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はじめに

今回は、前回の記事の最後に触れたポール・Z・ジャクソン（Paul Z Jackson, 1956 -）が2010年に書いた書籍「Positively Speaking: The Art of Constructive Conversations with a Solutions Focus（邦訳）ポジティブ・スピーキング：解決策に焦点を当てた建設的な会話」を紹介しましょう。

ポール・Z・ジャクソンは、組織やリーダー、個人に対するコンサルタント、コーチであるとともに、別の顔として、BBCラジオのシニアプロデューサーを務め、即興コメディチーム「More Fool Us」の創設者でもあります。

本書は、人はどうすれば変わることができるのか、「問題点」ではなく「ありたい姿」にフォーカスするソリューション・フォーカスの手法をベースにして、実践に即し、身の回りの分かりやすい例も織り交ぜながら、平易な文章で説明した良本です。

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なお、本書の日本語版はありませんが、彼の別の書籍である「The Solutions Focus（邦題）組織の成果に直結する問題解決法 ソリューション・フォーカス」には日本語版があります。

こちらの本は、英語のオリジナル版の初版が2002年に発刊され、その後2011年に第２版、2024年に第３版が出ています。日本語版は2009年出版なので、第１版を訳したものでしょう。第３版では内容が付け加えられています。

ただし、日本語版は現在中古本しか流通していないようです。なお、私はこの本の第３版も読んでいますが、内容的には今回紹介する本とかなりダブっているため、どちらかの本を読むだけでひとまず十分だと思います。

The Solutions Focus, 3rd edition Transforming change for coaches, leaders and consultants [ Paul Z. Jackson ]

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【中古】 ソリューション・フォーカス 組織の成果に直結する問題解決法 / ポール Z ジャクソン, マーク・マカーゴウ

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ソリューション・フォーカス Solution focus

ソリューション・フォーカスは、もともと、アメリカでインスー・キム・バーグ（Insoo Kim Berg, 1934-2007）とスティーブ・ド・シェイザー（Steve de Shazer, 1940-2005） が考案したソリューション・フォーカスト・ブリーフ・セラピー（Solution Focused Brief Therapy：SFBT）、あるいはソリューション・フォーカスト・アプローチ（Solution Focused Approach：SFA）とも呼ばれる短期療法です。

彼らは、セラピーにおいて、患者と協力しながら成果を上げる効率的な方法を模索していました。フロイトの精神分析（psychoanalysis）に由来する「対話療法」というそれまでのアプローチでは、何ヶ月、あるいは何年もの会話が行われ、幼少期の問題の根源を探ってトラウマを明らかにし、問題の根本的な理解に到達しようとします。

しかし、２人は、尋ねる質問の種類と順序を試すことで、より短い期間で成果を上げる方法にたどり着きました。その最も重要な発見は、患者は、患者が抱える問題について尋ねられるのではなく、患者自身が望むことについて尋ねられた方が、良い結果を上げることができた点です。

例えば、アルコール依存症の患者を治療するに当たって、患者との対話の中で、患者がそもそも望んでいるのは、子供と過ごす時間を増やしたり、良好な結婚生活を取り戻すことだと発見しました。

つまり、彼らが抱えているアルコール依存症という問題と、彼らが望む未来との関連性は薄いのです。アルコール依存症という問題のみに向き合っても、たどり着きたい未来にはたどり着かないのです。しかし、多くの専門家は「患者が望む姿」ではなく、「患者が抱える問題」にフォーカスします。

一見、問題とは直接関係ないように思える、患者が望んでいることについて話し合うことで、セラピストたちは、他の治療法よりも早く問題の解決につながり、かつ持続的な結果が得られることに気が付きます。不思議に思うかもしれませんが、問題点について話さない方が問題自体も解決できたのです。

その後、バーグとド・シェイザーのモデルは、セラピーの世界の一部に広まりました。

このように、そもそもセラピー、心理療法として開発されたモデルですが、今回紹介する本の著者であるジャクソンたちは長年にわたり、建設的な会話の基盤となるソリューション・フォーカスの原則を、組織変革やカウンセリング、コーチング、リーダー向けのプログラムなど様々な領域に広げ、多くのトレーニングコースを実施し、書籍や記事を書いてきました。

その中で、ソリューション・フォーカスのスキルが最も大きな違いを生み出すのは、相手との会話の１つ１つだと気が付きます。１対１のやり取りこそが、そのスキルが試される場面なのです（前回の記事では、会話のプラットフォームという言葉を使ってその一部を説明しました）。本書は、そのような状況での１対１の対話スキルを養うことを助けるために書かれたものです。

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SIMPLE

ソリューション・フォーカスは「SIMPLE」という原則にまとめられます。「SIMPLE」は次の６つの言葉の頭文字をとったものです。

S：問題でなく解決にフォーカスする (Solution – not problems)
I：人そのものでなく、人と人との関係にフォーカスする (In between – not individual)
M：ないものではなく、今あるものを利用する (Make use of what’s there – not what isn’t)
P：過去・現在・未来の可能性に目を向ける (Possibilities – from the past, present, and future)
L：難しい言葉ではなく分かりやすい言葉を使う (Language – Clear not complicatd)
E：１つとして同じ事例はない (Every case is different)

では次に、それぞれの原則を１つずつ見ていきましょう。

１．問題でなく解決にフォーカスする (Solution – not problems)

最初の原則は、問題ではなく解決策に焦点を当てることです。これは前回の記事でも詳しく紹介しました。

たとえば、あなたはある部署のマネージャーで、部署内にいつも遅刻するスタッフがいるとします。そのスタッフとの会話で「遅刻」という問題点にフォーカスすると、「なぜいつも遅刻するのか」などの非難めいた質問につながり、その後に否定、防御、言い訳などで、相手はガードを固める可能性が高く、どれもあなたの望みに近づくことはありません。

あなたが望んでいるのは部下が時間どおりに来ることです。そのためには、会話の焦点を「なぜ時間通りに来れないのか」ではなく「部下が時間どおりに来ること」に移すのです。「○○さんが時間どおりにここにいるためにはどうすればいいかな？」などのより建設的な質問をする方が効果的です。問題点ではなく、望んでいることについて話すのです。

その他の問題でも、何が悪かったのかという議論ではなく、「次回もっとよい結果を得るためにはどうしたらいいだろうね？」と問いかけるのです。

図：問題思考と目的思考

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２．人でなく、人と人との関係に注目する (In between – not individual)

私たちが話すことは、相手が話すことに変化を与え、相手が話すことは私たちが話すことに変化を与えます。会話は、その瞬間瞬間の2人の相互作用によって築かれます。相手そのものではなく、その相互作用にフォーカスします。

例えば、ある役所の受付係で働き始めた女性は、朝、他の職員たちが出勤してくる際、挨拶をしなかったり、目を合わせなかったり、うつむき加減で前を通り過ぎていく人が多いことに気が付きます。職場も何となく全体的に陰気な感じがして、自分も暗い気分になっていきました。

ある時、受付をもっと明るい感じにしようと決心した彼女は、建物に入ってくる人全員に笑顔を向け「おはようございます！」と挨拶し、時には積極的に話しかけるようにしました。しばらくすると、職員たちの顔も役所への訪問者たちの顔も前より明るく見えるようになりました。彼らも、彼女だけに笑顔を返すだけでなく、お互いに対しても笑顔を向けるようになったのです。

変えるべきは、人そのものではなく、人と人との間にある関係なのです。人そのものを変えようとしても人は変わらず、人と人の関係を変えることで人は変わるのです。

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３．今ないものではなく、今あるものを利用する (Make use of what’s there – not what isn’t)

直面しているものが何であれ、それを受け入れることができれば、それが違うことを願ったり、欠けているものや足りないものに不満を言うのではなく、今あるものを活用できるようになります。

今あるものを活用するための出発点は、自分自身のリソースを知ることです。大きく言えば、自分を知ることです。あなたが望むことを前に進めるために有益と思われるあなた自身が持っているものは何ですか？

それはあるスキルかもしれませんし、権限や権利、信頼性、性格かもしれません。
同様に、あなたが望むことに有益と思われるあなたのまわりの人たちが持っているものは何ですか？
それらを組み合わせると、自分が望んでいることを少し前に進めることはできないでしょうか？

あなたが働いている会社が、ある外国企業を買収し、その買収先とあなたの部署が一緒に働くことになったとします。
しかし、新しく買収した会社のスタッフは、あなたの会社よりもはるかに休憩が長く、あなたの目にはとても非効率に映り、イライラします。

あなたは、彼らに「休んでばかりいないで、もっと働いてくれよ！」と言う代わりに、​​このお互いの文化の違いをどのように生かせるかを考えました。あなたは、相手側の仕組みの上に乗り、休憩中に新しい同僚に自己紹介したり、自分の部署のスタッフを彼らに紹介したりして、休憩時間をお互いをもっと知るための時間として有効利用することにしました。

しばらくすると、休憩時間は仕事よりも生産的な時間になっていきます。仕事をしている最中ではなかったような相談やアイデアを話し合われる場所になります。いままで想像もしなかったアイデアさえ生まれるようになりました。以前の組織よりもはるかにスムーズで自由な発想が生まれ、それが共有され、さらに発展する組織へと変化していったのです。

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４．過去・現在・未来の可能性に目を向ける (Possibilities – from the past, present, and future)

過去にうまくいかなかった事例や、今うまくいっていない取り組みに着目するのではなく、過去にうまくいった事例や、今うまくいっているケースに目を向けましょう。そこには、あなたを助ける重要なヒントが隠されているかもしれません。

将来の可能性とは、会話がうまくいくという感覚であり、希望を持ってそれに取り組んでいるということです。
建設的な会話を生むのは難しいだろうと考える必要はありません。代わりに、会話がうまくいったと仮定してください。その時、あなたは何を言うでしょうか。相手は何を言うでしょうか。

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５．難しい言葉ではなく分かりやすい言葉をつかう (Language – Clear not complicatd)

次の原則は使う言葉です。複雑な言葉や専門用語は極力避け、分かりやすく簡単な言葉を使うように心がけます。専門用語を避けることで、全員が理解できます。

可能な限り、相手の言語で話してください。相手が理解したかどうか確認するために相手の言葉を繰り返したり、要約したり、言い換えが必要になることもあります。

著者のポール・Z・ジャクソンは、あるエンジニアが「問題は、上司がNタイプに対して抱く優越感だ」と言った会話を覚えています。その後も彼は「Nタイプ」という言葉を何度か繰り返したのですが、今日に至るまで、彼以外の人たちは、Nタイプが何を指していたのかよく分かっていません。

そもそも専門用語を多用し、簡単な言葉で説明できない人は、その物事を根本的には理解していない可能性があります。なにを話しているのか何度説明をお願いしても理解できる言葉が返ってこない場合は、相手も理解できていないと想定した方がよいでしょう。たとえ相手が専門家であったとしてもです。そのことで自分を責める必要はありません。

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６．１つとして同じ事例はない (Every case is different)

最後の原則は、すべてのケースが異なることを理解することです。以前うまくいったかもしれない作戦を使っても、今回はうまくいかないことがあるということです。なぜなら世の中に１つとして同じ事例は存在しないからです。

たとえば、新しい顧客に営業しているとします。以前の同様のケースでは、価格が顧客の一番の関心事でした。そのため、今回も、成約に結び付けるためには、ある程度値引きしなければならないだろうと考えていました。
しかし、値引きカードをちらつかせても、今回のお客さんは食い付いてきません。実は、今回の顧客は値段には満足しているものの、サービス内容に納得していなかったのです。

相手が何を望み、何を必要としているかを知り、相手のニーズを満たす方向に少しでも近づくことで、相手があなたの望みをかなえるのを助けてくれる可能性を高まります。大事なのは、望むものに関する適切な質問をすることです。そのことで、話し合いの中でお互いが望むことを実現するためのより良い関係を構築することができます。

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さいごに

本書にはその他様々な解決思考のアドバイスや、有効な言葉の選び方が多くの会話の事例を通して散りばめられているのですが、今回はその中でも「SIMPLE」の原則を取り上げて紹介しました。

繰り返しますが、「あなたの問題点」と「あなたが望むもの」にはほとんど関連性がありません。
機能していないものにフォーカスするのではなく、機能しているものに意識を向けてください。問題ばかりにフォーカスすると、問題自体も解決できないどころか、機能しているものさえ壊してしまう可能性があります。壊れていないものを直そうとしてはいけません。

私たちを取り巻く環境は複雑になってきており、問題の根本原因にたどり着こうとしても、たどり着くことはできません。それどころか、大概間違った結論付けをして、問題ではなかったことまで壊していくのです。

そうではなく、私たちが真に望むものをクリアにするのです。目指すところがはっきりしていれば、そこに近づくための道具や最初の一歩を見つけることは比較的容易です。第一、その方が気持ちが高まります。何がうまくいっているのか発見していく方が楽しいですし、エネルギーが湧いてきますよね。

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はじめに

前回の記事で、ダニエル・カーネマン（Daniel Kahneman, 1934 – 2024）に少し触れました。その時に知ったのですが、カーネマンは今年の３月27日（2024年）に亡くなっていたのですね。90歳でした。

カーネマンは、私たちの直感がいかに合理的でないかを証明し、行動経済学の発展にもっとも寄与した人物と言っても過言ではありません。

そんなカーネマンですが、数年前にたまたまYoutubeで見つけて見た、割と最近のインタビュー動画で、カーネマンが「人は変わらない。私はもうあきらめている」というようなことを言っていてびっくりしたのを覚えています。もう一度確認したいと、改めてそのYoutubeを探してみましたが見つからないのが残念です。

今回は、カーネマンとゲイリー・クラインが書いた2009年の共同論文「Conditions for Intuitive Expertise : A Failure to Disagree（邦訳）専門家の直感が成り立つ条件：意見が合わないことを受け入れられない」⁽¹⁾を紹介しましょう。
ゲイリー・クライン（Gary Klein）は、自然主義的意思決定（NDM : Naturalistic decision-making）の先駆者として有名な心理学者です。

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怒りの科学：攻撃しあう研究者たち

この論文は、共同研究に至るまでの経緯が素晴らしいので、まずその経緯を紹介しましょう。⁽²⁾

カーネマンは、理由づけは幻想だと言います。
人は、根拠が正しいから導かれた結論を信じるのではなく、結論を信じているからその根拠を信じるのです。
つまり、因果関係は逆転しているのです。

根拠が打ち負かされても信念は変わりません。
政治や宗教で例えれば、なぜその政党や宗教を支持しているのかと尋ねられれば、人はその理由を挙げて説明します。しかしその理由は幻想です。例え理由が論理的に完全に打ち負かされても彼らは信念を変えないのです。

科学者や研究者も同様です。

研究者がある結論にたどり着くと、彼らはその結論を支持する根拠を追い求めます。その根拠が打破されようが結論を信じる心は変わりません。

反論されると、反論者の論理の弱点に焦点をあてて責め返します。これをカーネマンは「怒りの科学：angry science」と呼びます。

しかし、ある部分が間違っているから全てが間違っているという論理は、「過度な一般化：Overgeneralisation」と呼ばれる典型的な認知のゆがみの一例です。研究者でさえ、認知の罠に簡単に引っかかるのです。

人が根拠を信じるのは、結論を信じているからである。
　　　　      　～ ダニエル・カーネマン

People believe the reasons because they believe in the conclusion.
                    ～ Daniel Kahneman

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敵対的協力：対立する研究者同士が協力し合う

カーネマンは「怒りの科学」を打破するために「敵対的協力：adversarial collaboration」という概念を提唱しました。

真逆の主張をし対立し合う科学者同士がひとつのチームとなり、実験や研究によってお互いが合意できる共通の真実の発見に向かって協力し合うという考え方です。

カーネマンが提唱する理論に対して批判的な意見を表明する研究者は少なくありませんでした。しかし、カーネマンはその批判に対して、論文や投稿などの文章の形で批判し返すことが好きではありませんでした。むしろ、お互いが合意できる真実を発見しようと、その反論者に対して共同研究を提案してきたのです。

敵対的協力がうまくいったように見えても、実は、表面上は合意するものの、心の奥底では考えを変えることなく終わることがあります。
敵対的協力が真に成立するためには、お互いが、最初の研究では合意できる結論に至らないかもしれないことを事前に受け入れておく必要があります。そして、その場合、双方が気兼ねなく追加の実験を提案できるようにしておくのです。

カーネマンは、意見の反する研究者たちとの敵対的協力を繰り返してきました。
カーネマンが最も満足した敵対的協力が、今回紹介するゲイリー・クラインとのコラボレーションでした。

ゲイリー・クラインは「専門家の直感の正しさ」を主張する心理学者で、カーネマンは「直感の過ち」を指摘する心理学者です。敵対的協力をおこなうまで、クラインはカーネマンが関わってきた研究を一貫して否定してきました。

しかし実は、２人ともある点では双方が正しいことを認めていました。直感は時には素晴らしく、時には間違っているという点です。カーネマンがクラインに提案した共同研究の目的は、ではいったい、専門家の直感が正しい時と正しくない時の差は何なのか、その境界線はどこにあるのかを突き止めることでした。

しかし、これは簡単なことではありませんでした。論文を書くのに６～７年もかかりました。

なぜなら２人の支持者たちが共同研究をおこなうことに反対したからです。奇妙なことに、支持者たちは２人が協力することを望まず、２人はそれぞれの壁を乗り越えなければならなかったのです。
しかし、６～７年にわたる懸命な努力は、２つの良い結果をもたらしました。まず、２人はとても親しい友人になりました。そして、境界線についても意見が一致しました。そして、専門家の直感を信頼するための条件を定めました。

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自然主義的意思決定モデル（NDM：naturalistic decision making）

以上が２人が共同研究に至るまでの経緯です。

次に論文そのものを紹介する前に、カーネマンについては本サイトでも何度か取り上げましたが、ゲイリー・クラインを紹介したことがなかったので、クラインが主張する自然主義的意思決定（NDM：naturalistic decision making）について少し説明しましょう。

自然主義的意思決定モデルは、専門家の直感が正しい判断を導くと主張します。そして、どのようにして正しい結論にたどり着くのか、判断を下すために使用する手がかりを特定し、そのプロセスを解明することが研究の主目的です。

その起源は、優れたチェスプレイヤーに関する研究にさかのぼります。初期の研究者は、チェスの名手が秀でているのは、数多くの選択肢の中から最適な手を素早く判断する、ある種の知覚能力が並外れているためだと説明しました。そして、直感（intuition）を「記憶に保存された数多くのパターンの知覚」だと定義しました。

その後、クラインらは、消防士の指揮官が火災現場で適切な決定を下すプロセスを調査しました。その結果、指揮官が生み出す選択肢は通常１つだけだと分かりました。

指揮官は、長年にわたる経験で得た暗黙知を利用してベストな選択肢を１つ特定し、頭の中でシミュレートしてそれが大丈夫そうなら即実行に移します。問題がありそうなら、修正したり、次によさそうな選択肢に目を向け、許容できる行動が見つかるまで手順を繰り返します。

この意思決定の方法は、認知プライム意思決定（RPD : recognition-primed decision）と呼ばれます。

これらの専門家の意思決定のプロセスの研究は、システム設計、軍隊の指揮統制、海底油田開発などの様々な分野に拡張され、その正当性が裏付けられていきます。一方で、他の研究では、専門家の直感が必ずしも成功をもたらすわけではなく、失敗に結び付くことがあることも示されました。

例えば、1988 年、アメリカ海軍のイージス艦が、イランのエアバス機を誤って撃墜するという悲劇が起きました。
この事件はNDM研究者による詳細な調査の対象となり、その結果、アメリカ海軍は意思決定に関する研究プログラム「ストレス下での戦術的意思決定 TADMUS : Tactical Decision Making Under Stress」を開始することを決定します。

意思決定の研究者30人が数日に渡って会合を開き、消防士、原子力発電所の管制官、陸海軍士官、道路技術者、その他の様々な専門職の人たちが、不確実性、時間的プレッシャー、人命にかかわるような重大性、変化する状況、その他の制約や障害がある中で、意思決定に至るプロセスの共通点を見つけようとしました。

その結果は「NDM の観点：NDM perspective」としてまとめられ、次に挙げるような意思決定モデルが特定されました。

・認知プライム意思決定モデル（RPD：recognition-primed decision model）
さきほども紹介しましたが、認知プライム意思決定 (RPD) は、複雑な状況に直面したときに人はどうやって迅速かつ効果的な意思決定を行うかを示すモデルです。このモデルでは、先の消防士の指揮官の現場判断のように、意思決定者は可能な行動方針を特定し、それを状況に照らし合わせて、問題なければ実行に移します。

・認知連続体理論 (CCT：Cognitive Continuum Theory）
認知連続体理論 （CCT）は、人間の推論、問題解決、意思決定は、認知の連続体（スペクトラム）上のどこかに配置できるという前提に立ちます。つまり、非分析的な直感、分析的な思考、それぞれがスペクトラムの両極端に位置し、その間にはそれらが複合する「準合理性：quasirationality」と呼ばれる大きな中間エリアがあるというものです。これらは分離したものではなく連続あるいは統合しています。

タスクを実行する人が認識するタスクの性質と要件によって、直観的、準合理的、分析的思考のスペクトラムのどこを利用するのか、タスクに直観的にアプローチするか、分析的にアプローチするかが大きく決まります。

タスクのパフォーマンスを最適化するには、そのアプローチがタスクの特性と要件に一致している必要があります。

・その他
その他、意思決定者は情報をいくつかのイメージとして表現するというイメージ理論（image theory）や、意思決定者は梯子を上るようにいくつかのステップを踏んで、その都度複数の選択肢の中からひとつを選び、最終的な決断に至るという意思決定ラダーモデル（decision ladder）などがあります。

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専門家の直感が正しい条件 Conditions for Intuitive Expertise

以上がクラインが主張する自然主義的意思決定の概要でした。
では、次にカーネマンとクラインの共同論文そのものを紹介しましょう。すでに長くなってしまったので（汗）、結論をまとめます。

この論文は、さきほど述べたように、クラインが主張する自然主義的意思決定 (NDM)と、カーネマンが主張するヒューリスティックや認知バイアスとの違いを探る取り組みについて報告しています。

数年にわたる取り組みの中で、カーネマンとクラインは 1 つの基本的な疑問に答えようとしました。それは「どのような状況では専門家の直感は信頼できるのか」ということです。

ふたりは、当初達成できると予想していた以上の成果を得ることができたと述べています。以下、研究から得られた結果です。

(1) 熟練した裁判官は、概して自分を導く手がかりに気付いていないことが多い。しかし、直感が熟練していない人ほど、自分の判断がどこから来ているのか分からない傾向が高い。

(2) 真の専門家は、自分が知らないことを知っている（無知の知と言われますね）。しかし、そうでない人たちは、自分が専門家だと思っているかどうかにかかわらず、自分が知らないということを知らない。主観的で根拠のない自信は、直感的な判断が妥当であるかを示す信頼できる指標にはならない。

(3) 直感的な判断が信頼できるかどうかを判断するには、判断が行われた環境と、裁判官がその環境の規則性を学ぶ機会が過去にあったかを調べる必要がある。

(4) 客観的に識別可能な手がかりとその後のイベント、または手がかりと実行可能なアクションの結果との間に安定した関係がある場合、タスク環境を「高い妥当性がある」と言う。医療や消防は、かなり高い妥当性がある環境で実施される。そのため高い角度で直感が正しい判断をもたらす。対照的に、個々の株式銘柄の将来価値の予測や政治の長期予測は妥当性がゼロで、結果を予測するのは事実上不可能である。

(5) 妥当性と不確実性は両立しないものではない。環境によっては、妥当性がとても高く、かつ不確実性もかなり高いものがある。ポーカーや戦争がその例であり、最善の手を打つことで、成功の可能性が確実に高まる。

(6) 妥当性が高い環境は、熟練した直感を養うための必要条件である。環境を学習するための十分な機会 (長期にわたる練習と迅速かつ明確なフィードバック) も必要条件である。有効なヒントと適切なフィードバックを提供する環境であれば、人は最終的にスキルと熟練した直感を養うことができる。

(7) 不規則な環境や予測不可能な環境では真のスキルは養われないが、人は時折、偶然に正しい判断や決定を下すことがある。これらの「運がよかった人」は、自分のスキルを錯覚し、自信過剰に陥りやすい 。金融面での成功例がそうである。

(8) 自信過剰のもう 1 つの原因は「スキルの分類」である。特定のタスクの専門知識を持つ専門家は、実際にはスキルがない他の分野で判断を下すよう求められることがある。たとえば、金融アナリストはある企業の事業の成功可能性を評価するスキルはあるかもしれないが、その企業の株価が割安かどうかの判断するスキルは持っていない。 専門家を利用する人にとっても、そして専門家自身さえも、その専門知識の領域を的確に判断することは困難である。

(9) 妥当性の低い状況でも利用できる弱い規則性があり、偶然よりも成功の確率の高いアルゴリズムの開発に役立つ場合がある。これらのアルゴリズムは限られた精度しか達成できないが、プロセスに一貫性があるため、人間よりも優れている。ただし、人間の判断に代わるアルゴリズムの導入は、かなりの抵抗を引き起こす可能性があり、望ましくない副作用が生じることもある。

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さいごに

以上、カーネマンとクラインの共同研究の結果である専門家の直感が正しい条件を紹介しました。

しかし、おそらくこの共同研究の最も興味深い結果は、それぞれのアプローチの歩み寄りには限界があったということです。結局、クライン側は専門家の直感が有益だという立場を保ち続け、カーネマン側は直感は間違えることがあるという立場を維持し続けました。

研究自体は共同でおこなっていても、それぞれの関心や好みのポイントが違っていたのです。クラインは、専門家の直感を無視した官僚主義的で浅はかな判断が過ちにつながることに興味をひかれ、カーネマンは、専門家が正しい判断を下すことよりも、うぬぼれの強い自己満足の専門家が間違いを犯すことに興味をひかれたのです。

ハンガリーの数理哲学者ラカトシュ・イムレ（Imre Lakatos, 1922 -1974）は、予期せぬ発見によって導かれる 2 つの異なる道があると言います。1 つは漸進的な進歩、もう 1 つは防御的な退化です。

相反する意見を持つ者たちがただ対立するだけでは双方が防御的な退化に陥っていきます。しかし、敵対的協力によって、例え心の奥底では考えを変えることがなくても、科学を前進させることができます。理論がたどる道は、いずれは誰にとっても明らかになります。

カーネマンは、共同研究者のひとりである心理学者バーブ・メラーズ（Barbara Mellers）の言葉を引用します。

「考えを変えるのではなく、少しだけ視野を広げてください。」

カーネマンは、他人の考えを変えることはできないと言います。しかし、他人の視野を広げる手伝いをすることはできるのです。

最後に、カーネマンが亡くなってから約３週間後の４月18日に、ゲイリー・クラインがカーネマンとの共同研究の思い出と友情、彼への敬意をつづった文章を投稿しています（こちらのリンクです）。英語ですが関心がありましたらご覧ください。

人は考えを変えない。
～ ダニエル・カーネマン

People don’t change their minds.
                    ～ Daniel Kahneman

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参考文献
(1) Daniel Kahneman, Gary Klein, “Conditions for Intuitive Expertise – A Failure to Disagree”, American Psychological Association, American Psychologist Vol. 64, No. 6, 515–526, 2009/9.
(2) “Adversarial Collaboration: An EDGE Lecture by Daniel Kahneman”, Edge, 2022/2.

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People Before Things：モノやコトより人が大事

世界は急速に変化してきており、変化を聞かない日がないほどです。しかし、企業の変革やイノベーションを導くための戦略の多くは、そのスピードに追いついているようには見えません。さらには、動き出した変革の取り組みさえ、そのほとんどが、期待された成果を生み出すことができずにいます。

クリス・ラッピング（Chris Laping）は、このような変革の現実を目の当たりにして、人の力になりたいと強く思うようになりました。

クリス・ラッピングは、アメリカのダイニングチェーンのレッド・ロビン社（Red Robin）でビジネス変革担当副社長兼最高情報責任者を務めるなど、４社で最高情報責任者（CIO：Chief Information Officer）を経験し、さらにテック企業のCEOも務めました。25年以上にわたるITビジネスとビジネス変革の経験があります。

周囲の同僚たちは、彼の強みは人を育てる能力にあると言います。
彼は、その強みを生かし、変化を望むまじめで善意ある人たちのサポートをするために、安定した「本業」を辞めて独立し、チェンジ・リーダーシップに関する本を書くことを決めました。

今回紹介する書籍『People Before Things（邦訳）モノやコトより人が大事』は、変革の実務を数多く経験した彼が書いた、2016年発刊の書籍です。現時点で日本語訳は発刊されていませんが、とても分かりやすい言葉で書かれていますので、ご興味があれば英語版をチャレンジしてみて下さい。彼のホームページからデジタル版を無料で受け取ることもできます。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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スマート（Smart） ＆ ヘルシー（Healthy）

本書は、変革の取り組みを成功を導くためにリーダーが果たす役割について書いています。

ラッピングは長年IT業界で働き、多くの企業が、組織をより効率的にするために、新しい技術を導入するのを見てきました。
そして、それらのプロジェクトの発端のほぼすべてが、「この新しいテクノロジーを導入すれば、ゲームチェンジャーになれます」とか「この新しいソリューションで、社員の時間を解放して価値を高めることができます」などのうたい文句です。

しかし、テクノロジー自体は、決してその作業を自動的にやってくれるものではありません。
逆に、組織に変革を起こしたいのであれば、まず従業員たちの経験、つまり「人」を尊重し、彼らがテクノロジー導入の成果にどのように影響できるかを認識することによってのみ、それを実現することができます。

ラッピングは書籍の中で、以前本サイトでも紹介したパトリック・レンシオーニ（Patrick Lencioni）の書籍『Five Dysfunctions of a Team』や『The Advantage』を引用しています。

レンシオーニは、企業が成功するためには、スマート（Smart）かつヘルシー（Healthy）でなければならないと言います。

「スマート」とは、財務、マーケティング、戦略、ITなど、適切なソリューションの開発や選定、プロジェクトマネジメント、品質管理、一貫したオペレーションなど、企業の技術的、科学的な側面が優れていることを指します。

「ヘルシー」とは、混乱や社内政治が最小限に抑えられていて、離職率が低く、高いモラルと生産性があり、従業員が変化に対応する上で、準備、育成、サポートを感じられるような、人に関わる側面が優れていることを指します。

企業がスマートでないために失敗することはほとんどありません。
ほとんどの組織の失敗は企業がヘルシーでないために起きるのです。

※ 英語ですが、下記のYoutubeで、パトリック・レンシオーニ本人が、スマート（Smart）とヘルシー（Healthy）について簡潔に説明しています。

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ヘルシーは宣言ではない

ヘルシーであることは、ヘルシーだと宣言することではありません。

喫煙者が「今日からたばこをやめます！」と宣言するだけで、健康的になれるわけではないとの同じです。
よく企業は「風通しが良い組織を目指します」とか「心理的安全性を高めます」といったスローガンを掲げますが、スローガンと実体がどうかとは全く関係ありません。見るからに健康でない人が「私は健康になります」と宣言しただけで、自動的に健康になれるものではないのと同じで、肝心なのはそのために必要な行動です。

ラッピングはある会議に参加したことを昨日のことのように覚えています。

その会議の目的は、主要な関係者を集めて、プロジェクトの問題点や障害について意見を出し合い、誰もが成功に向かって前進すると思える計画を作ることでした。
会議は時間通りにスタートし、スコープクリープや、スケジュールや予算の過小評価など話し合い、チームが問題の核心に迫るのに時間はかかりませんでした。ラッピングは、参加しているこのプロジェクトの草の根的なリーダーたちは問題の本質を本当によく理解していて、彼らの行動を加速させることが成功するために不可欠だと確信しました。

しかし、その時、22分遅刻した主人公が、書類やノートブックを両腕に抱え、飲み物が入った紙コップを口にぶら下げながら入って来たのです！

その主人公はチームのエグゼクティブ・オーナーだったため、勢いが出てきた会議のディスカッションは完全に水を差されましたが、敬意を表して、彼が準備するまで皆待つことにしました。しかし、彼はチームに話を続けるように指示するのではなく、話を中断させた上に、右手を挙げ、こう言い放ったのです。

「いいか、失敗という選択肢はないぞ！」

メンバーたちは唖然とした表情を浮かべていました。特にプロジェクトマネジャーの表情はこう語っていました。

「そうか、失敗という選択肢はないと宣言するだけでよかったんだ！そんな簡単な解決策は誰も気付かなかった！」

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また、別の問題として、特に経営者は、変化を実現するため、一方的に指示したり、トレーニングを多用することがあります。しかし、経営者達の意図と、末端の従業員たちの解釈が違っていることはないでしょうか？

典型的な企業の変革のサイクルは次のようなものです。

１．まずチームリーダーが、メンバー全員にメモを送り、新しい変革の取り組みへの同意を求めたり、通知をおこないます。しかし、残念ながら、これはほとんど機能しません。
２．そこで、今度はより上位の役職名の文書を発信します。このテクニックは、より大きな声で話して人の注目を引くのと同じ効果があります。
３．しかし、この手法でもうまくいかず、リーダーは「従業員への指導や教育が足りない」と判断します。
４．実際にトレーニングを受ける人たちからフィードバックを一切受けることなく、適切な文脈との連携がないトレーニングプログラムが作られます。
５．そのようなトレーニングは、メンバーから貴重な時間を奪うだけで、成果を上げることができず、結果として、リーダー、マネージャー、チームメンバーの全てが、組織全体に不満を抱くことになります。

もし私たちが、本当の意味で組織に変革を起こそうとするならば、チェンジ・リーダーシップは声高に話すだけではダメだという考え方から始めなければなりません。私たちは機械ではなく人間を相手にしているのですから、モチベーションが方程式の一部をなすことを理解する必要があります。

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チェンジ・リーダーシップ：変革に必要なリーダ―シップ

それでは、変革に必要なチェンジ・リーダーと普通のリーダーは、どう違うのでしょうか？

先ほど紹介したように、新たな変革の取り組みにおいて、期待する成果が得られないとき、リーダーが「もっと良いトレーニングを提供する必要がある」と言うことがあります。さらによくあるのが、タウンホールミーティング（対話集会）を開いて、望ましい行動変容を伝えたり、結果にもっと集中する必要があると全員に伝えるアプローチです。

これらのアプローチは、変化の影響を最も受ける末端の人たちに、成功の重荷を負わせることになります。チェンジ・リーダーシップは、これとは異なるアプローチをとります。「リーダーとして自分は何をすべきか」というところから始まるのです。

まず、プロジェクト・チームが変革業務に手をつける前に、経営者によって変化が可能な状態にしておきます（enablement）。そして、実施段階においては、経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサーの３者で、継続的に人を育てサポートし、メンバーが行動に移せるようなアクティブな状態にします（activation）。端的に表すと、次のようになります。

チェンジ・リーダーシップ ＝ 変化を可能にし、人を活性化させること
Change Leadership = Enabling + Activating People for Change

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変化を可能にする：enablement

組織の変化を可能にするためには、次の３つの条件が必要です。それは、①アライメント、②デザイン、③キャパシティの３つです。

① アライメント： なぜ変化が起きるのか、なぜそれが必要なのかをみんなが知ること
② デザイン：変化が直感的で理解しやすいこと
③ キャパシティ：みんなが変化に集中できるように他のことを事前に片づけておくこと

筆者のラッピングが経験したり、観察したプロジェクトの失敗の99％は、これらが欠けていたこと、つまり、みんなが同じ考えではなかったり、何かがひどく設計されていたり、必要な時間が与えられなかったことに起因しています。
それぞれ詳しく見ていきましょう。

① アライメント

経営者は「なぜ」ではなく「何」に焦点を当てがちです。

目標や戦略レベルでは「何を達成すべきか」を伝えることが一般的ですが、その背景にあるべき「なぜ（WHY）」が抜けていることがよくあります。人が取り組みに参加する動機になるのは、根本的な目的（WHY）です。

人を目的に結びつけることほど重要なことはありません。人を目的に結びつけることで、混乱はなくなります。
真のアライメントは「なぜ（WHY）」に対してチームを結集させる力から生まれます。意義があり、明確な目的は、チームを同じ方向に向かわせる求心力があります。

それなのに、なぜ私たちはそれについて話をしないのでしょうか？
私たちは、行動を起こす前に、目的や動機についてもっと話し合うべきです。
そして、経営者は、「なぜ（WHY）」を語ることをやめないことです。よくある別の失敗例は、変革の取り組みが実行段階に移されると、経営者やリーダーがとたんに「なぜ（WHY）」を語るのを辞めてしまうことです。

② デザイン

アライメントが「なぜ（WHY）」である一方で、デザインは「どうやって（HOW）」を表現します。
残念ながら、経営者やリーダーが貴重な時間を費やしてアライメントを構築しても、それを実行するためのデザインプロセスで破綻してしまう例もあります。

優れたデザインの一番の敵は、複雑さです。
私たちは新しいシステムを導入しようとすると、つい、あれもこれもと機能を付け加えたくなるのですが、そうではなく、最小限の機能に抑え、可能な限りシンプルにします。「なぜ」とエンドユーザーをデザインの中心に据えることで、最も重要な機能だけを実装し、それ以上は実装しないシンプルな設計にすることができます。

ある行動を行うために必要な手順や負担を減らすことは、その行動を行いたいという欲求を高めることよりも効果的です。

モバイルアプリが成功するのは、目的とする１つだけの機能に絞り、直感的で使いやすくシンプルだからです。目的とマッチしていないトレーニングや、様々な機能をオールインワンで提供する従来型のシステムは、問題を解決しません。
私たちは、最も重要なことにたどり着くために、画面を下まで何回もスクロールしたり、10回もクリックしてたどり着きたくないのです。「なぜ」に直接結びつかないルールやステップはすべて削除し、シンプルにしましょう。

③ キャパシティ

インパクトのある長期的な結果を本当に出したいのであれば、従業員を限られた重要なことのみに集中させ、それ以外のことをさせないようにするか、新しい変化に適応するために十分な時間を確保する必要があります。
たとえ従業員が大義に強く賛同していても、時間がなければ何もできません。

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アクティブにする：activation

もし、インパクトのある長期的な結果を出したいのであれば、前もって変化を可能な状態にしておく（enablement）だけでなく、変革の導入の重要な局面で、従業員が行動に移せるように継続的に活性化させる必要があります（activation）。

活性化とは、勇気づけたり、動機付けたり、元気づけたり、後押しすることです。活性化にもやはり経営者の関与が必要です。そして時には、導入段階の「プロジェクト」に費やすよりも、ずっと多くの時間と忍耐が必要になります。

チェンジ・リーダーが従業員をアクティブにするための最も重要な４つの条件は、①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポートです。

一見するとごく当たり前のように感じるかもしれませんが、この４つは、成否に大きく影響する極めて重要な条件です。

多くの経営者は、変革のサイクルにおいて、自分自身の関与や存在感の欠如が、望む結果にたどり着くのを阻害していることに気づいていません。そして、その経営者の存在感や主体性の欠如が、組織の下流にいる善意ある勤勉な人たちを傷つけ、士気を失わせるのです。

筆者のラッピングは、著名な企業を代表する経営者が集う、あるCIOカンファレンスに出席しました。閉会式の基調講演は、ある有名企業の社長が担当しました。

彼は聴衆に向かって「私のIT担当者はここにいる。彼が何をやっているのかよくわからないが、私たちは、テクノロジーとイノベーションに年間3,000万ドルもの投資をしている」と言いました。質疑応答で、ある率直なCIOが「年間3,000万ドルも使っているのに、IT担当者が何をしているのか気にしないなんてありえないのでは？」と質問しました。同席したIT担当者の心情はどのようなものだったでしょう。

これがリーダー不在の一例です。新しい制度の導入や組織改革など、変化の取り組みの実務の中に経営幹部がいない、実際何をしているのか経営幹部が全く知らないという例はたくさんあります。

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コミュニケーション、学び、ステークホルダーの関与、サポート

改革の実行は、経営者が、プロジェクト・リーダーや草の根のインフルエンサーを巻き込むところから始まります。
この３者（経営者、プロジェクトリーダー、草の根のインフルエンサー）が協力して、従業員をアクティブにできるのです。

新しい変化が導入されるとき、人は次の３つの理由で、期待通りに行動しないことがあります。
第１に、変化が近づいていることに気づいていない可能性があります。
第２に、変化に気がついている場合でも、新しい変化を成功させる方法を知らない人たちがいるのが普通です。また、言われたことを実行に移すためのスキルが不足している場合もあります。
最後に、従業員が明らかに変化を期待されていることを認識し、そのために必要なスキルを理解しているにもかかわらず、関心がなく、変化を無視し続ける場合があります。従業員に「なぜ（WHY）」が共感されていないからです。

①コミュニケーション、②学び、③ステークホルダーの関与、④サポート、これらの条件が揃わなければ、変革の成功は危うくなり、逆に、これらの条件が揃えば、変革は進んでいきます。

特にコミュニケーションに関して言えば、メッセージが(1)適切な人から発信されること、(2)オーディエンスがいる場所に届くこと、(3)基本的なニーズに焦点を当て続けることが重要です。

大きな変革の最前線にいるコンサルタントであれ、経営者の期待を担うプロジェクトマネージャーであれ、メッセージの「代読」がうまくいくことはほとんどありません。変革を主導するためには、まず、全体的なビジョンに責任を持つ経営者が、「なぜ（WHY）」の説明に焦点を当てた自らの声とメッセージで土台を築くことが重要です。

逆に、経営者の声よりも、むしろ、プロジェクトリーダーや草の根のインフルエンサーの声が重要となる場合もあります。
例えば、経営者は「なぜ」を伝えるべきですが、「どのように」「どのような順序で」物事を進めていくのかという疑問がある場合は、プロジェクトマネージャーが発信するのがベストです。さらに、新しい変化に価値があるかどうかという「巷の噂」を耳にしたいときは、信頼できる仲間（草の根インフルエンサー）から話を聞きたいと思うものです。

コミュニケーションは全てを実現するものではありません。
例えば、成功に必要なスキルや理解をコミュニケーションだけで得ることはできません。コミュニケーションは主に、気づきを与えるために使われるべきで、それだけでもいいのです。

チェンジリーダーは、コミュニケーションで何ができ、何ができないかについて考えなければなりません。言葉だけでは、新しい変革を成功させることはできません。しかし、言葉で、意識を高め、影響を与えることはできます。

また、言葉では失敗を推奨し、行動ではそれを罰するようなことがあると、人は混乱し、麻痺して行動に移せなくなります。このアドバイスはとても当たり前のように思えますが、多くの組織によく見られることです。

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さいごに

プロスポーツチームは、準備や練習のために「トレーニング」という言葉を使うかもしれませんが、彼らのアプローチは、むしろ「探求」であり「学び」です。成功の確率を高めるための方法を日々探求し、学んで、完全に身に付ける努力をしているのです。

企業が、探求と実験と学びを求める文化を奨励すれば、従業員が変化を求めてアクティブになる姿を容易に観察することができます。失敗を恐れなければ、新しいことに挑戦しやすくなります。逆に、高圧的なマイクロマネジャーが、小さなミスでも批判すれば、従業員たちは、たちまち変革のスイッチをオフにして、回避モードに突入してしまいます。

従業員がリーダー達からサポートされていると思えなければ、変革は成功しません。そのために必要なのは信頼です。従業員は、以前の同様の変革の際にしっかりとしたサポートを受けたというポジティブな経験がある場合にのみ、次なる変革に好感を持って積極的に取り組んでいけます。リーダーは、従業員の立場になって物事を考え、共感を示す必要があります。そして、その実績を積み重ねていく必要があります。実績がなければ、時間がかかることを覚悟しなければなりません。
信頼は、共感と実績の足し算から得られるのです。

People Before Things : Change Isn’t an End-User Problem [ Chris Laping ]

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はじめに

前回「なぜ人はいつも問題を他人のせいにするか？」を紹介しました。
他人を責めることは、私も含めて（汗）、日常茶飯事で、ありとあらゆる所に見受けられます。同様に、私も含めて（笑）、頻繁に見られるのが「なぜ人は他人の言う事を聞けないのか？」です。
例えば、⁽¹⁾

• 患者は自分の症状を説明するのに29秒必要なのに、医者は11秒以内に患者の話を遮って話します。
• 従業員から人の話を聞かない最悪上司と評価された管理職のうち94％が自分は聞き上手だと自己評価しています。
• 女性の3分の1は、パートナーよりもペットの方が聞き上手だと答えています。

今回は「なぜ人は他人の言うことを聞けないのか？」、その原因と対策を探っていきます。

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他人の言う事を聞かず、とにかく話したがる理由

まず、とにかく話したがる人、他人の言うことを聞かない人がなぜそうするのか、原因を見ていきましょう^(2)(3)(4)。

１．聞くより、話す方が楽だから

まず最初に挙げる大きな理由が「聞くことより、話すことの方が楽だから」です。
このブログでも何度か紹介してきたように、人の話を聞くには、相手への関心、好奇心、集中力、学びの姿勢が必要です。
相手を理解したいという気持ちがなければ聞くことはできません。この姿勢がない人にとって、聞くという行為は、苦痛で、多くのエネルギーを奪い、ストレスにもなり得るものです。

自分の言いたいことを言いたいように話すのに特別なスキルは必要ありません。一方で「聞く」ためにはスキルが必要です。
ここで言う「聞く」とは「hear」ではなく「listen」です。
話半分うわの空で右から左へ聞き流すだけなら、話すことと同じように特段スキルは必要ありません。
本当に聞くことができる人は、それだけで他の多くの人たちと異なる能力を持っています。それだけ本当に聞くということは難しく、それができる人は多くありません。

２．話す目的で会話しているから

単純に「話す」「聞く」と言っても、そもそもその場がどのようなもので、目的が何なのかによって意味合いが全然違ってきます。会話が成立しないのは、参加している人たちの目的、意図がずれているからです。

例えば、ある講演会で、講演者であるゲストスピーカーの話が終わりました。その後「あの講演者、１人で話してばっかりで、私たちの話を聞こうとは全然しなかった！」と批判する参加者はいませんね。講演会では、講演者の話を聞くという前提を参加者全員が共有しています。

しかし、私たちの会話では、お互いの認識がズレる場合があります。自分は「話し合い」のつもりでも、相手は一方的に「話す」つもりで参加しているかもしれません。

私は、ほぼ初対面同士の６人参加の懇親会（飲み会）で、人にほとんど話をさせず自分の話に終始した強烈な人を鮮明に覚えています。他の５人がちょっと違う話題で話そうとするとすかさず上から被せてきて、自分の話を続けます。私を含めた他の参加者は最初の自己紹介程度しかしゃべることが出来ずに終わりました（笑）。
みんなほぼ初対面だったので、私はこの機会をお互いを知る場と考えたのですが、この人にとっては、自分を全力でアピールする場だったのかもしれません。

聞くことがストレスになりえる一方で、話すことはストレス発散になります。
ストレスにあふれた時代ですから、日頃ストレスを多く抱えている人には、とにかくしゃべり倒してストレスを解消したいと思う人もいるでしょう。懇親会の彼も、もしかしたら日頃溜まったストレス発散が目的だったのかもしれません。

他にも、趣味のグループや、自分が詳しい分野の会話などでも、知識と思い入れがあるため、とにかく「自分が話したい！」という人は多いです。
一方で、そんな会話でも、自分を見せびらかさず、他人の話を静かに聞く人もいます。また、人の話を聞いて自分の知識を更に高めたいと考える人もいます。単純に共通の話題をみんなで楽しく語り合いたい人もいます。

このように、前提、目的、意図が、参加者の間で、そもそも違っていることが多くあります。そもそもお互いの前提が合っていないのに、結果だけ捉えて相手の文句を並べても、問題を履き違えているので解決できません。

先ほどの懇親会も「皆さん初めてなのでお互いを知る事を目的に楽しく飲みましょう！」と冒頭に一言あれば、ひょっとしたら違う展開になっていたかもしれません。

３．話し返す目的で会話しているから

話す目的で会話に参加している人は、人が話している間も、その内容を理解しようとするのではなく、頭の半分以上は、自分が次に何を話そうか、どのタイミングで割り込もうかを考えています。これは「listen」ではありません。

４．場を支配したいコントロールの欲求

会話をコントロールするために、一方的に話す習慣を取り入れる人もいます。
自分が会話を支配していれば、他人の意見を聞いたり、質問に答える必要はなく、相反する考えに建設的に対峙する必要や、異議を唱えられる心配もありません。
特に組織で権限や力を持っている人がこれを実行するのはとても簡単です。
裏を返せば、自分が想定しない方向や、行きたくない方向、知らない話題に話が進まないように会話をコントロールして、自己防御しているのです。

５．勝ち負けの場であり、自分が正しいと証明しようとする

会話を勝ち負けの場だと考え、とにかくバトルに持ち込む人もいます。
このような人たちにとって、会話はイデオロギーの争いです。話すことは自分の意見を主張することであり攻撃です。相手に話させることは攻撃を許すことです。相手の話を聞くことで相手の主張を受け入れてしまうのは避けなければなりません。

本来勝ち負けが最終目的の会話や対話はほとんどないはずですが、一方が正しく、他方は正しくないという前提で、常に好戦的で、自分が正しいと証明したい人にとって、会話は、討論、口論、話す時間の奪い合いの場です。

６．自分は相手より上で、相手にアドバイスするものだと思い込んでいる

あなたのまわりには、求められてもいないのに、アドバイスしたがる人はいませんか？
そのような人は、基本的に自分が相手より上だと思っています。
そのような人にとって、相手の話を聞くのは、相手が良いか悪いか、正しいか正しくないか判断する情報を入手するためで、相手の悪い所を見つけては、自分を満足させるために助言します。
反対に、聞き上手な人は、判断や評価を前提とせず、自分が気持ち良くなるためでなく、相手が気持ちよく話せるように努めます。

７．注目を浴びたい、自己中心型

ある種の人たちは、極端に自己中心的で、注目を浴びること自体が目的です。
決して親密になるための対話を求めているのではなく、一方的に話す割りには、話に中身がないことも少なくありません。そのような人は自分の小さな世界に夢中で、他人の事をそれほど気にしていませんし、相手に共感することもありません。

８．相手に認められたい承認欲求

承認欲求は、マズローの５段階の欲求ピラミッドの４段階目の人間の欲求レベルである一方、アドラーは、承認を求めるのは、他人の期待に応え続けることであり望ましくないと否定します。
「自分を認めて欲しい！」「相手に良い印象を与えたい」が優先し、自分の優れた点を相手に認めてもらいと必死に訴えるので、自分を説明する時間が多くなり、他人の話を聞く余裕がありません。

９．聞かなくても分かっているから

相手が話し始めた瞬間に「あー、それ〇〇でしょ？知ってるよ」と相手の話を打ち切ったり、「あー、それ〇〇でしょ？□□が△△で、それで。。。」と遮って、相手の話を奪い、自分の話にしてしまう人もいます。
既に説明した支配欲求や自己中心型にも通じますが、自分が知っていることはすべて自分が話さないと気が済まないタイプでもあります。

１０．聞くことよりも話すことを評価する私たちの文化、教育、社会

以上、他人の言うことを聞かず、話したがる理由を様々挙げてきましたが、根の深い根本的な理由が、私たちの社会が、聞くことより話すことを評価する傾向があるからです。つまり、次のようなイメージがあります。

　話す　＝　積極的、エネルギーに満ちている、自分が主張できる、ポジティブ
　聞く　＝　消極的、自分の意思がない、流されている、ネガティブ

学校でもそうです。手を挙げて自分の意見を積極的に発言できる生徒が評価されます。また正解した人、正しい人を評価します。
「みんなの考えを聞きましょう！」と手を挙げる生徒はいませんし、一言も発せずずっと静かに聞いていて「よく静かに聞いていましたね」と先生から褒められることもありません。相手を聞く技術は、学校でも家庭でも職場でも教えられません。

聞くよりも話すことが評価される文化や習慣が染みついていると同時に、聞いているより話す方が社会的にもメリットがあるのです。
※　ま、日本の会社では、ある状況では、黙りつづけている人間が評価を上げることもありますが、これについてはここでは深掘りしません（笑）。

要するに、人の話を聞けと言っても、一言で解決できるような簡単な問題ではないのです。

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どうすれば変えられるのか？

すでに紹介したように、人は聞くよりも話していたいのですが、一方で講演会やコンフェレンスのように、みんなが聞くモードになっている場面では、普段マシンガンのようにしゃべる人さえおとなしくします。
会話も同様で、その場の環境、規範を整えて、共有すればよいのです。

例えば、「久しぶりにお茶しに行かない？」「おー、久しぶり！飲みにでも行こうか！」と誘えば、暗に、お互いの近況報告かなと容易に想像できます。
状況がより不明確な場合には、ただ単に「お茶しに行こうか」と誘うのではなく「相談があるから聞いて欲しいんだけど」と誘えば、会って話す時には、たいてい相手は聞くモードになっていますね。

会話の目的をはっきりさせ、参加者にその心構えをさせることです。相手の目的がよく分からないときは「〇〇を確認したいってことですか？」などやんわり相手の目的を確認し、前提の履き違えを防止します。

～ ～ ～ ～ ～

参考になる事例を紹介しましょう。アメリカのSt John’s Collegeは、一方的に教えるという講義がなく、すべて対話で授業を進めるユニークな大学ですが、下記の様な授業のマナーがあります⁽⁵⁾⁽⁶⁾。

１．参加者は手を挙げたり、講師から許可を得ることなく発言できます。他の人の発言の最後に続けてください。これを奥ゆかしくどのタイミングでどのように行うか理解するには多少訓練が必要です。
２．一人一人の発言時間は同じではありませんが、全員が何かに貢献することが重要です。
３．簡潔な発言は、長い演説より効果的です。簡潔に話しましょう。他の人が自分のアイデアを基に話せるように分かりやすく話しましょう。
４．聞くことは話すことと同じくらい重要です。アイデアをつなげると面白い会話になります。
５．質問することは、参加の重要な形です。
６．他人の考えに挑戦したり、修正案を提示することは、十分に尊重され、真実を追求するために行われる限り、全く問題ありません。私たちの会話は、議論ではありません。参加者は誰かに勝ったり、誰かを打ち負かそうとしてはいけません。
７．参加者はできる限り、グループで一緒に読んだ本を引用します。最近の学術論文への言及だけで会話を切り上げることは、悪しき行為とみなされます。
８．真面目な会話でも、いや真面目な会話こそ、ユーモアのセンスは素晴らしいものです。

この授業に参加したBenquo氏は、それまでの人生で経験してきた会話とは全く違う経験だったと振り返っています⁽⁷⁾。

誰かが話し終わるまで、参加者みんながその人に耳を傾けます。つい口を挟んでしまった時は謝ります。授業を経験するにつれて、誰も横やりを入れてこないと分かると、話しを引き延ばす必要がなくなり、多くの参加者が自分の考えの要点を簡潔にまとめて話すようになって、１人１人が話す長さはむしろ短くなっていきました。

全員が聞くことに、より集中していったと述べています。
誰も会話を恣意的にある方向に誘導しようとはせず、誰にも会話がどの方向に向かうのか分かりません。互いが互いを尊重し理解に努め、全員がその瞬間に集中するので、新しい発見、真のコラボレーションが生まれるのです。

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最後に

交渉に関する名著『Getting to Yes：ハーバード流交渉術』の共著者であるウィリアム・ユーリーは、交渉の専門家であり、ハーバード・ネゴシエーション・プログラムの共同創始者であり、カーター元アメリカ大統領の国際交渉ネットワークの設立を支援し、世界中の紛争解決に携わってきましたが、交渉とは相手の話を聞くことだと述べています⁽⁸⁾。

聞くことで相手の意識を変えることができるのです。激しく主張し合って交渉がお互いが望むところにたどり着くことはありません。
聞くことは相手に寄り添い、相手にフォーカスがあります。逆に、話すことは自分を主張することで、自分にフォーカスがあり、自分にフォーカスし合っていては、お互いを変えることはできないのです。相手の話を聞くことでお互いが自発的に変わっていくのです。

彼は、世の中にあふれる「トークショー」や「ピース・トーク」ではなく、「リッスンショー」や「ピース・リッスン」が増えれば、世界中でもっと「Yes」が増え、より多くの紛争が解決されるだろうと言います。
私も、主張し合う、人を責め合うのではなく、いたる所で「リッスンショー」が見られる未来を期待したいと思います。

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参考文献
(1) Adam Grant, “The lost art of listening“, Ideas.Ted.Com, 2021/3.
(2) Stephanie Vozza, “6 reasons why you’re a bad listener (and how to change it)“, FastCompany, 2019/1.
(3) Christina Canters, “8 Reasons Why People Don’t Listen To You“, The C Method, 2020/7.
(4) Sarah White, “Why Listen to Reply Instead of Understand Is the Key to Failure“, Lifehack
(5) Mark Roosevelt, “Has critical thinking vanished? A conversation with the president of St. John’s College”, DeseretNews, 2018/11.
(6) “Stephen R. Van Luchene, “Learning through conversation”, St. John’s College, 2015/11.
(7) Benquo, “Wait vs Interrupt Culture”, lesswrong, 2013/11.
(8) William Ury, “The power of listening”, TEDxSanDiego, 2015/1.

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はじめに

前回、前々回と、難しい会話の対処方法を紹介してきました。

会話は２人以上で成立するものなので、あなた１人だけの努力で必ずしも改善できるものではありません。
ネガティブなオーラに包まれ、否定否定のオンパレード、会話するのがとにかく難しく苦痛な相手はいたる所に存在します。気難しい人との交流は、私たちから、エネルギー、生産性、さらには幸福感を奪い、大きな負の影響を及ぼします。

欧米など5,000人のオフィスワーカーを対象とした調査によると、その85％もが職場で何らかの人間関係のコンフリクトを抱えていました。⁽¹⁾⁽²⁾

もちろんコンフリクトは、職場だけではなく、家族や交友など、社会のあらゆる人間関係で起きます。

以前、人と人とのコンフリクト（意見の違い）が人や組織の成長を促すと書きました。しかし、恐ろしく難しい人にあるのはもはや健全なコンフリクトではなく、敵対心と行き過ぎた防御心です。そのような人とはどうしても会話の前提となるまともな２方向のコミュニケーションが成立しません。

このような人たちは明らかに組織に有害なのですが、残念ながら日本の組織の仕組みや人事制度では簡単にいなくなってもらうこともできません。今回は、そのようなとても難しい人に対応する方法を紹介します。

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恐ろしく難しい人のタイプ

一言で恐ろしく難しい人と言っても、さまざまなタイプがあります。以下はその一部の例です。

１．他人を蹴落としてでも、自分のアピールに全力を尽くす人

人の成果を横取りするのはまだかわいいレベルです。
自分の忙しさをアピールするためだけに、午前３時にメールを送ってきたり、日曜日にメールを送ってくる人、情報を囲んで共有せずマウントを取る人、他人の評価を相対的に下げるため、人の悪口やうわさを広げる人、自己防衛と責任転嫁のために、破壊的な行動をも厭わない人もいます。
他人の時間をやたらと取る割には、のらりくらりと仕事をして、ギリギリになってから仕事を振ってきて人のせいにする人たちもいます。

２．自分の弱みから逃げるため、核心に迫らせない人

このような人は、とにかく話をややこしくします。
あなたが理解できないのは当たり前です。なぜなら、問題の核心に迫る会話に迫らないように、意図的に話をずらしたり、煙に巻いたり、物事を理解させないように説明するからです。

皆さんのまわりにも、何回聞いていも話の中身が理解できない人がいませんか？
そのような人はわざと分からないように説明している可能性があります。

表面的な体裁を整え、責任を回避するために、話を誇張したり、うそをついたり、意味のない話を長々したり、物事をかき回したりして、やってる感を演出します。

３．人を巻き込んで、責任をなすりつけようとする人

常に人をいらいらさせようとする、二者択一を迫ってくる、罠に引きずり込もうとする人たちです。その巧みな仕掛けのために、知らないうちにあなたの責任にされることがあります。

他人を怒らせておいて「そんなに怒らないで下さいよー」とか「なんでそんなに怒ってるんですか？」と感情の責任を押し付けてきます。

４．自己を維持するために自分をも欺く人

これは最上級に難しいタイプです。
アメリカの精神科医で作家であるスコット・ペック（Scott Peck）は、「人の形をした悪魔（Human Evil）」と呼びます。⁽³⁾

以前、彼の著書『People of the Lie（邦題）平気でうそをつく人たち：虚偽と邪悪の心理学』を読んだとき、私は全身に寒気が走りました。

この種の人は、罪悪感を回避し、完璧な自己イメージを維持するために、他人に嘘をつくだけでなく、自分自身にも嘘をつくことができます。自分についた嘘を完全に内面化しているので、自分では嘘をついているという意識はまったくありません。

ある特定の人をターゲットにし、スケープゴートにして破壊していきますが、周囲の人たちから見ても、その異常さに全く気が付きません。むしろ、社会的には優秀で高く評価されたり、愛にあふれていると認識されていることさえあります。

The People Of The Lie [ M. Scott Peck ]

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平気でうそをつく人たち：虚偽と邪悪の心理学 [ M・スコット・ペック ]

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以上４つのタイプ以外にも、まだまだ多くのタイプがありますが、深入りするとメンタルに良くないので、もうやめましょう（笑）。

少なくても、恐ろしく難しい人は、あなたがまともだと思う理論、正論、常識は通用しません。敢えてずらしているからです。そして、本当に難しい人間はとても巧妙です。その点ではプロ級です。話のつなげ方もうまく、一般の人では何の疑いもなく受け入れてしまいます。気が付いたら信じ込まされています。その巧みさにおいては、善良なあなたは足元にも及びません。

感情的になったらあなたの負けです。
こちらも考えを変えなければなりません。以下は、難しい人に対峙するポイントです。

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難しい人の対処仕方

１．相手を変えようとする意識を捨てる

まず、相手に何かを理解させたり、説得したり、コントロールしようとする一切の意識を捨てましょう。理屈や道理が通じる相手ではありません。

変えなければならないのは、あなた自身であり、相手ではありません。

自分の考え方を伝えることはあっても、それを押し付けてはいけません。判断の責任は相手に持たせます。それ以上のことをする必要はありません。

あなたは誤解されたり、嫌われることを心配するかもしれませんが、気にした途端、相手にペースを奪われます。そのような人に認められる必要はありません。嫌われて大いに結構です。

相談したり、提案したり、指示した途端、相手はその責任をあなたに押し付けてくるので、不用意に、何かを相談したり、提案もしないでください。

例えば、感情的になって騒いでいる人に「静かにしなさい、落ち着きなさい」と言っても、状況が収まらないだけでなく、知らない間にあなたがその場の責任を引き受けてしまいます。「静かにした方がいいと思うよ」など意見だけを伝え、相手の行動の責任は相手にあるままにしておくのです。

必要な場合は、あなたの思いや考えに基づいてではなく、明確なルールに則って相手を縛ります。

２．相手の理解に努め、なぜそういう態度や行動を取るのかその動機を考える

大切なのは相手の人格を非難することではなく、相手の考えがどこから来ているのか、相手が置かれている状況に目を向けることです。

「どうしてそう考えるんだろう」と相手の立場になってその動機を冷静に様々な角度から考えてみてください。そのために相手に質問をする必要がある場合は、とげのない思慮深い言葉を選ぶよう細心の注意を払いましょう。

そうすることで、相手と自分が見ている事実が違うことに気が付くかもしれません。個人的な事情や、置かれた状況、物の見方が違うかもしれません。そのために不安に駆られたり、何か避けようとして躍起になっているかもしれません。その動機が、あなたに対する言動に繋がり、特定の行動として現れていることが分かるかもしれません。

相手の理解に徹することはあなたを謙虚にします。

コミュニケーションのコツとしては、声を荒げたり相手を見下した言い方をしない、穏やかに話す、相手が一息つくまで待つなどです。
相手を理解したいと思い、理解に徹することです。そうすれば、自然と感情は抑えられるはずです。

３．自分の意識と行動を変える

繰り返しになりますが、難しい相手との関係において変えることができるのは、あなたの意識と行動だけです。よくありがちな間違いは、相手の文句ばかり言って、自分の考え方や行動を変えないことです。相手の文句ばかり言っていては、一生かかっても問題は解決できません。

あなた自身が行動を変えないのなら、ある意味、あなたも問題に加担しています。自分は間違っていないという考えから抜け出せないあなたも問題なのです。

それを克服するためには、自分の対応の間違いが明らかになったら素直にそれを認め、その間違いを取り除く行動を相手に求めるのではなく自分が実行するのです。

４．自分と相手の間に十分な距離を取り、決して相手の土俵に乗らない

あなたを悩ませる問題人物が赤の他人であれば、全く関わらないという選択肢もありますが、残念ながら、仕事の関係などで、全く無関係でいられないこともあるでしょう。そんな状況でも相手と適度な距離を取るのが大切です。

難しい人が声を荒げると、ついつい怒鳴り返したり反論したくなりますね。しかし、それでは相手の思うつぼです。相手が「近寄って来い」とメッセージを送ってきていて、あなたは近寄ってしまっているのです。

難しい人は巧みに２人の間のフェンスを乗り越え侵入し、あなたのロジックを壊し、自分の土俵に引き込もうとします。大量のメールやメッセージを受け取るかもしれませんが、いちいち反応する必要はありません。そんな人に嫌われることを恐れてはいけません、そもそもすでに本心では嫌われていますから（笑）。

嘘つき呼ばわりされたり、悪者扱い、誹謗中傷されても、その撒かれた餌に近づかず、感情的にならず、逆に距離を取って、必要以上のことは話さず、安易に同意もしません。冷静さを保ち、相手の話を聞く事に集中し、嵐が去るのを待つのです。

日本でも「心の知能指数」や「感情知能」として紹介されることが増えてきた「エモーショナル・インテリジェンス（Emotional Intelligence : EQ）」で引用される言葉に「アパテイア（apatheia）」があります。⁽⁴⁾

「アパテイア（apatheia）」はもともと哲学用語で、感情に邪魔されない心の状態です。アパテイア（apatheia）は、無関心（apathy）ではなく、平静な状態を意味します。

感情的に他人に近づきすぎて影響を受けたり（巻き込まれ型）、世界から完全に離れる（解離型）のでもなく、他人と距離を取るものの、世界の秩序の一部にある状態です。この２つの状態の間にあるスイートスポットを見つけることができれば、外の世界で起きることから悪い影響を受けず、満足感と良い感情を維持できるのです。

５．結局すべての問題を解決できるわけではない

あなたは、すべての問題を解決できるわけではありませんし、すべてに責任があるのでもありません。すべてに責任を感じる必要もありません。

聖徳太子やブッダでさえ全ての人に対応できたわけでなく、全ての問題を解決できたのでもありません。あなたは聖人でも偉人でもなく、一般人です。

考えられる限りのことをした結果、満足できなくても、自分を責めないことです。相手の問題を自分の問題にしてはいけません。あなたの仕事は、他人の問題を引き取ることではありません。

「The HBR Guide to Dealing with Conflict」の著者であるエイミー・ギャロも、どんなにあなたが頑張ろうが対処できない人は必ずいて、それは仕方がないことだと述べています。

時々人はあなたに怒り狂うでしょう。。。それでOKです。
     ～ エイミー・ギャロ
Sometimes people are going to be mad at you … AND THAT’S OK.
     ～ Amy Gallo

難しい人と対峙すると、ものすごいエネルギーを奪われます。そのストレスがパフォーマンスを下げるだけでなく、そのために心と体まで害してしまってはあまりに不条理です。一線を引き、それ以上の努力はしないことです。

あなたのそのエネルギーを、自分や家族のため、世界平和、社会貢献などもっと有意義なことに使ってください。

～ ～ ～ ～ ～

最後に

チベット仏教に「トンレン（Tonglen）」という言葉があります。
誰か嫌な人や苦手な人と対峙した時にも利用できるもので、痛みや混乱を感じた時に、その感情、質感、匂いのすべて、更には相手の痛みも含めたすべてを息を吸うように受け入れ、息を吐き出してそれを自由にします。⁽⁵⁾

自分と他者の苦しみを受け入れ、息を吐き出すときに幸福を与えるイメージですが、ただ単に、息と共に感情を大きく吸い取り、ゆっくり吐き出して解放するだけでも確かに楽になる気がします。

最後にポイントを簡潔にまとめました。

1. あなたの前提を捨てる
2. 相手の良し悪しを判断しない
3. 相手に興味を持ち、 聞き、理解することに集中する
4. 相手の人格、人柄ではなく、背景、関心、動機、意図、課題とその捉え方を理解することに集中する
5. 感情に感情で返さない。落ち着き、冷静でいる
6. 沈黙を利用する
7. 売られたけんかを買わない
8. 相手の土俵に乗らない。嘘には真実で返し、否定には肯定で返す
9. 限界点を設定する。あなたは全てを解決できる訳ではない
10. 深呼吸して気持ちを楽にする

皆さんも恐ろしく難しい人に人生を振り回されないように、変えられないことは変えられないと割り切って対応していきしょう！

～ ～ ～ ～ ～

参考文献
(1) “CPP Global Human Capital Report – Workplace Conflict and How Business can Harness It To Thrive“, CPP, Inc., 2008/7.
(2) Scott Mautz, “6 Ways to Gracefully Handle the Most Difficult People in Your Life Co-workers or any difficult people in your life don’t have to cause you so much angst“, Inc., 2019/10.
(3) M. Scott Peck, “People of the Lie”, Touchstone, 1998/1.
(4) Drew Bird, “Emotional intelligence: How to work with people you don’t like“, The Enterprisers Project, 2019/6.
(5) Pema Chödrön, “Living Beautifully: with Uncertainty and Change”, Shambhala, 2012/10.
(6) Karen Young, “Toxic People: 16 Practical, Powerful Ways to Deal With Them“, Hey Sigmund
(7) Karen Young, “Toxic People: 12 Things They Do and How to Deal with Them“, Hey Sigmund
(8) Barbara Markway, Reviewed by Lybi Ma, “20 Expert Tactics for Dealing with Difficult People“, Psychology Today, 2015/3.

～ ～ ～ ～ ～

前回、難しい会話への対応として、①学びに変える方法と、②そもそも難しくなる前に対処する方法を紹介しました。
今回は難しい会話に対応するための、より具体的で役に立つ、ちょっとしたコツを紹介します。

１．わたしメッセージ（I-message）を使う

「わたしメッセージ（I-message）」は、米国の心理学者、トマス・ゴードン（Thomas Gordon）が1962年に開発した親業訓練講座（P.E.T. : Parent Effectiveness Training）で紹介している方法です。⁽¹⁾
親業訓練講座（P.E.T.）の名の通り、そもそも親子間の会話を助けるために開発されましたが、その内容はその他の人間関係で生じる多くの会話に応用できます。実際に、ゴードン・トレーニング・インタナショナルは、リーダー訓練講座（L.E.T. : Leader Effectiveness Training）や、教師訓練講座（T.E.T. : Teacher Effectiveness Training）も提供しています。

難しい場面において、あなたで始まる「あなたメッセージ（You-message）」は、攻撃的な言葉となり相手の感情を害する可能性がある一方、「わたしメッセージ（I-message）」で始まる会話はそれを和らげる事ができます。

わたしメッセージは、特に、相手の行動が自分に影響していて、相手に行動を変えてもらいたい時の会話で効果的です。具体的には、以下の３点を、わたしメッセージで伝えます。
１．自分にとって受け入れがたい相手の行動
２．自分の気持ち
３．相手の行動がどう自分に影響しているのか

以下、「あなたメッセージ」を「わたしメッセージ」に置き換えた例です。

Aさん、部下のBさんに対して、
● Aさん「Bさん、まだここ直ってないよ！何度言ったら分かるの、小学生じゃないんだから！」
➡ Aさん「Bさん、ここにミスを見つけたけど、正直私はちょっと困ってるんだ。というもの、もうすぐ新人さんが入ってきて私が担当する事になるから、Bさんにはそろそろ独り立ちしてもらいたいんだ」

別の例として、
● Aさん「Bさん、また遅刻かよ。なんで時間通りに会議に参加できないんだ？！」
➡ Aさん「私はこのチームの会議が他のチームより機能していないと感じていて悔しいんです。どうしたら改善できるか悩んでいます。みなさん、良い会議に必要なものは何だと思いますか？」

他「わたしメッセージ」の例として、「私は〇〇と思っています」「私は〇〇だと感じます」「私は〇〇が知りたいんです」などがあります。わたしから始まる会話の本質は、丁寧とか感じが良いという点にあるのではなく、正確な点です。相手の事は正確には理解できない一方で、自分の事は自分が一番分かるからです。正確なメッセージはネガティブな感情の発生を抑えます。

と、紹介しておいて何ですが（汗）、「わたしメッセージ」を使いこなすには、ちょっと訓練が必要です。慣れないと即座に良い文章を思いつく事はできないでしょう。「私は〇〇と聞いて残念です」「私は悲しくなりました」「〜してもらえると助かるな」などのいつくかの言い回しのパターンから始めて使い慣れていくのが良いかもしれません。

また「わたしメッセージ」の注意点は、どんな場合でも万能という訳ではない事です。⁽¹⁾⁽²⁾
「私は怒っているのよ」など感情を相手にぶつけるわたしメッセージは機能しません。また、自分と相手の利害がそもそも対立している場合は、わたしメッセージで相手に変えてもらいたい行動を伝えるだけでは、相手が行動を変える動機としては足りない場合があります。
しかし、わたしメッセージは、感情の衝突を避け、互いを対話の正しい入口に導いてくれます。自分がどう感じ、どうしたいのか考え、頭の中でわたしを主語にして言葉を組み立てるだけでも、一呼吸おいて間を取る事が必要になるので、相手に条件反射的な攻撃をしてしまうリスクを避ける効果もあるでしょう。

～ ～ ～ ～ ～

２．「はい、そして（Yes, and）」メッセージを使う

人は「でも（but）」や「いいえ（no）」のメッセージをよく使います。
「いや、違うでしょ」「そうじゃなくて、、」「ていうより、〇〇じゃない？」など、とりあえず否定から入る返答にイラっとさせられる事はありますよね。条件反射的にとりあえず「No!」が口から出てしまう、このような話し方が癖になって脳みそに染み付いていると思われる人さえいます。
「でも（but）」や「いいえ（no）」で始まるメッセージを、「はい、そして（Yes, and）」メッセージに変えてみましょう。普段「でも」や「いいえ」で繋げてしまいがちな会話を、強制的に「はい、そして」に変えるだけで印象が全然違います。以下に「でも」「いいえ」と「はい、そして」の対比の例をいくつか見てみましょう。

● 「このアイデア良くない？」「いや、私は〇〇の方がいいな」
➡ 「このアイデア良くない？」「いいね！そして、〇〇って考えもあるよね」

● 「〇〇君、ここ間違ってないか」「でも、そこは△△の担当ですが」
➡ 「〇〇君、ここ間違ってないか」「そうですね、担当した△△に伝えておきます」

● 「〇〇部長、企画書作ってきました！」「いや～、これは〇〇だから難しいだろ」
➡ 「〇〇部長、企画書作ってきました！」「これいいじゃない！ここをこう直せば更によくなるぞ！」

● 「今日外食にしようか？」「う～ん、でも、面倒くさいから、うちで食べよう」
➡ 「今日外食にしようか？」「いいね！そして、外で買ってきて、うちで食べるのもありかもね」

違いを感じられるでしょうか？
「でも（but）」「いいえ（no）」の言葉には会話を抑圧する負のエネルギーがある一方、「はい、そして（Yes, and）」の言葉には相手を認め、会話を弾ませるポジティブなパワーがあります。

「はい、そして（Yes, and）」は、相手に「受け入れられた」という印象を与えますね。逆に「でも（but）」「いいえ（no）」を聞いた相手は「拒否された、否定された」と感じます。「でも（but）」「いいえ（no）」が言い争いや主張し合いの土台を作るのに対して、「はい、そして（Yes, and）」は会話に勢いをつけ、建設的な対話を促し、更なるアイデアの創出に貢献するための土台を作ります。

A「今週末キャンプに行こうか？」
B「いいね！長野が良いね」
A「いいね～。川の近くが最高だね」
B「そうそう、あーマイナスイオン欲してきた」
A「最高！川でスイカ冷やそうか」
B「やば！はやく予約しないと」

人それぞれだと思いますが、私個人的には、先ほど紹介した「わたしメッセージ」より、こちらの「はい、そして（Yes, and）」が使いやすいです（笑）。

一点注意点は「はい、でも（Yes, but）」のメッセージにしない事です。
「それ良いね！でも現実的には無理だろうね」「それ良いけど、誰がやるのよ？」「悪くないけど、もう時間がないから。。」など、「でも」「いいえ」のメッセージと同じ効果を与えてしまいます。肝心なのは「はい（Yes）」の後を「そして（and）」で繋げる事です。「そして（and）」にはブレインストーミングのように会話を発展させる効果があります。⁽³⁾⁽⁴⁾

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３．アクティブリスニング

最後に紹介するのは、アクティブリスニングです。
アクティブリスニングと言うと、相手の目を見るとか、共通の話題を探すとか、相手の話を要約して繰り返すとか、頷いたり、微笑んだり、ボディラングエッジを取る等々のように紹介される事がよくあります。しかし、アメリカのラジオジャーナリストであり作家でもあるセレステ・ヘッドリー（Celeste Headlee）は、このような会話のテクニックは「くそ（crap）」だと言います（笑）。
ヘッドリーは、もし本当に相手に関心を持っていて興味深く聞いているのであれば、わざわざ関心がある「ふり」をする必要はないと言います。頷こうが、微笑もうが、そもそも相手に興味がなければ、相手はその姿勢を見抜きます。逆に本当に興味をもって聞いているのであれば、その姿勢は自然に相手に伝わります。
以下、2,500万ビューもある彼女のTedでのスピーチです。右下の吹き出しをクリックすると日本語字幕で見る事ができます。是非ご覧下さい。他にも、良い会話をミニスカートに例えてみたり、面白い事を話しています。

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冒頭に紹介した親業訓練講座（P.E.T.）でも述べられていますが、真のアクティブリスニングは、相手に心から関心を持ち、相手を受け入れ、好奇心を持って話を聞く事です。そしてその根源にあるのはテクニックではなく、結局前回の内容と共通しますが、新しい何かを学ぼうとする姿勢です。⁽¹⁾

アクティブリスニングに必要な態度
● 相手の話を聞きたいと思っている事。時間をかけてでも聞こうとしている
● 相手が持つ問題に対して、役に立ちたいと思っている
● 相手の話を、純粋に受け入れる
● 相手を信頼する
● 感情は一過性のもので、永久的なものではないことを理解する
● 自分と相手を別の人間として見ることができる

～ ～ ～ ～ ～

最後に

以上、前回に引き続き今回も、難しい会話の対処方法を紹介しました。
しかし、しかしですね、、、残念ながら会話は一人では成り立ちませんから、必ずしもあなた一人だけの努力で改善できるわけではありません。こちらがどう頑張ってあがいてみても、どうやっても対処できないほど難しい人も残念ながら存在します。
あなたの周りにそのような人はいないでしょうか？思いつかなければあなたはラッキーです。しかし、ネガティブなオーラに包まれ、否定否定のオンパレードで、話しをするのがとにかく難しく苦痛に感じる人はいたる所に存在します。そしてそのような人たちから逃れられず、苦しみ、ストレスを抱える人は多いのです。
次回は、そのようなとても難しい人に対応する方法を紹介します。

～ ～ ～ ～ ～

参考文献
(1) Thomas Gordon, “Parent Effectiveness Training: The Proven Program for Raising Responsible Children“, Harmony Books, updated 2019 edition, 2020/10
(2) John A. Johnson, Reviewed by Jessica Schrader, “Are ‘I’ Statements Better Than ‘You’ Statements? Is “I feel bad when you do that” really different from “You make me feel bad”?“, Psychology Today, 2012/11
(3)  Jennifer Oleniczak Brown, “Leading With A ‘Yes, And’“, Forbes, 2017/4
(4) Lois Holzman, “Golden Rule” For Better Relationships: Say “Yes-and…”“, Psychology Today, 2017/8

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今回は、書籍「Difficult Conversations（邦題）話す技術・聞く技術 ― 交渉で最高の成果を引き出す「３つの会話」」の紹介を織り交ぜながら、難しい会話にどう対応するのか紹介していきます。なお、本書は、原作1999年、日本語版2012年発刊で、ハーバード・ネゴシエーション・プロジェクトの取り組みの成果の１つとして、ダグラス・ストーン、ブルース・パットン、シーラ・ヒーンの３名によって書かれたものです。

話す技術・聞く技術 ― 交渉で最高の成果を引き出す「3つの会話」

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私は20年ほど前に、本書を英語版で読みました。小口どころか印刷面まで黄色く変色した本を久しぶりに本棚から取り出し、改めて読み直してみました。

以下、本書の冒頭にあるジャックとマイケルのやり取りです。

ある日の午後遅く、ジャックは、親友でありクライアントでもあるマイケルから電話を受けました。
明日の午後までに財務パンフレットが必要だが、彼のデザイナーが不在なので、助けてくれないかというものでした。
ジャックは、別のプロジェクトの真最中でしたが、マイケルは友人だったので協力することにし、夜遅くまでパンフレット作りに取り組みました。

翌朝、ジャックはマイケルにドラフトに目を通してもらい、ゴーサインをもらいました。ジャックは午前中のうちにマイケルの事務所に行き、彼の机の上に印刷したパンフレットを置いて戻りました。ジャックは疲れ果てていましたが、マイケルを助けることができて嬉しく思いました。

ジャックは自分のオフィスに戻った後、マイケルからボイスメールが入っていることに気が付きます。

ー ー ー　ジャック、君は本当に台無しにしてくれたね。時間がなかったのは分かっているけど、売上表ははっきり示されていないし、しかもずれてるよね。これはひどいよ。今回のクライアントはすごく大切なんだよ。すぐに直してくれないかな。メッセージを聞いたらすぐに電話して。　ー ー ー

ジャック：やあ、マイケル。メッセージを見たよ。
マイケル：やあ、ジャック。これを見てくれよ、やり直しだ。
ジャック：ちょっと待てよ。確かに完璧じゃないかもしれないけど、表はちゃんとラベリングされてるじゃないか。 誰も間違えないよ。
マイケル：なあ、ジャック。こんなの客先に渡せないのは分かるよな。議論の余地無しだよ。とっとと直そうぜ。
ジャック：じゃあ、今朝見た時に、なんで何も言わなかったんだよ？
マイケル：俺は校正係じゃないぜ。ジャック、大至急なんだ。問題は今やるかやらないかだよ。君がチームの一員か、そうでないかって事。どうする？
ジャック：わかった、わかった。 やり直すよ。

本書では、難しい会話には、３つの特徴があると書かれています。

• お互いの意図、前提、解釈が違う
• 感情に関わる
• アイデンティティに関わる

「お互いの意図、前提、解釈が違う」とは、お互いのものの見方が違う、ずれているということです。
上の会話では、マイケルとジャックのパンフレットの出来について見方が違っていますね。事実は１つですが、それぞれがある意図を持ってそれぞれの解釈を付け加えます。お互いが自分が正しいと思い込んで、相手が間違っていると考えています。そして双方が相手に問題を押し付けています。
「感情」に関しては、いらだちや落胆、傷心、混乱、様々な感情が２人を交錯していますね。
更に、ジャックにとっては、マイケルのためにと思って一生懸命やったのに非難されて、結果的に「自尊心（アイデンティティ）」が大きく傷つけられる結果になりました。

～ ～ ～ ～ ～

以下、難しい会話の対応策です。

１．自分を主張するのではなく、相手の立場に立って、相手を理解するように努める
相手を理解するとは、相手のストーリーに関心を持ち、なぜ相手がそう考えるのか、その背景に何があるのかに考えを巡らせることです。そのためには、自分のモノの見方や先入観をいったん取り外す必要があります。また、相手を理解するためには、相手に質問を投げかける必要があります。
相手には自分が持っていない情報やその他の何かが必ずあります。大切なのは、自分がまだ知らない相手が持つ情報に関心を持ち、学ぼうという気持ちを持てるかどうかです。

２．相手をコントロールして、相手より上に立とうと思うのをやめる
相手の話を理解することに集中すれば、おのずと相手をコントロールする気持ちはなくなります。お互いが相手のコントロールに成功することはありません。コントロールしようとすれば、必ず Win-Lose の関係、一方が勝ち、他方が負け、引き下がる結果になります。

３．自分の感情がどこから来るのか、自問する
あなたの感情は、あなたが作っています。相手があなたの感情を作っているのではありません。感情に振り回されず、感情の責任を相手に押し付けるのをやめ、その感情を引き起こしている自分の考えが何かを自問します。

４．目的に対して、お互いの利益を擦り合わせる
相手の話を理解した上で、自分側のストーリーを説明し、お互いが達成したいゴールにたどり着くにはどうするべきか、お互いの見方を修正しながら話し合います。お互いの利益が摺り合うようなお互いのフレームを見つける作業です。

と、ここまでは概ね書籍に沿った説明です。

～ ～ ～ ～ ～

しかし、このジャックとマイケルのやり取りですが、私が思うに、そもそも論として、最初に２人がしっかり話し合い、それぞれがおかれた状況の詳細やそれぞれの認識を共有していないことが問題です。
本書は、難しい会話にどう対応するかという本ですが、事前にしっかり確認しあっていれば、このような難しい会話にたどり着かずにすんだはずです。

つまり、２人はこんな会話をするべきだったはずです。

マイケル：ジャック、頼むよ、大至急なんだ、なんとか明日の朝までにやってくれないか。
ジャック：マイケル、もちろん君を助けたいけど、今日はまだ他の仕事があるんだ。
マイケル：そうか、でも他に人がいないんだ。なんとかお願いできないか。
ジャック：分かったよ。でも他の仕事もあって、時間が限られているから、正直に言うけど、たった一晩でちゃんとしたものを作るのは難しいよ。出来るだけの情報を先にくれないか。その後また電話するよ。
マイケル：ありがとう。すぐに資料とイメージを送るよ。

マイケル：何時ごろまでにできそうかい？
ジャック：日は跨いでしまうかな。。。
マイケル：忙しい所すまないな。
ジャック：念のため、11時までには一度ドラフトを送るよ。遅くてすまないけど、それで一回見てくれないか？その後君が確認した内容も含めて最終の修正して印刷するから。この進め方でいいかい？
マイケル：分かった。無理言ってすまないな。今回うまく行ったら、噂のウルフズ・グリルで最高のステーキをご馳走するよ！

書籍の巻末には、ぎくしゃくした２人の関係を修復させるための全16ページに渡る難しい会話とそのための周到な前準備が紹介されています。実際に読んでいただければ分かりますが、この関係修復の会話を、何か月も作り込んで推敲された文章でなく、現実世界で即興で口頭で実現するのは、はっきり言って無理です。

上の会話のように事前にお互いしっかり確認しておけば、１ページ以内で収まります。
※ なお、私は書籍の批判をしているわけではなく、本書がコミュニケーションの良本であることは付記しておきます。。。（汗）

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難しい会話の背景にあるのはコンフリクト（対立）です。コンフリクトはコミュニケーションを通して表現されます。難しいコミュニケーションをどう扱うかは、コンフリクトマネジメントでもあります。以前紹介した「コンフリクトのサークル」（Circle of Conflict）にあるように、コンフリクトは、構造、利益、価値、関係、情報の５種類に分類されます。

コンフリクトにはグループに様々な異なる考えをぶつけ合い、新しい成長に繋がる可能性があるプラスの側面がある一方で、人間関係のコンフリクトはデリケートで、扱いが厄介です。
どうしても避けられない人間関係のコンフリクトは確かにあるでしょう。しかし、私からのアドバイスは、情報や解釈の不一致、誤解など、将来的にトラブルに発展することが予想されるコンフリクトは出来るだけ早い段階で解決しておくことです。

事前に曖昧な確認しかせず、明確な共通認識を持たずに、何となく始めてしまうことのほとんど全ては、後になって問題となって表面化します（私の経験上も。。汗）。負の結果に発展する可能性があるコンフリクトは、問題に発展する前にできるだけ芽をつぶしておくことが大切です。

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プロジェクトマネジメントの分野や、チームデベロップメントにおいても、チームが機能するためには、下記のステップを踏む事が必要とされます。

「形成期 ➡ 混乱期 ➡ 統一期 ➡ 遂行期 」
「Forming ➡ Storming ➡ Norming ➡ Performing 」

これはグループダイナミックスの研究を主に行った心理学者ブルース・タックマン（Bruce Tuckman）が1965年に提唱したモデルで、タックマンモデルとも呼ばれます。

この４段階の中で、最も重要なのは「混乱期：Storming」です。

混乱期に、お互い遠慮せず腹を割って本音で話せる関係を構築できないと、チームは機能しません。健全な混乱期を経ないと、衝突を先送りするだけでなく、先送りすればするほど、問題とムダがどんどん大きくなって後から噴き出し、修復することが難しくなっていきます。
これはチームに限らず２人の関係に関しても同様です。お互い腹を割って本音を話し合うことを避け、スコープを明確にし共有することも避け、曖昧なまま物事を進めた結果が、マイケルとジャックのような衝突になって後の段階で表れるのです。

～ ～ ～ ～ ～

ただし、先に述べたように、いくら事前に関係を構築し認識を共有しても、回避できない衝突、難しい会話はあります。そのような衝突に、どう対応すれば良いのか、次回は、具体的なアドバイスをいくつかご紹介します。