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はじめに

以前より、プロジェクトが計画通りに進まなくなった —— そう感じることはありませんか？

私は今現在、本業ではアメリカで不動産開発プロジェクトに事業主側のプロジェクトマネージャーとして携わっています。

アメリカではコロナ禍の低金利時代から一転、現在は金利の高止まりが続いており、融資を活用して投資リターンを最大化しようとしても、金利負担が収益を圧迫する状況が続いています。資材や人件費の高騰、行政の手続きの複雑化と長期化、そしてトランプ政権による関税政策などがもたらす不確実性も重なり、特に都市部の高層ビル開発において収益計画を立てることは、とても難しくなっています（2026年3月執筆時）。

住宅不足は深刻であるにもかかわらず、一般の買い手や借り手に手の届く住宅を提供することは、コスト面からとても困難な状況です。オフィス市場も低迷が続いています。コロナ後にリモートワークが定着し、一部企業でオフィス回帰の動きも見られるものの、コロナ前のような状況に戻ることは考えにくく、空室率の高い状態が続くでしょう。

プロジェクトの進め方そのものも変わりました。

業務は細分化され、チームがオンラインでミーティングすることが当たり前になった一方で、メンバー同士が一度も直接顔を合わせたことがないまま仕事を進めるケースも珍しくなくなりました。互いの状況が見えにくい中では、思わぬ連携ミスが起きやすくなります。また、離れた場所で働くチームのエンゲージメントや一体感を保つためには、意識的な工夫が必要です。物理的な距離は、コミュニケーションだけでなく、チームのパフォーマンスや文化にも影響を与えます。一方で、皆複数の業務を抱えていて、より多くの仕事をより少ない時間で進めなければなりません。

このように、わずか数年の間でも、プロジェクトを取り巻く環境は大きく、そして複雑に変化しています。

かつては「正しいプロセスを正しく実行すれば、プロジェクトは成功する」という考え方が主流でした。私がPMP（Project Management Professional）の資格を取得した2005年当時のPMBOK®も、まさにその考え方に基づいており、綿密な計画、徹底した管理、徹底した文書化を重視した体系でした。その明確で強力な枠組みは、多くのプロジェクトを成功に導いてきました。

しかし今、その前提そのものが揺らいでいます。

テクノロジーの急速な進化、グローバル化、複雑化するステークホルダー関係、そして経済・政治環境の急激な変化、さらには私たちが大切にする価値観の変化。「予測できることを正確に実行する」アプローチだけでは、現代のプロジェクト現場には対応しきれなくなっています。

そのような時代の変化を受けて、プロジェクトマネジメントの国際標準であるPMBOK®ガイドも大きく進化してきました。第7版では「プロセスを正しく実行すること」に加えて、「原則に基づき、状況に応じて判断し、価値を届けること」という視点が加わりました。そして2025年にリリースされた第8版では、その原則がさらに洗練され、6つに統合されています。

この記事では、PMBOKがたどってきた変遷を振り返りながら、第8版で示されている6つの原則（Principles）とは何か、そして実際のプロジェクト現場でどのような意味を持つのかを、具体的な事例を交えながら解説していきます。「手順を守ること」と「価値を届けること」は、本来、対立するものではありません。しかしその両立が難しい場面もあるからこそ、原則という考え方が重要になります。

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) : 8th Edition & The Standard for Project Management [Project Management Institute (PMI)]

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PMBOKの変遷：プロセス重視からバリュー重視へ

2025年11月に、プロジェクトマネジメントの国際標準である『PMBOK®ガイド（プロジェクトマネジメント知識体系ガイド）』の最新版である第8版（英語版）がリリースされました（なお、本記事投稿時点では日本語版はまだ出版されていません）。

私が米国のPMIが認定するプロジェクトマネジメントに関する国際資格であるPMP（Project Management Professional）の資格を取得したのは2005年1月で、当時は第3版が最新版でした。

当時のPMBOKは、プロジェクトにかかる事象はある程度予測可能であり、綿密に計画してその通りに実行すれば成果にたどり着くことができるという前提に立ち、プロジェクトに必要なプロセスとステップを明確にし、確実に行うことを重視した構成になっていて、計画と文書化と管理に重きが置かれていました。

具体的には「統合、スコープ、スケジュール、コスト、品質、人的資源、コミュニケーション、リスク、調達」という9つの管理領域（2013年の第5版からステークホルダーが追加され10に拡大）を、「立上げ、計画、実行、監視・コントロール、終結」という5つのプロセスの流れの中で体系的にマネジメントする枠組みでした。

しかし、その後、プロジェクトは多様化していきます。

テクノロジーの進化やグローバル化、複雑化、求められる成果へのスピード感の変化によって、部門横断的かつ急速な変化が起きました。手順を確実に実行する従来の予測可能型（ウォーターフォール型）のアプローチでは、多くのプロジェクトが通用しなくなってきました。

2017年のPMBOKガイド第6版は、不確実性に対応する『アジャイル実践ガイド（Agile Practice Guide）』と同時にリリースされ、変化への適応性を組み込みました。この第6版が、その後のPMBOKの変化のターニングポイントになっています。

続く2021年の第7版では、『プロジェクトマネジメント標準（The Standard for Project Management）』がPMBOKと組み合わされてリリースされ、その中で「原則（Project Management Principles）に基づくアプローチ」が導入されました。

「原則」とは「手順」ではなく、あらゆる種類のプロジェクトに適用される高レベルの「行動指針」です。
「原則に基づくアプローチ」は、期待される成果や価値に重点を置き、手順やプロセスを明確に決められない場合でも、専門的判断と倫理的な行動を通して意思決定を導くものです。

つまり「プロジェクトを成功させるためのプロセス」に「プロジェクトを成功させるための原則」を加えたのです。これによって、従来型の予測型プロジェクトだけでなく、より不確実性の高いアジャイル型やハイブリッド型のアプローチへのサポートも可能になりました。

さらに第7版には「チェンジマネジメント」のコンセプトも導入されています。それ以前の版では、スコープ・スケジュール・コストのベースラインからの変更対応、つまり「変更管理」は含まれていましたが、それは「技術的な変化」に限られていました。

しかし第7版では、ステークホルダーのエンゲージメント、チームのパフォーマンス、リーダーシップなど組織変化の要素が加わり、技術面での変更に加えて「人的・心理的側面の変化」が取り入れられました。なぜなら、プロジェクトの成功には、技術的な要因だけでなく、意義や目的感、やる気、主体性、変化への適応性といった、関係者の人的側面、心理的要因が大きく左右するからです。

プロジェクトマネジメントの原則に関しては、第8版にも引き継がれていますが、第7版の12原則から6つの原則に統合・整理されています。それぞれの原則間の重複や細分化が解消し、より本質的な行動指針として再定義されると共に、実務に落とし込みやすくなりました。

つまり、PMBOKは次のように発展してきました。

「プロジェクトマネジメントとは一連のプロセスである」
                              ⬇
「プロジェクトマネジメントとは価値を提供するためのシステムである」
                              ⬇
「プロジェクトマネジメントは、専門的、倫理的な判断に基づく原則によって導かれる」

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原則（Principles）に基づくアプローチ

先ほど紹介したように、第7版でPMBOKは大転換しました。それまでの「プロセスを正しく実行すること」に「原則に基づき、状況に応じて判断し、価値を届けること」が加わったからです。

第7版に対して、原則を実践するための実用的なガイダンスが明確でないという批判もありますが、それは原則がマニュアル化できるものではないからです。原則は手順やプロセスではなく、プロフェッショナルとしてのあり方や、プロジェクトに向き合う姿勢そのものだからです。

原則は方法論ではありません。原則は行動の核となるものであり、予測型かアジャイルかというプロジェクトの形態に関わらず、「何を大切にし何を守るのか」という信念であり行動原理です。それは、パフォーマンス領域、プロセス、手法以上のもので、変化に適応し価値を創出する「成長マインドセット」とも呼ばれる心の持ち方です。

プロジェクトマネジメントのマインドセットは、①プロアクティブ（積極性）、②オーナーシップ（主体性）、そして③価値主導という3つの次元で構成されています。この統合されたマインドセットは、多様な顧客ニーズのバランスを取り、持続可能性の重要性が高まる今日の複雑で急速に変化するビジネス環境において、不可欠なものとなっています。

それでは次に、第8版で示されている6つの原則について順番に解説していきましょう。

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１．全体的な視点を取り入れる（Adopt a Holistic View）

「全体的な視点を取り入れる」ことは、システム思考と関連しています。「システム思考」とは、物事の仕組みやつながりを理解することです。プロジェクトを個別のタスク、フェーズ、または一部門としてではなく、相互に関連し合う大きなシステムとして見ることです。

複雑なプロジェクトでは、一部を改善しようとして、システム全体の問題を引き起こすことがあります。そして、その影響には短期的なものと長期的なものがあります。

問うべき問いを「このタスクをどのように最適化するか？」から「この意思決定は全体の仕組みにどのような影響を与えるか？」へ、また「この問題はどう解決できるか？」から「この問題の背景にある本質は何か？」へと広げることで、プロジェクト内外のさまざまな要素間の関連性や相互作用を理解できるようになります。

「木を見て森を見ず」という言葉がありますが、部分だけを見るのではなく、視野を高く上げて鳥の目線から全体を見渡すのです。そうすると、問題だけを見つめていては気づかなかった他の要素との関連性や課題が見えてきます。

【例１】新しいERPシステムの導入

✖ 狭く限られた視点
・技術的な導入のみに注力し、システム稼働開始と共にプロジェクトが終了

〇 全体的な視点
・従業員の準備状況をモニタリングし、サポートデスクを設置する
・従業員の抵抗感の背景を理解し、プロセスを段階的に変更しながら進める
・システム移行中の生産性低下や顧客への影響にも対処しながら進める

【例２】建設工事での、より安価な資材への変更

✖ 狭く限られた視点
・「200万円の材料費削減になるので、この材料で進める」と判断する

〇 全体的な視点
・スケジュールや作業性への影響、耐久性やライフサイクルコストへの影響
・法令・契約上の要件や保証上の制約を確認する
・隠れたリスクや二次的・長期的な影響がないかを検証する

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２．価値にフォーカスする（Focus on Value）

いくら予算内で時間通りにシステムを導入できたとしても、顧客やユーザーが価値を感じなければ意味はありません。「スコープ、スケジュール、コスト」を管理するだけでは不十分です。

価値（value）は、プロジェクトの成功指標であり、プロジェクトを推進する力です。金銭的成果、社会的貢献など、さまざまな形で表現されます。

価値に焦点を置くことで、プロジェクトチームは特定の成果物を完成させるだけでなく、その成果物を通じてプロジェクトや組織のビジョン・目的を実現できるようになります。プロジェクトの成果物が望ましい価値を実現できなけば、時間とリソースの無駄遣いとなり、有益というよりむしろ有害になる可能性さえあります。

【例１】グローバルなマーケティングキャンペーンの立ち上げ

✖ 成果物重視
・すべての広告を当初計画通りに配信する

〇 価値重視
・コンバージョン率と顧客獲得コストを測定する
・データに基づき、キャンペーン期間中にメッセージを調整する
・パフォーマンスの低いチャンネルは停止する

【例２】ある病院へのシステム導入中に、別の系列病院からも参加の申し出があった

✖ 成果物重視
・決められた工期と予算で、最初に定められたスコープのみを完了する

〇 価値重視
・両病院を別々のサーバーで開始すると、サイロ化するリスクを認識
・スコープを再定義し、複数の病院で共有できる大容量サーバーを導入することを提案
・IT費用増加とスケジュール延長は伴ったが、将来的によりさらに多くの病院の参加が可能になった

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３．品質を組み込む（Embed Quality）

「品質を組み込む」とは、仕事のプロセスそのものに品質を埋め込むことであり、製造の最終段階で品質を検査することではありません。極端を言えば、品質を埋め込むことができれば、最終検査がなくても高い品質を維持できます（最終検査が不要と言っているわけでは決してありません）。

【例１】商業オフィスビルの建設プロジェクト

✖ 誤った考え方
・構造検査は最終検査時のみ行えばよい

〇 品質を組み込む
・作業に入る前に、品質プロセスと使用するチェックリストを明確にする
・プロセスに従って、納入前に材料認証を確認する
・次の施工ステップに進むためには、チェックリストの全項目が合格になっている必要がある
・小さな不具合が生じた際は、すぐに根本原因を分析する

【例２】病院における新しい医療情報システムの導入

✖ 誤った考え方
・システムを稼働してから、スタッフの苦情やワークフローの問題に対応する

〇 品質を組み込む
・要件定義のワークショップに看護師と医師を参加させる
・システム稼働までのガイドラインと承認ワークフローを作成する
・実際のユーザーを対象にユーザビリティテストを実施する
・完全導入前に1つの部門でパイロット運用を行う
・稼働前にユーザートレーニングを実施し、フィードバックを収集する

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「品質管理（QC）ではなく品質保証（QA）に重点を置くということですね？」と感じる方も多いでしょう。

基本的にはその通りですが、「品質の組み込み」はそれよりも広い意味合いを持ちます。品質が単なるプロセス領域ではなく、原則として扱われているからです。つまり、品質はシステムやテストだけでなく、思想や文化でもあります。

検査よりも予防を重視するシステムが導入されているだけでなく、姿勢・計画・実行・ガバナンスが文化に根ざしていること——「品質が、プロジェクトで行うすべてのことに意図的に組み込まれている」ということです。

品質の第一人者であるデミングは「仕事はシステムである」という考えを強く信じていました。デミングが提唱したPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルも、継続的な改善のマインドセットに基づく「品質を組み込む」実践の一例です。

「品質の組み込み」とは、具体的には次のようなことです。

• 欠陥を検出するのではなく予防すること
• 関係者を早期に巻き込むこと
• 品質基準を事前に定義すること
• 継続的なフィードバックループを活用すること
• アウトプットだけでなくプロセスを改善すること
• 品質を全員の責任として扱うこと

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４．責任あるリーダーになる（Be an Accountable Leader）

プロジェクトは、リーダーシップのニーズを生み出します。
役割が確立されたルーチンワークとは異なり、プロジェクトにはリーダーが必要です。

リーダーとは「権限」や「権威」や「地位」ではありません。
主体性、倫理観、そして意思決定における責任感 —— それがリーダーの本質です。

この違いはとても重要です。権限は委譲できますが、主体性や倫理観や責任感は偽造できません。正式な権限（肩書き、役職、階級）を持っていても、主体性や責任感がなければ、ただ「そのポジションにいるだけの人」になります。逆に、正式な権限がなくてもリーダーシップを持ち、発揮する人もいます。

責任あるリーダーには、次のような特徴があります。

• 誠実で、正直で、公平で、倫理的かつ透明性のある行動をとり、約束を果たす
• 自らの動機・価値観・強みを理解し、感情と思考を成果につなげることができる
• 心理的安全性のある環境を育み、対話を生み出しチームをサポートする
• フィードバックを謙虚さと敬意を持って受け止め、状況や相手に応じて柔軟に行動スタイルを調整する
• 他者に影響を与え、鼓舞し、動機づけ、自身の行動に責任を負い、模範を示す

【例１】複雑性の過小評価により製品リリースが遅延

✖ 責任を負わないリーダー
・見積もりの不備を開発者のせいにする
・スポンサーから遅延を隠す
・「チームメンバーが失敗した」と言う

〇 責任あるリーダー
・スポンサーに事実を早期に報告する
・見積もりの監督責任を自ら負う
・チームと協力して再予測を行い、スコープや工程を共同で調整する
・政治的な影響からチームを守る
・プロジェクトの意思決定を組織戦略と整合させる

【例２】プロジェクトの予算超過

✖ 責任を負わないリーダー
・報告書を改ざんしたり、目立たないよう書き方を指示する
・最新の収益情報の報告を遅らせる

〇 責任あるリーダー
・根本原因を直ちに分析する。差異をスポンサーに伝え、改善策を提示する
・監督上の責任を自ら負う

【例３】チームメンバーのパフォーマンスが徐々に低迷

✖ 責任を負わないリーダー
・問題の根本原因に向き合わない
・自分の責任とせず、人事部など他部署に苦情を言う

〇 責任あるリーダー
・率直で敬意のあるフィードバックのやり取りを行う
・メンバーへの期待を明確に設定する
・積極的にコミュニケーションを取って障害を取り除き、コーチングによって主体的な行動を引き出す

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５．持続可能性の統合（Integrate Sustainability Within All Project Areas）

「すべてのプロジェクト領域に持続可能性を統合する」という原則は、第8版の改訂で新たに導入されたものです。

持続可能性とは「将来の世代のニーズを満たす能力を損なうことなく、現在のニーズを満たすこと」です。

プロジェクトのライフサイクル全体を通して、環境・社会・経済への影響を考慮します。「このプロジェクトを成功させることができるか？」から「社会的責任を持って、持続的に遂行できるか？」へと考え方を転換することが求められます。

【例】調達における持続可能性の統合

✖ コストのみを重視
・一番安いグローバルサプライヤーを選択する
・サプライヤーの労働条件や環境コンプライアンスリスクを無視する
・地域社会への影響を見落とす

〇 持続可能な統合
・調達基準に持続可能性を組み込み、サプライヤーの環境および労働慣行を評価する
・契約にサステナビリティ条項を含める
・サプライヤーの監査を実施する
・地域社会のステークホルダーを巻き込む

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６．エンパワーメント文化の構築（Build an Empowered Culture）

最後に「エンパワーメント文化の構築」とは、「チームをコントロールする」から「チームの成功を支援する」へと意識を変えることです。

ステークホルダーとチームメンバーは、さまざまな側面からプロジェクトの成功に貢献できます。信頼され、権限を与えられることで、力を発揮することができます。そのような環境をつくり出すことが、リーダーの役割です。

組織構造を理解したうえで、オープンなコミュニケーションと相互理解に基づく協力的なチームを構築し、マイクロマネジメントではなく、信頼関係と相互尊重によって積極性や自律性を醸成します。

【例１】アジャイルプロダクトチームが新機能を開発

✖ エンパワーメントがない
・プロジェクトマネージャーがすべてのタスクを割り当て、すべての決定にPMの承認が必要
・チームは異議を申し立てることを恐れている

〇 エンパワーメントがある
・チームが自ら作業を計画し、振り返りを行い、改善を実施する
・ユーザーを組み入れたフィードバックループがある
・プロジェクトマネージャーは作業を指示するだけでなく、障害を取り除く役割を担う

【例２】建設プロジェクトの現場施工チーム

✖ エンパワーメントがない
・作業員は些細な業務上の決定にも監督者の承認が必要
・威圧的な監督者との対立を避けるため、安全上の懸念を述べることができない

〇 エンパワーメントがある
・作業員には、危険な作業を直ちに中止する権限がある
・作業員からのリスク報告が歓迎され、その機会も設けられている
・職長は定められた範囲内で作業手順を調整できる
・得られた教訓は共有され、毎週の議論を経てその後の作業に反映される

【例３】グローバルなマーケティングキャンペーンの立ち上げ

✖ エンパワーメントがない
・デザインチームは細かな変更にも承認が必要
・サブチームは、地域市場に合わせたメッセージの調整ができない

〇 エンパワーメントがある
・明確なブランドガイドラインが定義されている
・地域チームはブランドのガイドラインに沿ってコンテンツをローカライズする権限を与えられている
・クリエイティブチームは新しいアイデアを試すことを奨励されている
・迅速なフィードバックサイクルが実施されている

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さいごに

以上、PMBOKがたどってきた変遷を振り返りながら、第8版で示されている6つの原則（Principles）について説明しました。

PMBOKは、「正しい手順を踏むこと」から「価値を届けること」へ、そして「原則に基づいて判断すること」へと進化してきました。その変遷は、単なる版の更新ではなく、プロジェクトマネジメントという実践そのものに対する問いの深まりでもあります。

第8版で示された6つの原則 —— 全体的な視点、価値へのフォーカス、品質の組み込み、責任あるリーダーシップ、持続可能性の統合、エンパワーメント文化の構築 —— は、どれもシンプルに表現されていますが、その実践は、決して簡単ではありません。

なぜなら、原則はマニュアルではないからです。状況を読み、判断し、チームや組織と向き合いながら、繰り返し問い直していくものです。正解が一つではない環境の中で、何を大切にして動くのかを自分の中に持っておくこと —— それがプロジェクトマネジメントにおける「原則を持つ」ということです。

私自身、さまざまなプロジェクトやその他の業務に向き合いながら、「何を軸に判断するか」を問われる場面が増えていると感じています。その意味で、最近のPMBOKの方向性は、個人的な実感とも重なるものがあります。

プロジェクトマネジメントを実践されている方や、これから学ぼうとしている方、あるいはプロジェクトとは関係のない業務に携わっている方も、日々の仕事をいったん振り返ってみてはいかがでしょうか？

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はじめに

近所に民泊ができてから、ゴミ置き場が荒れるようになった —— そんな話をよく耳にします。宿泊者が分別のルールを無視してゴミを出す、深夜に騒ぐ、共用部分を乱雑に使う。苦情を入れようにも、相手は翌日には入れ替わっています。

一方、周辺の住民たちは何年も、時には何十年もその場所で暮らし続けています。ゴミ置き場を清潔に保つのも、近隣との関係を維持するのも、自分たちの日常生活に直接跳ね返ってきます。

同じ空間を共有しているのに、なぜこれほど行動に差が出るのでしょうか？宿泊者のモラルが低いから、文化や価値観が違うからと片付けてしまうのは簡単ですが、それだけでは正しい解決策を導き出すことは難しいでしょう。

少し視点を変えてみると、別の見方ができます。

宿泊者にとって、その場所での滞在は一度限りです。翌日には別の場所へ移動します。ルールを守らなくても、チェックアウトの際に隣の住民から少しにらまれても、それ以上の罰を受けることもありません。

一方、住民にとってはルールを守ることで、近所の他の人たちとも良好な関係を維持することができ、長期的な自分の利益にもつながります。ルールを守らなければ安全で快適な生活を維持することはできません。

つまり、これはモラルの問題ではなく、構造の問題かもしれません。同じ空間に、まったく異なるゲームをプレイしている二種類のプレイヤーが混在しているのです。

今回は、「なぜ人は協力できる時とできない時があるのか」という問いに関して、アメリカの人間生態学者ギャレット・ハーディンと、ノーベル経済学賞を受賞した政治学者エリノア・オストロムがそれぞれ提唱した理論に光を当てます。実は、ギャレット・ハーディンとエリノア・オストロムの主張については以前の記事でも書きましたが、今回は少し違った角度から両者を見直します。

ハーディンは、誰もが自由に利用できる共有資源は最終的に破壊されると主張しました。オストロムは、地域のコミュニティが独自に資源を守り続けている事例を世界中で見出し、ハーディンの見方に異を唱えました。

一見すると真っ向から対立するこの二つの主張は、実のところ、異なる条件や前提を描写しているに過ぎないのかもしれません。

今回は、二人の議論を改めて整理した上で、ゲーム理論と進化生物学という二つのレンズを通して「協力が生まれる条件は何か」を考えていきます。

そして、民泊問題に潜むメカニズムを、最後に明らかにしましょう。

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コモンズの悲劇

アメリカの人間生態学者であるギャレット・ハーディン（Garrett Hardin, 1915–2003）は、1968年にサイエンス誌に掲載されたエッセイで「コモンズの悲劇（The Tragedy of the Commons）」の概念を提唱しました。⁽¹⁾

そこで彼はシンプルな問いを投げかけました。

限られた資源に多くの人が自由にアクセスできる状況で、各人が自己利益に走るとどうなるのか？

ハーディンは牧草地を例に挙げてこう述べました。

すべての人に開かれた牧草地、つまりどんな牧夫でも自由に利用できる放牧地を想像してみてください。それぞれの牧夫はそこで自分の牛を飼育しています。自分の利益を増やすための方法は、飼育する牛の数を増やすことです。

そこで、ある牧夫が自分の群れにさらに1頭の牛を増やしたらどうなるでしょうか？

ハーディンはこれを2つの要素に分解します。

正の効果：その牧夫は1頭追加することで得られる利益をすべて受け取ります。つまり「+1」の利益すべてを彼が受け取ります。したがって、各個人にとって、牛を1頭追加することは合理的なように見えます。

負の効果：しかし、牛が牧草地に1頭追加されたことで、もともといた牛に割り当てられる牧草の量が減ります。その負の効果は、その牧夫だけでなく、牧草地を利用するすべての牧夫が負担します。つまり「-1」を全体数で割ったコストを個々の牧夫が分担します。

もし、それぞれの牧夫が自分の利益だけを追求するならば、誰もが牛を増やす決断をします。すべての牧夫が同じ論理に従い、同じ結論に達し、牛を増やしていきます。

その結果、牧草地は牛であふれ、牧草は食べ尽くされ、最終的には荒廃してしまいます。皆で共有し、皆で破壊し、誰も望まない悲劇に達します。

これが、ハーディンが「コモンズの悲劇」と呼ぶものです。つまり、自分一人にとって合理的な行動をみんなが取ると、全体としては非合理的で破滅的な結果をもたらすのです。個人の合理性は、集団の非合理性につながるのです。

ハーディンは、コモンズの比喩を牛や牧草地だけにとどまらず、より広範囲に適用しました。

人口増加：「牛と牧草地」を「人間と地球」に置き換えて、多くの人が子孫を増やしていくと、その社会的コストはすべての人が負担することになります。

汚染：川に有害廃棄物を投棄する工場によって生じる負の影響は、下流に住むすべての人たちが負担します。

乱獲：誰もが自分の利益だけを考えて魚を乱獲すれば、魚の数はどんどん減っていき、いつか魚を食することが難しくなります。

ハーディンは、この罠から抜け出すための解決策として、「相互合意に基づく相互強制（mutual coercion, mutually agreed upon）」を主な答えとして提示しました。みんなが自由な行動を取ると共有地は荒廃してしまうため、共有資源を守るためにアクセスを制限したり、行動を規制したりする必要があるという考え方です。

そのために、民意によって形成された統治機関が規則を作ったり、規制を行います。漁獲割当量、排出制限、ゾーニング法などはこのアプローチにあたります。

※ なお、ハーディンは、共有地を私有財産に分割して、所有者が自らの決定によるプラスとマイナスの影響の両方の責任を負うようになれば、土地を荒廃させるほど過放牧することはないだろうという考えも言及しています。後の議論でこの「私有地化、民営化」がハーディンの主たる主張として強調して批判されることがありますが、これは原著の意図を正確には反映していません。

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エリノア・オストロムの批判

アメリカの政治学者でありノーベル経済学賞受賞者のエリノア・オストロム（Elinor Ostrom, 1933–2012）はハーディンの主張を批判しました。

まず重要な点として、オストロムはハーディンが「コモンズ」と呼んでいたものを問い直しました。ハーディンが想定していたのは、誰でも自由に利用できる「オープンアクセス資源」であり、共同体によってルールが管理された本来の意味での「コモンズ（共有地）」とは異なります。この前提の違いが、両者の議論の根本的な違いにつながっています。

さらにオストロムは、私たちの社会には政府の介入がなくても、共同体が自らルールをつくり、持続的に共有資源を管理することに成功している例が多数あることを、自らが行ったフィールドワークで収集した世界各地の事例を通じて示しました。

つまり、オストロムの主張によれば、人は常に自己利益を優先するのではなく、現実には、協力し合い、規範に従い、長期的な視点に立って物事を考えます。

また、ハーディンがコモンズの悲劇を避けるために政府による介入や規制を主に提案したのに対し、オストロムは、実際のコミュニティが取っているのは第三の道である自主管理や協調行動だと指摘しました。コミュニティがルールを作り、お互いに監視し合うことで、悲劇は回避できると主張したのです。

さらにオストロムは、ハーディンの主張を裏付ける実証的なケース分析がないことも批判しました。一方でオストロムは、実証的なデータを多数収集し、コミュニティ内の合意と自主管理が資源の持続的利用に寄与することを示しました。

このようなオストロムのハーディン批判は、彼女の1990年の書籍『Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action』⁽²⁾や、2009年のノーベル賞受賞講演で示されています。⁽³⁾

Governing the Commons : The Evolution of Institutions for Collective Action [ Elinor Ostrom ]

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すべては文脈次第

多くの学者や研究者がオストロムの見解を支持し、ハーディンの単純な見解を批判しています。学術的には、オストロムの方が支持されてきました。

しかし、私は一方的なオストロム支持には違和感を覚えます。

現実の世界を見てみれば、理想主義的なオストロムの見解ではなく、ハーディンの見解に従って物事が進んでいることも数多くあるからです。例えば、気候変動や温室効果ガスの課題に対して、社会全体が共同体的なルールをつくり、持続的に共有資源を共同管理しているとは到底思えません。

ある研究では、オストロムの主張は比較的小規模で地域的な統治が可能なコモンズという特殊なケースにおいては妥当であるものの、国家規模や地球規模のコモンズにおいてはそのような統治が難しく、ハーディンの主張の方に正当性があるという見解が述べられています。⁽⁴⁾

つまり、オストロムとハーディン、どちらだけが正しく、どちらだけが間違っているわけではなく、どちらも「それだけでは不完全」なのです。文脈によって、オストロムの主張が成り立つ場合もあれば、ハーディンの主張が成り立つ場合もあります。両者は理論的に対立しているのではなく、前提条件が異なっているのです。

ハーディンが想定していたのは、ルールが存在せず、排除も制裁もできない、完全に自由な「オープンアクセス」の状態です。このような状況では、個人は資源を使い尽くすインセンティブを持ち、「悲劇」が起きるのは自然な結末になります。

一方で、オストロムの主張は、コミュニティが自主的にルールを作ることができ、監視、制裁、合意形成が機能する場合に当てはまります。オストロム型の管理がうまくいくのは、比較的小規模なコミュニティで、相互作用、明確な境界、強い社会的結束などの条件がある場合です。例えば、集落の灌漑設備、地域の森林保護、ある限られた水域での漁獲制限などではそれが可能です。

しかし、規模が大きく、参加者の匿名性が高くなるほど、このような相互信頼や相互監視に基づくコミュニティの仕組みを作り維持するのは難しくなります。

地球規模の気候変動は、一つの地域の森林保護よりもはるかに複雑です。世界的な漁場での乱獲、グローバルな資源の取り合いは、各国の信頼形成が難しく、お互いに監視し合うことも困難で、フリーライダー問題が深刻です。

ハーディン：ルールなし・排除不能、グローバル規模、マクロな問題
オストロム：小規模で制度設計可能、地域共同体、ミクロな問題

ハーディンは「規制しなければ悲劇が起きる」と言い、オストロムは「コミュニティが共同管理できている」と言いましたが、問題の本質は「機能する仕組みが作れるかどうか」や「どのような仕組みを組み合わせるとうまくいくのか」にあります。

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ゲーム理論の観点から

ゲーム理論の観点から両者を見れば、ハーディンとオストロムの議論がより明確になります。ゲーム理論によれば、両者は同じ戦略的問題の異なるバージョンをモデル化していることがわかります。

ハーディンのコモンズ ＝ ワンショットゲーム

ハーディンのモデルは、1回限りのゲーム（ワンショットゲーム）の囚人のジレンマによく似ています。公共財ゲームの参加者は、公共財の使用制限のルールに従うか、相手を裏切ってリソースを自由勝手に使うか、のどちらかを選択します。

1回限りのゲームにおいては、相手を裏切る方が合理的です。なぜなら、ゲームは1回限りだからです。2回目以降はなく、ペナルティもありません。そのため、各プレーヤーが1回のゲームからできるだけ多くを得ようとします。これがハーディンの悲劇につながります。

オストロムのコモンズ ＝ 繰り返しゲーム

一方、オストロムの事例は、繰り返しゲームの囚人のジレンマに似ています。繰り返しゲームでは、プレイヤーは一度きりではなく、何度もゲームに参加します。1回目に相手を裏切れば、2回目にその人たちからしっぺ返しを食らうかもしれません。好き勝手に行動していると、自分の立場が悪くなっていくかもしれません。

つまり、繰り返しゲームでは、ワンショットゲームよりも、参加者が「未来志向」「全体志向」になります。その結果、お互いに協力することが合理的になります。これはオストロムがコミュニティの資源管理で観察したことです。

プレイヤーがお互いを知っているような場合は、協力しあうことが合理的です。しかし、規模が大きくなり、プレイヤー同士が知り合った仲ではない場合、繰り返しゲームの仕組みが薄れ、将来価値が大きく割り引かれるため、システムは1回限りのダイナミクスへと逆戻りします。

また、最近のデジタル技術の進化に伴う問題に至っては、例え各国が一致団結しても、たった一人の個人の裏切りがシステム自体を崩壊させる可能性もあり、繰り返しゲームにおける協力が弱まり、システムはハーディンのような結果へと向かうようになります。解決は容易ではありません。

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進化生物学の観点から

進化生物学の視点は、ハーディンとオストロムの違いをさらに明確にします。

ゲーム理論では「ハーディン＝ワンショット囚人のジレンマ」、「オストロム＝繰り返しゲーム」として整理しましたが、進化生物学的には、これを「どのような環境でどの戦略が進化的に有利になるか」という問題として捉えます。

ハーディンを進化生物学で読む

ハーディンの「コモンズの悲劇」は、「利己的行動が短期的な適応度を最大化する環境」を想定しています。血縁関係なし、匿名的、1回限り、懲罰なし、将来の相互作用なしという環境です。この環境下では、進化生物学的に、生物として生き延びていくためには利己戦略が望ましい戦略になります。フリーライダーが増殖し、協力戦略は淘汰されていきます。

オストロムを進化生物学で読む

オストロムの事例は環境が異なります。彼女が研究対象としたコミュニティは小規模でお互いが顔の見える関係にあり、他の人からの評判が自分の将来に影響します。裏切り行為に対する監視や制裁のシステムがあり、それが機能しています。

このような環境下では、裏切り者を排除し、協力者とだけ協力する動機が生まれます。進化生物学では、直接互恵性（direct reciprocity）、間接互恵性（indirect reciprocity）、文化的集団選択が働く環境です。

このような環境で進化的に生き延び繁栄するためには、周囲の人たちと協力することです。

つまり、進化生物学的に見ると、ハーディンは「協力が淘汰される環境」、オストロムは「協力が安定化する環境」と整理できます。

進化理論では、協力は「特別な道徳論」ではなく、条件が整えば自然に発生するものです。両者は対立というより、異なる進化生態系を描写しているのです。^(5)(6)(7)

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さいごに

冒頭の民泊問題に戻りましょう。

民泊の宿泊者がゴミのルールを守らないが、住民は守る。この違いは、モラルや育ちの違いだけで説明されるわけではありません。

ゲーム理論の言葉を使えば、宿泊者にとってその場所での滞在は「ワンショットゲーム」です。一度きりで終わり、評判も罰もありません。ワンショットゲームにおいては、ルールを守らなくても、周囲の人たちと協力しなくても不都合は生じません。

一方、住民にとってはそこでの生活が「繰り返しゲーム」です。ルールを破れば近隣との関係に傷がつき、長期的に自分に跳ね返ってきます。繰り返しゲームにおいては、周囲の人たちと協力する方が合理的です。

進化生物学的に見れば、民泊の宿泊者が置かれているのは、匿名性が高く、将来の相互作用がなく、制裁も機能しない環境 —— つまりハーディンが描いた「協力が淘汰される環境」です。

住民が置かれているのは、顔の見える関係があり、評判が将来に影響し、相互監視が機能する環境 —— つまりオストロムが研究した「協力が安定化する環境」です。

同じ空間に、異なる生態系のプレイヤーが混在しているのです。

これは希望を示してもいます。なぜなら、人が協力しないのは、人間が本質的に利己的だからではなく、協力が合理的になる構造が整っていないからです。逆に言えば、適切な制度設計によって、協力は「道徳的な努力」ではなく「自然な行動」になり得るのです。

民泊問題であれば、例えば、宿泊者に地域のルールを事前に伝えそれを守らせる仕組み化、周辺住民が民泊業者に通報できる仕組みや、地域のルールに対して違反を繰り返した宿泊者や民泊提供者のアカウントを凍結するなどの制裁措置が、ゲームの構造そのものを変える可能性を持っています。

つまり、宿泊者にとってその場所での滞在を「ワンショットゲーム」から「繰り返しゲーム」に変えるのです。

気候変動、デジタル空間の情報汚染、グローバルな資源問題——現代のコモンズの悲劇は、民泊とは比べられないほど規模が大きく、解決は容易ではありません。

しかし、「どのような条件があれば協力が生まれるのか」という問いを持ち続けることが、その出発点になるのではないでしょうか。問題解決は、人の心の中ではなく、構造の中にあるのかもしれません。

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参考文献
(1)Garrett Hardin, “The Tragedy of the Commons“, Science, New Series, American Association for the Advancement of Science, Vol. 162, No. 3859, pp. 1243-1248, 1968/12.
(2) Elinor Ostrom, “Governing the Commons, The Evolution of Institutions for Collective Action”, Cambridge University Press, 2012/6.
(3) Elinor Ostrom,”Beyond Markets and States: Polycentric Governance of Complex Economic Systems“, Prize lecture, 2009/12/8.
(4) Eduardo Araral, “Ostrom, Hardin and the commons: A critical appreciation and a revisionist view“, Environmental Science & Policy, Volume 36, February 2014, Pages 11-23, 2014.
(5) Cressman R, Song JW, Zhang BY, Tao Y., “Cooperation and evolutionary dynamics in the public goods game with institutional incentives“, J Theor Biol;299:144-51., 2012/12/21.
(6) Elinor Ostrom, “Collective Action and the Evolution of Social Norms“, Journal of Economic Perspectives, Volume 14, Number 3, Summer 2000, Pages 137-158.
(7) Peter J. Richerson, Robert Boyd, Brian Paciotti, “An evolutionary theory of commons management“, In E. Ostrom et al. (Eds.), The drama of the commons (pp. 403–442). National Academy Press., 2002.

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はじめに

「顧客に良いことをしているビジネスは良い」とか「社会に良いことをしているビジネスは良い」という従来のレトリックはあまりにも単純化されています。

会社が顧客や社会に本当に良いことだけをしているということはあり得ません。
ある点から見れば、その会社は本当に顧客や社会に良いことをしているかもしれません。しかし、すべての点において、あらゆる角度から見て良いかどうかは別問題です。
例えば、ある点では社会に良いとされていることが、別の角度から見れば悪い影響を及ぼしていることがあります。良い面だけを見て、「これは社会によい！」と主張するのは片手落ちなのです。

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トレードオフ

「グローバル化」という言葉さえ陳腐化するほどグローバル化が進み、消費者にできるだけ安く商品を届けるため、人件費の安い途上国へ生産拠点を移すことが常識になりました。

これは、先進国のエンドユーザーにとっては良いことかもしれませんが、本国では認められないような劣悪な労働条件で生産を担う途上国の労働者にとっては必ずしも良いことではありません。しかし、労働者にコストをかければ、小売価格は上昇し、価格に敏感な顧客を失うリスクがあります。

ファストファッションは常にこの問題に直面しています。世界中に手頃な価格の衣料を届けて消費者を助ける一方で、過剰生産、膨大な繊維廃棄物という問題も生み出しています。

Eコマースと翌日配送や即時配送は、消費者に利便性をもたらす一方で、配達の回数が増えることによるCO₂排出量、包装廃棄物を増加させます。

アーティストは私たちに歌で勇気を与えることができる欠かすことのできない存在です。しかし、一人の歌手が世界中をツアーすることで排出するCO₂も無視できません。

世界的な観光の広がりは、地域経済の活性化や異文化間の理解を促す一方で、オーバーツーリズムの問題を引き起こしています。

電気自動車（EV）用バッテリーは、環境負荷を低減する一方で、バッテリー製造のためのリチウム、コバルト、ニッケルなどの鉱物の採掘が、水資源の枯渇や生息地の破壊につながる可能性があります。

格安航空会社は、フライト数を最大化することで価格を抑えていますが、これもCO₂排出量を増加させます。

石油やガスから再生可能エネルギーへのシフトは、持続可能性に大きく貢献します。しかし、大規模な太陽光発電や風力発電プロジェクトは、地域の生態系を破壊し、また、寿命を迎えた後の施設の処理（デコミッショニング）をどうするのか、今から大きな課題になっています。

これらの例のように、企業は、しばしば対立するステークホルダーの利害、あるいは短期目標と長期目標の間で選択を迫られます。異なるステークホルダーの立場から見ると、企業が社会に良いと思って行っていることの裏には、悪い側面が存在するというトレードオフの関係があるのです。

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360°コーポレーション

トロント大学ロットマン経営大学院の特別教授であるサラ・カプラン（Sarah Kaplan）は、著書『The 360º Corporation（邦訳）360°コーポレーション』の中で、多くの場合企業はこのようなトレードオフを避けることができないと指摘します。トレードオフが存在しない完璧な価値の実現は非現実的で、むしろその非現実的な考え方が正しい行動の妨げになっていると警告します。

カプランは、多様なステークホルダー間のトレードオフを生じさせるという現実を企業は受け入れるべきだと主張します。トレードオフを受け入れることで真のイノベーションの道筋を見出すことができ、組織のレジリエンスと変革の源泉とすることができるからです。

カプランは、企業を取り巻く様々なステークホルダーの視点を取り入れる必要性について、「360度」という言葉を用いて表現しています。意義のある仕事を求める従業員、環境・社会・ガバナンスへの対応を求める投資家、社会意識の高いミレニアル世代、サプライヤー、地域社会、社会的弱者、生態系など、収益を損なうことなく、360度の視点を持って考え、対話しなければなりません。

The 360° Corporation : From Stakeholder Trade-offs to Transformation [ Sarah Kaplan ]

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企業が抱える４つの問題

企業は、このトレードオフに対する４つの問題を抱えています。

１つ目の問題：自社の活動がトレードオフを生み出していることを受け止めない

１つ目の問題は、企業がこのトレードオフの存在に気が付いていない、あるいは企業の活動がトレードオフを生み出している実情を見て見ぬふりをしていることにあります。さらにひどい場合は、良い面だけを強調し、足元で起きている問題を隠していることさえあります。

２つ目の問題：「ビジネスケース」から始めようとする

２つ目の問題は、企業がすべての課題を彼らの「ビジネスケース」に乗せようとしたり、新しい「ビジネスケース」を作ることにこだわりすぎていることです。

会社はビジネスケースの呪縛から抜け出す必要があります。ビジネスケースを先に考えるから、対応が偏ったり、形骸的になってしまうのです。

その典型的な例は、SDGsの17の目標ですね。多くの会社が、自社の取り組みをこの17の項目のいずれかに乗せようとします。「わが社ではこの項目で貢献しています」という資料を作成し、世の中にアピールします。しかし、本当にこれは機能しているのでしょうか？
「SDGsの17の目標」に乗せることが目的になっていて、取り組みが引き起こすトレードオフの存在や、目標の背景にある真の目的の実現に関心を寄せることはありません。

企業はビジネスケースに如何に自社が束縛されているかを理解していません。ビジネスケースを考えるのは最後でいいのです。ビジネスケースを先に考えるから、そこで思考が停止したり、対応が歪んでしまうのです。考え方の順番を変えるのです。

３つ目の問題：既存のモデルに何かを追加しようとする

３つ目の問題も２つ目の問題に類似しますが、CSRやESG、多様性などの新しい社会的要求に対して、既存のビジネスモデルに何かを追加（add-on）して対応しようとすることです。

例えば、既存の組織や仕組みはそのまま残して、CSR室などを追加して数名の従業員を配置し対応します。障害者雇用や女性取締役も数の達成を目指すだけの表面的な対処をします。これで、真の問題解決やイノベーションが生まれるわけがありません。

また、企業の社会的責任に関する仕事の多くは、特定の部署の「誰かの机の上で」行われているだけです。その机の上でつじつまの合う文書作成が行われ、他の大多数の部署の従業員はその社会的責任を実行に移すどころか、迷惑と思っていることすらあります。

ビジネスケースや既存のモデルから始めることは、真の解決の妨げとなります。長きに渡って、意味のある変化をもたらすことができていないのはこのためです。

４つ目の問題：解決策が見つからないと、あきらめて取り繕うとする

４つ目の問題は、多岐に渡る問題をビジネスケースに乗せることができなければ、そこであきらめてしまうことです。あきらめて体裁を繕うことに注力します。

これが可能になってしまう背景には、CSRやESGの要求が、数字をまとめて体裁だけ整えておけば、ひとまず良しとされてしまうからです。ディスクロジャーの要求が機能しておらず、ただ単に手間を生んでいるだけです。
これらが毎年企業に対して成果を見せることを要求するから機能しないのです。成果を上げることは容易ではありません。だから、会社は成果をでっち上げるのです。CSRやESGのあり方そのものも考え直さなければなりません。

むしろ逆に、CSRやESG に対して逆行している点、つまりトレードオフに真剣に向き合いそれを明らかにすることを義務付ける方が効果的かもしれません。企業に自社を最大限誇張して見せようとする仕組みをやめて、トレードオフのネガティブな面に正直に向き合う会社を評価するような仕組みに置き換えるのです。

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360 度企業となるための４つの行動モード⁽¹⁾

カプランは、360 度企業となるための４つの行動モードを提案しています。

１つ目の行動モード：トレードオフを知る

先ほども書いたように、あらゆるビジネスモデルにはトレードオフが内在します。すべてのステークホルダーに等しく利益をもたらす事業戦略は存在しません。

１つ目の行動モードは、多様なステークホルダーの存在が、ステークホルダー間にトレードオフを生じさせるという現実を企業が受け入れることです。

解決策を見出すことはこの段階では必要ありません。むしろ解決策をこの段階で考えてはいけません。会社の取り組みとどうつなげられるかも考えてはいけません。
まずは、現実を直視し、その事実を正しく受け入れることです。トレードオフが存在しないかのように装ってはいけません。トレードオフを正しく認識することで意思決定の質が向上するからです。

繰り返しますが、この段階で成果を見せることを考えてはいけません。企業が生み出しているトレードオフをできるだけ正確に把握するのです。会社がステークホルダーにどのような影響を与えているかを特定する「インサイドアウト」の視点だけではなく、様々なステークホルダーの視点から影響をインプットする、つまり外部の世界から企業を見る「アウトサイドイン」視点も取り入れ、ビジネスモデルに内在するトレードオフを正しく認識する必要があります。

事実を正しく受け止めるから、的外れな取り組みではなく、真のイノベーションへの道筋を見出す土台を構築することができます。この発見のプロセスが４つの行動モードの出発点です。

２つ目の行動モード：トレードオフを見つめ直す

２つ目の行動モードは、ステークホルダーの関係性に改めて目を向け、トレードオフをどうやって軽減できるかを考えたり、話し合ったりすることです。先に指摘したように、既存のビジネスケースに何かを追加しようと考えることを先行させてはいけません。

ビジネスケースの構築が重要だと思うほど、効果的な変化を妨げ、目的を達成する可能性は低くなります。ビジネスケースを考えるのは最後でいいのです。考え方の順番を変えるのです。
トレードオフを軽減することが先に来るのです。ステークホルダーにとってWin-Winとなる取り組みが理想です。

３つ目の行動モード：イノベーションから始めて、ビジネスケースを生み出す

２つ目の行動モードで、Win-Winの解決策を模索しますが、実際にはそのような誰にとっても都合の良い解決策が見つかることはとても稀です。問題は、ほとんどの企業がビジネスケースに固執してしまい、モード２から先に進めなくなることです。

３つ目の行動モードは、トレードオフをイノベーションに転換すること、ステークホルダーをイノベーションの源泉として活用することです。

ステークホルダーに非現実的な夢を抱かせることなく、企業自身も理想の世界から現実に戻ってこなければなりません。重要なのは、解決策がすぐに見つからなくても、様々なステークホルダーの立場を認めて、トレードオフによって生じる緊張関係に創造的な思考を注ぎ続けることです。企業はイノベーションを通じて、ビジネスケースの罠から抜け出し、新たなビジネスの方法を見出すことができるようになります。

４つ目の行動モード：未解決の余地を受け入れて、実験に移してみる

皆さんはナイキが2005年に発売した「Considered」というモデルの靴をご存じでしょうか？⁽²⁾

茶色の麻繊維で作られた、土っぽい見た目のウォーキングシューズですが、ナイキのハイテクイメージを損なうデザインが批判され、１年で店頭から姿を消しました。しかし、大事なのはこの取り組みを実行に移したことです。

ナイキが得た教訓は、環境に配慮したイノベーションは継続すべきだが、顧客にはそれが伝わらないようにすべきだということでした。ナイキの環境ビジネスを統括していたロリー・ボーゲル（Lorrie Vogel）は、これについて「私たちはより多くのことを行い、より少ない言葉で表現したい」と述べています。
その後ナイキは環境配慮の取り組みを静かに進め、現在のラインナップには、リサイクル素材など環境に優しい製造方法を採用した様々なシューズが含まれています。

このナイキの取り組みはビジネスケースが先に来ていません。課題解決を優先しています。

４つ目の行動モードは最も困難です。革新的なソリューションが全く存在しない場合もあります。しかし、ナイキの例は解決困難なトレードオフ下でも組織がいかに成長できるかを示しています。トレードオフを一気に解決しようとする必要はありません。未解決の緊張関係を受け入れる余地を残してもよいのです。どのステークホルダーにとっても最善ではない解決策であっても、それが現時点ではベストな場合もあります。

現実世界では、利益を損なわずに社会的責任を果たすビジネスモデルを確立することは困難です。しかし、ネスレからウォルマートまで、カプランが書籍で挙げる数々の事例が示すように、多くの企業が長期的には成功を収めています。企業は解決困難なトレードオフの中で成長するのです。

特に３つ目や４つ目の行動モードで成果を出すことは容易ではありません。イノベーションを生み出せと言われて、簡単に生み出せるのならどの会社も苦労しません。筆者自身も、これは難しい課題だと認めています。そして書籍は答えを提供しているのではなく、問題を提起していることを強調しています。

繰り返しになりますが、最も重要なことは１つ目の行動モードの、トレードオフがあることを心から認めることです。問題の解決策は容易に見つからないでしょう。だからと言って、そのトレードオフから逃げないことです。解決策がなくても、問題を見つめ続けることです。そして社会も、企業が短期的には成果を生み出せない可能性があることを受け入れることです。

企業は、ステークホルダーを生産的な対話と実験に巻き込む必要があります。こうした対話は必ずしもスムーズに進むとは限りません。実際、最も生産性の高い対話は、対立に満ちていることもありますが、同時に可能性にも溢れています。

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さいごに

以前本サイトで『パーパスのデカップリング：企業のパーパスと、経営者や従業員の行動との乖離』という記事を書きました。

従前、企業は株主のために存在するとされていましたが、2019年、アメリカの大手企業200社以上のCEOからなるビジネス・ラウンドテーブルは、企業はすべてのステークホルダーに価値を提供するために存在するという宣言書を発表しました。

以降、株主のためでも、経営者のためでも、顧客だけのためでもない、未来のステークホルダーも含めたあらゆるステークホルダーに対する会社のあり方が重要になってきています。

今回述べたように単純な解決策はありません。しかし、簡単に解決できないからと言って、解決したふりをしたり、目を背けてはいけません。

企業だけでなく、私たちがすることのすべてには、ポジティブな面とネガティブな面があります。すべての物事には陰と陽の二面性があります。しかし、私たちはネガティブな面に向き合うことを避けようとします。
社会問題の本当の解決のためには、企業だけでなく、社会全体がポジティブな面だけ見ようとする習慣をやめて、解決策が見つからなくても、ネガティブな面に向き合い続ける姿勢が評価されるようになる必要があるでしょう。

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参考文献
(1) Sarah Kaplan, “The upside of trade-offs“, strategy+business, a pwc publication, 2020/6/20.
(2) Reena Jana, “Nike Quietly Goes Green”, Bloomberg Businessweek, 2009/6/12.

The 360° Corporation : From Stakeholder Trade-offs to Transformation [ Sarah Kaplan ]

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はじめに

今や人工知能 (AI) はすっかり日常になりましたね。
私も本業でChatGPTやCopilotなどのチャットボットを使い倒していますが、もはや、優秀なアシスタントの１人で、業務を効率よく進める上でなくてはならない存在です。

このサイトの記事を書くにあたっても、知りたいことを聞いたり、気になったことを問いかけたり、壁打ち相手として重宝しています。聞けば何でも答えるので、AI相手に禅問答することもありますね。
一方で、あまりにも素早く要領よく答えるため、末恐ろしく感じることもあります。

ユヴァル・ノア・ハラリ（Yuval Noah Harari, 1976 -）は、イスラエルの歴史学者であり、世界的ベストセラー『Sapiens: A Brief History of Humankind（邦題）サピエンス全史：文明の構造と人類の幸福』（2011年）の著者です。

Sapiens : A Brief History of Humankind [ Yuval Noah Harari ]

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サピエンス全史 文明の構造と人類の幸福 上下合本版 [ ユヴァル・ノア・ハラリ ]

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今回紹介するのは、彼の最新作である『Nexus: A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI（邦題）NEXUS 情報の人類史』（2024年）です。

ハラリはこの本で、情報ネットワークの進化とそれが人間社会に及ぼす影響について説明しています。

情報共有の起源をたどり、石器時代から古代の聖典、現代の人工知能 (AI) にいたるまで、人類がどのような情報技術を生み出し、それがどのように社会や文化の形成に結びつき、私たちの考え方に影響を与えてきたか、その歴史的および社会的役割を掘り下げて考察しています。

なお、いつものように私はこの本の英語版を読んでおり、日本語版は読んでいません（そもそも、これを書いている時点でまだ日本語版は出版されていませんが）。そのため、日本語版との表現の違いなどについてはご了承ください。

Nexus: A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI [ Yuval Noah Harari ]

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NEXUS 情報の人類史 上 人間のネットワーク [ユヴァル・ノア・ハラリ]

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NEXUS 情報の人類史 下 AI革命 [ユヴァル・ノア・ハラリ]

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NEXUS 情報の人類史

人は長い歴史において膨大な情報を記録し蓄積してきました。その量は天文学的な量に膨れ上がっていますが、より多くの情報があることが必ずしも良い決定につながったり、世の中が良くなることに寄与していません。

その１つの理由は、「情報」は「真実」と同義ではないことです。
そして、もう１つの理由は、人は必ずしも「真実」の情報を求めていないことです。

ハラリは、情報は知性や知識、事実や真実を映し出したものではなく、人と人とのつながりに関するものであり、集団形成に利用されてきたと主張します。

情報は、社会の中で力を得たり、その力を維持するための重要なツールです。古代帝国から政治家、現代の大手テクノロジー企業まで、情報の流れをつかむ人や集団は、社会で大きな影響力を発揮してきました。

情報には「うそ」も含まれます。
むしろ、デジタル時代の今、私たちの世の中は偽りの情報であふれかえっていて、その真偽を見分けることが難しくなってきています。情報伝達の高速化、大規模化、大衆化は、正しい理解を広めるよりも、間違った理解を広めることを加速させています。

ハラリは、現代のテクノロジーがもたらす潜在的な危機、特に人工知能 (AI) の出現に対して大きな懸念を表明しています。

本書は様々な観点から「情報」を取り扱っていますが、その中でも私が最も印象を受けた「情報は真実と同義ではない。人と人とのつながりを作るものである」という点にフォーカスして本書を紹介しましょう。これはハラリが書籍全体を通じて強調しているテーマでもあります。

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情報とは？

ユヴァル・ノア・ハラリは、情報とは「現実を映し出すもの」ではなく、「人と人のつながり」であり、「集団を形成する手段」だと主張します。

従来、情報は事実を客観的に映し出し「私たちが世界を客観的に理解するのに役立つもの」、「正確さに基づいた意思決定を導くもの」、「世代を超えて知識を広め利用するもの」などと理解されていました。

その考えに従えば、情報は可能な限り正確であるべきです。そして、正確な情報が広まることで、科学的知識や理解が高まり、人と社会の意思決定の質が改善されます。

しかし、ハラリはこの見解は過度に理想主義的だと異議を唱えます。

情報の真の力は、現実世界を説明することでなく、人を結びつけ集団行動を形成する能力にあります。逆に言うと、情報が広がるのは、それが真実だからではなく、つながりを生み出し、その結びつきを強化するからです。

私たちの社会は、宗教、貨幣、国家、法律、主義、制度、企業などの共通の「神話」を信じることで成立しています。

これらは科学的な意味では「真実」ではありません。ただの「概念」です。しかし、その概念が私たちに協調行動を促し、それによって社会が形成され世の中が機能しています。

例えば、お金に価値があるのは、私たちすべてがそう信じているからです。
１万円札には本質的な価値はなく、単なる紙切れです。誰もがそれを価値あるものとして受け入れるのは、全員が金融システムを信じているからです。ただし、そのシステムは客観的な真実ではなく、共有された概念や信念によって形作られています。

情報は、事実ではなく、相互主観的な現実を生み出し、社会がまとまりを持って機能するためのツールなのです。神話、概念、ストーリーが社会を形作っているのです。

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相互主観的な現実 Intersubjective Realities

相互主観的な現実（Intersubjective Realities）とは、多くの人が集合的に信じているから存在するものです。
客観的な現実（人間の信念とは無関係に存在するもの）や主観的な現実（個人の心の中にのみ存在するもの）とは異なり、相互主観的現実は人間の共有された想像力がベースになっています。

相互主観的現実は「偽物」でも「嘘」でもありません。
社会で共有された「フィクション」であり「作り話」です。

しかし、これらの信念に基づくシステムにより、人間は本能だけに頼るその他の動物とは異なり、大多数が協力することを可能にするのです。逆に言えば、人がその作り話を信じなくなった瞬間、そのシステムが支えていた社会は崩壊します。

人間の文明は客観的な現実ではなく、社会的な現実に基づいているのです。

社会的な現実は諸刃の剣です。人同士の協力を可能にすることもできますが、社会的な現実を支配することができれば、世界を支配することもできます。実際に、私たちの信念を支配しようとする、権力者、政府、企業が今の世の中にも実在しています。私たちは彼らをテレビなどで目の当たりにしています。

人間は客観的な現実よりも社会的な現実を優先します。

人は必ずしも客観的な事実に基づく情報を求めたり受け入れたりするわけではありません。
代わりに、自分の感情、アイデンティティ、社会的つながりに一致する物語を求めます。

真実は固定されていません。柔軟で曖昧です。それは人間が作る物語によって決められるからです。

事実がどのように組み立てられるかによって、私たちが「真実」と捉えるものが決まります。

事実は信念がなくても存在できますが、社会的現実には集団的信念が必要です。
人間がいなくなっても、重力と太陽は存在します（客観的な現実）。
しかし、お金、法律、国は人間の信念に依存しているため、存在しなくなります（社会的現実）。

そして、フェイクニュースや偽情報は、事実と真実のギャップを利用します。

虚偽の物語は、たとえ客観的な事実と矛盾していても、人々が「真実」と認識するものや、そう認識したいものを形作ることによって力を得ているのです。

歴史上最も強力な力は軍隊や武器ではなく、人々が信じる物語だ。
     ～ ユヴァル・ノア・ハラリ

The most powerful forces in history are not armies or weapons, but stories that people believe in.
     ～ Yuval Noah Harari

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情報と宗教の関係

本質的に、宗教は情報伝達と深く絡み合っています。
なぜなら宗教は、世界の事実ではなく、人々を結びつける力に依存しているからです。

宗教は、教義や神話や物語という情報を広く共有することで、お互いに見たことも会ったこともない大勢の人たちを団結させ、大規模な集団的アイデンティティを形成する代表例です。

その典型が聖書です。
聖書は単なる宗教文書ではなく、教え、歴史、物語を広める情報システムでもあります。
聖書は、何世紀にもわたってその目的を果たすための強力なツールとして機能してきました。

人類が文書化という技術を生み出し、聖書が正典化されたことで、指導者たちは信念をスタンダード化することができました。キリスト教の教えをさまざまな地域や世代に広め、共通の物語の下で多様な人たちを統合しました。

人は聖書や神話を信じ、それによってその他の人たちと結びつけられますが、聖書や神話は必ずしも客観的な事実を反映しているわけではありません。むしろそのほとんどは事実ではありません。

もっと極端な例として、イエス・キリストを考えてみましょう。

ハラリ自身が書いているように、敬虔なキリスト教徒にとっては冒涜にあたるでしょうが、実在したイエスと、物語上のイエスは異なります。多くの人たちが知るように、本物のイエスは、説教をしたり病人を癒したりして少数の信者を獲得した典型的なユダヤ人の説教者の１人に過ぎませんでした。

しかし、その死後にイエスは人類史上最大のブランド化キャンペーンの対象となります。

聖パウロ、テルトゥリアヌス、聖アウグスティヌス、マルティン・ルターなどの人たちは、決して誰かを騙そうとしたわけではありません。彼らを含めた数多くの人たちが、私たちが両親や恋人、恩師に感情を投影するのと同じように、イエスの姿に自分たちの深い希望や感情を投影し、様々な物語を追加したのです。

家族は、人類が知る最も強い絆です。物語が見知らぬ人同士の信頼を築く方法の 1 つは、これらの見知らぬ人がお互いを家族として感じ合うことです。

イエスの物語は、イエスをすべての人類の父親のような存在として提示し、何億人ものキリスト教徒がお互いを兄弟姉妹として見るように促し、家族の一体感を作り出しました。そのため、例え２人の見知らぬユダヤ人が初めてどこかで出会っても、彼らは同じ家族に属し、エジプトで奴隷として一緒にいたり、シナイ山を登った過去をすぐに共有することができるのです。

歴史上の大きな物語のほとんどは、感情の投影と希望的観測の結果です。

その物語は、宗教やイデオロギーを普及させる上で重要な役割を果たし、実際、イエスの物語は、膨大な数の人たちの心をつかみ、長い時間を経た今でもつかみ続けているのです。

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情報の進化とポピュリズム

ポピュリズムと情報伝達も深く絡み合っています。

ポピュリズムは、一部のエリートの人たちや知識人などの「主流」の人たちや既存の勢力ではなく、一般の大多数の人たちに訴えかける政治的アプローチです。

ポピュリストは複雑な事実ではなく、物事を単純化し、感情的でドラマチックな分かりやすい物語を広めます。反エリートを煽り、専門家への不信感を表し、感情に訴え、大衆を動員します。彼らは複雑な問題をも単純化して、「善」と「悪」の戦いに置き換えます。

ポピュリズムは、情報伝達によって形作られます。情報は真実に関するものではなく、権力や社会的影響力の拡大のために利用されるものです。

ポピュリストのリーダーや運動は、客観的な現実ではなく、人の感情、恐怖、欲求に訴える情報を広めることがよくありますが、事実を提示することよりも、できるだけ多くの支持者を集めること、その絆を強化することに重点が置かれているからです。

また、従来のメディアを迂回して支持者との直接的なつながりを確立しようとする傾向があります。そのために、より直接的でフィルタリングされていないコミュニケーションを使用します。

さまざまな歴史上の情報革命（文字、印刷、テレビ、インターネット、ソーシャル メディア）が政治情勢を繰り返し変え、 それぞれの時代で、次のような新しい形のポピュリズムを可能にしてきました。

１．印刷機と初期のポピュリズム (15世紀～19世紀)
15世紀の印刷機の発明により、大衆の識字能力が高まり、広範な情報交換が可能になりました。これによって、官僚に対する異議を唱える過激な思想が広まりました。

２．プロテスタント・宗教改革 (16世紀)
マルティン・ルターは印刷されたパンフレットを使ってカトリック教会に異議を唱え、「民衆」に直接訴えました。

３．フランス革命とアメリカ革命 (18世紀)
大衆の識字率の向上により、君主制と貴族制に反対する革命的なポピュリストが可能になりました。

４．マスメディア (ラジオ、テレビ、新聞：20世紀）
ラジオとテレビの普及により、指導者は知識階級のエリートを迂回して、何百万もの人たちに直接語りかけることができるようになりました。

５．ファシズムと全体主義的ポピュリズム
ヒトラーやムッソリーニのような指導者は、ラジオ放送やプロパガンダ映画を使って大衆の民族主義的感情をかき立てました。

６．米国の政治的ポピュリズム
ヒューイ・ロング (1930 年代) やドナルド・トランプ (2016～2020 年、2025年～) のような指導者は、メディア (ラジオ、テレビ、X) を駆使して情報を操作し、自らを「反エリート、庶民の擁護者」として大衆にを味方に付けます。専門家や科学を拒否し、自分自身の現実を植え付けています。

７．インターネットとソーシャル メディア: デジタル時代のポピュリズム (21 世紀)
ソーシャルメディア (Facebook、X、YouTube、TikTok など) は、従来のジャーナリズムを迂回して、フィルタリングされていないメッセージのダイレクトな送受信を可能にします。しかも、それが世界中どこでも一瞬で実行されるグローバルネットワークを構築しました。

ソーシャルメディアは、感情的で簡素化されたメッセージの送受信を、これまで前例のない速度と規模で、24時間一時も止まることなく可能にすることで、ポピュリズムを増幅しています。その弊害として、正しい情報を広めるよりも、過激な情報や感情的な情報を広めることを加速させています。

以上のように、新しい情報ネットワークは、常に新しいポピュリストを生み出すのです。

ハラリの懸念は、ポピュリストのリーダーがしばしば、国民を代表すると主張しながら、バランスを壊し、反対派を黙らせ、多元主義を拒否することです。

彼は、AI と情報システムを規制しなければ、ポピュリズムが全体主義に発展し、政府や企業が前例のない規模で大衆の行動を操作する恐れがあると警鐘します。ポピュリズムが必然的に全体主義につながるとは言っていませんが、特定のポピュリズムは民主主義を蝕み、独裁主義や全体主義的な統治を可能にする危険性があると警告しています。

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現代のポピュリズムを支えるデジタルプラットフォームの特徴

聖書が宗教的情報が集約された文書として機能したおかげでキリストの教えが広まったのは、今日のデジタルプラットフォームがイデオロギーの物語を広めるのとよく似ています。

媒体は変化しましたが、情報の普及の力学は共通しています。

現代のソーシャルメディアを中心とした情報ネットワークは、感情と単純化された物語を増幅し拡散するようにプログラムされているため、ポピュリストが使うツールとしてこれ以上都合のよいものはありません。

大衆は、難しい議論よりも、感情的で単純かつ刺激的なメッセージに惹きつけられます。そのようなメッセージは多くの人に受け入れられやすいのです。

さらにソーシャルメディアには私たちに内在する偏見を強化するアルゴリズムが組み込まれているため、感情化、単純化をさらに増強し、私たちをより極端かつ過激にします。

YouTube、TikTok、Googleなどに組み込まれているAI 駆動型推奨システムは、「真実を表現する」のではなく、「アプリの利用を最大化」すること、「利用者のオンライン滞在時間を長くすること」を目的としており、エコーチェンバーを作り出し、偏見を強化します。ポピュリストにとってはとても便利で強力なツールです。

例えば、情報発信者の作為による偽情報やフェイクニュースは、事実に基づく報道よりも速く多くの人たちに広がります。強い感情的反応と社会的つながりを生み出すからです。間違っているがより刺激的な情報の方が、正確だが地味な情報より人を引き付けるのです。

大衆は真実を知ることに興味がないのです。
真実を見るのではなく、見たい現実を作り出し、それだけを見ておきたいのです。

現代のポピュリズムの代表は、いうまでもなくドナルド・トランプです。
彼はX（旧Twitter）を広く利用して従来のメディアを迂回し、直接的な支持を集めます。新しい情報チャンネルを利用して「主流メディアは嘘をついている」「真実を語っているのは私だけだ」「エリートは腐敗している」などと主張しますが、それが受け入れられることが容易になっているのです。

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さいごに

以上、ユヴァル・ノア・ハラリの『Nexus: A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI（邦題）NEXUS 情報の人類史：人間のネットワーク』を紹介しました。
紹介したのは書籍のごく一部です。興味がありましたら、ぜひ本をお手に取ってお読みください。

ハラリ曰く、情報の価値は、客観的な正確さではなく、人を結びつける力にあります。大衆は真実に興味がなく、現代のAIを含めたデジタル技術は、真実よりもそれぞれが望む信念を形作る手助けをします。操作され歪曲された情報が世の中に拡散される方が、都合がよい人たちがたくさんいるのです。誤った情報が秩序を維持するために使用され、多くの事実や真実が犠牲にされています。

本書は、歴史の振り返りと未来への警告の両方として機能し、情報システムが単なる表現を超えて世界をどのように形作るかを考えるよう私たちに促しています。

現代のデジタル技術が、人間の心理的脆弱性を悪用できることを警告する一方で、私たちはその技術を自分たちの幸せを高めるのに役立つように使うこともできます。

ハラリは、情報には、善と悪の両方の側面があると書いています。しかし、情報のみならず、すべての物事には善と悪の両方の側面があります。

私たちは、感情に流されるのではなく、自分自身を知り、知恵と高い道徳性や倫理性を持つ必要があります。しかし、AI やソーシャルメディア云々と言う前に、そもそも道徳的価値や倫理的価値は私たちの社会から失われつつあるだけでなく、むしろ現代の社会では向き合うことが積極的に避けられているようにも感じています。

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最後の最後に

さて、最後の最後に、私自身についていえば、おそらく私はポピュリストと反対の指向を持っていて、大衆の関心を引いたり、迎合しようとしていないだけでなく、むしろ時に多くの人たちを遠ざけるような、耳の痛い記事も書いています。そして、今後もそのような記事を書き続けるでしょう（笑）。

このようなサイトを運営していると、「いかにクリックを増やすか」とか「アクセスを誘導するか」とか「フォロワーを増やすか」といった広告メールを受け取ります。

しかし、そんなことはあまり気にせず（少しは気にしますが。笑）、いかに大勢の人たちに受けるかを目指してポピュリズムに振れることなく、たとえ多少耳に痛かったり、理解するのが少し難しくても、長期的に見て社会にできるだけ有益で価値がある情報を提供することを心がけていきます。
その上で自分が書くべきと思うことを書き、届くべき人に届き、願わくはその中の誰かが行動に移してくれるように、今後も書き続けていきたいと思います。
世界を変えるのは、最初に行動を起こす名もない人たちだからです。

Nexus: A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI [ Yuval Noah Harari ]

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NEXUS 情報の人類史 上 人間のネットワーク [ユヴァル・ノア・ハラリ]

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NEXUS 情報の人類史 下 AI革命 [ユヴァル・ノア・ハラリ]

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はじめに

えー、はじめに断っておきますと、今回の話はすこし難しいかもしれません。
（お前の話はいつも難しいと突っ込まれそうですが。。。汗）

今回紹介する「システム正当化理論（A theory of system justification）」、理論の基本的な部分に理解しがたいところは少ないと思うんですが、一歩踏み込んだところに難しさが潜んでいます。できるだけ分かりやすく説明していきたいと思います。

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システム正当化理論：A theory of system justification

• なぜ人は、ある人との関係が有害だと分かっているのに、その関係にとどまるのでしょうか？
• なぜ人は、犯罪や不正の加害者を責めないで、被害者の方をより強く責めるのでしょうか？
• なぜそのような被害者は、時に自分自身を責めるのでしょうか？
• なぜ私たちは政治や企業の腐敗を容認し続けるのでしょうか？
• なぜある女性は男性よりも給与が低いことを受け入れるのでしょうか？
• なぜ私たちは自分自身やお互いの利益のために立ち上がることができないのでしょうか？
• なぜ会社への不満が多い従業員なのに、会社が世間から非難されるような状況では、擁護の立場に変わるのでしょうか？
• なぜ権力が強大になるほど、私たちは迎合するのでしょうか？

一見無関係に見えるこれらの現象を結びつける隠れた共通項があります。

「システム正当化理論（A theory of system justification）」は、社会心理学の理論の１つで、「自分が暮らす社会や、働く職場などが、たとえ自分にとって有害であったり、不利益をもたらしても、それに抵抗しないどころか、擁護すらして、現状のシステムを維持しようとする」という理論です。

この理論は、1994年に、ニューヨーク大学のジョン・ジョスト教授（John T. Jost）とハーバード大学のマザリン・バナジ教授（Mahzarin R. Banaji）によって提唱されました。

私たちはよく社会や政治や会社を批判しますね。経済がよくないとか、制度がよくないとか、組織がよくないとか、何かと非難します。
しかし、ある状況下では、そのように害をもたらすシステムであっても、私たちは擁護しようとします。
さらに驚くことに、擁護しようとする動機は、システムから恩恵を受けている人たちよりも、害を受けたり、不利な立場にある人の方が強いことがあるのです。

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システム正当化の例：社会的マイノリティの事例

例を挙げましょう。
アメリカのドナルド・トランプ大統領は、就任当初から厳しい移民政策を取ったことで記憶も新しいですが、メキシコ移民に対しては特に厳しく、時に軽蔑や侮辱するような言葉を使いました。

では、ヒスパニック系アメリカ人の76%を占めるメキシコ人はこれをどう思ったでしょうか？

なんと、４分の１以上がトランプの発言に同意したのです。なせでしょうか？

トランプの発言で標的にされた、メキシコから来たアメリカ市民は、板挟みになりました。
彼らには、アメリカを去りメキシコに帰るという選択肢を取ることはできません。なぜなら、アメリカには、メキシコより良い生活と仕事があり、守るべき家族もいるからです。
そのシステムへの依存性が、トランプを受け入れ、自分たちを抑圧し傷つける法律さえも受け入れ、アメリカを正当化するのです。

人は、強力な権威者とつながる必要があるのなら、犠牲も厭いません。
貧しく、教育を受けておらず、犯罪が多発する地域に住んでいる人たちでさえも、国家とその権力に共感する必要があるならば、自分の利益や自由を放棄してでも、彼らを支持します。

なぜなら、ある面では自分が犠牲になっても、国や社会全体を支持するメリットの方が大きいからです。そのため、自分が住んでいる国はまともだと自分に言い聞かせるのです。

これはメキシコ系アメリカ人だけに限りません。黒人や性的マイノリティや貧困者にも同様の事例があります。不利な状況にある人ほど、主観的な幸せを得るために、不利な状況を受け入れるのです。たとえ世の中に問題があっても、世の中が変わらない方が都合がいいのです。もっと悪くなるよりましなのです。

私たちは「もっと良いかもしれないけど不確実な未来」よりも「悪いけど確かな未来」が好きなのです。

さらには、この傾向は、社会的マイノリティのみならず、一般人にも広く見られます。
社会システムを拒否するのは、ほとんどの人にとって、非現実的で、取ることが限りなく不可能に近い選択肢です。
なぜなら、社会システムを変えることは、大きな不確実さと不安定さを呼び起こすだけでなく、デモや革命など、何らかの大きな行動を起こさない限り実現できないからです。

この仕組みによって、私たちは、権力者の暴挙や腐敗さえも正当化することができるのです。

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システム正当化の３つの原理

では、なぜシステム正当化が生まれるのでしょうか？その背景にあるものを見ていきましょう。

１．人は現状を維持し、正当化し、強化しようとする

私たちは、慣れ親しんだ確かな世界に身を置くことで安心できます。たとえ、それが、私たちを抑圧するような確かさであってもです。私たちはそれだけ、不確実なものや、不安定なものを嫌うのです。

２．システムを正当化する動機は次の３つの場合に特に大きくなる

以下の３つの状況が、正当化発動のきっかけとなる傾向があります。

① システムが批判されたり、その存在が脅かされたり、覆されようとするとき
例えば、2001年9月10日、アメリカのジョージ・W・ブッシュ大統領の支持率は51％でした。そのわずか２週間後、9.11の同時多発テロを経て、ブッシュ大統領の支持率は90％にまで上昇します。この支持率は、1930年にギャラップ社がデータの追跡を開始して以来の最高値です。テロという国を脅かす出来事が、権力への強力な支持につながったのです。

② 現状は変わらない、変化は期待できないと認めるとき
たとえ現状のシステムが不当で不平等であっても、他のより良いシステムによって置き換えられることはないと判断すると、人はそれを受け入れてしまいます。

トランプ元大統領の場合、米国市民は、支持する政党にかかわらず、就任１週間前と比較して、就任１週間後の方が、トランプ大統領に好意的になりました。正式に就任したことで、今後しばらく大統領が変わることはないと判断したからです。

また、システムが伝統的で長く続いている場合も、同様に、変化は期待できないとあきらめてシステムを正当化する動機が強くなります。

③ 人が自分の無力さを感じたり、システムに依存していると感じるとき
ある研究で、参加者をいくつかのグループに分け、１つのグループの参加者には、過去に自分がコントロールできなかった出来事を思い出してもらうことで、一時的に自分の無力さを感じるように促しました。別のグループには、コントロールできない出来事が起こる未来を想像するように指示を与えました。
これらのグループは、何もコントロールされなかったグループの人たちに比べて、既存の社会とその成果を擁護する意思が20%増加したのです。

私たちは常に法と秩序を約束するリーダーを支持するわけではありません。無力感に支配されていたり、自分の生活が現状の社会システムに依存している場合は、善意ある批判者に対抗してでも、システムを支持する人たちを取り込もうとします。現状、世界はまあまあうまくいっているのだから、権威者を排除しようとして世界をかき乱したり、現状に異議を唱える必要はないと信じ込もうとするのです。

３．システムの正当化は、現状に対する満足度を高めるという緩和的機能を果たす

システムの正当化は、不確実性を減らすための①認識的欲求（epistemic motives）、脅威を和らげるための②実存的欲求（existential motives）、社会的関係を保つための③関係的欲求（relational motives）に対処しようとして起きます。

① 認識的欲求：epistemic motives
私たちの脳は、矛盾した考えを同時に持つことを嫌います。また、不確実さを嫌い、確実さを求めます。システムの正当化は、そのような私たちの認知的な動機を満たすものです。

② 実存的欲求：existential motives
私たちは、時に、生きるために、自分の信条を曲げなければなりません。イデオロギーより、生きることを優先するのです。

③ 関係的動機：relational motives
さらには、私たちは、自分の思想や観念を貫くよりも、仲間外れになったり孤立することを避けるために、人との関係を優先する場合があります。権力やステータスの高い人との関係性を維持したい場合はなおさらです。

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３つの正当化欲求

私たちには、次の３つの正当化欲求があります。

１．自己正当化（自分自身の正当化：ego-justification）

自分が、理解され、正しいと認められ、有能であると感じたいという欲求です。

２．集団正当化（自分が所属するグループの正当化：group-justification）

自分が属しているグループが、理解され、認められ、有能であると感じたいという欲求であり、外集団に対する内集団の正当化の欲求です。
これは、社会的アイデンティティ理論（Social identity theory）などの既存の理論とも合致します。社会的アイデンティティ理論とは、簡単に言うと「人は、自分を社会的グループやカテゴリーに関連付けて自己価値を形成し、そのアイデンティティを肯定的に捉えることで、自尊心を高める」というものです。

３．システム正当化（自分が所属する社会のシステムの正当化：System-justification）

システム正当化は、自分が関わる社会構造（システム）全体に対して好ましい態度を持ちたいという欲求です。

以上、自己正当化、集団正当化、システム正当化の３つの正当化の動機を紹介しましたが、社会的に有利な立場にある人たちは、この３つの動機が同じ方向を向いており、矛盾がありません。ジョストは、白人男性を例に挙げますが、彼らの多くは、自分自身が優れていて、自分が所属するグループも優れていて、社会システムも優れていると考えます。

しかし、社会的に不利な立場にある人の中には、システム正当化と他の２つの正当化欲求が対立する場合があります。

社会的に不利な立場にある人は、システムを正当化するために、自分が所属するグループではないグループ（通常はステータスの高いグループ）やそのグループに属している人たちを、自分のグループよりも好む傾向があるのです（Outgroup favarism）。
つまり、自己正当化と集団正当化を犠牲にしてでもシステムを正当化するのです。それだけ、システムを正当化しようとする動機、現状維持に対する動機は強力で、そのために自分を適応させるのです。

このパラドックスが、システム正当化理論を理解する上で一番難しいところかと思いますが、お分かりになるでしょうか？

実は、この理論を提唱したジョスト自身さえ、自分の理論に100%納得できておらず、25周年を記念した論文の中でも「疑問は常に自分の中にあり、自分が提供する答えに完全に満足しているわけではない」と書いています。

この理論はすべての人に当てはまるわけではなく、状況にもよります。つまり、私たちの中にはこの理論が当てはまらない人もいます。他の研究では、40～50％以上もの人にこの理論が当てはまるというデータもあります。

システム正当化には、性格や気質による個人差があります。どちらからというと保守的な人に当てはまり、革新的な人にはあまり当てはまりません。同じ人でも、強くあてはまるケースもあれば、あまりあてはまらないケースもあり、その人がおかれた時々の状況にもよります。

このシステム正当化理論についてもっと知りたい方は、参考文献を読む他に、もし英語が理解できるのであれば、以下の提唱者であるジョン・ジョスト自身によるスライドを交えた講義が分かりやすいと思います。ご興味のある方はご覧ください。

～ ～ ～ ～ ～

環境問題：システム正当化理論の身の回りの事例として

システム正当化理論を、自分にあてはめて理解しようと思っても、なかなか個人的にあてはまるケースが思い浮かばない人もいるのではないでしょうか。

私たちの身の回りの事例として、環境問題を取り上げましょう。

システム正当化理論は、人間が地球温暖化をもたらしているという圧倒的な証拠があるにもかかわらず、まだその事実を受け入れられず抵抗する人たちがいることの説明に役立ちます。

本サイトでも度々紹介しているように、異常気象は温暖化が引き起こしており、温暖化は人間の活動が引き起こしていると、世界の専門家たちの意見はほぼ100%一致しています。

そして、異常気象の頻度も増え、異常気象や天災の被害にあう地域や人たちも増えてきました。

しかし被害にあった人で、「更なる異常気象の犠牲者を出さないために、社会システムや私達の生活習慣を変えるべきだ！」と訴える人はほとんどいません。

なぜでしょうか？

たとえ異常気象の被害を実際に受けても、被害をもたらしている社会システムを維持したいからです。
そのような被害を被っても、今享受している生活の利便性を維持するメリットの方がはるかに大きく、それを失いたくないからです。そして、声をあげることで批判される側に回りたくないからでもあります。

私たちは社会システムに反抗したくないのです。

さらにひどいことに、システムを守る動機があまりにも強いため、環境問題に立ち上がって社会システムを批判する人たちに対して、否定的な態度をとることさえあるのです。

このように、環境問題がもたらす脅威に直面して、社会の現状を擁護しようとする動機づけは、システム正当化理論とも関連しているのです。これが環境問題を否定する要因であると同時に、環境支援の意思形成を阻害する要因でもあるのです。

システムを正当化する傾向が強い人ほど、①環境問題の否定が強く、②環境に対する好意的な態度が低く、③有益な目標を設定せず、さらなる環境悪化を防ぐような行動をとらないのです。⁽⁵⁾

この環境問題に関するシステム正当化の問題解決のために、面白い提案がいくつかされていますので、紹介します。

システムを正当化しようとする人たちは、快適な生活という現状を維持したいため、新しい現実を受け入れることに抵抗します。しかし、環境保護的な変化こそ、地球を守り私たちの生活を守ることであり、現状を守ることと矛盾しません。ある研究では、「システムを守るための変化のケース」だとみなすように促すことで、環境保護主義に対するシステム正当化の否定効果を打ち消すことが可能だと示しました。⁽⁶⁾

私たちが気候変動について説明するときに使う言葉（人類存亡の危機、緊急事態、世界的危機など）や、不安を煽るような伝え方がよくないという指摘もあります。⁽⁷⁾
これらの言葉には、行動を促すための緊急性を伝える意図がありますが、実際には逆効果になっている可能性があります。システム正当化理論にある通り、人は圧倒されると、恐怖におののき、今あるシステムにしがみつくからです。

悲観論、責任追及、羞恥心に焦点を当てるのではなく、ポジティブな感情を育み、有用なスキルや社会的な絆を広げ、新しい仕組みを築くことに焦点を当てるべきだという主張があります。

気候に関するメディアの多くは、私たちが「失わなければならないもの」「やめなければならないこと」を伝えています。

例えば、食べ物、消費、移動、旅行を控えることなどです。しかし、豊かさや楽しさを伝えるメッセージの方が、気候変動に配慮した新しい行動を促すのに効果的でしょう。地球環境にネガティブな行動の抑制に目を向けるのではなく、地球環境にポジティブな行動を促すという視点が、気候変動に好意的な行動を育てるのです。

否定的な感情とは異なり、肯定的な感情は、人の心を開き、創造性を刺激します。

私たちはまず、気候変動にポジティブな日常生活を築くようみんなに奨励することから始めることができます。例えば、終わりのない悲観論を語る代わりに、今日自分が取るべき気候変動に配慮したポジティブな行動に焦点を当てることから始めることができます。

～ ～ ～ ～ ～

さいごに

社会システムを正当化する人たちは、一般的に、否定的な考えを少なくし、肯定的な考えを積極的に取り入れるため、自分の生活状況に満足している傾向があります。システムの正当化は、短期的には、否定的な感情を減らし、現状への満足度を高めるという、感情的な「利益」をもたらします。

しかし、そのような満足感は概して短期的なものです。

社会システムを正当化する人たちは、システムに挑戦する意欲や活動に取り組むことを避けるため、社会変革や不平等の是正をせず、問題を永続化させ、長期的には良い社会の実現にはつながらないという負の代償を伴います。

私たちが抱えるさまざまな社会的な課題に対して、あなたはどちらの道を取るのか、それぞれが考えてみる価値はあるのではないでしょうか。

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おまけ（蛇足）

最後の最後に「おまけ」です。
以下は、今回紹介したシステム正当化理論とは「まったく関係ない」という前提でお読みください。
今回この記事を書くのに、システム正当化理論について、論文を読んだり、他の理論と比較したり、自分なりにずっと考えていて、イギリスの作家ジョージ・オーウェル（George Orwell）が1949年に書いたSF小説の傑作「Nineteen Eighty-Four（邦題）1984年」に出てくる二重思考（Doublethink）を思い出しました。もっと正確に言うと、昨日たまたま本屋で見かけて、思い出しました。

二重思考とは、同時に相反する２つの信条を持ち、その両方とも受けいれる能力のことで、小説の中で人々に強要されている思考能力です。自分の心の中にある対立した信念を同時に信じ込み、対立が生み出す矛盾を忘れ、さらには、矛盾を忘れたことも忘れることで、管理された異常精神にたどり着く忘却のプロセスです。

「システム正当化理論」は、理論であり、学問であり、研究であり、科学である一方、「1984」は文学であり、小説であり、二重思考は小説の中の概念です。思い出したら紹介したくなったので、同じスペースで扱うことにお叱りを受けるかもしれませんが、システム正当化理論とはまったく関係ないというリマインダーを再度しつつ、興味のある方はご覧くださいませ。

Nineteen Eighty-Four 1984 [ George Orwell ]

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一九八四年 [ ジョージ・オーウェル ]

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参考文献
(1) John T. Jost, Mahzarin R. Banaji, ”The role of stereotyping in system-justification and the production of false consciousness”, British Journal of Social Psychology, Vol33, Issue1, p1-27, 1994/3.
(2) John T. Jost, Mahzarin R. Banaji, Brian A. Nosek, “A Decade of System Justification Theory: Accumulated Evidence of Conscious and Unconscious Bolstering of the Status Quo”,  Political Psychology, 25(6), 881–919.2004.
(3) John T. Jost, “A quarter century of system justification theory: Questions, answers, criticisms, and societal applications”, British Journal of Social Psychology, 58(2), 263–314., 2019.
(4) Todd B. Kashdan, “The Art of Insubordination: How to Dissent and Defy Effectively”, Avery , 2022/2.
(5) Feygina, Irina, Rachel E. Goldsmith, and John T. Jost, “System Justification and the Disruption of Environmental Goal-Setting: A Self-Regulatory Perspective“, in Ran Hassin, Kevin Ochsner, and Yaacov Trope (eds), Self Control in Society, Mind, and Brain, Social Cognition and Social Neuroscience (New York, 2010; online edn, Oxford Academic, 1 May 2010), accessed 2023/10/8.
(6) Irina Feygina, John T. Jost, Rachel E. Goldsmith, “System Justification, the Denial of Global Warming, and the Possibility of “System-Sanctioned Change””, Personality and Social Psychology Bulletin, 36(3), 326-338., 2010.
(7) Desmond Kirwan, “We Need to Change the Way We Talk about Climate Change“, Behavioral Scientist, 2021/10/11.

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People Before Things：モノやコトより人が大事

世界は急速に変化してきており、変化を聞かない日がないほどです。しかし、企業の変革やイノベーションを導くための戦略の多くは、そのスピードに追いついているようには見えません。さらには、動き出した変革の取り組みさえ、そのほとんどが、期待された成果を生み出すことができずにいます。

クリス・ラッピング（Chris Laping）は、このような変革の現実を目の当たりにして、人の力になりたいと強く思うようになりました。

クリス・ラッピングは、アメリカのダイニングチェーンのレッド・ロビン社（Red Robin）でビジネス変革担当副社長兼最高情報責任者を務めるなど、４社で最高情報責任者（CIO：Chief Information Officer）を経験し、さらにテック企業のCEOも務めました。25年以上にわたるITビジネスとビジネス変革の経験があります。

周囲の同僚たちは、彼の強みは人を育てる能力にあると言います。
彼は、その強みを生かし、変化を望むまじめで善意ある人たちのサポートをするために、安定した「本業」を辞めて独立し、チェンジ・リーダーシップに関する本を書くことを決めました。

今回紹介する書籍『People Before Things（邦訳）モノやコトより人が大事』は、変革の実務を数多く経験した彼が書いた、2016年発刊の書籍です。現時点で日本語訳は発刊されていませんが、とても分かりやすい言葉で書かれていますので、ご興味があれば英語版をチャレンジしてみて下さい。彼のホームページからデジタル版を無料で受け取ることもできます。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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スマート（Smart） ＆ ヘルシー（Healthy）

本書は、変革の取り組みを成功を導くためにリーダーが果たす役割について書いています。

ラッピングは長年IT業界で働き、多くの企業が、組織をより効率的にするために、新しい技術を導入するのを見てきました。
そして、それらのプロジェクトの発端のほぼすべてが、「この新しいテクノロジーを導入すれば、ゲームチェンジャーになれます」とか「この新しいソリューションで、社員の時間を解放して価値を高めることができます」などのうたい文句です。

しかし、テクノロジー自体は、決してその作業を自動的にやってくれるものではありません。
逆に、組織に変革を起こしたいのであれば、まず従業員たちの経験、つまり「人」を尊重し、彼らがテクノロジー導入の成果にどのように影響できるかを認識することによってのみ、それを実現することができます。

ラッピングは書籍の中で、以前本サイトでも紹介したパトリック・レンシオーニ（Patrick Lencioni）の書籍『Five Dysfunctions of a Team』や『The Advantage』を引用しています。

レンシオーニは、企業が成功するためには、スマート（Smart）かつヘルシー（Healthy）でなければならないと言います。

「スマート」とは、財務、マーケティング、戦略、ITなど、適切なソリューションの開発や選定、プロジェクトマネジメント、品質管理、一貫したオペレーションなど、企業の技術的、科学的な側面が優れていることを指します。

「ヘルシー」とは、混乱や社内政治が最小限に抑えられていて、離職率が低く、高いモラルと生産性があり、従業員が変化に対応する上で、準備、育成、サポートを感じられるような、人に関わる側面が優れていることを指します。

企業がスマートでないために失敗することはほとんどありません。
ほとんどの組織の失敗は企業がヘルシーでないために起きるのです。

※ 英語ですが、下記のYoutubeで、パトリック・レンシオーニ本人が、スマート（Smart）とヘルシー（Healthy）について簡潔に説明しています。

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ヘルシーは宣言ではない

ヘルシーであることは、ヘルシーだと宣言することではありません。

喫煙者が「今日からたばこをやめます！」と宣言するだけで、健康的になれるわけではないとの同じです。
よく企業は「風通しが良い組織を目指します」とか「心理的安全性を高めます」といったスローガンを掲げますが、スローガンと実体がどうかとは全く関係ありません。見るからに健康でない人が「私は健康になります」と宣言しただけで、自動的に健康になれるものではないのと同じで、肝心なのはそのために必要な行動です。

ラッピングはある会議に参加したことを昨日のことのように覚えています。

その会議の目的は、主要な関係者を集めて、プロジェクトの問題点や障害について意見を出し合い、誰もが成功に向かって前進すると思える計画を作ることでした。
会議は時間通りにスタートし、スコープクリープや、スケジュールや予算の過小評価など話し合い、チームが問題の核心に迫るのに時間はかかりませんでした。ラッピングは、参加しているこのプロジェクトの草の根的なリーダーたちは問題の本質を本当によく理解していて、彼らの行動を加速させることが成功するために不可欠だと確信しました。

しかし、その時、22分遅刻した主人公が、書類やノートブックを両腕に抱え、飲み物が入った紙コップを口にぶら下げながら入って来たのです！

その主人公はチームのエグゼクティブ・オーナーだったため、勢いが出てきた会議のディスカッションは完全に水を差されましたが、敬意を表して、彼が準備するまで皆待つことにしました。しかし、彼はチームに話を続けるように指示するのではなく、話を中断させた上に、右手を挙げ、こう言い放ったのです。

「いいか、失敗という選択肢はないぞ！」

メンバーたちは唖然とした表情を浮かべていました。特にプロジェクトマネジャーの表情はこう語っていました。

「そうか、失敗という選択肢はないと宣言するだけでよかったんだ！そんな簡単な解決策は誰も気付かなかった！」

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また、別の問題として、特に経営者は、変化を実現するため、一方的に指示したり、トレーニングを多用することがあります。しかし、経営者達の意図と、末端の従業員たちの解釈が違っていることはないでしょうか？

典型的な企業の変革のサイクルは次のようなものです。

１．まずチームリーダーが、メンバー全員にメモを送り、新しい変革の取り組みへの同意を求めたり、通知をおこないます。しかし、残念ながら、これはほとんど機能しません。
２．そこで、今度はより上位の役職名の文書を発信します。このテクニックは、より大きな声で話して人の注目を引くのと同じ効果があります。
３．しかし、この手法でもうまくいかず、リーダーは「従業員への指導や教育が足りない」と判断します。
４．実際にトレーニングを受ける人たちからフィードバックを一切受けることなく、適切な文脈との連携がないトレーニングプログラムが作られます。
５．そのようなトレーニングは、メンバーから貴重な時間を奪うだけで、成果を上げることができず、結果として、リーダー、マネージャー、チームメンバーの全てが、組織全体に不満を抱くことになります。

もし私たちが、本当の意味で組織に変革を起こそうとするならば、チェンジ・リーダーシップは声高に話すだけではダメだという考え方から始めなければなりません。私たちは機械ではなく人間を相手にしているのですから、モチベーションが方程式の一部をなすことを理解する必要があります。

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チェンジ・リーダーシップ：変革に必要なリーダ―シップ

それでは、変革に必要なチェンジ・リーダーと普通のリーダーは、どう違うのでしょうか？

先ほど紹介したように、新たな変革の取り組みにおいて、期待する成果が得られないとき、リーダーが「もっと良いトレーニングを提供する必要がある」と言うことがあります。さらによくあるのが、タウンホールミーティング（対話集会）を開いて、望ましい行動変容を伝えたり、結果にもっと集中する必要があると全員に伝えるアプローチです。

これらのアプローチは、変化の影響を最も受ける末端の人たちに、成功の重荷を負わせることになります。チェンジ・リーダーシップは、これとは異なるアプローチをとります。「リーダーとして自分は何をすべきか」というところから始まるのです。

まず、プロジェクト・チームが変革業務に手をつける前に、経営者によって変化が可能な状態にしておきます（enablement）。そして、実施段階においては、経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサーの３者で、継続的に人を育てサポートし、メンバーが行動に移せるようなアクティブな状態にします（activation）。端的に表すと、次のようになります。

チェンジ・リーダーシップ ＝ 変化を可能にし、人を活性化させること
Change Leadership = Enabling + Activating People for Change

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変化を可能にする：enablement

組織の変化を可能にするためには、次の３つの条件が必要です。それは、①アライメント、②デザイン、③キャパシティの３つです。

① アライメント： なぜ変化が起きるのか、なぜそれが必要なのかをみんなが知ること
② デザイン：変化が直感的で理解しやすいこと
③ キャパシティ：みんなが変化に集中できるように他のことを事前に片づけておくこと

筆者のラッピングが経験したり、観察したプロジェクトの失敗の99％は、これらが欠けていたこと、つまり、みんなが同じ考えではなかったり、何かがひどく設計されていたり、必要な時間が与えられなかったことに起因しています。
それぞれ詳しく見ていきましょう。

① アライメント

経営者は「なぜ」ではなく「何」に焦点を当てがちです。

目標や戦略レベルでは「何を達成すべきか」を伝えることが一般的ですが、その背景にあるべき「なぜ（WHY）」が抜けていることがよくあります。人が取り組みに参加する動機になるのは、根本的な目的（WHY）です。

人を目的に結びつけることほど重要なことはありません。人を目的に結びつけることで、混乱はなくなります。
真のアライメントは「なぜ（WHY）」に対してチームを結集させる力から生まれます。意義があり、明確な目的は、チームを同じ方向に向かわせる求心力があります。

それなのに、なぜ私たちはそれについて話をしないのでしょうか？
私たちは、行動を起こす前に、目的や動機についてもっと話し合うべきです。
そして、経営者は、「なぜ（WHY）」を語ることをやめないことです。よくある別の失敗例は、変革の取り組みが実行段階に移されると、経営者やリーダーがとたんに「なぜ（WHY）」を語るのを辞めてしまうことです。

② デザイン

アライメントが「なぜ（WHY）」である一方で、デザインは「どうやって（HOW）」を表現します。
残念ながら、経営者やリーダーが貴重な時間を費やしてアライメントを構築しても、それを実行するためのデザインプロセスで破綻してしまう例もあります。

優れたデザインの一番の敵は、複雑さです。
私たちは新しいシステムを導入しようとすると、つい、あれもこれもと機能を付け加えたくなるのですが、そうではなく、最小限の機能に抑え、可能な限りシンプルにします。「なぜ」とエンドユーザーをデザインの中心に据えることで、最も重要な機能だけを実装し、それ以上は実装しないシンプルな設計にすることができます。

ある行動を行うために必要な手順や負担を減らすことは、その行動を行いたいという欲求を高めることよりも効果的です。

モバイルアプリが成功するのは、目的とする１つだけの機能に絞り、直感的で使いやすくシンプルだからです。目的とマッチしていないトレーニングや、様々な機能をオールインワンで提供する従来型のシステムは、問題を解決しません。
私たちは、最も重要なことにたどり着くために、画面を下まで何回もスクロールしたり、10回もクリックしてたどり着きたくないのです。「なぜ」に直接結びつかないルールやステップはすべて削除し、シンプルにしましょう。

③ キャパシティ

インパクトのある長期的な結果を本当に出したいのであれば、従業員を限られた重要なことのみに集中させ、それ以外のことをさせないようにするか、新しい変化に適応するために十分な時間を確保する必要があります。
たとえ従業員が大義に強く賛同していても、時間がなければ何もできません。

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アクティブにする：activation

もし、インパクトのある長期的な結果を出したいのであれば、前もって変化を可能な状態にしておく（enablement）だけでなく、変革の導入の重要な局面で、従業員が行動に移せるように継続的に活性化させる必要があります（activation）。

活性化とは、勇気づけたり、動機付けたり、元気づけたり、後押しすることです。活性化にもやはり経営者の関与が必要です。そして時には、導入段階の「プロジェクト」に費やすよりも、ずっと多くの時間と忍耐が必要になります。

チェンジ・リーダーが従業員をアクティブにするための最も重要な４つの条件は、①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポートです。

一見するとごく当たり前のように感じるかもしれませんが、この４つは、成否に大きく影響する極めて重要な条件です。

多くの経営者は、変革のサイクルにおいて、自分自身の関与や存在感の欠如が、望む結果にたどり着くのを阻害していることに気づいていません。そして、その経営者の存在感や主体性の欠如が、組織の下流にいる善意ある勤勉な人たちを傷つけ、士気を失わせるのです。

筆者のラッピングは、著名な企業を代表する経営者が集う、あるCIOカンファレンスに出席しました。閉会式の基調講演は、ある有名企業の社長が担当しました。

彼は聴衆に向かって「私のIT担当者はここにいる。彼が何をやっているのかよくわからないが、私たちは、テクノロジーとイノベーションに年間3,000万ドルもの投資をしている」と言いました。質疑応答で、ある率直なCIOが「年間3,000万ドルも使っているのに、IT担当者が何をしているのか気にしないなんてありえないのでは？」と質問しました。同席したIT担当者の心情はどのようなものだったでしょう。

これがリーダー不在の一例です。新しい制度の導入や組織改革など、変化の取り組みの実務の中に経営幹部がいない、実際何をしているのか経営幹部が全く知らないという例はたくさんあります。

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コミュニケーション、学び、ステークホルダーの関与、サポート

改革の実行は、経営者が、プロジェクト・リーダーや草の根のインフルエンサーを巻き込むところから始まります。
この３者（経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサー）が協力して、従業員をアクティブにできるのです。

新しい変化が導入されるとき、人は次の３つの理由で、期待通りに行動しないことがあります。
第１に、変化が近づいていることに気づいていない可能性があります。
第２に、変化に気がついている場合でも、新しい変化を成功させる方法を知らない人たちがいるのが普通です。また、言われたことを実行に移すためのスキルが不足している場合もあります。
最後に、従業員が明らかに変化を期待されていることを認識し、そのために必要なスキルを理解しているにもかかわらず、関心がなく、変化を無視し続ける場合があります。従業員に「なぜ（WHY）」が共感されていないからです。

①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポート、これらの条件が揃わなければ、変革の成功は危うくなり、逆に、これらの条件が揃えば、変革は進んでいきます。

特にコミュニケーションに関して言えば、メッセージが(1)適切な人から発信されること、(2)オーディエンスがいる場所に届くこと、(3)基本的なニーズに焦点を当て続けることが重要です。

大きな変革の最前線にいるコンサルタントであれ、経営者の期待を担うプロジェクトマネージャーであれ、メッセージの「代読」がうまくいくことはほとんどありません。変革を主導するためには、まず、全体的なビジョンに責任を持つ経営者が、「なぜ（WHY）」の説明に焦点を当てた自らの声とメッセージで土台を築くことが重要です。

逆に、経営者の声よりも、むしろ、プロジェクトリーダーや草の根のインフルエンサーの声が重要となる場合もあります。
例えば、経営者は「なぜ」を伝えるべきですが、「どのように」「どのような順序で」物事を進めていくのかという疑問がある場合は、プロジェクトマネージャーが発信するのがベストです。さらに、新しい変化に価値があるかどうかという「巷の噂」を耳にしたいときは、信頼できる仲間（草の根インフルエンサー）から話を聞きたいと思うものです。

コミュニケーションは全てを実現するものではありません。
例えば、成功に必要なスキルや理解をコミュニケーションだけで得ることはできません。コミュニケーションは主に、気づきを与えるために使われるべきで、それだけでもいいのです。

チェンジリーダーは、コミュニケーションで何ができ、何ができないかについて考えなければなりません。言葉だけでは、新しい変革を成功させることはできません。しかし、言葉で、意識を高め、影響を与えることはできます。

また、言葉では失敗を推奨し、行動ではそれを罰するようなことがあると、人は混乱し、麻痺して行動に移せなくなります。このアドバイスはとても当たり前のように思えますが、多くの組織によく見られることです。

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さいごに

プロスポーツチームは、準備や練習のために「トレーニング」という言葉を使うかもしれませんが、彼らのアプローチは、むしろ「探求」であり「学び」です。成功の確率を高めるための方法を日々探求し、学んで、完全に身に付ける努力をしているのです。

企業が、探求と実験と学びを求める文化を奨励すれば、従業員が変化を求めてアクティブになる姿を容易に観察することができます。失敗を恐れなければ、新しいことに挑戦しやすくなります。逆に、高圧的なマイクロマネジャーが、小さなミスでも批判すれば、従業員たちは、たちまち変革のスイッチをオフにして、回避モードに突入してしまいます。

従業員がリーダー達からサポートされていると思えなければ、変革は成功しません。そのために必要なのは信頼です。従業員は、以前の同様の変革の際にしっかりとしたサポートを受けたというポジティブな経験がある場合にのみ、次なる変革に好感を持って積極的に取り組んでいけます。リーダーは、従業員の立場になって物事を考え、共感を示す必要があります。そして、その実績を積み重ねていく必要があります。実績がなければ、時間がかかることを覚悟しなければなりません。
信頼は、共感と実績の足し算から得られるのです。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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深遠なる知識のシステム（System Of Profound Knowledge® ：SoPK）

W・エドワーズ・デミング（W. Edwards Deming, 1900～1993）はアメリカの統計学者で、1950年から日本に統計的な生産管理手法（Statistical quality control：SQC）を広め、日本の製造業や経営に多大な影響を与えた人物として有名です。

今回紹介する「深遠なる知識のシステム（System Of Profound Knowledge® ：SoPK）」 は、デミングが晩年に近い1991年にまとめた研究の集大成とも言えるマネジメント論です。⁽¹⁾

デミングは、従来型のマネジメントは変化を受け入れ、システムを変えなければならないと言います。しかし一方で、システムの中にいる人は自らのシステムを理解できません。システムの変革にはシステムを外から見ることが必要です。「深遠なる知識」とはシステムを外から見る視点であり、①システムに対する理解、②ばらつきに関する知識、③知識の理論、④心理学の４つの領域から構成されています。この４つは相互に関連しあっていて、切り離すことはできません。

①　システムの理解（Appreciation of a system）- システムやプロセスの全体を理解する
②　ばらつきに関する知識（Knowledge of variation）- 統計的な手法を用いてばらつきの範囲と原因を知る
③　知識の理論（Theory of knowledge）- 知識と「知ることの限界」を知る
④　心理学（Psychology）- 人の考え方や感じ方を理解する

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１．システムの理解（Appreciation of a system）

システムには、システムを構成する個々の要素間の相互作用（フィードバック）によって、まるで１体の生き物が、その定常状態を維持しようとするために自動的に行動を強制するような内的な制約が生まれます。システムのアウトプットを決定するのは、個々の要素ではなく、この定常状態です。
組織を含むシステムで言えば、組織の成果の質を向上させる鍵を握っているのは、個々の部署や従業員、プロセスの足し合わせではなく、その相互作用であり、個々の従業員というよりは、組織の構造なのです。

管理者や経営者はシステムをマネージしなければなりません。全ての人が違うことを理解し、その相互作用をマネージするのです。これは人を順位づけたり、階層分けするような意味ではなく、すべての人のパフォーマンスは、その人たちが働く組織のシステムに大きく影響されており、つまりマネジメントの責任に大きく支配されているという意味です。

システムは意図で動きます。システムを導くには目的がなければなりません。経営者は、将来のあるべき姿を念頭に置いて、組織のシステムを設計しなければなりません。個々の要素とその相互作用が共通の目的を達成するために協力し合うとき、組織はシステム全体として最適化され、大きな成果を上げることができるのです。
デミングは、問題の原因が特別なもの（システムの外）のものは６%に過ぎず、その他94%はシステムに起因するもの、つまり、管理者や経営者、マネジメントの責任であるとしています⁽²⁾。

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２．ばらつきに関する知識（Knowledge of variation）

多くの理論やモデルは平均値に基づいており、測定するすべてのものにはばらつきがあります。そしてそのばらつきには「正常なばらつき」と、欠陥を生み出す「特別な原因」があります。管理することは「正常なばらつき」をコントロールしながら「特別な原因」を排除することです。
データを正しく使うためには、「ばらつき」の原因を知らなければなりません。管理者や経営者は「正常なばらつき」と「特別な原因」を区別できなければなりません。
「正常なばらつき」を排除しようとしてシステムを変えるという間違いを犯すと、システムはますます機能しなくなります。
また、ばらつきには「数えられる既知のばらつき」の他に「未知のばらつき」と「数えられないばらつき」があるため、数字は大事ですが、数字だけに依存することは危険です。

図：正常なばらつき（イメージ図）

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３．知識の理論（Theory of knowledge） 

マネジメントの仕事は予測することです。合理的な予測には理論が必要で、知識は理論の上に積み上げられます。理論は行動の原理となりますが、その理論は人それぞれです。過去に起きたことをもとに未来を予測し、その予測と実際に起きたことの観察を比較してシステムを修正し理論を拡張する、この繰り返しの学習（Study）によって新しい知識を積み上げていくことができます。

日本ではPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルが一般的に知られていますが、デミングはPDCAではなく、PDSA（Plan-Do-Study-Act）という言葉を好んで使っています。

経験それ自体は何も教えません。基礎となるシステムを理解しない経験は、欠陥のある理論の誤った解釈につながるだけです。また、データは、その文脈を切り離しては意味を持ちません。

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４．心理学（Psychology） 

心理学は、人、人と環境の相互作用、マネージャーとチームメンバー、そしてシステムを理解するのを助けます。デミングにとって、心理学の知識は、人の考え方や感じ方を理解することであり、何が人を動機づけ、何が損なうかを知ることです。

従業員の誰もが組織に貢献できる能力をもっています。その能力を発揮させるためには、仕事に誇りを持ち、自由に頭を使い、効果的な道具を与え、継続的な改善を実践させる仕組みが必要です。

人が活躍できる環境を整えること、人が自分の仕事に誇りを持てるような仕組みを作ることがデミングの考え方の鍵です。デミングのマネジメントシステムは、人が自由に質問し、実験し、学び、失敗し、協力し、革新することができる環境を作ることです。

人には学びへの欲求があります。経営者の仕事は、この欲求を満たすことであり、外的な動機付けによって行動を操作しようとすることではなく、内発的動機を満たし、働く喜びを満たすことです。そうすることで組織は長期的な視点に立ち、目的を達成しようと進むことができるのです。

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変革のステップ

変革に必要な最初のステップは、個人の変革です。個人の変革は断続的に起きるもので、深遠なる知識の体系を理解することで始まります。深遠なる知識の体系を理解し変革を成し遂げた人は、自分の人生、出来事、数値、他人との対話に新たな意味を見いだすようになります。

いったん深遠なる知識の体系を理解できれば、その原則を他人とのあらゆる関係にも適用することができます。模範を示し、他人の話を良く聞くが妥協せず、常に人に教え、人々が古くなった習慣から抜け出すのを助け、新たな哲学を植え付けます。それによって、その人が属する組織を変革することができます。

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デミング賞

デミング賞は、デミングの業績を記念して1951年に創設されたTQM（Total Quality Management：総合品質管理）に関する賞です。
デミング賞には「受賞が目的になっている」等の否定的な意見もないわけではありませんが、日本科学技術連盟のホームページに記載されている「デミング賞を受賞できる組織」には、組織のあるべき姿がコンパクトにまとめられています。

A) 経営理念、業種、業態、規模及び経営環境に応じて、明確な経営の意思のもとに積極的な顧客指向の、さらには組織の社会的責任を踏まえた経営目標・戦略が策定されていること。また、その策定において、首脳部がリーダーシップを発揮していること
B) A)の経営目標・戦略の実現に向けて、TQMが適切に活用され、実施されていること
C) B）の結果として、A）の経営目標・戦略について効果をあげるとともに、将来の発展に必要な組織能力が獲得できていること

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最後に

システムと言えば、ピーター・センゲ（Peter M. Senge）が『The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization（邦訳：学習する組織）』で紹介したシステム思考が有名です。

書籍の中で、センゲは、システムを「。。。これらの出来事は、時間的にも空間的にも離れているが、すべて同じパターンでつながっている。それぞれの事象は他の事象に影響を与えるが、その影響は通常は見えない。システムを理解するには、個々の部分ではなく、全体を観察する必要がある。」と紹介しています。

デミングはシステムを「共通の意図を達成するために協力し合う、相互依存する構成要素のネットワーク」と定義しており、「システムには目的が必要で、目的がなければ、システムは機能しない。組織の目的に向かって、人々が協力するようにシステムをマネージしなければならない」と述べています。

①システムに対する理解、②ばらつきに関する知識、③知識の理論、④心理学という４つの領域からなるデミングのマネジメント論は、時代を超えた普遍的なものであり、シンプルながらも本質を突いています。

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参考文献
(1) W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education“, MIT Press, 1993.
(2) W. Edwards Deming, “Out of the Crisis“, MIT Press, 1986.
(3) Ronald D. Moen, Clifford L. Norman, “Always Applicable”, Quality Progress, American Society for Quality, 2016/6.