を稼ぐこと

レーヤーは彼女に「もし死んだら、このうちどの言葉を墓碑銘に刻み込んでもらいたいか」と尋ねます。

彼女はすぐに不機嫌そうな顔になります。このような言葉は自分の墓石にはふさわしくないと悟ったからです。そこで、もう一度何のためにテニスをするのか尋ねましたが、彼女はしばらく考えたあと「わからない」と深くため息をつくだけでした。

しかし、翌朝再会したとき、彼女は輝いていました。
彼女はその質問について真剣に考え、彼女自身にとって、とても大切なことに到達したのです。彼女はテニスをする目的を次のように再定義しました。

１．大切な人たちや、私のプレーを見てくれる人たちのために、太陽のような存在でありたい
２．私のプレーを見て、喜びを感じてもらいたい

そして、それから、この「究極の使命」を体現するためにハードワークし始めたのです。
彼女のプレーには再び情熱が吹き込まれ、みちがえるようになりました。試合を見に来たファンには、勝っても負けても彼女が明るく見えました。熾烈な勝負の瞬間にも、彼女が自己の目的に忠実であること、誰にとっても「太陽」である意志が感じられました。

彼女は勝ったのでしょうか？

残念ながらウィンブルドンで勝つことはできませんでした。
しかし、テニスをする目的を再定義したことで、敗北感や落胆はありませんでした。むしろ、トロフィーよりももっと素晴らしいもの、彼女が真に求めたものを、彼女が楽しませた観衆の中に見つけることができました。
彼女にとって勝利の意味はそれまでとはまったく違うものになったのです。

また、彼女は、他人の人生に喜びをもたらすと同時に、自分自身にも本当の火がともり、その結果、自分自身の成績も伸ばすことができ、最終的にはランキングトップ20に入ることもできたのです。

The Only Way to Win : How Building Character Drives Higher Achievement and Greater Fulfillment in Business and Life [ Jim Loehr ]

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シークレット・サンタがお金を配り続けた目的

先日たまたまフジテレビの「奇跡体験！アンビリバボー」という番組を見ていたところ、シークレット・サンタについて取り上げていました。私は番組を通して初めてシークレット・サンタのことを知りました。詳細はこちらの番組ホームページをご覧頂きたいと思いますが、次のようなストーリーです。

ラリー・スチュワートは会社の倒産やリストラなどの辛い経験の連続で、長く苦しい生活を送っていました。

リストラされてから２週間後のクリスマス・イブ、露店でポップコーンを買おうとした時、その女性店員が上着を着ておらず寒さに震えていることに気がつきます。ラリーは「世の中には自分よりも辛い人もいるのか。。」と思い、お釣りの中から20ドルを抜き取り、プレゼントとして差し出しました。

彼女がとても喜ぶ姿をみて、ラリーもとても気分が良くなり、銀行に行って貯金を下ろし、困っていそうな人や貧しい人に20ドルをプレゼントしてまわります。20ドルは大金ではありませんが、生活が苦しい人たちにとっては、大きな救いであり喜びです。みんなに感謝され、ラリー自身も温かい気持ちになれました。

その後、ラリーは58歳で亡くなるまで、何と28年もの間、クリスマスの時期に毎年匿名のシークレット・サンタとなり、現金をプレゼントとして配り続けたのです。

人に親切にすることでラリー自身の人生もうまく回り始めます。彼の人生においても成功を手にすることができます。
そして、最終的に彼がシークレット・サンタとして配った総額は150万ドル（約1億8千万円）にもなったのです。

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目標の背景にあるべき目的

私たちは目標を立てようとすると、多くの場合、「自分が」何かを達成したい、「自分が」何かを手に入れたい、といった自分の目標を設定します。そして、それらは、名声、地位、評判、実力、成績、注目、食べ物、楽しみ、趣味、お金、その他様々なモノやコトです。

しかし、私たちは、その目標の背景にあるべき目的や使命、自分が大切にする価値観を明確にしなければなりません。良いゴールや目標は、より大きな目的や使命を果たすための通過点やマイルストーンであって、最終目的ではありません。

そのような目標でなければ、目標を達成しても、手に入れた喜びはすぐに消えていきます。そして、失われた喜びを再び手に入れようとして、もっともっとハードルを上げて際限なく高みを目指したり、あれもこれもと手を出していきます。

先ほど紹介した女子プロテニス選手が最初に挙げた４つの目的も全てこのような目標です。一度達成するとすぐに満足できなくなり、より高い目標を達成したくなるのです。

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ドーパミンが生み出す快楽

このような目標達成の欲望は、ある意味、軽度な麻薬中毒やアルコール依存症と同じです。それらと同様の効果を私たちの体にもたらすからです。
程度の差こそあれ、薬物や達成感は、私たちの脳にドーパミンを生み出します。ドーパミンは喜びや快楽をもたらす神経伝達物質として知られていますが、その効果は永遠ではありません。むしろ、ドーパミンがもたらす喜びは一瞬で、私たちはすぐに馴化してしまいます。

また、ドーパミンは、ポジティブな反応だけでなく、その反動としてネガティブな反応をもたらします。
薬物の効果が切れた後、薬物中毒者が苦しむように、目標を達成した後に、喜びの効果が切れて、空虚感や無力感に苦しむのです。

繰り返しになりますが、私たちが達成したい、手に入れたいと望むものの多くは、ドーパミンの作用によって満たされます。そして、その達成感はある種の中毒や禁断症状をもたらし、もっと強い達成感を得たいという衝動や欲望を生み出すのです。
薬物依存は、私たちの社会に数多くある依存症のうち、最も強力で分かりやすい一例にすぎません。

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実力主義、能力主義：Meritocracy

このような目標達成中毒の背景には、実力主義や目標主義で成り立っている社会があります。

私たちは、幼い頃から何か目標を立てて達成するように教えられてきました。「何かを達成すること」が社会的に評価されるからですが、それを人間としての正しさや価値と直接結びつけてしまう過ちを犯すことがあります。

2014年の全米の学生を対象とした調査によると、青少年の約80％が個人的な達成や自分の幸福を最も重要視しており、他人への配慮や思いやりを選んだのはわずか20％でした。⁽¹⁾⁽²⁾

オーストラリアの公共キリスト教センターのシニアフェローであり、新聞や出版物に執筆したり、講演を行っている中国系オーストラリア人のジャスティン・トー（Justine Toh）は、その書籍「Achievement Addiction Re: CONSIDERING」の中で、アジア系移民の血を持ち、幼いころから他人よりも能力に秀でることに価値があり、逆にそうでなければ価値がないという教育を受けてきました。その価値観から抜け出すこと、苦しくて不安やストレスを抱えても常に何かを達成しようとするメンタリティから抜け出すことは容易ではないと述べます。

Achievement Addiction [ Justine Toh ]

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若者の達成感への関わり方を変えるためには、まず大人たちが自己を省みることから始めなければなりません。達成の概念を見直すには、成功の概念を見直すこと、他人の人生や社会への貢献について深く考えることが必要です。

私たちが生活する社会のベースとなっている実力主義や資本主義が評価するものと、人間として成功するために必要なものは異なります。実力主義の階段を登ることと、人間として成長することは異なるのです。

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新年に向けて

良いゴールや目標は、通過点やマイルストーンであって、最終目的ではありません。
目標を達成することが目的ではなく、目的にたどり着くために目標を設定するのです。

目的がはっきりしていないのに、安易に目標を立てようとするのではなく、まず自分自身を見つめなおしてみましょう。

個人の価値観には、調和、勇気、楽しさ、思いやり、公正さ、正直さ、寛容さ、家族、友情、創造性、自由、親切さ、誠実さ、、、などがあります。
自分が最も大切に思う価値観、外的要因に関わらず自分が人生で体現したいと思う価値観は何でしょうか。
それを自分の行動や考えの柱とするのです。目的が見つかれば、目標は成長への道しるべとなります。

誰でも、社会的に高く評価される人物になることはできます。
しかし、それを何のために使うのかが最も重要です。
裕福に暮らせるほど大金を稼ぐためなのか？ステータスを享受するためなのか？それとも、他の何かに使うためなのか？

長く金メダル最有力候補とされながら、不運に見舞われメダルに届かず、最後の最後のオリンピックで金メダルを獲得したスピードスケートの英雄ダン・ジャンセン（Dan Jansen）は、アスリートの究極の目的をシンプルにこう表現しています。

「スポーツをより良い人間になるための道具として使うのであれば、あなたは勝利者だ。」

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参考文献
(1) “The Children We Mean to Raise: The Real Messages Adults Are Sending About Values“, Making Caring Common Project, Harvard Graduate School of Education, 2014/7.
(2) Dimitrios Tsatiris, “Our Obsession With Achievement Is Fueling Anxiety“, Psychology Today, 2021/4/25.

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小さな赤い賢明さの本 Little Red Book of Wisdom

私には、１年や２年といった長い周期の中で、時々手に取り直して読み返す本が何冊かあります。今回紹介するこの本もそのような本の１冊です。
なお、本書は英語版のみで日本語訳版はありません。

The Little Red Book of Wisdom [ Mark DeMoss ]

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私が繰り返しこの本を手に取るのは、この本が誠実さと道徳観を核として書かれていて、芯がしっかり通っており、それが少しもぶれていないからです。

誠実さや道徳を扱った本は他にも数多くあります。しかし、この本に比べると、軽く感じるか、逆に難しく書き過ぎていて心に響きません。この本からは、強い信念とぶれない自己規律を感じ取ることができ、読み直すたびに背筋が伸びる感じがします。

しかし、今の時代、このような本が主流になることはないでしょう。
初版は2007年なので決して古い本ではありません。しかし、多くの人はむしろ古臭ささえ感じるかもしれません。

世の中には、もっとお手軽に利用できる（ように見える）ハウツー本や、簡単に実践できる自己啓発の手法を紹介するマニュアル本があふれていますが、この本にはそのような小手先のテクニックの紹介は一切なく、ものごとの原理、本質、規律が書かれています。

もっと正確に言えば、モデルやテクニックでなく、最も大切にしている原理に沿って考え、判断し、規律をもって行動する著者マーク・デモス（Mark DeMoss）という人間が書かれています。

いくらモデルやハウツーを知っていても、物事の本質や原理を知らなければ、表面的な理解に留まり、本当にたどり着くべき所には到達できません。
しかし、いったん物事の本質や原理にたどり着くことができれば、すべてのモデルはそれを断片的に表現しているだけで、また、多くのモデルが物事の本質の見方を少し変えたり、違う言葉を使って違う角度から表現しているだけにすぎないと気付くのです。

本書には、全体を通してキリスト教色があります。
著者のデモス自身が敬虔な福音主義の信仰者であり、彼が設立した会社（The DeMoss Group）自体も、キリスト教団体やNGO団体、企業向けのパブリック・リレーションのサービスを提供しています。彼は、共和党のミット・ロムニー（Willard Mitt Romney）の、2008と2012年の大統領選のシニアアドバイザーも務めました。

私はキリスト教徒ではありませんが、この本に過度に宗教的なものや教義的なものを感じることも抵抗を感じることもありません。なぜなら先ほど紹介したように、宗教よりも誠実さと規律が本書の核をなしているからです。

このような本を読みにくそうと毛嫌いする人もいるかもしれませんが、そんなことはありません。私が読んでいる2011年版は全23章からなりますが、各章が独立した内容になっていて、むしろ読みやすいと思います。
今回は、この本の中からいくつかの章をピックアップして紹介しましょう。

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快適な環境から抜け出し、困難に自ら向かい合う

16歳のとき、デモスは、夏休みが始まる６月初旬の月曜日、朝7時45分、ペンシルベニア州の田舎町で車からおろされ、こう言われました。
「君の最初の家はあそこだ。今夜９時にまたここに迎えに来るよ。」

デモスは尊敬する父の意向に沿い、テネシー州のサウスウェスタン・カンパニーが主催する、学生を対象にした書籍の訪問販売に参加したのです（※ なお、この学生向けの訪問販売は現在も行われています。聖書、児童書セット、医学事典などの訪問販売で、訓練生には売上の42%の報酬が与えられます）。

それまで、デモスはお金に不自由のない、居心地のいい内気な学生でしたが、突然、一軒一軒本を売り歩かなければならなくなります。同じころ、彼の同級生の多くは、軽くアルバイトをして遊ぶお金を稼ぐか、のんびり夏休みを過ごしていました。

デモスは１日13時間労働をほぼ３ヵ月続けました。実家から車で２〜３時間の距離なのに、家は遠く遠く感じられました。
どのグループにどの地域のセールスが割り当てられるかは直前まで分からず、寝どころさえも、割り振られた地域で自分たちで探して見つけなければなりませんでした。

デモスとダンの２人のチームは、担当になった地域でいくつかの教会に電話をかけ、ある教会の引退した夫婦が２階に空いている寝室が２部屋あり、すぐに寝場所を確保できたのでラッキーでした。しかし、いつまでたっても寝どころを確保できず、何週間も仮住まいを余儀なくされるチームもいました。しかし、住む場所が確保できるできないにかかわらず、すべてのチームは、月曜日の朝には書籍の販売に出かけなければならないのです。

月曜日から金曜日まで（土曜日は朝８時から夕方６時まで）、朝６時に起床し、８時からセールスを始め、夜９時までに最後のセールスを終えるのがルールでした。デモスたちは１日80軒のドアをノックして、30回のセールス・プレゼンをすることを目標にしました。

13時間はとても長く地獄のように感じました。午後になると、何度も時計を見るのですが、まるで壊れて動いていないかのようです。
なによりもきつかったのは、長時間労働や見知らぬ土地ではなく、ノックした先で拒絶され門前払いされることでした。ドアがそっと閉まればまだよい方で、バタンと閉める人たちに心を痛められました。

とても辛い仕事でしたが、時が経つにつれて、デモスの考えは変わっていきます。

高校生のみならず大学生の訓練生まで少しづつ脱落していく中で、デモスは帰りたいと思うどころか、むしろ最後まで頑張り通して大金を稼ぐんだという決意を固めていくのです。

始めたばかりの頃は、いつになったら終わるのか時計を見てばかりいたのに、次第に販売に残された時間があとどの位残っているかを確認するために時計を見るように変わっていきます。午後の販売訪問に出かけたくないため昼食をダラダラ食べていたのに、できるだけ売り上げようと昼食抜きで歩くようになります。
同情する訪問先の家族から夕食に誘われても、残された販売時間を惜しみ丁重に断ります。毎日毎日、日が暮れるまで、最後の１軒、最後の見込み客を探し求めました。

デモスは、その後の人生で、これほど大変な仕事をしたことはなく、これほど良い訓練を受けたこともないと言います。
友人が夏休みを楽しむ間に、デモスは、顧客がお金を払うのは商品に対してではなく、売っている人に対して払うのだということを学びました。恐怖に立ち向かえとはよく言われますが、彼は高校生の夏にすでに、自分の足で道を切り開く方法、怖くても前に進んで何かをすることを学んだのです。

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傘の下にとどまる

香港にジョンという名の宣教師がいました。
ジョンは様々な国を渡り歩き、人々に奉仕してきました。ある日、アジアへ市場を拡大しようとするアメリカの水鉄砲メーカーの重役が、ジョンを香港の高級レストランでの昼食に誘います。
重役がテーブルに身を乗り出して言います。
「ジョン、20万ドルの給料を払うから、うちで働いてくれないか？」

しかし、ジョンは「興味はない」と即答します。

「今、いくら稼いでいるんだ？」と重役から迫られると、ジョンは躊躇せず答えます。
「８千ドルだよ。しかし、私はここで神に仕え、やるべきことをやっていて、これほど幸せなことはない。」

数年後、デモスはジョンに、なぜこのオファーやその他の同じように高額なオファーを断り続けたのかを尋ねます。
ジョンは、それを「傘の下にいる（staying under the umbrella）」という表現で説明しました。

「傘から出れば濡れる。私は自分の天職と目的をすでに知っている。お金や他の何かに邪魔されるつもりはなかった。」

ジョンの背後には、子供たちのキャンプ、孤児院、教会、そして変化を繰り返してきた人生の足跡がありました。

ジョンは「傘（umbrella）」と呼びましたが、デモスはそれを「フォーカス（Focus）」と呼びます。フォーカスとは、自分に与えられた仕事、目的を見失わないための内なるコンパスです。

筆者のデモスが設立し、代表を務めるデモス・グループ（The DeMoss Group）は、先ほど述べたように、開業当初から、PRというひとつのサービスを、キリスト教団体というひとつの市場に提供し続けてきました。

どんなに儲かりそうでも、善意であろうと、目的から外れたプロジェクトは断ってきました。資金集めの助言も、ラジオやテレビの仲介も、ビデオ制作も、テレマーケティングもです。ある大手スポーツドリンクの販促プロジェクトも断ったことがあります。その仕事は儲かると言われ、しかも楽しそうでした。しかし、会社のミッションとは何の関係もありませんでした。

残念ながら、このコンパスは今の世の中では、とても希少なものになっています。

コンパスの真北を目指したい、あるいは失った方向を取り戻したいと願う人は、まず、何が自分の心を躍らせるのかを自問することから始めることができます。

目的がない会社やビジョンがぼやけている組織は、汗水たらしてできるだけシンプルで簡潔なミッション・ステートメントの作成に取り掛からなければなりません。しかし、ステートメントを簡潔なものにしようとすればするほど、その作業は大変なものになります。

使命が明確になれば、その使命に従い、それからの１日１日、１回１回の決断を積み重ねるだけです。フォーカスとは、使命から外れたことにノーと言える規律であり、規律こそが真の自由をもたらすのです。自分の傘を見つけ、その傘の下にとどまるのです。

成功の秘訣は、目的に対する変わらない姿勢である。
～ ベンジャミン・ディズレーリ（ビーコンズフィールド伯爵）

The secret of success is constancy to purpose.
～ Benjamin Disraeli, Earl of Beaconsfield

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誠実さに度数はない

2005年、辞書出版社メリアム・ウェブスターのオンライン・サイトにログインした人は700万人にのぼりました。その中で、他のどの単語よりも調べた人が多かった単語が「integrity」です。

「integrity」は 「価値基準や行動基準を厳格に守ること。個人的な誠実さ。完全性。統一性。健全さ」を意味します。
なぜ、誰もが知っているはずの言葉に多くの人が関心を持ったのでしょうか？

私は2004年から６年間アメリカで働きましたが、当時エンロン（Enron）やワールドコム（Worldcom）といった巨額不正事件の余波が残っており、ニュースでも度々取り上げられるのを見たのを覚えています。

1000人のアメリカ人投資家に「強い倫理観と高いリターンのどちらを重視して金融サービス会社を選びますか？」と尋ねたある調査によれば、高いリターンと答えたのはわずか50人でした。
もしそれが真実だとしたら、なぜ多くの人たちが人生で大切なものを軽んじるのでしょうか。倫理に反して金もうけに走り、生涯をかけて築き上げた評判を一瞬のうちに台無しにしてしまうのはなぜでしょうか。

私たちはよく「誠実さが高い」とか「誠実さが低い」と表現されるのを耳にしますが、デモスの考えではそれは不可能です。

もし誠実を意味する「インテグリティ（Integrity）」が「完全性」を意味するのであれば（ラテン語のintegritasは文字通り「全体」を意味します）、誠実さに関する問いは「イエス」か「ノー」かの二者択一であり、「どれだけ少ないか」でも「どれだけ多いか」でもありません。

あなたは「95%誠実な人」を信頼できますか？
普段は誠実だけど、緊急事態に陥った際には誠実さを捨て、人を押しのけてまで自己保身に走るような人を信頼できますか？

誠実さは強い自己規律がなければ獲得できません。通常時ではなく、緊急事態時、つまり「残りの5%」の時にどう行動するかで真価が問われる価値観なのです。

いったん妥協すれば、大切なものが失われます。賢明な人たちは、自分が誤りを犯しやすいことを知っているので、道しるべとなる羅針盤として、守るべき壁として、結びつける接着剤として、誠実さを堅持するのです。

「羅針盤に従う者は、海の自由を獲得する」のです。

絶対的な誠実さを、すべての行動における指針とすること、そして、誠実さを持つ人たちに囲まれるようにするのです。

雇用と昇格の基準は、第１に誠実さ、第２にやる気、第３に能力、第４に理解、第５に知識、そして最後が経験である。
誠実さがなければ、やる気は危険であり、やる気がなければ、能力は無力であり、能力がなければ、理解には限界があり、理解がなければ、知識は無意味であり、知識がなければ、経験は盲目となる。
経験は、このすべての資質を備えた人々によって容易に提供され、有効に活用される。
～ ディー・ホック（Visaクレジットカードの創設者兼元CEO）

Hire and promote first on the basis of integrity; second, motivation; third, capacity; fourth, understanding; fifth, knowledge; and last and least, experience.
Without integrity, motivation is dangerous; without motivation, capacity is impotent; without capacity, understanding is limited; without understanding, knowledge is meaningless; without knowledge, experience is blind.
Experience is easy to provide and quickly put to good use by people with all the other qualities.
～ Dee Ward Hock

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さいごに

著者のマーク・デモスは、がんを患った後、2019年に、自身が28年前に立ち上げた大好きだった会社と事業を閉じました。

その会社のホームページには「Gratitude」と題された１ページだけ残されていて、デモスの感謝の言葉がつづられています。

その中で彼は、さまざまな感情の中で、感謝ほど深いものはなかったと述べています。

また、書籍にも書いている「フェンスの柱の上の亀（a turtle on a fencepost）」という言葉をホームページでも取り上げています。
亀は自分でフェンスに登ることはできないので、フェンスの柱の上にいる亀は、誰かに登らせてもらってそこにいるという意味です。デモスは自分をフェンスの柱の上に乗せてくれた様々な人たちに感謝しています。

彼の母校であるバージニア州のリバティー大学での集会での講演も下のYoutubeで見ることができます。

The Little Red Book of Wisdom [ Mark DeMoss ]

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はじめに

みなさんには次のような経験はないでしょうか？

• 自分の成果を否定されると、自分という人間が否定されているように感じる
• 仕事がうまくいかないと、自分の人生がうまくいっていないかのように落ち込む
• 会社や上司が自分の意見を認めてくれず、フラストレーションがたまる
• 上司や同僚の理不尽な言動や煮え切らない態度にいつもイライラさせられる
• 仕事が終わった後も、仕事のことばかり考えていて感情が収まらない

会社と私たちは、雇う側と雇われる側という関係にあり、私たちは会社から与えられた役割を果たしたり、求められる成果を上げることで、報酬を受け取るという契約的な関係にあります。

基本的にはそれ以上でもそれ以下でもありません。

しかし、私たちは、長く深く仕事に携わることで、自分という人間を必要以上に会社や仕事と重ね合わせるようになります。

仕事に感情を重ねること自体は決して悪いことではありません。やる気や高い生産性を生み出したり、達成感や充実感をもたらしたりする数多くのメリットがあります。それがクリエイティブな仕事だったり、仕事の目的と個人の目的がリンクしている場合はなおさらでしょう。

しかし、感情的になりすぎると逆効果になりかねません。

危険なのは、会社や仕事に執着しすぎて、人生の大部分を占めるようになったり、自分のアイデンティティの中心を占めるようになることです。そうすると、「会社での成果、パフォーマンス、生産性」を、「自分の人間としての価値」と結びつけてしまうようになるからです。

その結果、例えば、上司に自分の新しいアイデアを却下されたときや、クライアントに提案を受け入れられなかったときに、まるで自分という人間が否定されたかのように感じます。極端な例では、仕事を失った時に、まるで人生のすべてを失ったかのような気分にさえなります。

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なぜ私たちは仕事と自分をこんなにも重ねるのか？

私たちが今暮らしている社会は資本主義で成り立っており、基本的には、私たちは働かなければ生活できません。しかし一方で、私たちは仕事をするために生まれてきたのではなく、人生は仕事とイコールでもありません。それなのに、どうして私たちは仕事と自分、会社と自分をこんなにも強く結びつけるのでしょうか？

なぜなら、それが楽だからです。

自分自身で人生の目的を探究し、切り開いていくのはとても大変です。それに比べて、勤め先を見つけて、その会社に自分の人生の糧や目的を委ねるのはとても簡単です。

しかし、勤め先の会社に自分の人生を重ねすぎると、会社に対して様々な不満やストレスを感じることになります。私たちが自分の人生をいくら委ねようが、勤め先の会社を自分が思うように自在にコントロールできるようにはならないからです。

会社は、自分の人生をかけるほどの価値を提供してくれなかったり、自分の目的意識や人生観と反する決断をしたり、倫理観に反する行動を取ったりします。私たちはそのような会社の不平不満を並べ、気に食わないことの多くを会社のせいにします。会社は私たちの人生の目的をかなえるために存在しているのではないのにです。

そのようなストレスや憤りや悩みを会社に対して抱える一方で、私たちは、会社という組織、集団の中にいることで、安心感を得てもいます。
毎月給料を払ってくれますし、様々な便利な仕組みを整えたり、生活上の支援をしてくれることで、私たちは比較的安定した生活を送ることできます。私たちは会社が決めたルールに従っていれば、それなりに生きていけるのです。

時に文句を言いながらも、会社という集団の中に身も心も委ねておくのは楽なのです。

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仕事と自分を重ねすぎることは生産的でない

しかし、会社に身も心もどっぷり浸かっている人たちで、やがて会社が存在する目的とは異なる目的のために行動し始める人が現れます。

会社が掲げる目的のためではなく、個人的な利益や思惑のために動き出すのです。

会社からできるだけ多くを得ようとしたり、グループの中での自分の立ち位置を確保したり守ろうとするために、会社という集団の中でどう立ち振る舞うかにフォーカスしていきます。
その駆け引きや社内政治に費やされる時間やエネルギーは膨大ですが、その時間とエネルギーは、本来会社が目的とすることを達成するためには寄与しません。会社とは、その目的からかけ離れた様々な思惑や集団作用が渦巻く「るつぼ」なのです。

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会社から自分の感情を切り離す

「自分の感情を仕事から切り離す」と聞くと、ネガティブに聞こえるかもしれません。
しかし、仕事から感情を切り離すことが、ストレスの多い状況下で成功するために重要だという数多くの証拠があります。

まず、仕事から自分の気持ちを適度に切り離すことで、理不尽な人たちに振り回されたり、怒りや、苛立ち、悲しみといった感情に飲み込まれたり、ストレスを抱えることなく、客観的に物事を認識できるようになります。最終的には、自分の感情に振り回されなくなるだけでなく、組織の中の人たちがどのような動機をもって行動しているかがよく見えるようになり、他人の感情に振り回されることも少なくなります。

また、感情的になりすぎると、たとえ仕事がうまくいっているときでも、有益なフィードバックや批判を受け入れにくくなります。冷静になれば、今まで執着しすぎて見えていなかったものが見えてきます。客観的になることで、自分も仕事もありのままに見ることができます。

会社から自分の感情を切り離すことができれば、自分という人間を社内でアピールすることに力を注ぐ必要もなくなるので、本来やるべきことに注力できます。言い換えれば、客観性は従業員としてより良いパフォーマンスを発揮するのに役立つのです。

さらには、会社から距離をおくことで、人生で大切な仕事以外のこととの有益なバランスを生み出すことができます。

以前の記事で、私個人は、自分の人生を大きく、家族、自分、社会、仕事の４つに分けていて、その４つのバランスを取るように心がけていると紹介しました。これは今でも変わりありません。
時間的にはどうしても仕事に取られる割合が多くなってしまいますが、実際に、私の中では、仕事に対する比重は全体の４分の１程度の感覚です。

～ ～ ～ ～ ～

会社から感情を切り離すことは会社のためにもなる

パラドックスのように聞こえるかもしれませんが、会社から感情を切り離すことは、従業員個人にメリットがあるだけでなく、会社にもメリットがあります。従業員が会社から非生産的な感情を切り離すことで、仕事自体の生産性が上がるからです。
往々にして、会社に感情移入しすぎる人は非生産的です。

2014年、ドイツのユストゥス・リービッヒ大学の研究者たちが、感情が被験者の問題解決の課題にどのように影響するかをテストしました。その結果、感情がパフォーマンスに与える影響は明らかでした。ネガティブな気分の参加者は、ポジティブな気分の参加者よりも成績が悪くなりました。しかし、そのどちらのグループよりも、中立的な気分の参加者の方が成績が良かったのです。⁽¹⁾

別の研究では、同じくドイツのマンハイム大学の組織心理学教授であるサビーネ・ゾンネンターク（Sabine Sonnentag）が、心理的に仕事から離れていること（心理的離隔：psychological detachment）と心理的ウェルビーイングの関連性を調査しました。
彼女は、心理的離隔のレベルが高い人は、心身に不調をきたすことなく、過酷な仕事や仕事量に耐えられることを発見しました。一方で、心理的離隔のレベルが低い人、言い換えれば、仕事に過度に執着している人は、精神疲労、心機能の問題、睡眠障害などの心身症的な影響を受けやすいことが分かりました。⁽²⁾

会社と感情を切り離すことができれば、会社の目的達成のため何をすべきかにフォーカスすることができます。

会社という集団と感情的に距離感を保つことで、不必要な政治的な圧力から解放され、ストレスやイライラが少なくなるだけでなく、感情的に振り回されることなく、冷静に周囲からの有益なフィードバックを受け取ることができたり、会社の真の目的のために、冷静に判断し行動できるようになります。

つまり、会社から心を離すことで、会社の中に多く存在する、仕事よりも会社そのものに執着してる人たちよりも、真剣に会社の目的に向き合うことができるようになるのです。

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会社から感情を切り離すことは、仕事に無関心になることではない⁽³⁾⁽⁴⁾

ここで気を付けなければならないのは、「距離をおくこと」は「逃げること」ではないことです。会社から心理的に距離をおくことは、責任回避を意味するものではなく、仕事を雑にこなしたり、無責任、無関心になることと同じではありません。

その逆で、状況から一歩身を引き、距離をとり、感情を切り離すことで、集団にどっぷり浸かっていたときには見えなかった現実が、よりはっきりと見えるようになり、本来果たすべき責任も明確に見えてくるのです。無駄な雑念や時間の浪費がなくなるので、仕事そのものにもっと集中でき、より合理的、生産的になれるのです。

会社から心理的に距離をとることで、「職場の人たちが認めてくれるような成果を出す」ことや「自分が正しいことを会社の人たちに証明する」ことに全力を注ぐのではなく、「世の中の問題解決や、顧客が本当に満足する成果を提供する」などの本来の仕事に目を向けられるようになります。

そうすることで、会社の中の一部の人たちにネチネチ言われることがあるかもしれませんが、不毛な人間関係に煩わされることがなくなり、それを気にする自分がいなくなるだけでなく、最終的にそれが自分にも会社にもプラスとなって跳ね返るのです。

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さいごに

私たちは何に執着しているのでしょうか？

実は、私たちは会社や仕事そのものに執着しているのではありません。
職場の人間関係や、地位や名誉や評価や報酬や世間体に執着しているのです。

そして執着から離れるということは、会社はあなたのものではなく自分の思うようにはならないこと、他人やその行動をコントロールすることはできないこと、変えられるのは自分の考えと行動であることを根本的に受け入れることです。

その道のりは容易ではありません。このサイトで何度も繰り返し書いてきたように、すべては「気が付くこと」、「意識すること」から始まります。自分自身の客観性の欠如や、会社と自分のメンタルモデルを特定するのです。

問題を特定できれば、それに対処する作業に移ることができます。大事なのは、問題に対処するためには、まずその問題の存在を認める必要があることです。

そして、自分という存在は仕事以上の存在であることを忘れないことです。
仕事は自分の人生の一部であって、すべてではありません。

会社の組織図の中に自分をおいて見ることをやめましょう。それは会社がやるべきことです。そうではなく、自分の人生の一要素として会社を見るのです。自分が会社の一部なのではなく、会社が自分の一部なのです。自分の組織図の中に会社を置くのです。

人間としての価値や自尊心をすべて仕事に結び付けることをやめましょう。人間としての価値を会社においている限り、客観的に仕事に向き合うことさえも難しくなります。

人生における他の役割とバランスを取り、そこから価値を見出すことが重要です。
会社から感情を切り離すことで、生活も仕事もうまくいくようになるのです。

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参考文献
(1) Jung N, Wranke C, Hamburger K, Knauff M., ”How emotions affect logical reasoning: evidence from experiments with mood-manipulated participants, spider phobics, and people with exam anxiety”, Front Psychol., 2014/6/10.
(2) Sabine Sonnentag, Carmen Binnewies, Eva J. Mojza, “Staying Well and Engaged When Demands Are High: The Role of Psychological Detachment”, Journal of Applied Psychology , American Psychological Association, Vol. 95, No. 5, 965–976, 2010.
(3)”Healthy Detachment vs. Unhealthy Avoidance“, The Blanchard Institute
(4) “Healthy Detachment vs. Unhealthy Avoidance“, Carolina Center for Recovery, medically reviewed, 2020/7/31.
(5) Kristin Wong, “How to Detach Emotionally From Work”, THE CUT, 2017/11/20.

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はじめに

以前、本サイトでシャーロット・クレイマー著の『The Purpose Myth（パーパスの神話）』を紹介しましたが、その後出版社のすばる舎さんよりその翻訳の機会を頂き、先日無事に日本語版が『仕事ではなく世界を変えよう ～「パーパスの神話」に騙されないために』として発刊されました！（パチパチ）

その書籍紹介はこちらの以前の記事に譲り、今回は、本書のメインテーマである「個人のパーパス」について、私なりの視点で紹介したいと思います。

仕事ではなく世界を変えよう 「パーパスの神話」に騙されないために / シャーロット・クレイマー著 高宮あきと訳

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会社のパーパス

昨今、世の中では会社のパーパスを定義する重要性が訴えられてきています。また、パーパス経営などの言葉を目にする機会も増えてきました。会社のパーパスは「社会の中での会社の存在意義」であり、それを明らかにして会社の理念の中心に据え、強い信念と意志を持って正面から取り組むことです。

しかし一方で、「ミッションやビジョンはもう古い。次世代型組織に必要なのはパーパス・・・」などの少しずれた紹介があったり（ミッションやビジョンは「古い・古くない」の問題ではありません）、パーパスがトレンド化してしまうのが気がかりです。
トレンド化すると、過去に流行ったビジネスバズワードと同様に、本来の「社会の中での会社の存在意義」という意味ではなく、イメージ戦略や、優秀な人材獲得の目的のためにパーパスを「利用」する会社も増えてきます。

パーパスを「利用」する会社が増える背景には、「会社が提供する商品やサービスの利用、そして会社での仕事を通して自分のパーパスを満たそうとする」私たち個人が持つ裏返しの潜在意識があります。

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個人のパーパス

本書は個人が目的（パーパス）を満たすためには、次の３つの要素が必要だと述べます。

生活ニーズ：衣食住や安全などの物質的なニーズ
貢献ニーズ：より良い世界に貢献したいという精神的、感情的なニーズ
成長ニーズ：学び、好奇心を満たし自己を成長させる、知的なニーズ

運が良ければ、１つの仕事でこれらの３つのニーズを満たすことも可能ですが、そのような恵まれた仕事環境にある人は全体から見ればごくわずかです。
そのため、私たちはもっと現実的になって、自分のパーパスと会社のパーパスを切り離し、生活ニーズは本業の会社からもらう給料で満たし、貢献ニーズと成長ニーズは自らの取り組みで満たして、トータルでこれらの３つのニーズを満たしましょう、というのが本書の趣旨です。

会社のパーパスと個人のパーパスは同じではなく、会社のパーパスが「社会における会社の存在意義」である一方、個人のパーパスは「喜びや幸せ、満足感をもたらす、自分が人生において大切に思っているものを満たすこと」とも言えるでしょう。そのため、個人のパーパスは、自分以外の誰も定義できません。

もちろん勤め先の会社もその従業員の人生のパーパスを定義できないはずですが、会社は「個人のパーパスを会社の仕事で満たしましょう」、「一緒にパーパスを実現しましょう」と、従業員から共感されるようなパーパスを掲げ（それが組織のパーパスの実体であるかどうかは別にして）、従業員の目的意識を満たそうとします。

そして、私たちもその提案に乗っかり、自らパーパスを考えなければならない面倒と手間を省き、人生の時間とエネルギーの大半を仕事に捧げ、下図のように仕事の枠組みの中で人生の意味を追い求めるのです。

しかし、本来、会社で働く一社員の立場から見れば、会社は人生の一部分に過ぎません。私たちは自分の人生を会社に依存するのではなく、自分自身で導いて行かなければなりません。それができれば、会社から与えられた役割に捉われず、共感できるパーパスがない会社の仕事の場でも個人のパーパスを実践できるようになります。

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個人のパーパス：４つの要素、４つのエリア

ハーバードビジネススクールのローラ・ナッシュ（Laura Nash）とハワード・スティーブンソン（Howard Stevenson）は、個人の長続きする成功には次の４つの要素が欠かせないと言います^(1)(2)(3)(4)。

１．幸福（Happiness）：人生に対する喜びや満足感
２．達成（Achievement）：自分が設定した目的の達成感
３．重要（Significance）：自分が大切に思っていることに良い影響を与えている感覚
４．貢献（Legacy）：人の未来への手助け

そして、この４つの要素を「自分」「家族」「仕事」「社会」の４つのエリアで満たすことだと紹介しています。
多くの人はこのバランスがとれていません。
「仕事」のエリアが突出している人も多いのではないでしょうか？そのような人は会社の組織図の中で自分と会社の関係を捉えてしまいがちですが、個人としては下図のようなフレームであるべきです。

図：長続きする成功に必要な４つの要素と４つのエリア
adapted from “My Personal Kaleidoscope” ⁽¹⁾

個人のパーパスの中心にあるのは、上の図のように核となる「ありたい自分」です。
それは「信念（Belief）」「価値観（Values）」「特性（Character / Trait）」などと呼ばれる場合もあります。
その「ありたい自分」を体現するのが、「自分」「家族」「仕事」「社会」の４つのエリアです。

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成功とは自分が大切に思う「何か」に関わっていること

「人生の目的を設定しましょう！」とか「あなたの人生の目的は何ですか？」と問われると、私たちは次のようなことを思い浮かべがちです。

• 出世する。
• 仕事で成功を果たす。
• お金持ちになる。
• 自立した人間になる。
• 幸せな家庭を持つ。

そして、多くの人が人生の目的を１つに絞ろうとします。しかし、よく考えれば、「人生の目的をひとつに絞らなければならない」と誰から指示されたのでもなく、そうする理由もありません。さらに、上に挙げた例はどれも、「自分」「家族」「仕事」「社会」の４つのエリアのうち、１つのエリアしか見ていません。

自分が大切に思うものは１つではないはずです。他を犠牲にして、１つに絞って追い求める必要はありません。むしろパーパスは、自分の「核」を中心に据えた上での、多面的な「ありたい姿」です。

また、人生の目的そのものは何かを「達成する」ことではなく、「どのような自分でありたいか」自分の核を満たしていて、本人が大切に思っている事に向き合って体現している「状態」です。

それは「夢の実現 vs 幸福の追求」といった４つのエリア間の綱引きではなく、むしろ、４つのエリアで、情熱的なパーパスプロジェクトの達成とシンプルな価値観の体現の両方をバランスを取りながら満たしていくことです。
「人生の目的を達成する」なんて言われると、とても高尚で一生懸命努力しても到達するのが難しく、とても高いハードルのように感じるかもしれませんが、ごくごく身近な所での小さな体現も個人のパーパスの一部なのです。

実業家やトップアスリートなど、世の中で成功していると広く思われている人たちでさえ、自分にとって何が大切なのか個人のパーパスを見つけられず苦しんでいる人はたくさんいます。そのような人は４つのエリア、４つの要素の中で、１つの達成度だけが恐ろしく突出していて、他の３つがおざなりになっているのです。

その様な状態でゴールを達成しても、ゴール達成後の喜びは一瞬でなくなってしまい、長年成功を目指して頑張って来たのに達成した後に空虚感さえ生んでしまいます。ゴールは達成したらその時点で完了ですが、人生における成功は持続的な状態です。永続する成功のためには、４つの要素、４つのエリアを満たしていくことが必要なのです。

また、物質的な目的は最終目的ではなく、幸せになることも最終目的ではありません。幸福感は、目的ではなく、目的を満たした副産物です。つまり、幸せになることそのものが目的ではなく、目的を満たしたから幸せになるのです。

ヴァージン・グループ創業者のリチャード・ブランソンは、「より積極的に、より実践的に行動することで、成功を感じることができる」と成功を定義しています。それは、富や権力、更にはリーダーシップとも関係ありません。彼にとって、成功とは「自分が大切に思う何かに関わっていること」です。⁽⁵⁾

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最後に

繰り返しますが、今回は書籍の紹介だけではなく、「個人のパーパス」について「私なりの視点で」紹介しました。

書籍については、是非手に取って読んでいただければ、訳者としてもとても嬉しいです。そして、この書籍のメッセージが多くの人に伝わることを心から願っています。私たちは色んなことに対して見方が限られていて、より高いレベルで様々な見方があることを理解する必要があります。

特に日本人は、労働生産性が年々他国に引き離されていることが示すように、他国の人たちに比べて、仕事と自分を重ね過ぎている割には、会社を取り巻く様々なことが空回りしていて、機能しなくなっています。

私は、日本では、従業員が、むしろ一生懸命やり過ぎているから、色々抱え込んでまじめに働き過ぎているから、経営者もそれに甘えてしまって真の経営者が育たないという、負のスパイラルに陥っているように感じます。
先に紹介した４つのエリアのフレームのように、従業員の立場から見れば、仕事は生活のざくっと４分の１程度の感覚で、もう少しライトに会社と付き合った方が、結果的には全体として良い方向に向かうように思います。

「何が自分を幸せにするのか」、「何が自分に喜びをもたらすのか」、「何が自分にとって大切なのか」「そのために何に限られた時間を使いたいのか」、今一度自分と向き合ってみてはどうでしょうか？

最後に、以前紹介したスポーツ心理学者であり、パフォーマンスコーチのジム・レーヤー（Jim Loehr）の、個人の目的を明らかにするために、自分に問うべき最も大切な５つの質問を紹介して⁽⁶⁾、今回は失礼します。

• 大人になったらどんな人になりたかったですか？
• 達成したら誇りに思うことで、賞味期限や失効期限のないものは何ですか？
• それを達成したら、自分の幸福感と他人の幸福感のどちらを向上させるでしょうか？それとも両方でしょうか？
• 自分の人生で、どのような強い特性/資質（Character / Trait）を身につけたいですか？
• 自分が育て身に付けたその強さで何をしたいですか？身に付けたその能力は、自分自身のためになりますか？それとも他の人のためになるものですか？

仕事ではなく世界を変えよう 「パーパスの神話」に騙されないために / シャーロット・クレイマー著 高宮あきと訳

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参考文献
(1) Laura Nash, Howard Stevenson, “Success That Lasts”, Harvard Business Review 82, no. 2, 102–109., 2004/2.
(2) Laura Nash, Howard Stevenson, “Just Enough: Tools for Creating Success in Your Work and Life”, Wiley, 2008/5/2.
(3) “Secret to Success: Go for “Just Enough”, Harvard Business School, 2008/3.
(4) Martha Lagace, “Four Keys of Enduring Success: How High Achievers Win”, Business Research for Business Leaders, Harvard Business School, 2002/6/24.
(5) Jayson Demers, “Define Success: A Professional’s Guide to Finding Purpose and Motivation Everyone wants to achieve success, but what does that mean? The truth is, everyone has a different definition of success, and in order to achieve, you first need to understand exactly what success means for you.”, Inc.
(6) Jim Loehr, “The Only Way to Win: How Building Character Drives Higher Achievement and Greater Fulfilment in Business and Life“, Nicholas Brealey Publishing, 2012/5/15.

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はじめに

パーパス、ビジョン、ミッションと並んで取り上げられる企業理念として、バリューと行動指針があります。
パーパス、ビジョン、ミッションに関しては、以前紹介しました。今回はバリューと行動指針について見ていきます。

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バリューとは？行動指針とは？

バリューは従業員が共通して持つべき組織の価値観です。組織文化の根底をなし、あるべき文化の醸成を助けます。

ただし、共通の価値観と言っても、人間の価値観は多種多様です。何から何まで全く同じ価値観の人間が集まってしまっては、多様性ゼロ、モノの見方の狭い危険な組織が出来上がってしまいます。組織として、多くの価値観を受け入れた上で、その中でみんなで共有すべきいくつかの価値観が組織のバリューになるでしょう。
よく見られる組織のバリューには、「信頼」「感謝」「誠実」「公正」「責任」「献身」「情熱」などがあります。

一方、行動指針は、バリュー（価値観）を体現するための行動です。
上記のような漢字２文字のバリューだけでは、実際にどう行動すべきなのか、従業員にはよく分かりません。
組織としてどのような行動が推奨されるのか、より具体的な行動を示し、認識を共有する事で、一人一人がどう行動すればよいのか分かりやすくなります。

バリューと行動指針の関係は、ビジョンとミッションの関係に似ています。
ビジョンは「組織の未来の姿」、ミッションは「ビジョンを実現するためにすべき事」です。
バリューは「組織の価値観」、行動指針は「その価値観を体現する行動」です。

図：「ビジョンとミッション」の関係と「バリューと行動指針」の関係

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３つの行動指針

ところで、ちょっとややこしい話をしますが、会社の行動指針には、別の理由から作られるものもあります。
法令遵守、コンプライアンス、会計慣行の観点から作成される行動指針です。

米国では、エンロン社、ワールドコム社の巨額会計スキャンダルが発覚した後、2002年に法律が制定され（サーベンス・オクスリー法）、財務慣行、会計管理、コーポレートガバナンスに関する厳格な行動規範が企業に義務付けられました。その後それは日本にも導入され、日本でも上場企業には企業行動規範の遵守が義務付けられています。

上場企業には、この行動規範の遵守義務を果たすための行動指針があります。会社によって「行動規範」や「倫理規範」などと呼ばれる事もあります。

それに加えて、弁護士や会計士、技術士、教師など、免許制度のもとで専門性のあるサービスを提供する専門職にも、倫理規程の遵守が求められます。これは会社の枠組みとは異なる、職業の枠組みでの行動規範です。

つまり、企業が事業を行う上で、次の３つの行動指針が関係します。

①　企業理念（バリュー）を体現するための行動指針
②　会計慣行やコンプライアンスで企業に求められる行動指針
③　個人が職業上求められる行動指針

以上の背景から、上場企業は①と②の２つの行動指針を合わせ持つことも少なくありません。
１つの行動指針が全てを兼ね備えるのが理想でしょうが、①の行動指針は、②コンプライアンスや③職業倫理以上の範囲を含み、その趣旨が異なるため、実状は難しいかもしれません。ただし、なぜ２つの異なる行動指針が存在するのかその理由を明らかにしておかないと、組織の中で間違った捉え方をされる恐れがあります。

例えば、伊藤忠商事の、①の意味での行動指針は「ひとりの商人、無数の使命」です。同社の「三方よし（売り手よし、買い手よし、世間よし）」という企業理念を実践するための指針です。
他方、同社の②の意味の行動指針は、「企業行動倫理規範」という名のもと、下記の項目を規定しています。

● 持続的経済成長に向けたイノベーション
● 人権の尊重
● 働き方の改革、職場環境の充実
● 地球環境の保全
● 公正な事業活動
● 情報の管理・提供
● 社会貢献
● 危機管理の徹底

なお、②、③の意味での行動指針は、英語では「code of conduct」や「code of ethics」と呼ばれます。
①の行動指針は、英語にすると「action guideline」、「guiding values」、「actionable value」などですが、欧米の企業でそのように定義されることは、実はほとんどありません。
欧米では、バリューと行動指針を分けず、下のFacebook（現在のMeta社）の例のように、バリューを単語や文章またはその両方で表し、それを一括りで「values」や「core values」として扱う事が多いです。

Facebookのvalueの一つ：大胆であれ（Be bold）

大胆であれ：素晴らしいものを作ることは、リスクを取ることを意味する。「最も危険なリスクは、リスクを冒さないこと」。 急速に変化する世界では、リスクを冒さなければ成功できない。 たとえ時々失敗する事があっても、皆さんは大胆な決断をして下さい。

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なぜ会社はバリューや行動指針をつくるのか？

ちょっと寄り道しましたが、改めて、ここで私が取り上げるのは、①の行動指針、つまり、バリュー（価値観）を含む会社の企業理念を体現するための行動指針です。

会社はなぜバリューや行動指針をつくるのでしょうか？
会社が、新たにバリューや行動指針を定義する、または見直して再定義する場合、大きく次の２つの意図があるはずです。

(1) 今組織に根付いている良い文化、習慣、行動、価値観を失わないように、持続・強化していく
(2) 今組織に見られる行動が、目指す組織文化や行動と見合っていないので、新しい行動への変化を促す

どちらの意図で行動指針を作りまたは作り直すのかによって、やるべきことが違います。

(1)の場合は、組織で高く評価され、称讃されている手本となるような行動、残していきたい行動、将来に引き継ぎたい行動を見つけます。組織の文化や価値観は暗黙のうちに形成され、時と共にぶれたり認識が違ってくる事もあるので、見失わないようにみんなで再確認し言語化します。

(2)の場合は、今の組織ではなく、目指すべき未来の組織を想像して、そこで見られるだろう行動を見つけていきます。または逆に、将来あるべき姿から見て、現状行っている望ましくない行動を見つけ、それを置き換えるような新しい行動を見つけていきます。

実際は(1)と(2)の両方の状況が混在するケースが多いでしょう。

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バリュー、行動指針を作成する（見直す）場合のポイント

では実際にバリュー、行動指針を作成するまたは見直す場合に大事なポイントは何でしょうか？

１．「誠実」「正直」で、嘘がないこと

例えば「誠実さ」「正直さ」という価値観は、よく使われる一方、強い意志が求められる価値観でもあります。
誠実とは「どんな事があっても誠実」という意味です。いざという時や、厳しい判断を求められる時こそ真価が問われる、そんな価値観です。最近ではインテグリティという英語で表現されることも多くなってきました。

例えば、あなたは「95%誠実な人」「９割位、正直な人」を信頼できますか？（笑）
都合の良い時はしっかり守るけど、都合が悪くなったり危機的状況に陥った時に目をつむるようなバリューであってはなりません。誠実さは強い自己規律がなければ獲得できません。通常時ではなく、緊急事態時、つまり「残りの5%」、「残りの1割」の時どう行動するかで真価が問われる価値観です。

先に紹介したエンロン社は当時「書類の上では」素晴らしい行動指針を持っていました。しかし、巨額不正は行われました。

もしその言葉が持つ厳しさに対峙する覚悟と勇気がないのなら、そのようなバリューを設定すべきではありません。覚悟がないのに掲げたところで、本音と建前のダブルスタンダードや言い訳を生むだけで、社長席の後ろの飾り物にしかなりません。

組織のみでなく、個人が持つ価値観と合わせ、深く掘り下げて向き合い、それを組織の中で話し合い、メンバーが納得感とコミットメントを持って受け入れられるバリューでなければなりません。

図：社長席の後ろの飾り物でしかない価値観

２．行動指針は「行動」であること

行動指針は、読んで頭に思い描くことができる、目に見える行動であり、動詞です。結果や性質ではありません。読んでどんな行動を取ればよいのか分からなければ、それは行動指針ではありません。
覚えやすく、できるだけ具体的で、場面で実際に行動に移せる必要があります。

３．矛盾する価値観・行動にこそ本質がある

当然ですが、会社や事業の形態によって、バリューや行動指針も異なってきます。

例えば、スタートアップ企業では「スピード」「大胆」「自由」「楽しさ」のようなバリューが、長い歴史を持つ従来産業のレガシー企業では「調和」「融和」「規律」「遵守」「統合」「注意深さ」のようなバリューが見かけられるでしょう。

企業や事業の特性がありますので、どちらが良いとか悪いという話ではありません。
しかし、矛盾するバリューを併せ持つことは避けなければなりません。例えば、「大胆」と「注意深さ」は相反する価値観です。「大胆に行け！しかし慎重に注意深く」と言われても、従業員は混乱するだけです。

矛盾する価値観を設定しない原則ですが、一方で矛盾が生じる局面でこそ価値観の真価が問われます。

例えば、「顧客優先」というバリューを掲げても、企業として業績をあげる必要もあり、時にその板挟みのジレンマに陥るケースがあります。つまり、顧客を優先すると業績にダメージがあり、業績を優先すると顧客がダメージを受けるケースです。「顧客には誠実であれ、しかし常に最大利益を狙う」とメッセージを送った途端、バリューや行動指針は何の意味も持たなくなります。

このような矛盾する場面こそ、矛盾から目をそらすのではなく、しっかりと見つめる必要があります。そんな時、従業員はどう行動すべきか、はっきり示すのです。

４．レベレッジが効いた行動を探す

レベレッジが効いた行動とは、てこの原理のように、小さな行動で大きな結果をもたらす、物事の核心をつく行動です。

米国コロラド州の世界最大の金鉱会社、ニューモント・マイニング社（Newmont Mining）⁽¹⁾では、従業員が選んだ十数名のオピニオンリーダーを２日間のトレーニングに参加させ、安全のためには何が大切かを議論しました。

鉱業では、事故は多くの命を奪う大惨事に繋がりかねません。安全は何にも優先する最重要事項です。オピニオンリーダーによって、330以上の安全行動が議論のテーブルに乗せられました。２日間のトレーニングの結果、その中でも最も核心的な行動は「Speak Up – 声をあげる」だろうという結論を得ました。

つまり「何かおかしい」と感じた時に誰もが「ちょっと待て」と声をあげられるだけでなく、普段から何気ない状況でも、自分の意見を声にできること、それがひとの命を守る上で最も大事な行動だという結論です⁽²⁾。

レベレッジが効いた核心的な行動とはこの「Speak Up – 声をあげる」のような行動です。

先に説明した「価値観」が衝突する場面での行動にも、レベレッジが効いた行動に当てはまるものがあるでしょう。そのような行動を言語化するのです。

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すばらしい行動指針の事例

最後に、日本企業と海外企業のすばらしい行動指針の事例を、ひとつずつ紹介しましょう。

日本企業で素晴らしい行動指針を掲げているのはGMOインターネットグループです。同社が掲げるスピリットベンチャー宣言に含まれていますが、これでもか！というボリュームです。いくつか事例を挙げます。

• インターネット産業で”１番”になろう。”１番”になれないことはやらない。
• 結論ファースト。
• お客様はもちろん、すべての方との接点で最高のおもてなしをし、ファンになってもらおう。
• 事業・ものごとにはポイントがある。ポイントとはボウリングにおけるセンターピン。最小のパワーで最大の効果を得よう。
• 困った時には早めに相談しよう。相談されたら、わかることは一言でも教えよう。
• 挨拶は「笑顔」の始まり。お客様・仲間への挨拶は元気よく大きな声。挨拶でもナンバー１のグループにしよう。
• 期限は「今日中」「今週中」などの曖昧な表現を使わず、「何日何時何分まで」と明確に決めよう。。。等々

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海外企業では、グーグルやアップルなどのビッグ・テック企業のバリューは、やはりどれも素晴らしいですね。その中で、アマゾン社は、全員がリーダーであるという考え方のもと、14の「リーダーシップの原則：Our Leadership Principles」を掲げています。そのいくつかを紹介します。

• Customer Obsession（顧客への執着）：リーダーは、顧客を起点にスタートしてそこからさかのぼって考える。
• Ownership（リーダーシップ）：リーダーは、オーナーであり、短期的な結果のために、長期的な価値を犠牲にしない。
• Are Right, A Lot（とても正しい）：リーダーは、強い判断力と、優れた直感力を備える。多様な考え方を追求し、自らの考えを反証できる。
• Learn and Be Curious（学び好奇心を持つ）：リーダーは、学ぶことをやめず、常に自己の成長を追求する。。。等々

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最後に

バリューと行動指針の考え方、作り方について紹介しました。バリューと行動指針は組織文化の根源です。背伸びし過ぎたり、やる気がそもそもないのに体裁だけ整えても機能しません。

上記のアマゾン社では、「リーダーシップの原則」を職場で聞かない日がない位、組織に浸透しているそうです。
形だけのバリューと行動指針にするのか、本当に行動の基準とし行動を変える強い意志を持つバリューと行動指針にするのか、この差が一番大きなレベレッジの差となって結果に表れるのかもしれません。

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参考文献
(1) “Newmont’s Values at Work During the Pandemic“, Newmont Blog, 2020/8
(2) “Case Study : Newmont Mining Improves Workplace Safety by Influencing Employee Behavior“, VitalSmarts