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はじめに

前回、エクアドルの先住民の女性たちによる「アセットベースのコミュニティ開発（Asset-Based Community Development：ABCD）」の事例を紹介しました。

アセットベースのコミュニティ開発（ABCD）は、その地域にすでにあるアセット（資産）を生かしたコミュニティ開発で、地域住民のリーダーシップのもと、地域にある強みを生かして、人と人をつなげていくコミュニティ開発です。

なお、ここで言う「アセット（資産）」とは、日本人が一般的にイメージするような金銭的価値のある財産に限りません。
ここでの「アセット（資産）」は、「地域にあるものすべて」「地域の人たちがもっているものすべて」を指します。地域の人たち、関係、つながり、団体、施設、自然、スペース、もの、人、スキル、経験、歴史、物語など、地域にある「すべて」です。

今回も、前回に引き続きアセットベースのコミュニティ開発の事例を紹介しましょう。今回取り上げるのは、カナダでの取り組み事例です。

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エドモントン市の「豊かなコミュニティ」⁽¹⁾

今回紹介するのは、カナダのアルバータ州の州都であり、州で２番目に大きな都市であるエドモントン市（Edmonton）の住民と市が協力したアセットベースのコミュニティ開発の事例です。

どの地域にも、多かれ少なかれ、同じ興味や共通の関心を持つ住民たちをつなげる集まりがありますね。
町内会や、地元のスポーツクラブ、ヨガサークル、子供たちや学校を介した集まり、その他の近所の集まりなどです。

しかし、こうしたことは一夜にして起こるものではありません。人を集めるには、ボランティアや地域住民の積極的な声掛けや、継続的な努力が必要なことがあります。

エドモントン市のハイランド地区に25年間住むハワード・ローレンス（Howard Lawrence）は、このような、地域の人たちをつなげる人物を「コネクター」と呼びます。

ローレンスはハイランド・コミュニティ・リーグの元副会長で、地域コンサルタントであり、コミュニティの積極的なボランティアです。

彼は、共通の活動や関心事を通じて近隣住民同士がより強いつながりを築くことで、地域社会が向上することを信じています。そして、近隣地域にこうした「コネクター」を育成するためのプログラムである「豊かなコミュニティ：アバンダント・コミュニティ・エドモントン（Abundant Community Edmonton：ACE）」を立ち上げ、主導しました。

そのアイデアは至ってシンプルです。
ローレンスの言葉を借りれば「つながりの文化を築く」ことです。

このアイデアの原点は、アセットベースのコミュニティ開発（ABCD）の先駆者であり中心人物であるジョン・マックナイト（John McKnight）とピーター・ブロック（Peter Block）の２人が2010年に出版した書籍「The Abundant Community（邦訳）豊かなコミュニティ：家族と近隣の力を呼び覚ます」にあります。

Abundant Community : Awakening the Power of Families and Neighborhoods [ John McKnight / Peter Block ]

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ローレンスは彼らに会いにアメリカのシアトルを訪れ、本の内容を自身の地域でどのように実践できるか話し合いました。

ハワードは、地域住民の多くは、自分が持つスキルや知識を生かして、地域に貢献したいと思っていると考えていました。
お互いの資産を生かし、共通の活動や関心事を通して、近隣住民間のつながりを深めることで、地域社会に対する帰属意識や貢献意識が高まり、地域の安全や活性化など、共通の利益のために協力する気運が高まると信じていました。

彼は「豊かなコミュニティ・エドモントン（以下、ACE）」構想の概要、目的、可能性、プロセスをまとめた文書を作成し、エドモントン市当局に連絡を取り、パイロットプロジェクトへの支援を求めます。そして、その提案に賛同した市は15,000ドルの助成金を提供します。

ローレンスは2013年、パイロット・プロジェクトに着手します。その場所として、ローレンス自身が住むハイランドを選びました。最初は小さく始め、２年目にはさらに７つの地区に拡大する計画でした。

この取り組みを通して、市民、地域・地区のリーダー、市当局者のつながりが生まれ、パートナーシップが強化されました。2013年から始まった取り組みは、５年後の2018年時点でエドモントンの260の住宅地区のうち106の地区に広がりました。

エドモントン市は、この活動に専念する職員も用意しました。スタッフと市民は、ACEの経験、ツール、リソースを共有し、カナダのみならず、他国の地域コミュニティが同様の取り組みを開始することを奨励し、支援しました。

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「豊かなコミュニティ」におけるそれぞれの役割 ^(2)(3)(4)

ACEの取り組みを地域で成功させるために、カギとなる人たちがいます。その人たちの役割を紹介しましょう。

１．住民の役割

取り組みの主体となる住民側には、地域のつながりを育むために必要な次の４つの役割が求められます。

(1) 地域リーダー（Neighbourhood Leadership）

その４つの役割の１つが地域リーダーです。
地域リーダーは、住んでいる地域内のつながりを強化したいと考えている人なら誰でもなれます。

一般的に、エドモントンでは、「コミュニティリーグ」がコミュニティ構築のリーダーシップを発揮します。地域を先導するとともに、他の地域のリーダーとも交流し、経験を共有します。

エドモントンのコミュニティリーグは、100年以上前に地域社会の活動を支援するために設立されたもので、市内のすべての住宅地に存在し、地域を活発で住みやすい場所にすることを使命としています。日本の町内会のようなものでしょうか？

コミュニティリーグの理事会は、地域を代表してリーグの日常的な運営を行うボランティアで構成されています。ACEのフレームワークは、このリーグの仕事や責務を増やすことではなく、むしろ、地域リーダー（コミュニティリーグ理事会など）が、地区コネクターを通じてコミュニティリーグの活動を地区に広げ、新たなボランティアを掘り起こしたり、地域の資産を活性化させることで、コミュニティリーグの活動を支援します。

ただし、ACEのフレームワークの確立には、コミュニティリーグ以外の住民のコミットメントも不可欠です。

(2) サポートチーム（Support Team）

サポートチームには、地域リーダーのイニシアチブの下、取り組みに早くから賛同した人たちが含まれます。彼らは、地域リーダーに代わり、住んでいる地域でのコミュニティ構築について直接話し合い、必要なリソースのニーズが満たされるように、地域コネクター（次で説明）に対して細やかなサポートをします。また、その結果を地域リーダーに報告します。

(3) 地域コネクター（Neighbourhood Connectors）

地域コネクターは、その地域に住み、地域リーダーと協力し、サポートチームの支援と指導を受けながら活動します。地区コネクター（次で説明）を発掘し、支援する役割を担います。
地域コネクターを担ってくれる適当な人材が見つからない場合、一部の地域では、１年間など期間を限って有給のパートタイムが地域コネクターになることもありますが、ボランティアであれ有給であれ、役割は同じです。

(4) 地区コネクター（Block Connectors）

１つの地域はいくつかの地区に分けられます。おおよそ１つの地区に20世帯が含まれるような分け方です。マンションやアパートの場合は、１フロアが１地区を割り当てられることもあります。

地区コネクターは、近隣の住民と直接交流を深める人たちです。
彼らは地区内で交流会を企画・開催する（必ずしも主導するわけではありません）だけでなく、地区内の住民の話を聞いたり、地区の一人ひとりがどのような能力や経験を持っているのかを知ります。
そして、地域リーダーと地域コネクターが、その情報を利用し、住民自身が住民主導でつながるのを支援します。

図：地域リーダー、サポートチーム、地域コネクター、地区コネクターの関係

なお、それぞれの役割については、エドモントン市が発行している「地域リーダー・地域コネクター：リソースブック⁽²⁾⁽³⁾」、「地区コネクター：リソースブック⁽⁴⁾」に詳細が分かりやすく記載されています。毎月どのような作業が何時間くらい発生するのかまで、具体的に示されています。英語ですが、関心のある方はご覧ください。

また、地域コネクターや地区コネクターが、地域の人たちを最初に訪ねる際に会話をする助けとなる「コネクターカード」もダウンロードできます。

下のYoutubeは、この「豊かなコミュニティ・エドモントン（Abundant Community Edmonton：ACE）」の取り組みや、「地域コネクター」や「地区コネクター」の実際の活動を紹介したとても良いビデオです。

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２．市の役割

次に市の役割について紹介しましょう。

エドモントン市は、ACEの取り組みが持続可能な形で成長していくように管理面と組織面で支援します。具体的には、市内の近隣地区で活動する「地域リソースコーディネーター（Neighbourhood Resource Coordinators）」、「再活性化コーディネーター（Revitalization Coordinators）」、そして「ACEチーム（ACE Team）」を直接雇用します。

彼らは、市民や団体と協力して、地域と資産に基づいた、つながりがあり活気のある強いコミュニティの構築を支援します。

「地域リソースコーディネーター」と「再活性化コーディネーター」は、地域と資産に根ざしたコミュニティ開発の専門家です。計画の策定や能力強化を支援します。コミュニティのリーダーを直接支援し、ACEチームへリソースや情報を提供します。

「ACEチーム」は、市民側の「地域コネクター」と協力し、地区レベルの関係を強化し、コミュニティの隠れた資産を発見し、市民が活動を広げられるように支援します。

また市は、地域コネクターと地区コネクターが、経験、アイデア、質問、励ましなどを共有するためのセッションを定期的に開催します。

市は、住民が自分たちの地域のことを一番よく知っていると考えています。
ACEは市民主導であり、地域ごとに異なる形で実現しています。市職員は市民と協力し、市民が意思決定を主導するのを支援するのです。

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「豊かなコミュニティ」がエドモントン市にもたらしたもの

エドモントン市の複数の部署がACEと連携します。

例えば、再開発プロジェクトとACEとの連携です。
これらの再開発プロジェクトでは、プロジェクトマネージャーやエンジニアが、地域資源コーディネーターや再活性化コーディネーター、市民と協力して、社会的なつながりを生み出す計画を模索していきます。

もう１つの例は、ACEと緊急支援との連携です。
大規模災害が発生した場合、行政の支援がすぐに行き渡ることは期待できません。災害発生後しばらくは、近隣住民同士が助け合うことが不可欠です。ACEチームは、関係を強化して備えることにも積極的に取り組んでいます。

なお、この「アバンダント・コミュニティ・エドモントン（ACE）」のプログラムは、今では「キープ・ネイバーリング（Keep Neighbouring）」と呼ばれるより広範なプログラムに統合されています。

当初のACEプログラムは、地域コネクターや地区コネクターといった役割、草の根レベルの関与を通じてつながりを作ることを重視していましたが、現在の「キープ・ネイバーリング」は、地域のイベントや開発計画のためのリソースを提供することで、コミュニティのつながりを維持することを支援しています。

また、住民が地域レベルで気候変動対策に協力することを奨励する「Neighbouring for Climate」など、他のプログラムとも連携しています。

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教訓と提言

以下は「ACE：豊かなコミュニティ」を通して、エドモントン市内の様々な地域でACEを長年実施してきた経験から得た教訓と提言を箇条書きにしたものです。

• 取り組みは市民主導でなければなりません。ただし、そのプロセスは１つではなく様々です。
• 市民主導であるものの、効果的な行政の後押しが、成功の鍵になります。市の役割は、耳を傾け、学び、そして背後から支援することです。
• 地区の「コネクター」たちが、近隣地域でのつながりを築くことは、リーダーシップが必要なことと同じくらい重要です。
• 住民はみな忙しい生活を送っており、活動に参加することに躊躇する人たちがほとんどです。しかし、誰かから誘われたり、招かれたりすると、やる気や動機が高まり、第一歩を踏み出しやすくなります。
• 大切なのは活動よりもつながりです。
• まだ、つながりが構築されていない地区では、地区のリーダーシップを発掘し、励まし、支援することが必要です。
• 地区、地域、行政、あらゆるレベルで、人を支援できるリーダーシップが必要です。
• 地区のリーダーシップの育成に投資しましょう。リーダーシップは、特定の社会問題や、個人的嗜好に基づいた排他的な関係ではなく、地域全体に基づいたものでなければなりません。近所の人たちはただシンプルに良き隣人たちでありたいだけなのです。
• 必要であれば、初期の段階では、専門家を雇用し、取り組みの推進を支援してもらうことが必要です。ただし、専門家が取り組みの主体になってはいけません。
• 誰もが何らかのスキル、能力、経験を持っています。それを発見する方法を知ることで、より豊かなつながりを築くことができます。
• 当初、ABCDの実践者たちは、いわゆる「問題を抱えた地域」で活動していました。しかし、エドモントンでは、ABCDの原則は、そのような問題地域に限らず、どの地域でも機能することを学びました。地域に限らず、誰もがつながりを持ち、資産に焦点を当てることで恩恵を受けるからです。
• 複雑にするのではなく、シンプルにすることが重要です。ビジョンは繋がりと思いやりのある隣人たちの関係づくり、ミッションは地区のリーダーシップ、価値観はすべての人を受け入れること、そして、その人たちが持つ資産を共有して、地区の人たちをつなげることです。
• まずは地区の交流会を開催しましょう！人間関係こそがABCDの基盤です。大げさなイベントは必要ありません。シンプルに、土曜の朝にゆるく集まって、コーヒーを飲むだけでも良いのです。

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さいごに

カナダに限らず、日本でも、過去30年間で、私たちがお互いにつながる方法は大きく変化しました。地域社会への参加という経験が着実に減ってきていることも明らかです。

自治体は従来から、道路、公園、公共施設といった物理的なインフラ整備や、「イベント」の開催に重きを置いてきましたが、市が市民と同じ目線で、地域のつながりに対する投資と支援が重要です。

必要なのは「起爆剤」ではなく、時にあまりにも地味に見える、当たり前な、日常的なつながりです。

地域社会で生活し、働き、集まり、楽しむ住民を支援し、帰属意識とつながりを育むことで、より幸せで健康的なコミュニティの形成につながるのです。

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参考文献
(1) Heather Keam, Debra Jakubec, “Case Study | Becoming An Asset-Based Community Development City”, Tamarack Institute, 2019.
(2) “Resource Guide for Neighbourhood Leadership & Neighbourhood Connectors”, Abundant Community Edmonton, the City of Edmonton
(3) “Resource Guide for Neighbourhood Leadership & Neighbourhood Connectors, Edition 2”, Abundant Community Edmonton, the City of Edmonton
(4) “Resource Guide for Block Connectors, Edition 3”, Abundant Community Edmonton, the City of Edmonton, 2021/1.

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自己評価維持（SEM : Self-evaluation maintenance）⁽¹⁾⁽²⁾

今回は、前回紹介した「社会的比較理論（Social Comparison Theory）」をさらに深堀りして、その社会的比較理論に基づいた理論の１つとして取り扱われることが多い、「自己評価維持理論（Self-evaluation maintenance theory）」を紹介します。
なお、この理論は、「自己評価維持モデル（Self-evaluation maintenance model）」と呼ばれることもあります。

自己評価維持（SEM）は、ジョージア大学心理学特別名誉研究教授である社会心理学者のエイブラハム・テッサー（Abraham Tesser, 1941 -）が1988年に発表した理論（モデル）で、次の２つの前提をとります。

(a) 人は自分の評価（自己評価）を維持したり、高めたりするような行動をとる
(b) その自己評価は、他人との関係によって大きく影響される

つまり、自己評価維持（SEM）は、自分自身に対する評価と自分の行動が、他人にどう影響されるかを示すモデルです。

この理論によれば、他人の高い実力やパフォーマンスに接したとき、私たちは「比較プロセス(comparison process)」か「反映プロセス(reflection process)」のいずれかの反応を取ります。

「比較プロセス」とは、自分と他人のパフォーマンスを比較するプロセスで、「反映プロセス」とは、他人のパフォーマンスを見習って自分に反映したり、取り入れたりするプロセスです。

そして、この２つのプロセスのどちらを取るかは、次の３つの要素に影響されます。

① 他人のパフォーマンス（other’s performance）
② その人と自分との心理的な近さ、親密さ（relationship closeness）
③ その人のパフォーマンスと自分との関連性、類似性（relevance, similarity）

これらの３つの要素は、私たちの自己評価と自尊心にさまざまな心理的な力を及ぼします。

例えば、心理的に親しい人のパフォーマンスに接したとき、そのパフォーマンスと自分との間に関連性があるかないかは、自己評価に正反対の影響を与えます。

下のグラフは、その原則を示したものです。

自分にあまり関係のない、自分との関連性が低い分野で、友人や親戚などの親しい人が高いパフォーマンスを上げると、相手の成功や喜びをすなおに分かち合うことができ、自分自身の評価も高めることができます（反映プロセス）。

しかし、自分の得意分野など、自分との関連性が高い分野で、親しい相手がパフォーマンスを上げると、その人と自分を比較してしまい（比較プロセス）、パフォーマンスが低い自分の評価を下げてしまいます。

つまり、心理的に近しい他人のパフォーマンスが高い場合、そのパフォーマンスが自分にとって重要であれば、肯定的に受けとめることができずネガティブな比較プロセスが発生し、逆に、自分にとってさほど重要でなければ、自分の中にポジティブに反映できるのです。

繰り返しますが、心理的に親しい人のパフォーマンスに接して、反映プロセスがおきるか比較プロセスがおきるかは、その関連性によって決まります。関連性が高ければ比較してしまい、関連性が低ければ反映できるのです。

図：自己評価維持で、心理的に近しい他人のパフォーマンスが自己評価に与える影響
,retrieved and modified from ⁽³⁾

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自己評価維持の具体的な例

いくつか具体的な例をあげて説明しましょう。

例えば、同じ大学を第一志望にしている同級生の模試の結果が自分よりも良かった場合、「友だちはあんなに良い点を取ったのに、自分は。。」と自己評価は下がりやすいです。しかし、その同級生が自分とは関係のない部活などで活躍して高い評価を受けた場合、「このような友人をもって誇らしい」と自己評価は上がりやすいのです。

前回例に挙げた水泳選手をまた取り上げましょう。
自分を水泳選手だと思ってください。自分のアイデンティティと水泳が重なるほど、つまり、水泳が自分にとって重要であるほど、競技仲間が自分よりも優れた成績を上げると「比較プロセス」によって自分と比べてしまい、「自分はあいつよりも劣っている」と考えて自己評価を下げてしまう可能性が高くなります。

しかし、その水泳仲間が別の分野で優れていても、例えば、料理の腕前や音楽の才能が自分より優れていても、全然気になりません。料理や音楽は自分にとって重要な分野ではないからです。
むしろ、自分と関連性の薄い料理や音楽の分野で競技仲間が高い能力を示すと、「そんなこともできるんだ？すげー！」と相手をすなおに評価できたり、そんな友達を持って誇らしいと、自己評価を高めることもできるのです。

自己価値に関する最近の研究では、人の自尊心はすべてのものごとに均等にかかるのではなく、人によって自己価値を重んじる領域が異なることが示されています。⁽⁴⁾
人の自尊心は、学校の成績や仕事などのいくつかの特定の領域に偏っており、自己価値を重んじる領域においては、認められたいと努力するのですが、その他の分野に関してはさほど気に留めないのです。⁽⁵⁾

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自己評価維持のさらなる例

さらに別の例を紹介しましょう。

ある兄弟が同じサッカーチームに所属しているとします。大事な試合で弟が勝利のゴールを決めました。すると、兄の自己評価が下がります。
心理的な近さ（兄弟）と弟の実績（勝利を決めるゴール）の比較プロセスによるものです。これは、兄の人生においてサッカーが重要であればあるほど顕著に表れます。⁽¹⁾

その後、兄が一生懸命練習し続けても、試合ごとに弟が活躍を重ねていって、弟に追いつけず、２人の実力差がどんどん開いていったらどうなるでしょうか？
そうすると、兄は、サッカーに対する興味を失ったり、違う分野にやりがいを見つけて、サッカーとの関連性を弱めるか、弟との心理的な距離を取るようになっていきます。

そのようにして自分との関連性や心理的な距離を弱めることで、兄は、自分を弟と比較しなくてもよくなり、自尊心が傷つけられることがなくなるだけでなく、弟の活躍を純粋に喜べるようになったり、弟の成功体験を共有することができるようになり、自己評価も上がります。

他人との親密度や関連性が低下すれば、比較しにくくなるのです。⁽³⁾

私の個人の趣味であるランニングを例に取りましょう。
ランニングチームでやたらと仲間をライバル視してマラソン大会での成績を比較する人がいます。
しかし、大規模な大会になれば、参加者は全体で３～５万人にもなります。世の中には何万人もの競争相手がいるのに、チームのたかだか５人か10人のメンバーと比較してどうするの？と思ってしまいますが、同じチームのメンバーは心理的な距離が近いため、その人たちの成績が気になるのです。

一方で、同じ大会のその他大勢の他の参加者とは関連性はあるものの親密性がまったくないので、その人たちの結果は全然気になりません。
パフォーマンスを上げた相手が自分とはほとんど関係のない人（つまり心理的に遠い人）である場合、比較の対象にすることも、その人の成果を反映することもないのです。

このような心理的プロセスは、仕事の世界でも意味を持ちます。
例えば、組織の外から誰か新しく中途採用する場合、採用担当者と候補者の業務上の関連性が高いほど、優秀な人を雇わず、自分より劣った人間を雇おうとする動機が高まります。逆に、自分の業務と関係ない人材の採用の場合は優秀な人材を受け入れたいと思います。

会社から「後任を雇いなさい」と指示された場合、会社としては、できるだけ経験や知識のある優秀な人材を雇ってもらいたいはずです。しかし、その部署の採用担当者としては、自分の立場を脅かす恐れが少ない候補者を採用する可能性が高くなります。そのため、会社は、採用担当者が優秀な人を雇う動機付けを高めたり、関連性が少ない人に採用を任せる必要があるのです。

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自己評価維持と社会的アイデンティティ理論の接点

また個人的な例を紹介すると、私は、大谷翔平や井上尚弥などの日本人が世界の舞台で活躍する姿を目にするのが大好きです。
大谷のホームランシーンや井上のノックダウンの場面をユーチューブで何度も何度も繰り返し見るので、妻から呆れられるほどですが（笑）、これは、私が同じ日本人として彼らに勝手に親近感を覚えて、活躍を分かち合うような気分になり、私自身の自己評価や自尊心を勝手に高めているのです。
つまり直接面識がなくても、心理的に緊密な関係にある人が、自分と無関係な分野で成功すれば、反映プロセスによって、その人との成功を共有し、自己価値を高める利益を得ることができるのです。

ただし、これには、自己評価維持だけでなく、社会的アイデンティティ理論（Social identity theory）も関連しています。

社会的アイデンティティ理論によると、私たちは、自分の仲間、自分が所属するグループの人たちが良い成績を収めると、グループ間の社会的比較を行う傾向があります。自分の所属するグループが他のグループよりも良い成績を収めているのを見ることで、自分自身に対しても良く感じるようになり、自己評価を高めるのです。

私自身の事例では、大谷翔平や井上尚弥などの日本人が世界を相手に活躍しているので、日本人というグループのメンバーとしての社会的アイデンティティから、自分自身を良く感じているのです。
これは、あるグループの一員として、グループの外に対して社会的アイデンティティを持っている結果生じるものです。

一方で、先ほど紹介した組織での採用事例や、ランニングチーム内の競争、サッカーチームの兄弟の事例は、グループ内の比較であり、グループの中のメンバー同士の競い合いです。同じグループの中の他のメンバーが自分を凌駕するとき、自己評価維持の比較プロセスが、グループ内のメンバーに対して発動してしまうのです。

グループのメンバーが成果を挙げることは、グループ全体の成果を引き上げる効果があるため、グループ全体としては本来望ましいはずです。しかし、仲間が自分を上回ることは、一個人から見れば自己評価を脅かすという相反する作用を生むのです。

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さいごに

今回は、前回紹介した社会的比較理論の１つのモデルと取り扱われることが多い自己評価維持モデルを紹介しました。

ただし、自己評価維持は可能性の高さを表しているモデルで、すべての人やあらゆる状況に、比較プロセスや反映プロセスの理論が同じように当てはまるわけではありません。

例えば、心理的な距離が近い親しい人が、自分の得意分野で成功して、比較プロセスに陥って自己評価を下げるのではなく、ポジティブな上方比較をして、自分も頑張ろうと、切磋琢磨する人もいます。

比較プロセスのネガティブな影響を避けるためには、他人とは関係のない自分自身の目的を明確に持つことが大切です。

さきほどのサッカーの兄弟の事例でも、兄と弟の別の立場ではなく、兄弟２人が共に成長して一緒に活躍することが目的であれば、２人の間に多少の能力の差が生じても、お互いが高め合う関係が築けるでしょう。

夫婦も同じですね。それぞれの主張を押し付けあったり、相手より優位に立とうとするのではなく、夫婦２人として成功することや幸せになることが主眼にあれば、比較プロセスに陥ることも、いがみ合うことも少なくなるのではないでしょうか。

組織で言えば、日本の組織は、島国という地理的・歴史的要因もあり、外を向くより、内を向く傾向が強いです。
そのため、海外の優れた会社をベンチマークにすることは少なく、日本国内の同業他社と小さく競い合ったり、さらには１つの会社の中でも、従業員同士が競い合ったり、けん制しあったりして、会社の成長や競争力を妨げる無駄なエネルギーの使い方が顕著です。
そのため、日本の企業の生産性は他国に引き離されつつあります。

個人も組織も、他人との比較ではなく、自らの目的を明確に持つこと、必要以上に内を見ることなく、外を向くことが大切です。
そうすることで自然と周囲の人たちと力を合わせて協力することができるようにもなるのです。

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参考文献
(1) Abraham Tesser, “Toward a self-evaluation maintenance model of social behavior“, In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, Vol. 21. Social psychological studies of the self: Perspectives and programs (pp. 181–227). Academic Press., 1988.
(2) Steven R. H. Beach, Abraham Tesser, “Self-Esteem and the Extended Self-Evaluation Maintenance Model: The Self in Social Context“, In M. H. Kernis (Ed.), Efficacy, agency, and self-esteem (pp. 145–170). Plenum Press., 1995.
(3) “Self-evaluation maintenance theory“, wikipedia, retrieved 3023/8/26.
(4) Crocker, J., Luhtanen, R. K., Cooper, M. L., & Bouvrette, A., “Contingencies of Self-Worth in College Students: Theory and Measurement“, Journal of Personality and Social Psychology, 85(5), 894–908.
(5) Jennifer Crocker, Lora E. Park, “The Costly Pursuit of Self-Esteem“, Psychological Bulletin, 130(3), 392–414. 2004. 

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前回「効果的に機能するチームの作り方」について紹介しました。
今回は、機能しないチームの特徴と、どうすればその機能不全を克服できるか、アメリカのビジネスコンサルタントであるパトリック・レンシオーニ（Patrick Lencioni）2002年著「The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable　邦題：あなたのチームは、機能していますか？」を紹介していきます。パトリック・レンシオーニは、特に経営陣の育成や組織の健全性を専門とする経営コンサルティング会社The Table Group社の代表です。
私は、本書も他の書籍同様、英語版の原本を読んでいます。日本語版は読んでいないため、日本語版と違う表現や言い回し等についてはご容赦下さい。

あなたのチームは、機能してますか？ [ パトリック・レンシオーニ ]

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The Five Dysfunctions of a Team A Leadership Fable [ Patrick M. Lencioni ]

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下図が本書で紹介している機能しないチームの５つの特徴です。それぞれの機能不全とそれを克服するためのアイデアを見ていきしょう。

図：機能しないチームの５つの特徴

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機能不全１：信頼の欠如

まず初めにここで使われている「信頼」という言葉は、一般的に使われる「〇〇君！今回も信頼してるぞ、頑張ってくれな！」という、過去の成果に基づいて人に期待をする「信頼」ではありません。ここでの「信頼」は、互いに弱みや間違い、失敗などをさらけ出しても、責められたり非難される事がなく、自己防衛に身構える必要が無い関係という意味の「信頼」です。

本書は、信頼のないチームのメンバーの特徴を以下の様に挙げています。

• お互いの弱点や間違いを隠す
• 助けを求めることを躊躇し、助けを差し出すことも躊躇する
• 物事を深く掘り下げて明確にする事を避け、拙速に結論づける
• 悪意を持つ
• 会議は苦痛、できるだけ一緒にいる事を避ける

～　機能不全１（信頼の欠如）を克服するためのアイデア　～

残念ながら、信頼は一夜にして成す事はできません。しかし、以下のような事を取り入れ、少しづつ信頼を形成することができます。最初の例は簡単ですが、後になるほど難しくなり、ある程度の信頼レべルが既に構築されている事が条件になります。

1-(1). チームメンバーへの質問タイム
質問は、兄弟の数、出身、好きな事、趣味など、個人的かつ抵抗なく答えられるものにします。比較的無害な情報を共有するだけで、チームメンバーはお互いに関心を持ち、より個人的な関係を築く事ができます。打合開始時のアイスブレイクに取り入れられますね。

1-(2). チームの有効性の演習
各メンバーが思う、チームに対する最も重要な貢献を話してもらいます。難しい場合は、同様のより答えやすい質問でも良いでしょう。

1-(3). 性格と行動の好みの分析
本書では、MBTI（Myers–Briggs Type Indicator：マイヤーズ・ブリッグスタイプ指標）を紹介しています。他にもVIAのThe Power of Character Strengths等の個人の強みを判断するツールがあります。日本語でもその他数多くのツールが紹介されています。そのようなツールを使って性格をより客観的に分析し、チームで共有します。
メンバーがお互いをよりよく理解し共感できるようになることは、チームの障壁を取り除いていくのに役立ちます。

1-(4). 360度フィードバック
360度フィードバックは、上司だけでなく同僚や部下からフィードバックを得る仕組みです。日本でも360度フィードバックを取り入れる企業は増えてきていますが、信頼がないチームでは、報復を恐れたり、お互いにプラスの評価しかせず、建設的な評価が出来ません。
著者の意見では、360度のプログラムを機能させるための秘訣は、報酬や正式な業績評価から完全に切り離すことです。評価のためというよりはむしろ、能力開発ツールとして使用されるべきで、雇用者が有害な影響を与えることなく、メンバーが長所と短所を特定できるようにします。

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機能不全２：対立への恐れ

組織だけでなく、夫婦や友だち同士でも健全な意見の不一致や対立は必要です。
特に仕事面では、建設的で客観的な意見の不一致の共有がなかなかできず、会社の上層部に上がるほどこの傾向は強くなります。
健全な対立は長期的には時間の節約になります。情熱あふれる議論は優れたチームに不可欠です。しかし、多くのチームが「時間がかかるから」という理由で、意見の不一致について話しあう事を避けます。対立を回避するチームは、解決しない事で問題を先送りし、何度も何度も同じ問題に繰り返しぶちあたるので、結果的には膨大な時間とエネルギーを無駄にしています。

以下、対立を恐れるチームの特徴です。

• 会議が退屈
• 裏ルートで決まる政治と、多発する個人攻撃
• チームの成功に不可欠だが物議を醸すトピックスは無視する
• メンバーの意見や視点を活用できない

～　機能不全２（対立への恐れ）を克服するためのアイデア　～

2-(1). 正しい対立の認識
対立が生産的であり、多くのチームがそれを回避する傾向があることをまずチームで認識する。

2-(2).「採掘者」の設定
チーム内の埋もれた意見の不一致を掘り起こし光を当てる「採掘者」の役割を設定し、勇気と自信のあるメンバーに任命する。

2-(3). リアルタイムでの中断
意見の対立にメンバーが居心地の悪さを感じた場合、中断して自分たちがしていることがなぜ必要であるか思い出させる。

2-(4). その他のツール
 TKI（THOMAS-KILMANN CONFLICT MODE INSTRUMENT：トーマスーキルマン　コンフリクト・モード検査）のようなツールを使い、対立（コンフリクト）を理解し、解決・解消するために診断を行う。

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機能不全３：コミットメントの欠如

優れたチームは明確でタイムリーな決定を下し、反対意見を持つメンバーも含めたすべてのメンバーから完全な支持（コミットメント）を得て前に進みます。
明確な決定をしない経営陣がもたらす深刻な結果は、組織の深いところに根付く解決不可能な不和です。これは、どの機能不全よりも、部下に危険な波及効果をもたらします。組織の上位にいる経営陣の間での小さなギャップは、下位の従業員に到達するまでに大きな差異に拡大します。

コミットメントの欠如の２つの最大の原因は、コンセンサスと確実性への欲求です。
● コンセンサスへの欲求
全てにメンバーのコンセンサスを求めることは危険です。優れたチームは、完全な合意が不可能な場合でも、全員の意見をきちんと聞き、賛同を得るための方法を見つけます。全員の意見を丁寧に聞く事で、グループが最終的に下す決定が何であれ、全員が納得でき前に進めるのです。
● 確実性への欲求
もはやビジネスに100%の確実性を求める事はできません。優れたチームは、決断が正しいかどうか保証がない場合でも、明確な行動方針を決め前進できます。

以下、コミットメントが欠如するチームの特徴です。

• 方向性と優先順位についてチーム間にあいまいさを残す
• 過剰な分析と無駄に決定を遅らせる事で機会を逃す
• 自信の欠如と失敗への恐れ
• 同じ議論を何度も繰り返す
• 会議や決定の後に蒸し返す

～　機能不全３（コミットメントの欠如）を克服するためのアイデア　～

3-(1). 会議の最後に、会議で決定された事をはっきり確認し、参加者で合意する
従業員は、同じ会議に出席した複数のマネージャーから、一貫性がなく矛盾した発言を受け取ることに慣れています。仮に同じことを聞いてもそれぞれ違う解釈をする事もあります。

3-(2). 期限の設定
明確な決定をする事は大切ですが、それと共に明確な締め切りを設定共有し、規律と厳しさを持って順守する事も等しく大切です。

3-(3). 不測の事態と最悪のシナリオを描く
事前に不測の事態が発生した時にどうするか簡単に話し合っておく、又は、もし最悪の事態が起きた場合どうなるかを明らかにしておきます。そうする事で、仮に誤った決定をしても、想像したより損害がはるかに小さいことに気付くことができ、恐怖を軽減することができます。

3-(4). 数多くの小さいリスクに慣れておく
チームが十分な議論を行った後に、更なる分析や調査を行う事を止めて、リスクが低い事項からいち早く行動に移す事です。小さなリスクの場数を踏む事でより大きなリスクに対処できるようになります。

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機能不全４：責任（アカウンタビリティ）の欠如

チームを傷つける可能性のある行動、チームの利益に逆効果と思われる行動についての責任（アカウンタビリティ）です。優れたチームは、お互いを尊重し、お互いのパフォーマンスに大きな期待を寄せ、相互にそのパフォーマンスへの責任を負います。

以下、責任（アカウンタビリティ）を回避するチームの特徴です。

• 異なる基準を持つチームメンバーを腹立たしく思う
• 同調や平凡さを奨励する
• 成果物の定義と締め切りの欠如
• 唯一の情報源としてチームリーダーに過度の負担をかける

～　機能不全４（責任・アカウンタビリティの欠如）を克服するためのアイデア　～

4-(1). 目標と行動指針の公表
チームメンバーがお互いに責任を果たしやすくするための良い方法は、チームが何を達成する必要があるか、誰が何をする必要があるか、そして成功するために全員がどのように行動しなければならないかを明確にすることです。

4-(2). シンプルで定期的な進捗レビュー
メンバーの目標と行動指針に関する簡潔なレビューを頻繁に行います。

4-(3). チームとしての報酬
報酬を個人のパフォーマンスからチームの成果にシフトすることにより、チームは責任の文化を作り出すことができます。

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機能不全５：結果に焦点がない

チームの究極の機能不全は、メンバーがグループの目標以外の事を最優先にする事です。 結果に焦点がないと、例えば単にグループの一員である事やそのステータスに満足し、チームを犠牲にして個人のゴールを優先させます。

以下、結果に焦点を当てていないチームの特徴です。

• 停滞し成長できない
• 競合他社を打ち負かす事ができない
• 目的達成志向の従業員を失う
• チームメンバーが個人のキャリアとゴールに注力する
• 散漫

～　機能不全５（結果に焦点がない）を克服するためのアイデア　～

5-(1). 結果を公に宣言する
結果を公にコミットすることを厭わないチームは情熱的に結果を追い求める一方で、 「最善を尽くして頑張ります！」とプロセスを強調するチームは、意図的または無意識に失敗する事を前提にしていて、その準備をあらかじめしておき伏線を張っておきます。

5-(2). 結果ベースの報酬
チームメンバーが結果に注意を集中できるようにする効果的な方法は、報酬を特定の結果の達成に結び付けることです。結果がなくても「頑張る」だけで報酬が得られると、結果を出す必要はないというメッセージを与えてしまいます。

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以上、チームの５つの機能不全とそれに対処する方法の紹介でした。

機能不全克服のためにリーダーが出来る事は、ここに紹介した機能不全克服のアイデアを自ら率先して実行する事に尽きます。弱みや失敗を自ら率先して共有し、チームの意見の不一致に関して安易に口を出す事をやめ、結果的に間違いとなる可能性がある決断を自ら行うのです。リーダー自らが面目をつぶすリスクを負う事で、部下も同じリスクを取れるのです。

あなたのチームは、機能してますか？ [ パトリック・レンシオーニ ]

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The Five Dysfunctions of a Team A Leadership Fable [ Patrick M. Lencioni ]

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チームをうまくまとめる秘訣は、①心理的安全性の確保、②相互信頼の醸成、③メンバー相互の積極的傾聴、④自律型チーム、⑤コンフリクトマネジメント、など数多く紹介されています。しかし、その前段階であるチーム立ち上げの仕方、そもそものチームの作り方は慎重に行われないどころか、あまりに軽率に決められてしまう場合も多いものです。

どんなにチームを効率的に動かそうとしても、そもそものチーム設計が間違って結成されてしまっては、その後どうあがいても目的を効率的に達成する事はできません。今回は効果的に機能するチームの作り方を紹介します。結成された後のチームのマネジメントのあり方についてはこちらの記事をご覧下さい。

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１．チームの目的を明確にする。そもそもチームを作る必要があるのか？

まずは、チームの目的を明確にする事ですね。私は今まで、何をするにしても目的を明確にする事が大切としつこいほど繰り返していますが（汗）、チーム作りも同様です。「何のためにチームを作るのか？」が大事です。

以前、「プロジェクトが失敗する理由：プロジェクトと目的設定の順序が逆」で、プロジェクトは、何らかの目的を達成するために立ち上げるのであり、プロジェクトを開始してから目的を設定するのではないと紹介しました。チームに関しても同様です。

まず第一に、そもそも、チームを作らない方が効率的なのに、わざわざチームを作ってしまうという根本的な間違いがあります。まず一人でできるような作業はチームで行わない。一人でできる作業は一人で行うのが最も効率的で、人数が増えるほど非効率になります。一人でやった方が効率的な作業を複数の人間でおこない、わざわざ非効率にしてしまうというのは実はよくある誤りです。
一人で行うのが良い作業は、例えば、専門的な知識が必要とされる作業や、分業が難しい作業、創造的な業務などです。これらの作業は、必要な能力を持つ一人の人が行うのが効率的です。一人で完結する割と単純な作業もそうです。仕事量が一人では消化しきれない場合でも、チームでやるよりは一人一人に仕事を振り分けてやる方が効率的です。

逆にチームで行う方がよい作業は、複数の専門知識を必要とする複雑な課題に取り組む場合や、幅広い視点が必要なタスク、複数の人間が参加するで相乗効果が期待できるタスクです。ただし、ある限られた場面でのみ複数の視点が必要なだけであれば、ブレーンストーミング等の機会にだけスポットで参加してもらい、常時メンバー化する必要はない場合もあります。

ランニングのように一人で行うスポーツでも、他のメンバーがいる事で相乗効果が発揮され記録が伸びるようなタスクもあれば、逆に周りに人がいるだけで煩わされたりプレッシャーがかかり、効率が落ちるタスクもあります。

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２．チームメンバーに必要なスキルを明確にする

次に目的を達成するためチームに必要なスキルを明確にします。チームをしっかり設計し、設計に基づきメンバーを組織する事です。
チームの目的はあるが、チームに必要なスキルを明確にしていない事はないですか？
チームに必要なスキルが分からなければ、どんなメンバーを入れればよいか分からないはずです。
よくある間違いが、取り合えず先にメンバーを決めてしまってから、そのチームで行う業務や分担を決めたり、スキルの足りないメンバーに半ば強制的に担当してもらうというやり方です。

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例えば、既存事業とは全く異なる新規事業開発を行うのに、既存事業しかやった事がなく、新規事業の進め方のノウハウのないメンバーで固めるという間違いがあります。更に新規事業開発は、メンバーの多様性が必要になる場合も多いですが、チームに必要なスキルの多くが欠けているだけでなく、逆に同じようなスキルやバックグラウンドを持ったメンバーが必要以上に入れてしまう事もあります。

「いや～、そう言われても、社内に人間がいないから。。」と言う反論もあるかと思いますが、本当に結果を求めるのであればメンバーを社内の従業員に限る必要もないですよね。社外のリソースを一切利用していない会社さんはほとんどないかと思います。チームでも社内に適材がいなければ社外のリソースを使う事も考えます。
足りないスキルに関しては、時間的余裕があるならば、社内の従業員をトレーニングして必要なスキルを習得してもらう事もできます。全く新しい事に挑戦するような場合で、必要なスキルがよく分からない場合もあるかもしれません。そのような場合は、社内外に相談しながら解決できる力があるメンバーにするとか、できるだけ自己学習能力を備えた成長マインドを持つメンバーにするなどの対応が考えられます。当然これらも立派なスキルです。
学習している時間が無いのであれば、既にスキルを持った社外のメンバーにチームに入ってもらいます。
社外からのメンバーに関しては、新たな採用や、他社のサービス、個人事業主を利用する事等が考えられます。働き方改革の流れから副業解禁となる会社も徐々に増えてきており、「副業」どころか「複業」とまで言われるほど個人の働き方も多様化し始めてきています。様々なバックグランドを持つ人達と様々な形態で共創できる環境とリソースが広がっていますので利用しない手はありません。

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私は海外業務経験が長いですが、日本企業の海外事業展開でもこのスキル不足の問題はよく起こります。海外事業には日本国内の仕事では必要とされない多くのスキルが求められます。
限られたスキル、しかも同じようなスキルの日本人で固めてしまい、本来チームに必要なスキルが穴だらけになっている。その結果大きな失敗をしてしまう。そもそも海外事業で必要なスキルを洗い出して事前に手当していない事が原因の発端です。
日本でも最近でこそジョブ型雇用の導入が広がってきていますが、チームに必要なスキルが明確になって初めてメンバーに必要なスキルが明確になり、ジョブディスクリプション（職務記述書）が作成できます。スキルが穴だらけのチーム組成になってしまうのは、基本的に社内の人材でなんとかしようとしてしまう日本型雇用の弊害でもあります。

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なお、役割には、ここまで述べた業務上の役割以外に、チーム内の社会的役割もあります。チームがうまく機能するためにそれぞれのメンバーが担う役割です。
社会的役割には、チームを勇気づける役割、チームに調和をもたらす役割、メンバー間の緊張を和らげる役割などがあります。
「起業の科学」の著者であり株式会社ユニコーンファーム社長の田所雅之氏は、チームに必要な役割を「ゴレンジャー」に例えて説明しています。つまり職務的な役割の他にゴレンジャーの5人のようなそれぞれに異なるキャラクターがチームには必要です。⁽¹⁾
Google社の「People Analytics」部（人間解析部？）のダイレクターのブライアン・ウェル氏は、同様に「スタートレック」を引用しています。⁽²⁾ 
スタートレックチームには、地球人とバルカン人のハーフであるスポックまで登場しますから、これ以上ダイバーシティのあるチームはないでしょう（笑）。スタートレックのチーム構成に興味がある方は、こちらのキャスト紹介をご参照ください。。。

チームが成功するためには、必要な価値観を共有できるメンバーとする事が大切です。
例えば先に紹介したような新規事業開発チームには好奇心があるメンバーが必要であり、チーム内の自由な議論を可能にするためには心理的安全性を確保するための基本ルールに従って行動できる素地が必要になります。これらもスキルになりますね。

図：ベストチーム：メンバーの社会的役割（イメージ図）

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３．必要最小限のメンバー構成にする

ここまでで、チームの目的と必要なスキルを明確にしました。
その情報を元にメンバーを揃えていきますが、メンバーはできるだけ必要最小限とします。よくある間違いが、繰り返しになりますが、必要なスキルを持ち合わせていないメンバーを入れる事であり、また、同じスキルを持つメンバーを必要以上に入れる事です。

必要なスキルを持ち合わせていないメンバーを入れても、手持ち無沙汰になるか、不必要な混乱が生じるだけです。
チームに同じスキルを持つメンバーが過剰にいる場合、また必要なスキルがないメンバーがいる場合、やる気や能力の高いメンバーに仕事が集中し、ほとんど仕事をしない人が出てきます。これを社会心理学では「社会的手抜き(social loafing)」と言います。経済学上は「フリーライダー（ただ乗り）現象」と言われます。

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社会的手抜き(social loafing)の研究は、リンゲルマン（Maximilien Ringelmann）による綱引きの実験から始まりました。綱引きは人数が増えるほど、一人当たりの努力は軽減するというものです。下のグラフは、その実験結果ですが、８人のチームでは、一人で綱引きをする場合に比較し、一人当たり半分の力しか発揮できていません。社会的手抜き(social loafing)は、リンゲルマン効果（Ringelmann Effect）とも言われます。

図：リンゲルマンによる綱引きの実験の結果, © Teslawlo at English Wikipedia

社会的手抜きが発生する要因には、以下の様な環境要因や心理的要因から発生する動機付けの低下があります（Wikipedia：社会的手抜き）。

• チームとして評価されるが、メンバーが個々に評価される可能性が低い環境。
• 優秀なチーム内にあって、自分の努力の量が報酬に影響しないなど、努力への動機が弱い環境。
• あまり努力をしない集団の中では、自分だけ努力するのは馬鹿らしいという心理から、集団の努力水準に同調する。
• より優れたメンバーがいる事で当事者意識が薄くなる。

社会的手抜きを防ぐ方法としては、チーム全体での評価のみでなく、メンバーそれぞれの責任・アカンタビリティを明確にする事です。しかし根本的には、必要以上の人間を入れない事です。小規模でムダなく効率的に設計されたチームでは、メンバーそれぞれがポテンシャルを発揮しない限り目的を達成する事は出来ず、社会的手抜きをしている余裕はありません。

研修やセミナー等でいくつかのグループに分かれて課題を行うような事は良く行われますが、一つのグループの人数が多すぎると、メンバーの貢献度に差が出てきますね。一部の人たちが作業に貢献するだけで、テーブルの脇でほとんど眺めているだけの人も出てきます。これはメンバーに能力がないというよりは、作業に対してメンバーの数が過剰な事で起きる事象です。

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また、必要以上の人間を入れる場合の別の悪影響として、プロセス・ロスがあります。チームの成果には直接寄与しない管理業務に労力と時間を取られるようになります。チームが大きくなるにつれて、プロセス・ロスも増大していきます。

Amazonの創業者ジェフ・ベゾスが提唱したチームのルールに、有名な「ピザ2枚ルール」があります。１つのチームはピザ２枚を囲める人数以下にするというものです。具体的には５人から７人位です。
NASAはシミュレーション研究を使用して、チームの規模と月面での生存との関係を評価しました。この結果、最大5人のチームが最善の決定を下すことが分かりました。

Google社が最高クラスの人材しか採用しないのは有名です。能力や熱意の低い従業員は、管理のための多くの労力を必要とするのみでなく、優秀な人材の足を引っ張るからです。Google社はプロセス・ロスを極限まで減らした企業と言えるかもしれません。

チームで仕事の進めるための仕組みにはスクラムもあります。スクラムは、複雑なプロダクトを開発し持続するフレームワークです。スクラムチームのメンバーは３人から９人程度です。⁽³⁾
スクラムガイド（The 2020 Scrum Guide TM）でも、スクラムチームは、機敏性を維持するのに十分なほど小さく、スプリント内で重要な作業を完了するのに十分な大きさで、通常は10人以下と述べています。一般的に、小規模なチームの方がコミュニケーションがよく、生産性が高い事が分かっています。チームメンバーが多くなり過ぎる場合は、複数のまとまりのあるチームに分割する必要があります。⁽⁴⁾

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４．グラウンドルール（規範）の設定

グラウンドルール（規範）は、チーム内のメンバーに期待される行動を示したルールです。規範には明示された規範（Explicit Norm）と隠れた規範（Implicit Norm）がありますが、グラウンドルールはチームで共有される明示された規範です。
グラウンドルールは、チームがうまく機能するための重要な下地であり、チームのパフォーマンスの鍵となります。例えば、規範に反して、遅刻したり締め切りを守らないメンバーは、チーム全体のパフォーマンスに大きな負の影響を与えます。
チーム形成時に、基本的なグラウンドルールを作ります。事前にリーダーが大枠だけ作っておく事もありますが、可能な限りメンバーで話し合って作り上げます。
運用の過程でうまく機能しない規範があったり、問題があれば、必要に応じて見直していきます。隠れた規範は出来るだけメンバー間で明示化する事が望まれます。
チームでの問題解決や規範の継続的な改善を可能にする自律型組織とするために、チームには心理的安全性の確保が必要になります。

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以上、チームの作り方のポイントを紹介しました。
日本企業の生産性が世界の中で年々低下してきている要因の多くは、スキル不足やスキルのミスマッチ等、今回紹介したそもそものチームの作り方のような、組織の上流側の問題にあります。最初に述べたように、そもそものチーム設計が間違っていて、その間違った設計に基づいてチームが結成されてしまっては、その後どうあがいても目的を効率的に達成する事はできません。最初のボタンの掛け方を見直す事が必要です。

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参考文献
(1) 田所雅之, “スタートアップの最強組織づくりは、あの特撮テレビドラマに学べ！”, ダイヤモンド・オンライン, 2020/12
(2) Cade Massey, Brian Welle (podcast), “Effective Teams and Managers: What Google Has Learned“, Wharton Business Daily Wharton School of the University of Pennsylvania, 2016/5
(3) Vytas Butkus, ”Too Big to Scale – Optimal Scrum Team Size Guide”, Toptal, LLC
(4) Ken Schwaber and Jeff Sutherland, “The 2020 Scrum Guide TM“, © 2020 Ken Schwaber and Jeff Sutherland

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はじめに

とある会社の本社のある会議にて。。。

山口課長による次期事業戦略案の長い説明が終わりました。この種の会議で質問するのは、いつも会議の雰囲気を支配する毒舌の鈴木事業部長だけです。
山口課長、その鈴木事業部長の多少の突っ込みと質問も何とかうまくかわしました。

ところでこの会社の本社会議では、会議中は承認する・しないという決議は一切ありませんが、「会議が終わる＝取り合えず承認されたとみなされる」という言語化されていない暗黙の了解があります。

他場所での功績が認められ、本社へ栄転してきて本社会議に初参加の吉川さん、鈴木事業部長の質問の後に声を上げます。
「あ、すみません、私も質問して良いですか？ここに書いてある〇〇は、もし△△だった場合はどうなるんですか？」

。。。「しーん」。。。

この質問はうやむやに回答され、その後、他の参加者からの当たり障りのない確認的な質問が２，３あり、会議は終了しました。

会議後に、吉川さん、同じ部署の先輩山田さんに耳打ちされます。

「吉川君、次からあんまり面倒な質問はしない方がいいよ。ここは君が前いた場所とは違うから。あの場で質問するのは基本的に事業部長だけなんだよ。しかも事前に事業部長には通しているから、ああいう風に会議の場では口悪く言うけど基本的にはOKなんだ。面倒な事言って事業部長に睨まれると後々やっかいだぞ」

吉川さん、「あ、そうなんですね、やばかったですね。ありがとうございます。次から静かにしてます。」
以後の会議では、予定調和の会議がまた進行するようになりました。。。めでたし、めでたし？

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「Groupthink（グループシンク：集団思考）」とは

故アーヴィング・ジャニス(Irving L. Janis, 1918 – 1990)は、イェール大学の心理学者であり、カリフォルニア大学バークレー校の名誉教授であった著名な心理学者で、1972年「Groupthink（グループシンク：集団思考）」⁽¹⁾を発表した、集団思考理論に関する研究の草分け的存在です。

グループシンクは、グループ内で発生する心理的現象です。グループシンクが起きると、他のグループと距離を置くようになり、グループ内の調和やグループへの適合性心理が高まります。大多数と異なる意見を述べてグループから孤立したり除外される恐怖のため、例え不合理であっても、グループに同調するような意思が形成されます。

グループシンクが形成されると、グループ内の主要な意見とは異なる意見や、グループ外の意見、アイデア、解決策を正当に評価できなくなります。

極端なケースでは、グループのリーダーが、意見に同調する「志が等しい」人たちを囲んでいき、それ以外の意見を許さない恐怖の支配によって、グループシンクを増長させていきます。 自由な意見や創造的な思考の抑制は、非効率的な問題解決や不完全な意思決定につながります。グループシンクが最も極端に発展したケースがカルトです。

冒頭に紹介した企業の例に限らず、グループシンクは、学校、政府系機関、場所や規模、年齢を問わずありとあらゆる所で形成される可能性があります。

図：グループシンクのイメージ
「井の中の蛙」とも通じる所がありますね

グループシンク（集団思考）の症状

ジャニスは、グループシンクの症状として、以下の８つを挙げています⁽¹⁾。
その８つの症状は更に大きく３つのタイプにまとめられます。
これらの症状は、グループが外からの脅威に直面した時に、グループの同調性を維持し、不協和音を打ち消すために取られる行動です。⁽²⁾⁽³⁾

１．メンバーが、グループの力と正当性を過大評価する
(1) グループの強さに対する幻想
外部からのリスク情報や危険信号を過度に楽観視し、「自分たちのグループは強いんだ」という根拠のない幻想を持つ。

(2) グループ内でのみ通じる特有の道徳的観念
外部からの助言や一般的な倫理や道徳は無視し、グループ内で形成されたグループ固有のモラルに盲目的に従う。

２．グループの閉鎖的な思考
(3) 集団の力で正当化する
グループの決断をメンバー全員で正当化し、集団の力で外部の指摘や障害から防御する。
過去の決定を振り返り再考反省するよりも、自己の正当性の主張とその説明に多くの時間を費やす。

(4) 外部のグループを悪とみなす
グループを守るため、外部のグループを悪者、危険すぎて交渉できない存在とみなしたり、又は逆に馬鹿扱いし対応するにも値しない弱い存在とみなす。

３．グループのメンバーへの同一性、均一性への圧力をもたらす症状
(5) 異論を唱えるメンバーへの圧力
グループの決断に疑問を投げかけたメンバーを攻撃する。議論で攻撃するのでなく、個人攻撃、罵倒、嘲り、いじめで撃退する。

(6) 自己検閲
グループにとって、グループ内の意見の不一致はとても不快で避けなければならず、グループが合意に達したように見えたら、メンバーは違う意見を口にするのを差し控える。
※ 自己検閲とは、社会心理学の用語で、「周囲の反応を見て、自分の意見の表明を控える事」を言います。

(7) 幻想の満場一致
全会一致の幻想。自己検閲とコンセンサスを打破されないように、多数派意見を全員一致の意見だと思い込む。

(8) 外部からの情報を遮断する「マインドガード」の存在
「ボディガード」ならぬ「マインドガード」です。「ボディガード」は身体的危害からグループを守る人たちですが、「マインドガード」は、決断の有効性や道徳性に疑問を投げかける情報からグループの思考・決断を守ります。

図：グループシンクのフロー（要因 ➡ 症状 ➡ 欠陥のある意思決定）,
I. L. Janis, Groupthink, Boston: Houghton Mifflin 1982, p. 262, adapted ⁽⁴⁾

グループシンク（集団思考）の前提要因

上図は、ジャニスのグループシンクのモデルを表します。
ジャニスによると、先に紹介した８つの症状には、その症状を生みだす前提となる要因があります。これらの前提要因が多く強いほどグループシンクが形成されるリスクが高まります。

１．過度な癒着性
(1) グループの凝着が、メンバーの発言の自由よりも重要であると見なされている

２．構造的欠陥
(2) グループは外部から自らを遮断している
(3) アイデアや意見を評価、決定するための標準的な手順が存在しない
(4) リーダーに公正さがない
(5) メンバーの社会的背景、思想や観念が均一

３．環境要因
(6) グループは大きなストレス下にある
(7) 良い意見より、リーダー又は影響力が強い人間の意見が優先される
(8) グループは最近失敗を経験したり、道徳上のジレンマを抱えるなど、勇気や自信がない状態で、様々な意見を受け入れる事が困難な状況にある

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グループシンク（集団思考）の予防法

では、このグループシンク、どうやって防ぐことができるのでしょうか？
ジャニスは、以下の防止策を提言しています。⁽⁵⁾

(1) 各々のメンバーが、グループの行動を批判的に評価する事。批判し批判を受け入れるオープンな雰囲気を、リーダーが率先して奨励する
(2) リーダーは、ディスカッションの初期段階ではオープンな意見の促進に注力し、自分の意見は言わず、公正なリーダーシップに努める。「公正」とは、いかなる意見に対しても、最初は支持も反対も表明しない事
(3) グループを複数に分けて、異なるリーダーの下で同じ課題に取り組ませる
(4) グループの各メンバーは、信頼できる外部の人たちと問題や選択肢について話し合い、その人たちの反応をグループにフィードバックする
(5) グループで力が強い中心メンバーの意見に異議を唱えるため、更に大きな力を持つ外部の専門家や顧客などを招き入れる
(6) グループ会議で、１人以上の「悪魔の代弁者（devil’s advocate：反対意見を声にする事を促進するため、敢えて多数派に対して反対意見や疑問を呈する役割を果たす人）」を設定する
(7) 意見が相反する状況では、外部からの警告を分析したり、代替案を検討するための時間を余分に設定する
(8) 最終的な決定が下され実施する前の段階でも、まだすっきりしないもやもやがあるのなら、それをオープンにし決定を再検討するために再度会議を開催する

なお、(3)の「グループを複数のメンバーに分けること」に関しては、元Nexflixで人事コンサルタントのパティ・マッコード (Patty McCord)は、グループシンクを防ぐためにも、メンバーが等しく意見を出し合い、議論を活性化させるためにも、３人から４人程度のグループにするのがよいと述べています。⁽⁶⁾

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意思決定の明確な手順化

以上、ジャニスの予防策の提言を紹介しましたが、それ以外でも、下記のように、意思決定の明確な手順を定めルール化しておくことも効果的です。⁽⁷⁾

(1) 選択肢を幅広く検討の土台に乗せる
(2) 達成すべき目的を明らかにし、選択肢について広く調査する
(3) 各選択肢のリスク、コスト、利点を慎重に検討する
(4) 各選択肢のさらなる評価に必要な新しい情報を徹底的に探す
(5) いったんオプションを選択した後でも、それと反するような新しい情報や専門家の判断も受け入れ真剣に検討する
(6) 最終的な決定の前に、すべての今までの代替案のプラスとマイナスを再度見直す
(7) 選択されたオプションの実施のための準備を行い、リスクを明らかにし、そのリスクが顕在化した場合の対応計画を作成する

このような決定プロセスを決めておくことは重要ですね。同調行動のみならず、選択肢が十分に揃う前に決めてしまう事、または最初から結論ありきで物事が進んでしまう事を防ぐこともできます。

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グループシンク（集団思考）の予防法：更なるアイデア

以下、更に他にも考えられる予防策がありますので紹介します。

１．意思決定の手順、プロセスを何回も見直す

先に紹介したように意思決定の手順をつくっても、それでもなお自分の意見を言う事に不安を感じる人は多いものです。その場合は、再度プロセス・手順の見直しを図ります。例えば、下記のようなルール化です。

(1) グループでの権力の小さい人たち、若い人たちから意見させる
(2) 最も権限や力のあるリーダーは最後まで一切口を出さない
(3) 最も権限や力のあるリーダーは意見交換の場から席を外す
(4) 口頭ではなく、皆で一斉に紙に意見を書いてもらう

２．グループにダイバーシティを取り入れる

ダイバーシティに関しては、近年例えば取締役会に女性を入れる、外国人を入れる、社外取締役をいれるなどの動きはあります。ダイバーシティのそもそもの目的は、単に女性や外国人を多く入れる取り組みにあるのではなく、多種多様な背景や考えを持つ人たちの意見を取り込むことです。

ですから、既に組織で利用可能なリソースを利用して、例えば若年層や権限の小さい従業員の意見を取り入れる、「尖った」職員を場に入れる、お客さんやサプライヤーを議論に入れる、一般の人の意見を聞いてみる等の取り組みもダイバーシティに繋がるものです。

ダイバーシティを形成する事で幅広い意見が取り入れられるだけでなく、固有の価値観を持つ人たちのグループ化を防ぐことができます。

３．組織、グループの心理的安全性を高める

自由な意見が拒絶されることなく、罰せられる心配もなく、むしろ歓迎されることが心理的安全性が確保された組織ですが、心理的安全性についてまで詳しく書き出すとあまりにも膨大なトピックスになってしまいますので、ここでは割愛させて頂きます。。。（汗）

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グループシンクモデルの注意点

最後にジャニスのグループシンクモデルで２点注意すべき点がありますので、紹介します。

１点目は、ジャニスはグループシンクが形成される要因として、集団の過度の凝集（cohesive）を上げていますが、グループが団結することそのものには、とても優れた望ましい側面もあることです。

「パーパス・ドリブン：会社は何のために存在するのか？」等の過去の記事で説明した通り、全員が目的や価値観を共有し、チームとして目的に進んでいるような意味での団結、一体感（cohesive）は、グループにとって望ましいものです。

グループシンクは、周りの環境から壁を作り、他の意見を許さず、集団同調したグループですから、「cohesive」の性質が全く違います。

図：グループシンクによって集団同調したグループ（左図）と
共通の目的に向かって団結したグループ（右図）の違いのイメージ

２点目は、悪魔の代弁者（devil’s advocate：多数派に対して意図的に批判や反論をする人を設定する）は効果が発揮できないリスクがあることです。

本当は多数派の意見に賛成なのに、あえて反対意見を言おうとしても、的確な批判ができない場合があるからです。

例えばあなたが原発新規建設に関して絶対反対だとします。
議論の場で、悪魔の代弁者として、「新規建設推進派のふりをして、反対派に反論して下さい」と言われて、的確な反論ができるでしょうか？心から原発推進を唱える人の主張に比べて、反対派への反論が甘くならないでしょうか？

このようなリスクがあるため悪魔の代弁者を入れるよりは、真のダイバーシティ、真の意見の多様性の形成を目指すことを優先すべきでしょう。

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参考文献
(1) Irving L. Janis, “Victims of Groupthink: a Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes”, Boston: Houghton Mifflin, 1972
(2) John C. Turner, Penelope J. Oakes, S. Alexander Haslam, Craig McGarty, “Self and Collective: Cognition and Social Context”, Personality and Social Psychology Bulletin, 1994/10
(3) David G. Myers, Jean M. Twenge, “Exploring Social Psychology 8th edition”, McGraw-Hill Education, 2017/1
(4) Irving L. Janis, “Groupthink: a Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes, 2nd edition”, Wadsworth Publishing, 1982/5
(5) Paul ‘t Hart, “Preventing Groupthink Revisited: Evaluating and Reforming Groups in Government”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 73(2-3):306-326, 1998/2
(6) Patty McCord, “Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility”, Silicon Guild, 2018
(7) Paul ‘t Hart, “Irving L. Janis’ Victims of Groupthink”, Political Psychology, Vol. 12, No. 2, pp. 247-278, 1991/6