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はじめに

前回の記事『インテグリティ：日本人と相容れない価値観をどうやって企業に浸透させるのか？』で、インテグリティについて紹介しました。

インテグリティとは、難しい判断が求められる局面や、自らが不利益を被る場面で、正しい行動をとれるかどうかで真価を問われる資質です。

一般的に日本語では「誠実」と訳されますが、「誠実さ」は、他人に対して正直で偽りのない態度を取ること、相手を思いやり、真心を持って接することを意味する一方で、「インテグリティ」は、自分の価値観、道徳観、行動規範、行動が一致していることであり、内面の整合性である点で意味が異なります。

企業の理念や価値観として「インテグリティ」が使われることが増えています。
「企業のインテグリティ」は「個人のインテグリティ」に基づきます。経営者個人や従業員一人一人にインテグリティがないのに、その集合体である企業にインテグリティが生まれるということはあり得ません。

最も重要なのは、組織のリーダーのインテグリティです。
インテグリティはトップからスタートしなければなりません。なぜなら、インテグリティのないリーダーはすべてを意味のない形だけのものに変えてしまうからです。

今回も前回に引き続き、インテグリティについて書いていきます。今回は、インテグリティを備えたリーダーと、腐敗した組織がインテグリティによって健全さを取り戻した２つの事例を紹介しましょう。

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リーバイ・ストラウス社⁽¹⁾

1853年に創立したリーバイ・ストラウス・アンド・カンパニー（リーバイス社）は、かつて世界中に知られ、多くの若者たちが憧れたブランドでした。

しかし、1996年の売上高71億ドルをピークに業績は下落していきます。
元プロクター・アンド・ギャンブル（グローバル・メンズ・グルーミング部門社長）のチップ・バーグ（Chip Bergh）がCEOとして招聘された2011年には、売上高は40億ドルに落ち込み、総負債は20億ドルにも膨れ上がっていました。

巨大アパレルブランドの台頭などで、市場シェアは縮小の一途を辿っていました。かつてないほどの競争に直面し、リーバイスのジーンズを履いたこともなく、選択肢として考えたことすらない若者が増えていました。

チップ・バーグは、CEO就任の話を持ち掛けられた時、若かりし頃にリーバイスのジーンズを求めてはるばる隣町まで出かけて行ったことを思い出します。

就任後、彼は、リーバイスのジーンズがいかに多くの人たちの人生と結びついてきたか、数々のストーリーを掘り起こし、リーバイスが常に象徴してきたものや、情熱を取り戻し、ブランドを再生させていきます。腐った経営陣を刷新して業績を立て直し、強い目的を共有し組織を生まれ変わらせていきます。

ただし、今回この記事で取り上げるのは、リーバイス復活の戦略や物語ではありません。
今回取り上げるのは、CEOのチップ・バーグとリーバイス社のインテグリティについてです。

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難しい社会問題に正面から向き合う

チップ・バーグは会社の存在目的を明確に掲げ、世論が真っ二つに割れているような、難しい社会問題にも真正面から対峙し、毅然とした態度で臨みました。

例えば、リーバイスは長年、LGBTQを支援してきました。1992年には、大手企業として初めて、従業員に同性パートナー向けの福利厚生を提供しました。

アメリカは先進国の中でも少ない、有給の家族休暇がない国ですが、リーバイス社は、2016年、子どもを持つ従業員に８週間の有給休暇を提供しました。これは一般企業の福利厚生としては画期的でした。
さらに2019年には、幼い子供の養育と高齢の両親の介護の両方を負担する現代の家族を支援するために、国家レベルでの家族休暇制度の導入を働きかけさえします。⁽²⁾⁽³⁾

その背景には、「会社が行う最も重要な投資の１つは、従業員の幸福への投資」であるという信念があります。

チップ・バーグは、移民への支援も公言しています。アメリカは移民で成り立っている国です。リーバイス社自体もリーバイ・ストラウスという移民が設立した会社です。

さらに同社は、アメリカの銃規制にも介入しています。

銃の携帯が認められている州の店長たちは、銃をぶら下げて店内を闊歩する客に気が気でありませんでした。銃による無差別殺人が報道される中、店に入ってくる客が良い人間なのか悪い人間なのか、どのような意図を持っているのかまったく分からないからです。

そんな中、ある事件が起きます。客が試着室で着替えていたところ、携帯していた銃が誤作動を起こし、弾丸が彼の足を貫通したのです。運が悪ければ、その誤発砲は、店員や他の客、子どもを殺していたかもしれません。

2016年、バーグは新しいルールを作ります。
従業員や顧客を守るために、従業員だけでなく客に対しても店内に銃器を持ち込むことを禁止したのです。

銃規制に反対する団体からの反発は予想通りで、バーグは殺害予告まで受け、私服警官を自宅の周囲に配置しなければならなくなりました。

しかし、バーグとリーバイス社の取締役会は、信念に沿って行動し続ける決意をします。
反対を受ける一方で、実は銃を所有する人たちからの支持も少なくありませんでした。
彼らはさらに前進します。リーバイス社は銃暴力に反対する団体を支援するための基金を設立し、500名以上の他のCEOから署名をもらい、連邦法の成立を推進したのです。

リーバイス社には「Profits through Principles（原則に基づく利益追求）」という理念があります。

民間の営利企業であるため、利益を上げなければ会社を存続できません。
しかし、利益よりも原則が先に来るのです。原則を貫いた上で利益を求めます。そして、利益を上げるほど、人々の暮らし、地域社会への貢献度が高まるのです。

また、好業績を従業員が目にすることほど、組織の士気が高まることはありません。従業員が業績を目の当たりにすることで、人々に支持されていることを確信し、信念を強化するのです。

それが彼らのビジネスのあり方であり、会社の存在そのものでもあります。会社は成長を続けましたが、決して原則を妥協することはありませんでした。むしろ、原則を妥協しないからこそ強い支持を得て、成長できたのです。

彼は言います。

あらゆる企業のCEOは、自社、そしてステークホルダーにとって何が正しいのかを真摯に見極める必要があります。
リーバイスが銃暴力に反対する立場を表明した後、事業は拡大しました。確かにヘイトメールは受け取りました。「もう二度とあなたのブランドは買いません」という消費者からの手紙も届きました。しかし、私たちの決意表明によって、初めてリーバイスを選んでくれる人たちも増えました。

彼は会社で最も大切なのは「バリュー（価値観）」だと言います。

在任中、コロナウイルスなど様々な試練がありました。苦しい時期でも従業員が踏みとどまったのは、従業員たちが会社の「バリュー」を信じ、強く共感していたからです。従業員たちがその「バリュー」を内面化し、会社と共にあったからです。

リーバイス社には、イノベーションの文化があります。常に高い目標を設定し、前例のないことに挑み、革新を続けます。多くの従業員がそのことに情熱を注いでいます。

それと同時に、仕事には、謙虚さ、規律、正直さ、共感、そしてインテグリティをもって向き合います。組織にその価値観が深く根付いています。

そして同じように重要なのは「勇気」です。リーバイス社は大きな問題に取り組むことを恐れません。⁽⁴⁾

会社は利益を上げるために存在しているのではありません。
会社は、従業員、コミュニティなど、多様なステークホルダーのために存在しているのです。

会社は、人々を鼓舞し、社会をより良い方向へ変え、同僚、会社、そしてコミュニティを、より良くすることに貢献するのです。

会社は経営者のために存在しているのではありません。真のリーダーは、トップダウンで決断を下すだけでなく、それらの人たちに手を差し伸べたり、話し合ったり、共に行動するのです。

真のリーダーシップは、戦略会議や対外発表の場ではなく、それらの重要イベントの合間の、特に何もない時に何をするかで真価が問われます。人々が期待していない時、誰も見ていない時に何をするかです。

ファッション業界は持続可能ではなく、大きな変革が必要です。
リーバイス社は、「Buy Better, Wear Longer（より良いものを買って、長く着よう）」というメッセージを通して、服をできるだけ長く着続け、大切にしてほしいと考えています。

バーグは「Fast fashion」ではなく、その反対の「Slow fashion」、つまりいつまでも流行遅れにならないファッションを標榜しています。リーバイス 501®は今でも最も人気のあるジーンズです。

チップ・バーグは、2024年１月、12年半の社長兼CEOとしての役割を終えて退任しました。

しかし、インテグリティは新しい経営陣に引き継がれています。
ご興味があれば、リーバイス社のホームページ（英語版）をご覧下さい。その一端が垣間見られるかと思います。その企業文化がどのようなものか、わかりやすく説明されています。

そして、30ページにもおよぶリーバイス社の行動指針（Code of Conduct）をご覧ください。
前回の記事で私は、インテグリティのルールは、当たり障りのない規則ではなく、具体的かつ核心を突く行動を示さなければならないと書きました。
まさにそのような難しい場面で取るべき行動や、倫理的な判断基準に関する数多くの具体例が、従業員に対するQ&Aの形で、分かりやすい説明を交えて示されています。

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アメリカ空軍：自己よりも他人へ奉仕し、あらゆる行動を卓越させる

チップ・バーグは言います。⁽¹⁾

私に備わっているリーダーとしての特性や気質の多くは、軍隊時代に培われたものです。サーバント・リーダーシップ（Servant leadership）、つまり部下を自分よりも優先し、部下を支える存在になるのです。
自分ではやらないようなことを部下に押し付けてはいけません。国に仕え、社会に仕え、常に自分よりも他人を優先するのです。

アメリカの軍隊のインテグリティの事例として、アメリカ空軍のコアバリューを紹介しましょう。

アメリカ空軍のコアバリューは「インテグリティが何よりも勝る。自己よりも他人に奉仕し、あらゆる行動を卓越させる：Integrity first, Service before self, Excellence in all we do.」です。⁽⁵⁾

実は、このコアバリューができたのは1994年です。
それまで空軍は、インテグリティの欠如を発端とする、避けられたはずのいくつのも悲劇を繰り返しました。

1990年代初頭、空軍は苦境に陥っていました。
多くの部隊において、謙虚さや他人への共感、友好的な態度は称賛されるべき特性ではなく、むしろ弱々しいものと捉えられ、上司から非難され、軽蔑されました。そのころの空軍は、威圧的な態度や傲慢さをたたえていました。

この誠実さをさげすむ当時の組織文化が、数多くの悲劇をもたらしました。

例えば、1994年6月にフェアチャイルド空軍基地で起きたアーサー・「バッド」・ホランド中佐による虚栄心の塊のようなフライトによる事故では４人の命が奪われ、B-52ストラトフォートレスが破壊されました。

その２か月前にはイラク国境で発生した友軍誤射事件があり、26人の命が奪われました。さらに、ヨーロッパでCT-43が墜落し、商務長官を含む35人が死亡しました。この墜落は、そもそも立ち入るべきではなかった空域で発生しました。

数百万ドルの航空機が破壊されたのは、技術的問題や整備不良ではなく、組織の本質的な欠陥によるものでした。

これらの悲劇によって、空軍の指導部は立ち止まることを余儀なくされました。空軍は病気に冒されていたのです。

組織は、文化、倫理、リーダーシップ、原則について、真剣に考える必要に迫られます。

どんな価値観を尊重するのか、どのような資質を持つ隊員が称賛され、どのような人材を昇進させるのか、上司の命令に質問し返すことは許されるのか、沈黙を守るのか、いつ作戦を中止するのかなどです。

空軍士官学校は1994年に初めて「インテグリティが何よりも勝る。自己よりも他人に奉仕し、あらゆる行動を卓越させる」というコアバリューを制定しました。そして、その翌年には空軍全体にこのコアバリューが採用されます。この三位一体の理念は、倫理的な空論や論理から生まれたものではありません。数々の代償から生まれたのです。

このコアバリューは、あらゆる判断と行動の中核をなします。
任務を遂行するために何が必要かを軍人たちに思い出させてくれるものです。

全員が責任を受け入れ、正義を実践しなければなりません。
原則は忠実に遵守されなければなりません。
規律と自制心は常に発揮されなければなりません。
他の隊員は、基本的な価値を持つ人間として尊重されなければなりません。
あらゆる活動において卓越性を追求することが不可欠で、小さなことでも大きなことでも、インテグリティに関して一切の妥協をしません。

この中核的価値観が、空軍に自信を呼び戻しました。この価値観こそが、部下の自信を育み、永続的な尊敬を獲得し、自発的な行動を生み出すのです。そして、肉体的、精神的に困難な状況においても、勇気を与えてくれ、自らが正しい判断をし、行動に移すのです。

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さいごに

今回、インテグリティに支えられた２つの組織を紹介しました。

最高の文化は組織のインテグリティと個人のインテグリティとの上に築かれます。
特にリーダーはそれを体現しなければなりません。そうでなければ、ルールは空虚なもの、あるいは自分のためのものではなく、誰か他人のためにあるものとみなされてしまいます。

前回、ルールはインテグリティを支え、強化するものであり、それを置き換えるものではないと説明しました。ルールだけでは不十分であり、不完全です。ルールだけに焦点を当てると、重要な点が欠け落ちます。しかし、それでもなお、ルールは手助けになります。

インテグリティは、生まれた段階で備わっているものではなく、時間の経過とともに私たちの人格に組み込まれていくからです。

私たちは日々の実践によって倫理的に成長し、習慣にすることでその資質を定着化することができます。そのために、新たな状況に直面するたびに、その状況で正しい判断をし、取るべき行動を取るのです。

道徳性を習慣と実践を通して培い、それが自分のアイデンティティ、つまり完全に人格の一部となるまで繰り返すのです。

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参考文献
(1) “What It Takes to Shift a Company’s Culture”, Duke University’s Fuqua School of Business, 2020/3/2.
(2) Eli Amdur, “A Conversation With Chip Bergh, CEO Of Levi Strauss & Co, On Paid Family Leave”, Forbes, 2021/5/7.
(3) “Levi Strauss CEO: Failing to mandate paid leave is inexcusable”, CNN Business Perspectives, 2021/3/23.
(4) David J. Parnell, “Levi Strauss & Co. CEO, Chip Bergh, On Managing The Intersection Of Tradition And Innovation“, Forbes, 2015/6/15.
(5) Joel Brown, “Virtue in All We Do: Aristotelian Insight into Character Development and the Air Force’s Core Values”, Journal of Character & Leadership Development 2023, 10: 280.
(6) Janet Taylor, “Core Values: Why have them, what do they mean?“, 56th Medical Operations Squadron commander, Like Air Force Base, 2006.

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はじめに：インテグリティとは？

「インテグリティ」という言葉を聞くことが増えてきました。

「インテグリティ」は、個人の特性や資質に関して使われることが多い言葉ですが、最近は企業の理念や価値観としても使われ始めています。

一般的に日本語では「誠実」と訳されますが、「誠実」という漢字ではなく「インテグリティ」というカタカナが行動指針や企業理念の中に取り入れられています。

しかし、英語の「インテグリティ（Integrity）」と日本語の「誠実」には、ニュアンスの違いがあります。

以前の記事（この記事やこの記事）でも書きましたが、「インテグリティ」は、とても重い言葉で、人間の心に根ざした核心的かつ厳しさを求められる資質です。

日本では「わりと誠実だ」とか「まあまあ誠実な人」とか「あまり誠実でない」などと言うことがありますが、英語の「インテグリティ（Integrity）」は「完全さ（Completeness）」であり「全体（Wholeness）」です。

そのため、インテグリティが 50%だったり、95%だったりすることは本来ありません。100 か０かのどちらかです。

インテグリティには、完全性や一貫性が求められます。難しい判断が求められる局面や、自分が不利益や痛みを被るような場面、究極の選択を迫られるケースなど、99%は発生しないが、残り１%の稀なケースで正しい行動をとれるかどうか、そのような真価を問われる資質です。

「インテグリティ（Integrity）」に似た英語に「Authenticity」や「Honesty」があります。

「Authenticity」は「自分に正直であること、自分自身であること」、「Honesty」は「他人に正直であること」を意味する英語ですが、これらは関連しながらも、それぞれ意味が異なります。

他人に正直であるとは、真実を語り、偽りのないことです。
例えば、「すみません、金庫から消えた100万円は、私が盗みました」は正直な告発ですが、インテグリティはありません。
また、「これからの人生、自分が好きなことをやるぞ！」という決意は自分に正直ですが、自分を偽らず、自由に行動することが、必ずしもインテグリティにつながるわけではありません。

正直であっても、間違っている、あるいは倫理的ではない場合があります。つまり、正直であると同時に不誠実であることが可能です。正直さがインテグリティの一部をなすことはあるものの、それだけでは足りないのです。

一般的に「インテグリティ」の日本語訳として使われる「誠実」も、実は、他人に対して正直で偽りのない態度を取ること、相手を思いやり、真心を持って接することを意味する言葉で、「インテグリティ」とは若干異なります。

インテグリティとは、自分の価値観、道徳観、行動規範、行動が一致していることです。
自分の内面の整合性です。たとえ誰も見ていない時でも、正しいことを行うことです。

インテグリティとは、たとえ誰も見ていないときでも正しいことを行うことだ。
     ～ チャールズ・マーシャル
Integrity is doing the right thing, even when no one is looking.
     ～ Charles Marshall

インテグリティは、自分自身に厳格であると同時に、時に相手に対しても厳しい言葉を投げかけることを求めます。相手からの要求が、道徳観に反しているのであれば、プレッシャーに屈せず「No」と言うことです。この点で日本語の「誠実さ」とは異なります。

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インテグリティと誠実さ、罪悪感と羞恥心

英語の「インテグリティ」と日本語の「誠実さ」の意味の違いをさらに掘り下げましょう。

実はこれらは、欧米的な価値観と、日本的な価値観の違いでもあります。

以前、本サイトの記事『罪と恥、２つの感情の違い ～ 自分自身をどう見るか。他人からどう見られるか』の中で、罪悪感と羞恥心の違いについて書きました。

罪悪感は自分自身の行動基準や信念に反する行動をとってしまったことを反省し、その結果に責任を感じるときに生じる、自分の道徳感や倫理観と直結した感情です。

一方で、羞恥心は、他人から見て、自分が不適切、不十分である場合に、恥ずかしいと思う感情です。

罪悪感は自分自身に対する否定的な認識から生じ、羞恥心は自分に対する他人の否定的な認識から生じます。

繰り返しますが、罪の意識は自分の目を通して自分を見ることで生まれ、恥は他人の目を通して自分を見ることで生まれます。罪は自己評価で、恥は他者評価です。罪は自分自身との不整合、恥は他人や社会との不整合なのです。

以前も紹介したアメリカの文化人類学者ルース・ベネディクト（Ruth Benedict）は、その名著『The Chrysanthemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture（邦題）菊と刀』の中で、日本は「罪の文化（Guilt Culture）」ではなく、完全に「恥の文化（Shame Culture）」だと紹介しています。

The Chrysanthemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture [Ruth Benedict]

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菊と刀 [ ルース・ベネディクト ]

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インテグリティと誠実さ、個人主義と集団主義

これは「インテグリティ」が欧米的な価値観で、「誠実さ」が日本的な価値観であることと共通しています。

罪と恥の関係と同様に、「インテグリティ」は自己評価かつ自分との整合を示す言葉である一方で、「誠実さ」は他者評価であり、社会との整合を示す言葉です。
概して、「インテグリティ」は欧米的な個人主義に基づいた概念で、「誠実さ」は日本的な集団主義に基づいた概念なのです。

例えば、「誠実な謝罪」とは、相手に対して心から謝罪する態度を指し、表面的ではないことを意味します。また、「彼は誠実な人だ。いつも他人に対して正直で、信頼できる」は他人に対する態度や人間性を社会的に評価しています。
日本語の「誠実」は、人との関係において求められる場面が多い、「他人に対する態度」を中心にした価値観です。

「インテグリティ」は、自分の信念や価値観に忠実であり、正しいことを貫くことです。例えば、「彼女は自分の価値観に妥協しない行動を取ることでインテグリティを示した」などです。

日本人はどちらかというと自分の信念に従って行動せず、他人の様子をうかがって行動します。何か起きると、まず、周りを見渡して他人がどう行動するかを観察します。
何かを評価する時も、誰かが評価するまで待ちます。概して、他人の意見を聞くまで自分の意見を言うことをしません。

日本には他人の判断基準、行動基準に自分を合わせる文化があるからです。集団思考、同調主義です。
つまり、日本人の多くは、自分の価値観ではなく、人の価値観に合わせて行動を選択しています。

日本では、人に聞かないと良いことなのか悪いことなのかさえ口にできない人が多くいます。なぜなら、集団に迎合することが目的になっているため、自分の意見を先に言うことで他の人たちと違う意見を持つリスクを避けたいからです。

インテグリティとは自分の核となる価値観を行動の基準にすることです。難しい局面で自分が正しいと信じる行動を導き、実行することです。

つねにまわりの人たちの行動をきょろきょろとうかがい、自分自身の行動を自分で決められない人たちがインテグリティを持つことができるのでしょうか？
日本の同調主義とインテグリティは相容れるのでしょうか？

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ルールが先か？インテグリティが先か？

冒頭書いた通り、企業の理念や価値観として「インテグリティ」が使われることが増えています。

組織におけるインテグリティの高まりと共に「インテグリティ研修」「インテグリティ規程」などの言葉さえ目にするようになりました。

しかし、このようなインテグリティを、研修や規則で生んだり、高めたりすることはできるのでしょうか？

インテグリティは、不正、横領、セクハラ、パワハラなどに対する規則の強化や法令遵守、コンプライアンスの徹底ではありません。これほど書いてきたように、もっと深い価値観や信念に根ざしています。

「企業のインテグリティ」は「個人のインテグリティ」に基づきます。
経営者個人や従業員一人一人にインテグリティがないのに、その集合体である企業にインテグリティが生まれるということはあり得ません。
さらに言えば、インテグリティは人の在り方、人の価値観なので、仕事の範囲だけで収まりません。プライベートでインテグリティのない人が、仕事の場面だけで発揮できません。

インテグリティは内的なものです。内面の整合です。
組織にインテグリティがある状態とは、組織の価値観、道徳観、行動指針、行動が一致していることです。たとえ誰も見ていなくても、誰もが組織に深く根付いた価値観と原則に導かれ、正しい行動を取ることです。

一方でルールは外的なものです。
組織において、特定の行動を導いたり、ある行動を制限したりするために作られるツールです。

ルールが先か、インテグリティが先か、どちらでしょうか？
ルールを作ることでインテグリティが醸成されることはあるのでしょうか？

ルールは全てのシナリオを網羅できるものではありません。
ルールには書かれていないケース、グレーな状況で真価を問われるのがインテグリティです。

インテグリティがある人は、ルールがあろうがなかろうが、ルールが明確だろうが不明確だろうが、正しいことを行います。正義や倫理に則って行動するため、時に形式的に作られたルールを破ることさえあります。

インテグリティのないルールは、仏作って魂入れず、形だけのコンプライアンスに過ぎません。

インテグリティがなければ、皆、ルールに規定された最低限のことだけをしぶしぶ行います。あるいは、そもそも、都合の悪いことはルールに記載せず、当たり障りのないことだけルール化して、自己を正当化するかもしれません。

間違った理由で正しい行動をしても、「徳」と呼ばれる内的な資質や特性を育むための役には立たない。本当に重要なのはこの資質や特性だ。
     ～ C. S. ルイス

The truth is that right actions done for the wrong reason do not help to build the internal quality or character called a “virtue”, and it is this quality or character that really matters.
     ～ C. S. Lewis

ある日本の組織のこんなインテグリティ規定を見かけました。

• インテグリティ・マネジメントによって、法令及びレピュテーションの観点から適切に管理し、健全性・公正性を自律的に確保する
• インテグリティ・マネジメント室は、インテグリティ・マネジメントに関する業務を担当する
• インテグリティの確保に関し必要な事項は、別途定める

この規定で組織のインテグリティは確保できるでしょうか？皆さん、どう思われますか？

まず、「法令及びレピュテーションの観点から」インテグリティを「管理」する出発点が完全に間違っています。また、「インテグリティの確保に関し必要な事項は、別途定める」のではなく、それを真っ先に明確にしなければなりません。

インテグリティのない人にはインテグリティのルールは作れません。
インテグリティはトップからスタートしなければなりません。インテグリティのボトムアップはあり得ません。

ルールはインテグリティを支え、強化するものであり、それを置き換えるものではありません。インテグリティが先に来なければなりません。

ルールだけでは不十分であり、不完全です。ルールだけに焦点を当てると、重要な点が欠け落ちます。しかし、それでもなお、依然としてルールは必要です。

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それでもルールが必要な理由

アリストテレスは『政治学』第８巻（紀元前４世紀）で、組織がその構成員の徳の育成を怠ると組織は衰退すると警告しました。

アリストテレスにとって、機能不全とは、組織が果たすべき本来の目的を達成できないことを意味します。逆に、目的を十分に達成できる場合、組織は優れたパフォーマンスを発揮します。

不健全な組織は、優れた思考力と行動力を発揮できません。同様に、国家間の紛争に勝利することを目指す組織や、組織内の勢力争いに勝つことを目指すリーダーは、本当の目的を達成することはできません。

組織にインテグリティを求めるのであれば、つまり、組織の価値観、道徳観、行動を一致させるのであれば、ルールは、当たり障りのない規則ではなく、具体的かつ核心を突く行動を示さなければなりません。

作るべき「ルール」は、皆さんが「ルール」や「規定」と聞いて思い浮かべるような、一般的な社内規定のようなものではありません。

健全な文化はインテグリティの上に築かれます。ルールは、強固な倫理的基盤を支えるためのものであり、それを置き換えるものではありません。

私たちは実践によって倫理的に成長します。ルールによって、求められる行動で対応するスキルを強化することができます。

ルールというよりは、より具体化した行動規範や判断基準というべきかもしれません。
100人従業員がいるのであれば、100人全員がそれに従って行動するのです。全員がそれにコミットするのです。コミットできなければ意味がありません。

日本には、「本音と建て前」という独特の文化があります。
例えば、コンプライアンス、SDGs、ESGは建前に過ぎず、本音は違うところにあり、実際の行動も違います。単に書面上整合させておくだけです。通報制度も筒抜けで多くの会社で機能していません。

「本音と建て前」が存在することは、インテグリティがないことを意味します。

最も重要なのは、どのような資質を備えた人物をリーダーに昇格させるのか、その基準も明確にしておく必要があることです。インテグリティのないリーダーは、本音と建て前を生み出し、すべてを意味のないものに変えてしまうからです。

具体的に言えば、次に列挙したような場面でどう行動するのか、次のような行動をどう評価するか、どのような行動を組織は全面的に支持するのか、従業員に明確にしておくのです。

１．会社には有益だが、社会には不利益となる場合、どちらを優先させるか

２．社会には有益だが、顧客には負担となる場合、どちらを優先させるか

３．環境目標を達成したので、それ以上の何かをする必要はない

４．製造担当の若手職員が、長年継続している製造工程を改善したらどうかと会議の場で提起したが、会議の後で上司から偉そうに発言するなと釘を打たれた

５．製品の品質検査において、許容範囲外の数字が出たため、その数値は使わず、もう１度試験を行い、そちらの数値を採用した

６．保険外交員は、顧客に最適な商品ではなく、自分の成績を優先して商品を勧めた

７．ある研究で、立てた仮説と反する小さな異常値が見つかった。異常値を追究すれば論文発表が大幅に遅れ、精査される可能性がある。統計的に有意でないと説明すれば、誰も気付いたり、異議を唱えることはない

８．経営者は、社内の優秀な幹部が四半期目標を達成するために会計ルールを拡大解釈し、業績を膨らませたことを発見した。これを修正すると、今期目標は達成されない

９．昨日お客さんに間違った説明をしたことに気が付いたが、いまさら相手の時間を取るのも申し訳ないし、大したことではないので、そのままにした

１０．部下に指示したことを自分自身が守っていないような気がしたが、深く考えないことにした

１１．部下には経費や時間を厳しく管理するように指導しているが、自分は部長なので経費を使うのが仕事だし、時間管理も厳しくしなくてよい

１２．勤め先の銀行で、非現実的なほどの売上目標の達成を課せられたため、営業担当である私は、多くの架空口座を開設してノルマを達成した

１３．プロジェクトの進捗が遅れる兆候が現れているが、今回は、プロジェクトは順調に進んでいると報告することにした

１４．理事会は、政府からの補助金確保のため、プロジェクトの成果をできるだけ良く見せるようにチームに圧力をかけた

１５．SDGsとは、どう行動を変えるかではなく、今やっていることをうまくSDGsに結びつけて、SDGsロゴを名刺や会社案内に張り付けること

１６．毎週参加しているこの会議は全く意味がないと思うが、他の参加者は誰も何も言わないので、自分も何も言わないでおこう

１７．経営者の非倫理的な行動や間違った言動を、社外取締役も監査役も従業員も誰も指摘できない

１８．社内に強い競争意識があり、他部署にむやみに情報を提供したり、不必要に協力しないように上司から指示されている

１９．定年間近でゆっくりしたいので、部下たちには余計なことをして忙しくしないように圧力をかけている

２０．矛盾した指示が多く、組織の中で、具体的にどのような行動が推奨され、どのような行動が推奨されないのか、従業員はまったく分からない

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さいごに

今回説明したようにインテグリティは、従来的な日本の組織や社会にはあまりなじまない概念です。

日本は、同調主義、集団主義がいまだ色濃く、個人の価値観や道徳観より、集団の暗黙のルールの順守、集団との調和や秩序が重視されます。権威主義、帰属意識が強く、出る杭は打たれます。

一方、アメリカやヨーロッパの一部の国々は、自分の価値観に基づいた行動を重視し、自己表現や独自性が尊重される代わりに、責任も個人が負う傾向があります。

だからと言って、日本の企業がインテグリティを取り入れようとするのをやめろとか、無駄だと言っているわけではありません。

むしろ、真にインテグリティに基づいた企業文化を築いて、両方の良い面をバランスよく取り入れて融合させ、集団主義がもたらす「安心」や「協働」と、個人の「意思」や「倫理」を結びつけることができれば、組織の健全性や国際競争力が高まり、強固な組織にすることができます。

次回も引き続き、インテグリティについて書いていきます。

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はじめに

もう少しで2022年も過ぎようとしています。この年末年始に新たな年への目標を立てる人も多いでしょう。過ぎ行く年の目標を達成できて充実した１年を過ごせた人もいるでしょう。一方で、今年はさえなかった、目標を達成できなかった、「来年こそはよい１年になりますように」と願ったり、「よい１年にするぞ」と気持ちを新たにする人もいるでしょう。

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新年の抱負を達成する人は８％だけ

年末年始のような節目となる時期は、私たちにフレッシュスタート効果（fresh start effect）を与えてくれます。別の言葉で言えば、リセット効果でしょうか？過去をリセットしたり、自分を見つめなおし、気持ちを新たに再スタートしようというきっかけを与えてくれます。

しかしアメリカのビジネス情報誌「Inc.」の記事によると、60%の人たちが新年の抱負を立てるものの、それを達成する人はわずか８％に過ぎません。⁽¹⁾

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不適切なゴールとゴールのデメリット

なぜ私たちは、これほどまでに自分が設定した目標を達成できないのでしょうか？

その理由の１つに、前回紹介したように、目標は立てるものの、それを達成する仕組みを考えていないことが挙げられます。
以前紹介したように、よくないゴール設定の仕方、実現可能性の低い目標設計には次のような共通する特徴があります。

1. ゴールを立てても達成する仕組みがない
2. ゴールの前提となるべき「なぜ？」が明確でない
3. 矛盾するゴールが存在する
4. 体裁を整えるだけで、本気で達成しようと思っていない

さらには、ゴールや目標を設定することがマイナスの効果をもたらす場合さえあります。ゴールには、以下のようなマイナス効果があります。

1. ゴールを設定しただけで満足して達成した気になってしまう
2. ゴールを達成すれば成功だが、達成できなければ失敗という両極端な結果をもたらす
3. ゴールを達成できない自分は不十分で不完全だという負の感情をもたらす
4. ゴール設定によって視野が狭くなり、他の大事なことが見えにくくなる
5. 是が非でもゴールを達成しようとして、非倫理的な行動をとることがある

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ゴールは、通過点やマイルストーンであり、最終目的ではない

もちろん、ゴールや目標を設定することには多くのメリットがあります。
マイクロソフトやGoogleも「OKRs：Objectives and Key Results（目標と成果指標）」を使うことで大きな成長を実現しました。目標を定めて仕事に取り組むことで、従業員のパフォーマンスが改善します。目標の難易度を上げて明確なゴールを設定すると、従業員のエンゲージメントが一層向上するという研究結果もあります。目標は私たちに目指すべき方向を示し、その方向に意識をフォーカスさせ、そのプロセスにコミットして前進する原動力になります。

しかし、良いゴールや目標は、通過点やマイルストーンであって、最終目的ではありません。
目標を達成することが目的ではなく、目的にたどり着くために目標を設定するべきなのです。
よくないゴールは、ゴール自体が目的になっています。よい目標やゴールにはその先に大きな目的が存在し、目標はその目的にたどり着くための通過点なのです。

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Achievement Addiction：目標達成中毒

私たちは、仕事だけでなく、人生の何から何まで目標を立てようとします。
私たちは、幼い頃から何か目標を立てて達成するように教えられてきました。そのため「何かを達成すること」を自分の価値観と結びつけてしまうことさえあります。⁽²⁾

そして他人に対しても「何を達成したか」でその人の価値を判断し、どれほど多くのこと、大きなことを達成したかで自分と他人を比較します。私たちの多くは何かを達成することに夢中になっていて、仕事や設定した目標における成功と、人としての成功との間に大きな違いがあることを忘れています。

例えば、私たちは仕事で目標の達成を追い求め、その達成のために、自分や家族との時間を削ってでも夜遅くまで働きます。
私たちは、プライベートでも目標を設定し、達成しようと躍起になります。例えば、フルマラソンで４時間を切ってゴールするという目標を立てます。達成したら成功、達成できなかったら失敗です。

しかし、４時間を切れなかったら本当に失敗なのでしょうか？そこまでの努力はすべて無駄でしょうか？

頑張ってフルマラソンで４時間を切ることができたら、次は３時間半、その次は３時間と、目標のハードルをどんどん上げていきます。以前紹介したヘドニック・トレッドミル（hedonic treadmill：快楽適応）にあるように、私たちは自分が達成した目標に満足できず、次なるゴールを目指します。そしてより高いゴールに到達するために、他の大切なことを犠牲にしてでも、時間やエネルギーをどんどんつぎ込んでいきます（もちろん、効率的に時間を利用して高い目標を達成できる人たちもいますが）。
そして、頑張った末に目標を達成すると、やっと解放されたと安堵さえ覚えることもあります。

コロナウイルスのパンデミック中はマラソン大会がなくなり、走るモチベーションが保てなかった人もいたでしょう。しかし、そもそも走る目的がレース以外のところにあるのならば、そのようなことはなかったかもしれません。大事なのは、レースや記録という目標の先にある目的です。

目標を設定しないリーダーもいます。クラウドベースのソフトウェア会社 Basecamp のCEOであるジェイソン・フリード（Jason Fried）はこう言います。
「私が目標を立てない理由は、目標のほとんどは人為的なものであり、目標を達成して満足するか、達成できずに腹を立てるかのどちらかだからです。そして、もし達成したら、また次の目標を設定するのです。」

フリード氏もランニングを例に挙げています。
「私は以前、熱心なランナーでした。設定したタイムに到達したいと頑張って、目標タイムにわずかに届かなかった時は、とても憤慨したものです。しかし、本当に問うべき質問は、走って楽しかったのか？　新鮮な空気を楽しんだか？　よい運動ができたと思えたか？であるべきだったでしょう。」⁽³⁾

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私たちは「何かを達成すること」の中毒になっています。

以前ほど仕事中毒（ワーカホリック）という言葉を聞くことは少なくなりましたが、一方で私たちは、新たな中毒の種を探し続けるのです。

目標を達成しても、その瞬間の生活が変わるだけです。真の長期的思考とは、目標を持たない思考です。⁽⁴⁾

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目指すべきは「点」ではなく「状態」

私は以前、目指すべきは「点」ではなく「状態」だと書きました。
ゴールは何かを達成することではなく、ありたい自分であること、ありたい状態にあることだと説明しました。そして、私自身について言えば、自分、仕事、家族、社会の４つのバランスを取って、成長し、貢献している状態だと紹介しました。

例えば、仕事で多くの目標を立てて成功しようとすると、他の３つの自分、家族、社会がおざなりになります。自分個人の目標を高くし過ぎると、その他の３つが犠牲になります。もちろん、どうしても仕事が忙しい時もあるでしょう。家族に緊急の出来事が起きて付きっ切りになることもあるでしょう。短期的にはバランスを取れないこともありますが、全体としてバランスを取りたいと心がけています。

私たちはよく子どもたちに「将来、何になりたいの？」と聞きますね。

難関校に合格したい。一流企業に入りたい。プロスポーツ選手になりたい。ユーチューバーになりたい。お金持ちになりたい。
様々な答えが返ってきます。

しかし、このようなゴールは達成した時点で終了です。それ自体が目的となっているゴールや目標は「点」であり「イベント」です。ゴールが点である場合、達成の喜びは一瞬でしかありません。
もっと大事な質問は「何」ではなく「なぜ」であり「誰」です。
つまり尋ねるべき質問は「将来、何になりたいの？」ではなく「将来、どんな人間になりたいの？」です。

私たちはどんな職業であれ、ありたい自分であることができます。しかも、それは今すぐにでも実現できます。そしてありたい自分であることに終わりはありません。

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さいごに

年初の抱負に話を戻します。
もしあなたが「年初だから、何か目標を立てようかな」と安易に考えるのならば、目標を設定するのはやめておいた方がよいでしょう。もし年始だからという理由だけで目標を立てると、本来立てる必要のないゴールを無理やり作為的に立ててしまう可能性があるからです。

それよりも次のことを考えてみてください。

あなたはどんな人ですか？どんな人になりたかったですか？どんな人でありたいですか？

A good traveller has no fixed plans, and is not intent on arriving. ~ Lao Tzu
よい旅人は決まった計画をもたず、どこかにたどり着くことが目的でもない。 ～ 老子

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参考文献
(1) Peter Economy, “10 Top New Year’s Resolutions for Success and Happiness in 2020“, Inc., 2019/12.
(2) Siobhan Harmer, “Do You Have An Achievement Addiction?“, Lifehack
(3) “Jason Fried“, In Pursuit from Glassdoor, 2019/11/5.
(4) James Clear, “Atomic Habits: An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones”, Avery, 2018/10.

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はじめに

アメリカの人事系調査会社ギャラップ社（Gallup）の毎年の職場に関する調査によると、勤務先の仕事にエンゲージできている従業員はわずか30%程度で、55％程度はエンゲージしておらず、さらに20％程度は「ディスエンゲージ」、つまり、積極的に自分の気持ちと仕事との距離をおいてさえいます。毎年の調査でこの傾向に大きな変化はありません。

ディスエンゲージしている20%の従業員たちは単に仕事に不満があるだけでなく、その不満を組織内に広めてネガティブな感情を拡散します。同社の調査によると、さらに悪いことに、従業員が組織に長く留まれば留まるほど、従業員のエンゲージメントは徐々に低下していきます。

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今回紹介する本は「The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, is the Key to High Performance and Personal Renewal（邦訳）メンタル・タフネス　成功と幸せのための４つのエネルギー管理術」です。

著者の１人のジム・レーヤー（Jim Loehr）は、数多くの世界的スポーツプレーヤーをサポートしてきた著名なスポーツ心理学者であると共に、その知見を活かし、広く個人や組織のパフォーマンスを上げるサポートしてきたHuman Performance Instituteの創始者でもあります。
もう１人の著者トニー・シュワルツ（Tony Schwartz）は、アメリカのジャーナリストであり、ビジネス書作家です。

メンタル・タフネス　成功と幸せのための4つのエネルギー管理術

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私は、原書が出たすぐ後に本を買って読んだので、初めて読んだのはもう20年近く前になります。
当時私はアメリカで働いていて、参考になりそうなビジネス書を見つけては原書で読んだりオーディオブックで聞いたりしていましたが、本書はその中でもお気に入りで、その後何度か読み返しています。

なお、私は日本語版は読んでいないため、訳が一致しない言葉があるかもしれませんが、その点はご了承下さい。
ところで、日本語翻訳本のタイトルを時々批判する私ですが（笑）、この本の日本語タイトルにある「メンタル・タフネス」は本書の一面のみを強調する、あまり適切ではないタイトルだと感じます。。。

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パフォーマンスを上げるには「時間」ではなく「エネルギー」を管理する

本書の最大のポイントは、高いパフォーマンスを実現するには、「時間」ではなく「エネルギー」を管理するという点にあります。

そして、管理するのは次の４種類のエネルギーです。

１．身体のエネルギー Physical energy
２．感情のエネルギー Emotional energy
３．思考のエネルギー Mental energy
４．信念のエネルギー Spiritual energy

例えば、肉体を鍛え上げるには、限界近くまでプッシュして、その後回復期間を設けます。筋肉は回復期間により大きくなります。そして回復した後、さらに限界近くまで頑張って追い込み、またその後にリカバリーする。。という作業を繰り返して少しづつ筋肉は大きく強くなっていきます。

４種類のエネルギーのキャパシティを上げるのも同じです。限界近くまで負荷をかけて、その後フレッシュな状態に戻して、再度チャレンジするのを繰り返して強くしていきます。

著者のジム・レーヤーは、数多くのスポーツプレーヤーを測定し分析した結果、高いパフォーマンスを維持するプレーヤーはこれらのエネルギーのコントロールが卓越していると気づきます。

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アスリートはその時間の９割をトレーニングに使い、残り１割の時間を使って、結果を出すために試合でプレイします。
練習では、自分の限界まで追い込みリカバリーするというサイクルを一定の間隔で繰り返す作業をルーチン化して、能力を強化していきます。

シーズン前には最高のパフォーマンスを発揮できるように準備しておき、シーズンが終わるとリフレッシュすると共に、次のシーズンにさらに高いパフォーマンスができるように心身を整えます。

プレーヤーは、例えば、テニスの１試合の中でも、セットの合間のみならず、ゲームの合間、１つ１つのポイントの合間にも同じルーチンを繰り返すことで、自分のミスや納得のいかない判定への感情を引きずることなく、気持ちを切り替えて次に臨みます。

つまり、１試合の中でさえ、異なる複数の時間軸において、エネルギーを発揮する所とリカバリーする所、オン・オフの切り替えのエネルギーの振幅のサイクルが出来ていて、それが習慣化されていることで、無駄なエネルギーを費やすことなく半ば自動的に高いパフォーマンスを発揮することを継続するプロセスができているのです。

もともとプレイヤーたちは技術的にはとても高いレベルを持ち合わせています。ジムは、技術的な面には一切関与せず、プレーヤーのエネルギーのコントロールの仕方にフォーカスしました。

それでは、私たちの生活はどうでしょう？

私たちの多くは、毎日が会社の仕事が中心の生活で、年数回、数日から１週間程度の休みを取ることがあるものの、その休みの間でさえメール対応に追われたり、単にグダグダ過ごしてエネルギーを回復できなかったり、メリハリのない直線的なエネルギーの使い方をしたりします。

まるで、ゴールがどこにあるのか分からないマラソンを真っ暗闇の中走っているようです。著者はマラソンではなくスプリントを繰り返すようなエネルギーの使い方をしなければならないと言います。

本書の題名にある「フルエンゲージメント：Full Engagement」という言葉を聞くと、100%のエンゲージを常に持続するような印象を持たれるかもしれませんが、そうではありません。
著者は「オシレーション（Oscillation）：振幅」という単語を使って説明します。
キャパシティは使われ過ぎても、使われなさ過ぎてもだめで、「一定の振幅、周波、サイクル」で強弱とメリハリをつけて使い回復することを繰り返すことで、長期的に高いパフォーマンスを発揮できるのです。

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４種類のエネルギー

以下、その４種類のエネルギーについて見ていきましょう。

１．身体のエネルギー（Physical energy）

身体のエネルギーの素となるのは、身体の強さ、耐久力、柔軟性、回復力（レジリエンス）などです。

身体のエネルギーは、肉体労働する人だけでなく、オフィスワークでほとんど座って作業するような人にも必要な、基本的なエネルギー源である一方、最も軽視されているエネルギーでもあります。

身体のエネルギーを高めるために必要なものとして、食事、睡眠、運動、休養は、誰もが容易に想像できるでしょう。
その他にも、水分（毎日２リットル程度の水を飲む）、呼吸方法（身体のエネルギーは酸素から作られるため、深く一定のリズムで呼吸すること）なども、身体のエネルギーのみでなく、他の全てのエネルギーの素になり、重要です。

２．感情のエネルギー（Emotional energy）

ポジティブな感情のエネルギーの素となるのは、自信、自己統制力、対人関係スキル、エンパシー（共感）、セルフコンパッション（自分自身への優しさ）などです。

ポジティブな感情のエネルギーをもたらすのは、純粋な楽しさ、喜び、チャレンジ、冒険などです。
そのために行う活動は、スポーツ、芸術鑑賞、読書、その他の趣味、単に１人で静かな時間を過ごすなど、人それぞれでしょう。
対人関係で言えば、ポジティブな感情をもたらす良好な関係の多くはギブアンドテイクからなっており、まずはじめに自分が相手の価値を認め、相手の話を聞くことで、相手もあなたの価値を認め話を聞いてくれるようになります。

筆者ジム・レーヤーは、彼のクライアントに「心の底から楽しさや喜びを持って、何かをおこなうことがあるか？」と聞きます。
多くの場合「ほとんどない」という答えが返ってきます。

みなさんはいかがでしょうか？

何も思いつかなければ、過去に好きだったこと、やろうと思っていたけどやっていないことにもう１度チャレンジしてみるなどして、それを日常のルーチンの中に組み込むことが、感情のエネルギーのサイクルを築くために必要です。

最近取り上げられることの多い「エモーショナル・インテリジェンス」も本書で既に言及しています。

ジムは「高くポジティブなエネルギーとフルエンゲージメントを達成するため、感情をうまく管理すること」と説明しています。
怒りや不安などのネガティブな感情は、大量のエネルギーを浪費します。
それにもかかわらず、ネガティブな感情で従業員をコントロールしようとする組織の何と多いことでしょう。
組織は従業員に対して、自主性を持たせて、自信に繋げ、成長、挑戦、インスピレーションなどのポジティブなエネルギーをもって、業務に取り組んでもらうことが大切です。

３．思考のエネルギー（Mental energy）

思考のエネルギーの素になるのは、心の準備、可視化、自分との対話、時間管理、創造性などです。

感情のエネルギー（Emotional energy）と思考のエネルギー（Mental energy）の違いは、感情のエネルギーがある出来事や経験に対して生まれたり表現したりする感情である一方、思考のエネルギーは経験や情報をどう捉えるか、判断力や集中力である点です。
身体、感情、思考の３種類のエネルギーは相互に影響し合います。例えば運動は、身体だけでなく、感情や思考にもプラスの影響を与えますね。

感情と同様に、思考にも大量のエネルギーが消費されます。休みなく働かせ続ければ頭も回らなくなりますが、それだけでなく、創造的な思考は、むしろリラックスしている間に生まれることが多く、普段仕事で使うような思考回路をオフにして、普段の思考パターンからあえて離れることで、良いアイデアが生まれたりします。

４．信念のエネルギー（Spiritual energy）

信念のエネルギーは、他の３つのエネルギーが相互に影響し合うのとは異なり、それぞれのエネルギーを発動させる動機、モチベーション、方向性となる核となるエネルギーです。

これは、自己利益を超えた価値観や個人の目的と結びつくもので、その素になるのは、勇気、情熱、統合性、誠実さなどです。

このエネルギーも他と同様に、定期的に向かい合う必要があります。定期的に向き合って、自己と合致することを確認し、コミットメントを新たに、エネルギーを強めてパフォーマンスを持続できるのです。

私たちは「感情」と「思考」のエネルギーを継続的に酷使している一方、「身体」と「信念」のエネルギーをあまり利用していません。
特に信念のエネルギーは、他の３つのエネルギーの方向を定める極めて重要なエネルギーであるにも関わらず、ほとんどの人や組織が目の前の課題に忙殺され、向き合うことを避けているものでもあります。

信念のエネルギーとは、人の「価値観」であり「目的（パーパス）」です。

人や組織が変わるためには、この４つのエネルギーのうち、まずこの信念のエネルギーに向き合いなおす必要があります。
自らの価値観や目的と向き合うことで、それが他のエネルギーの方向を修正し、結果的に私たちは変化したり成長できるのです。

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最後に

今回、高いパフォーマンスを実現するには、「時間ではなく、エネルギーを管理すること」、そのエネルギーには４つの種類があり、その４つのエネルギーを、一定の振幅をもつサイクルで発揮と回復を繰り返す「ポジティブなエネルギーのルーチン」を築くことが重要だと紹介しました。

ここまでが本書の前半部（パート１）の紹介になります。

実は後半部（パート２）で紹介される「信念のエネルギー」つまり「目的（パーパス）」を、仕事とプライベートの両面で定義すること、自分を欺くことなく現実と向き合うこともとても重要です。それについては改めてまた次回紹介しましょう。

メンタル・タフネス　成功と幸せのための4つのエネルギー管理術

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