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場所特化型の取り組み：Place-based initiatives

今回は、コミュニティ再開発のモデルである「Place-based initiatives」を紹介しましょう。

あまりにも久しぶりの、私の本業である、建設や不動産開発に近い内容の記事でもあります（汗）。

「Place-based initiatives」とは、場所ベース、つまり、特定の場所（近隣、地域など）のみを対象とし、その場所に特化したコミュニティ再開発です。地理的にターゲットを絞って、その場所が抱える問題の解決を図ります。

おさまりの良い日本訳が思い浮かばないので、とりあえず「場所特化型の取り組み」とでも訳しておきましょう。

アメリカ、イギリス、ヨーロッパ諸国、オーストラリアなど、欧米諸国で見られる取り組みですが、そのアプローチや対象はそれぞれの場所で少しづつ異なります。

今回は特にアメリカでの取り組みに絞って紹介します。

アメリカでは、貧困などコミュニティが抱える深刻な問題の多くは、人種間の不平等によって、歴史的に特定の地域の住人がさまざまな機会から排除されていることに根ざしています。

その問題は複雑かつ多様で、解決は簡単ではありません。問題を単純化した一面的な取り組みは成果を上げられないだけでなく、状況をさらに悪化させることもあります。

その問題解決には複数の関係者（行政、民間企業、非営利団体、慈善団体、住民）がさまざまな分野で長きにわたって協力する包括的なアプローチが必要です。

具体的には、住宅、インフラ、教育、雇用、生活、健康、安全などへの投資を統合し、コミュニティに深く永続的な変化をもたらす必要があります。

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資産に基づくコミュニティ開発（ABCD）との比較

このサイトでは度々「資産に基づくコミュニティ開発（アセット・ベースド・コミュニティ・デベロップメント：Asset Based Community Development（ABCD）」によるコミュニティ開発の事例を紹介してきました。その概要については、以前書いた記事をご覧ください。

ABCDと比較して「場所特化型の取り組み（Place-based initiatives）」の特徴を表すと、次のようになります。

表：Place based initiativesとABCDの比較

つまり、「場所特化型の取り組み」は、特定の地域における問題解決の取り組みであり、多くの場合、官民が協力します。

ABCDは、地域内にすでにある資産を特定し、それを活用して変化を促すことに重点を置いており、外部からの介入よりも地域のリーダーシップと参加を優先します。

ただし、この２つのモデルは相反するものではありません。場所特化型の取り組みにおいても、特定の地区においてABCDを活用することができます。

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アトランタのイーストレイク再開発：East Lake Initiative⁽¹⁾

米国で最も規模が大きく、最も長く続く「場所特化型の取り組み」の成功例の１つであるアトランタのイーストレイク再開発（East Lake Initiative）を紹介します。

イーストレイク地区は、アトランタのダウンタウンから東に７キロ、市の最東端に位置しています。19世紀後半に、アトランタ住民の夏の別荘地として開発されました。

1904年には、アトランタで最初のゴルフコースであり、名門でもあるイーストレイクゴルフクラブが作られます。
地域は1920 年代にアトランタに併合されて融合が進み、1940年代を通じて成長しました。

しかし、他の周辺地域と同様に、イーストレイクも20世紀半ばから白人住人が流出し黒人住民が流入していきます。
1960年には住民の90%以上が白人でしたが、1980年には90%以上が黒人になりました。その後、27年間にわたって新規の建築許可がゼロになり、地域への投資は完全に止まります。

イーストレイクゴルフクラブのオーナーは、地域からの撤退を視野に、第２コースを開発業者に売却します。
その土地は、増加する低所得の黒人住民を収容するための大規模公営住宅の候補地として選ばれ、1970年にイーストレイク・メドウズが建てられます。

アメリカの多くの公営住宅と同様に、住宅のクオリティは低く、トイレは水漏れし、アパートは下水で溢れ、照明はつかず、天井の一部は崩落しました。公営住宅の周辺には、公園、官庁、ショッピングセンターが計画されましたが、実現しませんでした。ずさんな管理とメンテナンスが追い打ちをかけ、イーストレイク・メドウズは急速に荒廃し、治安も悪化していきます。

1990年代初頭、イーストレイク・メドウズはアトランタで最も危険な公営住宅の１つになりました。
暴力、麻薬取引、犯罪が蔓延し、住民の失業率は90%を超え、小学校最終学年の標準読解テストの合格率はわずか13%でした。
あまりに危険であるため、警察が住宅団地に入ることはほとんどなく、救急車も警察の護衛なしでは出動できませんでした。

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１人の慈善家のリーダーシップ

アトランタの発展に大きな貢献をした不動産王であり慈善家でもあるトム・カズンズ（Tom Cousins, 1931-）は、イーストレイクの実情に深く心を痛めていました。

彼は、貧困、犯罪、劣悪な教育という悪循環が、イーストレイクという場所に結びついてしまっていると考えました。

カズンズは、イーストレイクを再生することを決意します。彼は、地域の変革が世代を跨ぐ貧困を打破できるという強い意志を持ち、リーダーシップを発揮し、長期にわたって資金を提供しました。

1995年、カズンズは、非営利団体であるイーストレイク財団（East Lake Foundation）を設立します。イーストレイク・ゴルフクラブを買い取り、コースを改修しクラブを名門として復活させ、収益を財団の活動支援に充てました。

財団は、再開発事業と資金提供を行います。米国住宅都市開発省、アトランタ住宅局、民間開発業者、その他民間企業、そして地域の関係者とも協力しました。イーストレイクの再開発はは単なる１団体の不動産開発ではなく、共通のビジョンの下で連携する複数の官民の団体・機関によるパートナーシップでした。

これらのパートナーシップの下、資金面では、慈善団体、政府補助、債権や株式による資金調達を活用し、1995年以降、イーストレイク地区に合計６億ドル以上の投資が行われました。

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イーストレイクの成功要因

イーストレイクの再開発の成功には、(1) 所得混合住宅、コミュニティ施設、商業施設等の建物の開発、(2) 幼児から大学までの教育の充実、(3) コミュニティ支援という３つの要因があります。

具体的には、次のようなことを実現していきます。

(1) 「所得混合」住宅、商業施設の開発

まず、荒廃した公営住宅のイーストレイク・メドウズを解体（居住者には移転バウチャーと帰還権を付与）し、その跡地に、一般住宅と補助金付きの住宅が混合した、高品質な「イーストレイク・ビレッジ」を建設しました。

これは、米国で初めて、異なる所得層向けの住宅を同じ建物内で提供する開発の１つでした。
住宅は、一般住宅と補助金付きの低所得者向け住宅が外から区別できないように、かつ高いクオリティで設計されました。これによって、中間所得層の世帯が流入し、貧困の集中が解消されました。

また、商業施設開発の一環として、他の小売店の呼び水となるスーパーマーケットの誘致も行いました。

(2) 幼児から大学までの教育の充実

第２の柱は、ゆりかごから大学までの教育支援です。
イーストレイクでは、教育を地域活性化とは切り離せない重要な要素として捉えました。

最も注目すべきは、財団がアトランタ初のチャータースクールであるチャールズ・R・ドリュー・チャータースクール（Charles R. Drew Charter School）の開校を支援し、州内でもトップクラスの質の高い教育を提供したことです。

これにより、手頃な価格の住宅地で、質の高い教育を求める中間所得層もイーストレイクに引き寄せられます。アメリカでは、質の高い学校が、子育て世代の住まい選びのとても重要な判断材料です。そのために住まいを移すこともよくあります。

当初は小学校だけでしたが、連邦政府資金、地方債、財団が集めた寄付金を合わせて、幼少期の教育から高校、さらには大学準備プログラムも提供し、低所得者へのランチの補助金や、放課後の活動も充実させました。

また、財団所有の土地にYMCAが設立され、レクリエーション施設も建てられました。

(3) コミュニティ支援

３つ目の柱は、住民支援への取り組み、地域の健康増進です。その中心となっているのは、青少年と大人を対象とした様々な支援プログラムです。

例えば、履歴書の書き方、面接スキル、キャリア開発やコーチング、そして家計の管理支援を行いました。コミュニティの集まりや、ホリデーシーズンのお祝い、新学期フェアなど、地域参加型のイベントも数多く開催します。

住民の健康保険加入を支援するとともに、健康診療所の設置、ウォーキングクラブや、ヘルシーな料理教室も開催します。コミュニティガーデンと緑地も整備されました。イーストレイクを取り囲む地域で手頃な価格の住宅が失われつつある中、自らが創出した資源を低所得者層が利用できるよう保護しています。

財団は、地域の外に住む若者も利用できるプログラムも提供しています。
例えば、幅広い年齢の若者たちにゴルフのレッスンを提供しています。

なお、イーストレイク・ゴルフクラブの法人会員には、財団への寄付が推奨されていて、このような財団の取り組みのための資金源になっています。

イーストレイク財団は、メディア、パートナーシップ、そしてストーリーテリングを通じて、この地域のイメージを「危険」というイメージから「活気に満ち、希望に満ち、家族に優しい」というイメージへと塗り替えたのです。

そして、流入してきた中間所得層の世帯の多くも、単にそこに住まいを購入したのではなく、多様性に富むコミュニティというビジョンに賛同し移り住んできたのです。

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コミュニティ再開発の落とし穴

これらの取り組みが成果を上げた結果、地域の安全性が劇的に向上し、犯罪率は90%以上減少しました。
貧困レベル以下の世帯の割合は19%減少、学士号取得者の割合は22%増加、平均年収は約3万5000ドル増加しました。

一方で、地域の魅力が増すにつれて、住宅価格が上がっていきます。地域の平均住宅価格は約17万5000ドルも上昇しました。

住宅価格の上昇は住民の人種構成も変化させます。コミュニティの黒人人口が24%減少し、白人人口が20%増加したのです。

地域に根ざした再活性化の取り組みには、相反する２つの落とし穴があります。⁽²⁾

１つ目の落とし穴は、現状を変えるには取り組みが小さすぎる、または偏っていることです。そのため、想定した成果を上げられないという落とし穴です。
地域の住民は、取り組み前と何も変わらない貧困に苦しみます。約束は破られ、裏切られたという、政府や外部機関に対する不信感を増長させ、状況が以前より悪化さえするのです。

もう１つの落とし穴は、その効果が大きすぎることです。
再活性化の取り組みが成功すると、地域は見違えるほど改善されます。その結果、資金のある新しい住民が押し寄せます。地域は高級住宅地に変わり、多くの民間開発業者が参入し、価格をさらに吊り上げます。当初計画の恩恵を受けるはずだった低所得者が恩恵を受けないだけでなく、その地域から追い出されるのです。

これを英語で「ジェントリフィケーション（gentrification）」と言います。

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ジェントリフィケーション：Gentrification

イーストレイクも、元公営住宅居住者の帰還のための予算確保を義務付け、所得混合を明確に目指していたにもかかわらず、ジェントリフィケーションや立ち退きに対する批判を受けました。

以前の公営住宅のイーストレイク・メドウズに住んでいた世帯のうち、新しいイーストレイク・ビレッジに戻ったのは、わずか25%です。イーストレイク・メドウズの住民のほとんどは、移転バウチャーを受け取るか、他の公営住宅団地へ転居しました。

厳しい見方をすれば、イーストレイクの事例は、コミュニティ開発（redevelopment）というよりも、コミュニティの置き換え（replacement）と捉えられます。

新しいイーストレイクで支援を受けている貧困層は、警察の手も及ばないイーストレイク・メドウズで暮らすことを余儀なくされた貧困の底辺にいた人たちではなく、少なくともフルタイムの仕事を持ち、犯罪歴がない条件を満たす貧困層だったのです。

イーストレイクやその他の同様な再開発には様々な立場からの様々な見解があります。
ご興味がある方は、こちらやこちらやこちらやこちらのリンクをご覧ください。アトランタに生まれ、イーストレイク地区の変遷を自分の目で見てきた人たちの意見も知ることができます。

それでもなお、多くの都市再開発の取り組みや周辺地域の取り組みと比較すると、イーストレイクは計画的に手頃な価格の住宅を維持しながら、新たな所得層を誘致することに成功しました。

具体的には、財団は、第３期の住宅開発で108戸のアパートを追加しましたが、そのうちの70戸は、地域中央所得の50～60%の所得世帯が借りられる価格帯に設定しました。

別の民間企業によるアパート複合施設でも、全ユニット数の10～20%は手頃な価格に抑えるように制限しました。

財団が再開発を始めた30年前は、いかに中所得者を地域に呼び込むかを考えなければなりませんでしたが、逆に今は、いかに低所得者を呼び込み、目的に反した開発を防ぐかを考えなければならないのです。当初は考えもしていなかったことです。

財団が開発をコントロールできるのは、広大な土地を保有しているからです。そして何よりも、「公平性、包括性、卓越性」というぶれない目的を強く持ち続けているからです。市場を見ながら、目的を達成するために、時に加速し、時に制限するのです。

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さいごに

イーストレイクは、混合所得者向け住宅を、コミュニティ全体の変革のためのプラットフォームとして活用し、「場所特化型の取り組み」としてのみでなく「目的を達成するためのコミュニティ」の全国的なモデルとなりました。

イーストレイクが成功した最も重要な点は、強力なリーダーシップの下、強い目的意識を持ち続けたことです。

イーストレイクの成功は、2009年、このモデルを他の都市に展開する支援を行う非営利団体「Purpose Built Communities：目的を達成するためのコミュニティ」につながります。

イーストレイクのモデルを他の地域にも応用できると信じたトム・カズンズが、その取り組みに共感した著名な投資家であり慈善家であるウォーレン・バフェット（Warren Buffett, 1930-）と、ジュリアン・ロバートソン（Julian Robertson, 1932-）と共に設立した団体です。

そのモデルに基づいた取り組みは、現在、全米14州、27以上の地域に広がっています。

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参考文献
(1) Brett Theodos, “Atlanta’s East Lake Initiative : A Long-Term Impact Evaluation of a Comprehensive Community Initiative”, Urban Institute, 2022/1.
(2) Brett Theodos, “Examining the Assumptions behind Place-Based Programs”, Urban Institute, 2021/6.
(3) James M. Ferris, Elwood Hopkins, “Place-Based Initiatives: Lessons from Five Decades of Experimentation and Experience”, The Foundation Review 7, no. 4, 97–109, 2015.

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はじめに

前回、エクアドルの先住民の女性たちによる「アセットベースのコミュニティ開発（Asset-Based Community Development：ABCD）」の事例を紹介しました。

アセットベースのコミュニティ開発（ABCD）は、その地域にすでにあるアセット（資産）を生かしたコミュニティ開発で、地域住民のリーダーシップのもと、地域にある強みを生かして、人と人をつなげていくコミュニティ開発です。

なお、ここで言う「アセット（資産）」とは、日本人が一般的にイメージするような金銭的価値のある財産に限りません。
ここでの「アセット（資産）」は、「地域にあるものすべて」「地域の人たちがもっているものすべて」を指します。地域の人たち、関係、つながり、団体、施設、自然、スペース、もの、人、スキル、経験、歴史、物語など、地域にある「すべて」です。

今回も、前回に引き続きアセットベースのコミュニティ開発の事例を紹介しましょう。今回取り上げるのは、カナダでの取り組み事例です。

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エドモントン市の「豊かなコミュニティ」⁽¹⁾

今回紹介するのは、カナダのアルバータ州の州都であり、州で２番目に大きな都市であるエドモントン市（Edmonton）の住民と市が協力したアセットベースのコミュニティ開発の事例です。

どの地域にも、多かれ少なかれ、同じ興味や共通の関心を持つ住民たちをつなげる集まりがありますね。
町内会や、地元のスポーツクラブ、ヨガサークル、子供たちや学校を介した集まり、その他の近所の集まりなどです。

しかし、こうしたことは一夜にして起こるものではありません。人を集めるには、ボランティアや地域住民の積極的な声掛けや、継続的な努力が必要なことがあります。

エドモントン市のハイランド地区に25年間住むハワード・ローレンス（Howard Lawrence）は、このような、地域の人たちをつなげる人物を「コネクター」と呼びます。

ローレンスはハイランド・コミュニティ・リーグの元副会長で、地域コンサルタントであり、コミュニティの積極的なボランティアです。

彼は、共通の活動や関心事を通じて近隣住民同士がより強いつながりを築くことで、地域社会が向上することを信じています。そして、近隣地域にこうした「コネクター」を育成するためのプログラムである「豊かなコミュニティ：アバンダント・コミュニティ・エドモントン（Abundant Community Edmonton：ACE）」を立ち上げ、主導しました。

そのアイデアは至ってシンプルです。
ローレンスの言葉を借りれば「つながりの文化を築く」ことです。

このアイデアの原点は、アセットベースのコミュニティ開発（ABCD）の先駆者であり中心人物であるジョン・マックナイト（John McKnight）とピーター・ブロック（Peter Block）の２人が2010年に出版した書籍「The Abundant Community（邦訳）豊かなコミュニティ：家族と近隣の力を呼び覚ます」にあります。

Abundant Community : Awakening the Power of Families and Neighborhoods [ John McKnight / Peter Block ]

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ローレンスは彼らに会いにアメリカのシアトルを訪れ、本の内容を自身の地域でどのように実践できるか話し合いました。

ハワードは、地域住民の多くは、自分が持つスキルや知識を生かして、地域に貢献したいと思っていると考えていました。
お互いの資産を生かし、共通の活動や関心事を通して、近隣住民間のつながりを深めることで、地域社会に対する帰属意識や貢献意識が高まり、地域の安全や活性化など、共通の利益のために協力する気運が高まると信じていました。

彼は「豊かなコミュニティ・エドモントン（以下、ACE）」構想の概要、目的、可能性、プロセスをまとめた文書を作成し、エドモントン市当局に連絡を取り、パイロットプロジェクトへの支援を求めます。そして、その提案に賛同した市は15,000ドルの助成金を提供します。

ローレンスは2013年、パイロット・プロジェクトに着手します。その場所として、ローレンス自身が住むハイランドを選びました。最初は小さく始め、２年目にはさらに７つの地区に拡大する計画でした。

この取り組みを通して、市民、地域・地区のリーダー、市当局者のつながりが生まれ、パートナーシップが強化されました。2013年から始まった取り組みは、５年後の2018年時点でエドモントンの260の住宅地区のうち106の地区に広がりました。

エドモントン市は、この活動に専念する職員も用意しました。スタッフと市民は、ACEの経験、ツール、リソースを共有し、カナダのみならず、他国の地域コミュニティが同様の取り組みを開始することを奨励し、支援しました。

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「豊かなコミュニティ」におけるそれぞれの役割 ^(2)(3)(4)

ACEの取り組みを地域で成功させるために、カギとなる人たちがいます。その人たちの役割を紹介しましょう。

１．住民の役割

取り組みの主体となる住民側には、地域のつながりを育むために必要な次の４つの役割が求められます。

(1) 地域リーダー（Neighbourhood Leadership）

その４つの役割の１つが地域リーダーです。
地域リーダーは、住んでいる地域内のつながりを強化したいと考えている人なら誰でもなれます。

一般的に、エドモントンでは、「コミュニティリーグ」がコミュニティ構築のリーダーシップを発揮します。地域を先導するとともに、他の地域のリーダーとも交流し、経験を共有します。

エドモントンのコミュニティリーグは、100年以上前に地域社会の活動を支援するために設立されたもので、市内のすべての住宅地に存在し、地域を活発で住みやすい場所にすることを使命としています。日本の町内会のようなものでしょうか？

コミュニティリーグの理事会は、地域を代表してリーグの日常的な運営を行うボランティアで構成されています。ACEのフレームワークは、このリーグの仕事や責務を増やすことではなく、むしろ、地域リーダー（コミュニティリーグ理事会など）が、地区コネクターを通じてコミュニティリーグの活動を地区に広げ、新たなボランティアを掘り起こしたり、地域の資産を活性化させることで、コミュニティリーグの活動を支援します。

ただし、ACEのフレームワークの確立には、コミュニティリーグ以外の住民のコミットメントも不可欠です。

(2) サポートチーム（Support Team）

サポートチームには、地域リーダーのイニシアチブの下、取り組みに早くから賛同した人たちが含まれます。彼らは、地域リーダーに代わり、住んでいる地域でのコミュニティ構築について直接話し合い、必要なリソースのニーズが満たされるように、地域コネクター（次で説明）に対して細やかなサポートをします。また、その結果を地域リーダーに報告します。

(3) 地域コネクター（Neighbourhood Connectors）

地域コネクターは、その地域に住み、地域リーダーと協力し、サポートチームの支援と指導を受けながら活動します。地区コネクター（次で説明）を発掘し、支援する役割を担います。
地域コネクターを担ってくれる適当な人材が見つからない場合、一部の地域では、１年間など期間を限って有給のパートタイムが地域コネクターになることもありますが、ボランティアであれ有給であれ、役割は同じです。

(4) 地区コネクター（Block Connectors）

１つの地域はいくつかの地区に分けられます。おおよそ１つの地区に20世帯が含まれるような分け方です。マンションやアパートの場合は、１フロアが１地区を割り当てられることもあります。

地区コネクターは、近隣の住民と直接交流を深める人たちです。
彼らは地区内で交流会を企画・開催する（必ずしも主導するわけではありません）だけでなく、地区内の住民の話を聞いたり、地区の一人ひとりがどのような能力や経験を持っているのかを知ります。
そして、地域リーダーと地域コネクターが、その情報を利用し、住民自身が住民主導でつながるのを支援します。

図：地域リーダー、サポートチーム、地域コネクター、地区コネクターの関係

なお、それぞれの役割については、エドモントン市が発行している「地域リーダー・地域コネクター：リソースブック⁽²⁾⁽³⁾」、「地区コネクター：リソースブック⁽⁴⁾」に詳細が分かりやすく記載されています。毎月どのような作業が何時間くらい発生するのかまで、具体的に示されています。英語ですが、関心のある方はご覧ください。

また、地域コネクターや地区コネクターが、地域の人たちを最初に訪ねる際に会話をする助けとなる「コネクターカード」もダウンロードできます。

下のYoutubeは、この「豊かなコミュニティ・エドモントン（Abundant Community Edmonton：ACE）」の取り組みや、「地域コネクター」や「地区コネクター」の実際の活動を紹介したとても良いビデオです。

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２．市の役割

次に市の役割について紹介しましょう。

エドモントン市は、ACEの取り組みが持続可能な形で成長していくように管理面と組織面で支援します。具体的には、市内の近隣地区で活動する「地域リソースコーディネーター（Neighbourhood Resource Coordinators）」、「再活性化コーディネーター（Revitalization Coordinators）」、そして「ACEチーム（ACE Team）」を直接雇用します。

彼らは、市民や団体と協力して、地域と資産に基づいた、つながりがあり活気のある強いコミュニティの構築を支援します。

「地域リソースコーディネーター」と「再活性化コーディネーター」は、地域と資産に根ざしたコミュニティ開発の専門家です。計画の策定や能力強化を支援します。コミュニティのリーダーを直接支援し、ACEチームへリソースや情報を提供します。

「ACEチーム」は、市民側の「地域コネクター」と協力し、地区レベルの関係を強化し、コミュニティの隠れた資産を発見し、市民が活動を広げられるように支援します。

また市は、地域コネクターと地区コネクターが、経験、アイデア、質問、励ましなどを共有するためのセッションを定期的に開催します。

市は、住民が自分たちの地域のことを一番よく知っていると考えています。
ACEは市民主導であり、地域ごとに異なる形で実現しています。市職員は市民と協力し、市民が意思決定を主導するのを支援するのです。

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「豊かなコミュニティ」がエドモントン市にもたらしたもの

エドモントン市の複数の部署がACEと連携します。

例えば、再開発プロジェクトとACEとの連携です。
これらの再開発プロジェクトでは、プロジェクトマネージャーやエンジニアが、地域資源コーディネーターや再活性化コーディネーター、市民と協力して、社会的なつながりを生み出す計画を模索していきます。

もう１つの例は、ACEと緊急支援との連携です。
大規模災害が発生した場合、行政の支援がすぐに行き渡ることは期待できません。災害発生後しばらくは、近隣住民同士が助け合うことが不可欠です。ACEチームは、関係を強化して備えることにも積極的に取り組んでいます。

なお、この「アバンダント・コミュニティ・エドモントン（ACE）」のプログラムは、今では「キープ・ネイバーリング（Keep Neighbouring）」と呼ばれるより広範なプログラムに統合されています。

当初のACEプログラムは、地域コネクターや地区コネクターといった役割、草の根レベルの関与を通じてつながりを作ることを重視していましたが、現在の「キープ・ネイバーリング」は、地域のイベントや開発計画のためのリソースを提供することで、コミュニティのつながりを維持することを支援しています。

また、住民が地域レベルで気候変動対策に協力することを奨励する「Neighbouring for Climate」など、他のプログラムとも連携しています。

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教訓と提言

以下は「ACE：豊かなコミュニティ」を通して、エドモントン市内の様々な地域でACEを長年実施してきた経験から得た教訓と提言を箇条書きにしたものです。

• 取り組みは市民主導でなければなりません。ただし、そのプロセスは１つではなく様々です。
• 市民主導であるものの、効果的な行政の後押しが、成功の鍵になります。市の役割は、耳を傾け、学び、そして背後から支援することです。
• 地区の「コネクター」たちが、近隣地域でのつながりを築くことは、リーダーシップが必要なことと同じくらい重要です。
• 住民はみな忙しい生活を送っており、活動に参加することに躊躇する人たちがほとんどです。しかし、誰かから誘われたり、招かれたりすると、やる気や動機が高まり、第一歩を踏み出しやすくなります。
• 大切なのは活動よりもつながりです。
• まだ、つながりが構築されていない地区では、地区のリーダーシップを発掘し、励まし、支援することが必要です。
• 地区、地域、行政、あらゆるレベルで、人を支援できるリーダーシップが必要です。
• 地区のリーダーシップの育成に投資しましょう。リーダーシップは、特定の社会問題や、個人的嗜好に基づいた排他的な関係ではなく、地域全体に基づいたものでなければなりません。近所の人たちはただシンプルに良き隣人たちでありたいだけなのです。
• 必要であれば、初期の段階では、専門家を雇用し、取り組みの推進を支援してもらうことが必要です。ただし、専門家が取り組みの主体になってはいけません。
• 誰もが何らかのスキル、能力、経験を持っています。それを発見する方法を知ることで、より豊かなつながりを築くことができます。
• 当初、ABCDの実践者たちは、いわゆる「問題を抱えた地域」で活動していました。しかし、エドモントンでは、ABCDの原則は、そのような問題地域に限らず、どの地域でも機能することを学びました。地域に限らず、誰もがつながりを持ち、資産に焦点を当てることで恩恵を受けるからです。
• 複雑にするのではなく、シンプルにすることが重要です。ビジョンは繋がりと思いやりのある隣人たちの関係づくり、ミッションは地区のリーダーシップ、価値観はすべての人を受け入れること、そして、その人たちが持つ資産を共有して、地区の人たちをつなげることです。
• まずは地区の交流会を開催しましょう！人間関係こそがABCDの基盤です。大げさなイベントは必要ありません。シンプルに、土曜の朝にゆるく集まって、コーヒーを飲むだけでも良いのです。

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さいごに

カナダに限らず、日本でも、過去30年間で、私たちがお互いにつながる方法は大きく変化しました。地域社会への参加という経験が着実に減ってきていることも明らかです。

自治体は従来から、道路、公園、公共施設といった物理的なインフラ整備や、「イベント」の開催に重きを置いてきましたが、市が市民と同じ目線で、地域のつながりに対する投資と支援が重要です。

必要なのは「起爆剤」ではなく、時にあまりにも地味に見える、当たり前な、日常的なつながりです。

地域社会で生活し、働き、集まり、楽しむ住民を支援し、帰属意識とつながりを育むことで、より幸せで健康的なコミュニティの形成につながるのです。

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参考文献
(1) Heather Keam, Debra Jakubec, “Case Study | Becoming An Asset-Based Community Development City”, Tamarack Institute, 2019.
(2) “Resource Guide for Neighbourhood Leadership & Neighbourhood Connectors”, Abundant Community Edmonton, the City of Edmonton
(3) “Resource Guide for Neighbourhood Leadership & Neighbourhood Connectors, Edition 2”, Abundant Community Edmonton, the City of Edmonton
(4) “Resource Guide for Block Connectors, Edition 3”, Abundant Community Edmonton, the City of Edmonton, 2021/1.

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そこにあるものから始まるコミュニティ開発：ABCD

本サイトでは、今まで幾度かアセット・ベースド・コミュニティ・デベロップメント（ABCD : Asset Based Community Development）によるコミュニティ開発の事例を紹介してきました。

ABCD（資産に基づくコミュニティ開発）とは、コミュニティの中にすでにあるリソース（資産）や強みを特定し、それを活用することで持続可能な開発を推進するアプローチです。

私たちは、つい「コミュニティが抱える問題」「他の人たちは持っているのに、自分たちにはないもの」「地域に足りないもの」に焦点を当て、その穴を埋めて問題を解決しようとしがちです。

しかし、そのような解決策は一時的には効果を見せるものの、長期的には逆効果になります。持続可能な問題解決のためには、「自分たちが持っているもの」「コミュニティにすでにあるもの」に焦点を当てなければなりません。

そして、コミュニティ開発のもう１つの問題は、外部の支援者が活動の中心となることです。

地域が抱えている弱みや問題を解決しようと外部の人間が主体となり援助することで、援助に依存する自立できないコミュニティを作り上げます。また、外部の支援者が地域の問題を定義したり、自分自身の価値観をコミュニティに押し付けることがあります。

ABCDは、そのコミュニティにいる人たちの力を重視します。
地域主導でリーダーシップを育み、すでにそこにあるものを利用して、課題を定義し、対処することを促します。

以下が、ABCDの原則です。

• 弱みではなく、強みから始める
• 「欠点」や「ないもの」ではなく、そこに「あるもの」に焦点を当てる
• 地域の誰にでも、貢献できることがある
• コミュニティを築くのは関係性である
• コミュニティの人たちは推進者であり、支援の受益者ではない

今回は、その事例として、南米エクアドルのジャンビ・キワ（Jambi Kiwa）の物語を紹介しましょう。この協同組合の活動は、すでにそこにある資産を幅広く利用した、地域主導型のコミュニティ開発の好例です。

チンボラソ山岳地帯の数十の小さな農村に住む数百世帯の先住民の生活を改善する取り組みの物語であり、また、伝統的な文化、知識、慣習を取り戻し、今日のエクアドルにおいて先住民であることの意味を再定義する物語でもあります。

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ロサの物語⁽¹⁾

私の名前はロサ・グアマン（Rosa Guamán）、５人の子供がいます。
リクトという町で生まれました。11歳になるまで家族と暮らしましたが、家庭の事情で家を出なければなりませんでした。仕事を求めて海岸の町へ移り、その後８年間、そこで家事労働者として収入を得ました。

しかし、自分のアイデンティティと使命について考え始め、19歳でリクトに戻ることにしました。すると、すぐにリクトの家事労働者の扱いが、海岸で私が受けていた扱いとは全く違うことに気づきます。

リクトでは、家事労働者、そして女性全般に対する扱いはひどいものでした。リクトの先住民女性のほとんどは読み書きができません。学校には先住民の女子は一人もおらず、小学校を卒業した女性はほとんどいませんでした。自尊心が低く、自分になんの価値も感じていませんでした。
家庭内では女性の言葉はほとんど尊重されず、社会全体ではさらにひどいものでした。

「あの女に何があるっていうの？ただのインディオでしょ」といった声もよく耳にしました。リクトからリオバンバまでの公共バスでは、女性は後部座席にしか座れませんでした。さらに悪いことに、メスティーソ（白人と先住民との混血）が乗り込むと、女性は立っていなければなりませんでした。

民族の女性たちは、伝統的に豊富な知識を持っていました。
しかし、スペインの征服により、状況は変わりました。
植民地時代は、チンボラソ州の先住民文化の一部を成していた親族関係や協力関係の多くを破壊し、1960年代まで、先住民コミュニティはほとんどなくなっていました。

女性たちは、部族の知識と資源を使って家族を養う代わりに、NGOから寄付された物資に頼るようになりました。横のつながりは途切れ、縦の支配があるだけでした。

自然が豊かな国に住みながら、自給自足ができないのは屈辱的でした。

私はこの状況に苛立ち、このような不正義と闘う仲間たちを探し始めました。多くの女性が関心を示しましたが、皆、家族を養う必要があったため、過激な行動はとれません。

しかし1974年、エストゥアルド・ガジェゴス神父がリクトに教区司祭として来ると、私たちに教会の活動を通して、仕事を見つけ、生活を変え始めるよう促します。

当初、彼の教えを受け入れることはできませんでした。なぜなら、先住民である私たちにとって、教会は最もひどい差別者で、宗教を利用して農民や先住民を搾取していたからです。
私たちは社会的に低い階級とみなされ、教会のベンチに座ることも許されず、常に床にひざまずかなければなりませんでした。

しかし、ガジェゴス神父は教会のベンチを同じ色に塗り、一列に並べて誰もが平等に座れるようにすることで、私たちの信頼を勝ち取り始めました。

私たちは、女性向けに識字教室を開き、次に編み物教室を開き、伝統工芸にも取り組み始めました。活動は口コミで広がり、ますます多くの女性が参加していきました。

女性組織は成長し、州レベルのキリスト教農村女性ネットワークへと発展します。
私たちは単に技術を学ぶだけでなく、自分たちの物語の主人公になっていきます。

そして1999年には、薬用植物と香料植物の栽培、加工、販売をおこなうジャンビ・キワという協同組合の設立につながります。ジャンビ・キワ（Jambi Kiwa）は、先住民族の言葉で「治癒する植物」を意味します。

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ジャンビ・キワの物語

ロサたちは、すでに忘れかけられている伝統的な薬用植物の栽培を復活させることが、先住民の女性たちに収入をもたらすだけでなく、地域全体を良くする機会になり得ると気付きます。

しかし、女性たちに土地の準備と新しい作物の栽培に時間と労力を割くように説得するのは難しいため、まず、野生の薬用植物を集めることから始めました。集めた植物を、市場に並べることで、地元の植物の薬効を改めて知ってもらうのです。

ロサたちは、その後１年間、女性たちを集め、薬用植物を採集して教会に持ち帰りました。国連からの少額の助成金のおかげで、女性たちから集めた植物を買い取って販売することができました。

2001年4月、ジャンビ・キワは、国営の紅茶会社に乾燥粉砕したハーブを供給するという、初の大きな契約を獲得します。信頼できる買い手が見つかり、当初は毎週5～10キロ程度だった収穫が、毎週末100キロの植物が教会に持ち込まれるようになりました。協会の屋根裏部屋が乾燥した植物でいっぱいになるにつれて、女性たちは自信を深めていきます。

年配者にお金を払って、伝統薬やシャンプー、石鹸の作り方を教えてもらう講座を開くようになると、参加者の女性たちは「ああ、うちのおばあちゃんもこんなことやってたわ」と思い出します。彼女たちは埋もれていた知識を再発見していきます。商品は多角化し、エクアドルのみならず、カナダ、イタリア、アメリカでの販売が実現しました。

ジャンビ・キワは、他の生産者とも連携し、薬用植物生産者全国ネットワークを設立します。
このネットワークは最終的にエクアドルの沿岸部、山岳部、アマゾン川流域の８つの州で構成されるようになります。
彼らは相互訪問を通して、互いに学び合い、関心のあるテーマに関する研修会を開き、顧客を招き、販売を広げることにも成功します。

ジャンビ・キワは、様々な外部団体との関係を構築していきます。それらの中には、ジャンビ・キワの初期の成功に惹かれ、声をかけてきた団体もありました。また、ジャンビ・キワのメンバーから、活動の支援をお願いした団体もありました。

しかし、組織やネットワークが拡大するにつれて難しさも浮き彫りになります。
ロサは、メンバー間でビジョンを維持するための苦労を次のように語っています。

ある時、生産者のグループがジャンビ・キワのメンバーになりたいと言いに来た時のことを思い出します。彼らは毎月の収益がどれくらいになるのか知りたがっていました。私はこう言いました。
「私たちの利益は、単に経済的、金銭的な儲けではありません。学び、訓練し、地域社会全体の多様性を向上させ、より良い食生活を送ることです。」
このビジョンに賛同してくれる人を見つけること、それが重要でした。

ジャンビ・キワは、その社会的なビジョンで支持を集めました。新たなパートナーシップには、アンデス医学学校の拡張資金も含まれていました。これにより、伝統療法士や助産師へのさらなる研修の提供や、学校での薬用植物園プロジェクトの実施が可能になりました。

また、ジャンビ・キワは幅広いボランティアにとって魅力的な活動の場となりました。

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ジャンビ・キワが活用した「すでにある資産」

ジャンビ・キワで最も印象的なのは、そこにすでにある資産・資本を利用して、設立され、成長したという点です。この段階的な発展は、コミュニティに足りないものを外から持ってくるのではなく、既にそこにあるものから始めて広げるという、ABCDの開発プロセスと合致しています。

彼らの活動は、地域開発、世帯収入の増加、そしてそこにいる人たちのアイデンティティの強化に貢献しました。
では、ジャンビ・キワが、どんな地元の資産、資本が活用したのか、カテゴリー別に見ていきましょう。

１．自然資本（Natural Capital）

自然資本は、ジャンビ・キワが活用した最も分かりやすい資産です。具体的には、土地、気候、そしてシエラ山脈に生育する在来植物などです。女性たちは、これらの地域に既にある自然資本を活用しました。

２．人的資本（Human Capital）

人的資本とは、人が持つさまざまなスキル、知識、経験、健康、時間を指します。

ジャンビ・キワの取り組みの過程で、先住民の知識の価値が内外に認識されるようになりました。
具体的には、薬用植物や芳香植物の識別、栽培、収穫、加工、利用に関する先住民族の知識です。
ジャンビ・キワは、それらを活用し、さらに強化しました。

最初の数年間は、市場や小さなグループ内で植物の効果について話し合うことで、失われつつあった知識を再発見しました。

やがて、ジャンビ・キワはアンデス医学学校を設立し、このプロセスを制度化します。
学校では、長老たちが講師となり、薬用植物や芳香植物の利用に関する知識を伝えます。お年寄りたちは先祖の知識を受け継ぐ貴重な地元の資産でした。
また、研修を受けた人たちが、さらに地域社会の他の人たちを指導することで、新たな人的資本が創出されていきました。

ジャンビ・キワのメンバーたちは、土木建設のスキルも持っていました。
そのスキルを活用し、各メンバーは毎年10日間の労働という形で、インフラ整備など協同組合に貴重な現物貢献をおこないました。外部から資金を求める前に自らの資産を動員する考えは、ジャンビ・キワの文化に深く根付いています。

３．金融資本と物的資本（Financial and Physical Capital）

ジャンビ・キワは、毎週土曜日、農産物を収穫し、市場まで運んで販売します。その収益の10%が貸付基金に積み立てられ、メンバーはそれを種子、フェンス、灌漑用チューブ、その他の農業資材の購入に使用でき、さらなる生産性の向上に役立ちました。

ジャンビ・キワは、組合員が労働力を提供し、資産を協同組合に還元するという取り組みのおかげで、数十万ドルの資金を活用し、設備、車両、建物、土地を増やすことができました。これらの物的資産は、将来的に追加の金融資本を生み出すための資産へと変化しました。

そして、そのベースにあったのは、組合員たちの能力、そして献身的な姿勢という人的資産です。

４．社会資本（Social Capital）

ジャンビキワでは、２種類の社会資本を見ることができます。

１つ目は、信頼関係、相互関係に基づく社会資本であり、地域レベルのグループや親族などです。これは、絆型社会資本とも呼ばれます。

２つ目は、橋渡し型社会資本であり、地域の人たちが、地域外の人たちと持つ関係を指します。

絆型社会資本は、地域の人たちが共通の目的に向けて、意志と資源を結集することを可能にします。ジャンビ・キワという協同組合にそれを結集することで、集荷、加工、販売を共同で行うことが可能になりました。

一方、橋渡し型社会資本は、取り組みに外部資産を動員したり、より広範な政策に影響を与えたりする手段を提供します。これらの外部団体や国際的団体からの協力により、資金と物的資本が増強されました。

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さいごに

コミュニティに「足りないもの」にフォーカスすると、どうしても外部からの支援に頼り続ける形になります。外部からの支援に頼り続ける限り自立できません。いつまでも外部の支援に頼り続けます。

地域社会に「足りないもの」を探すのではなく、地域社会に「すでにある」地域資源を活用した方が、取り組みが持続する可能性が高くなります。今回紹介したエクアドルの協同組合ジャンビ・キワは、コミュニティ主導の開発の顕著な例です。

そして、自立したコミュニティ開発のためには、リーダーの存在が不可欠です。リーダーとは最初の一歩を踏み出す人です。

ロサは徐々に、メスティーソたちが先住民を搾取するシステムの中で生まれてきたことに気づき始めました。これは何世紀にもわたって続いてきたのです。そして、これを変えるためには、全員が団結する必要があることに気づき、行動に移しました。

ジャンビ・キワの取り組みは、一貫して、意志のある先住民族の女性リーダーたちによって推進されてきました。リーダーシップは内部で育まれ、その他の女性たちも自信を高めました。

ロサは、エクアドルの農園制度の下で生まれ育った最後の世代です。特別な教育を受けたわけではありません。しかし、強い意志がありました。女性として、このような大きな社会問題に立ち向かうのは困難でしたが、周囲には、彼女が変化を起こそうとしていることを知り、それを後押しする人たちがいました。

リーダーだけでなく、それを後押しする人たちがいて、変化は実現します。

事業開始以来、ジャンビ・キワは、世界的な金融危機、暴動、窃盗、通貨切り替え、噴火、干ばつ、不満を抱く生産者など、数多くの問題に直面しました。ジャンビ・キワの女性たちは、これらの問題を共有してきました。
会員たちは当事者です。この事業が自分たちのものであり、自分たちが守るべき存在であることを理解していたため、さまざまな困難を前向きに乗り越えることができました。

ロサは、貧しい人たちが自らを助け、自分たちの存在を信じ、経済的・社会的状況を改善できると信じ続け、それを成し遂げたことを誇りに思っています。

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参考文献
(1) Gord Cunningham, “The Jambi Kiwa Story: Mobilizing Assets for Community Development“, Coady International Institute, 2005

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はじめに^(1)(2)(3)

オジョーク・オケロ（Ojok Okello）は、1986年、生後６か月の時、ウガンダ政府と反政府武装組織の国民抵抗軍（National Resistance Army）との内戦（ウガンダ・ブッシュ戦争）で父親を失いました。その後、母親はオジョークを連れて北ウガンダの故郷の村Okere Mom-Kokを離れました。

政局が安定し、成人となったオジョークはその30年後にようやく村を再び訪れます。オジョークは、親戚たちに会い、自分が寝泊まりできる小さな家を建てて、首都であるカンパラに仕事に戻るつもりでした。

しかし、村は長年に渡る内戦から立ち直っておらず、荒廃していました。衛生的な飲み水は4キロ先から運ばなければならないため、村では身近な非衛生的な水を利用した感染症も問題になっていました。

オジョークが小さな家を建てると近くの子供たちが遊びにやってきます。
「学校には行っているの？」と聞くと「ううん」という答えが返ってきます。
親たちに聞いてみると、「村には学校がないから」という答えが返ってきます。

オジョークは家に保育園を設けました。児童は最初８人でしたが、瞬く間に多くの親たちが関心を示します。
オジョークと親たちは幼児教育センター（Early Childhood Development Center）を建設し、受け入れられる児童数を増やします。

親たちも教育を受けたい。地区の成人の72%が基本的な教育さえ受けていませんでした。そこで、成人教育センター（Adult Education Center）も設立します。

週に１回の買い物の機会しかなく不便だった村にはスーパーマーケットが建てられます。日常品の買い物が毎日身近な所で可能になるだけでなく、地元の商品を売買可能にすることで地域の経済を活性化し、また、みんなが集うスペースにもなりました。

こうして、4,000人のコミュニティで、そのメンバーによる自らのコミュニティの開発が広がっていきます。

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慈善団体やNGOの失敗

オジョークはロンドン・スクール・オブ・エコノミクス (London School of Economics and Political Science)の開発マネジメントの修士課程を終えて、ウガンダ最大のマケレレ大学で農村開発のトレーニングを受けました。

彼には国際的な慈善団体やNGOで働いた経験がありますが、それらのプロジェクトが失敗するのを目の当たりにしてきました。プロジェクトが失敗したのは「コミュニティの人たちが自分たちの将来についての決定に関与していなかったからだ」と彼は言います。

慈善団体やNGOは、住民たちを「支援の受け手」としか見ていませんでした。また、外部の専門家たちは住民たちを意思決定の場に入れず、自ら問題の解決策を作り上げるのに忙しくしていました。
ある時、農業支援者がバナナの苗木を持ってきました。しかし、季節が違ったため植えられず、住民たちはその苗木で何もする事ができませんでした。

「なぜ住民の意見を聞かないのでしょうか？」彼は言います。
「プロジェクトを一部の先進国の人たちの言いなりにはしたくないんです。パートナー達とはビジネスの話をしたい。自分たちの運命と未来を決めるのは自分たちだ。」
本当に必要なのは一方的な支援ではなく、信頼とコラボレーションでした。

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オケレ・シティ（Okere City）

オケレ・シティ（Okere City）プロジェクトは2019年1月にスタートしました。

200ヘクタールの敷地には、今では、学校、保健所、村の銀行、映画館、教会、ナイトクラブを兼ねたコミュニティホールがあります。電気は、この地域では珍しい太陽エネルギーで発電され、誰でも利用することができます。新しく井戸が掘られ、きれいな水が容易に利用できるようになり、多発していた感染症に苦しまされる事は減りました。

オケレ・シティは、オトゥケ県地方自治局のCBO（Community Based Organization）として登録されています。その取り組みは、地域の実際のニーズによって推進され、コミュニティのメンバーが中心となって活動を行います。オケレ・シティ・プロジェクトは、慈善事業ではなく、社会的企業として設立されており、自ら資金を調達できるようにし、利益を生み出して還元し、地域の持続可能な成長を目指します。

例えば、オケレでは2020年までの20年間で80%のシアの木が失われました。炭にして調理用の燃料にするため大量に伐採されたからです⁽⁴⁾。またその実であるシアナッツの９割は安い値段で仲買人に売られ、残りの１割は、地元で「ムーヤオ」と呼ばれる食用油に使われ、家庭で食べたり、地元のマーケットで売られたりしていました。

女性ならご存じの方も多いかと思いますが、シアナッツから作られるシアバターは、肌や髪に良い美容成分を豊富に含み、天然・有機化粧品に利用されており、世界的に需要が高まっています。Global Market Insightsのデータによると、現在の世界のシアバター市場は11億2000万米ドルで、2025年には29億米ドルを超えると予想されています⁽⁴⁾。

オジョークたちは、シアの木が貴重な資源であることに気が付きます。シアの木を守り、シアバターを生産すれば高い値段で売ることができるのです。

そのための最も重要な課題は、シアナッツが食用だけでなく、さまざまな用途に使えること、シアの木の価値を地元の人々に知ってもらうことでした。住民たちは、この木を消耗品としてではなく、大切にするようになります。現在、女性たちはシアバターオイルの販売から収入を得ています。

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オケレ・シティ（Okere City）の成果

以下、オケレ・シティの年次報告書^(5)(6)(7)からの情報を主に、2019年の設立から2021年までのプロジェクトの成果を紹介します。

2019年⁽⁵⁾

• オケレ・シティ（Okere City）を設立。
• 幼児教育センター（Early Childhood Development Center）を開始。40人の幼児（3～6歳）を受け入れますが、年末には120年に膨れ上がります。学校はコミュニティで運営し、保護者は学校建設に必要な労働力を提供したり材料の現物支給でサポートするほか、授業料を現金や穀物で払います。
• 伐採により失われた緑を取り戻すため、10,000本のユーカリを植樹。
• スーパーマーケット＆ハブを設立。日常品の買い物を容易にしたほか、地元経済を活性化し、人々が集う場所にもなりました。2020年からのコロナウイルスのロックダウンの際は、現金が不足した人々に食品を信用販売（代金後払い）して助けました。
• オケレ投資貯蓄貸付組合（Investment Village Saving and Loan Association (VSLA)）を設立。コミュニティが資金を出し合って、融資が必要なメンバーに提供することで、事業を始める手助けをします。また、ビジネス開発トレーニングによって、ビジネスプランの作成、マーケティング、売上や収益性など金融リテラシーの向上を支援します。
• 新たに削孔し、遠くまで水汲みに行かなくても衛生的な水が手に入るようになりました。

2020年⁽⁶⁾

• オケレ・シアバターの開発、オケレ・シア協同組合の設立。地域住民（多くが女性）が集まり、シアの木の保護運動を展開し、シアナッツから作られるシアバターの販売により収益を上げ、それを活用できるようにすることを目的としています。
• オケレ・ボクシングクラブの設立。若者たちに目標や夢を与え、努力し実現する場を提供したり、地域の人々が集う活気ある空間を提供しています。
• 村の若者20人に木工と建具の実践的な研修プログラムを開始しました。これらの若者の中には、日中の時間を持て余しアルコールや薬物に走るものもいましたが、１年後、そのうち13人は、竹や地元で取れた材料を使って家や家具を作るサステイナブルな建築会社ケオケア（Keo Care）で大工として働くようになりました。
• オケレ・コミュニティ・ヘルスセンターの設立。村の58％の世帯にHIV/AIDSの家族がおり、農村住民の85％以上が過去12ヶ月間に下痢、赤痢、ビルハルジアなどの水系伝染病に罹ったことがあります。これらの病気に対する基礎的な医療提供を行います。突発的な病気のため支払いに対応できない場合は、次の収穫の売上でお金ができてから支払うことも可能です。

2021年⁽⁷⁾

• オケレ・リーダーシップ・ラボの設立。オケレにおける新しいタイプのコミュニティのリーダーを育成するための活動であり、コンフリクトマネジメント（紛争管理）、地区開発モデルなども学びます。
• オケレ・ビレッジ・バンク。オケレシティが運営するソーシャルビジネスの金融部門はオケレ・ビレッジ・バンクに発展し、2021年には、理髪店、農産物販売店、農場、携帯電話ショップ、VSLA活動、スーパーマーケットの6つのソーシャルビジネスに合計11,000米ドルを投資しました。この６つのビジネスは、2,000人の顧客に商品とサービスを提供し、また、10名の直接雇用を生み出してます。
• オケレ・シアバターは2020年から売上を大きく伸ばし、2021年の売上高は35,000ドル、毎月1,000ドルの純利益をあげています。オケレ・シア協同組合を通して120人のコミュニティメンバーが、付加価値の創出、マーケティング、コミュニケーションスキルなどのトレーニングを受けています。
• 女性10人を６カ月間のファッション・デザイン研修に参加させる投資を行いました。トレーニング後、10人の女性たちは全員、オケレ・シティにあるRISE-UPファッション・ハブで働くことになりました。このファッションハブは現在、地元の学校の制服を生産しているほか、地元のコミュニティの人たちに販売する洋服も作っています。
• 支援により女子寮が建てられました。建設にあたっては、環境破壊の懸念がありました。壁となるレンガを作るには薪が必要になるからです。貴重なシアの木が薪にされることのないよう、焼成せずにレンガ製作できる機械が提供されました。
• さらにオケレ・シティは観光プロジェクトも立ち上げ、オケレ・シティを旅行先として選んでもらえるような取り組みが始まりました。

オケレ・シティのホームページや下のYoutube（ウガンダのテレビ番組の特集）で、オケレ・シティの様子や、住民たちの生き生きとした姿、その取り組みの詳細を知ることができますので、是非ご覧ください。

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最後に

オケレ・シティ・プロジェクトは最初から順風に進んだわけではありません。当初、住民たちはこれが本当に成功するのか疑っていました。

オジョークの両親は村の出身でしたが、オジョーク自身はよそ者でした。彼は、慈善団体やNGOの失敗を通して、貧しいコミュニティに部外者が自分たちの意向を押し付けようとするとどうなるかを知っていました。プロジェクトの成功のためには、プロジェクトの設計段階から地元住民の主体的参加が不可欠であることを彼は知っていたのです。そのため、オジョークは一歩下がってみんなの意見を聞くことに注力しました。

オケレ・シティの住民たちにはプロジェクトへの強い信念とオーナーシップがあります。なぜなら、自分たち自身のプロジェクトだからです。そのため、主体的に活動でき、時にリスクを負ってでも自らのプロジェクトと人々に投資できるのです。

オジョークの願いは、アフリカ全体がオケレ・シティの成功から学ぶことです。多くの人がオジョークに「スケール」することを期待しますが、彼は、同じことを彼自身がアフリカの他の地域や国々で始めてもうまくいかないのを知っています。

やる気のある人は誰でもこのプロジェクトから学び、自分の地域で発展させるための基礎を作ることができます。同様のプロジェクトを成功させるには、２つのレシピがあります。
１つは、プロジェクトの成功のために、進んで付き添うビジョンの担い手が必要なことです。
もう１つは、最も重要なことですが、実施者本人たちが地域社会に投資し、自分たちがプロジェクトの主要なステークホルダーであることを自覚することです。地域にいる自分たちが行動しない限り成功はないのです。

「誰か」や「いつか」を待っていても、変化は訪れない。私たちが待っているのは、私たち自身だ。私たちこそが、探している変化なのだ。

～ バラク・オバマ

Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we’ve been waiting for. We are the change that we seek.

～ Barack Obama

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参考文献
(1) Caleb Okereke, “‘It’s radical’: the Ugandan city built on solar, shea butter and people power“, The Gurdian, 2021/3.
(2) John Okot, “How Ojok Okello is rebuilding the hometown he never knew“, The Christian Science Monitor, 2021/2.
(3) Bob Koigi, “Transforming a War-Torn Village in Uganda into a Sustainble City“, FairPlanet, 2021/6.
(4) Ojok Okello, “Shea Butter in Okere – A Gift from Nature“, Okere Community Development Project (Okere City), 2021/2.
(5) “Annual Report 2019“, Okere Community Development Project (Okere City)
(6) “Annual Report 2020“, Okere Community Development Project (Okere City)
(7) “Annual Report 2021“, Okere Community Development Project (Okere City)