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はじめに

近所に民泊ができてから、ゴミ置き場が荒れるようになった —— そんな話をよく耳にします。宿泊者が分別のルールを無視してゴミを出す、深夜に騒ぐ、共用部分を乱雑に使う。苦情を入れようにも、相手は翌日には入れ替わっています。

一方、周辺の住民たちは何年も、時には何十年もその場所で暮らし続けています。ゴミ置き場を清潔に保つのも、近隣との関係を維持するのも、自分たちの日常生活に直接跳ね返ってきます。

同じ空間を共有しているのに、なぜこれほど行動に差が出るのでしょうか？宿泊者のモラルが低いから、文化や価値観が違うからと片付けてしまうのは簡単ですが、それだけでは正しい解決策を導き出すことは難しいでしょう。

少し視点を変えてみると、別の見方ができます。

宿泊者にとって、その場所での滞在は一度限りです。翌日には別の場所へ移動します。ルールを守らなくても、チェックアウトの際に隣の住民から少しにらまれても、それ以上の罰を受けることもありません。

一方、住民にとってはルールを守ることで、近所の他の人たちとも良好な関係を維持することができ、長期的な自分の利益にもつながります。ルールを守らなければ安全で快適な生活を維持することはできません。

つまり、これはモラルの問題ではなく、構造の問題かもしれません。同じ空間に、まったく異なるゲームをプレイしている二種類のプレイヤーが混在しているのです。

今回は、「なぜ人は協力できる時とできない時があるのか」という問いに関して、アメリカの人間生態学者ギャレット・ハーディンと、ノーベル経済学賞を受賞した政治学者エリノア・オストロムがそれぞれ提唱した理論に光を当てます。実は、ギャレット・ハーディンとエリノア・オストロムの主張については以前の記事でも書きましたが、今回は少し違った角度から両者を見直します。

ハーディンは、誰もが自由に利用できる共有資源は最終的に破壊されると主張しました。オストロムは、地域のコミュニティが独自に資源を守り続けている事例を世界中で見出し、ハーディンの見方に異を唱えました。

一見すると真っ向から対立するこの二つの主張は、実のところ、異なる条件や前提を描写しているに過ぎないのかもしれません。

今回は、二人の議論を改めて整理した上で、ゲーム理論と進化生物学という二つのレンズを通して「協力が生まれる条件は何か」を考えていきます。

そして、民泊問題に潜むメカニズムを、最後に明らかにしましょう。

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コモンズの悲劇

アメリカの人間生態学者であるギャレット・ハーディン（Garrett Hardin, 1915–2003）は、1968年にサイエンス誌に掲載されたエッセイで「コモンズの悲劇（The Tragedy of the Commons）」の概念を提唱しました。⁽¹⁾

そこで彼はシンプルな問いを投げかけました。

限られた資源に多くの人が自由にアクセスできる状況で、各人が自己利益に走るとどうなるのか？

ハーディンは牧草地を例に挙げてこう述べました。

すべての人に開かれた牧草地、つまりどんな牧夫でも自由に利用できる放牧地を想像してみてください。それぞれの牧夫はそこで自分の牛を飼育しています。自分の利益を増やすための方法は、飼育する牛の数を増やすことです。

そこで、ある牧夫が自分の群れにさらに1頭の牛を増やしたらどうなるでしょうか？

ハーディンはこれを2つの要素に分解します。

正の効果：その牧夫は1頭追加することで得られる利益をすべて受け取ります。つまり「+1」の利益すべてを彼が受け取ります。したがって、各個人にとって、牛を1頭追加することは合理的なように見えます。

負の効果：しかし、牛が牧草地に1頭追加されたことで、もともといた牛に割り当てられる牧草の量が減ります。その負の効果は、その牧夫だけでなく、牧草地を利用するすべての牧夫が負担します。つまり「-1」を全体数で割ったコストを個々の牧夫が分担します。

もし、それぞれの牧夫が自分の利益だけを追求するならば、誰もが牛を増やす決断をします。すべての牧夫が同じ論理に従い、同じ結論に達し、牛を増やしていきます。

その結果、牧草地は牛であふれ、牧草は食べ尽くされ、最終的には荒廃してしまいます。皆で共有し、皆で破壊し、誰も望まない悲劇に達します。

これが、ハーディンが「コモンズの悲劇」と呼ぶものです。つまり、自分一人にとって合理的な行動をみんなが取ると、全体としては非合理的で破滅的な結果をもたらすのです。個人の合理性は、集団の非合理性につながるのです。

ハーディンは、コモンズの比喩を牛や牧草地だけにとどまらず、より広範囲に適用しました。

人口増加：「牛と牧草地」を「人間と地球」に置き換えて、多くの人が子孫を増やしていくと、その社会的コストはすべての人が負担することになります。

汚染：川に有害廃棄物を投棄する工場によって生じる負の影響は、下流に住むすべての人たちが負担します。

乱獲：誰もが自分の利益だけを考えて魚を乱獲すれば、魚の数はどんどん減っていき、いつか魚を食することが難しくなります。

ハーディンは、この罠から抜け出すための解決策として、「相互合意に基づく相互強制（mutual coercion, mutually agreed upon）」を主な答えとして提示しました。みんなが自由な行動を取ると共有地は荒廃してしまうため、共有資源を守るためにアクセスを制限したり、行動を規制したりする必要があるという考え方です。

そのために、民意によって形成された統治機関が規則を作ったり、規制を行います。漁獲割当量、排出制限、ゾーニング法などはこのアプローチにあたります。

※ なお、ハーディンは、共有地を私有財産に分割して、所有者が自らの決定によるプラスとマイナスの影響の両方の責任を負うようになれば、土地を荒廃させるほど過放牧することはないだろうという考えも言及しています。後の議論でこの「私有地化、民営化」がハーディンの主たる主張として強調して批判されることがありますが、これは原著の意図を正確には反映していません。

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エリノア・オストロムの批判

アメリカの政治学者でありノーベル経済学賞受賞者のエリノア・オストロム（Elinor Ostrom, 1933–2012）はハーディンの主張を批判しました。

まず重要な点として、オストロムはハーディンが「コモンズ」と呼んでいたものを問い直しました。ハーディンが想定していたのは、誰でも自由に利用できる「オープンアクセス資源」であり、共同体によってルールが管理された本来の意味での「コモンズ（共有地）」とは異なります。この前提の違いが、両者の議論の根本的な違いにつながっています。

さらにオストロムは、私たちの社会には政府の介入がなくても、共同体が自らルールをつくり、持続的に共有資源を管理することに成功している例が多数あることを、自らが行ったフィールドワークで収集した世界各地の事例を通じて示しました。

つまり、オストロムの主張によれば、人は常に自己利益を優先するのではなく、現実には、協力し合い、規範に従い、長期的な視点に立って物事を考えます。

また、ハーディンがコモンズの悲劇を避けるために政府による介入や規制を主に提案したのに対し、オストロムは、実際のコミュニティが取っているのは第三の道である自主管理や協調行動だと指摘しました。コミュニティがルールを作り、お互いに監視し合うことで、悲劇は回避できると主張したのです。

さらにオストロムは、ハーディンの主張を裏付ける実証的なケース分析がないことも批判しました。一方でオストロムは、実証的なデータを多数収集し、コミュニティ内の合意と自主管理が資源の持続的利用に寄与することを示しました。

このようなオストロムのハーディン批判は、彼女の1990年の書籍『Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action』⁽²⁾や、2009年のノーベル賞受賞講演で示されています。⁽³⁾

Governing the Commons : The Evolution of Institutions for Collective Action [ Elinor Ostrom ]

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すべては文脈次第

多くの学者や研究者がオストロムの見解を支持し、ハーディンの単純な見解を批判しています。学術的には、オストロムの方が支持されてきました。

しかし、私は一方的なオストロム支持には違和感を覚えます。

現実の世界を見てみれば、理想主義的なオストロムの見解ではなく、ハーディンの見解に従って物事が進んでいることも数多くあるからです。例えば、気候変動や温室効果ガスの課題に対して、社会全体が共同体的なルールをつくり、持続的に共有資源を共同管理しているとは到底思えません。

ある研究では、オストロムの主張は比較的小規模で地域的な統治が可能なコモンズという特殊なケースにおいては妥当であるものの、国家規模や地球規模のコモンズにおいてはそのような統治が難しく、ハーディンの主張の方に正当性があるという見解が述べられています。⁽⁴⁾

つまり、オストロムとハーディン、どちらだけが正しく、どちらだけが間違っているわけではなく、どちらも「それだけでは不完全」なのです。文脈によって、オストロムの主張が成り立つ場合もあれば、ハーディンの主張が成り立つ場合もあります。両者は理論的に対立しているのではなく、前提条件が異なっているのです。

ハーディンが想定していたのは、ルールが存在せず、排除も制裁もできない、完全に自由な「オープンアクセス」の状態です。このような状況では、個人は資源を使い尽くすインセンティブを持ち、「悲劇」が起きるのは自然な結末になります。

一方で、オストロムの主張は、コミュニティが自主的にルールを作ることができ、監視、制裁、合意形成が機能する場合に当てはまります。オストロム型の管理がうまくいくのは、比較的小規模なコミュニティで、相互作用、明確な境界、強い社会的結束などの条件がある場合です。例えば、集落の灌漑設備、地域の森林保護、ある限られた水域での漁獲制限などではそれが可能です。

しかし、規模が大きく、参加者の匿名性が高くなるほど、このような相互信頼や相互監視に基づくコミュニティの仕組みを作り維持するのは難しくなります。

地球規模の気候変動は、一つの地域の森林保護よりもはるかに複雑です。世界的な漁場での乱獲、グローバルな資源の取り合いは、各国の信頼形成が難しく、お互いに監視し合うことも困難で、フリーライダー問題が深刻です。

ハーディン：ルールなし・排除不能、グローバル規模、マクロな問題
オストロム：小規模で制度設計可能、地域共同体、ミクロな問題

ハーディンは「規制しなければ悲劇が起きる」と言い、オストロムは「コミュニティが共同管理できている」と言いましたが、問題の本質は「機能する仕組みが作れるかどうか」や「どのような仕組みを組み合わせるとうまくいくのか」にあります。

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ゲーム理論の観点から

ゲーム理論の観点から両者を見れば、ハーディンとオストロムの議論がより明確になります。ゲーム理論によれば、両者は同じ戦略的問題の異なるバージョンをモデル化していることがわかります。

ハーディンのコモンズ ＝ ワンショットゲーム

ハーディンのモデルは、1回限りのゲーム（ワンショットゲーム）の囚人のジレンマによく似ています。公共財ゲームの参加者は、公共財の使用制限のルールに従うか、相手を裏切ってリソースを自由勝手に使うか、のどちらかを選択します。

1回限りのゲームにおいては、相手を裏切る方が合理的です。なぜなら、ゲームは1回限りだからです。2回目以降はなく、ペナルティもありません。そのため、各プレーヤーが1回のゲームからできるだけ多くを得ようとします。これがハーディンの悲劇につながります。

オストロムのコモンズ ＝ 繰り返しゲーム

一方、オストロムの事例は、繰り返しゲームの囚人のジレンマに似ています。繰り返しゲームでは、プレイヤーは一度きりではなく、何度もゲームに参加します。1回目に相手を裏切れば、2回目にその人たちからしっぺ返しを食らうかもしれません。好き勝手に行動していると、自分の立場が悪くなっていくかもしれません。

つまり、繰り返しゲームでは、ワンショットゲームよりも、参加者が「未来志向」「全体志向」になります。その結果、お互いに協力することが合理的になります。これはオストロムがコミュニティの資源管理で観察したことです。

プレイヤーがお互いを知っているような場合は、協力しあうことが合理的です。しかし、規模が大きくなり、プレイヤー同士が知り合った仲ではない場合、繰り返しゲームの仕組みが薄れ、将来価値が大きく割り引かれるため、システムは1回限りのダイナミクスへと逆戻りします。

また、最近のデジタル技術の進化に伴う問題に至っては、例え各国が一致団結しても、たった一人の個人の裏切りがシステム自体を崩壊させる可能性もあり、繰り返しゲームにおける協力が弱まり、システムはハーディンのような結果へと向かうようになります。解決は容易ではありません。

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進化生物学の観点から

進化生物学の視点は、ハーディンとオストロムの違いをさらに明確にします。

ゲーム理論では「ハーディン＝ワンショット囚人のジレンマ」、「オストロム＝繰り返しゲーム」として整理しましたが、進化生物学的には、これを「どのような環境でどの戦略が進化的に有利になるか」という問題として捉えます。

ハーディンを進化生物学で読む

ハーディンの「コモンズの悲劇」は、「利己的行動が短期的な適応度を最大化する環境」を想定しています。血縁関係なし、匿名的、1回限り、懲罰なし、将来の相互作用なしという環境です。この環境下では、進化生物学的に、生物として生き延びていくためには利己戦略が望ましい戦略になります。フリーライダーが増殖し、協力戦略は淘汰されていきます。

オストロムを進化生物学で読む

オストロムの事例は環境が異なります。彼女が研究対象としたコミュニティは小規模でお互いが顔の見える関係にあり、他の人からの評判が自分の将来に影響します。裏切り行為に対する監視や制裁のシステムがあり、それが機能しています。

このような環境下では、裏切り者を排除し、協力者とだけ協力する動機が生まれます。進化生物学では、直接互恵性（direct reciprocity）、間接互恵性（indirect reciprocity）、文化的集団選択が働く環境です。

このような環境で進化的に生き延び繁栄するためには、周囲の人たちと協力することです。

つまり、進化生物学的に見ると、ハーディンは「協力が淘汰される環境」、オストロムは「協力が安定化する環境」と整理できます。

進化理論では、協力は「特別な道徳論」ではなく、条件が整えば自然に発生するものです。両者は対立というより、異なる進化生態系を描写しているのです。^(5)(6)(7)

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さいごに

冒頭の民泊問題に戻りましょう。

民泊の宿泊者がゴミのルールを守らないが、住民は守る。この違いは、モラルや育ちの違いだけで説明されるわけではありません。

ゲーム理論の言葉を使えば、宿泊者にとってその場所での滞在は「ワンショットゲーム」です。一度きりで終わり、評判も罰もありません。ワンショットゲームにおいては、ルールを守らなくても、周囲の人たちと協力しなくても不都合は生じません。

一方、住民にとってはそこでの生活が「繰り返しゲーム」です。ルールを破れば近隣との関係に傷がつき、長期的に自分に跳ね返ってきます。繰り返しゲームにおいては、周囲の人たちと協力する方が合理的です。

進化生物学的に見れば、民泊の宿泊者が置かれているのは、匿名性が高く、将来の相互作用がなく、制裁も機能しない環境 —— つまりハーディンが描いた「協力が淘汰される環境」です。

住民が置かれているのは、顔の見える関係があり、評判が将来に影響し、相互監視が機能する環境 —— つまりオストロムが研究した「協力が安定化する環境」です。

同じ空間に、異なる生態系のプレイヤーが混在しているのです。

これは希望を示してもいます。なぜなら、人が協力しないのは、人間が本質的に利己的だからではなく、協力が合理的になる構造が整っていないからです。逆に言えば、適切な制度設計によって、協力は「道徳的な努力」ではなく「自然な行動」になり得るのです。

民泊問題であれば、例えば、宿泊者に地域のルールを事前に伝えそれを守らせる仕組み化、周辺住民が民泊業者に通報できる仕組みや、地域のルールに対して違反を繰り返した宿泊者や民泊提供者のアカウントを凍結するなどの制裁措置が、ゲームの構造そのものを変える可能性を持っています。

つまり、宿泊者にとってその場所での滞在を「ワンショットゲーム」から「繰り返しゲーム」に変えるのです。

気候変動、デジタル空間の情報汚染、グローバルな資源問題——現代のコモンズの悲劇は、民泊とは比べられないほど規模が大きく、解決は容易ではありません。

しかし、「どのような条件があれば協力が生まれるのか」という問いを持ち続けることが、その出発点になるのではないでしょうか。問題解決は、人の心の中ではなく、構造の中にあるのかもしれません。

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参考文献
(1)Garrett Hardin, “The Tragedy of the Commons“, Science, New Series, American Association for the Advancement of Science, Vol. 162, No. 3859, pp. 1243-1248, 1968/12.
(2) Elinor Ostrom, “Governing the Commons, The Evolution of Institutions for Collective Action”, Cambridge University Press, 2012/6.
(3) Elinor Ostrom,”Beyond Markets and States: Polycentric Governance of Complex Economic Systems“, Prize lecture, 2009/12/8.
(4) Eduardo Araral, “Ostrom, Hardin and the commons: A critical appreciation and a revisionist view“, Environmental Science & Policy, Volume 36, February 2014, Pages 11-23, 2014.
(5) Cressman R, Song JW, Zhang BY, Tao Y., “Cooperation and evolutionary dynamics in the public goods game with institutional incentives“, J Theor Biol;299:144-51., 2012/12/21.
(6) Elinor Ostrom, “Collective Action and the Evolution of Social Norms“, Journal of Economic Perspectives, Volume 14, Number 3, Summer 2000, Pages 137-158.
(7) Peter J. Richerson, Robert Boyd, Brian Paciotti, “An evolutionary theory of commons management“, In E. Ostrom et al. (Eds.), The drama of the commons (pp. 403–442). National Academy Press., 2002.

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間違った木に吠える

今回は、作家エリック・バーカー（Eric Barker）2017年著の『Barking Up the Wrong Tree : The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong（邦題）残酷すぎる成功法則』を紹介します。

「Barking Up the Wrong Tree」は直訳で「間違った木に吠える」、つまり「お門違いの非難をする、見当違いをする」ことを意味するイディオムです。

私たちは、人生を成功に導く要因を誤って捉えることがよくあります。
本書では、次に列記するような、成功に関して私たちが抱く見当違いや疑問を検証し、成功を収める人たちとそうでない人たちは何が違うのか明らかにしていきます。

• なぜ学校で一番になる人が、必ずしも実社会で何か大きなことを成し遂げるわけではないのか？
• お人好しは成功しないのか？利己的な人は成功するのか？
• 人生は冒険すべきか？安全策を取るべきか？
• 途中であきらめる人は成功しないのか？途中であきらめないから成功するのか？
• 自信は成功をもたらすのか？それとも幻想をもたらすだけなのか？
• 外向的に人脈を広げるべきか、それとも内向的にスキルを磨くべきか？

バーカーは、数多くの研究や文献を調査し、そこから得た知見を組み合わせてうまく本にまとめています。
結論がちょっと極端すぎるように感じるところもありますが、それでも、多くの人が、参考になるアイデアや考え方を得ることができることでしょう。

バーカーは、LinkedInのプロファイルで自らを「Grand Poobah（高貴な人）」と名乗っていますが、「バカ殿様」のような意味で使っているのでしょうか。。。
彼のホームページのアドレスも「バカですよ（bakadesuyo.com）」です（笑）。

ひょっとすると、彼の名前が「バーカー」だから「バカですよ」なのかしれません（私の想像にすぎませんが）。

ウイットのあるバーカーの一面を表すととともに、K1やPrideなどの格闘技に絡めた話題も提供するなど、日本に精通した側面も表しているのかもしれません（これも想像です）。

それでは、各章の要点を紹介し、私たちが抱く疑問や検討違いと、それらに対するバーカーの見解を紹介していきましょう。

Barking Up the Wrong Tree The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong [ Eric Barker ]

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残酷すぎる成功法則 [ エリック・バーカー ]

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第１章：ルールに従ってプレーするだけでは成功できない

バーカーは、学校の成績がバツグンな学生であっても、その先の人生において革新的な成果を残すことは少ないと言います。

成績優秀な生徒たちは、知的で、良心的で、適合性に優れ、言われたことに従います。

しかし、数学で突出した能力を示していても、さらに数学を伸ばしていくのではなく、得意な数学の勉強時間を減らして、苦手な国語の勉強の時間を増やすように指導され、それに従います。

このような生徒は、その後の人生で組み込まれる社会のシステムの中で、比較的うまく立ち回われるようになるため、多くの親御さんたちが自分の子どももそのように全教科で手堅く及第点を取るバランスの良い大人に成長するよう望みます。

しかし、問題は、学校のように勝敗のルールがはっきりしていて、規則に強く支配された環境で成功する能力だけでは、実社会で大きなインパクトを生むための準備としては十分ではないということです。

これを証明するボストンカレッジの研究があります。
研究者たちが81人の卒業生総代を追跡調査したところ、これらの高学歴を持つ生徒でも、人生に関する先見性を持つことはほとんどないことがわかりました。彼らは決められたシステムの中で最適に動くことはできるのですが、システムに革命を起こすことはできないのです。

学校での成績の良し悪しは、その人が既存のシステムに従うことができるかどうかを示す、信憑性の高い予測材料にはなります。しかし、学業には明確な判定基準がありますが、人生にはそれがありません。そのような基準がない環境下では、ルール従属者たちは優位性を失うのです。

逆に、世界で最も成功する人たちは、既存のルールに従うことを重んじず、情熱に突き動かされ、宗教的なまでの美徳をもって自らの信念に従い、自分のプロジェクトに打ち込みます。しかし、他方ではいい加減だったり、適当だったりして、学業では良い成績を収めないことがあります。

フォーブス誌の400人のリストのうち58人は、大学を中退しているか、あるいは大学にすら行っていません。
しかし、この58人の学業不振者たちの純資産額は、400人の中でアイビーリーグの学校に通っていた他の人たちの平均資産額の２倍以上にもなっているのです。

指導者には２つのタイプが存在します。
既存のルールを通して「フィルターにかけられた」結果リーダーとなった指導者と、そのような「フィルターにかけられていない」リーダーです。

「フィルターにかけられた」リーダーはボートを守り、「フィルターにかけられていない」リーダーはボートを揺らします。

どちらにも、一長一短、適材適所があり、あらゆる場面でどちらだけが常に優れることは決してありません。
しかし、社会では、時にボートを揺らすことが求められます。「フィルターにかけられた」リーダーは、ボートを揺らすことができず、革新性という点では能力が劣るのです。

問題なのは、社会では、フィルターにかけられたリーダーが万能だと、多くの人たちが勘違いしていることです。フィルターにかけられたリーダーたちでもボートを揺らすことができると思っているのです。
そして、フィルターにかけられていないリーダーは、その突出した能力を活かしきれないだけでなく、不当に抑圧されたり、色眼鏡をかけて見られてしまうことです。

しかし、フィルターにかけられたリーダーが「優れたリーダー」となる一方で、「偉大なリーダー」になるのはフィルターにかけられていないリーダーの方です。両者の違いは「どちらがより○○だ」というような問題ではなく、人として根本的に違うということです。

実は、今の世の中では、リーダーには「フィルターにかけられた」能力と「フィルターにかけられていない」能力の両方を併せ持つことが求められています。

以前、「パラドックス・マインドセット（Paradox mindset）」あるいは「アンビデクテリティ（Ambidexterity）」と紹介しましたが、日本語では、早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授が訳をあてた「両利きの経営」が有名です。

しかし、現実では、このような両方の特性を併せ持つリーダーはとても限られています。

リーダーには「自分を知る」ことが望まれます。
何が自分が得意で、何が不得意かを知るのです。そして不得意な分野は、自分より優秀な人たちに任せ、自分は得意な分野に集中するのです。
これはとても重要で譲ることができない原則ですが、多くのリーダーには「自分より優秀な人たちに任せる」ことどころか「自分より優秀な人たちがいる」事実自体を認めることができないのです。

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第２章：「いい人」は、頂点に立つか、底辺で終わるかのどちらかをたどる

単なるいい人、馬鹿正直な人は人に利用されて終わります。

反対に、他人をだまし利用する不誠実な人間は、短期的にはその悪質さを見抜かれず、逃げ切ることができます。しかし、その行動を繰り返すうちに、次第に不誠実さが人に知れ渡り、人を遠ざけ警戒させるので、長期的に成功することはありません。

馬鹿正直な人は成功できない、不誠実な人も長期的に成功できないのであれば、私たちが成功するにはどうすればよいのでしょうか？

人と協力すること、誠実であることは絶対必要です。
しかし、もし人に裏切られたら、その人を裏切り返さなければなりません。

以前、本サイトでゲーム理論の「囚人のジレンマ（prisoners’ dilemma）」を紹介しましたが、バーカーも本書で引用しています。

「囚人のジレンマ」とは、「協力した方がしないよりもお互い良い結果を得ることが分かっている状況でも、相手を裏切った方がより多くの利益を得ることができる状況では、互いに協力しなくなる」というジレンマで、ゲームを１回行う場合は相手を裏切ることが合理的なのですが、私たちの人生のようにゲームを無限回繰り返すような場合は、自分から裏切ることはせずに相手と協力するというのが、このゲームの最強の戦略になります。

「tit for tat（しっぺ返し戦略）」と呼ばれる有名な勝利の戦略があります。この戦略では、相手を信頼し、自分から裏切ることは決してしません。しかし、相手が裏切ってきた時は裏切り返すのです。

親切、誠実であることはとても重要ですが、同時に人がよすぎてもだめだということです。
聖人である必要はないのです。

悲しいかな、この世の中には悪い人ばかりとまでは言わなくても、人をうまく利用して自分の利益にしようとする人たちがあふれています。そのような人たちに盲目的に仕え続ける誠実でバカ正直な人たちは、結局いいように使われたり、搾取されて終わってしまうのです。

あなたがそのような人たちにもし搾取されているのであれば、反撃しなければなりません。そうしなければ、あなたは搾取され続けて終わるのです。

また、長期的には、そのような人たちとの付き合いは断ち切るか、断ち切れない場合は付き合いを最小限にして、誠実な人たちと協力し続けることができる環境を自ら構築することが大切です。

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第３章：成功者は決してあきらめないのか？強い目的を持つことで、つらい経験も乗り越えられる

以前、1944年にアウシュビッツに収監された心理学者ヴィクトール・フランクル（Viktor Frankl, 1905 – 1997）が1946年に書き、世界中でベストセラーとなった書籍「Man’s Search for Meaning（邦題）夜と霧」を紹介しました。

収監中、フランクルは、収容所で他の人たちよりもずっと長く生き延びている人たちの存在に気が付きます。

そして、地獄の苦しみの中でも生き続けているのは、その人たちが人生に意味を見出し、持ち続けているからだと知ります。フランクル自身も生存者ですが、彼も収監中、妻のために生き延びたいと思い、いつも想像の中で妻と会話をしていました。

つまり、どんな厳しい経験でも、あるいは逆につまらないことでも、人生の目的を強く持ち、尊厳をもって立ち向かうことで、私たちはどんな逆境も乗り越えることができます。

これは、自殺という真逆の事例においても当てはまります。
アメリカの社会心理学者ロイ・バウマイスター教授（Roy Baumeister）によれば、自殺した人たちは最悪の境遇にあったわけではなく、自分自身の期待にかなう境遇に恵まれなかったことに不遇を憂えたため、自ら命を絶ったのだと言います。

これは、自ら人生に目的を掲げる人と、誰かに人生の目的を与えてくれるのを期待する人の違いなのです。

Man’s Search For Meaning [ Viktor E Frankl ]

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夜と霧新版 [ ヴィクトル・エミール・フランクル ]

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第４章：外向的な人は最もお金を稼ぐが、最高の専門家は内向的な人が多い

高校のクラスで最も人気のある20％の生徒は、最も人気のない20％の生徒よりも就職してからの収入が10％多いという研究結果があります。

また、外向的な人は飲みに行ってお金を使う傾向が強いが、他の人と親しくなって、貴重な人脈を形成する可能性も高く、酒好きの人の収入がシラフの人より10％多いという研究結果もあります。

このように外交的な人が成功する一方で、専門性を極めていくことで成功する可能性が高いのは内向的な人たちの方です。

作家でオリンピックメダリストのデビッド・ヘメリー（David Hemery）が行った調査によると、トップアスリートの89％が自分を内向的だと考えており、外向的だと認識しているのはわずか6％にすぎませんでした。

どんな分野であれ、どんな人であれ、優れた専門家になるには、練習や勉強に１万時間以上費やすことが必要であると知られていますが、簡単に言えば、外向的で人付き合いを好む人には、専門知識を身につけるために必要な膨大な時間が残されていないのです。

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第５章：成功と自信の関係性

研究結果によると、概して、自信のなさは成功から私たちを遠ざけ、自信がある人は困難な仕事に挑戦し、自分の道を切り開き成功に近づいていきます。

しかし、自信過剰な人は、自分を肯定的に捉えられる一方で、現実離れした幻想や傲慢さを引き起こし、悲観的な人の方が、現実を見据えた適切な意思決定ができ、成功する可能性が高いという研究結果もあります。

つまり、自己肯定と自己否定、楽観主義と悲観主義は一長一短があります。

そこで、著者は「セルフコンパッション（self-compassion）」のコンセプトを持ち出しています。

以前本サイトでは、アメリカの臨床心理学者カール・ロジャーズ（Carl Rogers）の「ありのままの自分を受け入れるから成長できる」、「噓偽りがないありのままの自分の全体的な感覚が、最も信頼できる」という教えを紹介しました。
また、世界的なスピリチュアル・リーダーエックハルト・トール（Eckhart Tolle）の「今に意識を集中し、自分をただただ知ることで、完全に目覚めることができる」という教えを紹介しました。

自分の考えや感情を抑制したり否定したりすることなく温かい態度で観察するセルフコンパッションも、これらに通じるコンセプトです。ただし、この章では筆者のバーカーは彼の主張を表現するのにセルフコンパッションを重ね切れていない感があり、個人的にはピンとこない章になっています。

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第６章：成功の鍵は、成功を自分自身がどう定義するかによる

以前本サイトで、ハーバードビジネススクールのローラ・ナッシュ（Laura Nash）とハワード・スティーブンソン（Howard Stevenson）が提唱した、個人の持続的な成功に欠かせない次の４つの要素を紹介しましたが、バーカーも全く同じ引用をしています。

１．幸福（Happiness）：人生に対する喜びや満足感
２．達成（Achievement）：自分が設定した目的の達成感
３．重要（Significance）：自分が大切に思っていることに良い影響を与えている感覚
４．貢献（Legacy）：人の未来への手助け

今の世の中では、他のことを犠牲にしてでも、あることを極めたり、多くのモノや成功を手に入れたり、華々しく送る人生が美徳だと捉えられているように感じます。

しかし、上を見続けることにはキリがありません。「十分（good enough）」を知ることが大切です。
上の４つの要素でバランスを取り、それぞれに対して、「自分にとっての十分」を設定するのです。

自分の人生の目的を決めるのは、他人ではなく自分です。

人生の目的は、人から与えられた選択肢から選ぶのではなく、自分自身が設定するのです。他人の成功をコピーするのではなく、人と比較するのでもなく、自分で生み出すのです。自分が何のためにどこに向かっているのか知らなければ、時間を有効に使うことさえもできません。

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さいごに

バーカーは人生で成功する上で一番大切なことは、ただ一言「アライメント」だと言います。

成功は、１つの物差しで測った結果ではなく、自分が何者であるかと、自分自身が決めた目的との整合性です。さらにはその上で、どのような環境に自らを置き、どのような人たちに囲まれるか、人との関係性が大切で、バーカーはそれで十分だと言います。

そのためにはまず「自分を知ること」が第一歩になります。

「自分を知ること」は古代ギリシア時代から、表現を変えて、数多くの偉人たちによって繰り返されてきた言葉です。長きにわたり繰り返し説かれているのは、それが人生の成功の本質を示す言葉だからです。
良いところも悪いところも含めて、噓偽りのないありのままの自分を知ることです。

Barking Up the Wrong Tree The Surprising Science Behind Why Everything You Know About Success Is (Mostly) Wrong [ Eric Barker ]

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残酷すぎる成功法則 [ エリック・バーカー ]

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はじめに

今回は、以前も紹介した、ソーシャルノーム（社会規範）の研究者であるクリスティーナ・ビッキエリ（Cristina Bicchieri）が書いた2016年発刊の書籍『Norms in the Wild: How to Diagnose, Measure, and Change Social Norms（邦訳）現実世界の規範：社会規範を診断し、測定し、変える方法』の中から、論点を絞って、ソーシャルノーム（社会規範）の生み出し方と壊し方を紹介しましょう。

クリスティーナ・ビッキエリは、ペンシルベニア州立大学「PennSONG(社会規範トレーニング・コンサルタントグループ)」の創立者兼ダイレクターで、2008年からユニセフのコンサルタントを務め、それまでのプログラムでは解決できなかった、児童婚、女性器切除、野外排泄などの、発展途上地域に残る悪しき伝統や慣習への解決策を提供し、大きな成果を上げると共に、他のNGOや国際機関に対してもアドバイスを行っています。

なお、いつものように、私は本書の英語版を読んでいます。現時点（2024年2月）で日本語版は発刊されていません。

Norms in the Wild : How to Diagnose, Measure, and Change Social Norms [ Cristina Bicchieri ]

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ソーシャルノーム（社会規範）とは？

まず、ソーシャルノーム（社会規範）とは何かをおさらいしましょう。

社会規範とは、集団で共有される許容される行動や許容されない行動の基準です。その中には暗黙のうちに共有されているものもあれば、規則や法律といった形で明文化されているものもあります。

社会規範は、集団を構成する個人の態度や考え方とは必ずしも一致しません。個人としては望まないのに、社会規範が存在し、他人から期待され、他の多くの人たちもしているから、不本意ながらそれに従って行動することも多くあります。

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ソーシャルノーム（社会規範）の生まれ方

皆さんは、社会規範の中には自然発生的に生まれてくるものがあるだろうと思うかもしれません。しかし、例えはっきりと認識されていなくても、その背景には意図や目的があります。

社会規範が生まれる大きな理由の１つが、集団行動問題（collective action problem）の解決です。
以前も紹介しましたが、集団行動問題には社会的ジレンマ（social dilemma）とコモンズの悲劇（tragedy of the commons）の２つのタイプがあります。

社会的ジレンマとは、個人にとっての利益を優先することが、社会にとっての不利益になってしまうジレンマです。例えば、信号や速度制限などの交通ルールを無視して車を走らせれば、自分は目的地に早く着くことができるかもしれませんが、周りの人たちにとっては迷惑でしかありません。

コモンズの悲劇とは、個人が自己利益に沿って行動した結果、限られた共有資源を枯渇させてしまうことです。例えば、みんなが無作為に限られた資源を乱用すれば、その資源はいずれなくなってしまいます。

このような集団行動の問題を解決するためには、すべての人が互いに協力する必要があります。多くの場合、このような協力の動機付けとして、規範が生まれるのです。

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規範に変化をもたらす

成功する社会課題解決の取り組みやプログラムには共通点があります。
それは、集団を構成する人たちに対して、事実に関する認識と、それぞれが持つ規範的考えに、変化をもたらすことに成功しているという共通点です。

例えば、もともとは特に問題がないと思われていた行為が、実は有害で問題だとみんなから見なされるように、認識と価値観を変えることに成功しています。
そして、見方と考え方の変化が共有されることで、対応策についてみんなで話し合ったり、状況を改善するためにみんなで何かをしようとする合意へと続いています。

つまり、社会規範の創出とは、変化を実現しようとする集団的欲求と集団的決定です。

そして、変化を実現しようとする集団的決定に至ったグループは、新しい規範への違反行為に制裁を加えることを集団として合意形成するなどして、グループが新しい行動を遵守するよう注意深く監視します。制裁を課すかどうか集団自ら決定することが、社会規範の基礎である規範的期待（normative expectations）の形成に役立ちます。

規範的期待が形成されると、人々は新たに確立されたルールを広く遵守するようになるため、経験的期待（empirical expectations）もそれに従うようになります。
初めは、規範に従うよう皆を誘導、指導するために制裁が必要な場合がありますが、時が経つにつれて、規範が多くの人たちの中に内面化、習慣化していき、新しい行動が常態化され、言語化されたルールがそれほど重要でなくなることもあるのです。

ここで、以前も紹介した経験的期待（empirical expectations）と規範的期待（normative expectations）の違いをしっかりと理解しておく必要があります。

経験的期待は、「他の人たちはこう行動するだろう」という自分の考えです。
規範的期待は「他の人たちは、周りの人たちに対してこう行動すべきだと思っているだろう」という自分の考えです。

社会規範（social norms）は、「他の多くの人たちから自分もそうするべきだと思われている」と感じ、さらに実際に「他の多くの人たちもそうするだろう」と感じることで、形成され、維持されるのです。

つまり、新しい社会規範が生まれるには、次のようなプロセスを経ることが多いのです。

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エスカレーターを歩いてはいけないのか？

身近な事例をいくつか挙げましょう。

例えば、エスカレーターは、関東では左側に乗って、歩いて移動する人たちのために右側を空けておくのが一般的な乗り方ですね。右側にボケっと立っていると、後ろの人から迷惑がられたりします。片側を空けて乗ることは習慣と言うより、規範になっているからです。

過去に幾度か、エスカレーターを歩かず両側に立たせようという、JRや自治体の取り組みが行われましたが、成功することなく今に至っています。

なぜでしょうか？

集団としての規範的期待を変えることなく、私たちの行動だけを変えさせようとしているからです。

個人的な意見として、私はエスカレーターを歩くのをやめさせる必要は特にないと思っています。
合理性以外の理由として、逆にエスカレーターを歩かせてでもホームから人を早く捌けさせないと危ないと感じる時があるからです。首都圏では、ホームが狭くて人であふれたり、遅延などのトラブルで人であふれて危ないと感じることがあり、逆にエスカレーターを歩いてでも上らなければ危ないこともあると思うからです。

また、急いでいる人は階段を利用してと言われますが、急いでいる人ほどエスカレーターを歩いたほうが速いですし、では階段を急いで降りるのは安全なのかと、メッセージに違和感を感じることもあります。

さらには、規範的期待を変えるには正しいデータの共有が必要ですが、エスカレーターに関係する事故データが作為的に歪められて紹介され、歩くことの危険性が過度に強調されていることも問題です。

もちろん、体に不自由のある方やお年寄り、お子さん連れ、団体利用の方、ルールを知らない外国人はいます。そのような人がいるという理解は必要です。つまり、基本的には片側歩行OKにしつつ、そのような人たちが歩行側に立っていた時にはあたたかな配慮をしましょう、というのが個人的にはよいと思っています。

私のように、エスカレーター全面歩行禁止に賛同しない方も多いと思います。
このように、賛否両論混在しているのに、当事者を交えて議論する機会を設定することもなく、また、個人が事実に関して持つ認識と個々の規範的考えに変化をもたらすこともなく、規範的期待も無視して、強制的に経験的期待だけ変えさせようとしても機能しないのです。

コンセンサスが得られない限り、いくら半ば強制的に一時の行動を変えられたとしても、元通りに戻っていくのです。

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環境問題

環境問題の例を挙げましょう。

例えば、個人レベルでできる対策として、自家用車の使用削減は、温室効果ガスの低減に大きく寄与するデータがあります。

しかし、車をすでに保有していて普段から利用している人たちにとっては、車を使わないことのデメリットは大きく、そもそも車がなければ生活に大きな支障が生じる人たちさえいます。このような人たちは、今後車に乗るなと言われても到底受け入れることはできません。車を利用しないように行動だけ変えさせようとしても到底実現できません。

複雑な変化を可能にするには、長い時間がかかります。また、政策、規則、信頼できる情報の共有、教育、経済的インセンティブ、メディアやインフルエンサーの利用など、様々な取り組みを組み合わせなければ実現できません。

そして何よりも大切なのは当事者を交えた対話です。対話の機会を生み出すことで、例えば、公共交通機関との併用や、カーシェアリング、ライドシェア、個人タクシーなど、今でも比較的無理なく実行できる主体的な提案が当事者から生まれるかもしれません。

車の使用制限はやや難しい問題ですが、エコバッグやゴミの分別は完全に進んできていますね。ゴミの分別は個人への負担が少なく、抵抗も少ないため、行動を変えることが比較的容易だからです。

規範的期待を伴わない経験的期待の変化は、誰もが新しい規範に従う協調的行動によって利益を得ることができ、抵抗なく実現できます。

例えば、スウェーデンが1967年に新しい交通法を採用し、周辺諸国と足並みを揃えるため、左側通行から右側通行に切り替えたとき、ドライバーは新しいルールに従わなければなりませんでしたが、その協調行動はすぐに達成されました。左側通行の継続を支持する強い規範的期待や社会的圧力が存在しなかったからです。

沖縄でも、本土復帰６年後の1978年に、それまでのアメリカ式の右側通行から左側通行に変更されました。
周到な準備にもかかわらず、多少の事故や混乱は生じたものの、用地補償や車の流れが変わったことによる経済的な損失を受けた人などを除いて、このルール変更そのものに抵抗する人はほぼいませんでした。とても大きな変化でしたが、強い規範的期待を伴わない変化だったからです。

別の例として、コロナウイルス禍のある時期では、首都圏から地方への人の移動が強く批判されました。感染の拡大を恐れる地方の人たちからの強い社会的圧力や規範的期待がありました。一方で、大きな脅威が去った今、そのような規範的期待は消え、拒否反応を示す人もいなくなりました。

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ソーシャルノーム（社会規範）の取り除き方

では次に、従来からある社会規範が機能しなくなり、非効率になったり、有害になった場合、それをどうやって取り除くことができるのかを見ていきましょう。

規範の創出と同様に、規範の放棄でも重要なのが、その理由や目的の共有です。

規範が機能しなくなってきているということは、実はこうした理由や目的はすでに存在しています。しかし、それを伝えられていません。従来からの支配的な規範が、それを妨げているからです。放棄されることに対して、既存の規範が抵抗するのです。

または、多くの人が完全に従来からの規範と一体化していて、その理由や代替行動の可能性にまったく気づいていません。仮に実現可能な代替案を提示されても、自分の今の行動が代替案よりも優れていると確信している場合があり、その結果、自分のやり方を変えようという意識や必要性自体も感じないのです。

したがって、規範の創出と同様に、事実の認識かつ個人の規範的な考え方を変えることが、変化を実現するために必要な第一歩となります。

しかし、たとえ個人的な信念を変えることができたとしても、今ある規範から逸脱するのは自分だけかもしれない、自分だけ行動を変えたら周囲から浮いてしまうかもしれない、白い目で見られてしまうかもしれないという心配がある限り、規範に反した行動を自ら進んで取ろうという気にはなりません。単独で従来からある社会規範に反する行動を取れば、社会的制裁を受ける可能性があるからです。

たとえ多くの人が心の中では従来の規範を捨てる準備ができていたとしても、他人の脳のなかを知ることはできません。私たちは目に見えるものしか信じることができないため、他人も行動を変えると期待できない限り、自分の行動を変えられないのです。

既存の規範に反し、新しい行動をとるためには、周りの人がその行動を取り、周囲からの制裁がないことを確認し、安心して行動できるようになる必要があるのです。

そのため、新しい規範の創出の場合と同様に、既存の規範を放棄する場合も、経験的期待と規範的期待の集団的変化が起こらなければなりませんが、新しい規範を作る時とは逆に、経験的期待が先行しなければなりません。つまり、規範の放棄では、次のようなプロセスを経ることになります。

例えば、汚職に関する研究では、実は、大多数が汚職は悪いことだとすでに分かっていて、汚職行為は罰せられるべきものだとも信じています。しかし、汚職行為が浸透していると信じている限り、自分にとって不利になるような行動や無礼な行動（例えば、賄賂を期待している公務員に賄賂を渡さなかったり、ただで受け取るべきものを受け取らない）を取ることは難しいのです。

有害な社会規範であろうとも、個人としては、規範を破ることの社会的制裁リスクの方が高いのです。このような理由から、悪しき規範はしばしば長く生き残るのです。

また、「○○はよくありません」とか「□□をやめましょう」などと、複雑な要因を無視して、単に情報を伝えたり、啓蒙するだけのキャンペーンが成功することがないのはこのためです。
そんなことは言われなくても分かっているのです。しかし、社会的なハードルがあって、やめたくてもやめられないのです。
多くのキャンペーンで、どのようにして社会規範が形成されているのか、そしてそれを変えるためにはどのような方法が効果的なのかの議論や対話が欠けているのです。

多くの人は、周りの人たちの多くが行動を変えるのを確認してからでなければ、規範に反した行動をとることができません。あるいは、他人が行動が変えて、それが周囲の人に制裁されないのを確認してからでしか行動を変えられません。

重要なのは、これが相互の期待（mutual expectations）になっていることです。その点で難しいのは、経験的期待より、規範的期待です。なぜなら、前者は見える一方で、後者は通常見えない、見えにくいからです。

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さいごに

協調行動の背後には、常に協調的信念があります（これはゲーム理論でもよく知られています）。
協調的信念とは、簡単に言えば、私たちの相互の期待が正しいということで、つまり、私たちそれぞれが他人に期待することと、他人が実際に行うことが一致することです。

水を節約することを考えてみれば、自分だけ無駄な努力をするのはばかばかしいと考える人たちは、他の人たちも十分に節約しているのを知ってから初めて自分の消費を減らすでしょう。

規範の創出と規範の放棄には、共通の特徴があります。
人は集団行動の問題に直面しなければならず、変化する理由を共有しなければならず、お互いがお互いに期待し合う社会的期待が集団的に変化しなければならず、お互いの行動も調整されなければなりません。

しかし、規範の創出と規範の放棄には重要な違いがあります。
社会規範が創出されるためには、まず規範的期待が創出されなければならず、経験的期待がそれに続きます。反対に、社会規範を放棄するためには、経験的期待がまず変化しなければならず、規範的期待の変化がそれに続くのです。

現実にはもっと複雑な力学が働いていることが多く、また、多くの場合、ひとつの社会規範が放棄されることは、新たな規範が創出されることでもあり、経験的期待の変化と新たな規範の創出との相互作用が、ほぼ同時に重複して起こります。しかし、簡略化して説明するとこのようになります。

そして、最後に重要なのは、規範の変化には必ず「先駆者」や「トレンドセッター」や「ファーストムーバー」が存在することです。
彼らは、一般的に、高いレベルの自律性、強い使命感、自己効力感を持っており、現行の規範に対する感受性の低さ、社会的制裁に対する強い耐性を持っています。彼らが初動を起こすから、後から人が付いていき、集団的変化を形成することができるのです。

Norms in the Wild : How to Diagnose, Measure, and Change Social Norms [ Cristina Bicchieri ]

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はじめに

以前、心理学者で行動経済学者のダン・アリエリー（Dan Ariely, 1967 -）が2008年に書いたベストセラー『Predictably Irrational（邦題）予想通りに不合理』を紹介しました。

脳の仕組みによって、私たちがしてしまう非合理な意思決定の事例を紹介する本でした。以前の記事では、特にその中でも、「予測」したり「期待」することが、いかに私たちの行動や経験、認知の仕方まで変えるかを取り上げて説明しました。

今回もまた、人間の不合理を扱うタイトルを２冊紹介します。

うち１冊は、イギリスの心理学者であり作家のスチュアート・ サザーランド（Stuart Sutherland：1927 – 1998）が1992年に著した『Irrationality（邦題）不合理　誰もがまぬがれない思考の罠100』です。私は2013年の発刊21周年記念版（英語版）を読んでいます。

Irrationality [ Stuart Sutherland ]

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不合理　誰もがまぬがれない思考の罠100 [ スチュアート・サザーランド ]

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もう１冊は、カナダ生まれの認知心理学者であり、ベストセラー作家でもあり、ハーバード大学で心理学教授を勤めるスティーブン・ピンカー（Steven Pinker：1954 – ）2021年著の『Rationality（邦題）人はどこまで合理的か』です。

Rationality: What It Is, Why It Seems Scarce, Why It Matters [ Steven Pinker ]

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人はどこまで合理的か（上） [ スティーブン・ピンカー ]

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人はどこまで合理的か（下） [ スティーブン・ピンカー ]

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この２冊、タイトルが「Irrationality（不合理性）」と「Rationality（合理性）」と真逆ですが、２冊とも人の不合理性という同じ内容を扱っています。そして、それぞれが引用している文献や研究事例も重複しています。

２人の著者のうち、有名なのはスティーブン・ピンカーの方で、本が売れているのも圧倒的に彼の方でしょう。ピンカーは数多くの受賞歴があり、過去に複数の雑誌で、世界で最も影響力のある100人などに選ばれています。

彼は、進化心理学（evolutionary psychology、適応主義心理学）と、心の計算理論（computational theory of mind）の提唱者です。

進化心理学は、人間のすべての行動は、私たちの先祖たちが生き残り繁栄するのに役立った身体的・心理的な要因を反映するというもので、つまり、心臓や肺や肝臓などの生理的機能が進化してきたように、人の心理的な機能も進化してきたと主張するものです。

心の計算理論は、計算主義（computationalism）とも呼ばれ、人間の心は一種の情報処理システムだとする理論です。

ただし、紹介すると言いながらなんですが、私はスティーブン・ピンカーの本をどうも好きになれないのです（汗）。好きになれないのは、彼の主張ではなく、彼の書き方です。

私の個人的な意見ですが、難しい言い回しやまどろっこしい抽象的な表現が多く、簡単なことでもシンプルにまとめない文章が続くせいで、自分の中で考えをまとめながら読み進めるのが難しく、とても疲れるのです。。。（すべて英語版を読んでの感想です。邦訳版は読んでいないため違うかもしれませんが）。

英語やそれぞれの専門分野に精通した人であれば、もっと簡単に読み進めることができるのかもしれません。
スティーブン・ピンカーはバイアスに打ち勝つには人間の理性や合理性が重要だと説き、そのために必要なのはクリティカルシンキングやゲーム理論、論理学などだと主張しますが、これらに関しても、この本を読むより、むしろ、それぞれの専門書や入門書を読んだ方がよく理解できるだろうと思います。
ただし、難しいからこの本の主張自体を否定するという不合理なことを言うつもりは全くありません。

一方のスチュアート・ サザーランドの本の方は、簡潔でストレートな表現で、変に脱線することもなく、不合理の事例を次から次へと紹介していきます。中には説明が軽すぎるため、その事例を事前に知らないと理解しにくいこともあるかもしれませんが、私はこちらのスタイルの方が断然好きですし、単に不合理事例を知るためであればこちらの本を選びます。

ま、人の嗜好はそれぞれ違いますし、個人的な意見ですのであまりお気になさらず、興味があれば２冊ともお読みください。こう書いている私自身の意見にも、この２冊が紹介しているような偏見やバイアスが影響していますから（笑）。

これらの本で取り上げている認知バイアスやファラシーは、本サイトでも以前紹介しているので、今回は、まだ本サイトで紹介したことがなく、２冊の本が共通して取り上げているものをピックアップしていくつか紹介しましょう。

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コイン投げの事例

コイン投げを６回繰り返した次の３つの結果の中で、一番確率が高いのはどれでしょうか？

① 裏 裏 裏 裏 裏 裏
② 裏 裏 裏 表 表 表
③ 裏 表 表 裏 裏 表

多くの人は③が一番確率が高いと回答します。しかし、実は①、②、③、いずれも同じ確率です。

サザーランドはこの問題を間違ってしまう原因を「代表性ヒューリスティック（Representativeness error）」で説明しています。代表性ヒューリスティックとは、典型的なイメージや代表的な事例を頭に浮かべて物事を判断してしまうことです。この場合は③が典型的な結果で確率が高いと判断し、①と②は特別なケースだと間違って判断し確率が少ないと捉えてしまうのです。

ピンカーも同じコイン投げの事例を取り上げていますが、ピンカーは「クラスター錯覚（Clustering illusion）」の文脈で説明しています。クラスター錯覚は、サンプル数の少ないランダムな分布において、①や②のように連続したり集中するクラスター（群れ、塊）を、ランダムなものではないと間違って判断してしまうことです。

みなさんは、代表性ヒューリスティックやクラスター錯覚に陥らなかったでしょうか？

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基準率の無視（base rate neglect：事前確率の無視）

あることの確率について新しい情報を得た場合、その確率は新しい情報がまだない場合の確率と合わせなければなりません。その確率を基準率（base rate）や事前確率（prior probabilities）と呼びます。

この確率の計算方法を定めた公式は、18世紀前半に活躍したイギリスの数学者トーマス・ベイズ（Thomas Bayes）によって提唱されましたが、この定理の古さにもかかわらず、私たちの多くはこの定理を使いこなせていません。医者、弁護士、経営者、その他専門家など知的に優れているとされる人たちでさえもです。

最もよく知られている事例の１つに次のようなものがあります。⁽¹⁾

ある町には２つのタクシー会社があり、ブルータクシーが町の85％のタクシーを占め、残りの15％をグリーンタクシーが占めています。
あるタクシーがひき逃げ事故を起こし、その目撃者が「ひき逃げしたのはグリーンタクシーだ」と言いました。
しかし、目撃者がブルータクシーを間違って緑色だと認識してしまう確率が20％あり、その逆の確率も20%です。さて、事故を起こしたタクシーは、ブルータクシーか、グリーンタクシーか、どちらであった可能性が高いでしょうか？

みなさんはどう思いますか？
大多数が「グリーンタクシー」と答えますが、それは間違いです。

ブルータクシーを見て（85%の確率）グリーンタクシーだと間違える確率（20%）は、0.85 x 0.2 ＝ 17%である一方で、グリーンタクシーを見て（15%の確率）正しくグリーンタクシーと判断する確率（80%）は、0.15 x 0.8 ＝ 12%です。その他はすべてブルータクシーと判断するケースなので除外します。つまり、目撃者がグリーンタクシーだと思ったそのタクシーが実際にグリーンタクシーである確率は、12 / (17+12) ＝ 41%しかないのです。

この誤りは、目撃者の証言に注意を払いすぎていて、その出来事に関する一般的な頻度（緑色のタクシーである頻度）に十分注意を払っていないことにあります。

つまり、「ひき逃げしたのはグリーンタクシーだ」という目撃情報に意識がいき、ブルータクシーとグリーンタクシーのそもそもの割合である基準率（事前確率）を無視しているのです。
そして、この基準率（事前確率）の無視（base rate neglect）が、私たちにステレオタイプやバイアスを引き起こすのです。

最近の身近な同様の事例でいえば、コロナウイルスですね。
例えば、コロナウイルスで10人亡くなり、５人はワクチンを接種していたが、残りの５人は接種していなかったとします。これを受けてメディアは「コロナウイルスで亡くなった半分はワクチンを受けていた」というニュースを流すかもしれません。

しかし、これだけでは基準率（事前確率）のデータが不足しています。もし、全体の人数が1,000人だとして、そのうちワクチン接種している人が800人、していない人が200人だとしたら、ワクチン接種している人の死亡率は、5/800 ＝ 0.6%、 接種していなかった人の死亡率は、5/200 ＝ 2.5%になるのです。⁽²⁾

コロナウイルスワクチン導入の初期の段階では、ワクチンを接種した人が１人亡くなっただけでも大騒ぎになりました。ワクチンを打って亡くなった人がいるから、ワクチン接種をすべて中止すべきという主張があった時期がありました。

亡くなった方や遺族の方々にはたいへんお気の毒ですが、死者が出たからといってワクチン接種をすべて中止すべきというのも少し乱暴であり、合理的でないのです。正しく判断するにはその基準率を見なければなりません。つまり、亡くなっていない人のデータや、接種していない人のデータも見なければならないのです。私たちは基準率を無視して、稀な事例を全体に当てはめて判断材料にしてしまう間違いを犯します。

これは突出バイアス（Salience bias）とも言われます。
コロナウイルス以外でも、ある治療方法の副作用で亡くなる人が出るような場合、人が亡くなるという感情を際立たせる突出した情報を私たちは強調してしまい、その治療方法がいかに多くの人たちを救うかというあまり目立たない情報は無視してしまうのです。

コロナウイルスに関しては、私たちが陥ったバイアスの事例がたくさんあります。そのうちいくつかを以前紹介しましたが、またの機会にまとめて紹介したいと思います。

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３枚のトランプの事例

最後に３枚のトランプの事例を紹介します。これも２冊の書籍両方で紹介しています。この問題は間違える人が多いだろうと思います。みなさんも是非お試しください。

３枚のカードがあり、１枚目は両面とも赤、２枚目は片面が赤で反対側が白、３枚目は両面とも白です。その３枚のうち１枚をテーブルの上に置きます。そのカードの赤い面が上に見えています。では、そのカードの裏面も赤である確率は何％でしょうか？

先を読み進める前にみなさんも是非考えて答えてみてください。何％になるでしょうか？

多くの人は、50%だと答えるでしょう。赤い面が見えていることで、両面が白のカードである可能性はゼロです。よって、このカードは残った２枚のカードのいずれかであり、その確率は50%、50%だと考えるからです。しかし、その答えと考え方は間違っています。

テーブルの上に置かれたカードの見えている赤い面は、①赤白カードの赤、②両面赤カードの片方の赤、③両面赤カードの他方の赤の３つの可能性があるのです。
３枚のカードの問題というよりは、下の図のように、赤白表裏合計６つの面に関する問題と捉えた方が分かりやすいかもしれません。

この６つの面のうち、テーブルの上に置かれたカードの見えている面が赤となるのは次の３つのパターンのいずれかです。そして、下図のように、そのカードの裏面も赤である確率は、2/3 ＝ 66.7％になるのです。

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まとめ

以上、２冊の書籍が紹介する私たちの不合理事例の一部を紹介しました。しかし、書籍が紹介する事例数に対して、ここで取り上げた事例はあまりに少ないため（汗）、次回は特にスチュアート・ サザーランドの書籍から、他の事例も紹介したいと思います。

ピンカーは合理性が私たちを正しい方向に進めると主張します。私たちが自らのバイアスや不合理性の罠に陥らないためには、合理性を身に付け、理性で打ち勝つ必要があります。理性を得るためには、回想する能力や、オープンマインド、論理や確率を正しく利用できる能力が必要です。

しかし、ピンカーは、最近の傾向として、理性を評価しない傾向、合理性のイメージを人が良く思わない傾向を案じています。つまり、今の世の中では、理性的であることは、格好良いことではなく、クールでもドープでもないのです。人類はどんどん理性を軽視していくようであり、合理性や理論的な人たちは逆に煙たがられたり、ディスられるようになってきているのです。

ポスト真実（post-truth）の時代と言われることがあります。
客観的な事実より個人的信条や感情が重視され、世論が形成されることです。つまり、事実の軽視化です。

特にアメリカでは、トランプ大統領の登場後、この流れが加速してきているように見えます。ピンカーが書籍の中で紹介しているファラシー、感情への訴えかけ（Appeal to emotion）や感情的な誤り（Affective fallacy）のように、「わたしが感情的に傷ついたからあなたが悪い」「私を不快にした君が悪い」など自分の感情を相手に対する判断の材料にしたり、相手の主張ではなく人格を否定する人身攻撃（ad hominem）による論法がはびこっているのです。

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参考文献
(1) Amos Tversky, Daniel Kahneman, “Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases: Biases in judgments reveal some heuristics of thinking under uncertainty“, Science. Vol. 185. Issue 4157, Cambridge University Press. pp.1124–31, 1982.
(2) Edouard Mathieu, Max Roser, “How do death rates from COVID-19 differ between people who are vaccinated and those who are not?“, Our World in Data, 2021/11.

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公共財ゲームとフリーライダー

以前本サイトで、「社会的ジレンマ（social dilemma）」と「コモンズの悲劇（Tragedy of the commons）」を紹介しました。

社会的ジレンマ（social dilemma）は、すべての人が協力した方が良いにもかかわらず、個人の利益と全体の利益が相反するため、個人にとって最適な結果を得ることを優先して協力せず、結果として全体に不利益をもたらす問題です。

コモンズの悲劇（Tragedy of the commons）は、そのような社会的ジレンマがある状況で、全体の利益に反して個人の利益を優先して制限なく自由に行動した結果、共通の資源を枯渇させてしまうことです。

今回紹介する公共財ゲーム（public goods game）は、個人の利益と全体の利益が相反する社会的ジレンマがある状況で、人がどう判断し行動するかを知るためのゲームで、具体的には、グループの共同基金にメンバーがどの程度自分のお金を投じるかを調べるものです。

例えば５人のメンバーからなるグループがあるとして、それぞれのメンバーが500円持っているとします。
５人は互いに相談することなく、好きな金額を自分で決めて共通の箱の中に入れます。
この箱に入れられたお金の合計はN倍されて（通常１以上かつ人数以下の倍率。今回は２倍に設定します）５人に均等に再分配されます。

ではあなたがこのグループのメンバーなら、いくら共通の箱に貢献しますか？というゲームです。

下図のCさんのように手持ちの半分の250円を共通の箱に入れるかもしれません。Aさんのように500円全額入れる人もいるかもしれません。一方でEさんのように１円も入れない人もいるでしょう。

しかし、以下に示すように、共通の箱に投じた金額が少ない人ほど結果的に得をするのです。つまり、１円も投じなかったEさんが一番得をし、最も貢献度の高いAさんが一番損をするのです。

５人から集まった金額の合計　 ＝ 1,300円（500＋400＋250＋150＋0）
５人に再分配される金額の合計 ＝ 1,300 x 2 ＝ 2,600円
１人当たりに再分配される金額 ＝ 2,600 / 5 ＝ 520円

最初の手持ち金      ➡ 共通の箱に投じた後の手持ち金 ➡ 分配金を受け取った後の手持ち金
  Aさん：500円     ➡ 0円                                      ➡ 520円
  Bさん：500円     ➡ 100円                                  ➡ 620円
  Cさん：500円     ➡ 250円                                  ➡ 770円
  Dさん：500円     ➡ 350円                                  ➡ 870円
  Eさん：500円     ➡ 500円                                  ➡ 1,020円

Eさんはフリーライダー（free rider）と呼ばれます。フリーライダーとは、公共などに自分は寄与していないのにもかかわらずその恩恵にあずかる人たち、つまりただ乗りする人たちを言います。フリーライダーの存在は、公共財の過剰な利用や、サービスの不足や劣化につながるだけでなく、人は本来協力的であるにもかかわらず、フリーライダーの存在が利他的な行動を妨げているとも言われます。⁽¹⁾

しかし、ある意味では、Eさんやフリーライダーの行動は合理的です。集団の共同基金と個人が最終的に受け取る金額は、メンバー全員が全額を共同基金に提供したときに最大になりますが、個人の立場からみれば、１円も出さないのが最も合理的だからです。

ゲーム理論の有名な考え方にナッシュ均衡（Nash equilibrium）があります。ナッシュ均衡は、数ある選択肢の中で相手がどのような選択肢を取ろうが、自分に最適となる選択肢を見つけるために利用されます。

公共財ゲームでは「メンバー全員の貢献がゼロ」がナッシュ均衡になります。つまり、グループの他のメンバーがいかなる金額を寄与しようとも、自分にとって最適な選択肢は「寄与しないこと」になるのです。
個人の利害から見ると、何も寄与しないというのが最も支配的な戦略であり、合理的な選択なのです。そのため、参加者には、他のメンバーが気前よくお金を出してくれることを願いつつも、自分自身は何も出さないというインセンティブが生まれるのです。

この公共財ゲームの最近の典型的な事例は、気候変動などの社会的問題で、たとえAさんやA国が環境保護に大きく貢献しようが、EさんやE国が何もしなかろうが、その効果や影響はほぼ均等に私たち全員に跳ね返ってきます。

さらに、同様の問題は社会的問題のみならず、職場など身近なところでも見られます。例えば、従業員の会社への貢献度にどれだけ差があろうが、もらえる給与にほとんど差がない年功序列に基づいた給与体系などです。
あなたの職場にもフリーライダーはいませんか？

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フリーライダーの問題を解決策は？

では、この公共財ゲームやフリーライダーの問題を解決するためにはどうすれば良いでしょうか？

１つには貢献度の高い人たちに報酬を与えることが考えられます。
その報酬の原資を集団でプールすれば追加のコストもかかりません。しかし、会社の成果給の設定の難しさと同様に、貢献度をどう客観的に測るかという難しさがあります。また、以前紹介したヘドニック・トレッドミル（hedonic treadmill：快楽適応）にあるように、報酬は一度もらうといずれその金額では満足できなくなるため、上げ続ける必要があります。そのため、金銭的な報酬以外のことも考えなければなりません。

別の解決策として、貢献しない人たちに懲罰を与えることが考えられます。
しかし、大多数が納得し、かつ抜け道がない懲罰の仕組みをつくるのは容易ではありません。
また、報酬のケースとは異なり、違反者を監視する費用など運用コストがかかります。貢献度の高い人たちにもそのコストを負担してもらう必要があるかもしれません。懲罰のシステムを運用するためのコストが、それによって得られる成果を上回ってしまう恐れもあります。

有料化やクラブ化などの制度で、フリーライダーが公共財を自由に利用するのを制限することも考えられますが、フリーライダー「だけ」に道路や公共インフラなど公共財の利用を制限する仕組みをつくるのはとても難しいのです。これを、排除不能性（non-excludable）と言います。

これはとても難しい問題で決定打はありません。もし決定打があれば、問題の多くはすでに解決されているでしょうから。
すくなくても現状は公共に貢献する多くの人たちがその貢献度に応じて報われる形にはなっていませんし、フリーライダーに対する制限も限定的です。報酬や懲罰といったレベルの対応だけでは根本的に解決できないでしょう。

例えば、コロナウイルスのワクチンを開発するための国際的な取り組みは、誰か１人がワクチンを発明すれば社会全体がその利益を得ることになるため、最良の公共財の例となり得えます（ベストショットゲーム：best-shot gameと言います）。
これに対し、コロナウイルスの拡大を抑えるためのソーシャルディスタンスの遵守などは、集団の誰か１人がルールを破ってしまうと全員が危険にさらされる可能性のある脆弱な公共財の１例です（最弱リンクゲーム：weakest-link gameと言います）。⁽²⁾⁽³⁾

※ best-shot gameとweakest-link gameは、日本語訳が分からないのでとりあえずこのように訳しています。

津波や洪水を防ぐ堤防も最弱リンクゲーム（weakest-link game）の一例で、どんなに長い何キロにも渡る堤防を築いても、たった１か所でも周囲より低い箇所があればそこから水が流れ込み大きな被害をもたらしてしまいます。⁽⁴⁾
最弱リンクゲームによって既存のシステムの維持を図ることも大事かもしれませんが、ベストショットゲームや新しいシステムの創出も必要かもしれません。

また、実は程度の差こそあれ私たちはみな、ある点ではフリーライダーです。自由な市場で効率的な資源配分に失敗することを市場の失敗（Market failure）と言いますが、解決には、市場レベル、さらには一段上の次元の、私たちの価値観や道徳心（モラル）を変える社会全体の仕組みの変化が必要になるでしょう。

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参考文献
(1) Taehyon Choi, Peter J Robertsonn, “Contributors and Free-Riders in Collaborative Governance: A Computational Exploration of Social Motivation and Its Effects“, Journal Of Public Administration Research and Theory, Volume 29, Issue 3, pp.394-413., 2018/11.
(2) Stephan Müller, Holger A Rau, “Economic preferences and compliance in the social stress test of the Corona crisis”, cege Discussion Papers, No. 391, University of Göttingen, Center for European, Governance and Economic Development Research (cege), Göttingen, 2020.
(3) Alexandros Karakostas, Martin G. Kocher, Dominik Matzat, Holger A. Rau, Gerhard Riewe, “The Team Allocator Game: Allocation Power in Public Goods Games”, CESifo, Munich, 2021.
(4) Jack Hirshleifer, “From Weakest-Link to Best-Shot: The Voluntary Provision of Public Goods“, Public Choice, Springer, Vol. 41, No. 3, pp. 371-386 (16 pages), 1983.

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付加価値（Value added）とは？　～ 財務・会計的な視点から

ケンブリッジ英語辞書によると、「Value added（付加価値）」とは「開発や生産の活動を通して高まる製品やサービスの価値」です。

財務や会計的な視点から言えば、付加価値とは、生産によって新たに加えられた価値で、ごく簡単に言えば、売上からコストを差し引いた額です。

もし海外でお仕事をされている方であれば「Value added」と聞いて、真っ先に頭に思い浮かぶのは「付加価値税：VAT (Value Added Tax)」かもしれません。

海外で事業やプロジェクトを実施する上で避けて通れないのが現地の税制ですが、多くの国では、ものやサービスの購入に対して付加価値税（VAT）が課されます。これは日本の消費税に相当するもので、製品やサービスの販売先や消費者から受け取った売上VAT（Output VAT）から、使用した材料などの仕入先に支払った仕入VAT（Input VAT）の差額を納税するというのが一般的な仕組みで、つまり会社がその工程の中で付加した価値に対して課せられる税金が付加価値税です。

特に途上国では、この付加価値税の対象や税率、あるいは制度そのものが曖昧だったり、控除されるべき税が控除されない、還付されるべき税が戻ってこないなどでだいぶ苦労するのですが、ちょっと話が脱線してしまいました、今回の付加価値の話はこれらの税金や会計に関する話ではありません。。。（汗）

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付加価値とは？　～ ゲーム理論の視点から

実は上で紹介したような定義の付加価値は主観的な付加価値に基づいています。ものやサービスの値段を会社がどう決めるによって、付加価値も変化するからです。つまりこの定義の付加価値は会社自身がある程度操作することができます。

一方で、付加価値は、ものやサービスを提供する相手側が受け取る価値とも考えることもできます。

ゲーム理論（※）の重要な概念のひとつに「付加価値（Value added）」があります。ゲーム理論では、付加価値とは「自分がゲームに参加することで生まれる価値の合計から、自分がゲームに参加しないことで生まれる価値の合計を差し引いたもの」です。言い方を変えれば、自分がゲームに参加した場合のパイの大きさと、自分がゲームに参加しない場合のパイの大きさの差が付加価値です。

※ ゲーム理論とは、社会的な場や戦略的な場におけるプレイヤーの最適な意思決定に用いられる理論的な枠組みで、他のプレイヤーに依存しない意思決定と、他のプレイヤーとの相互依存における意思決定の理論です。

ゲーム理論では、自分が持ちこむ価値が自分の付加価値となります。ゲームから得られるものは自分が持ちこむ価値によって制限され、もし競争が自由であれば、どのプレーヤーもゲームから自分の付加価値以上のものを得ることは難しいです。

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カードゲームの例を取り上げて付加価値を考えてみましょう。⁽¹⁾

アダムと26人の学生がトランプを使ったゲームをします。アダムは黒色のカード全部（スペードとクラブの26枚）をもち、その他の学生には赤色のカード（ハートとダイヤ）を１枚ずつ配ります。学長は、アダムでも他の学生でも、赤黒ペアのカードをそろえてもってきた学生に100ドルを与えるというゲームです。

26人の学生とアダムは１人１人交渉しなければなりません。少し考えればお分かりになるかと思いますが、アダムと学生たちお互いにとって最も合理的な交渉の結果は、学生が50ドルでアダムに自分の赤いカードを売り渡すか、アダムから黒いカードを学生が50ドルで買い取って学長から100ドル受け取る、のどちらかになります。そうすることで、結果的にアダムと学生は１組のペアに対して平等にそれぞれ50ドルずつ得ることができるからです。

このゲームでは、アダムが場にもたらす付加価値は2,600ドルです。アダムなしでは他の学生たちは誰も何も得ることはできません。一方で、その他の学生が場に参加することでもたらす価値はそれぞれ100ドルです。参加する学生が増えるごとに、場において赤黒のペアを１組成立させ100ドルの価値を生み出すことができるからです。つまり、26人の学生たちの付加価値の合計は2,600ドルで、このゲームの付加価値の合計は5,200ドルです。

バリーのゲームでは少し状況が違います。バリーは黒のカードを３枚なくしてしまい、23枚しか黒のカードを持っていません。一方で赤のカードは26枚そろっており、26人の学生に配られます。前回と同様に、26人の学生はバリーと１人１人個別に交渉しなければなりません。

アダムに比べてバリーが学生に対して圧倒的に有利になるのはお分かりになるでしょうか？

26人の学生に対して、バリーは23枚のカードしか持っていないため、３名の学生はペアを成立させることができません。そのため、学生側には強気な交渉を試みて最後まで交渉が成立できず食いっぱぐれるリスクを取るよりも、多少不利な条件でも早くバリーと交渉を成立させたい動機が生まれます。逆にバリーは、交渉を急ぐ必要はまったくありません。バリーは例えば90ドルを学生に要求するなど、自分にとても有利な条件から交渉を開始することさえできます。
さて、このバリーのケースでは付加価値はどうなるでしょうか？

バリーは23枚しかカードを持っていないので、アダムより300ドル少ない2,300ドルの付加価値です。しかし、もっと深刻なのは他の学生たちです。26名の学生たち１人１人は交渉を成立させるのに必要な条件とはならないため、学生の付加価値はゼロになるのです。

みなさんの中には「それはおかしくないか？学生たちがいなければバリーも何も得ることができないでしょ？学生にも付加価値があるでしょ！」と思う方もいるでしょう。

しかし、その考えは、個人の付加価値と、同じ立場の人たちが集団となった場合の付加価値とを混同しています。
確かに、学生たちの付加価値はパイ全体、つまり2,300ドルに相当します。

しかし、これは学生たち全員が団結して、ひとつのプレーヤーとしてバリーに対峙するようにゲームのルールを変えた場合にのみ起こることなのです。学生たちが１人１人バリーと交渉する独立した別々のプレーヤーである限り、学生たちは、バリーと取引する上でお互いに競合関係にあり、その場合、個々の生徒の付加価値はゼロになるのです。

付加価値を考える上では、自分が何を得られるかを問うのではなく、自分がいなくなったら他人が何を失うかを問う必要があるのです。

「価値の創造や向上」がパイを拡大するような本質的に協力的なプロセスであるのに対し、「価値の獲得」は既存のパイを奪い合うような本質的に競争的なプロセスだというジレンマがあります。バリーのケースでは学生たちは後者の状況に置かれています。

付加価値によって、誰が力を持っていて、誰が持っていないのかを理解することができます。さらにパイがどのように作られ、どのように分割されるかを理解することができます。
バリーのケースの学生たちがバリーに選んでもらうためには、提示金額を下げるか、ルールを変えて他の学生たちにはないバリーにとって魅力的な何らかの付加価値を提示しなければなりません。そのルールと付加価値によっては、バリーよりも強い力を持ち、バリーから多くを引き出すことさえできるのです。

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このような事例は私たちの身の回りにあふれています。ビジネスを立ち上げる、拡大させるためには「付加価値を高めること」が大事だとよく言われます。

しかし、市場にあふれる既存の製品と同じ新製品を他と同じ価格で導入しても付加価値は生み出しません。
また、自分の独立した行動だけ、つまり自己完結で、価値を創造したり付加価値を高めることもできません。付加価値を高めるには、他の人たちとの相互依存の関係を常に認識しなければなりません。つまり、顧客、サプライヤー、従業員、その他社会の多くの人たちと協力したり依存しあったりする必要があります。それが、新しい市場を開拓したり、既存の市場を拡大する方法なのです。

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多様な付加価値

この付加価値をさらに突き詰めて考えていくと、ビジネスだけでなく、自分個人にはたしてどんな付加価値があるのかというあまり居心地のよくない質問が思い浮かんできます。
自分がいる今の世界と、自分がいなくなった後の世界ではパイはどれほど違うのか、自分の影響度や経済的価値を真剣に考え出すと、気を落としたり、ノイローゼになるかもしれないのであまりお勧めしません（笑）。

付加価値と聞くと私たちはつい経済的な価値に結びつけてしまいがちですが、金銭では測れない価値もあります。最近では社会的価値（Social Value）という言葉が聞かれることも増えました。SDGsに代表されるような持続可能な発展や社会的問題の解決への寄与、生活の質や幸福度、ウエルビーイングなど非金銭的な豊かさなどの価値が、従来からの経済的な付加価値に対して重みを増してきています。
つまり、付加価値に関する考え方やルールそのものも変化してきています。そしてルールが変わればバリュー（価値）そのものが変わってきます。

そのような定義が変わりつつある多様な付加価値に基づいて、先ほど避けることをお勧めした自分の付加価値を改めて考えてみると、自分では気が付かなかった価値も見つけることができるかもしれません。

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さいごに

今回のアダムとバリーのゲームは、ハーバード・ビジネス・スクール教授を務めたアダム・M・ブランデンバーガー（Adam M. Brandenburger)とイェール大学教授のバリー・J・ネイルバフ（Barry J. Nalebuff）の共著『Co-Opetition』から引用しています（だから、アダムとバリーです）。

２人ともゲーム理論とビジネス戦略の専門家で、「Co-Opetition」とは「Cooperation（協力）」と「Competition（競争）」を組み合わせた造語です。本書はゲーム理論をビジネスの分野に当てはめた書籍で、ゲーム理論の書籍としては平易で、新しい視点をもたらしてくれる良本ですので、興味があればご一読ください。

日本語版タイトルは『ゲーム理論で勝つ経営　競争と協調のコーペティション戦略』ですが、古い本のためか商品リンクが作成できないようで、日本語版をお求めの方はこちらのリンクからどうぞ（→Amazon）（→楽天）。

Co-Opetition [ Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff]

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参考文献
(1) Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, “Co-Opetition”, Doubleday, 1996.
(2) Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, “The Added-Value Theory of Business”, strategy+business, PwC, 4th Quarter, 1997.

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はじめに

職場の冷蔵庫を開けると、誰のものか分からない食べ物が大量に入っている。あなたのランチを入れるスペースはない。賞味期限切れの容器が何週間も放置されたり、一部の人に棚が独占されていて、他の人は使えない。そもそも食べ物なのか分からない物さえ入っている。製氷スペースは誰かが水をこぼしてガチガチに固まっている。。。

職場の会議室の予約システム。総務の人間がとりあえずと２日間朝から晩まで予約で埋めている。しかし、実際使うのは、そのうちの２時間だけ。使わない時間をキャンセルもしない。結果、本当に必要な人が使えない。。。

——これは「コモンズの悲劇」の職場の縮図です。

このような小さな問題は、実は地球温暖化、海洋資源の枯渇、森林破壊といった地球規模の環境問題と同じ構造を持っています。私たちが直面している社会問題や環境問題の多くは、資源が有限であったり影響が全体に及ぶにもかかわらず、個人や集団が全体の長期的な利益のためではなく、自分の利益や短期的欲求のために行動してしまう点に根本的な原因があります。

本記事では、この「社会的ジレンマ」とも呼ばれる問題の本質を理解し、世界中の成功事例から学んだ解決策を探ります。

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コモンズの悲劇（Tragedy of the commons）とは？

私たち一人一人が、ルールに縛られることなく、全体の共通利益に反して、利己心に従って自由に行動した結果、共有の資源を枯渇させることを「コモンズの悲劇（Tragedy of the commons）」と言います。

この概念は、1968年にアメリカの生態学者ギャレット・ハーディン（Garrett Hardin）が書いた同名の論文で広く知られるようになりました。⁽¹⁾

コモンズ（commons）とは共有資源を意味し、次のようなものが含まれます。

大規模：空気、海、川、森林、地下水、漁場
中規模：公共牧草地、灌漑システム、地域の水利権
小規模：マンションの共有スペース、職場の冷蔵庫、会議室、共用駐車場
現代的課題：二酸化炭素排出権、宇宙空間（宇宙ごみ問題）、インターネット帯域

社会には古くから、共有牧草地での家畜の過放牧、水利権の分配、動植物の乱獲、天然資源の過剰利用、公害などの様々な共有資源の問題があります。最近では、地球温暖化や二酸化炭素排出量削減が大きな関心事になっていますが、排出量を減らすことで、個人的な利益を得る人はほとんどいません。しかし、そうしないと、すべての人が深刻な結果を被ることになります。

このような、すべての人が協力した方が良いにもかかわらず、個人の利益と集団の利益との間に対立が生じ、個人の利害を優先して社会に貢献できない問題を「集団行動問題（collective action problem）」や「社会的ジレンマ（social dilemma）」と言います。

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３つの誤解：なぜ従来の解決策は失敗したのか？

これらの問題に対して、私たちの社会では、これまで次のような３つの間違った前提をもって対応してきました。⁽²⁾⁽³⁾そして、その多くが失敗に終わっています。

誤解１：利用者には自主規制能力がないという誤解

資源を利用する人たちには規範がなく、それぞれが目先の利益のために資源を最大限利用しようとするため、外部から強要しない限り、問題解決のために自ら協力することはないという間違った前提です。

（例）政府が一方的に漁獲量制限を設定し、漁師たちの実情や知識を無視した結果、違反が横行し、資源管理が機能しなくなったケース。漁師たちは長年の経験から魚の生態や漁場の状態を熟知していたにもかかわらず、その知識が活かされませんでした。

誤解２：専門家が最適なルールを設計できるという誤解

比較的簡単な分析によって、利用者たちの動機やインセンティブを変えるためのルールを設計することができる。そのルールは、資源と直接的な関係を持たない客観的な専門家が適切に設定することができ、その専門家が作ったルールを地元の利用者に強制的に課すのが最善策である。また、多くの問題は共通しているため、同じルールを広く他の場所にも適用できる、という間違った前提です。

（例）都市部の森林管理専門家が作った伐採ルールが、山村の実態（地形、気候、樹種の特性、作業慣行）と合わず機能しなかったケース。現地の人たちは何世代にもわたって蓄積された森林管理の知恵を持っていましたが、それが無視されました。

誤解３：中央集権的管理が効率的であるという誤解

利用者は短期的な利益を最大化しようとする人たちの集合体に過ぎないため、解決にはその集合体を取りまとめる中央集権的な組織とルールが必要である。その公共のために働く役人たちには、地域全体に対して効果的で統一したルールを考案する能力がある、という間違った前提です。

（例）中央省庁が全国一律の水利用ルールを作ったが、降水量、地下水量、農業形態が大きく異なる各地域の実情を無視したため、多くの地域で水不足や紛争が発生したケース。画一的なルールが、かえって問題を悪化させました。

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エリノア・オストロムの指摘

アメリカの政治学者、経済学者であり、女性初のノーベル経済学賞受賞者でもあるエリノア・オストロム（Elinor Ostrom）は、これらの３つの前提が公共政策の土台として不適切だと指摘しました。

オストロムの研究は、それぞれの地域や地元などローカルレベルですでに存在し、何世代にもわたって機能している多くの自己組織化された資源統治システムを明らかにしました。同時に、多くの政府機関が共有資源をコントロールするための効果的で統一したルール設計に失敗している事実も示しました。では、成功する解決策とは何なのでしょうか？

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世界中の成功事例

オストロムとその共同研究者たちは、世界各地の数多くの事例を研究し、「コモンズの悲劇」を克服している成功例を発見しました。これらの事例から、共通する成功要因を明らかにしました。

成功事例１：スイスのアルプス共有地管理

スイスの山岳地帯では、何百年もの間、地域コミュニティが共有牧草地を持続可能に管理してきました。各家族が放牧できる家畜の数は、その家族が冬に養える干し草の量で決まります。このルールにより、過放牧が防がれ、資源が保全されています。地元の人々自身がルールを作り、監視し、違反者には段階的な制裁（警告、罰金、権利の一時停止）を科しています。

成功事例２：日本の入会林野制度

日本の農山村では、江戸時代から続く入会林野という共有林の管理制度があります。村人たちは協議によってルールを定め、薪や山菜の採取、木材の伐採を管理してきました。定期的な会合で情報を共有し、ルールを時代に合わせて修正することで、森林資源を何世代にもわたって維持してきました。

成功事例３：フィリピンのザンジェラ灌漑システム

フィリピン北部の山岳地帯では、数百年前から農民たちがザンジェラと呼ばれる共同灌漑システムを自主管理しています。水路の建設と維持は共同作業で行われ、水の配分は厳格なルールに基づいて公平に行われます。維持作業に参加しない者は水を使う権利を失うという明確な制裁があり、システムは長期的に機能しています。

これらの成功事例に共通する原則は何でしょうか？次にそれらを詳しく見ていきましょう。

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成功する５つの原則：世界の事例から学ぶ

オストロムらの研究から、コモンズの悲劇を解決するための５つの重要な要件が明らかになりました。これらはすべて、先ほど紹介した成功事例に共通して見られる要素です。^(2)(3)(4)

原則１：明確な境界設定

対象である共有資源が何なのか、そして誰がそのリソースを使う権利を持つのかなどを特定する明確な基準が必要です。例えば、次のような基準です。

• 地域（○○村の住民、△△地区の世帯）
• 特性（年齢、世帯構成、居住年数）
• スキルや資格（漁業免許、林業資格、組合員資格）
• リソースとの関係性（土地所有、維持作業への参加）

（例）スイスのアルプス共有地では、「冬に自分で干し草を作れる家族」という明確な基準があり、この基準を満たす人だけが夏の放牧権を得られます。

原則２：明確なルール設定

許される行為と禁止される行為を定義する明確なルールが必要です。例えば、次のようなルールです。

• 時期：狩猟や漁業の解禁時期、作付け可能な時期、休耕期間
• 場所：漁場、各人に与えられた区画、伐採エリア
• 技術：認められる道具や漁法、禁止される方法
• 数量：各人が採取できる数や割合、上限

（例）日本の入会林野では、「春の山菜採りは午前中のみ」「１家族あたり薪は月に○束まで」といった具体的なルールが、代々の経験から定められました。

原則３：段階的な制裁システム

ルールに違反した場合の罰則が明確で、すべての当事者に理解される必要があります。
これは必ずしも文書で規定されず、コミュニティの中で規範として共有される場合もあります。ルールに違反した人は、罰金、権利の喪失、極端な場合には監禁や社会的排除まで、違反の内容や程度や違反回数によって異なる制裁を受けます。次のような制裁の段階的適用です。

• 初回違反：口頭での警告、コミュニティ内での注意
• ２回目：軽い罰金、一時的な権利制限
• ３回目以降：重い罰金、権利の長期停止
• 悪質な場合：権利の完全喪失、コミュニティからの排除

（例）フィリピンのザンジェラシステムでは、水路維持作業を１回欠席すると警告、２回欠席すると罰金、３回欠席すると１シーズンの水利用権を失うという段階的な制裁があります。

原則４：効率的な監視システム

不正行為を検知する優れたシステムを導入する必要があります。
罰則規定を作るのは簡単ですが、難しいのはその行為をどうやって効率的にチェックするかです。外部から警備員を雇うのは効率的でなく、コストもかかります。

最も良い方法は、対象となるメンバーの普段の作業ルーチンの中にモニタリングが組み込まれていて、自動的に不正が検出できるようにすることです。そうすることで、違反が簡単に観察でき、余計なコストや時間をかけることなく、正確な情報が手に入ります。次のような監視が効率的な監視の事例です。

• 漁業：魚群探知レーダーで他の船舶の位置と活動を把握。禁漁期間に漁に出ている船は一目瞭然
• 森林伐採：必ず複数のメンバーで作業を行うことを義務付け、相互監視を実現
• 灌漑システム：水路を見回る当番制により、日常業務の中で異常を発見

（例）日本の入会林野では、薪拾いや山菜採りに行く際に自然と他の人の活動も目に入るため、特別な監視システムを設けなくても相互監視が機能しています。

原則５：適応的な改善プロセス

集める情報やルールを変化させていくことで、より良い結果につなげることが重要です。
小規模なシステムでは、メンバー同士の情報交換や相互監視で十分かもしれません。しかし、資源が希少になったり集団の規模が大きくなり、問題が変化すると、システムのいずれかを変えなければならなくなることがあります。

地域の実情にあったルールを採用するために、コミュニティレベルの自治システムには以下のような強みがあります。

• 地元の資源に関する知識が豊富
• 当事者たちの関心が強く、問題を自分事として捉えられる
• お互いがお互いを監視しやすい効率的なモニタリングの選択肢がある
• フィードバックをダイレクトに受けたり修正できる
• 比較的コストがかからない

一方で、中央集権的あるいはトップダウン的な管理は、コストがかかる割には、多くの意思決定を誤り、パフォーマンスが低いことが実証されています。

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コミュニティシステムの課題と多極的支援

しかし、コミュニティレベルの自治システムにも問題がまったくないわけではありません。次のような課題があります。

• 力を持つ者がグループを牛耳って民主的なプロセスが阻害される可能性
• 自分の責務を果たさずに他の人の努力にただ乗りする人（フリーライダー）の出現
• 最新の科学的な情報が手に入りにくい
• 争いが起きた場合の対処が困難
• より広範囲な対応が難しい

これらの問題の解決を助けるのが、政府、専門家の集団、民間やNGOの団体、他のローカルシステムです。オストロムはこの相互システムを多元化システムとか多極的システム（ポリセントリック・システム：polycentric system）と呼びます。

ただし、基本はあくまでも小規模なローカルのシステムです。それを支援する様々なシステムが多元的に重なり合って助け、ローカルの当事者（資源利用者）が中心となって意思決定を行うことが重要です。行政や専門家は、知ったふりをしたり、軽率な解決策を押し付けるのではなく、地域をサポートするという謙虚な姿勢が求められます。

中央集権型 vs ローカル自治型：比較表

この表からも分かるように、どちらか一方が絶対的に優れているわけではありません。最も効果的なのは、ローカルシステムを基盤としつつ、必要に応じて中央や専門家の支援を受ける多極的なアプローチです。

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身近な場所から始める：職場の冷蔵庫を例に

理論は理解できても、「自分には関係ない」と感じるかもしれません。しかし、コモンズの管理は、実は身近な場所から始められます。記事の冒頭で触れた職場の冷蔵庫を例に、５つの原則をどう適用できるか見てみましょう。コモンズの取り扱い方を学んだり整理してみる入り口として良いでしょう。

なお、重要な教訓として、常にランチを外食で済ませ、冷蔵庫の実情を知らない部長がトップダウンでルールを決めても、うまく機能しません。ルールは、実際に冷蔵庫を使う当事者たちが中心となって決めることが成功の鍵です。

原則１：境界設定の適用

• 「この階のフルタイム従業員」といった明確な基準を設定する

原則２：ルール設定の適用

• 各人が使えるスペースの上限を設定（例：１人１棚）
• 金曜日に持ち物を持ち帰るルール
• 名前と日付を明記する義務

原則３：制裁システムの適用

• １週間放置された物には警告シール
• ２週間後は処分（事前通知あり）

原則４：監視システムの適用

• 冷蔵庫を使う人全員が自然と他の人の状況を目にする（特別な監視不要）

原則５：適応的改善の適用

• 月に１回の短いミーティングでルールの見直し
• 問題が起きたら柔軟に対応

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今日から始める３つのステップ

コモンズの悲劇は、遠い世界の話ではありません。あなたの周りにも、改善できる共有資源の問題があるはずです。以下の３つのステップで、今日から行動を始めましょう。

ステップ１：身近なコモンズ問題を見つける

まず、あなたの身の回りで共有資源の問題がないか観察してみましょう。

• 職場：会議室の予約、共用プリンター、休憩室
• マンション：駐輪場、ゴミ置き場、エントランス
• 地域：公園、集会所、自治会の備品
• 家庭：家族で共有するスペースや物品

ステップ２：当事者として解決プロセスに参加する

問題を見つけたら、批判するだけでなく、解決プロセスに積極的に参加しましょう。

• 他の利用者と対話し、問題意識を共有する
• ５つの原則を念頭に、現実的なルールを提案する
• 小さく始めて、試行錯誤しながら改善する
• トップダウンの押し付けではなく、利用者主体の合意形成を重視する

ステップ３：批判的思考を持つ

社会の様々な問題に対する解決策を見るとき、以下の視点を持ちましょう。

• 「この解決策は、当事者の声を聞いているか？」
• 「地元の知識や経験が活かされているか？」
• 「トップダウンで押し付けられていないか？」
• 「適応的に改善できる仕組みがあるか？」

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複雑な問題には、謙虚で適応的なアプローチを

オストロムは、コモンズの悲劇や集団行動問題は、複雑適応系（complex adaptive system）の問題であると言います。複雑適応系の問題とは、相互に影響し合う多数の要素からなるという意味で「複雑」であり、それに対応するためには、自ら学び変化する能力が必要という意味で「適応的」な問題です。

このような複雑かつ適応的な問題は、中央集権型、トップダウン型、既存のマニュアルに従うような対処方法では、正しい解決策に結びつきません。なぜなら、種々の要素を分離して一部の要素だけを取り出して分析してしまう傾向があるからです。

複雑な問題では、誰も完璧なルールを設定できません。いくら監視や制裁を加えても違反者がゼロになることもありません。「完璧」はありえませんが、リソースを使う地元の人たちの探求の努力により、「より良い」ルールの組み合わせを発見することはできます。試してやってみて、失敗したら失敗から学び、より良いプロセスに改善していく作業を繰り返していくのです。

そして、行政や専門家側の人たちには、知ったふりをして解決策を押し付けるのではなく、地域の人たちに耳を傾け、サポートするという謙虚な姿勢が重要です。

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さいごに

公共政策のより良い前提は、「人間はすべての状況を完全に分析することはできないが、当事者たち自らが複雑な問題を自ら解決しようと努力し、プロセスを作り上げ、継承された知見や能力や経験を活用して、学習し、改善することができる」と仮定することです。

職場の冷蔵庫から地球温暖化まで、私たちが直面するコモンズの問題は規模こそ違えど、本質的な構造は同じです。そして、その解決の鍵は、当事者である私たち一人一人の手の中にあります。

完璧な解決策を求めるのではなく、試行錯誤を重ねながら「より良い」方法を探し続けること。専門家の知識を活用しながらも、当事者の経験と判断を尊重すること。小さなコミュニティから始めて、必要に応じて支援の輪を広げていくこと。

これらの原則を心に留めて、あなたの身近なところから、持続可能な資源管理の実践を始めてみませんか？

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補足：関連理論

今回紹介した「コモンズの悲劇（Tragedy of the commons）」は、ゲーム理論の「囚人のジレンマ（prisoner’s dilemma）」⁽¹⁾⁽⁴⁾や、生物学的、進化論的な理論とも関連して説明されることがあります。これらの理論も、個人の合理的な選択が集団にとって非合理的な結果をもたらすという、同じ構造を持っています。それについてはこちらのリンクからご覧ください。

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参考文献
(1)Garrett Hardin, “The Tragedy of the Commons“, Science, New Series, American Association for the Advancement of Science, Vol. 162, No. 3859, pp. 1243-1248, 1968/12.
(2) Elinor Ostrom, “Governing the Commons, The Evolution of Institutions for Collective Action”, Cambridge University Press, 2012/6.
(3) Elinor Ostrom, “Coping with Tragedies of the Commons”, Annual Review of Political Science, Vol. 2:493-535, June 1999/6.
(4) Avinash K. Dixit, Barry J. Nalebuff, “The Art of Strategy: A Game Theorist’s Guide to Success in Business and Life”, W.W.Norton & Company, 2008.

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はじめに

私たちは、他の人たちを「自分たちの仲間」と「そうでない人」に分けようとします。
グループ化は人を含む動物たちが生き延びるために長い時間をかけて身に付けてきた能力ですが、現代社会ではそれが悪い影響をもたらすことも多く、多くの社会問題の原因にもなっています。
しかし、そのようなグループ分けの多くは、私たちの脳が無意識のうちに行っているのです。

今回は私たちに害をもたらす「自分たちの仲間」と「そうでない人」というグループ分けと、その対処方法を、スタンフォード大学の生物学・神経学・脳神経外科学の教授であるロバート・サポルスキー（Robert Sapolsky）の書籍『Behave（行動）：The Biology of Humans at Our Best and Worst』からの引用を中心に紹介していきます。なお、現時点（2022/4）で本書籍の邦訳版は発刊されていません。

Behave : The Biology of Humans at Our Best and Worst [Robert M. Sapolsky]

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無意識は意識よりも早い

私たちの脳の中にある「扁桃体（へんとうたい：Amygdala）」は、恐怖、心配、敵意などの情動反応を処理します。脳は自分たちの仲間ではない異種の人たちの顔をわずか0.1秒間見ただけで見分けることができます。そして、その違いに対して、0.2秒程度の時間で反応します。人種だけでなく、人の性別や社会的地位によるグループ分けも、瞬間的に、相手の顔を見た瞬間に行われます。

また、薬物中毒者やホームレスなどを目にした場合は、扁桃体ではなく、不快感（味覚的、倫理的、視覚的な不快感）を扱う「島皮質（とうひしつ：Insula）」が活性化します。

つまり、私たちの脳の認知や計画や意思決定をつかさどる部分（前頭前皮質（PFC）、特に前頭前皮質背外側部（dl-PFC））が意識的に認知するよりも早く、扁桃体や島皮質が勝手に自動的に反応して、グループ外の人たちに対して、敵意、脅威、不信感、むかつきなどを生み出すのです。

人は３～４才になるまでに、育った環境に応じて性別や人種で人をグループ化し、８才になるまでに同じ人種と他の人種を区別できるようになります。違う人種の表情は読み取りにくい一方で、同じ人種の人たちに対してはその表情から感情を読み取ることもできるようになります。

人が世界を自由に移動し始めたのはごく最近で、それまでの行動範囲はとても限られていました。
私たちの先祖は人生に渡って、ごくわずかな人種の変化しか経験したことがありませんでした。大昔であれば、そのような異質な人との対峙は身の危険につながることもありました。危険に瞬時に対応しなければ、命を落とす可能性がありましたから、小さな違いにもすぐに対応する必要があったのです。

例えば、対立する部族やトラや熊と出会って、時間をかけて意識的にすべて処理しようとしていては、その間に相手に襲われてしまう可能性がありました。

しかし、私たちは現在、先祖が全く対峙したことがない様々な人種の人たちと日常的に接している一方で、その人たちから命を奪われたり危害を加えられる可能性がとても小さい環境で生活しています。

図：無意識と意識的な認識のスピード差（イメージ図）

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グループ好きな私たち

私たちは、人種や性別などだけでなく、意識的にも様々なグループを作り、グループの中で協力関係や信頼を築こうとします。

例えば、趣味、お気に入りのスポーツチーム、出身県、出身大学、性善説派/性悪説派、アップル派/アンドロイド派、ミ－ちゃん派/ケイちゃん派（古すぎ。。）、食べ物の好き/嫌い、などなど、どんな些細なことでもグループを作りたがります。

人間だけでなく、グループを形成する動物は他にも数多く存在しますが、信念や思想などでグループ化するのは人間だけで、また１人が数多くの異なるグループに属するのも人間だけです。

なぜグループ化するのかというと、メリットがあるからです。多くの動物が群れを成すのもメリットがあるからです。

ゲーム理論に「囚人のジレンマ（prisoners’ dilemma）」があります。

「お互い協力する方が協力しないよりもよい結果になることが分かっていても、協力しない者が利益を得る状況では互いに協力しなくなる」というジレンマで、ゲームを１回行う場合は相手を裏切るのが合理的なのですが、ゲームを無限回繰り返す場合は（私たちの人生のように）、自分から裏切ることはせずに相手と協力した方が良い結果を生むのです。

「私たち」と「その他の人たち」のグループ化には弊害があります。

まず、自分たちのグループ（人種、音楽、アップルなど）の方が優れている、つまりその他のグループは自分たちより劣っているという偏見をもたらします。

また、グループ内の人たちをグループに同調するよう矯正したり、グループ内で義務や服従を強制しようとする一方、グループ外の人たちには否定的、対立的な姿勢を取ります。自分のグループが勝つことに喜ぶだけでなく、対立するグループが負けることにも喜びます。さらには、自分のグループ内の人たちは一人一人違う人だと見る一方、他のグループの人たちは、単純、均一なものとして同一視する傾向があります。

集団を作ることの弊害（グループシンク：集団思考）は以前も紹介しましたので、詳しくはこの記事を参照下さい。

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無意識を増強する力

Googleの「re: Work (Unconscious Bias：無意識の偏見に意識を向ける)」によると、もし私たちが意識的に処理できる情報が40ビットだとすると、私たちの心理的な情報処理の99.99996%は私たちの無意識が行っていることになります。

また、私たちには自分のグループ以外に対するネガティブステレオタイプがあり、グループ外の人たちを歪めて見ようとします。

さらに、無意識を強化する確証バイアス（自分の信念を支持する情報ばかりを集め、反証する情報を無視したり集めようとしない傾向）の威力は強力です。

しかし、多くのグループ化が私たちの脳で自動的に処理されていて、そのバイアスの威力が強力でも、それに全く対応できないということではありません。

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有害なグループ化に対応する８つの方法

次に、「私たち」と「彼ら」を分けようとする有害なグループ化に対応する方法を８つ紹介します。

１．潜在的ステレオタイプ・潜在的バイアスを認め、明らかにする

「バイアスをなくそう！」「偏見はよくない！」「差別はやめよう！」と言うだけではほとんど効果がありません。
まず大切なのは、「誰にでも（自分にも）偏見がある、差別がある」と認めることです。

私自身も「無意識の自分は差別的だ」と認めています。
「あ、今無意識の自分が反応した！」と認められるから、次の対応ができるのです。

ステレオタイプやバイアスそのものは「無意識の自分」のものなので、それが差別的であっても「意識的な自分」を責める必要はありません。

あるものを無視したり、無い事にしようとしても、解決には結びつきません。無意識に反応する自分を認めるから、意識しコントロールできるのです。例えば、敵との戦いで相手を無視したり、見て見ぬふりをしても勝てないですよね？敵を認め相手をよく理解しないと勝つことはできません（無意識が敵という意味ではありませんが）。

２．プライミング（Priming）

プライミングとは、あらかじめある種の刺激（情報）を与えることによって、その後の行動に無意識に影響を与えることです。

先ほど、私たちにはネガティブステレオタイプがあって相手に無意識に悪いイメージを持ってしまうと説明しましたが、逆に意図的に良いイメージを関連付け、イメージの転換を図るのです。

ネガティブステレオタイプを感じる対象の人たちに対して否定的なイメージを結び付けがちですが、例えば、意図的に楽しく買い物したり食事しているイメージ、自分と楽しく会話しているイメージ、自分が好きな物など、ポジティブなイメージや言葉を重ねるのです。
これをサブリミナルで行うことも効果があります。

３．相手のカテゴリーを変える、共通の特性を見出す（Recategorization, Shared attributes）

相手の分類を変えること（再分類）は難しいように感じるかもしれませんが、実は、私たちは実生活で意外に何気なく行っています。

例えば、それほど親密でなかった人たちとあるきっかけから（再分類し）、急に仲良くなったりします。
いじめる側が急にいじめられる側に回されたりします。人はこのような分類の切り替えが簡単にできるのです。

「白人」「黒人」「黄色人種」ではなく、「動物」に対して「人間」という括りで見れば、どんな人種の人でもより緊密に感じられるかもしれません。
歴史的にも、戦争という究極の対立構造にある場合で、対立していた敵同士でも、ある出来事の後、急に味方同士になったり、川や橋を挟んで対峙する戦士同士がそのうちにお互いに親近感を共有することさえあります。

４．パースペクティブ・テイキング（Perspective Taking）

パースペクティブ・テイキングとは、「相手の立場に立って物事を見たり考えること」です。
数多くの科学的文献が、人間の成長にはパースペクティブ・テイキングが極めて重要であると示しています。以前紹介したエンパシーも同様の考えですね。

皆さんは「相手の立場になって考えて見なさい！」と小さい頃言われたでしょうか？パースペクティブ・テイキングは、他の多くの能力と同様に、年齢が低い子どもにはない能力で、成長に伴って身に付けていく能力です。

５．カウンター・ステレオタイピング（Counter Stereotyping）

カウンター・ステレオタイピングとは、バイアスによって抱くイメージと反対のイメージを強制的に結びつけることです。

例えば男性が持つ女性に対する偏見は、ひ弱さ、しなやかさ、優柔不断などから来るかもしれませんが、これらの逆のイメージ、例えば、力強くて先導力があるイメージを意識的に植え付けることでバイアスを弱められます。

６．カテゴリーやランクを変える（Changing the Rank Order）

例えば、「アジア人が箸と茶碗を持っている映像」は「アジア人」であることを強調させます。一方で、「アジア人がアメリカのヨセミテでロッククライミングをしているバックにヘビーメタルの音楽がかかっている」映像は「アジア人」のカテゴリーを意識させるのを弱めます。

別の例として、会社でうだつが上がらない万年係長（というカテゴリーがまだ存在するかは不明ですが。笑）に対してあなたが長年持つイメージも、その万年係長が実は日曜日の草野球チームで４番でエース、チームを勝利に結びつける活躍を目の当たりにしたら、全く違うイメージに置き換わるでしょう。

先ほど人は自分を様々にカテゴライズすると紹介しましたが、他人に対しても、違う分類や階層で相手の良い姿を強調させるのです。

７．接触（Contact）

相対するグループの人たちを、共通するとても狭いカテゴリーで接触させます。

例えば、様々な地域や人種の同年代の子どもたちをサマーキャンプに集め混合チームを作り、ある共通の目標を設定した後、共同作業にあたらせます。参加者全員が設定された目標に共感し納得できれば、目標達成の過程で参加者同士が打ち解けあう効果があります。

８．個別化・個性化（Individuation）

先ほど私たちは対立するチームの人たちを同一視すると説明しましたが、全体を見るのではなく、ひとりひとり個々の人として扱うことで、グループに対する単純化された見方を変えることができます。

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最後に

冒頭にも書いた通り、今回の内容の多くは、ロバート・サポルスキー（Robert Sapolsky）の書籍『Behave（行動）：The Biology of Humans at Our Best and Worst』を参照しました。

とても中身の濃い本で、その内容に関しては折を見てまた紹介していきたいと思いますが、この本の厄介の所は、難解な単語の多さと、親しみやすくしようとして使っていると思われるスラングやくだけた表現が、非ネイティブにはむしろ理解を難しくするという、読み進めるのに骨が折れる点です。。。
サポルスキーの本自体は私は大好きなのですが。

世の中には２種類の人がいる。世界には２種類の人がいると信じている人と、そうでない人だ。

～ ロバート・ベンチリー

There are two kinds of people in the world, those who believe there are two kinds of people in the world and those who don’t.

～ Robert Benchley

Behave : The Biology of Humans at Our Best and Worst [Robert M. Sapolsky]

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