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はじめに

スマートフォンを2〜3年で買い替えるのは、もはや当たり前だと感じている方も多いのではないでしょうか？

最新モデルが登場するたびに旧機種のサポートが終了したり、バッテリーが交換しにくい設計になっていたりして、「長く使い続けるより、新しいものを買ったほうが早い」という状況に追い込まれることがあります。

しかしこれは、ユーザーの選択というよりも、メーカー側の意図的な設計によって生み出されたサイクルかもしれません。こうした「買い替えを促すための設計」を「計画的陳腐化（planned obsolescence）」と呼びます。そして今、これを法律で規制する国が出てきています。

前回の記事では、リペアカフェ、コミュニティ支援型農業、トランジション・タウンといった市民主導の脱成長の実践事例を紹介しました。個人や地域のコミュニティが自発的に「もっとシンプルに、もっとつながりながら」生きようとするボトムアップの試みです。

今回は視点を変えて、行政や政府によるトップダウンの政策的なアプローチを見ていきます。

法律、税制、雇用など、世界では「成長のための成長」から「人と環境のための経済」へとシフトしようとする政策が、静かに、しかし着実に広がっています。

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脱成長とは？ ～ 簡単なおさらい

「脱成長（デグロース）」という言葉を初めて聞く方のために、簡単におさらいしておきましょう。

脱成長とは、GDP（国内総生産）を永遠に増やし続けることを前提とした経済のあり方に疑問を投げかけ、人の幸せと生態系の健全さを中心に据えた社会への転換を目指す考え方です。

ただし、決して「すべての生産をやめる」とか「豊かさを捨てる」という意味ではありません。
経済学者のジェイソン・ヒッケルは、脱成長についてよくある誤解を３つ指摘しています。

まず、脱成長は発展途上国を対象にしたものではありません。ターゲットは、環境への負荷が圧倒的に大きい富裕国、特にその中でも過剰な消費をしている層です。
次に、脱成長はあらゆる生産を削ることではなく、環境への負荷が大きく、社会にとって不必要な生産を見直すことです。
そして目的は生産を削ることではなく、社会的・生態学的に意義のある活動へとシフトすること、つまり、人が本当に豊かになれる方向に社会を組み替えることです。これが脱成長の核心です。

そのような社会を実現するためには、前回紹介したような市民レベルでの実践も大切ですが、システム全体を書き換えていくような政策の力が不可欠です。今回はその方向性において脱成長の考え方と重なっている政策の事例をいくつか紹介します。

Less is More : How Degrowth Will Save the World [ Jason Hickel ]

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資本主義の次に来る世界 [ ジェイソン・ヒッケル ]

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１．労働時間の短縮——「豊かな時間」を取り戻す

仕事が終わるのがいつも夜の8時、9時だとしたら、夕食はどうしますか？疲れ果てて自炊する気力も時間もなく、コンビニや外食に頼りがちです。週末も疲れを癒すだけで終わり、消費で気分転換するという行動パターンに陥りやすくなります。

脱成長の視点では、「長時間労働は過剰な生産と消費を支える構造的な要因のひとつ」と捉えられます。逆に言えば、働く時間を減らすことは、単なる福利厚生だけではなく、消費サイクルそのものを緩やかにする構造的な変化ももたらします。

世界での動き

アイスランドでは2015年から2019年にかけて、従来の週40時間労働を35～36時間に削減する試験運用が行われました。首都のレイキャビク市による取り組みで、最初は少数の職場からスタートし、徐々に拡大、最終的に多くの部署で、多様な職種の労働者たちが参加しました。

結果は注目に値するもので、生産性はほぼ維持されたまま、労働者のストレスや燃え尽き症候群が大幅に減少し、ワークライフバランスと幸福感が向上したと報告されています。実際、この成果を受けて、アイスランドの労働者の約86%が、短縮労働時間や柔軟な働き方を交渉できる権利を得ることができるようになりました。^(1)(2)(3)

ベルギーでは2022年、フルタイム労働者が週4日勤務制を申請する権利が法的に認められました（ただし、2024年の調査によると、一部の大企業や特定職種で活用が進んでいるものの、全国的・一般的に広がっているとは言えないレベルです）。⁽⁴⁾

イギリスでも2022〜2023年に61社が参加した大規模な週4日勤務の試験運用が行われ、参加企業の多くがその後も継続を決めています。⁽⁵⁾ ドイツ、スペイン、ポルトガルでも同様の試験的な動きが広がっています。⁽⁶⁾

日本の「プレミアムフライデー」を振り返って

日本では2017年に「プレミアムフライデー」という取り組みが始まりました。「あ～、そんなのがあった！」と思い出す方も多いのではないでしょうか？

月末の金曜日の午後3時に退社して、買い物や外食など消費を楽しもうというキャンペーンです。働き方改革の一環として注目を集めましたが、定着せずに終わりました。

この取り組み自体は評価されてもよいと思いますが、問題は、金曜日の午後の余暇を「消費の機会」として設計したことです。

本来、労働時間の短縮は、人が地域とつながり、料理をし、趣味を持ち、家族や友人と過ごすための「余白」を取り戻すためのものではないでしょうか。消費ではなく、生活を豊かにする時間として設計されていれば、また違う展開があったかもしれません。

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２．計画的陳腐化を禁じる——修理する権利

冒頭のスマートフォンの話に戻りましょう。
バッテリーが交換しにくい設計、公式サポートの早期終了、高すぎる修理費用——これらは偶然ではなく、「買い替えを促す設計」の結果である場合があります。これを「計画的陳腐化（planned obsolescence）」と言います。

フランスは2015年、「グリーン成長のためのエネルギー転換法」に基づき、計画的陳腐化を世界で初めて正式に違法と定めました。具体的には、製品の耐久性や製品寿命を意図的に低下させること、意図的に修理を困難にすること、スペアパーツや修理情報を故意に隠蔽することなどが違法となります。

日本でかつて「ソニータイマー」という都市伝説がありました。「ソニー製品はメーカー保証期間終了直後に故障が頻発する」という話で、実際には都市伝説の域を出ませんが（私自身、ソニー製品も使っていますので）、フランスでは、意図的な寿命短縮が立証された場合には刑事罰の対象となります。

「修理する権利」の法制化

計画的陳腐化防止と表裏一体の動きが、「修理する権利（Right to Repair）」です。
EUでは2024年に「修理する権利」に関する方針が採択され、一定の製品についてメーカーに合理的な価格で修理の提供を義務付けるとともに、消費者が修理の選択を取りやすくする制度整備が進められました。

ニューヨーク州では、2023年7月1日から電子機器（スマホ含む）で修理に必要なマニュアルや部品の提供を義務付ける「修理する権利」法が施行されました。一部制限はありますが、消費者や独立系の修理業者でも修理できるようにする制度です。⁽⁷⁾⁽⁸⁾ ミネソタ州でも同様の法律が2024年7月1日から施行されています。⁽⁹⁾

「捨てるより直す」という文化は、日本にも「もったいない」という言葉に象徴されるように、もともと根付いていたはずです。それを法制度として支える仕組みが、ヨーロッパでは整いつつあります。

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３．消費を煽る広告を規制する

オランダ、フランス、スウェーデンなどのヨーロッパの都市では、地下鉄やバス停などの公共スペースで、消費を煽る広告や化石燃料の使用に関連する広告を禁止する動きが進んでいます。これは、公共空間は、不必要な消費、特に炭素排出量の多い消費を煽るために利用されるべきではないという考えに基づくものです。

オランダのハーグでは、2021年に市議会が公共空間での航空、化石燃料会社、ガソリン車などの広告を禁止する条例が可決され、2025年1月から、実際に施行されています。⁽¹⁰⁾
首都アムステルダムやユトレヒト、デルフト、ニイメヘン、ズウォレなども同様の禁止・制限政策を導入しています。⁽¹¹⁾

スコットランドのエディンバラでは、2024年5月、議会が石油・航空・SUV車・クルーズ船などの高炭素商品・サービスに関連した広告を自治体所有の広告スペースから排除する政策を可決し、同様の禁止がイベントへのスポンサーシップにも広げられています。⁽¹²⁾

また、一部の国では、消費を刺激する広告そのものの規制も始まっています。

「今買わないと、チャンスを逃す」と緊急性を煽る広告、未成年者をターゲットにしたインフルエンサーの過剰な利用、ファストファッションや電化製品など頻繁な買い替えを常態化させる広告などです。

「エコ」を謳う広告への規制

ヨーロッパ諸国では、EU法と各国の規制の枠組みによって、環境を訴える広告に関する具体的な規制が設けられています。

中でも、フランスでは環境表示規制は厳格です。

2021年の気候関連法により、環境表示に対する規制が強化されました。「カーボンニュートラル」といった主張には、算定方法・削減努力・残余排出量・オフセット方法などの明示義務が課されています。2023年以降、実質的に厳格な条件を満たさない限り「カーボンニュートラル」と表示することはできなくなりました。「持続可能な」「環境に優しい」といった表現でさえ、裏付けがなければ不当表示として問題になる可能性があります。

ノルウェーでは消費者保護当局が環境広告に対して積極的に取り締まっています。

「環境に優しい」「グリーン」などの曖昧な表現は、具体的かつ検証可能な根拠が必要になりました。航空会社やファッション企業に対して、気候配慮を強調しすぎる広告に警告や是正要求が出た事例もあります。

日本でも「エコ」「グリーン」「地球に優しい」「カーボンニュートラル」といった漠然としたメッセージを伝える、イメージ戦略的な企業広告をよく目にしますが、こうした国々では、そのような環境に優しそうに見えても裏付けのない広告は、警告や禁止の対象となる可能性があります。

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4. 税制の見直し——何を奨励し、何を抑制するか

税制は、社会が「何に価値を置くか」を映す鏡です。

現在の多くの国の税制は、所得税・社会保険料など「働く人」に重く課税する一方で、資源の大量消費や環境への負荷には比較的寛容です。脱成長の視点からは、「働くことよりも、環境に負担をかける行動に課税する」、より公平な形に見直すことが重要です。

炭素税（カーボンタックス）

炭素税は、二酸化炭素などの温室効果ガスの排出に価格をつける仕組みです。化石燃料を使うほどコストが上がるため、企業や個人の行動を変える効果が期待されています。

すでにカナダ、北欧諸国などで導入されており、その収益を低所得者層への還付や再生可能エネルギーへの投資に充てるモデルも試みられています。税金の負担先をシフトさせることによって行動変容を促しながら、得られた財源を公正な移行（Just Transition）のために使うという考え方です。

贅沢税・段階的消費税

最近は、プライベートジェットや大型ヨットなど、生活必需品ではない富裕層による高炭素型消費が気候変動に与える影響も注目されています。

一部の国では高額資産に対する税制度がありますが、環境目的に特化した「贅沢税」が広く導入されているわけではありません。EUや国連の場では、過剰消費を抑制しながら社会的な公平性を高める手段として、こうした高排出型の消費にもっと負担を求めるべきだという議論が続いています。

多くの国では、生活必需品には低い税率を、ぜいたく品や特定の商品には高い税率をかける仕組みがすでにあります。これをさらに一歩進めて、「環境負荷の高い商品には高い税率を、生活に欠かせないものには低い税率を」という考え方も提案されています。

ただし、消費の「量」そのものに応じて税率を段階的に上げる仕組みは、まだ理論や政策提案の段階です。

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5. グリーン公共雇用——「何を作るか」を問い直す

不必要な生産を減らすと、そこで働いていた人たちの雇用はどうなるのか？——これは脱成長への移行において最も現実的な課題の一つです。

この問いへの答えの一つとして議論されているのが、いわゆる「グリーン公共雇用（Green Public Employment）」という考え方です。政府が公共の資金を使って、生態系の回復、再生可能エネルギーの整備、公共交通の拡充、建物の断熱改修など、社会的・環境的に価値の高い分野での雇用を積極的に生み出そうとする発想です。

これは単に「グリーン産業を成長させる」という話ではありません。むしろ、「環境負荷の大きい産業から、より持続可能な活動へと働き先を移していく」という移行のプロセスです。たとえば石炭産業の縮小に伴い、再訓練や地域支援を通じて、再生可能エネルギー事業や環境修復事業などへ雇用を移していくといった取り組みが想定されています。

こうした考え方は、欧州グリーンディールに含まれる「公正な移行（Just Transition）」の枠組みや、韓国グリーンニューディール（2020年）などの政策パッケージにも見ることができます。これらは、脱炭素を進める中で失業や地域衰退を防ぐための支援策を組み込んでいます。

また近年では、保育、介護、教育、地域コミュニティの維持といったケア労働を、環境負荷が比較的低く社会的価値の高い分野として再評価する議論も広がっています。これは必ずしも「グリーンな仕事」と定義されているわけではありませんが、経済成長に直結しにくく不当に過小評価されてきた分野を、持続可能な社会の中心に位置づけ直そうとする動きです。

このように、脱成長の議論において重要なのは、「どれだけ成長するか」ではなく、「何を生み出し、どんな仕事を支えるのか」を問い直すことです。

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なぜヨーロッパで先進的な取り組みが多いのか？

ここまで紹介してきた政策の多くが、ヨーロッパや北欧の国々で先行しているという印象を持たれた方もいるかもしれません。実際、炭素税や環境規制、福祉と組み合わせた「公正な移行」政策などは、これらの地域で早くから制度化されてきました。

なぜそうした取り組みが可能だったのでしょうか？
その背景には、いくつかの社会的条件や文化的な側面があります。

「社会」への信頼と連帯の文化

北欧諸国では、税金を通じて社会全体でリスクを分かち合うという考え方が比較的強く見られます。医療、教育、社会保障が充実していることもあり、「税を払う代わりに社会から保障を受ける」という相互信頼が制度として根付いています。
もちろん政治的対立や意見の違いもありますが、国際比較調査では政府や他者への信頼度が高い傾向が確認されています。このような社会的基盤があると、「みんなのために一定の制約を受け入れる」という政策も社会的に受け入れられやすくなります。

「生活の質」を優先する価値観

特に北欧では、長時間労働よりも余暇や家族との時間を重視する傾向が強く、年間労働時間も比較的短い水準にあります。「仕事のために生きる」より「生きるために働く」という価値観が政策と結びつき、労働時間短縮や育児休暇制度などが整備されてきました。
このような価値観は、「経済成長の最大化」よりも「生活の質の向上」を重視する発想と親和性があります。

環境問題を「自分ごと」として捉える市民意識

ヨーロッパでは、環境問題を自分自身の生活や行動と結びつけて捉える意識が比較的強く見られます。気候変動を「遠い未来の問題」ではなく「今の自分たちの問題」と捉える市民意識が醸成されています。

学校での環境教育が早くから行われるだけでなく、生活の中で環境負荷を減らす行動が社会的に支持され、インフラも整備されています。

たとえば都市部では、自転車や公共交通の利用が一般的であり、自家用車の利用抑制が自然な選択として社会に組み込まれています。家庭ではリサイクルや省エネ、食品ロス削減など、個人レベルで環境負荷を下げる行動が日常的に意識されています。こうした「自分の行動が環境に影響する」という考え方が、市民による政策支持や社会的圧力としても機能しています。

もちろんすべての国民が一様に取り組んでいるわけではなく、生活コストや地域インフラによって制約もあります。それでも、個人レベルの行動と社会全体の政策が相互に支え合う構図が、欧州の多くの国で見られる特徴です。

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日本との違いと可能性

一方、日本にも独自の土壌があります。「もったいない」という言葉に象徴されるように、修理や再利用、物を大切に使うという精神は元来根付いていました。また、地域コミュニティのつながりを大切にする文化、自然との共生を重んじる価値観——これらは脱成長的な発想と決して遠くありません。

ただし、戦後の日本では長く経済成長が政策目標の中心に据えられ、消費拡大が最優先事項として正当化されてきました。それを今に至るまで引きずっています。そのため、「成長を前提としない政策」は政治的に想像しにくい面もあり、また、社会的にも消費経済至上主義の考え方が個人レベルまで浸透しています。

しかし、変化の兆しもあります。働き方に対する意識の変化や、若い世代の価値観の変化——これらは、日本でも脱成長的な政策を受け入れる土台が少しずつ育っていることを示しています。ヨーロッパの先行事例は、日本が独自の道を歩むためのヒントになりえるでしょう。

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さいごに — 政策という「構造」を変える

今回紹介した政策は、いずれも「成長のための成長」から「人と環境のための経済」へとシステムを組み替えるための試みです。

共通しているのは、個人の努力や意識だけでは変えられない仕組み――スーパーで何を買えるか、家計にかかる税金や補助金のしくみ、働く環境やお金の使い道――を社会全体で変えようとしている点です。

何を作り、何を制限し、何を応援し、何を「豊かさ」と考えるか。

その枠組みを社会として問い直すことが、脱成長を「理念」から「現実」に変える鍵になります。

前回紹介した市民による草の根の実践と、今回紹介した行政による制度・政策、この両輪がうまくかみ合うことで、脱成長社会への移行は現実味を帯びます。理論と実践、個人と社会、ボトムアップとトップダウン――どちらか一方では十分ではありません。両方が揃ったときに、本当の変化が生まれます。

脱成長の社会は、単なる理想論ではありません。個人の生活、地域社会、制度のすべてが少しずつつながることで、現実のものとして作り上げることができるのです。個人の行動の影響は小さいと思うかもしれませんが、日々の積み重ねが社会と組み合わさることで、大きな変化につながります。私たちの小さな選択や行動も、その大きな変化の一部になるのです。

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参考文献
(1) Guðmundur D. Haraldsson, Jack Kellam, “Going Public: Iceland’s journey to a shorter working week”, Association for Democracy and Sustainability (Alda) and Autonomy, 2021/6.
(2) Vicky McKeever, “Shorter working week trial in Iceland hailed as an ‘overwhelming success’”, CNBC, 2021/6/6.
(3) Kenny Stancil, “‘Overwhelming Success’: Researchers Praise Iceland’s Four-Day Work Week Trials”, Common Dreams, 2021/6/6.
(4) “The work-life balance Belgium wants? Four-day work week not catching on”, The Brussels Times Newsroom, 2024/20/21.
(5) Robert Hill, “UK: Four-day working week trial results – 92% of companies participating to continue with four-day week”, L&E Global, 2023/3/23.
(6) Josephine Joly, Luke Hurst, David Walsh and Giulia Carbonaro, “Four-day week: Which countries are embracing it and how is it going so far?”, Euronews, 2022/3/30.
(7) “「修理する権利」を認める法律が法制化され2023年7月1日からニューヨークで有効に”, Gigazine, 2023/1/6.
(8) Beatriz Pozo Arcos, “2024年、「修理する権利」に期待すること”, IFIXIT, 2024/3/17.
(9) “スマホから冷蔵庫まで幅広い製品で「修理する権利」を認める法律がミネソタ州で2024年7月1日から施行されることに” , Gigazine, 2023/5/25.
(10) Bart Noëth, “Fossil fuel advertising ban in The Hague upheld by court”, Aviation24.be, 2025/4/28.
(11) Rebecca Ann Hughes, “Amsterdam to enact landmark ban on fossil fuel and meat advertising in public spaces”, Euronews, 2026/2/6.
(12) “Edinburgh introduces landmark ban on advertisements for fossil fuels and arms manufacturers”, badvertising, 2024/5/29.

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はじめに

ジェイソン・ヒッケル（Jason Hickel）の著書『Less is More（邦題）資本主義の次に来る世界』が出版されてから５年が経ちました。本書への大きな反響もあって、今では、脱成長論（デグロース：Degrowth）は、気候変動や生態系危機をめぐる議論の主流に加わり、環境科学において確固たる地位を築きました。

Less is More : How Degrowth Will Save the World [ Jason Hickel ]

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資本主義の次に来る世界 [ ジェイソン・ヒッケル ]

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一方で、脱成長の欠点についても多くの議論が交わされ、その可能性と課題についても議論されてきました。

ヒッケルは脱成長はいまだに誤解されていると言います。ただし、その誤解は次の３つのことを理解することで正すことができるとも言います。⁽¹⁾

1. 脱成長は発展途上国を対象としたものではなく、反開発でもない。富裕国、特にその国の中でも環境に対して圧倒的な責任を負う階層を対象としている。
2. 脱成長はあらゆる生産を削ることではない。特に負のインパクトが大きく、かつ、必要とされていない生産を削減すること。
3. 脱成長の目的は、生産を社会的・生態学的に有益な活動に向け直すこと。人の幸せを向上させ、社会を進歩させること。

これらは脱成長に関する文献をざっと読むだけで理解できるはずですが、脱成長を強く批判する人たちの多くは、実際は文献をよく読んでおらず、言葉から来る雰囲気だけで反論しています。

資本主義を取り入れている高所得国は、経済成長を持続させ、総生産量を永遠に増やすことを前提にして成り立っています。しかし、有限な世界の中で、それが持続可能ではないことは明らかです。

高所得国が短い期間で脱炭素化を達成するには、総エネルギー使用量を削減する必要があり、そのために不必要な生産を削減する必要があります。しかし、問題は、資本主義そのものが、資本家や大企業など、資産の大半を所有する上位数パーセントの人たちと、その活動を支援する政府によって支えられていることです。

彼らにとって生産の目的は、人の基本的ニーズを満たすことや環境目標を達成することではなく、経済を成長させ続けるために、必要なレベルを超えた生産と消費を実現し、利益を最大化して資本を積み増していくことです。

つまり、脱成長は、現代社会を支えるシステムや仕組みと相反する概念です。主流派の経済学は成長をデフォルトの目標として優先し、政治システムは成長を前提として設計され、経済成長がマイナスになることはネガティブに捉えられます。資本の蓄積と拡大から環境目標達成へとシフトしなければなりませんが、既存のシステム自体がそれを受け入れることに強く抵抗しているのです。

これを解決するために必要なことは、何よりもまず、達成したい目的を変えることです。システムを変えることは個人では到底できませんが、目的を変えることは一人ひとりが実践できます。

実は、世界中で多くの人たちがすでに自発的に共同体的な姿勢を取り入れ、生活をよりシンプルにしています。そのような人たちは、より多く消費したり、より多くの「物」を手に入れたりすることが幸せにつながるわけではないことを知っています。むしろ、多くの人たちは、人や自然とのより深い繋がりや適度なバランスを切望しているのです。

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脱成長の実践

脱成長の議論には、政治、経済、文化、価値観、ライフスタイルなど、様々な要素が絡み合っています。そのため、様々な視点を持った人たちが様々な角度から関わっています。学者もいれば活動家もおり、それぞれ目標や考え方が異なります。

実際の生活や現場で資源利用を削減するための具体的なステップを実践する人もいれば、社会変革を実現するための政治的なアプローチを考える人もいます。脱成長をエコ社会主義と連携させるべきか、それとも草の根の水平運動を通じて広めるべきかといった議論もあります。

特に学術界においては、議論の多くがまだ探索的かつ概念的な段階にあり、過度に分析に傾倒し行き詰まる人もいます。一方で、脱成長を実践に移している人たちは、壮大な理論的議論ほど注目を集めないことがよくあります。すでに静かに進んでいますが、それはむしろ退屈で地味に見えるかもしれません。

今回は、そのような地に足のついた脱成長の実践例を紹介しましょう。これらの中には「脱成長」という言葉を使わずに脱成長を実現しているものも多くあります。

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１．リペアカフェ（Repair Café）

リペアカフェは、過剰消費や使い捨て文化に反対し、壊れたら買い替えるのではなく、まだ使えるものは修理して長く使うことを推進する、2009年にオランダでマルティン・ポストマによって始まった運動です。核となる考え方はシンプルです。修理できるものは修理して使えばよく、新しいものに買い替える必要はありません。

カフェには修理に必要な道具や材料が揃っており、家電、家具、衣類、食器、おもちゃなど、壊れたものを持ち寄り、ボランティアと一緒に修理を行うことで、修理方法を学びます。

修理するものがなくても、コーヒーを楽しんだり、他の人の修理を手伝ったりすることもできます。読書テーブルで修理やDIYに関する本をめくって、インスピレーションを得ることもできます。

現在、ヨーロッパ、北米、アジア、オーストラリアなど、数十カ国に約4,000のリペアカフェが存在します。そのほとんどはボランティアによって運営され、自治体、図書館、NGOなどの支援を受けています。

日本の「もったいない」という言葉がオックスフォード英語辞典に「mottainai」として収録されるなど、モノを大切にする日本の伝統的な価値観が世界的に広がっています。しかし、日本では、京都で京都リペアカフェが運営している以外は、リペアカフェの継続的な取り組みは確認できません。

「モノを大事にする」価値観はまだ残っているものの、日本では「地域の人たちと何かを一緒に取り組むこととそれを継続すること」が様々な要因から難しく、そのような活動に参加できるような仕組みを少しづつ取り戻していく必要があるのかもしれません。

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２．コモニング（Commoning）

コモニングとは、行政やトップダウンによる管理ではなく、住民たちが協力し、公平性、相互責任に基づいて、資源を共有し、管理し、大切に守っていくことです。土地、森林、水といった資源そのものだけでなく、知識や経験といった資源、関係性やルール、責任の共有も含まれます。

コミュニティガーデンは、コモニングの一例です。共有スペースに何を植えるか、どう管理して、収穫物をどう分配するかを共に決めます。

共有工具ライブラリー、コミュニティフリッジ（共有冷蔵庫）など、隣人たちが、ある道具や設備を共有し、その利用方法、管理方法について話し合ってルールを決めて運用することもコモニングです。先ほど紹介したリペアカフェもこの枠組みに含まれます。

つまり、コモニングは、共有資源に関して共同の意思決定をおこない、責任を持って共同で管理運用していく広義な概念です。

日本のいわゆる「草の根運動」をイメージする方もいらっしゃるかもしれませんが、どちらも、市民主導、自発的参加、コミュニティ重視という点では共通していますが、「草の根運動」が、政策への反対運動や、特定の政治的、社会的な「働きかけ」の性質が強い一方で、コモンズは、「共有資源を共同で管理する仕組みをつくって、それを継続すること」が目的で、運動というよりは、実践や関係性という意味合いが強いです。

以前紹介した「アセット・ベースド・コミュニティ・デベロップメント（ABCD）」は、コモニングよりも地域福祉や地域再生という意味合いが強いですが、「ないものに焦点を当てるのではなく、すでにある資産に目を向ける」という点で強く重なる取り組みモデルです。

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３．農業コミュニティ（コミュニティ支援型農業）

農業コミュニティ（コミュニティ支援型農業、Community-Supported Agriculture：CSA）は、生産者（農家）と消費者が直接契約を結び、収穫を共有するモデルです。「農場を維持する仲間」という位置づけで、野菜や果物を買うだけでなく、農場を共同で支えます。

消費者は作物の代金を季節前に前払いし、生産者は計画に沿って農業経営を行います。生産者と消費者の共同体的な関係のもと、生産リスク（豊作・不作）も消費者と共有します。
単なる野菜購入とは違い、「農業体験」「援農参加」「農家との交流」などが含まれる場合があり、消費者側の積極的な関与が特徴です。これは市場に基づいた食料供給とは異なる食の再構築を目指す脱成長的な仕組みです

1986年に設立されたアメリカ・ニューハンプシャー州にある共同農場「テンプル＝ウィルトン・コミュニティ・ファーム（Temple-Wilton Community Farm）」は、世界でも最も初期のコミュニティ支援型農業（CSA）モデルの１つとして知られています。農場の年間必要経費を公開し、会員がその費用を分担、運営について議論するなど、共同経営色がかなり色濃いCSAです。

イリノイ州で1990年から農産物の栽培を開始しCSAとして長年続いてきた歴史ある「アンジェリック・オーガニックス（Angelic Organics）」も、CSAモデルとして人気の高かった例で、会員（消費者）は出資者（shareholder）として参加し、季節の収穫物を受け取る仕組みでした。残念ながら、2024年に創立者の健康事情で閉鎖されましたが、後継者が見つからず、苦渋の決断で閉鎖したことがホームページに残されたメッセージから読み取れます。

ニュージャージー州の「ラトガーズ学生サステナブル農場（Student Sustainable Farm at Rutgers）」は、ラトガース大学の学生農場で、地域住民150軒ほどが年間シェアの契約を結び、季節の野菜を受け取っています。教育・学習と連動したCSAの好例です。

ニューヨーク州の「ソウル・ファイア・ファーム（Soul Fire Farm）」のように、食の正義と人種的不平等をかけ合わせて、共感する消費者から支援を募るCSA農場もあります。低所得家庭向けのプログラムなど、社会課題と結びついたユニークなCSAの実践例として注目されます。

アメリカでは、「ロクスベリー・ファーム（Roxbury Farm CSA）」のように、1,000世帯以上が参加する大規模CSAがある一方で、日本ではCSAの普及は欧米ほど進んでいません。

日本では、CSA（地域支援型農業）あるいは類似の取り組み事例として、例えば、神奈川県大和市の「なないろ畑」は、消費者が前払いで野菜を購入したり、会費を払ってサポートする消費者との関係性があります。

また、北海道長沼町の「メノビレッジ長沼」や、つくば市の「飯野農園」など、日本各地で少数ながらCSA実践例が報告されています。

農業関連の情報発信メディアであるミノラスで、その他の国内のCSAの取り組みや課題を紹介しています。農研機構のホームページからは「CSA（地域支援型農業）導入の手引き」がダウンロードできます。

日本では、行政や自治体が土地を小さく区分して一般市民に貸し出すいわゆる「市民農園」は定着していますが、個人や家族の趣味として野菜栽培体験をするスペースに過ぎず、通常、農家との接点はありません。

先ほども述べましたが、日本では、地域共同体の希薄化が進み、知らない人との深い関係を避ける傾向や、地域で役割や責任を負うことへの負担感、社会運動色が強いものに参加することへの抵抗感があります。また、例え参加したくても、仕事や子育てに忙しく、そのような時間的余裕がありません。

日本ではCSAのような消費者が生産者と直接繋がることに対する社会的、文化的障壁が高いのかもしれません。欧州型のCSA（例えば欧州最初期のCSAであるドイツの「Buschberghof」）では、会員総会、予算議論、労働参加が一般的ですが、そのような参加への心理的、構造的な障壁を下げるような社会の変化がなければ、このような取り組みの拡大は難しいでしょう。

また、日本の消費者は「一定の価格を払えば、一定品質以上の商品が手に入る」という期待感がとても強く、生産者と消費者の線引きが明確です。CSAの「価格は農場維持費の分担であり、収量や品質は保証されない」という仕組みは受け入れがたいかもしれません。必要以上に多く野菜をもらっても困る家庭も多いでしょう。むしろ、日本では、より受け入れやすいと思われる「地産地消」「食の安全（有機農法）」「支え合い」などの視点からアプローチするのが良いのかもしれません。

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４．トランジション・タウン（Transition Towns）

トランジション・タウンは、気候変動と化石燃料依存からの脱却を目指す草の根運動です。2005年にイギリスのトットネスで、環境活動家であり作家のロブ・ホプキンス（Rob Hopkins, 1968 – ）によって始まり、現在では世界50カ国以上、数千のコミュニティに広がっています。

トランジション・タウンの核となる考え方は、「持続可能で回復力のある地域コミュニティを、住民自身の手で創り出す」ことです。中央政府や大企業の変化を待つのではなく、地域レベルで「今できること」を始めることを重視します。

例えば、次のような取り組みです。

1. 地域の食料自給率向上：コミュニティガーデン、都市農業、地産地消の推進など、地域で食べ物を育て、流通させる仕組みを作る。
2. 再生可能エネルギーへの移行：地域で太陽光発電、風力発電プロジェクトを立ち上げ、エネルギーの地産地消を目指す。
3. 地域通貨の導入：地域内での経済循環を促進するため、独自の地域通貨を発行し、地域経済の自立性を高める。
4. スキルシェアとワークショップ：修理、保存食作りなど、持続可能な暮らしに必要なスキルを地域内で共有する。
5. 心理的・社会的側面：気候変動への不安や孤立感に対処し、コミュニティの絆を強める。

海外の具体的な事例として、トランジション・タウン発祥の地であるイギリスのトットネス（Totnes）は、地域通貨「トットネス・ポンド」の導入、コミュニティ農園、再生可能エネルギープロジェクトなど、包括的な取り組みで知られています。2010年代には地域のエネルギー会社を設立し、住民が株主となって太陽光発電に投資する仕組みも作りました。

イギリスのブリストル（Bristol）は、ヨーロッパ最大のトランジション・タウンの１つで、地域通貨「ブリストル・ポンド」は一時、市長の給与もこの通貨で支払われるなど、行政との連携も進みました。

その他様々な事例が、Transition Network Internationalのホームページなどで紹介されています。日本でも2008年からトランジション・タウンの運動が始まっており、その活動はトランジション・ジャパンのホームぺジで確認することができます。

トランジション・タウンは、「脱成長」という言葉を前面に出してはいませんが、その実践は脱成長の理念と深く結びついています。グローバルな経済成長や大量生産・大量消費に依存するのではなく、地域の自立性を高め、地域内での循環経済を目指すという点で、脱成長的なアプローチと言えます。

また、トランジション・タウンは、単に「消費を減らす」という否定的なメッセージではなく、「より良い暮らし方を創造する」というポジティブなビジョンを示している点が特徴です。これは、脱成長が目指す「人の幸せ」と「環境負荷の低減」の両立という理念とも一致しています。

なお、トランジション・タウンの創設者ロブ・ホプキンスによって2008年に書かれた『トランジション・ハンドブック』の無料版は（英語版ですが）、このリンクからダウンロードできます。

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さいごに

今回は市民主導型の脱成長の取り組みについて紹介しました。
リペアカフェ、コモニング、コミュニティ支援型農業、トランジション・タウンなど、これらの実践は、いずれも「成長のための成長」ではなく、「人の幸せと環境の持続可能性」を中心に据えた活動です。

これらの多くは「脱成長」という言葉自体を掲げてはいませんが、実質的に脱成長的な価値観を体現しています。つまり、理論や政治的イデオロギーを前面に出すのではなく、日常生活の中で脱成長を実践しています。

また、これらの取り組みに共通するのは、「所有から共有へ」「競争から協力へ」「個から繋がりへ」という価値観の転換です。リペアカフェでは修理技術とツールを共有し、コモニングでは資源と責任を共有し、CSAでは収穫とリスクを共有し、トランジション・タウンでは地域の未来を共に創造します。これらは、資本主義的な個人主義や消費主義とは異なる生き方と社会のあり方を示しています。

このようなボトムアップの取り組みは、個人でも始められ、すぐに効果を実感できるのが強みです。特別な資格や資金がなくても、地域のリペアカフェに参加したり、コミュニティガーデンで野菜を育てたり、地域通貨を使ってみたりすることで、誰もが脱成長的な実践に関わることができます。

一方で、市民の自発的な活動だけでは、システム全体を変えることは困難です。いくら個人が努力しても、化石燃料に依存したインフラ、大量生産・大量消費を前提とした経済システム、成長至上主義の政治が変わらなければ、真の意味での脱成長社会への移行は実現しません。

次回の記事は、行政主導型、つまり、世界各国の自治体や政府による脱成長の取り組み事例を紹介します。政策レベルでどのような実験が行われているのか、そして市民の実践と政策がどう連携できるのかを探ります。ボトムアップとトップダウンの両輪が揃ってこそ、脱成長社会への移行が現実のものとなるでしょう。

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参考文献
(1) “Interview with Jason Hickel: Degrowth is a gateway into socialist thought for the 21st century“, The BREAK—DOWN, 2025/8/6.

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はじめに

私は今現在、本業ではアメリカの不動産開発の仕事をしています。

日本ではここ数年、数十年ぶりに上昇し始めた物価と共に、都心を中心に住宅価格の高騰の問題が報道されています。しかし、米国における物価高騰や住宅事情はさらに深刻で複雑です。

今回紹介する書籍『Abundance（邦訳）アバンダンス：豊かさ』の中で、その著者であるジャーナリストのエズラ・クライン（Ezra Klein, 1984 -）とデレック・トンプソン（Derek Thompson, 1986 -）は、住宅危機、医療システムの崩壊、インフラ整備の停滞、クリーンエネルギーの導入の遅れといった今日の社会問題の多くは、資源や技術の問題ではなく、社会に必要なものを作ることを困難にしたり阻害する制度的・政治的障壁に起因していると主張します。

環境を守る、民意を反映する、プロセスの健全さと公平さを確保する、そのために設けられたさまざまな規制と手続きの複雑さが、実質的にものごとを動かなくしています。

この主張は一見明快で説得力があります。しかし、本当に規制を取り払えば問題は解決するのでしょうか？複雑な社会問題に対して、この処方箋はあまりにも単純すぎるのではないでしょうか？

今回は、本書の論点を紹介しながら、この問いについて考えていきます。
なお、現時点では本書の日本語版は発売されていません。

Abundance: How We Build a Better Future [ Ezra Klein / Derek Thompson ]

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カリフォルニアの住宅危機は単なる住宅問題ではない理由

『Abundance』の論点を理解するには、本書で頻繁に登場し、かつ米国で繰り返し取り上げられる具体的な社会問題である、住宅問題を例に挙げるのが分かりやすいでしょう。

特にカリフォルニア州では住宅価格の高騰、庶民に手が届く価格帯の住宅不足は深刻で、サンフランシスコ、ロサンゼルス、サンノゼといった大都市圏では問題が顕著です。

若い世代はますます住宅を所有できなくなっており、いったん独り立ちできたとしても、住居費の高騰によって親の住居に戻ってくることは珍しくありません。

背景には様々な要因がありますが、その中に、厳格なゾーニング、環境審査の要件、長期にわたる認可申請プロセス、そしてNIMBY（ニンビー）と呼ばれる地域住民の強い反対があります。

NIMBYは「Not In My Backyard（私の裏庭にはお断り）」の頭文字で、近隣の新たな開発によって自宅の住環境が悪化したり資産価値が下がることを懸念して、周囲が開発されることを拒否する人たちを指します。

既存の住環境を守るために町全体がアンチ開発になっているカリフォルニア州の自治体もあります。「ここでは開発せずに他のどこかで開発してくれ」という市や町です。

カリフォルニア州のさまざまな開発規制は、過去の住民たちが獲得してきた社会的な価値を反映しています。
それらは、環境保護、労働基準、地域社会の意見の反映、そして過去の開発の失敗、汚染、立ち退き、責任のない開発に対する防御策として築き上げられてきました。

その代表例が、1970年に制定されたカリフォルニア州環境品質法（CEQA : The California Environmental Quality Act）です。

この法令は、もともと野放図な開発、環境破壊、不当な立ち退き、あるいは権力の濫用などの悪影響を防ぎ、地域社会に公平に発言権を与えることを目的として制定されたもので、開発プロジェクトを実施する前に、広範な審査を義務付けており、その意思決定プロセスに一般市民も関与することができます。

しかし、皮肉なことに、CEQAは、当初想定されたような形では運用されてきませんでした。

環境目的だけでなく、既得権を守りたい人たち、裕福な住宅所有者、地方自治体、労働組合、開発業者のライバル企業、特定の価値観を持つ団体、その他様々な動機を持つ人たちによって、プロジェクトの遅延や阻止に頻繁に利用されています。

環境保護活動の実績がある団体が起こしたこの法律に関する訴訟はわずか15%未満で、ほとんどは環境への影響以外の理由で計画中のプロジェクトを阻止したい団体によって利用されています。カリフォルニア州議会分析局の報告書によると、州内10大都市において、CEQA（環境品質法）の控訴により、プロジェクトが平均２年半遅延しています。⁽¹⁾

この例のように、コミュニティを保護することを目的とした法律が、結果として排他性を助長してしまうケースは少なくありません。閉塞的なシステムが構築された結果、社会が必要とするプロジェクトでさえ進めることが困難になりました。

2025年6月、アメリカで２番目に人口が多い都市であるロサンゼルスで建設中の大型集合住宅はわずか６件のみです。物価上昇や金利の高止まりによって事業の採算が見込めず、開発を手控えている影響が大きいですが、様々な人たちの動機によって開発が抑え込まれているのも事実です。⁽²⁾

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規制の複雑化がもたらす「動けない社会」

今私自身アメリカで開発許認可の手続きを進めていて、同じような感覚に陥っています。

また、私は以前東南アジアのある国で、大きなインフラプロジェクトに携わったことがあります。そのプロジェクトで雇われた行政側のスタッフが、「みんな、自分の仕事をするだけ。役割以外のことはしないし、自分の身を守るためにプロセスを厳守し、規定を逸脱することは絶対にしない。その結果、プロジェクトがどんなに遅れようがどんなにお金がかかろうが関係ない。むしろ長引いてもらった方が、長く給料がもらえるから都合がよいと多くの人間が思っている」と言ったのを思い出します。

いわゆる「お役所仕事」に加えて、複雑化する制度や、多様化する権利が、私たちを逆に動けなくするのです。時間とお金を必要以上にかけなければ、社会のためのことさえ実現できなくなっているのです。

企業においてもそうです。形だけのコンプライアンス、ESG、監査制度、社内規定、さまざまな外部と内部からのプロセスの厳格化が従業員の時間を無駄にするだけでなく、動けなくしていきます。本来やるべき仕事ではなく、そのプロセスに沿うこと自体が仕事だと勘違いする人たちも増えてきています。

私たちはそのような障壁をさらに積み上げるのではなく、不要なものを取り除いていく作業に着手しなければなりません。

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単純な物語への誘惑

本書は、このような規制を取り除き「豊富さ」を実現すること、つまり、必要なものをより多く、より速く、そして大規模に実現する能力を回復し、埋もれてしまっているアイデアや技術を利用して、生産、建設、イノベーションを推し進めるべきだと主張します。

その主張はとても明快で魅惑的に聞こえます。

しかし、私が懸念するのは、それが間違っているということではなく、解決しようとする問題の種類に対してあまりにも単純すぎるということです。規制をなくして、今まで滞っていたプロジェクトを全面的に進められるようにするだけですべてがうまくいくのでしょうか？

システムの一部を変えようとする試みは、必然的に他の部分にも影響を与えます。住宅不足、気候変動、都市開発、といった問題は、決まったことをすれば自動的に解決するような簡単な問題ではありません。他の多くの物事と相互に複雑に影響し合っているため、想像していなかったようなことが起きる可能性もあります。解決策が別の問題を引き起こし、問題自体が変化し続け、不確実さが常に存在します。

以前の投稿で、そのような問題を、複雑な問題（Complex Problem）や厄介な問題（Wicked Problem）として紹介しました。

本書は、これらの問題を、ボトルネックの解消、承認手続きの効率化、成果を増やすことだけに絞りますが、問題はそんなに単純ではありません。

著者らが主張する豊富さ（アバンダンス）へたどる道は、副作用や他の誰かへの代償を伴います。本書では、その複雑さには向き合うことなく、欠陥を取り除くことの必要性のみが繰り返し提起されます。

多くの人に手が届く住宅を提供することそのこと自体はもちろん良いことです。ただし、すべての規制を取り払って住宅開発を推し進めることは良いことなのでしょうか？開発リスクをまったく検証することなく進めてもよいのでしょうか？開発者がそのリスクを負うだけで問題は解決するのでしょうか？

インフラが整備されること自体は良いことです。しかし、必要な資金や環境影響は無視してもいいのでしょうか？エネルギーが安くなることはよいことです。しかし、その結果、財政が悪化したり、資源を使い切ってもよいのでしょうか？より多くのクリーンエネルギーを生み出すだけで、すべての環境問題は解決するのでしょうか？

ある側面での豊かさが別の側面での不足を生み出すとしたら、何が起こるのでしょうか？

「必要なもの」を増やそうとして制限を緩めれば、「必要でないもの」まで増やすこともあります。善意でさえ、意図せぬ害悪を生むことがあります。解決策は、それが変化を引き起こすシステムと共に進化しなければなりません。

ただ単に足りないものを増やすというのは、別の種類の楽観主義に過ぎないのです。「豊富さを目指す」ことはゴールであっても、治療法そのものではないのです。

私は、本書の方向性、つまり「過剰な規制が社会を停滞させている」という主張には賛成です。しかし、その処方箋である「規制緩和によるアバンダンスの追求」だけは不十分であり、同時に新たな問題を生む可能性があります。必要なのは、単なる規制緩和ではなく「速く動くことができ、責任ある」システムの再設計です。

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対応策：複雑な問題にどう向き合うか

では、どのような解決策があり得るでしょうか？

過度な規制によって物事が動かなくなってしまったのであれば、まずはボトルネックを突き止め、その手当をすることが必要です。しかし、そこには落とし穴もあります。その手当として新たな規制や手続きを導入すれば、それ自体が新たな複雑さを生み出してしまうのです。

つまり、「規制が問題だ」と言いながら、その解決策として別の規制を提案するという矛盾から完全には逃れられないのです。これこそが、複雑な問題の本質です。完璧な解決策は存在せず、すべての選択にはトレードオフが伴います。それでも、何もしなければ事態は悪化するだけです。

以下、完璧ではありませんが、現状を改善する可能性のあるアプローチをいくつか提示します。これらは単独で機能するものではなく、互いに補完し合い、状況に応じて調整されるべきものです。そして何より、これらを導入すること自体が新たな問題を生む可能性があることを認識しておく必要があります。メリットとデメリットを合わせて紹介しましょう。

１．責任の所在を明確にする仕組み

「すべての民意を反映する」は聞こえはよいですが、実際は、すべての人たちの意見を反映していては何も決まらないのは私たちの身近な事例から誰もが容易に理解できます。

問題は、「誰もが反対できるが、誰も反対の責任を負わないこと」です。

反対意見に代替案の提示を求めることや、コストと遅延を見える化して反対によって生じる費用や社会的損失を明示することが考えられます。

ただし、これも新たな手続きを追加することになり、「代替案とは何か」「誰が評価するのか」といった新たな論点を生みます。また、経済的余裕のない人たちが意見を述べにくくなるリスクもあります。

２．参加の範囲と期限の設定

少数意見を組み入れることは大切です。しかし、ごく数名の人たちのために、何百、何千もの人たちの生活改善が実現できないのであれば、バランスを考え直す必要があるでしょう。

公共益を考えた場合、「影響の大きさ」に応じた参加レベルの設定や、協議期間の明確化が有効かもしれません。ただし、「影響の大きさ」をどう測定するのか、誰が判断するのかという問題が残ります。また、期限を設けることで、十分な議論ができないまま進んでしまうリスクもあります。

３．規制の定期的な見直しの仕組み

一度法令化するとそれを覆すことが容易ではなく、例え善意で制定されたものであっても、悪法となって永遠に残ってしまうことがあります。

５年ごとの見直しを法律で義務付け、規制の費用対効果、当初目的の達成度、社会状況の変化などを評価し、改廃の判断材料とすることが考えられます。

しかし、そのデメリットとして、見直し作業自体が行政の負担となり、形骸化するリスクがあります。また、頻繁な制度変更は、事業者にとっての予測可能性を損ないます。

４．手段ではなく成果を重視する

現在の多くの規制は、正しい手続きを踏んだかどうかに焦点が当てられており、実際に望ましい成果が得られたかどうかの議論は二の次になっています。

「何をするか」ではなく「何を達成するか」に焦点を当て、目的達成の手段は柔軟に選択できるようにします。成果を測定し、公表し、達成できなかった場合の説明責任を求める文化を根付かせます。

ただし、「成果」の定義自体が論争の的になり得ますし、短期的な成果を追求することで長期的な価値が損なわれる可能性もあります。

成果を明確にしても機能しない場合もあります。例えば、日本政府は、2030年度までに、2013年度比で46%の温室効果ガス排出量削減を表明しています。すでにこの達成は難しいとささやかれていますが、達成されなくても誰も責任を取らないのでしょう。

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これらの提案は、あくまでも議論の出発点であり、完成された解決策ではありません。実際には、それぞれの社会、それぞれのプロジェクトの文脈に応じて、さまざまな視点から物事を観察し、設計し、試行し、評価し、修正していく必要があります。

重要なのは、「これをすれば解決する」という単純な処方箋を求めるのではなく、問題の複雑さを認識しながらも、具体的な改善に向けて一歩ずつ進むことです。完璧主義を求めて動けなくなるよりも、不完全でも少しでも進みながら試行錯誤する方が、長期的には良い結果をもたらすでしょう。

実は、アメリカでは、開発申請から承認までのプロセスを簡略化し、開発をスピードアップする取り組みは、特に大都市圏での低中所得者向け住宅（アフォーダブルハウジング）などの開発案件を対象にしてすでに始まっています。

また、前述のカリフォルニア環境品質法（CEQA）については、2025年6月、大規模な法改革が成立しました。具体的には、都市内の住宅（インフィル開発）をCEQAの対象外にする、訴訟手続きの要件を厳格化する、除外対象を拡大するなどです。法制定から55年もの時を経て、その骨組みにメスが入れられる歴史的な改革が実現したのです。なお、カリフォルニア州知事ギャビン・ニューサムは、この法案に署名した際、この本に言及しています。

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さいごに：米国と日本、異なる病理と共通の課題

重要な注記として、今回紹介したことは、そのままでは日本には当てはまりません。

住宅問題について言えば、アメリカと日本で決定的に異なるのは人口増加率です。アメリカはコロナの時期に増加率が減少したものの、毎年１%弱の割合で人口が増加しています。反対に、日本は0.5%の割合で人口が減少しています。日本は全国的に見れば住宅需要は減る一方で、アメリカでは何もしなくても、毎年100万世帯以上の住宅需要の底上げがあるのです。

今回紹介した『アバンダンス』の筆者らは、日本や中国のように、比較的開発が自由で、規制が緩い国の事例を挙げて比較しますが、中国は言うまでもなく、日本のシステムがよいとも言いきれません。

日本では、保護地域の真横の土地を開発することや山を削り取ることも米国よりはるかに簡単です。ある意味、筆者らが望む開発優先の仕組みが日本にはあります。しかし、それが必ずしも望ましい結果を生むわけではありません。

米国が「過剰な手続きと拒否権の乱立」によって物事が動かなくなっているのに対し、日本は「曖昧な責任体制と事後対応の不備」によって、開発は進むものの、その結果生じる問題への対処が不十分になりがちです。

例えば、日本の都市計画では、用途地域の指定は比較的緩やかで、住宅地の近隣に工場やマンションが建設されることも珍しくありません。

2021年に静岡県熱海市で発生した土石流災害では、不適切な盛土工事が原因の１つとされましたが、この盛土は長年にわたって放置されており、規制や監視の不備が指摘されました。

また、近年各地で問題となっているメガソーラー建設も同様です。再生可能エネルギーの推進という名目で、森林を大規模に伐採し、急斜面に太陽光パネルを設置するプロジェクトが各地で進められてきました。住民どころか、行政さえも、コントロールを効かせられない案件もあります。その結果、土砂災害リスクの増大、景観破壊、生態系への影響などが問題視されるようになりました。

日本では米国に比べて環境アセスメントの仕組みが弱く、開発による被害を受けた住民が声を上げる手段が限られています。その結果、開発は進むが、その不備を一部の住民が不当に負担させられる構造になっているとも言えます。

米国の問題は「民主主義の過剰」であり、日本の問題は「開発責任の不足」かもしれません。米国では誰もが反対できるために何も進まず、日本では反対しても聞き入れらえず、問題ある開発も進んでいき、被害を受けた住民が泣き寝入りすることさえあります。

本書が提起する「アバンダンス」の実現には、米国型の過剰な規制を緩和するだけでなく、日本型の無責任な開発を避けるための仕組みも必要です。つまり、「速く動けるが、責任を伴う」システムの構築が求められているのです。

これは容易なことではありません。複雑な問題に完璧な解決策はありませんが、何もしなければ事態は悪化するだけです。

重要なのは、単純な物語に飛びつくのではなく、問題の複雑さを認識しながらも、具体的な一歩を踏み出すことです。規制を全廃するのでもなく、現状を維持するのでもなく、試行錯誤しながら、良い方向に歩み続けることです。

私たち一人ひとりにできることは限られているかもしれません。しかし、問題について考え続け、議論し、自分の立場で何ができるかを問い続けることは、誰にでもできます。住民として、有権者として、社会の一員として、それぞれの立場で、「動ける社会」と「責任ある開発」の両立を目指す。その小さな積み重ねが、世の中をより良い方向に向かわせるのでしょう。

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参考文献
(1) “California Environmental Quality Act“, Wikipedia, retrieved 2026/6/31.
(2) Brannon Boswell, Rachel Scheier, “Why California is falling behind on housing requirements“, CoStar News, 2025/6/9.

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はじめに

えー、はじめに断っておきますと、今回の話はすこし難しいかもしれません。
（お前の話はいつも難しいと突っ込まれそうですが。。。汗）

今回紹介する「システム正当化理論（A theory of system justification）」、理論の基本的な部分に理解しがたいところは少ないと思うんですが、一歩踏み込んだところに難しさが潜んでいます。できるだけ分かりやすく説明していきたいと思います。

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システム正当化理論：A theory of system justification

• なぜ人は、ある人との関係が有害だと分かっているのに、その関係にとどまるのでしょうか？
• なぜ人は、犯罪や不正の加害者を責めないで、被害者の方をより強く責めるのでしょうか？
• なぜそのような被害者は、時に自分自身を責めるのでしょうか？
• なぜ私たちは政治や企業の腐敗を容認し続けるのでしょうか？
• なぜある女性は男性よりも給与が低いことを受け入れるのでしょうか？
• なぜ私たちは自分自身やお互いの利益のために立ち上がることができないのでしょうか？
• なぜ会社への不満が多い従業員なのに、会社が世間から非難されるような状況では、擁護の立場に変わるのでしょうか？
• なぜ権力が強大になるほど、私たちは迎合するのでしょうか？

一見無関係に見えるこれらの現象を結びつける隠れた共通項があります。

「システム正当化理論（A theory of system justification）」は、社会心理学の理論の１つで、「自分が暮らす社会や、働く職場などが、たとえ自分にとって有害であったり、不利益をもたらしても、それに抵抗しないどころか、擁護すらして、現状のシステムを維持しようとする」という理論です。

この理論は、1994年に、ニューヨーク大学のジョン・ジョスト教授（John T. Jost）とハーバード大学のマザリン・バナジ教授（Mahzarin R. Banaji）によって提唱されました。

私たちはよく社会や政治や会社を批判しますね。経済がよくないとか、制度がよくないとか、組織がよくないとか、何かと非難します。
しかし、ある状況下では、そのように害をもたらすシステムであっても、私たちは擁護しようとします。
さらに驚くことに、擁護しようとする動機は、システムから恩恵を受けている人たちよりも、害を受けたり、不利な立場にある人の方が強いことがあるのです。

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システム正当化の例：社会的マイノリティの事例

例を挙げましょう。
アメリカのドナルド・トランプ大統領は、就任当初から厳しい移民政策を取ったことで記憶も新しいですが、メキシコ移民に対しては特に厳しく、時に軽蔑や侮辱するような言葉を使いました。

では、ヒスパニック系アメリカ人の76%を占めるメキシコ人はこれをどう思ったでしょうか？

なんと、４分の１以上がトランプの発言に同意したのです。なせでしょうか？

トランプの発言で標的にされた、メキシコから来たアメリカ市民は、板挟みになりました。
彼らには、アメリカを去りメキシコに帰るという選択肢を取ることはできません。なぜなら、アメリカには、メキシコより良い生活と仕事があり、守るべき家族もいるからです。
そのシステムへの依存性が、トランプを受け入れ、自分たちを抑圧し傷つける法律さえも受け入れ、アメリカを正当化するのです。

人は、強力な権威者とつながる必要があるのなら、犠牲も厭いません。
貧しく、教育を受けておらず、犯罪が多発する地域に住んでいる人たちでさえも、国家とその権力に共感する必要があるならば、自分の利益や自由を放棄してでも、彼らを支持します。

なぜなら、ある面では自分が犠牲になっても、国や社会全体を支持するメリットの方が大きいからです。そのため、自分が住んでいる国はまともだと自分に言い聞かせるのです。

これはメキシコ系アメリカ人だけに限りません。黒人や性的マイノリティや貧困者にも同様の事例があります。不利な状況にある人ほど、主観的な幸せを得るために、不利な状況を受け入れるのです。たとえ世の中に問題があっても、世の中が変わらない方が都合がいいのです。もっと悪くなるよりましなのです。

私たちは「もっと良いかもしれないけど不確実な未来」よりも「悪いけど確かな未来」が好きなのです。

さらには、この傾向は、社会的マイノリティのみならず、一般人にも広く見られます。
社会システムを拒否するのは、ほとんどの人にとって、非現実的で、取ることが限りなく不可能に近い選択肢です。
なぜなら、社会システムを変えることは、大きな不確実さと不安定さを呼び起こすだけでなく、デモや革命など、何らかの大きな行動を起こさない限り実現できないからです。

この仕組みによって、私たちは、権力者の暴挙や腐敗さえも正当化することができるのです。

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システム正当化の３つの原理

では、なぜシステム正当化が生まれるのでしょうか？その背景にあるものを見ていきましょう。

１．人は現状を維持し、正当化し、強化しようとする

私たちは、慣れ親しんだ確かな世界に身を置くことで安心できます。たとえ、それが、私たちを抑圧するような確かさであってもです。私たちはそれだけ、不確実なものや、不安定なものを嫌うのです。

２．システムを正当化する動機は次の３つの場合に特に大きくなる

以下の３つの状況が、正当化発動のきっかけとなる傾向があります。

① システムが批判されたり、その存在が脅かされたり、覆されようとするとき
例えば、2001年9月10日、アメリカのジョージ・W・ブッシュ大統領の支持率は51％でした。そのわずか２週間後、9.11の同時多発テロを経て、ブッシュ大統領の支持率は90％にまで上昇します。この支持率は、1930年にギャラップ社がデータの追跡を開始して以来の最高値です。テロという国を脅かす出来事が、権力への強力な支持につながったのです。

② 現状は変わらない、変化は期待できないと認めるとき
たとえ現状のシステムが不当で不平等であっても、他のより良いシステムによって置き換えられることはないと判断すると、人はそれを受け入れてしまいます。

トランプ元大統領の場合、米国市民は、支持する政党にかかわらず、就任１週間前と比較して、就任１週間後の方が、トランプ大統領に好意的になりました。正式に就任したことで、今後しばらく大統領が変わることはないと判断したからです。

また、システムが伝統的で長く続いている場合も、同様に、変化は期待できないとあきらめてシステムを正当化する動機が強くなります。

③ 人が自分の無力さを感じたり、システムに依存していると感じるとき
ある研究で、参加者をいくつかのグループに分け、１つのグループの参加者には、過去に自分がコントロールできなかった出来事を思い出してもらうことで、一時的に自分の無力さを感じるように促しました。別のグループには、コントロールできない出来事が起こる未来を想像するように指示を与えました。
これらのグループは、何もコントロールされなかったグループの人たちに比べて、既存の社会とその成果を擁護する意思が20%増加したのです。

私たちは常に法と秩序を約束するリーダーを支持するわけではありません。無力感に支配されていたり、自分の生活が現状の社会システムに依存している場合は、善意ある批判者に対抗してでも、システムを支持する人たちを取り込もうとします。現状、世界はまあまあうまくいっているのだから、権威者を排除しようとして世界をかき乱したり、現状に異議を唱える必要はないと信じ込もうとするのです。

３．システムの正当化は、現状に対する満足度を高めるという緩和的機能を果たす

システムの正当化は、不確実性を減らすための①認識的欲求（epistemic motives）、脅威を和らげるための②実存的欲求（existential motives）、社会的関係を保つための③関係的欲求（relational motives）に対処しようとして起きます。

① 認識的欲求：epistemic motives
私たちの脳は、矛盾した考えを同時に持つことを嫌います。また、不確実さを嫌い、確実さを求めます。システムの正当化は、そのような私たちの認知的な動機を満たすものです。

② 実存的欲求：existential motives
私たちは、時に、生きるために、自分の信条を曲げなければなりません。イデオロギーより、生きることを優先するのです。

③ 関係的動機：relational motives
さらには、私たちは、自分の思想や観念を貫くよりも、仲間外れになったり孤立することを避けるために、人との関係を優先する場合があります。権力やステータスの高い人との関係性を維持したい場合はなおさらです。

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３つの正当化欲求

私たちには、次の３つの正当化欲求があります。

１．自己正当化（自分自身の正当化：ego-justification）

自分が、理解され、正しいと認められ、有能であると感じたいという欲求です。

２．集団正当化（自分が所属するグループの正当化：group-justification）

自分が属しているグループが、理解され、認められ、有能であると感じたいという欲求であり、外集団に対する内集団の正当化の欲求です。
これは、社会的アイデンティティ理論（Social identity theory）などの既存の理論とも合致します。社会的アイデンティティ理論とは、簡単に言うと「人は、自分を社会的グループやカテゴリーに関連付けて自己価値を形成し、そのアイデンティティを肯定的に捉えることで、自尊心を高める」というものです。

３．システム正当化（自分が所属する社会のシステムの正当化：System-justification）

システム正当化は、自分が関わる社会構造（システム）全体に対して好ましい態度を持ちたいという欲求です。

以上、自己正当化、集団正当化、システム正当化の３つの正当化の動機を紹介しましたが、社会的に有利な立場にある人たちは、この３つの動機が同じ方向を向いており、矛盾がありません。ジョストは、白人男性を例に挙げますが、彼らの多くは、自分自身が優れていて、自分が所属するグループも優れていて、社会システムも優れていると考えます。

しかし、社会的に不利な立場にある人の中には、システム正当化と他の２つの正当化欲求が対立する場合があります。

社会的に不利な立場にある人は、システムを正当化するために、自分が所属するグループではないグループ（通常はステータスの高いグループ）やそのグループに属している人たちを、自分のグループよりも好む傾向があるのです（Outgroup favarism）。
つまり、自己正当化と集団正当化を犠牲にしてでもシステムを正当化するのです。それだけ、システムを正当化しようとする動機、現状維持に対する動機は強力で、そのために自分を適応させるのです。

このパラドックスが、システム正当化理論を理解する上で一番難しいところかと思いますが、お分かりになるでしょうか？

実は、この理論を提唱したジョスト自身さえ、自分の理論に100%納得できておらず、25周年を記念した論文の中でも「疑問は常に自分の中にあり、自分が提供する答えに完全に満足しているわけではない」と書いています。

この理論はすべての人に当てはまるわけではなく、状況にもよります。つまり、私たちの中にはこの理論が当てはまらない人もいます。他の研究では、40～50％以上もの人にこの理論が当てはまるというデータもあります。

システム正当化には、性格や気質による個人差があります。どちらからというと保守的な人に当てはまり、革新的な人にはあまり当てはまりません。同じ人でも、強くあてはまるケースもあれば、あまりあてはまらないケースもあり、その人がおかれた時々の状況にもよります。

このシステム正当化理論についてもっと知りたい方は、参考文献を読む他に、もし英語が理解できるのであれば、以下の提唱者であるジョン・ジョスト自身によるスライドを交えた講義が分かりやすいと思います。ご興味のある方はご覧ください。

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環境問題：システム正当化理論の身の回りの事例として

システム正当化理論を、自分にあてはめて理解しようと思っても、なかなか個人的にあてはまるケースが思い浮かばない人もいるのではないでしょうか。

私たちの身の回りの事例として、環境問題を取り上げましょう。

システム正当化理論は、人間が地球温暖化をもたらしているという圧倒的な証拠があるにもかかわらず、まだその事実を受け入れられず抵抗する人たちがいることの説明に役立ちます。

本サイトでも度々紹介しているように、異常気象は温暖化が引き起こしており、温暖化は人間の活動が引き起こしていると、世界の専門家たちの意見はほぼ100%一致しています。

そして、異常気象の頻度も増え、異常気象や天災の被害にあう地域や人たちも増えてきました。

しかし被害にあった人で、「更なる異常気象の犠牲者を出さないために、社会システムや私達の生活習慣を変えるべきだ！」と訴える人はほとんどいません。

なぜでしょうか？

たとえ異常気象の被害を実際に受けても、被害をもたらしている社会システムを維持したいからです。
そのような被害を被っても、今享受している生活の利便性を維持するメリットの方がはるかに大きく、それを失いたくないからです。そして、声をあげることで批判される側に回りたくないからでもあります。

私たちは社会システムに反抗したくないのです。

さらにひどいことに、システムを守る動機があまりにも強いため、環境問題に立ち上がって社会システムを批判する人たちに対して、否定的な態度をとることさえあるのです。

このように、環境問題がもたらす脅威に直面して、社会の現状を擁護しようとする動機づけは、システム正当化理論とも関連しているのです。これが環境問題を否定する要因であると同時に、環境支援の意思形成を阻害する要因でもあるのです。

システムを正当化する傾向が強い人ほど、①環境問題の否定が強く、②環境に対する好意的な態度が低く、③有益な目標を設定せず、さらなる環境悪化を防ぐような行動をとらないのです。⁽⁵⁾

この環境問題に関するシステム正当化の問題解決のために、面白い提案がいくつかされていますので、紹介します。

システムを正当化しようとする人たちは、快適な生活という現状を維持したいため、新しい現実を受け入れることに抵抗します。しかし、環境保護的な変化こそ、地球を守り私たちの生活を守ることであり、現状を守ることと矛盾しません。ある研究では、「システムを守るための変化のケース」だとみなすように促すことで、環境保護主義に対するシステム正当化の否定効果を打ち消すことが可能だと示しました。⁽⁶⁾

私たちが気候変動について説明するときに使う言葉（人類存亡の危機、緊急事態、世界的危機など）や、不安を煽るような伝え方がよくないという指摘もあります。⁽⁷⁾
これらの言葉には、行動を促すための緊急性を伝える意図がありますが、実際には逆効果になっている可能性があります。システム正当化理論にある通り、人は圧倒されると、恐怖におののき、今あるシステムにしがみつくからです。

悲観論、責任追及、羞恥心に焦点を当てるのではなく、ポジティブな感情を育み、有用なスキルや社会的な絆を広げ、新しい仕組みを築くことに焦点を当てるべきだという主張があります。

気候に関するメディアの多くは、私たちが「失わなければならないもの」「やめなければならないこと」を伝えています。

例えば、食べ物、消費、移動、旅行を控えることなどです。しかし、豊かさや楽しさを伝えるメッセージの方が、気候変動に配慮した新しい行動を促すのに効果的でしょう。地球環境にネガティブな行動の抑制に目を向けるのではなく、地球環境にポジティブな行動を促すという視点が、気候変動に好意的な行動を育てるのです。

否定的な感情とは異なり、肯定的な感情は、人の心を開き、創造性を刺激します。

私たちはまず、気候変動にポジティブな日常生活を築くようみんなに奨励することから始めることができます。例えば、終わりのない悲観論を語る代わりに、今日自分が取るべき気候変動に配慮したポジティブな行動に焦点を当てることから始めることができます。

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さいごに

社会システムを正当化する人たちは、一般的に、否定的な考えを少なくし、肯定的な考えを積極的に取り入れるため、自分の生活状況に満足している傾向があります。システムの正当化は、短期的には、否定的な感情を減らし、現状への満足度を高めるという、感情的な「利益」をもたらします。

しかし、そのような満足感は概して短期的なものです。

社会システムを正当化する人たちは、システムに挑戦する意欲や活動に取り組むことを避けるため、社会変革や不平等の是正をせず、問題を永続化させ、長期的には良い社会の実現にはつながらないという負の代償を伴います。

私たちが抱えるさまざまな社会的な課題に対して、あなたはどちらの道を取るのか、それぞれが考えてみる価値はあるのではないでしょうか。

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おまけ（蛇足）

最後の最後に「おまけ」です。
以下は、今回紹介したシステム正当化理論とは「まったく関係ない」という前提でお読みください。
今回この記事を書くのに、システム正当化理論について、論文を読んだり、他の理論と比較したり、自分なりにずっと考えていて、イギリスの作家ジョージ・オーウェル（George Orwell）が1949年に書いたSF小説の傑作「Nineteen Eighty-Four（邦題）1984年」に出てくる二重思考（Doublethink）を思い出しました。もっと正確に言うと、昨日たまたま本屋で見かけて、思い出しました。

二重思考とは、同時に相反する２つの信条を持ち、その両方とも受けいれる能力のことで、小説の中で人々に強要されている思考能力です。自分の心の中にある対立した信念を同時に信じ込み、対立が生み出す矛盾を忘れ、さらには、矛盾を忘れたことも忘れることで、管理された異常精神にたどり着く忘却のプロセスです。

「システム正当化理論」は、理論であり、学問であり、研究であり、科学である一方、「1984」は文学であり、小説であり、二重思考は小説の中の概念です。思い出したら紹介したくなったので、同じスペースで扱うことにお叱りを受けるかもしれませんが、システム正当化理論とはまったく関係ないというリマインダーを再度しつつ、興味のある方はご覧くださいませ。

Nineteen Eighty-Four 1984 [ George Orwell ]

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一九八四年 [ ジョージ・オーウェル ]

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参考文献
(1) John T. Jost, Mahzarin R. Banaji, ”The role of stereotyping in system-justification and the production of false consciousness”, British Journal of Social Psychology, Vol33, Issue1, p1-27, 1994/3.
(2) John T. Jost, Mahzarin R. Banaji, Brian A. Nosek, “A Decade of System Justification Theory: Accumulated Evidence of Conscious and Unconscious Bolstering of the Status Quo”,  Political Psychology, 25(6), 881–919.2004.
(3) John T. Jost, “A quarter century of system justification theory: Questions, answers, criticisms, and societal applications”, British Journal of Social Psychology, 58(2), 263–314., 2019.
(4) Todd B. Kashdan, “The Art of Insubordination: How to Dissent and Defy Effectively”, Avery , 2022/2.
(5) Feygina, Irina, Rachel E. Goldsmith, and John T. Jost, “System Justification and the Disruption of Environmental Goal-Setting: A Self-Regulatory Perspective“, in Ran Hassin, Kevin Ochsner, and Yaacov Trope (eds), Self Control in Society, Mind, and Brain, Social Cognition and Social Neuroscience (New York, 2010; online edn, Oxford Academic, 1 May 2010), accessed 2023/10/8.
(6) Irina Feygina, John T. Jost, Rachel E. Goldsmith, “System Justification, the Denial of Global Warming, and the Possibility of “System-Sanctioned Change””, Personality and Social Psychology Bulletin, 36(3), 326-338., 2010.
(7) Desmond Kirwan, “We Need to Change the Way We Talk about Climate Change“, Behavioral Scientist, 2021/10/11.

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はじめに

以前「人はなぜ変化に抵抗するのか」を書きました。その中で、なぜ人は変化に抵抗するのか、なぜ人が変わるのは難しいのか、次の５つの要因を紹介しました。

１．不確定、未知なるものへの不安や恐怖
２．失敗への恐怖
３．過去の経験を頼る、慣れ親しんだ習慣に従う
４．スキルや知見が不足していて追いついていない
５．集団作用

人が変化に抵抗する理由は、不確実な未来への不安、コントロールを失うことへの恐怖、自分のやり方が脅かされたり、失敗してメンツがつぶれることや自己を否定されることへの恐怖、集団から外れた行動を取ることへの恐怖など、いくつかの要因があり、それらが重なり合っています。

変化することに比べて、変化しないことはとても楽です。変化することなく、現状を維持するのは、物事の仕組みや仕事のやり方が既に分かっており、不確定要素や不安もなく、集団から外れる心配もなく、抵抗がありません。私たちが多くの場面で現状維持の選択肢を選んでしまうのは、私たち自身が抵抗が少ない道を選択するようにできているからです。

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Path of least resistance：最も抵抗の少ない道

「Path of least resistance」を直訳すれば「最も抵抗の少ない道」で、「エネルギーは常に抵抗が最も少ない道に沿って動く」という原理を表すものです。物理で言えば、最小作用の原理があります。電気で言えば、電流は抵抗が最小となる回路を流れます。川の水は、様々な地形の中を、最も抵抗が少ないところを通って流れます。地形や水量が変わらない限り、川の水は同じルートを流れ続けます。それが最も自然な流れだからです。川を下る舟も川の流れに沿って最も行きやすいところを進みます。

この原理は、自然界の多くの事象について言えるだけでなく、私たちの人生にもあてはまります。
比喩的には「抵抗」とは人が何かをおこなう際に必要な「努力」の量です。私たちは、抵抗が最小限ですむ、すなわち努力を必要としない、最も楽で簡単な道を選ぶということです。
つまり、私たち人間も、川や電流やその他の自然の原理のように、抵抗の少ない道を日々選んで過ごしていて、その結果、今いる場所にたどり着いているのです。

しかし、ある時、私たちは、食生活や仕事、他人や社会との関係、人生に対するあり方など、自分の人生の流れの方向を大きく変えたいと思うかもしれません。そしてそのためにこの原理に反する行動をとることがあります。

一時的にはその試みが成功することもあるでしょう。しかし、いつのまにか、元の行動に戻っていることに気が付く場合も多いです。それは、私たちの行動は、最も抵抗の少ない道を選んで行動するという自然の摂理に従うからです。
もちろん、決断力や意志は重要です。しかし、川の流れに逆行してなにかを頑張ろうと決断をしても長続きせず、いつか、あきらめたり、力尽きてしまい、元の流れに引き戻されてしまうのです。

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Law of least effort：最小努力の法則

「最も抵抗の少ない道（Path of least resistance）」は「最小努力の法則（Law of least effort）」でもあります。私たちは、最も手間がかからず、努力も忍耐も最小ですむ選択肢に自然と引き寄せられていきます。

私たちの脳が、そのように配線されているのです。
私たち人間にとって、エネルギーは限られた資源であり、脳は可能な限りエネルギーを節約するように設計されています。努力を最小にすることで、消費するエネルギーも最小にすることができます。

また、私たちの脳の処理能力そのものにも限界があります。そのため、多くの選択肢の中から何かを選ぶような場合では、最も労力のいらない楽な選択肢を無意識に選んでしまうのです。

私たちの生活の大半を占めている行動を客観的に見てみれば、いかに私たちが「最も抵抗の少ない道」や「最小努力の法則」に沿って行動しているかがよくわかります。

例えば、仕事に取り組むよりはメールチェックをしている方が楽ですし、勉強や課題に取り組むよりもスマホをいじっている方が楽です。自分の人生をどうするか考えるよりも、テレビをぼーっと眺めている方が楽です。これらの日々の習慣は、いっさいの努力を必要とせず、何のストレスも要せず実行できるため、私たちの時間を次々と奪っていきます。

しかし、私たちの多くは、その私たちの日々の行動と連動している習慣そのものを人生の目標として望んでいるわけではありません。実は、そのような日々の習慣を変えたいと心の奥底でいつも思っていたりさえします。しかし、最小努力の法則に引きずられて、私たちは今日も、昨日までと同じ１日を過ごしてしまうのです。

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流れるように機能する構造を生み出す創造的プロセス

逆に言えば、人生で起こそうとするどんな変化も、その方向が抵抗の少ない道とならなければ、長続きしない可能性が高いということです。つまり、私たちが変化を達成するための「構造」や「仕組み」が、最小努力の法則に沿っていなければ、達成したい変化は定着しないのです。多くの場合、私たちはこの「構造」や「仕組み」を意識することはありません。しかし、構造は常にそこにあります。

もし私たちが、その行動を引き起こしている根本的な構造を変えることなく、自分の行動だけを変えようとしても、成功することはないでしょう。なぜなら、構造が行動を決定するのであって、その逆ではないからです。

変化を実現するための重要なスキルの１つは、問題解決や意志ではなく、流れを変え、永続的に変化を定着できるような構造や仕組みを生み出す創造的プロセスです。
「Make it easy」の考え方は、簡単なことしかやらないということではありません。長期的な視点で見たときに、その場その場で、できる限り簡単に実施できるようにすることが大切です。

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抵抗も習慣も障害物

ある意味、抵抗は障害物です。努力も障害です。私たちが本当に望むものは、私たちの身に沁みついている多くの習慣から見れば障害物なのです。最小努力の法則から見れば、障害が大きければ大きいほど、習慣を変えることは難しくなります。

世の中には大きな障害物を乗り越えて、大きな偉業を成し遂げる人たちがいます。そのような人たちは、誰よりも勝る努力の人たちでもあり、強い意志の人でもありますが、そのような人たちでさえ、気が進まない日もあれば、大変な１日もあります。しかし、そのような日でも決めたことを実行できるようにしておくことが重要なのです。

例えば、新しく身に付けたい習慣をより簡単にしたり、便利なものにできれば、気が進まないときでも実行できるようになります。行動に移すために必要なエネルギーが少なければ少ないほど、習慣は定着しやすくなります。意志の力だけではなく、目的を達成するための構造や環境を整えるのです。

私たちが本当に望むものは、今身についている習慣から見れば障害物である一方で、私たちに身についている多くの習慣も、あなたが本当に欲しいものから見れば障害物です。不健康な習慣は、健康な体を手に入れるための障害物であり、運動やバランスの良い食事は、不健康な習慣から脱するための障害物です。

自然界の動きの法則を支配する構造原理を認識している人はいますが、それを意識的に適用している人はごくわずかです。まずは、自分の人生に作用している構造を認識することです。さらに、自分が本当に欲しいものを作りだすことができる構造を考えてみるのです。構造を理解し、理解した上で変えることで、自分が本当に欲しいものを作りだすことができるようになります。

良い結果であろうと悪い結果であろうと、私たちが最後に手にするのは、私たちに最終的に身についた構造や習慣がもたらす結果なのです。

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新しい動線を作る、環境をデザインする

私たちは、自分の人生を形作っている構造を変えることができます。
地形を変えることで川の流れを変えることができるように、私たちも人生の地形、つまり周囲の状況や環境を変えて、人生の流れを変えることができます。さらに、いったん水の流れを変えることに成功し、新しい地形に川の水を呼び込み、その流れに勢いをつけることができれば、推進力が生まれ、その流れが定着していきます。私たちが本当に望む結果を呼び寄せることができ、望む人生を生み出すことができます。そして、その新しい道が、最も抵抗の少ない道となります。

「最も抵抗の少ない道」は自分が望むように創り出すことができるのです。

家やビルなどの建物の間取りの設計や、都市設計、公園などの設計で、設計者は「動線」を意識します。動線とは、利用者が動く際に自然に通ると予想される経路を線で表したもので、その行動パターンを予測し、設計に反映することを動線計画といいます。私たちはその動線に沿って移動します。つまり、私たちは自らの動線を設計することができるのです。

習慣を変える最も効果的な方法の１つは、動線を計画するように、身の回りの環境をデザインすることです。そして、環境を最適化するには、自分の行動と周囲の環境との関係を知ることが必要です。

例えば、新しい習慣を実践する場所を決めるときは、すでに日常生活の動線上にある場所を選ぶとよいでしょう。習慣は、自分の生活の流れ、既存の流れに合致している方が作りやすいのです。
通勤途中にジムがあれば、ジムに通う可能性が高くなります。一方で、会社と自宅を結ぶ動線から離れた場所にあるジムに仕事が終わった後に立ち寄ろうと思っても、毎日は続きません。
また、新しい習慣づけには「〇〇をする時に△△する」など、既に習慣化していることに、新しく習慣にしたいことを付け加えるのも効果的です。できるだけ抵抗の少ない道を作るのです。

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目的を明確にする

障害物を取り除くにしても、動線を計画するにしても、環境をデザインするにしても、成し遂げたい目的がそもそも何なのかが分からなければ、効果的なものにすることはできません。

水の流れを変えたいと思っていても、最終的にどこに流したいのかが分からなければ、どう変えればよいか分かりません。

つまり、プロセスそのものを、常に結果に役立つものにしなければなりません。
そのためには目的を明確にしなければなりません。
そして、新しい結果を得るためには、まったく新しいプロセスが必要かもしれないため、今あるいくつかのプロセスの中からどれを選んだり、先入観にとらわれることも、望む結果をたどり着くためには致命的になりかねません。

プロセスは、私たちが望む結果に奉仕するために発明され、設計されるのです。

すでにある流れの中で、どうかじを取って進んでいくかを考えるのではなく、水の流れそのものをどう変えるか、どうやって変えるかが重要です。
あるプロセスに縛られることで、結果の起こり方を制限するのは賢明ではありません。自分が望む結果を思い描いた時点では、それを実現する方法は未知であり、その点で、私たちは創造的にならなければなりません。

構造が行動を決定するのです。
そして、構造は目的達成のために設計されます。

何事も、その構造のあり方によって、その構造内での行動が決定されるのです。私たちの人生には、最も抵抗の少ない道を決定する基本的な構造があります。あなたの人生に最も影響を与える構造は、あなたの目的、願望、信念、環境、規範など様々なものから構成されています。

目的を持つことです。目的を持つことで、その目的にたどり着くには、自分の人生の今ある流れのどこをどのように変えればよいのかが見えてくるのであり、ある点の流れを少し変えるだけで、その後の水の流れを大きく変えることさえできるのです。

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さいごに：書籍紹介

さいごに、今回紹介した「最も抵抗の少ない道」や「最小努力の法則」を紹介している書籍をいくつか紹介します。

まずは、今回紹介した「Path of Least Resistance」がタイトルそのものになっているロバート・フリッツ（Robert Fritz, 1943-）1989年著の『The Path of Least Resistance : Learning to Become the Creative Force in Your Own Life』です。ロバート・フリッツは、アメリカ経営コンサルタントであり、作曲家であり、映画製作者です。

私はこの本の英語版（1994年の改訂拡張版）を読んでいます。楽天ではもう英語版の取り扱いがないようです。英語版にご興味があるかたはこちらのアマゾンリンクからどうぞ。

書籍の冒頭で著者自身が紹介しているように、本書は個人の視点から書かれていますが、企業人にも広く愛読されています。
その理由は、この本に書かれている「最も抵抗の少ない道」の原則が、ビジネスの世界でも広く通用するからです。組織が社会の変化についていけず、機能しなくなるのは、悪意があるからではなく、組織の構造的な基盤、習慣やプロセスを変えることなく、行動だけを変えようとしているからです。

今おこなっている行動を決めている構造的な要因、つまり、なぜ今ある行動が「最も抵抗の少ない道」になっているのか、その因果関係を無視した取り組みがあまりにも多いのです。

本書の日本語版は見当たらないのですが、本書の組織編とも言える1999年著の「The Path of Least Resistance for Managers」は日本語訳版「（邦題）偉大な組織の最小抵抗経路：リーダーのための組織デザイン法則」があります。関心がありましたら、下のリンクからどうぞ。

偉大な組織の最小抵抗経路　リーダーのための組織デザイン法則 [ ロバート・フリッツ ]

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以前紹介したジェームズ・クリア (James Clear)の「Atomic Habits（邦題）複利で伸びる１つの習慣」も「最も抵抗の少ない道」の原則を紹介している書籍の１つです。
本書は、習慣づけの重要さを説いています。自分を変えるためには習慣を変えなければなりませんが、新しい習慣を根付かせるためには、意志だけでは長続きせず、システム（仕組み）を変える必要があります。

ジェームズ・クリアー式複利で伸びる1つの習慣 [ジェームズ・クリアー]

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行動を引き起こしているシステムを明らかにして変えるためのシステム思考も、同様の考え方がベースになっています。システム思考を代表する書籍であるピーター・センゲ（Peter Senge, 1947-）1990年著の「The Fifth Discipline（邦題）学習する組織」でも、「最も抵抗の少ない道」という言葉こそ出てきませんが、ロバート・フリッツと先の書籍を引用しています。

学習する組織 システム思考で未来を創造する [ ピーター・M．センゲ ]

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深遠なる知識のシステム（System Of Profound Knowledge® ：SoPK）

W・エドワーズ・デミング（W. Edwards Deming, 1900～1993）はアメリカの統計学者で、1950年から日本に統計的な生産管理手法（Statistical quality control：SQC）を広め、日本の製造業や経営に多大な影響を与えた人物として有名です。

今回紹介する「深遠なる知識のシステム（System Of Profound Knowledge® ：SoPK）」 は、デミングが晩年に近い1991年にまとめた研究の集大成とも言えるマネジメント論です。⁽¹⁾

デミングは、従来型のマネジメントは変化を受け入れ、システムを変えなければならないと言います。しかし一方で、システムの中にいる人は自らのシステムを理解できません。システムの変革にはシステムを外から見ることが必要です。「深遠なる知識」とはシステムを外から見る視点であり、①システムに対する理解、②ばらつきに関する知識、③知識の理論、④心理学の４つの領域から構成されています。この４つは相互に関連しあっていて、切り離すことはできません。

①　システムの理解（Appreciation of a system）- システムやプロセスの全体を理解する
②　ばらつきに関する知識（Knowledge of variation）- 統計的な手法を用いてばらつきの範囲と原因を知る
③　知識の理論（Theory of knowledge）- 知識と「知ることの限界」を知る
④　心理学（Psychology）- 人の考え方や感じ方を理解する

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１．システムの理解（Appreciation of a system）

システムには、システムを構成する個々の要素間の相互作用（フィードバック）によって、まるで１体の生き物が、その定常状態を維持しようとするために自動的に行動を強制するような内的な制約が生まれます。システムのアウトプットを決定するのは、個々の要素ではなく、この定常状態です。
組織を含むシステムで言えば、組織の成果の質を向上させる鍵を握っているのは、個々の部署や従業員、プロセスの足し合わせではなく、その相互作用であり、個々の従業員というよりは、組織の構造なのです。

管理者や経営者はシステムをマネージしなければなりません。全ての人が違うことを理解し、その相互作用をマネージするのです。これは人を順位づけたり、階層分けするような意味ではなく、すべての人のパフォーマンスは、その人たちが働く組織のシステムに大きく影響されており、つまりマネジメントの責任に大きく支配されているという意味です。

システムは意図で動きます。システムを導くには目的がなければなりません。経営者は、将来のあるべき姿を念頭に置いて、組織のシステムを設計しなければなりません。個々の要素とその相互作用が共通の目的を達成するために協力し合うとき、組織はシステム全体として最適化され、大きな成果を上げることができるのです。
デミングは、問題の原因が特別なもの（システムの外）のものは６%に過ぎず、その他94%はシステムに起因するもの、つまり、管理者や経営者、マネジメントの責任であるとしています⁽²⁾。

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２．ばらつきに関する知識（Knowledge of variation）

多くの理論やモデルは平均値に基づいており、測定するすべてのものにはばらつきがあります。そしてそのばらつきには「正常なばらつき」と、欠陥を生み出す「特別な原因」があります。管理することは「正常なばらつき」をコントロールしながら「特別な原因」を排除することです。
データを正しく使うためには、「ばらつき」の原因を知らなければなりません。管理者や経営者は「正常なばらつき」と「特別な原因」を区別できなければなりません。
「正常なばらつき」を排除しようとしてシステムを変えるという間違いを犯すと、システムはますます機能しなくなります。
また、ばらつきには「数えられる既知のばらつき」の他に「未知のばらつき」と「数えられないばらつき」があるため、数字は大事ですが、数字だけに依存することは危険です。

図：正常なばらつき（イメージ図）

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３．知識の理論（Theory of knowledge） 

マネジメントの仕事は予測することです。合理的な予測には理論が必要で、知識は理論の上に積み上げられます。理論は行動の原理となりますが、その理論は人それぞれです。過去に起きたことをもとに未来を予測し、その予測と実際に起きたことの観察を比較してシステムを修正し理論を拡張する、この繰り返しの学習（Study）によって新しい知識を積み上げていくことができます。

日本ではPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルが一般的に知られていますが、デミングはPDCAではなく、PDSA（Plan-Do-Study-Act）という言葉を好んで使っています。

経験それ自体は何も教えません。基礎となるシステムを理解しない経験は、欠陥のある理論の誤った解釈につながるだけです。また、データは、その文脈を切り離しては意味を持ちません。

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４．心理学（Psychology） 

心理学は、人、人と環境の相互作用、マネージャーとチームメンバー、そしてシステムを理解するのを助けます。デミングにとって、心理学の知識は、人の考え方や感じ方を理解することであり、何が人を動機づけ、何が損なうかを知ることです。

従業員の誰もが組織に貢献できる能力をもっています。その能力を発揮させるためには、仕事に誇りを持ち、自由に頭を使い、効果的な道具を与え、継続的な改善を実践させる仕組みが必要です。

人が活躍できる環境を整えること、人が自分の仕事に誇りを持てるような仕組みを作ることがデミングの考え方の鍵です。デミングのマネジメントシステムは、人が自由に質問し、実験し、学び、失敗し、協力し、革新することができる環境を作ることです。

人には学びへの欲求があります。経営者の仕事は、この欲求を満たすことであり、外的な動機付けによって行動を操作しようとすることではなく、内発的動機を満たし、働く喜びを満たすことです。そうすることで組織は長期的な視点に立ち、目的を達成しようと進むことができるのです。

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変革のステップ

変革に必要な最初のステップは、個人の変革です。個人の変革は断続的に起きるもので、深遠なる知識の体系を理解することで始まります。深遠なる知識の体系を理解し変革を成し遂げた人は、自分の人生、出来事、数値、他人との対話に新たな意味を見いだすようになります。

いったん深遠なる知識の体系を理解できれば、その原則を他人とのあらゆる関係にも適用することができます。模範を示し、他人の話を良く聞くが妥協せず、常に人に教え、人々が古くなった習慣から抜け出すのを助け、新たな哲学を植え付けます。それによって、その人が属する組織を変革することができます。

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デミング賞

デミング賞は、デミングの業績を記念して1951年に創設されたTQM（Total Quality Management：総合品質管理）に関する賞です。
デミング賞には「受賞が目的になっている」等の否定的な意見もないわけではありませんが、日本科学技術連盟のホームページに記載されている「デミング賞を受賞できる組織」には、組織のあるべき姿がコンパクトにまとめられています。

A) 経営理念、業種、業態、規模及び経営環境に応じて、明確な経営の意思のもとに積極的な顧客指向の、さらには組織の社会的責任を踏まえた経営目標・戦略が策定されていること。また、その策定において、首脳部がリーダーシップを発揮していること
B) A)の経営目標・戦略の実現に向けて、TQMが適切に活用され、実施されていること
C) B）の結果として、A）の経営目標・戦略について効果をあげるとともに、将来の発展に必要な組織能力が獲得できていること

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最後に

システムと言えば、ピーター・センゲ（Peter M. Senge）が『The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization（邦訳：学習する組織）』で紹介したシステム思考が有名です。

書籍の中で、センゲは、システムを「。。。これらの出来事は、時間的にも空間的にも離れているが、すべて同じパターンでつながっている。それぞれの事象は他の事象に影響を与えるが、その影響は通常は見えない。システムを理解するには、個々の部分ではなく、全体を観察する必要がある。」と紹介しています。

デミングはシステムを「共通の意図を達成するために協力し合う、相互依存する構成要素のネットワーク」と定義しており、「システムには目的が必要で、目的がなければ、システムは機能しない。組織の目的に向かって、人々が協力するようにシステムをマネージしなければならない」と述べています。

①システムに対する理解、②ばらつきに関する知識、③知識の理論、④心理学という４つの領域からなるデミングのマネジメント論は、時代を超えた普遍的なものであり、シンプルながらも本質を突いています。

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参考文献
(1) W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education“, MIT Press, 1993.
(2) W. Edwards Deming, “Out of the Crisis“, MIT Press, 1986.
(3) Ronald D. Moen, Clifford L. Norman, “Always Applicable”, Quality Progress, American Society for Quality, 2016/6.

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はじめに

ゴールは、人やグループの将来の願いや望みを具体的にしたものです。ゴールを設定することで、私たちは、自分の感情と思考と行動をゴールに結びつけ、実現させるための強い力にできます。
一方で、ゴールを設定してもなかなか達成できないとこも多いですね。今回はゴールを設定するメリットとデメリット（落とし穴）を紹介します。

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個人がゴールを設定するメリット

ゴール（目標）を設定すると、次の４つの要素によってパフォーマンスが上がる効果があります。⁽¹⁾

１．ゴールは私たちが向かいたい方向を指し示すコンパスの役割を果たします。注意と努力（認知と行動）をゴール達成に結びつく活動に集中させ、結びつかない活動からは遠ざけます。

２．ゴールは行動への動機付けになります。私たちにエネルギーを与え、モチベーションを高めます。高くチャレンジングなゴールほど、低いゴールに比べて、より大きなエネルギーを生み出します。

３．ゴールは忍耐力を高めます。ゴールがなければ途中であきらめてしまうことも、より粘り強く、努力し続けようとします。

４．ゴールは、能力向上を助けます。ゴールを設定することで戦略的に考える力がつきます。既にある知識や過去の経験の組み合わせで達成できないか考えたり、それで足りなければ、どのような新しい知識やスキルが必要か、どうやってそれらを獲得できるか、他の人から協力を得られないかなど考える機会を与えます。その過程で新しい発見を得ることもあります。

ゴールを設定すると以上のようなパフォーマンスを上げる効果がある上に、実際にゴールを達成できれば、成功と喜びの感情、自信が高まるというメリットもあります。

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チーム（組織）でゴールを設定するメリット

もちろん、個人だけでなく、チーム（組織）でゴール（目標）を設定するメリットもあります。

１．ゴールをチームや組織で共有すると、メンバーの努力を同じ方向に向けさせ、より大きな力にできます。ゴールを設定すると、メンバーは常に指示されたり、進捗をいちいち管理されなくても、自律的にゴールに向けた努力を継続できるようになります。

２．組織のゴールと個人のゴールの方向性が一致していて、補完し合う関係にあると、組織のゴールを目指すことが個人のゴールに近づくことになります。その逆も成り立ち、相乗効果を高めます。

３．グループとしてゴールを設定すると、他のメンバーに対する責任感や、チームに貢献したいというという思いが強まり、ゴールへのコミットメントも高まります。お互いが支援し合いパフォーマンスを高めることができます。
他の人より優れている所を示したい、上司やチームに評価されたいなどの承認欲求からパフォーマンスが高まる効果もあります。

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ゴール設定の落とし穴

以上のようにゴール設定のメリットがある一方で、ゴール設定には落とし穴もあります。次にその落とし穴を見ていきましょう。

１．ゴールの先にあるべき「なぜ？」が明確でない

ゴールを設定しても、その背景にある理由＝「なぜ？」が抜け落ちている場合があります。
なぜそのゴールを達成したいのか、ゴールより一段上の、目的（パーパス）、ビジョン、成功の定義の欠如です。

効果的なゴールは、通過点やマイルストーンであって、最終目的ではありません。
あくまでも短中期的な目標であって、１つのゴールを達成したら、その後にまた違うゴールがある、または複数のゴールを同時に並行して持っていて、それらのゴールの先に共通の目的がある、そのような性質のものです。

例えば、体重を５キロ減らす、良い成績を取る、〇〇大学に受かる、年収1000万円稼ぐ、社長になる、業界ナンバーワンになる。
このようなゴールは「点」であり「イベント」です。その「点」に到達すれば成功、しなければ失敗で、その境界がはっきりしていて、しかも成功と失敗の差が極端です。
「点」のゴールを達成した後の喜びは一瞬で長続きせず、その先進む道を失ったり、空虚感が生まれたりする一方で、達成できないと挫折感を味わいます。

「点」のゴールの先にある目的を明確にしましょう。

なぜ５キロ痩せたいのか、なぜ年収1000万円稼ぎたいのか、なぜ社長になりたいのか？を自分に問いかけます。

例えば、地位欲＝社長になりたいだけでなった社長は、社長になった時点でゴールを達成してしまいますが、本来それはスタート地点です。そんな「点」の思いだけ持って社長になった人が社長業を全うできるでしょうか？

社長になりたい「なぜ？」がはっきりしていれば、ひょっとしたら社長になれなくても、成功を手に入れる他の道はあるかもしれません。本来の「なぜ？」を実現する方法は他にもあると気付くからです。

ゴールより一段上にある目的（パーパス）やビジョンは、「点」や「イベント」ではなく、あるべき「状態」です。
自分や組織が大切にしていることに携わり、成果を出し貢献し続け、感情的にも満たされている状態です。

何をもって成功したと言えるのか、どういう状態になったら成功したことになるのか、成功の定義を明確にします。

成功を定義する作業は、自己の価値観と向き合う作業でもあります。
そのような目的（パーパス）、ビジョン、成功の定義は、自己の価値観とリンクするからです。どんな自分でありたいのか、どんな組織でありたいのか、アイデンティティを明らかにするのです。

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２．ゴールを立てても達成する仕組みがない

ゴールは当面の達成したい目標と、そのための方向性を示すものに過ぎず、ゴールを設定しただけでは行動には移りません。行動に移すためにはもう一歩踏み込んで計画する必要があります。

個人や組織がゴールを掲げて達成するために、行動を変え進捗を確認するツールとして、OKR（Objectives and Key Results：目標と成果指標）があります。OKRの詳細を知りたい方は、Google  Re:Work（リワーク）の説明がとてもよくまとまっていますのでご覧下さい。

OKR、更にはKPIやPDCAもそうですが、それを取り入れて機能する会社は、そもそもそれを受け入れられる基盤や組織文化があります。その基盤がない組織では、いくらOKRやKPIを取り入れても機能しません。
既存のシステムや習慣が新しく取り入れようとしている仕組みやツールと相寄らないため、受け入れられず、無理矢理導入しても形式的に導入されるだけで本来期待される効果は発揮できません。

そのため、新しい仕組みやツールを受け入れる障害となっている現状のシステムや習慣を変えなければなりません。

OKR、KPIは、ややもすると「実行すること」＝「やること」という「付け足すこと」目線になってしまいがちですが、ゴール達成のために何か追加してやることばかり考えるのではなく、障害になっているシステムや習慣を明らかにして取り除かなければなりません。

ゴールを達成できないのは、その障害に目を向けるのを怠っているからで、そんな状況で新しい仕組みを導入しようとするのは、片足で思いっきりブレーキをかけているのに、別の足でアクセルを踏み込むようなものです。
アクセルを踏む前にはブレーキを外しましょう！

簡単な例で言えば、「毎日朝１時間早く起きる」、この個人のゴールを達成するためには、「よし、明日から７時ではなく６時に起きよう！」だけでは不十分です。次のように生活全体、日々のシステムを見直す必要があります。

毎日朝１時間早く起きる
➡ 夜１時間早く寝る
➡ 夜１時間早く寝ることを妨げている要因を明らかにする
➡ その要因を取り除くための仕組みを考える
場合によっては、１日の生活のリズム全体を変えることも必要になります。

そもそも、朝１時間早く起きたいと思う背景には、もっと大きな理由や「ありたい自分像」があるからでしょう。

その「なぜ」が自分の中で明らかになっていないままでは、早々に挫折してしまいます。ありたい自分が明確で強固なら、自分を変える強い動機付けとなります。そして、実は「毎日朝６時に起きる」以外にも目的に近づくために出来ることが見つかるかもしれません。

落とし穴にはまらないために、現状のシステムや習慣を書き換える所までゴール設定の一部と捉えましょう。

習慣を変えるには、意志だけでは長続きせず、システム（仕組み）を変える必要があります。
そのための方法をもっと詳しく知りたい方は、作家のジェームズ・クリア (James Clear)が書いたベストセラー『Atomic Habits（邦題）複利で伸びる1つの習慣』が参考になりますので是非ご覧ください。

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３．矛盾する複数のゴールが存在する

組織の場合、組織のゴールと、役員や管理者などの個人のゴールが相反しているケースがあります。つまり、組織のゴールを実現しようとすることが、個人に何らかの不利益をもたらす場合です。

例えば、組織のゴールに対する成果に関係なく報酬がもらえる場合、高いゴールに真面目に取り組んで失敗して恥をかいたり評価を下げるより、体裁だけ整え「やった感」だけ演出して、事なきを得て報酬を手堅く獲得しようとします。そのような組織では、表の目標（組織の目標）と異なる裏の目標（個人の目標）が存在し、従業員が表の目標を真に受けて頑張って裏の目標で動いている権力者の心証を損なうと、組織での評価を下げる事さえあります。

このような相反する複数のゴールの存在は、中間層や末端にいるメンバーのパフォーマンスややる気も下げる大きな要因になります。

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４．ゴール設定によって視野が狭くなる

最初にゴールのメリットの１つとして「ゴールに集中すること」を挙げましたが、実はこれがデメリットとして働く場合もあります。

VUCA（ブーカ）の時代と言われて久しくなりましたが、先が見えず、常に曖昧さ、不確実さが存在する時代で、未来に対して暗中模索しながら進むには、ゴールを脇見もせず真っすぐ目指すのでなく、周りを広く見渡し、時に寄り道して横道を探索しながら進むのが望ましいケースもあります。

ゴール設定手法の１つにSMARTゴールがあります。SMARTはSpecific（具体的）、Measurable（測定可能）、Achievable/Attainable（達成可能）、Relevant（関連性のある）、Time-bound（期限のある）の頭文字で、できるだけ明確で具体的なゴール設定をするものですが、それが逆効果になるケースもあるのです。

SMARTゴールは、やる事がはっきりしていて、それを実行する能力が既にあり、具体的で測定可能な目標を設定するのには役立ちます。しかし、逆にゴールにフォーカスし過ぎて、それ以外のことが見えなくなって重要な情報を見逃したり、それ以外の自由な議論ができなくなったり、立てた目標が組織のより大きなパーパスやビジョンとどうリンクしているか見失ってしまう可能性があります。

このように、ある事にフォーカルし過ぎてそれ以外のことが見えなくなるのをトンネル・ビジョンと言いますが、それを避けるためには、先ほど説明したゴールの先にあるべき「なぜ？」とのリンクを常に確認する必要があります。

先が見えず、曖昧さ、不明確さが常にある時代では、「成果指標（Performance goal）」よりも、新しい事に挑戦したり探求するのを目標とする「学びの指標（Learning goal）」を設定するのが望ましいケースがあります。つまり「学ぶこと」がゴール達成に必要なプロセスの一部になるのです。

大学生を対象にした興味深い研究結果があります。「成果指標（Performance goal）」は学生の成績は向上させた一方で、授業への興味・関心には影響を与えませんでしたが、「学びの指標（Learning goal）」は成績には影響を与えなかったものの、授業への興味は高めたのです。⁽¹⁾⁽²⁾

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５．非倫理的な行動を招く

人は一般的に、ゴールの難易度を上げると、達成への努力をもっと高めようとします。⁽¹⁾
しかし、能力（スキル）や自分の能力に対する自信（自己効力感）に対して、あまりにも高すぎるアグレッシブなゴール（ストレッチゴール）は、心身を疲弊させ、達成後の燃え尽きリスクもあります。
更に、ゴール達成へのプレッシャーが大きく失敗が絶対に許されない状況で、ゴール達成できないと分かった時は、人は倫理に反する行動を取ることがあります。未達の数字を書き換えて達成したことにするのです。

企業の財務データ改ざん、品質データ改ざんは、古くから毎年毎年繰り返され報道されますが、改ざんは会社レベルだけでなく、個人レベルでも起きます。自分で設定したゴールに対して、達成できない自分を自分でごまかすのです。個人でも組織でも、いったん結果をごまかし始めると、やめるのが難しくなるだけでなく、堰が切れたようにエスカレートしていきます。

実はストレッチゴールだけが非倫理的な行為をもたらすのではありません。

具体的なゴール全てが非倫理的な行為をもたらす可能性があります。ペンシルベニア大学ウォートン経営大学院のモーリス・シュバイツァー（Maurice Schweitzer）らの研究で、具体的な目標を持っている人は、持っていない人に比べて、自分の業績を誇張する、つまり自分の業績について嘘をつく可能性が４倍も高いことが分かりました。⁽³⁾

あなたの組織でも、期末になって期首目標に対するつじつま合わせの成果を捻出することが行われたりしていませんか？

また、組織のメンバーが、協力より競争を促すような場合、情報やアイデアを隠したり、他のメンバーの目標達成に無関心になるだけでなく、それを妨害しようとすることも、非倫理的な行動の一種と言えるでしょう。
スポーツの世界でもそうですね。金メダルを取ること「だけ」がゴールだと、目標を是が非でも達成しようとドーピングなどの不正に手を出すことも非倫理的な行動です。

私たちは、ゴール設定する前に自分の価値観、倫理観に基づいた大きな目的を持っておかないと、このような非倫理的な行動さえ取ってしまうのです。

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参考文献
(1) Edwin A. Locke, Gary P. Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation : A 35-Year Odyssey“, American Psychologist, 57(9), 705–717, 2020/9.
(2) Harackiewicz, J. M., Barron, K. E., Carter, S. M., Lehto, A. T., Elliott, A. J., “Predictors and consequences of achievement goals in the college classroom: Maintaining interest and making the grade“, Journal of Personality and Social Psychology, 73, 1284–1295., 1997.
(3) Maurice E. Schweitzer, Lisa Ordóñez and Bambi Douma, “Goal Setting as a Motivator of Unethical Behavior“, Academy of Management Journal Vol. 47, No. 3, 2017/11.
(4) “Goal setting“, Wikipedia

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小さな成功とは？

以前、組織改革のような大きな改革には、大きなかたまりのまま対応するのではなく、小さな成功（スモールウィン：Small Win）を積み重ねていくことが効果的だと紹介しました。

大きな課題にそのまま向き合って成功することは至難の業です。私たちには認識能力の限界があり、限られた範囲での合理性しか持ち合わせておらず（限定合理性：Bounded rationality）、その許容範囲を越えると合理的な判断ができません。

また、組織改革を成功させるためには、日常業務を日々こなすだけでは身に付けることができないスキルが必要ですが、課題や影響を及ぼす範囲を小さくして対応すると、必要なスキルのハードルが低くなり、困難な社内調整の必要性も減り、巨大な取り組みに対峙する際のどうしようもない無力感が消え、よりコントロールできる感覚を持つことができます。

小さな取り組みでも成功を収めることには、次のようなメリットがあります。

１．変革の労力・試みが価値がある事を証明できる
２．チームにポジティブな感情、自信と勢いを与える
３．新たな仲間や支援、支持を呼び込む事もできる
４．検証とフィードバックにより、新たな知見を得る
５．批判家や皮肉屋を弱体化させ、抵抗を抑える
６．上司の理解、関与、コミットメントの向上

しかし、小さな成功（スモールウィン）には気を付けるべき落とし穴があります。
その小さな取り組みが応急処置（クイック・フィックス：Quick Fix）になっていないか？という落とし穴です。

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応急処置（クイック・フィックス）　＝　「フェイク」な小さな成功　

応急処置（クイック・フィックス）は、短期的には効果があるように見えますが、長期的には逆効果をもたらす可能性がある問題対応です。

問題の本質に向き合わず、小手先の対応で間に合わせている為、繰り返し同じ問題が発生します。クイックフィックスは、組織や、私たちの身の回り、そして私たち自身にも多く見られます。例えば次のようなものです。

• 業績が悪くなったので、その部署を縮小する
• うまくいっていないプロジェクトのプロジェクトマネージャーを変える。それでもダメならまた変える（なお、この場合問題なのはプロジェクトマネージャーを変え続ける意思決定者です）
• 発生した問題への火消し対応のため、取り合えずリソースを大量に投入する
• 設備トラブルで、生産ラインを止めるわけにいかないので、その場しのぎのパッチワークで対処するが、最終的に大問題に発展する
• 継ぎ足しでシステムの修正を繰り返し、最後に手の付けられない複雑なモノになる
• 品質が基準に満たなかったので、データを改ざんして対応したが、組織にその慣習が蔓延して、のちに報道で不祥事が明らかになって会社の信用を失う
• 貧しい国への短期的な救済援助を長期間継続して、人々を弱体化させ自律を妨げる
• 飢餓を撲滅するために食糧援助を優先し、食糧価格を引き下げる事によって、地元の農業の発展を妨げる⁽¹⁾
• なにかある度に安易に大量の税金をつぎ込んでその場しのぎの政策をし、国の借金を膨らませ続ける
• エナジードリンクやドーピングで瞬間的にブーストするが、長期的な健康に害を及ぼしたり、それがばれて競技の舞台から退場させられる
• 仕事に追われた後ストレス発散でまた深酒し、二日酔いでまた午前半休する
• 頭痛の度に痛み止めを飲むが、頭痛の原因はなくならない
• 体重が増えてきたので、カロリー摂取を抑えるサプリを取るが、飲み食いの量は変えない

。。。例が山ほどあり過ぎてキリがありません！もうやめましょう（笑）。

これらの例に共通するのは、すぐに結果を出すことへの動機やプレッシャーがあったり、本質的な問題解決は実行するのが大変なため、実行が楽であるという点を優先して、視点が短期的で、長期的な視点が欠けている点です。もちろん、応急処置が必要な緊急な場合はあります。しかし「応急」なのですから、慢性的な問題の解決や、根本策として使うべきではありません。

下記、スモールウィン（小さな成功）とクイックフィックス（応急処置。場当たり的な対応）の違いです。

スモールウィン（小さな成功）　：視点が長期的、大きな目的とリンクしている
クイックフィックス（応急処置）：視点が短期的、即効性はあるが大きな目的達成には繋がらず悪化さえする

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応急処置（クイック・フィックス）のダークサイド

応急処置（クイック・フィックス）の最も恐ろしいのは、短期的には問題を解決しているため、長期的にも問題が解決したように見えてしまう点です。

問題の本質には向き合っていないので、多くの場合長期的には問題を悪化させる逆効果をもたらすのですが、その逆効果が現れるまでには長いタイムラグがあるケースが多くあります。長い時間が経ってからでないと負の影響が顕在化しないのです。

ダニエル・キム（Daniel H. Kim）は、組織において応急処置（クイック・フィックス）の影響は、「ヒーロー ➡ スケープゴート」のサイクルとして現れると説明します。⁽²⁾

応急処置（クイック・フィックス）を実行したマネージャーは、問題を短期間で軽減させた功績によって組織からヒーローとして高く評価されます。しかし、その負の影響はすぐには現れません。しばらく経ってから、後任者に引き継いでから、その応急処置の負の影響が現れ始めます。

後任者は、「前のマネージャーはうまくやっていたのに、なぜ君はうまくできないのか？」と責められます。つまりクイック・フィックスを施した前任者のスケープゴートになります。そしてまた違うマネージャーがヒーローとして現れ、 応急処置で組織内での評価を上げるというサイクルを繰り返すのです。

このサイクルでは、本来評価されるべき、長期的かつ根本的な問題解決を図るマネージャーは評価されないどころか非難されることがあり、一方で本来非難されるべき、小手先の対応で成果があるように見える短期的な結果を出したマネージャーが評価されてしまうのです。

組織の応急処置は、短期的には成果（のように見えるもの）を出すのですが、その効果は長続きしないどころ落ちていくため、「最初の対応が緩すぎた」、「もっと強くやらないとダメだ！」などと考えて、さらに人やカネやその他のリソースを投入して強度を上げることで、ますます問題の本質から乖離していく、強烈な負のフィードバックループを生み出します。

短期的な成果への視点が強い組織では、問題の本質を解決しようとするメンバーは評価されずスケープゴートになるため、この応急処置（クイック・フィックス）の負のフィードバックループから抜け出すのはとても困難になります。

図：最終目標へ貢献するスモールウィン（右）と、貢献しないクイックフィックス（左）

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実は日本企業が得意だったはずの小さな成功の取り組み

以前も紹介しましたが、小さな成功を積み上げる取り組みは、トヨタ生産方式で知られる改善（カイゼン）に似ています。カイゼンは自分たちで実行できる小さな改善を積み重ねていく生産性向上の取り組みです。

またISO9000シリーズの品質管理システムにも似ています。ISOに基づいた品質管理では不適格が発生した場合は、その根本原因を究明して、是正措置と予防措置を講じます。その繰り返しでより良い品質を安定して達成していきます。

つまり、このようなものづくりや品質管理での小さな成功や改善の積み重ねは、世界に知れ渡っている日本型マネジメント、日本の会社のお家芸でもあります。なのになぜ組織改革になるとそれができないのでしょうか？

カイゼンやISOの取り組みに見られる生産ラインの改善や品質の確保は目的が明確な場合が多いです。例えば、トヨタ生産方式の基本思想は「徹底したムダの排除」です⁽³⁾。誰もがこの基本的な考えを共有しています。

一方で、組織改革の取り組みは、複雑で、広範囲にわたり、目的、目標が明確でない場合がほとんどです。この目的の欠落や曖昧さがうまくいかない決定的な要因です。

また、カイゼンに見られる作業環境や作業方法の改善などで日本の企業が強みを発揮するベースはどちらかと言うとハード面、つまり技術的課題にありますが、組織改革に必要なのはソフトスキル、人的スキルです。

残念ながら日本の組織は、技術的課題は得意ですが、ソフトスキルを含めた新しい知識やスキルを使う仕事が苦手で、そのスキルを得るための学習も圧倒的に不足しています。スキルを習得しておらず、スキルが不足しているため、どうしたらいいのか分からないのです。

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最後に

小さな改革といっても、今までの業務の延長線上にはありません。
小さな改革は未知なる世界へ歩みを進める小さな一歩です。

多くの小さな取り組みの過ちは、スモールウィン（小さな成功）を意図したつもりが、実は応急処置（クイック・フィックス）になってしまっている点にあります。小さな成功に効果が感じられない場合には、その取り組みが本当に長期的な視点に立っているか、応急処置になっていないか、一度俯瞰的に見直してみましょう。

大事なのは「Think Big, Win Small（大きく考え、小さく成功する）」です。

スモールウィン（小さな成功）でもう一点注意が必要なのは、スモールウィンはゴールに向かって一つ一つ順序立てて進めていかなければならない取り組みである必要はない点です。

１つ１つがスタンドアローンで、それぞれがバラバラの取り組みであっても構いません。ただし、重要なのは、それぞれが最終目的を共有し、同じ目的地に向かった取り組みであるという点です。

スモールウィンは共通の目的に向かった成果ですが、クイックフィックス（応急処置）にその方向性はありません。
「私たちは変わらなければならない！」「会社を変えて行こう！」と組織がメッセージを発しても、ゴールや目的が共有されておらず、どのような姿に変わりたいのかメンバーが全然分からなかったり、イメージする姿がバラバラであれば、的の外れた小手先だけの取り組みを永遠に繰り返すだけになります。

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参考文献
(1) デイヴィッド・ピーター・ストロー, “社会変革のためのシステム思考実践ガイド――共に解決策を見出し、コレクティブ・インパクトを創造する”, 英治出版, 2018/11
(2) Daniel Kim, “Fixes That Fail: Why Faster Is Slower”, Systems Thinker, Vol.10 No.3, 1999/4.
(3) 大野耐一, “トヨタ生産方式 脱規模の経営をめざして”, ダイヤモンド社, 1978/5.
(4) Karl E. Weick, “Small wins: Redefining the scale of social problems”, American Psychologist, 39(1), 40–49., 1984.
(5) Barlow Soper, C. W. Von Bergen, Carolyn C. Sanders, “Small Wins and Organizational Development”, International Association of Management Journal, Volume 8, Number 1, 1996. Page 3. 46.

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複雑な問題（Complex Problem, Wicked Problem）

本ブログでは何度か「複雑な問題：Complex Problem, Wicked Problem」を取り上げてきました。
複雑な問題とは、それだけで完結するような単純な問題ではなく、他の多くの問題と影響し合い、時に想像できないような影響を全く想像もしていなかった時間や場所に及ぼしたり、逆にそのような影響を及ぼされたりします。一つとして同じ問題はなく、既存のマニュアルに従うような画一的な対応はできず、完全に捉える事は不可能で、曖昧さや不確実さが常に存在します。地球環境や世界経済の問題が代表的な例ですが、グローバル化やデジタル化によって、私たちを取り巻く様々な問題が複雑化してきています。

しかし、一方で「複雑な問題」に対する認識が広く浸透するようになると、私たちはちょっと解決が難しい問題に直面するだけで、それらを全て安易に「複雑な問題」に分類し、解決不可能というレッテルを貼って、言い逃れの理由に悪用してしまいがちです。
それらは本当に複雑な問題なのでしょうか？

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人為的な複雑さ（Artificial Complexity）

今回、ナット・エリアソン（Nat Eliason）の洞察の鋭いブログ記事⁽¹⁾を紹介し、いかに私たちが直面する多くの問題が、「隠れた意図」を持って単純な問題を「敢えて」複雑な問題に仕立て上げるか暴いていきます。
ナット・エリアソンは、起業家であり、マーケターであり、タブーや論争の的となるトピックスを扱い「既存の文献では効果的にカバーされていないテーマ」を探求する作家でもあります。それがどういう意味かは、amazon.comで彼の名前を入力してみれば分かります。。。

彼は、複雑とされる問題の中には、本当は複雑ではなく、人工的、作為的に複雑な問題に仕立て上げられた問題が多くあると言います。「人為的な複雑さ（Artificial Complexity）」とは、実はそもそも問題は単純で、簡単な解決策が存在するのですが、私たちの欲求を満たしたい願望、意志の弱さなどから、その解決策を実行するにはハードルが高すぎるため、問題を必要以上に複雑に仕立て上げる事です。

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実は単純な問題の事例：睡眠不足

ナット・エリアソンは、人為的な複雑な問題の例として「睡眠不足」や「肥満」の問題を挙げています。

睡眠不足は世界的な問題で、彼のブログによると、睡眠不足を解消し良い睡眠に貢献する「睡眠ビジネス」は、767億ドル（約9兆円）にも達するかという巨大産業です。
快眠ベッドや快眠枕に留まらず、睡眠測定・分析のスマートウォッチや、最小の睡眠で最大の眠りの質を得るデバイスや最先端のテクノロジー、心地よい眠りへと私たちをいざなう食品、サプリメント、入浴剤、洋服、更には、睡眠講座、スリープ・コーチング、大胆なものではなんとコーヒー（デカフェ）を飲む機会を増やして快眠を得ましょうと呼びかける睡眠カフェまで！存在します⁽²⁾。
このように睡眠不足の問題を解決したり低減しようとするツールはどんどん増え進化していますが、しかし実は、睡眠不足の最もすぐれた問題解決方法はとても原始的で簡単です。

１日８時間寝ることです。そして、そのための環境を整えることです。
つまり、いつも６時間しか寝ていない人は、起きている時間を２時間減らし、それを寝る時間に回して８時間の睡眠を確保すればよいだけです。

しかし、電気も電波も届かない山小屋にでも住んでいればそれが可能かもしれませんが、私たちは、外部からの様々な要求や誘惑に囲まれた環境の中で暮らしています。多くの物事があなたの時間を取り合います。私たちは早く寝るよりも、遅くまで作業したり、テレビを見たりスマホをいじっていたり、飲みや遊びに出掛けたりしていたいのです。選択肢が山ほどあって時間がいくらあっても足りません。そのため、日中の起きている時間を２時間も睡眠のために失いたくないのです。

つまり本来、睡眠不足は「単純な問題」で「簡単な解決策」があるのにもかかわらず、もはや解決策は簡単でなくなり、実行するのが難しいものになります。しかし、本来「問題が単純」で「解決が簡単」なのにもかかわらず解決できないようでは、自らの能力不足を露呈しているようであり、また解決できないのを誰か他の人のせいにすることもできないため、それが私たちに認知的不協和（相反する情報が混在する状態に脳が不快感を引き起こすこと）を生み出します。そして、その認知的不協和を解消するため、問題を世の中のせいにして、「単純な問題」を「複雑な問題」に仕立て上げ、解決困難と嘆くのです。

そこに付け入るのが企業です。企業は、最も効果的な解決策である「８時間寝ましょう！」と私たちに呼びかけてそれを実現させても、売上にも利益にも繋がりません。逆に企業は「複雑になった問題」に対してビジネスチャンスを見出します。市場価値の高い「実行が簡単な解決策」を提示するのです。
私たちの意志の弱さや能力不足に訴えたり、過去の失敗経験につけ入って、解決策を簡単で、科学的に証明された最先端の「クール」なものとして作り上げ、最短の睡眠時間で最高品質の眠りを可能にする魅力的なものとして私たちにアピールします。
つまり、企業は、その問題の本質的で簡単な解決策には目を向けず、複雑な解決策に取り組むことで、商品やサービスとしての価値を高め、利益を最大化しようとする一方で、私たち消費者も、待ってました！と喜んで飛び付き、もし効果がなかった場合は、提供する企業の責任にして、効果があると信じられる場合には「複雑な問題」を解決する対価として、時に高額な出費さえ厭わないのです。

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単純な問題を人為的に複雑な問題に仕立て上げるプロセス

このプロセスを図示したのが以下の図です。

図：単純な問題が作為的に複雑な問題になるプロセス
adapted from “The Circle of Artificial Complexity” ⁽¹⁾

① 最初は「問題は単純」で「解決策は簡単」です。しかし、環境要因や私たちの欲求と意志の弱さのため、「簡単な解決策」は実行が簡単でなくなり、私たちを悩ませます。
② 私たちは解決策を実行できないことへの不満が募り、フラストレーションが溜まります。そして、単純な問題に対する簡単な解決策が実行できないという、認知的不協和が生まれます。
③ この認知的不協和解消のため、問題を作為的に「複雑な問題」に仕立て上げて、「難しい」➡「困難」➡「不可能」な問題と困難さをエスカレートさせて、私たちには到底簡単には解決できない、問題が複雑すぎてどうしようもない、と言い訳、責任逃れ、責任転嫁し始めます。
④ 世の中的に「複雑な問題」「難しい解決策」としての認知が定着すると、そのうち、それを「もっと簡単な解決策で解決します！」と提案する第３者が現れます。しかも、本質的な問題の解決能力に関わらず、テクノロジーを駆使したその解決策は（時に高価であるものの）とても魅力的で、抗し難いものに見えるのです。そして、私たちはその解決策に飛びつく、という構図です。

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組織でも常態化する人為的な複雑な問題

人工的な複雑な問題は睡眠に限らず、肥満や健康、お金の使い方や管理まで、私たちの生活の様々なところで見られます。そして、会社など組織の問題も、実はこのような「人為的な複雑さ（Artificial Complexity）」を抱えている可能性があります。例えば、多くの企業では、組織改革の取り組みがうまく進みません。実に75%の組織改革の取り組みは期待する成果を得る事ができないという報告があります⁽³⁾。その原因として挙げられる要因は実はだいたい共通しており、下記のようなものが含まれます。

• 取り組み自体がそもそも間違っている⁽³⁾
• 組織のリーダー自身にリーダーシップが不足していて自らを変える事ができない^(4)(5)(9)
• 変化への説得力があり分かりやすい理由や動機がない⁽⁶⁾
• 経営層の足並みがそろっていない⁽⁶⁾
• プロセスをけん引すべきリーダーのエンゲージメントや責任がない⁽⁶⁾
• 計画や設計が十分でない⁽⁶⁾⁽⁷⁾
• 組織文化へのフォーカスが十分でない⁽⁶⁾
• フィードバックがない⁽⁶⁾、コミュニケーション不足⁽⁷⁾
• メンバーのスキルやキャパシティを向上させる取り組みが十分でない⁽⁷⁾
• リーダーのサポートがなくスキルもない⁽⁷⁾
• 現状維持志向、未知への恐怖⁽⁸⁾

あなたの会社のうまくいかない組織改革の取り組みにおいても、実は、なぜ改革がうまくいかないのか、多くのメンバーがその理由を知っている、またはうっすら気づいているということはないでしょうか？
更には解決策が明らかなのにもかかわらず、先の睡眠問題のように、ある理由によってその解決策に真正面から取り組む事ができないので回避して、問題をわざわざ複雑なものと見なし、簡単だが間違った取り組みを何度も何度も繰り返したり、簡単な解決策を提示してくる外部の支援を繰り返し受けるということはないでしょうか？

なぜ問題が明らかなのに対処出来ないかと言うと、それを組織の中で声にする事がタブーであったり、自分の身を危うくする可能性があるからです。このような問題は複雑な問題ではありません。単に自浄能力や自己改善機能のない組織の問題です。しかし、先ほど説明したように、それでは組織やリーダーの能力不足をさらけ出してしまう事になるので、その認知的不協和を回避するために、複雑な問題に仕立て上げ、「どうしたらいいんだろう？」と出口のないループをぐるぐる回り続けるのです。

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人為的な複雑な問題の解決法：分解する（Decomplication）

ナット・エリアソンは、人為的な複雑な問題の解決は、分解すること（Decomplication）だと説明します。人為的に複雑になった問題を安易に単純にしようとしてはいけません。単純化するのではなく、複雑になった問題を解きほぐしていくのです。そのためには、次の２つのステップを踏む必要があります。

１．問題の複雑さを現実的に評価し、それがいかに人為的に複雑化されたかを明らかにする。
２．人為的な難しさをどのように自分自身に説得させてきたかを考えることによって、問題の難しさを現実的に評価する。

残念ながらこのステップそのものも簡単ではありません。しかし、分解していくにつれて、そもそもの単純な問題、つまり、問題の核心が見えてきます。２つのステップに関して、次のような問いかけが有効です。

１．問題の複雑さを現実的に評価することに関して
 (1) 問題が複雑になったことによって、便益を得るのは誰か？
 (2) 実は自分は簡単な解決策をすでに知っていないか？
 (3) 問題が複雑になればなるほど、より大きな価値を見出し高く評価してしまっていないか？
 (4) これは以前に失敗したことではないか？

２．問題の難しさを現実的に評価することに関して
 (1) 解決を難しくする要因をコントロール出来ているか？
 (2) 自分の実行力のなさのため、または認知的不協和の解消のために問題を敢えて難しくしていないか？
 (3) 過去に同様の失敗を経験していないか？

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参考文献
(1) Nat Eliason, “Decomplication: How to Find Simple Solutions to “Hard” Problems“, nateliason.com, 2016/8/2.
(2) 伊藤忠商事株式会社, “広がる“睡眠 ”ビジネス“, 繊維月報, 2019/8.
(3) N. Anand and Jean-Louis Barsoux, “What Everyone Gets Wrong About Change Management“, Harvard Business Review, N2017/11-12.(pp.78–85).
(4) Ron Carucci, “Organizations Can’t Change If Leaders Can’t Change with Them”, Harvard Business Review, 2016/10/24.
(5) Orlando Rivero, “The Lack of Leadership Leading to Misguided Organizational Change“, Global Journal of Management and Business Research Administration and Management, Volume 13 Issue 12 Version 1.0, 2013
(6) Michael D. Watkins and Janet Spencer, ”Why Organizational Change Fails”, TLNT, 2019/11/26.
(7) Linda Ackerman Anderson, “5 Reasons Why Organizational Change Fails”, 2018/07/11.
(8) Daniella Whyte, “5 Reasons People Resist Change and What We Can Do About It“, Inc.
(9) Brent Gleeson, “Organizational Change, and Why You Can’t Go It Alone“, Inc.

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社会変革のシステムワーク

現在私たちが抱える社会的課題の多くは、その取り組みにもかかわらず、改善どころか悪化すらしています。現在の社会変革のアプローチの多くは、従来型の産業モデルをベースにして「解決策を見つける」事ですが、それが助けにならないどころか、現状のシステムを強化する「隠れた意図」を持って設計される事さえあります。

今回紹介する書籍「社会変革のシステムワーク：The Systems Work of Social Change: How to Harness Connection, Context, and Power to Cultivate Deep and Enduring Change」は２名の共著で、その１人、シンシア・レイナーは、社会的目的を持つ組織や資金提供者と協力して社会的取り組みを行うコンサルタントであり、また、ケープタウン大学ビジネススクールのソーシャルイノベーションセンター上級研究員として、システム変革について研究しています。

もう１人の著者フランソワ・ボニシは、20年以上にわたり、複数の国、セクターで活動してきた医師であり社会変革実践家です。社会変革に尽力している代表的な国際財団であるシュワブ社会起業家財団のディレクターを務めており、ケープタウン大学の准教授も務めています。

なお、本書は2021年発刊で、現時点（2022年1月）では日本語版は発刊されていません。

The Systems Work of Social Change : How to Harness Connection, Context, and Power to Cultivate Deep and Enduring Change [ Cynthia Rayner, Franois Bonnici ]

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３つの原則

本書が提示するのは「システム思考」をベースとし、「解決策」ではなく「変化のプロセス」そのものに焦点を当てるもので、その中心にあるのは、３つの原則、「つながりを育む」「コンテキストを受け入れる」「パワーの再構築」です。以下、本書が提示するその３つの原則をそれぞれ紹介していきます。

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原則１：つながりを育む（Foster Connection）

組織は、つながりを育み、新しい集団的アイデンティティーを構築することで、学習しながらグループを団結させることができます。コミュニティや組織の様々なバックグランドを持つ人達が「コレクティブ・アイデンティティー（集団的同一性）」、「自分たちらしさ（we-ness）」を共有するのです。集団としての認識が変わり、連帯感が生まれることで、より強力で持続的な効果を生み出すことができます。この共有されたアイデンティティーを構築する事こそが、社会運動の重要かつ主要な仕事です。

従来型の「専門家」や「権威者」を中心とした取り組みの多くは、プロセスが実施のための資金調達サイクルと連動していて、「助け」を必要とする人々に「サービス」を提供します。
しかし、本当に機能する持続可能な社会変革では、専門家や外部の人間は「解決者」ではなく「ファシリテーター」として重要なサポート役を担います。

社会変革の課題は複雑で予測困難です。社会の複雑さと社会システムの挙動の理解に努めると同時に、私たちはあるレベルの不可知性に「身をゆだねる」必要があります。「コレクティブ・アイデンティティー（集団的同一性）」は、不確実性を受け入れ、「分かる」と「分からない」を同時に抱え、互いの信頼と支援のもと互いから学び、「学び」と「対応」を中心に進めるように構築されます。お互いに信頼していないグループではこれができないのです。

かつて私たちの社会にはそのような集団的同一性がありました。家族、親族、部族、町内会、組合などです。今では衰退したこのような伝統的な多元的集団が、変化した社会に合わせて形を変えてまた必要になってきているのです。

実はこの文章を書いている最中、息抜きでテレビをつけ、NHKの番組「スポジカラ！」の「地元への誇りを呼び起こせ〜秋田ノーザンハピネッツ〜（初回放送日: 2021年10月30日）」の再放送をたまたま見たのですが、そこで紹介されていたのは「集団的アイデンティティー」そのものでした。
番組は、全国で最も速いペースで人口減少が進む秋田で、Ｂリーグ１部バスケットボールチームの「秋田ノーザンハピネッツ」の水野勇気社長を中心としたバスケを通じた地域活性化の取り組みを紹介するものでしたが、試合前の会場で、選手も観客も一緒に「県歌」を歌うことを取り入れた事で、観客動員が増え、熱狂的なファンが増えていきます。様々なバックグランドを持つ人たちが会場に共に集い一体となって歌い、秋田県人としての誇りが呼び起こされる様は、まさに「コレクティブ・アイデンティティー（集団的同一性）」、「自分たちらしさ（we-ness）」の体現だなと思いました。更には、チームが地域のために「こども食堂」を始め、それをお母さん世代のファンたちが主体になって取り組むなど、「つながりが育む」コミュニティーの構築だと思いながら最後まで見ていて、休憩が長くなってしまいました。。。
水野社長がどの程度意図してこれを実現したかは不明ですが、実はコミュニティや社会改革の成功事例には、無意識にこれを実践していて成功している場合も多いのです。
そして、番組に水野社長と共に参加していたチームの長谷川誠テクニカルダイレクターの「県歌は県北では良く歌われていたが、県南ではそうではなかった」の一言が、次のコンテキストと関係します。

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原則２：コンテキストを受け入れる（Embrace Context）

スタートアップなどで事業が立ち上がった後、更に拡大することを「スケールする」と言い、社会事業（ソーシャルイノベーション）でも取り組みを「スケールする」と聞く事があります。
しかし、本書は社会改革をスケールして、地域的拡大や、効率化、経済的合理化を図る事は、必ずしも成功に結びつかず、失敗の原因にすらなり得ると言います。
スケールがうまくいくのは、工業的な世界観に基づいたアプローチが機能する場合で、複雑な社会システムにおいては必ずしもそうではありません。
もちろん、環境問題などの社会課題はグローバルレベルで見られることは多いですが、問題はローカルレベルで顕在化します。コンテキスト（その場所々々での文脈）のばらつきを軽視した安易なコピぺや、地域を跨いだパートナーシップなど規模のメリットを求めるアプローチでは、質の低下や予期せぬ結果すら招くことがあります。

責任感があり、思慮深く、思いやりのある現場の実践者は、「草の根」レベルで効果を上げる修正を加えています。このような小規模で目立たない修正は、資金提供者や本部からは見えないことがほとんどですが、成功させるための重要な要素なのです。

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原則３：パワーの再構築（Reconfigure Power）

最後に、社会問題の根深さは権力の「粘着性」に大きく起因しており、簡単に言えば、権力の座にある人々は、例えそれが社会に不利益となろうとも、その特権的な地位と権限を保持しようとします。本サイトでも「権力のダークサイド」として以前紹介しました。
私たちの行動パターンや動機、思考は、社会システムの、社会規範、価値観、信条などの影響を大きく受けて形成されますが、それらはしばしば気づかれず、批判されることもほとんどありません。知らず知らずのうちに、権力者がこれらの規範が守られるためのパラメータを設定しているのです。その結果、私たちは変化できないばかりでなく、変化を想像することさえできないことがよくあります。

このパワー・ダイナミクスを変えるには、何が評価され、その価値が誰にもたらされるかを集団で再考することが必要です。機能する社会変革は、従来型の権限（パワー）を再構築し、意思決定とリソースを主たる実践者の手に委ね、社会システムがそこに住む人々を代表しそのために機能するものに変えて行くのです。

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本書は以上の３原則の実例という意味も含めて、様々な国での社会変革の取り組みを紹介しています。
実は、以前本サイトで紹介した南アフリカのRlabsの取り組みも本書で紹介されています。とても面白い取り組みもあります。ここではその中から２つ紹介しましょう。

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事例１：mothers2mothers (m2m)：妊娠中の女性とHIVと共に生きる母親を支援し、母子感染を防ぐ

2000年、世界では毎年140万人以上の適齢期の女性がHIVと診断されている中、この状況を改善しようとハーバード大学出身のアメリカ人産科医ミッチ・ベッサー（Mitch Besser）は南アフリカの病院で働き始めました。
妊婦たちはHIVと診断され、愕然とし、自分と子どもの将来を恐れ、パートナーや家族に打ち明けることも恐れ、不安や心理的なストレス、トラウマを抱えます。ミッチは「母子感染防止対策で赤ちゃんへの感染を避ける希望がある」と説明しますが、妊婦たちには言葉が全く届かない事を痛感します。
つまり、「一流の専門家」が、患者である妊婦に、赤ちゃんのHIV感染予防情報を受け入れてもらうという関係が成り立たないのです。必要なのは、情報を与えることだけでなく、恥や絶望といった個人的な感情など、妊婦たちの心の奥底で起きていることへのケアでしたが、彼（ミッチは男性です）や同僚の医師にはそのために必要な人間関係を築き、必要なタイプの会話をすることもできなかったのです。

このような考えから、ミッチは「mothers2mothers (m2m)」プログラムをスタートさせました。彼は「すでに母子感染防止を成功させ、HIVに感染しながらも健康な赤ちゃんを産んだ地域の女性たち」にサポートを求め、１対１の会話やサポートグループの中で、新しい患者に話をするよう呼びかけたのです。当初彼は、これらの母親たちに自分のポケットマネーから報酬を支払っていましたが、やがて、プログラムを拡大させ「メンターマザー」と呼ばれる女性たちに正式なトレーニングを提供するため、助成金を受けることになります。

2001年の設立以来、m2mはアフリカ10カ国で活動し、1万1000人以上のメンターマザーを雇用し、サハラ以南のアフリカで1100万人の女性と子どもにそのサービスを提供しています。m2mの支援プログラムに登録した女性が赤ちゃんにHIVを感染させる確率は60分の1と、世界保健機関が発表している感染予測をはるかに下回る確率になっています。

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事例２：Nidan：参加型介入を通じて、貧困層のストリートベンダーを組織化し、エンパワーメントを促進する

インドの「インフォーマルセクター」には、労働人口の約92％にあたる3億4,000万人以上の労働者が存在すると言われています（Nidanホームページより）。「インフォーマルセクター」とは、ボロ布拾い、ストリートベンダー（露天商）、零細企業、家事手伝い、農業従事者などの非正規労働者です。その数は膨大で、トータルでの経済への貢献が高いにもかかわらず、彼らは国民の中で最も貧しい層を構成しています。これらの労働者の平均収入は1日1ドルにも満たず、労働組合もなく、継続的に搾取されています。インフォーマル労働者は、自分たちの正当な地位を主張し、この重要な役割にふさわしい認識と権利を要求する必要がありました。

アルビンド（Arbind Singh）は1996年、故郷パトナで非正規労働者を支援するための非営利組織「Nidan：ニーダン」（ヒンディー語で「解決」の意味）を設立しました。
更には国際的に著名な活動家の支持も得て、国際連合「ストリートネット」を設立し、国レベルで露天商を組織化する宣言を発表します。6,000人以上の露天商にインタビューを行い、大規模なデータ収集を行うとともに、インド国内の主要都市で同様の活動を展開し、1998年にはインド露天商協会（NASVI）が設立されました。声を上げる事も何の力もなかったストリートベンダーたちの「コレクティブ・アイデンティティー（集団的同一性）」の構築です。

各主要都市のデータを集約することで、露天商がインドの経済活動にどのように貢献しているかを初めて明らかにすることができました。実は彼らは国の経済の約60%に貢献しているのです（Nidanホームページより）。
このデータから、露天商は無視できない厄介者でも、社会の不具合でもなく、世界経済におけるインドの地位向上に貢献する重要な存在であることが明らかになったのです。
最終的に彼らの活動は、2004年インド内閣が「都市のストリートベンダーに関する国家政策」を採択するまで認知され、「パワーの再構築」を果たしていくまで大きく展開していく事になります。

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最後に

本書は、以前紹介した「Rlabs」や、ここで紹介した「mothers2mothers (m2m)」「Nidan」の他にも事例を織り交ぜしながら、社会変革に必要なシステムの変化を説明していきます。また、社会変革の歴史や現状の問題点などを深く掘り下げています。もしご興味がありましたら、是非ご覧下さい。ちょっと英語が難しいかもしれませんが、何しろKindle版（電子書籍）は無茶苦茶安いので（今日現在Amazonで252円、楽天で216円）。。。

The Systems Work of Social Change : How to Harness Connection, Context, and Power to Cultivate Deep and Enduring Change [ Cynthia Rayner, Franois Bonnici ]

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